Abb. 1: Zusammenhang zwischen Personalpolitik, - strategie

Personalmanagement > Management von Personalressourcen: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber

Abb. 1: Zusammenhang zwischen Personalpolitik, - strategie und operativem Personalmanagement

PersonalpolitikPersonal als Ressourcen-lieferant (perfomance) DAS WIE

PersonalstrategieArbeit als Ressource (competence) DAS WAS

Operatives PersonalmanagementAusstattung mit der Ressource Personal Abgeltung der Leistung Gestaltung der Arbeit Gestaltung der Einflussbeziehungen


Abb. 2: Der Michigan-Ansatz des Personalmanagements

Unternehmensstrategie

Personalstrategische Grundsätze

Auswahl Leitung Beurteilung Freistellung

Entlöhnung

Entwicklung


Abb. 3: Konzept der Personalbedarfsplanung

IST Erwartete Abgänge

SOLL Lücke

Massnahmen zur Steuerung des zukünftigen BruttopersonalbedarfsOrganisatorische Veränderung und/oder Substitution der Ressour-ce Arbeit

Massnahmen zur Nettobedarfsdeckung— Personalbeschaffungsplanung — Personalentwicklungsplanung — Optimierung — Leistungsbereitschaft

Massnahmen zwischen t0 und t

x

Aktueller Bestand

ExtrapolierteEntwicklung

Extrapolierter Bestand

Ermittelter zukünftiger Brutto- Netto- Personalbedarf

t0

tX


Abb. 4: HR-Business Partner Modell

Zukunft, strategischer Fokus

Tagesgeschäft, operationaler Fokus

Prozess Mitarbeiter

Strategischer Partner

Gestaltung und Ausführung der Organisationsstrategie

Administrativer Experte

Aufbau & Optimierung einer effizienten HR-Infrastruktur und deren Optimierung

Change Agent

Veränderung der Organisation ermöglichen und gestalten

Kümmerer der Mitarbeiterbedürfnisse (Employee Champion)

«Commitment» der Mitarbeiten-den sicherstellen

Abb. 5: Vorteile der internen und externen Personalgewinnung

Personalmanagement > Personalgewinnung: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber

Vorteile der Personalgewinnung

intern extern— Motivationswirkung durch Aufstiegschancen für die Mitarbeitenden— Verstärkte Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen— Mitarbeitende kennen den Betrieb — Mitarbeitende sind bekannt; geringeres Fehlbesetzungsrisiko— Schnellere Durchführung des gesamten Rekrutierungsprozesses— Geringere Rekrutierungskosten

— Gewinnung von aktuellem und innovativem Know- how— Bewerbende sind nicht betriebsblind — Keine Probleme gegenüber ehemaligen Kolleginnen und Kollegen (Neid, Bevorzugung) — Breitere Auswahl an Bewerbenden — Geringere Fortbildungskosten — Kein Versetzungskarussell aufgrund von Ersatzbedarf

Abb. 6: Phasen der Personalgewinnung


Personalbedarf/Vakanz

Anforderungsanalyse

Personalsuche

Personalauswahl

Arbeitsvertrag

Anforderungsanalyse

Abschluss der Probezeit


Abb. 7: Massnahmen aus Hochschulrekrutierungsprogrammen

— Unterstützung bei Diplomarbeiten und Dissertationen— Angebot von Praktika und Förderung von studiumsbegleitenden Jobs— Aktive Kooperation mit Instituten an Hochschulen

— Teilnahme an Hochschulmessen— Vorträge durch Mitarbeitende in Seminaren— Präsenz an Hochschultagen — Exkursionen mit Fach- gesprächen — Durchführung von ACs für Hochschulabsolvierende

— Studierendenwettbewerbe und Preise für Diplomarbeiten

— Betriebsbesichtigungen — Infoveranstaltungen, Events in Unternehmen — Lehraufträge von Mitarbeitenden — Kontakte zu studentischen Organisationen — Firmenpräsentationen

