Antología Taller de Liderazgo

TALLER DE LIDERAZGO

LIC. BLANCA ESTELA LAPARRA PEREZ

TALLER DE

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UNIDAD 1: AUTODESARROLLO.

1.1 ASPECTOS INTELECTUAL Y EMOTIVO DEL INDIVIDUO

El cuerpo psicológico

1. La estimulación emocional e intelectual

-En el aspecto emocional; la estimulación se produce por la experimentación de

una emoción, o bien por las situaciones de intercambio y de comunicación con los demás, y por las señales de reconocimiento y de aprecio.

-En el aspecto intelectual: por medio de la curiosidad y el deseo de información.

2. La «alimentación»

-En el aspecto emocional: la atención, el afecto, la ternura, la amistad, el amor,

la esperanza.

-En el aspecto intelectual: el saber, el aprendizaje, la lectura, la formación, los

intercambios intelectuales (todo lo que hace que nuestra inteligencia funcione).

3. El entorno adecuado para recibir la «alimentación»

-En el aspecto emocional: cualquier lugar donde alguien pueda vivir sus emociones con una o varias personas. Un «desahogadero» en el que poder descargar el estrés/

-En el aspecto intelectual: bibliotecas, escuelas, cursos, seminarios, locales

profesionales, cualquier lugar donde se efectúe intercambio de ideas.

4. La eliminación

-En el aspecto emocional: dar libre curso a la manifestación de las emociones. Expresarse, «estallar», «expulsar» la risa, los gritos, el llanto, los temblores o los golpes (¡pero sobre un cojín!). Dejar que la emoción se «vacíe» hasta el final.

-En el aspecto intelectual: la eliminación se produce cuando la persona expresa

el resultado de su pensamiento; cuando habla, argumenta, emite opiniones, hipótesis, o presenta conclusiones. Quien nunca habla, quien nunca comunica sus pensamientos, no puede evacuar en su dimensión intelectual: ¡sus ideas corren el riesgo de auto paralizarse!

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A.1 Principios referidos al Aspecto Intelectual del Proceso de Aprendizaje.

A.1.1. Todos los avances recientes en la psicología y en la educación muestran

que los niños necesitan llevar a cabo actividades concretas y llegar a sus propias conclusiones para poder hacer abstracciones.

El trabajo que hacen los alumnos en el colegio es activo y concreto. Por ejemplo, si van a aprender sobre electricidad, manipulan pilas y cables.

Para permitirles a los alumnos llegar a sus propias conclusiones, el papel del docente se convierte en el de facilitador del aprendizaje en vez de transmisor de información: no hace demostraciones que comprueban conclusiones ya conocidas; no ofrece respuestas, sino que hace preguntas que ayudan al niño a reflexionar sobre lo que está haciendo. Por ejemplo, al enseñar el uso de unidades formales de medida, se busca que el alumno comprenda la necesidad de tener unidades estandarizadas. Por lo tanto, se podría seguir una secuencia de clases como la siguiente:

I. comparación directa de longitudes poniendo una cosa al lado de otra.

II. comparación indirecta - utilizando instrumentos informales de medición, tales

como pabilo, manos, pasos, etc.

III. Comparación de los resultados de mediciones hechas empleando diferentes unidades informales y análisis de las dificultades que surgen con el fin de concluir que es necesario tener una misma unidad de medida para evitar problemas.

A.1.2. Existe una secuencia de etapas en el desarrollo intelectual y para progresar

de una etapa a otra hay que asegurar que la etapa anterior esté consolidada. En cada niño este desarrollo ocurre a un ritmo diferente, y puede haber gran disparidad en la edad en que diferentes niños culminan una misma etapa. Este hecho es de fundamental importancia en la organización del trabajo escolar. Para lograr un aprendizaje más efectivo, hay que tomar en cuenta la etapa en que se encuentran los niños y las diferencias individuales.

Para planificar el trabajo para cada alumno, hay que saber exactamente la etapa en la cual se encuentra. Esto implica hacer evaluaciones diagnósticas y de seguimiento en las cuales se identifican los logros específicos de los alumnos. Por lo tanto, la evaluación en el colegio no puede basarse en exámenes tradicionales ni en calificaciones numéricas.

En cualquier grupo habrá alumnos que funcionan en muchos niveles diferentes. Las actividades se organizan de tal manera que cada alumno pueda trabajar en el nivel que le corresponde:

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I. El grupo se divide en sub-grupos según los niveles de conocimiento de los

alumnos. En ciertos momentos, el docente trabaja separadamente con un grupo mientras los demás grupos trabajan independientemente. Para permitir esta forma de trabajo, el salón se encuentra dividido en áreas donde los niños encuentran el material para trabajar independientemente.

II. Dentro de cada área se encuentran materiales de muchos niveles diferentes.

III. Constantemente, el docente requiere preparar materiales de acuerdo con los intereses y capacidades de los niños de su clase.

A.1.3. El aprendizaje más efectivo ocurre cuando se entiende lo aprendido, ya

que este es el único tipo de aprendizaje que se puede aplicar a nuevas situaciones.

