Embed Size (px)
Citation preview
nye talenter
førledere
lederaspiranter
eller bobler
førlederudvikling
førlederudvikling
Førlederudvikling
1. udgave, 1. oplag 2003
Pjecen er udarbejdet for KTO og KL af Karen Lund, FTF, Jesper Baltzer Amskov, KL og Astrid Fabricius, KL.
Illustrationer: Maire Gerdsdatter LundGrafisk tilrettelæggelse: TrykBureauet A/STryk: TrykBureauet A/SOplag: 2.000
ISBN 87-7356-083 9
Pjecen kan downloades på www.kl.dk, www.ftf.dk og påwww.personaleweb.dk
indholdsfortegnelse
Kampen om arbejdskraften er for alvor sat ind, og det gælder ikke mindst på ledelsesområdet.Inden vi når 2007, vil mere end hver anden kommunale leder være gået på pension. Skal landets kommuner undgå markant ledermangel, er der allerede nu hårdt brug for både at værne om de, der sidder i chefstolene i dag og samtidig finde den generation af unge ledere, der med tiden skal erstatte dem. Derfor skal der særligt sættes ind på to fronter.
KTO og KL har samarbejdet om dette projekt i etforsøg på at sætte fokus på, hvordan kommuner-ne i dag spotter og udvikler de potentielle leder-kandidater.
Pjecen er en erfaringsopsamling og præsentererforskellige bud på, hvordan der arbejdes medførlederudvikling. Det gælder både, hvis ønsket erat afklare medarbejdere i forhold til lederrolleneller vil kvalificere de, der allerede er afklarede ogparate til at indtage chefstolene.
Den retter sig principielt mod alle, både medar-bejdere og ledere, der interesserer sig for detfremtidige lederskab i landets kommuner. Mensærligt henvender den sig til de kommuner, derkonkret ønsker at gå i gang med arbejdet på atfinde og udklække nye ledere.
Målet er at inspirere og ikke at dirigere. KTO ogKL håber derfor, at de erfaringer, der er samlet ipjecen, kan motivere kommunerne i bestræ-belserne på at udvikle nye ledere og derigennemdanne grundlag for et øget fokus på førlederud-vikling i fremtiden.
God læselyst
KTO og KL, 2003
På den ene side er det vigtigt at skabe noglearbejdsvilkår for de eksisterende ledere, der kortog godt giver dem lyst til at blive. For eksempel iform af fleksible arbejdsvilkår for de ledere, derhar behov for mere lempelige arbejdsforhold iden tredje alder eller udviklende og stimulerendearbejdsopgaver for de, der har behov for udfor-dringer til det sidste.
På den anden side er der et stort behov for atsætte fokus på, hvordan vi spotter og udviklernye ledere blandt de eksisterende medarbejderepå de kommunale arbejdspladser. Det vil sigefinde de lederspirer, der går rundt med en lyst tilat være ledere og få dem til at tage springet ud ilivet som lederf. En måde at gøre det på er gen-nem førlederudvikling.
Denne pjece sætter fokus på førlederforløb i danske kommuner og opsamler nogle af de for-skellige erfaringer, der er gjort med førlederud-vikling frem til i dag.
Førlederudvikling er ikke kun et middel i kampenom lederne, men også i kampen om at fastholdemedarbejderne i kommunerne. Gennem førle-derudvikling får medarbejdere mulighed for atafprøve deres egne grænser, opbygge nye kom-petencer og ikke mindst gøre en aktiv indsat iforhold til fremtidige karriereplaner.
forord
3
4
Forord
Indhold
Indledning
Hvorfor førlederudvikling
Afklaring og udvikling
Er ledelse noget for mig...?
Værktøjskassen skal fyldes
Ledernes rolle og ansvar
Konkrete aspekter i førlederudvikling
Teoretisk input
Fortællinger om ledelse
Praktikant eller føl
Mentor som sparringspartner
Læring i netværk
Mere mod på....
Førlederudvikling på flere niveauer
Førlederforløbet har gjort mig stærkere i lederrollen
Hellere udviklingsproceser end personaleansvar
Jeg er klar til at blive leder
Jeg blev hurtigere afklaret
Leder er det helt rigtige for mig
Det er bare et spørgsmål om tid
Førlederforløb
Boblerne i Viborg Kommune
Liv i ledelse i Vejle Kommune
Førlederudviklingsprojekt i Gentofte Kommune
Ballerup Kommune
Horsens Kommune
Førlederudvikling andre steder
indholdsfortegnelse
5
3
5
6
7
8
8
9
9
10
10
11
11
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
indhold
Der går i dag mange medarbejdere rundt i kom-munerne med en lederspire i maven. Nogle medarbejdere venter bare på en anledning og en konkret mulighed for at få spiren til at vokse.Andre har brug for et venligt skub for at få denfrem i lyset.
Førlederudvikling handler derfor både om at spot-te og motivere de potentielle ledere, der findesover alt. Og samtidig om den egentlige kompe-tenceudvikling, der skal til for at klæde medarbej-derne på til at indtage en lederstilling. Pjecen hersætter mest fokus på det sidste, nemlig kompe-tenceudviklingen, men leverer også bud på, hvor-dan man får øje på talenterne og potentialerne.
Pjecen bygger på en erfaringsindsamling franogle af de kommuner, der allerede arbejderaktivt med førlederudvikling. Vi har med deudvalgte kommuner søgt at skabe et så varieretgrundlag som muligt. Vi har i projektet været ikontakt med flere andre kommuner, der ogsålaver nogle spændende førlederforløb. Konkretbaserer pjecen sig på interview foretaget oversommeren og efteråret 2002 med både tilrette-læggere og deltagere i førlederforløb i de for-skellige udvalgte kommuner.
’Kært barn har mange navne’
Førledere, ledertalenter, lederspirer, lederaspiranter, bobler…Der er forskel på, hvad man kalder de medarbejderedenne pjece handler om. Vi har i denne bog valgt primærtat bruge betegnelsen førleder, men de andre betegnelservil også blive brugt.
Betegnelserne dækker over det samme; ”En medarbejder,der har lederpotentiale, men som endnu ikke er leder”.
Denne pjece handler om, hvordan man kan gøre en aktiv indsat for atmotivere og udvikle medarbejdere, så de får mod på og bliver i stand til at blive ledere.
Indledning
6
indledning
Pjecen indeholder mere konkret en præsentationaf de elementer, der typisk indgår i et førlederfor-løb. Bagest i pjecen findes en mere kronologiskgennemgang af hver af de enkelte førlederforløb.
Førlederudvikling befinder sig endnu i sin vorden iDanmark. Meget af det arbejde, der gøres rundtomkring i dag, er derfor pionerarbejde, og erfa-ringerne er af samme grund tilsvarende mang-foldige. Nogle forløb varer tre dage, andre op tilto år. Nogle er overvejende teoretisk, andre merepraktisk baserede. Endelig foregår nogle påtværs af både forvaltninger og kommuner, mensandre afgrænser sig til et mere snævert område.
Denne pjece sigter ikke på at fortælle, hvad derer rigtigt og forkert, når man ønsker at førudvikleledere. Ambitionen er i stedet at inspirere ved atpræsentere den mangfoldighed af metoder ogværktøjer, som danske kommuner til dato harudviklet i deres forsøg på at spotte og rekruttereledere.
Hvorfor førlederudvikling
Landets kommuner står overfor et regulært ge-nerationsskifte på lederniveau. Indenfor de næste5 år vil hver anden af de kommunale ledere for-lade arbejdsmarkedet for at gå på pension. Det betyder, at vi allerede nu må forberede os,hvis vi skal undgå en massiv ledermangel.