— Vorträge von Mitarbeitenden in Vorlesungen und Seminaren

— Forschungsunterstützung der Lehr- stühle (Professoren/ Professorinnen Ωals Meinungsführende)

— Kooperation mit Hochschulen— Mitarbeit in Hochschulgremien— Sponsoring von Events an Hoch- schulen— Stipendien — Schenkungen (z. B. an Bibliotheken)

— Personalimagewerbung — Plakate am schwarzen Brett — Imagebroschüren — Präsenz auf Online-Stellenbörsen — Artikel/Inserate in Hochschul- und Karrierezeitschriften — Ausrichtung des Internetauftritts auf studentische Zielgruppe

Geringe Reichweite Mittlere Reichweite Hohe Reichweite

Ger

inge

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Abb. 8: Ausschnitt eines Anforderungsprofils

Anforderungsprofil Geforderte Ausprägung von 1 (gering) bis 5 stark

FachkompetenzenHochschulabschluss (oec.)StatistikkenntnisseEnglisch verhandlungssicher...MethodenkompetenzenModerationsfertigkeitenPräsentationstechniken...Sozial-kommunikative KompetenzenkonfliktfähigEinfühlungsvermögen...Personale Kompetenzenbelastbarextrovertiert...

Abb. 9: Überblick über Auswahlverfahren mit Bezug zum jeweiligen diagnostischen Zugang


Biographiebezogene Verfahren

Simulationsbezogene Verfahren

Eigenschaftsbezogene Verfahren

— Arbeitszeugnisse — Arbeitserfahrung— Noten — Referenzauskünfte — Biografischer Fragebogen

— Situative Fragen — Rollenspiele — Präsentationen — Gruppendiskussionen — Case Studies— Arbeitsproben

— Intelligenztests — Leistungstests — Kognitive Fähigkeitstests — Fachkenntnistests — Persönlichkeitstests

Abb. 10: Aufbau und Charakteristika des Multimodalen Interviews


Aufbau und Charakteristika des Multimodalen Interviews

1. Gesprächsbeginn — Integration von biographie-, simulations- und eigenschaftsbezogener Perspektive— Starker Anforderungsbezug — Strukturierter Gesamtablauf — Verwendung geprüfter und verhaltensverankerter Beurteilungsskalen — Höhere prognostische Validität als unstrukturierte Interviews — Hohe soziale Validität

2. Selbstvorstellung des/der Bewerbenden3. Freie Fragen4. Berufswahl oder Handlungswissen5. Biographiebezogene Fragen6. Realistische Tätigkeitsinformation7. Situative Fragen8. Gesprächsabschluss


Abb. 11: Phasen der Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeitender

(zukünftige/r) Mitarbeitende/r Unterstützung durch das UnternehmenPhase vor dem Eintritt

Aufbau von Erwartungen auf Basis von Informationen über das Unternehmen durch das Unternehmensimage, im Rahmen des Auswahlprozesses, durch persönliche Kontakte zu Unternehmens-angehörigen etc.;

Auswahlgespräch: realistische Informationen über Tätigkeit, Stelle und Unternehmenskultur Einführungsbroschüren/-mappen, Schnuppertage Checklisten für Vorgesetzte

Eintrittsphase Auseinandersetzung mit den neuen Anforderungen, schrittweise Übernahme von Rollen und Aufgaben; Überprüfung bestehender Erwartungen an das Unter-nehmen, die Stelle, das Team, die Führung;

Begrüssungsprogramm Einarbeitungsplan Götti-/Paten-/Mentoringsysteme Einführungs-veranstaltungen Qualifizierungsmassnahmen

Integrationsphase «Wandel vom Neu- zum Vollmitglied in der Organisation»; Angleichung der Erwartungen an die Gegebenheiten; Übernahme von Werten, Normen und Regeln; Abschluss des «Psychologischen Vertrags» (vgl. Kapitel 3.5)

Rotationsprogramme Orientierungs- und Feedbackgespräche Probezeitbeurteilung

Abb. 12: Beschreibungsdimensionen von Arbeitszeit

Personalmanagement > Personaleinsatz: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber

Tag Woche Jahr Leben

Dauer Normalarbeitstag Teilzeitarbeit Über-stunden, Kurzarbeit

Länge der Wo-chen- arbeitszeit

Ferien Pensionierungs- grenze

Lage Schicht- und Nachtarbeit

Sonntagsarbeit Wochenend-arbeit

Saisonarbeit Lebensarbeitszeit

Autonomie/ Mitbestimmung bei flexiblen Modellen

Gleitende Arbeits-zeit, Teilzeitarbeit etc.