Se hace mayor énfasis en la comprensión que en la memorización.

En ciertas áreas se utilizan materiales especialmente diseñados para facilitar la comprensión. Por el mismo motivo, a veces se adoptan procedimientos diferentes a los tradicionales. Por ejemplo, en vez de sumar una columna y "llevar" a la otra, se usa el método de reagrupación: 98+47= (90+40) + (8+7).

A.1.4. El aprendizaje y el recuerdo es mayor para las cosas que tienen alguna

relevancia con la vida de la persona; es decir, cuando la información tiene algún significado personal.

Se trabaja con el ambiente inmediato del niño y se le ofrece la oportunidad de adquirir experiencia personal relacionada con los temas sobre los cuales va a aprender, por ejemplo: visitas a lugares en la comunidad para que pueda hacer entrevistas y observaciones, o se realizan charlas de expertos invitados.

A.2. Principios referidos al Aspecto Motivacional del Proceso de Aprendizaje.

A.2.1 Para aprender, hay que desear hacerlo. No se puede obligar a una persona a desear aprender algo.

No se obliga al niño a hacer el trabajo escolar. Tratamos de usar sus intereses como la base para su adquisición de conocimientos y destrezas. Por ejemplo la cocina se presta para aprendizaje de la lectura, caligrafía, ortografía (escribiendo recetas), matemática (fracciones, volumen, peso, etc.,) y ciencia (efecto del calor, cambios físicos, etc.)

A.2.2. Hay ciertas prácticas que afectan la motivación y ofrecen inconvenientes para el aprendizaje. Entre ellas se encuentra la competencia. La competencia

implica el deseo de ser "mejor" que otros, lo cual tiene consecuencias negativas:

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I. Reduce la cooperación y el respeto hacia otros.

II. Expone la mayoría del grupo al fracaso, puesto que puede ganar (por

definición) sólo una persona.

III. El miedo al fracaso produce angustia, lo cual deteriora la calidad e inhibe el

aprendizaje. Esta observación tiene validez tanto para los que ganan como para los que pierden.

IV. El fracaso repetido (que será casi para todo el grupo) tiene dos efectos

posibles: un rechazo completo del aprendizaje y una desvalorización de sí mismo.

Se evita la competencia y se fomenta la cooperación y colaboración.

Se evitan las comparaciones entre alumnos o grupos de alumnos.

Por otra parte, el uso de premios y castigos afecta la motivación y hace que el aprendizaje dependa del entorno. Si el objeto del aprendizaje se convierte en una búsqueda de premios o una evasión de castigos, cuando no se logran estos propósitos, el deseo de aprender desaparece.

Además, el premio y el castigo producen efectos de angustia similares a los de competencia. La aprobación o desaprobación de los adultos también pueden calificarse como premio y castigo, si no se emplean con cautela.

El docente trata de llevar una relación amistosa y no-amenazante con los niños; esto quiere decir que les muestra un afecto constante, que no es condicionado por sus logros o fracasos. Obviamente, el docente puede mostrar placer con los logros de sus alumnos, pero no debe mostrar desaprobación si el niño no ha comprendido. Busca más bien la manera de ayudarle a comprender.

El papel del docente se convierte en el de facilitador del aprendizaje, en vez de juez de los resultados o del valor del aprendiz.

A.2.2. La manera más efectiva de estimular el deseo de aprender consiste en encontrar formas de hacer el aprendizaje interesante para el niño, buscar maneras de relacionarlo con su vida y presentarlo atractivamente. Sin embargo, es obvio que lo que es atractivo para un individuo no lo es necesariamente para otro. Hay que tomar en cuenta las diferencias individuales.

El niño participa en la planificación de sus actividades, lo cual permite tomar en cuenta sus intereses. Además, el enfoque general del trabajo en el colegio es que sea concreto y activo, lo que aumenta el interés del alumno.

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Para identificar y estimular los intereses del niño:

I. el docente trata de acercarse a él y conocerlo mejor, y

II. se hacen muchas discusiones de temas diferentes, en las cuales se trata de que el niño exprese sus opiniones.

A.3. Principios Referidos a Aspectos Emocional y Sociales del Proceso de Aprendizaje.

A.3. El niño es un ser integrado y su estado emocional general es inseparable del aprendizaje, que es necesariamente afectado si el niño tiene problemas emocionales. Por ejemplo, si cree que sus padres se van a divorciar, la angustia que esto le produce hace que asigne menos importancia al trabajo escolar. En términos generales, el desarrollo emocional del niño es la base de, y prioritario para, el desarrollo intelectual.

Para conocer mejor al niño, el colegio trata de mantener un contacto estrecho con el hogar. Es importante que los padres asistan a reuniones con los docentes y que informen al colegio de cualquier situación familiar que pudiera afectar el estado emocional del alumno.

Se trata de comprender la conducta del niño, y cuando es necesario, se busca la cooperación de los padres para cambiar condiciones negativas en el hogar.