Førlederudvikling er en måde at sikre et meregnidningsfrit generationsskifte på. Nemlig ved atfinde og uddanne de mange ledertalenter, derallerede findes i kommunerne i dag.
”Den overordnede baggrund for at gå i gang med førlederudvikling var,at vi fandt ud af, at tre ud af fire af vores ledere ville gå på pensioninden for de næste ti år. Samtidig kunne vi forudse, at det kunne blivesvært at rekuttere ledere. Og så er der helt sikkert også stor del affastholdelse i det. Nu har vi kørt ét hold, og der er ingen tvivl om, at vier under pres for at afholde et mere, og det har vi også tænkt os”.
Uddannelseschef, Gentofte Kommune
hvorfor førlederudvikling
Et mangfoldigt formål
Førlederudvikling handler om mange forskellige aspekter. Det handler blandtandet om at:
Imødekomme generationsskifteproble-matikkenOpkvalificere interne ansøgereGøre det muligt at springe trin over i karrierestigenUdvikle bedre ledereSikre attraktive arbejdspladserSkabe gode ambassadører i og udenforkommunen
7
Udvikling af potentielle ledere tjener flere formål. Idag florerer en myte blandt mange medarbejderei kommunerne om, at de ikke er lige så kompe-tente som eksterne ansøgere, når lederstillingerskal besættes. Derfor afholder mange sig fra atsøge. Den myte kan førlederudvikling være medtil at aflive ved at kvalificere interne medarbejdereog på den måde give dem selvtillid nok til at søgelederstillingerne.
Karrierestigen kan ofte være lang og trinenemange, hvis man ønsker at være leder. Kravenetil hvilke erfaringer der egentlig kræves kan væreså høje, at nye ledere nærmest når pensionsal-deren, inden de er kvalificerede nok til at sættesig i lederstolen. Førlederudvikling kan sættegang i en tidligere og mere fokuseret kompeten-ceudvikling og på den måde forkorte trinene ikarrierestigen. Dermed kan man skabe yngrekommunale ledere, der kan sidde flere år i leder-stolen.
Førlederudvikling behøver ikke kun være for de,der med sikkerhed ønsker at blive ledere. Nogleførledere vælger at takke nej, men får alligevelstort udbytte af den kompetenceudvikling og per-sonlige karriereudvikling, som førlederforløbeneindeholder. Kommuner, der gennemfører førle-derforløb, sender derfor også et signal om, atkompetenceudvikling og karriereplanlægningprioriteres. Det gør kommunen til en attraktivarbejdsplads. Også for de, der ikke bliver ledere.
Afklaring og udvikling
”Man får sider af sig selv at se, som manmåske godt vidste lå inderst inde, men somman måske ikke brugte så meget”.
Deltager, Viborg kommune
Afklaring i Viborg
I Viborg Kommune sætter man alle kræfter indpå førledernes personlige udvikling.
I Viborg mener man, at det først er som leder, når man har prøvet det på egen krop, atman kan sætte sig rigtigt ind i de forskelligeledelsesaspekter. Derfor er det først, når maner blevet leder, at lederne får en egentliglederuddannelse, hvor fokus er på lederkva-lificering.
Det førlederne har brug for, er at blive afklaretog det handler om personlig afklaring.
”Vi siger til dem “kom og prøv” og hvis I ikke kanlide det og kommer bagefter og siger, det varikke noget for os, så er vi lige gode venner”.
Kommunaldirektør, Viborg kommune
Den afklarende form for førlederudvikling rettersig mod en bred del af medarbejderstaben. Detprimære formål med forløbene er at hjælpe demedarbejdere, der går med tanker om eventueltat søge en lederstilling. Medarbejderne har brugfor at finde ud af, om ledelse er noget for dem.De afklarende forløb indeholder primært en for-ventningsafklaring, personudvikling og en bredindgang til det at være leder.
Særligt personlig udvikling er i fokus. Deltagere ide afklarende forløb gennemgår en lang rækkeøvelser, der har til formål at rykke ved deresgrænser og deres selvopfattelse.
8
Da forløbene netop er afklarende, sker det, atdeltagere efter en førlederuddannelse konklude-rer, at ledelse ikke er noget for dem. Hvilket fak-tisk også er en del af målet. Hellere hjælpe med-arbejdere med en afklaring før end efter de harsat sig i chefstolen.
Det afklarende førlederforløb skal:Afklare medarbejderen til at vælge leder- ellerspecialistvejenStyrke de personlige kompetencerIgangsætte karriereplanlægningen Sætte fokus på stærke og svage sider gennem praktiske øvelser
er ledelse noget for mig
Førlederudviklingen i kommunerne har typisk to formål. Enten har udviklingsforløbet et afklar-ende mål, der skal hjælpe medarbejdere til en afklaring, om ledelse overhovedet er noget fordem. Eller et mere direkte kvalificerende formål, der sigter på at kompetenceudvikle medarbej-dere, der allerede er afklarede, så de bliver i stand til at træde ind i en lederstilling.
Førlederudvikling i Ballerup
I Ballerup kommune handler førlederudviklingom at kvalificere deltagerne, så de bliver rus-tet til at blive ledere.
Medarbejderne skal have en ballast, der giverdem selvtillid nok til at søge en lederstilling, ogsom gør dem i stand til at have et lederjob.
Den kvalificerende form for førlederudvikling er formedarbejdere, der er afklarede og derfor alleredeved, at de ønsker at blive ledere. Disse forløbindfører mere præcist medarbejderne i, hvad detvil sige at være leder. Og indeholder derudoveren kompetenceudvikling i både de personlige ogledelsesmæssige kompetencer, det kræver atvaretage et lederjob.
De kvalificerende forløb lægger oftest stor vægtpå en teoretisk del, og indholdet ligner på mangemåder en almindelig lederuddannelse. Formåleter at fylde deltagernes værktøjskasser op medmetoder, værktøjer, teorier og tanker om ledelse,så de er godt rustet den dag, de sidder i leder-stolen.
Afklaring og udvikling
De eksisterende ledere spiller en meget vigtigrolle i forsøget på at spotte og ikke mindstudklække de kommende kommunale ledere.
Mange medarbejdere har brug for et anerken-dende skub eller et prik på skulderen. De skalmed andre ord opfordres. Det kræver kompeten-te ledere, der kan se lederpotentialerne blandtderes medarbejdere. Hvilket igen kræver en godfornemmelse og tæt dialog med personalet ogmedarbejderstaben.
”Det at være på et internt kursus gør, at manfår sat ansigt på 23 medarbejdere rundt i kom-munen. Det giver et kæmpe fagligt, men ogsåsocialt udbytte. Og det er væsentligt mereudbytterigt end at kende 23 andre pædagogerfra andre kommuner, da vi får drøftet ledelsefremfor faglighed.”
Deltager, Ballerup Kommune
”Grunden til, at vi valgte sådan en skrap ud-vælgelsesprocedure var, at vi ville tiltrække demennesker, der havde mod til at stå ved, hvadde havde lyst til samt at lade sig bedømme ogrisikere et afslag”.
Uddannelseskonsulent, Gentofte Kommune
Det kvalificerende førlederforløb skal:Give medarbejdere indblik i ledelsesteorier Give medarbejdere kendskab til en række værktøjer Via praksiserfaringer lære lederrollen at kende
9
værktøjskassen skal fyldes
lederens rolle og ansvarLederen spiller også en vigtig rolle for medarbej-dernes videre udbytte af førlederforløbet. Det er vigtigt, at både de praktiske og teoretiskeerfaringer, medarbejderen gør sig, bliver disku-teret og sat i perspektiv, når vedkommende igener tilbage på pinden. Her har lederen en vigtigrolle at spille.