Bandbreiten-modell

Jahresarbeits-zeit Sabbaticals

Gleitender Einstieg ins Erwerbsleben Gleitende Pensio-nierung

Nutzung der Intensität der Arbeitszeit

Pausenregelung


Abb. 13: Verhaltens- und verhältnisorientierte Massnahmen des BGM

Verhaltensorientierte Massnahmen Verhältnisorientierte Massnahmen

— Rückenschule — Autogenes Training — Antiraucherkurse — Lauftreff — Selbstmanagementkurse — Stressbewältigungskurse — Gesunde Ernährung — Gesundheitschecks — Sportanlässe — Fachliche Qualifizierungsmassnahmen

— Abbau belastender Umgebungsbedingungen — Ergonomische Gestaltung von Arbeitsplatz und Arbeitsmitteln — Ganzheitliche Aufgabengestaltung — Erhöhung des Handlungs- und Kontrollspielraums bei der Arbeit — Gestaltung der Arbeitszeit (Abbau von Überzeit, Schichtarbeitsmodelle, Pausengestaltung) — Abbau von organisatorischen Hindernissen

Abb. 14: Häufigste Massnahmen zur Erhöhung der Mitarbeitendenbindung; Befragung von 900 Unternehmen


Verstärkung der Angebote für Entwicklung und Weiterentwicklung 38 %

Verbesserung des Integrationsprozesses 36 %

Verbesserung der Personalauswahl 35 %

Erhöhung der Vergütung 32 %

Verstärkung der weiteren materiellen Anreize 30 %

Verbesserung der Führungskompetenz bei den Führungskräften 30 %

Spezifische altersbezogene Angebote und Instrumente 27 %

Verstärkte Beteiligung und Einbindung der Mitarbeitenden 26 %

Verbesserung der Work-Life-Balance 25 %

Angebote für Coaching und Mentoring 22 %

Personalmanagement > Personalentwicklung: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber

Abb. 15: Ziele der Personalentwicklung auf Ebene Unternehmen, Vorgesetzten und Mitarbeitenden

Ziele auf Ebene Unternehmen

— Sichern der strategisch relevanten Kompetenzen der Mitarbeitenden bis zu deren Pensionierung (fachlich-methodische, sozial-kommunikative, aktivitäts- und umsetzungsbezogene sowie personale Kompetenzen)— Langfristiger Erhalt der Arbeitsmarktfähigkeit der Mitarbeitenden, z. B. früh zeitige Anpassung der Kompetenzen an sich verändernde Rahmen- bedingungen— Sichern des kurz- und langfristig notwendigen Bestands an Fach- und Führungskräften

— Erkennen und Fördern von Talenten (für die Fach-, Führungs- und Projektlaufbahn)— Gezielte Vorbereitung auf die Übernahme neuer Funktionen, z. B. Führungsfunktion— Erweitern bestehender Kompetenzen bzw. Fördern neuer Kompetenzen als Grundlage einer grösseren Flexibilität und Anpassungsfähigkeit im Personaleinsatz— Fördern der Zusammenarbeit im Unternehmen

Ziele auf Ebene Vorgesetzte

— Vermitteln der im Team/im Organisationsbereich benötigten Kompetenzen— Fördern des beruflichen/laufbahnbezogenen Fortkommens der Mitarbeitenden— Verbessern des Leistungsverhaltens durch die systematische Förderung der beruflichen Handlungskompetenz— Verbessern des Sozialverhaltens, z. B. Zusammenarbeit im Team