A.3.2. Cualquier actividad se desarrolla mejor si el alumno que la realiza se siente

contento y libre de angustia y miedo. Las relaciones interpersonales con los padres, el docente o los otros niños pueden ser fuente de miedo y angustia si el alumno las percibe como hostiles.

Por lo tanto, es necesario que el docente establezca con sus alumnos una relación amistosa de carácter horizontal.

El niño tiene la oportunidad de expresar opiniones negativas del docente sin ser rechazado o castigado.

Los alumnos llaman al docente por su nombre y no por un título que implica un estatus superior.

Para fijar e imponer límites de conducta, se busca la participación del grupo en la definición de las normas; no se imponen decisiones arbitrarias.

Para lograr un ambiente de armonía en el salón, es necesario estimular un espíritu de cooperación, comunicación y comprensión entre los miembros del grupo y fomentar actitudes de sinceridad y tolerancia a los sentimientos de otros.

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En esta forma, el docente puede ayudar a consolidar el sentido de seguridad del niño.

La norma fundamental del colegio es el respeto hacia los demás.

Para algunas actividades, los niños se dividen en grupos donde tienen que cooperar para trabajar.

Se realizan reuniones especiales con los alumnos en las cuales se formaliza la oportunidad de que los alumnos analicen sus relaciones interpersonales y busquen soluciones a conflictos.

Se hacen ejercicios especialmente diseñados para mejorar la comunicación entre miembros del grupo.

Cuando los niños tienen conflictos entre sí, éstos se pueden llevar al grupo para llegar a una solución o un adulto puede servir de mediador para ayudar a las partes a negociar una solución. Aspecto intelectual. Respecto a este aspecto, ya se había dicho antes que el conocimiento que llevaban los niños desde la casa, la escuela se encargaba de borrarlo para implantar no otro conocimiento en muchos de los casos sino más bien el mismo nombre pero en otro idioma y lo que cambia en este caso, es la racionalidad aplicada. Entonces el niño lo que hace es atrasarse en cuanto a su desarrollo intelectual. Por ejemplo: en Nasa Yuwe se dice atall a una gallina, sin embargo el niño en la escuela debe aprender mediante el apoyo de un material didáctico la palabra "gallina" donde por problema de confusión fonética el niño comienza a decir kallina, y jimba que significa caballo, el niño dice "caballu" por problema de interferencia fonética. Pero allí está, un material didáctico en castellano que le seguirá tratando de cambiar el rumbo de un desarrollo intelectual adecuado. Entonces el niño se frena tres o cuatro años tratando de aprender los nombres y usos de los mismos elementos que ya sabía en su idioma desde la edad de los seis años, y así el niño Nasa repite uno, dos y hasta tres años porque nunca puede ser calificado excelente, porque en primer lugar le es difícil conceptualizar y en segundo lugar tardará mucho tiempo para pronunciar bien en castellano y así su capacidad intelectual seguirá sin mucha oportunidad de avanzar bien. Otro planteamiento encontrado fue el tratar de definir que es material didáctico, para lo cual se concluyó que la historia por medio de la tradición oral o por la tradición en diferentes formas de escritura data sobre la existencia del material didáctico en cada uno de los momentos y espacios donde el hombre tuvo que ver con el acto de aprendizaje y enseñanza. Esto nos compromete a pensar que por toda la historia tejida por el hombre ha venido también construyéndose ese proceso de elaborar materiales de apoyo para lograr en la persona la posibilidad de entender un concepto por medio de los materiales didácticos.

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Ahora bien, este proceso, tal como el hombre no se ha detenido en su evolución, siempre ha pretendido estar a la par con el desarrollo del ser humano, por esa razón cada día vemos nuevos materiales didácticos, siempre va cambiando a la medida en que el pensamiento del hombre ha ido cambiando. Pero, ¿qué es en sí la didáctica? Ramón García Pelayos y Groos define la didáctica como el arte de enseñar. Enseñar, en la voz latina es insignere que significa señalar, nos invita a pensar entonces que enseñar es prácticamente preparar en el individuo un mensaje, transformarlo en un mensaje que sea leído por otra persona y que gracias a ese mensaje, otro, logre una transformación o por lo menos entienda por medio de ese sujeto lo que otro quiso decir o mostrar. Luego la didáctica va tomando una figura compleja e igualmente toma consigo un significado de técnica para instruir a los niños y en otros casos se entiende como el proceso técnico de educar e informar. Podemos atrevernos a decir entonces, que la didáctica es el arte y la acción de la enseñanza, es dedicarse a la enseñanza, es un apostolado, es doctrina, Educación, instrucción, pedagogía, magisterio, finalmente podemos verlo como el método de impartir enseñanza del hombre hacia el hombre aunque también la naturaleza, enseña al hombre. Vista la didáctica desde este punto, el material didáctico que elabora cualquier sociedad y desde cualquier disciplina siempre es el mejor, es el que deberá darle una respuesta a la necesidad más sentida por esa colectividad. Entendido de esta manera podríamos afirmar que ningún material didáctico puede ser malo a menos que no cumpla como herramienta pedagógica y no responda a sus procesos metodológicos para el cual se ha elaborado.