Konkrete aspekter i førlederudvikling
I mange forløb får deltagerne lavet en personpro-fil i starten af forløbet, og i visse tilfælde gentagesprofilen, når forløbet afsluttes. Det tvinger delsdeltagerne til at reflektere over deres egen per-son, men giver dem derudover også en teoretiskindføring i forskellige ledertyper.
Den teoretiske del af undervisningen fokusererbåde på de bløde og hårde aspekter ved ledelse.Der sættes derfor både fokus på personale-ledelse gennem oplæg om MUS, coaching eller’den vanskelige samtale’. Der undervises også istrategisk ledelse, kvalitetsstyring, virksomheds-planer eller værdiledelse.
De fleste førlederforløb er opbygget som moduleraf både teori og praksis, men varierer derudover ibåde længde og intensitet fra kommune til kom-mune. Nogle forløb gennemføres på 3 uger,andre varer i op til 2 år. Fælles for de fleste forløber dog, at der hele tiden veksles mellem først etpar dages teoretisk indlæring, hvor deltagernepræsenteres for forskellige ledelsesteorier, sær-ligt indenfor personlig lederskab og personalele-delse. Hvilket efterfølges af et praktisk forløb,hvor deltagerne enten som føl eller i praktik fåren konkret fornemmelse af, hvad det vil sige atvære leder.
”Det der har betydet mest er, at man erblevet udvalgt. At man ved, at de harfokus på dig”.
Deltager, Horsens Kommune ”At gå på en ekstern uddannelse har givet enstor indsigt i forskellige ledelsesteorier, mendet er vigtigt, at der er mulighed for at disku-tere de ting, som man oplever med de andre”.
Deltager, Horsens Kommune
10
Teoretisk ballast i Horsens
I Horsens Kommune har man valgt at sættefokus på decideret lederuddannelse. I stedetfor at lave deres eget forløb med eksternekonsulenter har man i Horsens kommunevalgt at betale for at udvalgte medarbejderekan komme på eksterne kurser. Nogle har taget moduler på Merkonom, andreuddannelser på Forvaltningshøjskolen ogpædagoger har været på BUPL’s ’Ti Trin’.
”Det handler om at introducere dem for nogetteori og nogle måder at tænke på og ikkekonkrete værktøjer. De har været utroligtændte på det teoretiske. Når vi har givet demen artikel, har de spurgt efter en bog. Hver gang vi har tilbudt dem lidt, har de bedtom mere”.
Konsulent, Gentofte Kommune
teoretisk input I de førlederforløb, der sigter på at kvalificere deltagerne direkte til lederstillinger, fylder denteoretiske del oftest mere end i de afklarende forløb.
Førlederforløbene indeholder typisk:Teoretisk undervisningPraktik- eller følordningerMentorordningerFortællinger om ledelseNetværk mellem deltagere
11
Konkrete aspekter i førlederudvikling
fortællinger om ledelse
praktikant eller følDe fleste kommuner tilrettelægger den praktiskedel som enten følordninger eller længere praktik-perioder. I følordningerne følger deltagerne enleder i det daglige arbejde ved at kigge lederenover skulderen. Det giver en oplevelse af lederensarbejdsopgaver og funktioner og er en mulighedfor at få forklaret, hvorfor lederen handler påbestemte måder i forskellige situationer. Som følfår man derfor en praktisk fornemmelse uden selvat stå med lederansvaret.
I de længere praktikforløb, som varer fra 2 til 10uger, fungerer deltagerne selv som ledere ved atovertage konkrete ledelsesopgaver. Det kan væreat stå for personalemøder, MUS-samtaler ellerlave teambuilding-projekter for dele af medarbej-derstaben. Der er dog altid en leder indenfor ræk-kevidde, der fungerer som praktikvejleder ellermentor.
Historiefortælling bliver i stigende grad anerkendt som en måde at formidle og dele viden påarbejdspladser. I flere af førlederforløbene bruger man også fortællinger om ledelse. Det kanvære en kommunaldirektør, der fortæller om at være topleder i en politisk styret organisa-tion. Eller en leder fra en privat arbejdsplads om at være leder i en bank, en større industri-virksomhed eller for eksempel i militæret.
Fælles for fortællingerne er, at de handler om ledelse, om det ansvar og de udfordringer derfølger med lederrollen. På den måde hører førlederne forskellige versioner af, hvordan mangriber lederrollen an. De ser forskellige ledertyper og får indblik i både mulighederne ogudfordringerne.
Konkrete aspekter i førlederudvikling
”Vi skulle lære ikke at snige os langs væggen.Vi skulle med det samme stille os midt i rum-met og fortælle, hvem vi var og hvad vi stodfor. Vi har fået god træning i at være nye,uden at vi taber fodfæstet, og det tror jeg ervigtigt at kunne som leder”.
Deltager, Gentofte Kommune
12
”Mentorerne blev informeret om det, vi havdegennemgået og var interesserede i, om dekunne bruge det til noget. Så på den mådevar der med det samme en respekt, om det vikom med, at vi netop ikke bare var føl”.
Deltager, Gentofte Kommune
”Føldagene var fantastiske, og det er værd atsige højt”.
Deltager, Viborg Kommune
Deltagerne kommer ofte igennem flere føl- ogpraktikperioder på forskellige arbejdspladser iløbet af førlederforløbet. På den måde ser demange forskellige ledelsesopgaver og –kompe-tencer og ikke mindst mange måder at væreleder på. For at sikre et godt udbytte er det vigtigt, at medarbejderen under forløbet er i tætdialog med sin egen leder. Både for at diskutereog reflektere over, hvad ledelse er og hvilkeopgaver og hvilket ansvar, der følger med.
Praktikforløb i Gentofte
I Gentofte Kommune spiller praktik en væsent-lig rolle i førlederudviklingen.
Deltagerne gennemgår tre praktikforløb på treforskellige arbejdspladser for at give et bredterfaringsgrundlag, øge vidensdelingen og gøreuddannelsen så bred som mulig.
De to første praktikforløb er på 4 uger og densidste 2 1/2 måned. Det er særligt personaleledelse, der er i fokusog dermed ikke hele ledelsesfunktionen. I densidste praktik overlader den daglige ledergradvist sine funktioner til praktikanten, såpraktikanten får en så virkelighedsnær ople-velse som mulig.
Deltagerne vælger selv, hvilke lederfunktioner deønsker at få nærmere kendskab til. Det kan værealt lige fra kommunaldirektør, til skoleleder ellervejformand. Erfaringerne viser, at det er en fordel,at deltagerne oplever en arbejdsplads, der ikkeer indenfor deres eget fagområde. Det får følord-ningen og praktikken til at fokusere mere målret-tet på de generelle ledelsesaspekter og mindrepå de faglige aspekter ved jobbet.
Konkrete aspekter i førlederudvikling
I flere kommuner bliver førlederne tilknyttet enmentor i forbindelse med førlederforløbet. Medgode resultater. Mentorerne kan være forskelligeledere i kommunen, der stiller sig til rådighed fordeltagerne. Erfaringerne viser, at særligt de erfar-ne ledere er gode mentorer, da de har en længe-re historie som ledere og derfor mange vinkler påbåde de praktiske og de teoretiske elementer afførlederforløbet.