— Verbessern der Chance zur Selbstverwirklichung durch die Übertragung anspruchsvoller Aufgaben (Entwicklung on-the-job)— Fördern der Motivation der Mitarbeitenden durch die Förderung von Kompetenzen und Entwicklungschancen— Erhöhen der Bereitschaft, Änderungen zu verstehen oder herbeizuführen

Ziele auf Ebene Mitarbeitende

— Erwerb der für die Ausübung einer Funktion benötigen Kompetenzen und Qualifikationen— Langfristiges Sichern der Arbeitsmarktfähigkeit, frühzeitiges Entwickeln relevanter Kompetenzen im Hinblick auf sich verändernde Anforderungen, Min derung der Risiken, die sich aus dem wirtschaftlichen und technologischen Wandel ergeben— Schaffen einer soliden Grundlage für das berufliche bzw. laufbahnbezogene Weiterkommen (Laufbahnplanung)— Übernahme grösserer Verantwortungsbereiche, Erschliessen neuer beruflicher Herausforderungen

— Erschliessen/Vervollkommnen ungenutzter Potenziale— Grössere Chancen der Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz— Persönlichkeitsentwicklung und -bildung — Fördern von Arbeitsplatzsicherheit und Arbeitszufriedenheit — Sichern der erreichten Stellung in Beruf und Gesellschaft — Sichern eines ausreichenden Einkommens

Abb. 16: Elemente der Personalentwicklung

Personalmanagement > Personalentwicklung: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Thomas Schwab•Martina Zölch Aus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber

Entwicklung von Individuen

ArbeitsplatzbezogeneEntwicklung

LaufbahnbezogeneEntwicklung

Teamentwicklung

Organisationsentwicklung

Wissensmanagement

Abb. 17: Übersicht über ausgewählte PE-Massnahmen

Personalmanagement > Personalentwicklung: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Thomas Schwab•Martina Zölch Aus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber

LeistungsbeurteilungKompetenzbeurteilungPotentialeinschätzungPersonalportfolioStandortbestimmung

Karriere-/LaufbahnplanungNachfolgeplanungArbeitsgestaltung (Job-Enlargement,Job-Enrichment, Job-Rotation)StellvertretungMitarbeit in Projekten, Gremien usw.Outplacement

EinführungsprogrammeTraineeprogrammeWeiterbildungUmschulungCoaching, MentoringFörderung der Selbstentwicklungs-fähigkeit

informationsbezogen

bildungsbezogen stellenbezogen

PE -Massnahmen

Personalmanagement > Personalbeurteilung: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber

Abb. 18: Prozess der Leistungsbeurteilung

1. Festlegen der Ziele und Messkriterien im Rahmen der Zielvereinbarung (= Soll)

2. Beobachten der Leistungserbringung und des Verhaltens; regelmässiges Feedback an die Mitarbei-tenden; bei Bedarf unterstützende Massnahmen bestimmen und organisieren

3. Zwischenbeurteilung: Überprüfen des Zielerreichungsprozesses; bei Bedarf Ziele anpassen und un-terstützende Massnahmen festlegen

4. Überprüfen der Zielerreichung: Erfassen der konkreten Leistungsergebnisse (= Ist) und Leistungsbe-dingungen (relevante Einflussfaktoren auf die Leistungserbringung); Bewerten der Zielerreichung auf der Basis der festgelegten Messkriterien

5. Beurteilungs- oder Feedbackgespräch: Feedback; Abstimmen von Selbstbild und Fremdbild; Ent-scheidungsfindung bezüglich definitiver Bewertung; ggf. Festlegen von Entwicklungszielen und -mass-nahmen mit Bezug zur Beurteilung


Abb. 19: Kompetenzbereiche und Kompetenzen

Fachlich-methodische Kompetenzen

Fachkompetenzen— Allgemeinwissen, Fachwissen — Organisatorische Fähigkeiten — Betriebswirtschaftliche Kenntnisse, EDV-Wissen — Fachliche Fähigkeiten und Fertigkeiten — Markt-Know-how — Sprachkenntnisse — Unternehmerisches Denken und Handeln