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1.2 PERSONALIDAD: TEMPERAMENTO, CARÁCTER, MOTIVACIONES, EXPERIENCIAS Y APRENDIZAJE. Concepto de Temperamento y Carácter

El carácter es una tendencia hacia un tipo de comportamiento que manifiesta el individuo. Todos los elementos que integran el carácter se organizan en una unidad que se conoce como estabilidad y proporciona al carácter coherencia y cierto grado de uniformidad en sus manifestaciones, con los cambios lógicos que ocurren a lo largo de la vida.

Elemento psíquico del carácter:

En él intervienen principalmente las funciones psíquicas, así como la acción del ambiente. A partir de esos elementos se desarrollan los factores individuales, que conforman el particular modo de reaccionar y enfrentar la vida que presenta una persona.

Elemento orgánico del carácter:

Existe una relación indispensable entre cuerpo y mente; el carácter posee también una base biológica que depende de elementos orgánicos como la constitución física y el temperamento.

El temperamento:

El temperamento es la base biológica del carácter y está determinado por el proceso fisiológico y factores genéticos que inciden en las manifestaciones conductuales.

Evolución a la biotipología:

A través del estudio de las características morfológicas pretende establecer relaciones entre tipos de temperamento y constitución somática. Se trata de asociar las características de una estructura física determinada, con características temperamentales específicas.

Temperamento sanguíneo:

Corresponde al predominio de la sangre: físicamente son individuos de estatura inferior a la media, buena musculatura, figura proporcionada. En sus manifestaciones de carácter presenta tendencia a la irreflexión, es sociable, poco tenaz y persistente.

Temperamento melancólico:

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Predomina en él lo que Hipócrates llamaba la "bilis negra", se conoce también como tipo nervioso. Físicamente es delgado, de estatura normal o superior a la media, con tendencia a la palidez.

Temperamento colérico:

Predomina en su organismo la "bilis amarilla". De estatura normal o superior a la media; la piel presenta un tono amarillento.

Temperamento flemático:

Físicamente tienen tendencia a la obesidad, aunque pueden existir tipos delgados.

2. Escuela constitucionalista Italiana

De Giovanni: estableció los conceptos de norma tipo y estilo. El normo tipo determina ciertas proporciones que el organismo debe presentar para corresponder a un tipo definido; el estilo se observa cuando el sujeto presenta dimensiones corporales en mayor o menor proporción que las fijadas para un tipo somático. El normo tipo debía presentar ciertas proporciones somáticas, como la longitud abarcada por los brazos abiertos debe ser igual a la estatura y circunferencia torácica igual a la mitad de la estatura, además de otras medidas más complejas.

Nicolás Pende: defino el biotipo como la resultante morfológica, fisiológica y psicológica, variable de un individuo a otro, de las propiedades celulares y humorales del organismo.

Tipología de Ernst Kretschmer:

En forma simultánea a las aportaciones de la escuela italiana, en Alemania Kretshmer desarrollaba una clasificación de tipos somáticos con la que intentó relacionar una estructura corporal determinada y las tendencias psicológicas correspondientes. Los tipos de propuestos por Kretshmer son el pícnico, el atlético y el leptosomatico.

Los tipos psíquicos propuestos por Kretshmer

Como se indicó, cuando Kretshmer establece a clasificación de tipos psíquicos se basa en algunos rasgos de enfermedades mentales.

En el desarrollo embrionario, el sistema digestivo se origina del endodermo; el sistema nervioso y los órganos sensoriales del ectodermo y el sistema muscular y óseo del mesodermo. Basándose en esos principios, Sheldon y su colaborador Stevens, establecen la siguiente clasificación:

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o El endomorfo o El ectomorfo o El mesomorfo

En el temperamento se distinguen aspectos estáticos y dinámicos: los primeros se refieren la morfología, mientras que los segundos hacen alusión a la fisiología. El sexo, la edad, el sistema endocrino, etc., afectan a la personalidad, aunque es difícil precisar sus mecanismos. Con todo, son, sin duda, elementos que configuran una situación social, que a su vez condiciona la estructuración psíquica de la persona. TEMPERAMENTO, CARÁCTER Y PERSONALIDAD.

El comportamiento del ser humano es el producto de diversos factores: constitución, temperamento, inteligencia, carácter y personalidad.

El temperamento es la forma espontánea en que cada individuo reacciona frente a los estímulos del medio donde se desenvuelve conforme a su constitución. Por eje. Alguien que segrega escasa adrenalina actúa en principio con tristeza y depresión de ánimo ante dificultades.

El concepto de carácter que debemos entender como el temperamento modificado por la inteligencia y por la voluntad. Inteligencia+voluntad =carácter.