Mentoren er førlederens samtalepartner og stårtil rådighed for de teoretiske, praktiske og ikkemindst personlige spørgsmål om ledelse, dermelder sig undervejs i forløbet. Nogle deltagerehar primært behov for at diskutere generelleledelsesforhold. For andre er det mere de per-sonlige aspekter som for eksempel, hvordan mankobler arbejde og familieliv.
”Da jeg startede, var det med forventningenom, at jeg skulle have nogle værktøjer, før jegturde springe ud som leder, hvis det var det,jeg ville. Det jeg fandt ud af ved at tale med minmentor var, at du ikke behøver have hele værk-tøjskassen med på ryggen, når du starter.Meget lærer du, når du sidder i situationen”.
Deltager, Vejle Kommune
13
Mentorordning i Vejle
I Vejle Kommune er mentorordninger en fastdel af førlederforløbet.
Deltagerne vælger selv deres mentor, dog mådet ikke være den nærmeste chef.
Mentor og deltager mødes 3-5 gange i løbetaf den tid førlederforløbet varer. Her diskutererde spørgsmål om ledelse og forventninger tillederjobbet.
Størstedelen af deltagere og mentorer i VejleKommune er enige om, at mentorordninger erutrolig givende for begge parter.
Det er utrolig spændende at være mentor.Man får meget ud af det, fordi man skal til attænke over sin egen lederrolle.
Mentor, Vejle Kommune
Mentorordningen er et vigtigt element i førleder-forløbet. Det er mentorsamtalerne, der er med tilat forankre den viden, deltagerne får undervejs,og hjælpe dem med at reflektere over deresoplevelser. Mentorordningen viser sig ofte ogsåat have en kompetenceudviklende effekt for deledere, der fungerer som mentorer. Førledernesspørgsmål og kommentarer igangsætter ofte dis-kussioner om ledelse, konflikthåndtering og rolle-fordeling. Og det tvinger lederne til selv at sætteord på deres ledelsesform og dermed reflektereover, hvorfor de handler som de gør. Udbyttetgår derfor begge veje.
mentor som sparringspartner
Konkrete aspekter i førlederudvikling
Erfaringerne viser, at deltagerne ofte gennemlø-ber mange forskellige faser under forløbet ogderfor hele tiden bombarderes med indtryk.Nogle har svært ved at diskutere de mange ind-tryk med deres kolleger tilbage på arbejdsplad-sen, da hverdagen ofte føles milevidt fra den ver-den, de oplever i førlederforløbet. Derfor etable-res der ofte et netværk mellem førlederne, når destarter forløbene.
Netværk giver deltagerne mulighed for i mindregrupper at diskutere de teoretiske og praktiskeaspekter af førlederforløbene. Ofte viser det sigat være en fordel, hvis netværkene er sammen-sat tværfagligt med deltagere fra forskellige typeraf kommunale arbejdspladser
Puha det var ikke sjovt at skulle sige ’jegsynes, du er rapkæftet’ eller ’jeg kan ikke lide,når du er sådan’, men det var super godt, fordet endte jo med, at vi var sådan resten afåret, man kunne ikke gemme noget.
Deltager, Viborg Kommune
Netværk i Viborg
I Viborg Kommune er netværksgrupper en meget central del af førlederforløbet.
I starten af forløbet bliver deltagerne inddelt i grupper på 6-8 deltagere. De enkelte grupper gennemgår iforløbet en række øvelser, netværksmøder og opgaver samt et større samarbejdsprojekt.
Der etableres også triogrupper, hvor førlederen sammen med nærmeste leder og en kollega drøfter processer og indhold fra de enkelte moduler.
Grupperne starter med et tre-dages ophold, hvor de skal lære at arbejde sammen. Her spiller kommuni-kation en væsentlig rolle. Gennem konkrete øvelser i gruppen lærer deltagerne, hvor let det er at misfor-stå hinanden, fordi man ser forskelligt på tingene.
Gruppen giver en tryghed til at afprøve nogletanker, ideer og grænser af, som man måskeikke ville have afprøvet. Det gør, at man tørsætte sig selv på spil.
Deltager, Viborg Kommune
Først tænkte jeg ”hvad kan jeg bruge demtil?”. Men jeg har måtte pakke alle mine for-domme væk for jeg har virkelig kunne brugenetværket. De har givet mig konkret feedback,som har hjulpet med til at blive afklaret.
Deltager, Gentofte Kommune
Netværksgrupperne har vist sig også at være etgodt forum at diskutere den personlige udvikling,som førlederne gennemløber. Det er her, de dis-kuterer deres egne overvejelser om ledelse ogikke mindst, hvilken ledertype de ser sig selv som.
14
læring i netværk
Mere mod på...
Førlederudvikling handler i høj grad om personligudvikling. Gennem førlederforløbene får deltager-ne indsigt i forskellige former for ledelse og ledel-sestyper. En indsigt, der både hjælper dem til atse sig i rollen som leder, men som samtidig gør,at deltagerne lærer sig selv bedre at kende. Delærer, hvor langt deres egne grænser går og fårindblik i deres styrker og svagheder. Derfor gørførlederforløbet deltagerne stærkere og giverdem mod på at søge nye udfordringer. Også de,der ikke vælger at gøre lederkarriere.
15
Der er ingen tvivl om, at førlederudvikling gør en forskel og kan betale sig. Erfaringerneviser, at cirka halvdelen af de medarbejdere, der gennemfører førlederforløbene alleredesidder i lederstillinger efter et par år. Eksempelvis svarer gennemsnitlig 72% af deltagerne iVejle Kommunes førlederforløb ja til, at de gerne vil være leder, og én ud af fire har allere-de søgt lederstillinger. I Ballerup Kommune har man erfaret, at mere end hver tredje delta-ger i førlederuddannelsen efterfølgende er blevet ledere. Derudover lyder meldingen også,at fordelene ved førlederforløbene ikke kun gælder de medarbejdere, der rent faktiskender i lederstillinger, men også kommer de øvrige deltagere til gode.
mere mod på...
Førlederudvikling giver motivation. Alle deltageregiver udtryk for, at den afklaring de har gennem-gået har rykket ved deres planer og forestillingerom deres fremtidige arbejdsliv. De deltagere, dervælger ikke at blive ledere, ønsker i stedet attræde nye og anderledes græsgange. Nogleindenfor eget fag og andre tager erfaringernemed tværfagligheden til sig og springer til stilling-er i et andet fag. Også de, der vælger at bliveledere, springer ud som ledere i nye fag.Vægtningen af tværfagligheden i førlederforløbe-ne rykker ved faggrænseopfattelsen og åbner opfor at blive leder uden for eget fag. Det er en vig-tig sideeffekt, da der i de kommende år kommertil at mangle flere ledere i nogle sektorer frem forandre.
Mere mod på...
Blandt andet ved i den daglige ledelse at støttede medarbejdere, der går med en lederspire imaven. For eksempel er uddelegering af ansvarog arbejdsopgaver en oplagt måde at styrkemedarbejdernes kompetencer på, så de bliver istand til og får mod på at søge en lederstilling.
16
Skal kommunerne undgå en markant mangel på ledere, vil det de fleste steder ikkevære nok at gennemføre formelle førlederforløb. Der skal tænkes i lederrekrutteringog talentpleje på alle niveauer og måder. En opgave, som de eksisterende ledereskal være med til at løse.
førlederudvikling på flere niveauer
En måde er at fremme projektarbejdsformen oggive medarbejderne erfaring med projektledelse.Ansvaret for for eksempel projektøkonomi, pro-jektmedarbejdere, opfølgning af mål, kvaliteten iprojektet og ikke mindst projektets resultater erklare ledelsesfunktioner, der kan motivere tilmere.