Methodenkompetenzen— Analytisches Denken — Konzeptionelle Fähigkeiten — Strukturierendes Denken — Erkennen von Zusammenhängen und Wechselwirkungen — Ganzheitliches Denkvermögen — Gefühl für künftige EntwicklungenKreativität und Innovationsfähigkeit

Sozial-kommunikative Kompetenzen Personale Kompetenzen

— Teamfähigkeit — Einfühlungsvermögen — Kommunikationsfähigkeit — Kooperationsbereitschaft — Konfliktlösungsbereitschaft — Partnerzentrierte Interaktion — Kulturelles und interkulturelles Verständnis

— Bereitschaft zur Selbstentwicklung — Selbstreflexionsbereitschaft — Leistungsfähigkeit — Lernfähigkeit und -bereitschaft— Offenheit — Risikobereitschaft — Belastbarkeit — Glaubwürdigkeit — Emotionalität — Flexibilität

Aktivitäts- und umsetzungsbezogene Kompetenzen

— Entscheidungsfähigkeit — Gestaltungswille — Tatkraft — Belastbarkeit

— Optimismus — Beharrlichkeit — Mobilität — Initiative


Abb. 20: Formen der Leistungs- und Kompetenzbeurteilung

Mitarbeitendenbeurteilung Die Vorgesetzten beurteilen ihre Mitarbeitenden hinsichtlich erbrachter Leistung und Kompetenzen. Die Mitarbeitendenbeurteilung ist die in der Praxis am häufigsten anzutreffende Form.

Selbstbeurteilung Die Mitarbeitenden beurteilen ihre eigene Leistung und/oder das Vorhandensein der benötigten Kompetenzen. Selbstbeurteilungen sind insbesondere dann hilfreich, wenn sie als Basis für die Gegenüberstellung mit dem Fremdbild der Vorgesetzten dienen. Übereinstimmungen und Abweichungen können dann im Gespräch analysiert werden. Die Mitarbeitenden übernehmen so eine aktive Rolle, was die Akzeptanz der getroffenen Entscheidungen und vereinbarten Massnahmen erhöht.

Vorgesetztenbeurteilung Hier beurteilen die Mitarbeitenden ihre direkten Vorgesetzten. Die Vorgesetzten erhalten konkrete Rückmeldungen über ihr Führungs- und Arbeitsverhalten. Sie erhalten dadurch Lernchancen und können positive Verhaltensweisen verstärken und negativen entgegenwirken.

Gleichgestelltenbeurteilung Die Beurteilung durch Kollegen/Kolleginnen wird in der betrieblichen Praxis in der Regel als Ergänzung zur Vorgesetztenbeurteilung vorgenommen. Gleichgestellte verfü-gen über zusätzliche Informationen und eine andere Sichtweise. Gleichgestelltenbeurteilungen sollten jedoch in erster Linie zur Verbesserung der Zu-sammenarbeit und nicht zur Vergabe knapper Belohnungen (z. B. Entgelterhöhungen) verwendet werden.

Beurteilung durch Kunden/ Kundinnen und Lieferanten/ Lieferantinnen

Durch den Einbezug von interner/externer Kundschaft oder Lieferanten wird die Fremdbeurteilung der Leistung und/oder der Kompetenzen durch zusätzliche Perspektiven erweitert.


Abb. 21: Formen der Potenzialeinschätzung

Einschätzung durch Vorgesetzte Die Einschätzung durch Vorgesetzte ist eine in der Praxis weit verbreitete Form der Potenzialeinschät-zung. Viele Vorgesetzte sind der Meinung, die Potenziale der Mitarbeitenden selbst am besten beurteilen zu können. Damit sind jedoch auch gewisse Risiken verbunden, z. B. werden nur solche Potenziale gesehen, die im eigenen Bereich verwendet werden können, gute Mitarbeitende sollen möglichst im eigenen Bereich behalten werden, oder Querdenker werden eher als Störenfriede und weniger als Potenzialträger eingestuft.