La personalidad es una síntesis de todos los factores que influyen en la psicología de un individuo, por tanto, en ella influyen: el carácter (temperamento, inteligencia y voluntad), los valores, las costumbres, las facultades, el grado de adaptación social, los objetivos vitales…

Temperamento: Disposición innata a reaccionar de forma particular a los

estímulos ambientales, determinada genéticamente. Específica la intensidad, ritmo y umbral de la respuestas emocionales. El aspecto temperamental más importante para la clasificación de los trastornos de Kernberg es la Introversión / Extroversión

Carácter: Organización dinámica de los patrones conductuales del individuo; manifestación conductual de la identidad del yo, determinada por la integración del concepto de sí mismo y de los otros significativos

Personalidad: Integración dinámica de los patrones conductuales derivados del temperamento, carácter y los sistemas de valores internalizados (súper yo). A la estructura de personalidad de un individuo subyacen dos precondiciones: Estructurales y Dinámicas.

Precondiciones estructurales: grado en que se hayan integrado e internalizado, a través de las relaciones tempranas, el sí mismo y las

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relaciones objétales; llegando en el caso de la personalidad normal (y neurótica) a la constancia objetar, objetos internalizados totales

Precondiciones dinámicas: se refiere a la organización de los impulsos (libido y agresión) que se van activando en las relaciones objétales tempranas. En la estructura de personalidad normal se da una integración de la agresión y la libido bajo la dominancia de los impulsos libidinales.

Carácter (psicología):

Conjunto de reacciones y hábitos de comportamiento que se han adquirido durante la vida y que dan especificidad al modo de ser individual.

Junto con el temperamento y las aptitudes configuran la personalidad de un individuo. Con esta noción se hace referencia a disposiciones permanentes, profundas y difícilmente modificables. La génesis y estructuración del carácter han sido objeto de diversas investigaciones y propuestas teóricas. Muy conocidas son las de Klages, Lersch, Wellek, Rothacker, Lewin y Freud. Todas ellas tienen en común la idea de que el carácter no se manifiesta de forma total y definitiva en la infancia, sino que pasa por distintas fases hasta alcanzar su completa expresión al final de la adolescencia. En cierto modo, y en tanto que aprendido, uno es responsable de su propio carácter; de ahí que el concepto se vea muchas veces teñido de una valoración moral (se ha calificado como bueno o malo) y haya sido objeto de reflexión en la educación.

Temperamento (psicología):

(Del latín temperamentum, „medida‟), peculiaridad e intensidad individual de los afectos psíquicos y de la estructura dominante de humor y motivación.

Médicos de la antigüedad como Hipócrates y Galeno distinguían cuatro tipos de temperamentos, considerados como emanación del alma por la interrelación de los diferentes humores del cuerpo: sanguíneos, las personas con un humor muy variable; melancólicos (véase Melancolía), personas tristes y soñadoras; coléricos, personas cuyo humor se caracterizaba por una voluntad fuerte y unos sentimientos impulsivos, en las que predominaba la bilis amarilla y blanca, y flemáticos, personas lentas y apáticas, a veces con mucha sangre fría, en las cuales la flema era el componente predominante de los humores del cuerpo.

Actualmente se acepta que ciertas características del temperamento se deben a procesos fisiológicos del sistema linfático, así como a la acción endocrina de ciertas hormonas. El temperamento tiene, por tanto, un porcentaje genético nada despreciable. También se acepta, de forma general, que los efectos intensos y permanentes del entorno pueden llegar a influir de forma importante en la formación del temperamento de cada individuo.

Hipócrates (c. 460-c. 377 a.C.), el médico más importante de la antigüedad, es considerado el padre de la medicina. Nacido probablemente en la isla de Cos,

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Grecia, realizó numerosos viajes antes de establecerse definitivamente en la isla para dedicarse a la enseñanza y la práctica de la medicina. Murió en Larissa, Grecia, y poco más se sabe de él. Su nombre se asocia al juramento hipocrático, aunque es muy posible que no fuera el autor del documento. De hecho, de las casi setenta obras que forman parte de la Corpus hippocraticum, es posible que sólo escribiera alrededor de seis. La Corpus hippocraticum probablemente es lo único que queda de la biblioteca médica de la famosa Escuela de Medicina de Cos. Sus enseñanzas, su sentido del distanciamiento y su capacidad para la observación clínica directa quizá influyeran a los autores de esos trabajos y, sin duda, contribuyeron en gran medida a desterrar la superstición de la medicina antigua.

Entre las obras más importantes de la Corpus hippocraticum está el Tratado de los aires, las aguas y los lugares (siglo V a.C.) que, en vez de atribuir un origen divino a las enfermedades, discute sus causas ambientales. Sugiere que consideraciones tales como el clima de una población, el agua o su situación en un lugar en el que los vientos sean favorables son elementos que pueden ayudar al médico a evaluar la salud general de sus habitantes. Otras obras, Tratado del pronóstico y Aforismos, anticiparon la idea, entonces revolucionaria, de que el médico podría predecir la evolución de una enfermedad mediante la observación de un número suficiente de casos.

La idea de la medicina preventiva, concebida por primera vez en Régimen y en Régimen en enfermedades agudas, hace hincapié no sólo en la dieta, sino también en el estilo de vida del paciente y en cómo ello influye sobre su estado de salud y convalecencia. La enfermedad sagrada, un tratado sobre la epilepsia, revela el rudimentario conocimiento de la anatomía que imperaba en la antigua Grecia. Se creía que su causa era la falta de aire, transportada al cerebro y las extremidades a través de las venas. En Articulaciones, se describe el uso del llamado banco hipocrático para el tratamiento de las dislocaciones.