At man som kommune beslutter at igangsætteformelle førlederforløb må derfor ikke blive ensovepude, der betyder, at man glemmer at frem-me medarbejdernes ledelseskompetencer i detdaglige. Rekruttering og udvikling af de kommen-de kommunale ledere bør foregå på alle niveauerog på flere fronter hver dag. Førlederudvikling erbare én måde.
Mere mod på...
Birgitte Bang Madsen,fra Viborg er tidligere pædagog og i dag leder af en vuggestue.
»Faktisk var det min leder, der opfordrede mig tilat deltage i kurset. Hun var god til at opfangesignaler og kunne godt fornemme, at jeg gerneville tage têten i forskellige sammenhænge. Oghun ramte helt sikkert rigtigt. For jeg havdemeget lyst til at være leder. Blandt andet for athave større indflydelse på den daglige ledelse ogselv få lov til at føre nogle pædagogiske visionerud i livet. Men alligevel havde jeg også behov forat få det afklaret lidt nærmere.
Til gengæld blev jeg meget hurtigt klar over, atdet virkelig var noget, jeg ville. Derfor søgte jegallerede under forløbet den første lederstillingsom souschef og er altså i dag blevet leder i envuggestue.
17
førlederforløbet har gjortmig stærkere i lederrollen
Det, der hjalp mig frem til en hurtig afklaring, varblandt andet, at jeg personligt fik prøvet mig selvaf. På de forskellige kursusdage fik vi nogle kon-krete ledelsesopgaver og nogle cases, vi skulleløse i grupper. Det var utrolig lærerigt, da man titvar tvunget ud i situationer, hvor man skulle læreat lytte og selv forklare og begrunde sine valg.Og samtidig fik jeg nogle tilbagemeldinger på minegen person, der gør, at jeg i dag er blevetmeget mere bevidst om både mine stærke ogsvage sider.
De teoretiske input hjalp også til en fornemmelseaf, hvad det var for nogle ledelsesideer, jeg selvkunne tænke mig at føre ud i livet og arbejdemed som leder. Der er nok ingen tvivl om, at jegvar blevet leder lige meget hvad. Men det herforløb har givet mig langt mere sikkerhed i ryg-gen. I dag tør jeg stå ved det, jeg vil, den jeg erog de ideer, jeg vil føre ud i livet. Og den sikker-hed er helt sikkert kommet med førlederkurset.«
Mere mod på...
»Jeg har længe vidst, at jeg gerne ville have ind-flydelse og være med til at sætte projekter i gang,men har ikke rigtigt haft en ambition om at væreleder. Alligevel tog jeg imod opfordringen fra minleder om at tage på førlederkursus, fordi jegtænkte, at det jo kunne være sjovt at prøve af.
Faktisk fandt jeg ret hurtigt ud af, jeg ikke havdelyst til at få personaleansvar. Jeg tror, at det kræver virkelig mange ressourcer og megetbesvær. Samtidig fornemmer jeg også, at mansom mellemleder tit kan blive klemt, og det harjeg ikke lyst til.
Birte Bachmann, Ballerup Kommune, er tidligere overassistent, og i dag ansat som personalekonsulent.
18
hellere udviklingsprocesser end personaleansvar
Til gengæld fandt jeg samtidigt ud af på førleder-kurset, at jeg gerne vil være med i udviklingspro-jekter. Og at jeg faktisk har meget lyst til at styreprocesser, have en vis indflydelse og være medtil at bestemme. Derfor har forløbet alligevel førttil en afklaring for mig, og det har været positivt.
Desuden mødes vi stadig i den netværksgruppe,der blev dannet under førlederforløbet, og denhar jeg stor glæde af. Vi bruger hinanden somfaglige sparringspartnere og diskuterer de pro-blemstillinger og vanskeligheder, vi hver isæroplever i vores arbejde. På den måde hjælper vihinanden med at komme videre, og det er rart.
Måske får jeg engang lyst til at søge et lederjob.Men ikke lige nu. I dag har jeg så meget indfly-delse på mit arbejde, at der virkelig skal meget til,før et andet job kan virke rigtig tillokkende«.
Mere mod på...
Brian Roed,er lærer i Viborg Kommune, har lige afsluttet et førlederkursus og netop søgt sin første lederstilling som skoleleder.
»Jeg har tidligere været leder i forsvaret, blevderefter lærer, men har længe kunnet fornemme,at jeg gerne ville gå videre inden for skoleverde-nen. Derfor sprang jeg på det her forløb med detsamme, jeg fik muligheden. Og faktisk vil jeg sige,at førlederforløbet for mig mere har handlet ompersonlig udvikling end om ledelse, hvilket harværet rigtig godt. For man lærer at sætte mål ogrammer for sig selv, arbejde tværfagligt og kom-munikere klart og præcist. Det er jo alle sammenting, man skal bruge som leder, men også tingder rører meget ved ens personlighed.
19
jeg er klar til at blive leder
Jeg har været nødt til også at lære at modtagekritik og forholde mig til både mine svage ogstærke sider. Og det har gjort mig meget mereklar over den person, jeg er, den måde jeg kom-munikerer på, og hvor vigtigt det er at være åbenog erkende alle de facetter, man har.
Derfor føler jeg virkelig, at forløbet både har givetmig en personlig og en faglig afklaring. Det hargivet mig en ret præcis fornemmelse af, hvad deter, jeg selv vil som leder. Forløbet har derfor vistmig, at det er den her vej, jeg vil gå, og at jeg erklar til at blive leder. Jeg vil gerne have mereansvar og brænder virkelig for at arbejde udvik-lingsorienteret med mennesker og med en organisation.
I dag glæder jeg mig virkelig til at sætte udvik-lingsprojekter og forskellige ledelsestiltag i søen,og se mennesker udfolde sig. Det var jeg ikkeblevet klar på lige så hurtigt, hvis ikke jeg havdetaget førlederkurset«.
Mere mod på...
»Kommunen lagde fra starten op til, at det herkursus alene var afklarende. Derfor var der intetkrav om, at man absolut skulle vælge ledelsesvej-en bagefter. Men alene at det skulle hjælpe til enafklaring, og det var virkelig rart. Jeg sad den-gang i en mellemelederposition som lærer ogovervejede, hvilke ledermuligheder der fandtesvidere i systemet for mig. Og her var det jooplagt at blive enten viceinspektør eller skolele-der. Derfor var mit mål helt klart at finde ud af,om det var noget, jeg havde lyst til.
Hanne Melchiorsen, er lærer i Vejle og har valgt ikke at blive leder.
20
Det, der motiverede mig, var lysten til at beskæf-tige mig med mennesker. Men faktisk fandt jegret hurtigt ud af, at det ikke ville være optimalt formig som skoleleder eller som viceinspektør. Forden position tror jeg kan være ret klemt. Jeg varallerede dengang i gang med at læse psykologipå DPU og fandt i løbet af førlederkurset ud af, atden måde at beskæftige sig med mennesker påville være langt bedre for mig.