Assessment Beim Assessment wird die Erfolgswahrscheinlichkeit der Eignung für bestimmte Tätigkeiten (Sachbearbeitung, Führung etc.) gemessen und bewertet. Dies geschieht mittels Übungen Einzel-interviews, Rollenspielen, Gruppendiskussionen und psychologischen Testverfahren. Es kann zwischen Einzelassessment (Bewertung einer Person) und Gruppenassessment (Bewertung mehrerer Personen) unterschieden werden. Die Bewertung wird in der Regel durch externe und/oder interne Assessment-Profis sowie Linienvertretende vorgenommen.

Management Audit Das Management Audit ist ein mehrphasiges halbstrukturiertes Experten-Interview, bei dem Interessens- und Kompetenzschwerpunkte von Führungskräften oder ganzen Leitungsteams erhoben werden. Auf dieser Grundlage wird beurteilt, ob die Fähigkeiten vorhanden sind, zukünftigen Anforderungen erfolgreich zu be- gegnen (z. B. anhand von Szenarien). Management Audits werden auch dazu verwendet, Managementpotenziale für die obersten Führungsebenen zu erfassen. Hier geht es um die Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und Führungs- kräftepotenzial.

Psychologische Testverfahren Testverfahren kommen häufig bei Personalentscheidungen zum Einsatz. Es lassen sich drei Gruppen von Verfahren unterscheiden: Intelligenztests, Leistungstests und Persönlichkeitstests. Tests geben Auskunft darüber, ob bestimmte Kriterien/ Merkmale vorhanden sind. Sie können jedoch keine verbindliche Aussage darüber machen, ob das gewünschte Verhalten dann im Alltag auch so gelebt und sichtbar wird. Hier bieten strukturierte kompetenzbasierte Interviews eine wichtige Unterstützung.


Abb. 22: Beobachtungs- und Beurteilungsfehler

Fehlerart Inhalt

Halo-Effekt Ein Merkmal überstrahlt alle anderen Merkmale.

Primacy-Effekt Die am Anfang einer Beurteilungsperiode erhaltenen Informationen haben eine grössere Wirkung als später erhaltene und werden somit unbewusst übergewichtet.

Recency-Effekt Der Effekt des letzten Eindrucks beeinflusst massgeblich die Urteilsbildung.

Kleber-Effekt Längere Zeit nicht beförderte Mitarbeitende werden unbewusst unterschätzt und entsprechend schlecht bewertet.

Hierarchieeffekt Beurteilende bewerten Mitarbeitende besser, die höher als andere in der Hierarchie angesiedelt sind.

Ähnlichkeitseffekt Je ähnlicher sich die beobachtende Person und die zu beobachtende Person sind, desto positiver fällt das Urteil aus.

Tendenz zur Mitte Die beobachtende Person differenziert kaum und bewertet bevorzugt im Skalen-Mittel.

Vorurteile/ Stereotype Die Beurteilung wird beeinflusst durch nicht hinlänglich abgesicherte Verallgemeinerungen von grosser zeitlicher Stabilität gegenüber Personen oder Personengruppen aufgrund bestimmter Merkmale wie Alter, kultureller Hintergrund, Geschlecht.

Personalmanagement > Personalentlöhnung: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber

Abb. 23: Total-Rewards-Management

Fina

nzie

lle A

spek

te

Zusatz- und Nebenleistungen

Variable Vergütung

Fixe VergütungFi

nanz

ielle

Asp

ekte

Anerkennung

Verantwortung

Arbeit

Autonomie

Karriere-, Ausbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten

Qualität der Arbeitsbedingungen

Work-Life Balance

Tota

l rew

ards

+ =


Abb. 24: Beispiel Kriterium «Ausbildung/Erfahrung»

Kriterium Bewertungsstufe1 2 3 4

QA-Ausbildung Keine Berufsvorbildung erforderlich; einfache Kenntnisse; angelernt

Eingehende Anwei-sungen/ Anlernen erforderlich; fachliche Grundkenntnisse/ Grundfertigkeiten

Abgeschlossene Berufsausbildung erforderlich (2 Jahre)einfache Fachkenntnisse

Abgeschlossene Berufsausbildung erforderlich (3 Jahre) Fachkenntnisse

QE-Erfahrung Berufserfahrung von wenigen Wochenerforderlich

................................... ................................... ...................................