Galeno (129-c. 199), fue el más destacado médico de la antigüedad después de Hipócrates. Sus estudios sobre la anatomía de los animales y sus observaciones sobre el funcionamiento del cuerpo humano dominaron la teoría y la práctica de la medicina durante 1.400 años. Galeno nació en Pérgamo, Asia Menor (entonces parte del Imperio romano), de padres griegos. En el templo de su ciudad dedicado al dios de la salud Asclepios, el joven Galeno observó cómo se empleaban las técnicas médicas de la época para tratar a los enfermos o heridos. Obtuvo su formación médica en la cercana Esmirna, y a continuación viajó mucho ampliando sus conocimientos. Alrededor del año 161 se estableció en Roma, donde alcanzó gran renombre por su habilidad como médico, sus disecciones de animales y sus conferencias en público. Alrededor del año 169 el emperador Marco Aurelio le nombró médico de su hijo, Lucio Aurelio Cómodo.

Galeno diseccionó multitud de animales, en especial cabras, cerdos y monos, para demostrar cómo los distintos músculos son controlados a diferentes niveles de la médula espinal. Desveló las funciones del riñón y la vejiga e identificó siete pares de nervios craneales. También demostró que el cerebro controla la voz y que las

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arterias transportan sangre, poniendo fin la idea vigente durante cuatrocientos años de que lo que transportaban era aire. Galeno describió también las válvulas del corazón, e indicó las diferencias estructurales entre las arterias y las venas, pero no llegó a concebir la circulación de la sangre. En su lugar, defendió la errónea creencia de que el órgano central del sistema vascular era el hígado, y que la sangre se desplazaba desde el hígado hasta la periferia del cuerpo para formar la carne.

Galeno también alcanzó gran renombre en su tiempo como filósofo. En su tratado Sobre los usos de las partes del cuerpo del hombre compartía la opinión del filósofo griego Aristóteles de que nada en la naturaleza es superfluo. La principal contribución de Galeno al pensamiento filosófico fue su idea de que es posible comprender los designios divinos estudiando la naturaleza.

Sus observaciones sobre la anatomía fueron su aportación más duradera. Sus escritos médicos, traducidos por pensadores árabes durante el siglo IX, gozaron de una gran consideración entre los médicos humanistas de la Europa del renacimiento. Durante su vida escribió alrededor de quinientos tratados sobre medicina, filosofía y ética.

Alma

Alma, en muchas religiones y filosofías, elemento inmaterial que, junto con el cuerpo material, constituye al ser humano individual. En general, el alma se concibe como un principio interno, vital y espiritual, fuente de todas las funciones físicas y en concreto de las actividades mentales. La creencia en alguna clase de alma que puede existir independiente del cuerpo se encuentra en todas las culturas conocidas. En muchas culturas contemporáneas de tradición oral, se dice que los seres humanos tienen varias almas (a veces hasta siete) localizadas en diferentes partes del cuerpo, cada una con distintas funciones. La enfermedad es descrita a menudo como la pérdida del alma; lo que puede ocurrir, por ejemplo, cuando las brujas roban el alma o los espíritus del mal lo apresan.

1. Religiones orientales

En Oriente, la creencia en el alma humana es crucial en varios sistemas filosóficos y religiosos. Así, por ejemplo, a comienzos del hinduismo el alma (atmán) estaba considerada como el principio que controla todas las actividades y define la identidad de uno y su conciencia. Las obras filosóficas hindúes, los Upanisad, identifican el atmán con lo divino (Brahman), añadiendo una dimensión eterna al alma. Vinculado estrechamente a ello, el alma humana es atrapada en el ciclo de la reencarnación hasta que alcanza la purificación y el conocimiento se funde de nuevo con la realidad última. El budismo es único en la historia de las religiones porque afirma que el alma individual es una ilusión producida por diversas influencias psicológicas y fisiológicas. No tiene concepción de un alma o ser que pueda sobrevivir a la muerte. El punto de vista budista sobre la reencarnación no es otro que el de una cadena de consecuencias mediatizadas por cualquier

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identidad continuada, aunque en la creencia popular esta sutileza se suele perder y los seguidores consideran a los muertos como almas transmigratorias.

La religión china postula un alma dual, dividida en una parte más baja, más material (el p'o) y una parte mental más elevada (el hun). La primera muere con el cuerpo y la última sobrevive a la muerte y se convierte en el foco de adoración de los antepasados.