Og der er ingen tvivl om, at førlederforløbet gaven meget hurtigere afklaring, end jeg ellers villehave oplevet. Jeg fik ligesom sat de ledelsesmu-ligheder, jeg havde på spidsen og fik derfor ogsåmærket ordentligt efter, om de forskellige mulig-heder var noget, jeg havde lyst til det. Det positi-ve var desuden, at jeg under forløbet blev klarover, at det ikke handler om mangel på kompe-tencer, hvis jeg vælger ikke at blive leder. Kort oggodt ønsker jeg at arbejde med mennesker påen anden måde, end jeg tror, at jeg kommer tilsom leder.«
jeg blev hurtigere afklaret
Mere mod på...
Peter Borup Sørensen, tidligere planlægningskonsulent i økonomisk afdeling i Vejle Kommune, i dag kontorchef for Senior Service i kommunens socialforvaltning.
»Jeg havde efterhånden gået og grublet over iflere år, om jeg skulle være leder. På den eneside kunne jeg godt fornemme, at jeg savnedeudfordringer, men var alligevel ikke helt klar over,om det var ledelse jeg ville. På den anden sidehavde jeg set flere eksempler på, hvordan jegikke mener ledelse skal udøves, og havde derforefterhånden en ret præcis ide om, hvad jeg villegøre, hvis jeg selv var leder. Nemlig udvikle men-nesker. Gå i dialog med medarbejdere og moti-vere dem til at flytte sig. Derfor sprang jeg til kur-set, så snart jeg fik mulighed for det. Og det harværet det helt rigtige for mig.
Førlederkurset startede med et tre dages inter-nat, hvor vi fik både teoretiske værktøjer og hørteforskellige kommunale ledere fortælle om derespersonlige oplevelser som ledere. Og de tre dagevar lige netop det, jeg havde brug for. Det varsom at være i en osteklokke, hvor jeg havdemulighed for og ro til at koncentrere energien omet eneste spørgsmål. Nemlig om jeg havde lyst tilat være leder.
21
Jeg var blandt andet i tvivl om, hvorvidt jeg havdekompetence til at være leder. Desuden var jegheller ikke sikker på, om jeg havde de nødvendi-ge personlige egenskaber, der skulle til for atvære personaleleder. Noget jeg både fik afklaretunder internatet og gennem samtaler med minmentor og min netværksgruppe i de ni måneder,som forløbet alt i alt strakte sig over.
I dag er jeg slet ikke i tvivl om, at det kursus harværet afgørende for, at jeg i dag er leder. Og ikkemindst, at jeg tog springet og søgte en lederstil-ling allerede inden kurset var afsluttet.«
leder er det helt rigtige for mig
Mere mod på...
Steen V. Jensen, er pantefoged i Gentofte Kommune og vil gerne være leder i fremtiden.
»Jeg har tidligere været elitetræner i volleyball ogi mange år haft lyst til at prøve mine ledelsesev-ner mere af uden helt af vide, om jeg egnede migtil det. Derfor havde jeg med det samme lyst til atdeltage i førlederforløbet. Og det har helt afgjortkun givet mig endnu mere lyst til at søge enlederstilling i fremtiden. Det er bare et spørgsmålom tid, inden den rigtige stilling viser sig.
Fordelen er blandt andet, at man i løbet af denflere måneder lange praktikperiode får en konkretmulighed for at udøve ledelse overfor en perso-nalegruppe, men altid har et sikkerhedsnet undersig. I praktikken står man aldrig alene med leder-ansvaret, men har hele tiden en leder eller enmentor ved sin side, når man har brug for hjælp.På den måde får man mulighed for at snuse tilledelse uden at bordet fanger. Og det er ubeting-et en af de største fordele ved sådan et kursus,for den mulighed får man jo ikke på nogen andretidspunkter i løbet af sin karriere. I dag giver deten stor sikkerhed at have oplevet sig selv i desituationer.
22
Desuden har én af de største gevinster for migværet samværet med min netværksgruppe. Til atstarte med kom jeg i en gruppe med dem fraholdet, jeg mindst ønskede at være sammenmed. Blandt andet fordi vi rent fagligt kom frameget forskellige jobs. Men lige netop den for-skellighed viste sig at være en stor fordel. I løbetaf praktikperioden mødtes vi hver torsdag til fro-kost for at diskutere og give hinanden feedback.Og her kom der mange forskellige og givtigevinkler på de problemstillinger, vi hver især stod i.Havde jeg siddet i en gruppe, der udelukkendebestod af pantefogeder som jeg selv, var jegbare blevet bekræftet i mine forestillinger om,hvordan tingene hang sammen. Her fik jeg nyevinkler på tingene. Og det har lært mig virkeligmeget.
Hvis man går rundt med en lederspire i maven,skal man derfor springe til sådan et kursus. For det giver virkelig en god forsmag på, hvadledelse konkret er og kan derfor kun give et skubi den rigtige retning.«
det er bare et spørgsmål om tid
Førlederforløb
23
Førlederudviklingsforløb har typisk en lang række fællestræk, som vi har behandlet på deomstående sider. I dette afsnit ses de samlede præsentationer af de udvalgte førlederforløb,som denne pjece baserer sig på.
førlederforløb
Der er uendelig mange forskellige måder at kom-binere førlederforløb på. Hvordan den enkeltekommune vælger at sammensætte netop deresførlederforløb må afhænge af netop denne kom-munes kultur, størrelse og traditioner.
Særligt små kommuner kan måske finde de førle-derforløb, denne pjece omhandler som store oguoverkommelige, hvis man ikke har ressourcernetil at udvikle og køre forløbet. Her er det vigtigt athuske på, at denne pjeces væsentligste pointe er at sætte fokus på førlederne og lade dem vide, atman tror og satser på dem.
Det kræver ikke et stort forkromet forløb at sikredet fokus og den opbakning. Der er dog ingentvivl om, at de førledere, der har gennemgået enmangfoldig og solid førlederuddannelse, står godtrustet til at træde ind i lederrollen. De har alleredenogle erfaringer og en selvindsigt med sig, derkan hjælpe dem som nye ledere. Som kommunemå man gøre op med sig selv, hvor man ønskerat lægge fokus.
I de næste præsentationer fremstår førlederforlø-bene i deres helhed, så det er muligt at sesammenhængen mellem de enkelte delaspekter.Samtidig er der ved hvert forløb anført en kon-taktperson, så det er muligt at indhente yderlige-re oplysninger om forløbene.
24
Førlederudvikling i Viborg
Modul 13 dages Personlig udvikling 1internat Tredages internat, egen
udviklingsplan og samarbejde i netværksgrupper.
Modul 23 dage Lederens værktøj
Undervisning i forskellige ledelsesteorier og –værktøjer.
Modul 31 dag Hvad er ledelse?
Fortællinger af 3 forskellige ledere.
Modul 44 dage Ledelse i praksis
Praktisk opgave
Modul 56 dage Lederens rolle i kommunen
’Politikerne’ i egen kommune og tre føldage
Modul 63 dages Personlig udvikling 2internat Tre dages internat med fokus på
kommunikation
Modul 74 dage Lederen som formidler
Udarbejdelse af maleri af ’mig selv som leder’ og præsentation på Viborg Teater.
Modul 81 dag Lederen, er det nu mig?
Status på udviklingsplan og afklaring af egne ønsker
Lederaspirantkurset har nu været gennemført 4gange. De to sidste forløb er blevet kørt i samar-bejde med Skive kommune, en ændring som harmedført en lang række fordele, fordi deltagerneblandt andet får indsigt i to forskellige kulturer.Kurset er frit for alle medarbejdere i de to kom-muner. Der bliver lagt vægt på, at deltagernerepræsenterer forskellige faggrupper, da tværfag-ligheden i sig selv giver forskellige vinkler på deproblemstillinger, deltagerne præsenteres for.