Qua

litik

atio

n


Abb. 25: Gestaltungsdimensionen der variablen Gehaltsstruktur

Situativer Anteil

Langfristig variabler Erfolgsanteil

Kurzfristig variabler Erfolgsanteil

Fixe Vergütung

Gestaltungsdimensionen der variablen Gehaltsstruktur

Verhältnis-Dimension— Variabler Anteil im Verhältnis zum Funktionslohn — Kurzfristig variabler Erfolgsanteil im Verhältnis zum langfristig variablen Erfolgsanteil

Bemessungs-Dimension— Unternehmen — Bereich — Team — Individuum

Zeit-Dimension— Spontan — Kurzfristig — Langfristig

Auszahlungs-Dimension— Bar — Beteiligungsinstrumente


Abb. 26: Additive Verknüpfung der Bemessungsgrössen

Additive Verknüpfung

Bemessungsidmension Gewichtung Erreichungsgrad Zielbonus Bonus

Unternehmensziel 30 % 110 % 3 000 3 300

Bereichsziel 30 % 80 % 3 000 2 400

Individualziel 40 % 100 % 4 000 4 000

10 000 9 700

Personalmanagement > Personalfreisetzung: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber

Abb. 27: Massnahmen der Personalfreisetzung im Überblick

Massnahmen der Personalfreisetzung

ohne Entlassungen mit Entlassungen

zeitliche Anpassung (z. B. durch Abbau von Überstunden)

quantitative Anpassung (z. B. durch vorzeitige Pensionie-rung)

Massenentlassung Einzelent-lassung Arbeitnehmer-kündigung

Entlassung

Personalabbau

Personalfreisetzung

Personalmanagement > Personalfreisetzung: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber

Abb. 28: Massnahmen zur Vermeidung von Personalabbau im Überblick

Erschliessung von Beschäftigungs-potenzialen

Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort

Einvernehmliche Personalreduktion

— Rücknahme von fremdvergebenen Aufträgen— Lagerproduktion — Ausweitung der Auftragsproduktion — Vorziehen von Instandhaltungs- und Reparaturarbeiten — Qualifizierungsmassnahmen

— Feriengestaltung (Betriebsferien, Sabbaticals, Weiterbildungsurlaub)— Abbau von Überstunden/ Sonderschichten— Verkürzung der betriebsüblichen Arbeitszeit— Kurzarbeit — Umwandlung von Vollzeit- in Teilzeitstellen — Versetzungen

— Nutzung der natürlichen Fluktuation— Einstellungsstopps — Aufhebungsverträge — Vorgezogener Ruhestand oder gleitender Übergang in den Ruhestand

Personalmanagement > Internationales Personalmanagement: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber

Abb. 29: Dimensionen des internationalen Personalmanagements

Mitarbeitende des Gastlandes HCNs

Mitarbeitende des HauptsitzesPCNs

Hei

mat

land Gas

tland

Ande

re L

ände

r

Mitarbeitende des anderer Länder TCNs

Rekrut

ierun

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Ausbildu

ng- u

nd En

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Vergü

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anage

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........

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........

....

Mitarbeitende

Personalfunktionen

Länd

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Personalmanagement > Internationales Personalmanagement: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber

Abb. 30: Entsendungsvarianten

Tochtergesellschaft Land A

Tochtergesellschaft Land B

Hauptsitz

PCNs PCNs

HCNs HCNs

TCNs

NationaleGrenzen

NationaleGrenzen

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Abb. 1: Zusammenhang zwischen Personalpolitik, - strategie