2. Judaísmo y cristianismo

En el judaísmo primitivo se define la personalidad humana en su conjunto, sin hacer una clara distinción entre el cuerpo y el alma. Hacia la edad media, sin embargo, el alma era definida como el principio de vida, y era considerada capaz de sobrevivir a la decadencia corporal. La doctrina cristiana del alma se apoyó en las filosofías de Platón y Aristóteles. La mayoría de los cristianos cree que cada individuo tiene un alma inmortal y que la personalidad humana en su conjunto, compuesta de alma y de cuerpo resucitado, debe, a través de la fe, garantizar la presencia de Dios después de la vida. La teoría neoplatónica del alma como prisionera en un cuerpo material prevaleció en el pensamiento cristiano hasta que el teólogo del siglo XIII santo Tomás de Aquino aceptó el análisis de Aristóteles sobre el alma y el cuerpo como dos elementos conceptualmente distinguibles de una sola sustancia. De ahí, el cristianismo luchó durante un largo periodo contra el gnosticismo, el maniqueísmo y sectas análogas que consideran el alma como exiliada de los reinos espirituales de luz en un universo material completamente corrupto.

3. Islam

Las enseñanzas del islam sobre el alma relacionan las del judaísmo y las del cristianismo. Según el Corán, Dios dotó de alma al primer ser humano, y a la hora de la muerte el espíritu de los creyentes es llevado ante Dios.

4. Significado social

La fe en la existencia de las almas puede tener efectos sociales importantes mediante el reforzamiento de los deberes morales y servir como principio guiador en la vida. El significado cultural de la creencia en las almas refleja la universalidad de los problemas para los cuales representa una respuesta: la compleja cuestión de la personalidad humana, las experiencias morales y espirituales de la vida, y la eterna cuestión de la inmortalidad.

Melancolía, estado emocional que se caracteriza esencialmente por una profunda tristeza. La melancolía surge sin razón aparente o como consecuencia de un gran pesar.

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El psiquiatra alemán Emil Kraepelin relacionó la melancolía con la psicosis maníaco-depresiva (véase Depresión), trastorno que puede aparecer después de un periodo prolongado de melancolía. Los accesos maníacos y melancólicos se alternan de forma regular, aunque son más frecuentes los segundos. El primero en estudiar la melancolía fue el psiquiatra francés del siglo XIX Jean-Étienne Esquirol, que la integró en el grupo de las monomanías, enfermedades mentales que poseen un núcleo central predominante (como, por ejemplo, la obsesión).

Los primeros síntomas son la astenia (debilidad, cansancio), falta de apetencia e insomnio. Posteriormente, el enfermo inhibe su pensamiento y ralentiza los procesos intelectuales. Cada vez habla menos, pudiendo llegar a enmudecer del todo. A veces acompañan a estos síntomas la anorexia y la amenorrea. Su tratamiento, que puede durar unos seis o siete meses, consiste básicamente en antidepresivos y sales de litio que reducen su duración y previenen la reincidencia. La melancolía puede llegar a ser una enfermedad peligrosa, ya que el deseo de muerte es constante y existe la posibilidad de que el enfermo cometa actos desesperados, como el suicidio.

El concepto de personalidad se refiere al conjunto de características más o menos estables de la forma de ser de las personas, que les hace ser como son en sus pensamientos, sentimientos y comportamientos. Las personalidades y sus anomalías han despertado interés desde siempre. A lo largo de la historia se han intentado clasificar las personalidades normales y las personalidades patológicas, y se han buscado signos externos que permitieran predecir el comportamiento normal o anormal de las personas. Así, Hipócrates pensó que el temperamento estaba constituido por la mezcla en distintas proporciones de los cuatro humores básicos, que a su vez eran reflejo de los cuatro elementos de los cuales pensaba que estaban formadas todas las cosas materiales. Más adelante se intentó relacionar la personalidad y la tendencia a enfermar de una u otra forma con el aspecto físico.

Se acepta hoy que la personalidad normal tiene dos tipos de componentes diferentes relacionados entre sí: temperamento y carácter. Los factores que conforman el temperamento son consecuencia de peculiaridades biológicas del individuo (la mayor parte de ellas impresas genéticamente); los factores que conforman el carácter son consecuencia de las experiencias acontecidas a lo largo de la vida, (de las cuales las de los primeros años tienen una importancia especial).

El conocimiento de la propia personalidad permite prever cómo se reaccionará ante determinadas circunstancias y proporciona un mayor control sobre la propia vida. Las personalidades normales, sean del tipo que sean, resultan más o menos flexibles y permiten al individuo adaptarse a las distintas situaciones y experiencias de la vida normal (aunque dependa de la personalidad de cada uno el encontrarse más o menos cómodo en cada una de estas situaciones o experiencias).

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Se entiende que una persona tiene un Trastorno de la Personalidad cuando sus características de personalidad son tan rígidas y desadaptativas que le impiden amoldarse a muchas vivencias y situaciones normales de la vida, ente las cuales reacciona de una forma estereotipada que provoca siempre problemas específicos y previsibles (por ejemplo, sufre siempre decepciones en las relaciones personales, tiene dificultades laborales y sociales permanentes, etc.).