Målet med forløbet har fra starten været at væreen appetitvækker, hvor deltagerne kan få afklaret,om de har lyst til at blive leder. Forløbet læggerderfor meget vægt på personlig udvikling i sam-spil med en overordnet indsigt i ledelse.
Deltagerne deles op i grupper, som løbendemødes i det år, forløbet varer. Hver deltagerudarbejder i starten en personlig udviklingsplanfor forløbet. Og grupperne bruger blandt andethinanden til løbende at drøfte, hvordan de hverisær lever op til de mål, som de har sat sig. Manhar med tiden lagt et større fokus på den tættesparring i grupperne, fordi erfaringerne viser, atdeltagerne rykker sig betydeligt, når de får kon-kret feedback på deres egen udvikling.
Vil du vide mere kontakt: Lillian Kirkegaard, tlf. 87253252 Email: [email protected]
Førlederforløb
boblerne i ViborgKommune
Siden 1989 har målet med førlederforløbet iViborg Kommune været at motivere ungemennesker i organisationen til at blive lede-re. Ideologien bag kurset er, at deltagerneskal lære, at ting kan ændres, at man somleder skal kunne omstille sig og leve i kaos.
25
Førlederudvikling i Vejle
Introduktionsdag - 1/2 dag
Internatdel – 3 dageUndervisning i forskellige ledelsesteorier og ledel-sesformer, Værdier og normer, Kommunikations-og samarbejdstræning, samt konfliktløsning.
Mentorordning – 3-5 møderDen enkelte deltager mødes med sin mentor ogdiskuterer ledelse samt deltagerens personligehandlingsplan.
Netværksgrupper Deltagerne mødes i netværksgrupper og diskutererledelse samt deres personlige handlingsplan.
Opfølgningsdag - 1 dagTre dages seminar med fokus på kommunikation.
Evalueringsdag - 1 dag
Målet med ’Liv i Ledelse’ er at give deltagernemulighed for at afklare, hvilken karrierevej deønsker. Om de ønsker at gå specialist- ellerledervejen. Forløbet består af teoretisk undervis-ning, der foregår på et tredages internat ogderudover af en mentorordning og af netværks-dannelse mellem deltagerne.
Kurset er frit for alle medarbejdere i VejleKommune. Nogle deltagere tager selv initiativ,andre deltagere bliver opfordret af deres egenleder. Holdene sammensættes med stor succes,på tværs af forskellige faggrupper. Det giver enstyrke og nye vinkler på de problemstillinger, dertages op under kurset.
Kurset bliver annonceret via Vejle Kommunesuddannelseskatalog og på kommunens hjemmeside.
Vil du vide mere kontakt: Personalechef Kirsten Buch PoulsenTlf. 76444001 Email. [email protected] Kiehl, tlf. 76444541
Førlederforløb
Førlederforløbet i Vejle Kommune hedder ’Liv i ledelse’. Det blev gennemført første gang i 1999,oprindeligt med det formål at finde flere kvindelige ledere. Men da der var et udbredt ønske omkursus for både mandlige og kvindelige potentielle ledere med tiden voksede, udvidede manforløbet til at omfatte begge køn. I dag gennemføres forløbet som et fælles kursus for bådemænd og kvinder.”
liv i ledelse iVejle Kommune
26
Gentofte Kommune påbegyndte en uddannelsefor potentielle kommunale ledere i april 2001.Baggrunden var, at man i kommunen havde ind-set, at mange ledere ville gå på pension indenforde kommende år, og at der derfor var brug fornye lederkræfter.
Uddannelsen strækker sig over 17 måneder ogsigter på at udvikle deltagernes ledelseskompe-tencer gennem teoretisk og praktisk indsigt i per-sonaleledelse.
For at informere så mange medarbejdere sommuligt om førlederuddannelsen afholdt kommu-nen forud for første forløb en række informations-møder, hvor uddannelsen blev præsenteret.Interesserede medarbejdere skulle herefter ind-sende en skriftlig ansøgning og bagefter igennemen række ansøgnings- og introduktionsforløb.Efter en grovsortering gennemgik de resterendeansøgere herefter en profilanalyse (Geroda) samtet 2 dages introduktionsseminar. Formålet varallerede inden den endelige udvælgelse at giveansøgerne en introducerende forståelse for, hvil-ke krav og forventninger der er til ledere. Påseminaret udarbejdes der med udgangspunkt iprofilanalysen personlige udviklingsmål.
Selve uddannelsen består af en blanding afundervisning, praktikforløb og netværksmøder. I praktikken fungerer lederen på stedet sommentor.
I de tre praktikforløb bliver der lagt vægt på, atdeltagerne kommer ud i andre fagområder endderes eget. Det har vist sig at være en fordel fordeltagerne at samarbejde på tværs af fag oginstitutioner, da det bløder faggrænserne op.
Vil du vide mere kontakt: Ragnhild Christensen tlf. 39980092 Email: [email protected] Christiansen tlf. 39980097 Email :[email protected]
Førlederforløb
førlederudviklingsprojekti Gentofte Kommune
Førlederudvikling i Gentofte
1. dag Introduktion
2 dage 1. Strategisk udvikingIndsigt i den mål- og ramme-sættende del af lederrollen.
2 dage 2. Kreativ kompetenceIndsigt i kreativ problemløsning
1 dag Praktik forberedelse 1Rollen som praktikant, samt krav og forventninger
4 uger Praktik 1
1 dag Evaluering 1Erfaringsudveksling
3 dage 3. Følelsesmæssig kompetenceLederrollens etiske præmisser og psykologiske kompetencer
2 dage 4. Personlig gennemslagskraftPræsentationsteknik, forhandlings-kompetence, retorik og metaforer samt feedback
1 dag Praktik forberedelse 2
4 uger Praktik 2
1 dag Evaluering
2 dage Praktik forberedelse 3
2 1/2 måned MultipraktikPraktikanten overtager den daglige leders funktioner
3 dage Evaluering, afslutning og psykologisk test
Ideen til førlederuddannelsen i BallerupKommune opstod, da det viste sig, at internemedarbejdere altid tabte til eksterne, når leder-stillinger skulle besættes. Og at det efterhån-den var begyndt at afholde interne medarbej-dere fra at søge. Der var derfor brug for bådeat kvalificere de interne medarbejdere til leder-stillinger, og ikke mindst give dem selvtillid noktil at søge lederstillingerne.
27
Førlederuddannelsen i Ballerup udbydes til kvali-ficerede medarbejdere (potientielle lederemner),der har lyst til at afprøve, om ledelse er noget for dem. Selve uddannelsen strækker sig over 1 1/2 år og består af i alt 26 kursusdage fordeltsom dagskurser og internatkurser. Uddannelsenhar været udbudt i flere år og programmet bliverløbende justeret i forhold til evalueringerne afuddannelsen.
Uddannelsen afsluttes med 2-4 ugers praktik påen anden arbejdsplads – gerne i en anden kom-mune eller i en privat virksomhed. Indholdet iuddannelsen består af en bred indføring i ledel-sesteori, personalepolitik og personlig udvikling.
Holdene sammensættes tværfagligt, da netoptværfagligheden i uddannelsen bliver fremhævet,som en stor fordel for deltagerne.
Man har med tiden erfaret, at det er vigtigt, atder bliver stillet krav til deltagerne. Derfor skal desom noget nyt deltage i et projektarbejde, dergennemføres som hjemmearbejde. Når forvent-ninger og udbytte følges ad, arbejder deltagerneengageret gennem hele uddannelsen.
Vil du vide mere kontakt:Birte Bachmann Tlf. 44772431 Email: [email protected]
Førlederforløb
Førlederudvikling i Ballerup
1/2 dag Optakt til kursusstart
3 dage Internat om lederollenKommunens ledelsesværdier og udvikling af sig selv som leder
3 dage KommunikationUndervisning i kommunikations-værktøjer.
2 dage Mødet med borgerenGiver forståelse for at borgerne reagerer forskelligt.
2 dage Møde og forhandlingsteknik
2 dage + Udstationeringsplan2-4 uger Deltager udstationeres
2 dage SpørgeteknikErfaringsudveksling
3 dage Projektledelse + projektopgaveUndervisning i projektarbejde og projektledelse.
3 dage Personale administrationUndervisning i personale- administrative love og regler
1 dag + Oplæg til projektprojektarbejde Deltagerne udarbejder i grupper
et projekt
1 dag Ballerup Kommunes udviklingDen fremtidige udvikling
2 dage ØkonomiBudget, regnskab etc.
1 dag Tilbud om projektsparring
1 1/2 dag Afslutning og projekt-fremlæggelseFremlæggelse af projekt for direktionen. Evaluering og personlige udviklingsplaner
Ballerup Kommune
Førlederforløb
28
Kandidaterne har først gennemgået en person-profilanalys, og på den baggrund hver især isamspil med uddannelseschefen aftalt, hvilkenekstern uddannelse de ønsker at tage.Førlederforløbet i Horsens kommune består der-for af forskellige efteruddannelsestilbud. Det kanvære hele forløb eller separate moduler fraeksempelvis: Diplomuddannelse i ’Skoleledelse’,BUPL’s ’TI TRIN’, Diplomuddannelse vedDanmarks Forvaltningshøjskole, HD specialefageller Merkonom-uddannelsen.
Lederkandidatuddannelsen strækker sig over 1 år, hvor kandidaterne mødes 3 til 4 gangeunder forløbet med kommunaldirektøren, der fungerer som mentor for hele holdet. Det er erfa-ringen, at netop disse møder har stor effekt og eryderst givtige for den afklaring og udvikling, deenkelte kandidater gennemløber under uddan-nelsen. Blandt andet er det en stor fordel med etfora, hvor deltagerne kan diskutere erfaringer fraforskellige uddannelser.
Vil du vide mere kontakt:Udviklingschef Mona Bo FransenPersonaleforvaltningen Tlf. 76292212 Email: [email protected]
I Horsens Kommune har man gennemført en førlederuddannelse for 11 kandidater, som erudvalgt af forvaltningernes ledergruppe. Det såkaldte ’Lederkandidathold’ er sammensat påtværs af faggrupper og består af lærere, pædagoger, administrative medarbejdere og medar-bejdere fra ældreområdet.
Horsens Kommune
Førlederforløb
29
At rekruttere ledere er også et velkendt problem isports- og fritidsklubberne, hvordan finder manen ny træner til ynglinge holdet eller en ny tropfø-rer i spejderklubben?
Det er ikke kun i kommunerne, man i de senesteår er begyndt at sætte fokus på førlederudvikling.Også i staten, amterne, fagforeningerne, på detprivate område og i sports- og fritidsorganisatio-ner er man begyndt at gøre en indsats i forhold tilførledere.
Førlederudvikling i amterneI Fyns Amt hedder førlederuddannelsen ”I lære som leder”.Kurset bygger på mesterlærerprincippet og inde-holder blandt andet en praktikperiode, hvor med-arbejderen er i praktik hos sin nærmeste leder.
Vil du vide mere kontakt: Annette Fanø tlf. 65561721
førlederudvikling andre steder
Flere og flere virksomheder er ved at få øjnene op for fordelene ved at rekruttere lederefra egen organisation. De nye ledere kender allerede kulturen, dagligdagen og procedu-rerne i organisationen. Men hvordan sikrer man et fortsat lederrekrutteringsgrundlag iorganisationen?
I Vestsjællands Amt kører man et førlederkursus,hvor medarbejdere uden ledelseserfaring kanafprøve om ledelse er noget for dem. Kurset varerfem dage og giver en bred indføring i ledelse.
Vil du vide mere kontakt:Udviklingskonsulent Kirsten Møller Møldrup,Personaleafdelingen tlf. 57872171
Medarbejdere i Århus Amt kan komme på afkla-rings-forløbet ’Kommende leder? – et personligtafklaringsforløb’. Forløbet består af 1 ekstern dag,en tænkepause på 6 uger, 4 internat dage medefterfølgende tænkepause på 8 uger, hvoreftermedarbejderen får en personlig samtale på 1 time.Formålet er at gøre den enkelte deltager i stand til at beslutte sig for, om hun/han (på et tidspunkt)vil være leder i Århus Amt. Og det lykkedes:Afklaringsprocenten er over 90.
Vil du vide mere kontakt:Organisationskonsulent Tom Zacho Mårup, Tlf. 87349923 Email: [email protected]
30
KFUM og KFUK – Ten SingKFUM og KFUKs teater og musicalafdeling TenSing har i nogle år kørt en ’skubberuddannelse’.Lederne i de enkelte Ten Sing klubber kaldes for’skubbere’, og kurset henvender sig til ungemedlemmer, der overvejer at blive skubbere.
Kurset strækker sig over 6 måneder og består af2 weekendkurser samt 6 dage i påsken. Formåletmed kurset er både at fungere som afklarendeog kvalificerende for deltagerne. Det er langt fraalle deltagere, der ender med at blive skubbere.Tanken er derfor at give en bred indføring i, hvadder skal til for at køre en Ten Sing klub, så de del-tagere, der vælger ikke at blive skubbere, kanfungere som mere uforpligtede medhjælperehjemme i klubben.
Vil du vide mere kontakt: Camilla Fabricius tlf 86198201 Email: [email protected] og Irene Bak tlf. 86190156
Danmarks Idræts-Forbund Idrætsklubberne har også brug for nye og megetgerne unge ledere, og ifølge DIF er der i idræt-tens verden mange metoder til at finde ledere.DIF udbyder derfor mangeartede kurser og pro-jekter om førlederudvikling (unglederuddannelse).
Et af disse produkter er "Lederrekruttering - fleregør mindre", der er titlen på en publikation og etkursus, DIF tilbyder klubberne. Begge omhandlerkonkrete metoder til, hvorledes man rekrutterernye ledere og fastholder de "gamle".
"Basket-boblerne" er et andet projekt DIF kørersammen med Danmarks Basketball-Forbund forunge mellem 16 og 19 år. De unge følger en formfor lederkursus, som gør dem i stand til bl.a. attage mere ansvar i klubben og i den øvrige organisation. Uddannelsesforløbet strækker sigover 1 1/2 år .
Det seneste projekt hedder "Fremtidens kluble-der", som er et samarbejde mellem DanskSvømmeunion, Dansk Kano og Kajak Forbund,Dansk Ride Forbund, Vejle Idrætshøjskole og DIF.
Vil du vide mere kontakt: Konsulent John Aage Petersen, tlf. 43262047.Email: [email protected]
Førlederforløb
31
Førlederforløb
Yderligere oplysninger kanfåes ved hendvendelse til:
Karen Lund, FTF, E-mail: karen.lund@ftf. dk,Tlf. 33368800,Jesper Baltzer Amskov, KL,E-mail: [email protected]. 33703370,Astrid Fabricius, KL,E-mail: [email protected],Tlf. 33703370
ISBN 87-7356-083 9