Cuatro áreas de la experiencia y de la conducta humana se suelen afectar de distinto modo en los Trastornos de Personalidad: la afectiva (humor o estado de ánimo), la del control de los impulsos (agresivos, sexuales, etc.), la cognitiva (pensamientos) y la de las relaciones interpersonales. La incapacidad para percibir a los demás y a uno mismo con suficiente objetividad, provoca problemas en las respuestas emocionales y en la interacción de los pacientes con Trastornos de la Personalidad y otras personas; estos problemas tienden a repetirse una y otra vez, sin que, con frecuencia, el paciente se dé cuenta de que su conducta anómala es la causa principal de los problemas referidos. Habitualmente, por tanto, el paciente atribuye la causa de los problemas a los demás y pretende o espera que sean ellos únicamente los que cambien.

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1.3 INTROSPECCIÓN

Definición: Auto atención, autoanálisis o autodescubrimiento. Está resurgiendo una introspección sobre uno mismo que conduzca a una visión más amable de ese "uno mismo" y del puesto que le cabe en el universo. El Yo Mismo es un componente crítico del contexto. Por consiguiente, la cognición depende de la introspección y la presupone. Como hemos expuesto hasta ahora, conocerse a uno mismo es el camino para acabar con los conflictos y el malestar, o sufrimiento, cualquiera que éste sea. El conocimiento profundo de uno mismo, además, nos lleva a comprender la naturaleza del ser humano lo que conduce a una vida plena de sentido, de buenos sentimientos y de verdadera felicidad. A continuación proponemos una secuencia de observación que uno puede seguir, el tiempo dedicado a cada punto depende del ritmo y las necesidades de cada uno. Sin embargo, el orden de complejidad es creciente, por lo que es lógico pensar que iremos más rápido al principio que después. El orden no es imprescindible, lo importante es no dejar nada sin explorar.

Sugerencias generales:

Las herramientas fundamentales del auto-conocimiento son la observación y la atención.

No se debe intentar cambiar nada de lo que se observa, pues al intervenir impedimos una comprensión completa.

No hay límite de tiempo ni horario para la observación, cuanto más mejor. Para observar necesitará energía psicológica, puede observar también

como la emplea normalmente y procurar no despilfarrarla. El alcohol o cualquier otra droga o excitante alteran el estado de conciencia

y no le dejaran observar con objetividad. Toda sensación es transitoria, no sucumba a la tentación de apartarse o

rechazar una sensación que le parezca desagradable, siéntala hasta que desaparezca por sí sola, le lleve el tiempo que le lleve. Para lograrlo comprenda su pensamiento.

Observar es como leer un gran libro, para comprenderlo completamente hay que llegar hasta el final.

Enfréntese a cualquier cosa que lleve dentro: no hacerlo no cambiará el hecho de que está ahí, hacerlo le cambiará la vida.

Es muy beneficioso tomarse un tiempo al día para estar en silencio y observar; en un lugar tranquilo y cómodo y sin hacer nada. Evite incluso la música durante este tiempo.

http://introspeccion.com/art.observacion%20y%20atencion.htm

http://introspeccion.com/art.observacion%20y%20atencion.htm

http://introspeccion.com/art.%20energia%20psicologica.htm

http://introspeccion.com/art.el%20pensamiento.htm

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Dos momentos especialmente buenos para observar son el momento de irse a dormir y al despertar por la mañana, tómese aunque sea unos minutos antes de ponerse en marcha.

Traslade su proceso de observación a la vida diaria, observe lo que le rodea pacientemente, observe a los demás y obsérvese a sí mismo durante la acción. Todo ello sin juzgar lo que observa, sin justificar ni condenar nada. Y si lo hace, sea consciente de que lo está haciendo.

Lo que lleva a una mayor comprensión es dar cabida a lo nuevo, abandonarse a lo desconocido... tome en sus manos su propia exploración, investigue según su propio criterio, hágase preguntas a sí mismo. Sea perseverante pero rechace los ejercicios que se conviertan en algo mecánico y repetitivo.

Algunos obstáculos habituales (descritos en Observación y atención) son la somnolencia, la hiperactividad, el interés dirigido, la pereza y la duda. Aunque pueden presentarse otros, todos producidos a través del pensamiento: bloqueos, pensamiento divagante, falso bienestar constante, acorchamiento, etc. Observe el pensamiento para desactivar estos obstáculos.

La observación perfecta es un estado mental de atención en el que somos testigos de lo que ocurre dentro y fuera de nosotros sin intervenir en absoluto.

En este estado puede haber mucha agitación interior, pero hay una gran tranquilidad mental y no se sufre. Permaneciendo en ese estado el tiempo suficiente, desaparecen todas nuestras heridas psicológicas y todos nuestros conflictos, se produce una comprensión profunda de la naturaleza del ser humano y la realidad. Es lo que se ha llamado el vaciado de la conciencia. Uno puede estar en ese estado en un instante, aunque lo habitual es que ocurra tras cierto tiempo de observación e investigación.

Secuencia de observación:

Puede empezar por observar su entorno, su calle, su lugar de trabajo, la naturaleza que hay a su alrededor.

Muy probablemente la observación de su entorno le lleve a observar cómo se relaciona usted con y en él.

Observe más adelante su cuerpo en acción, tanto tiempo como le sea posible cada vez.

Observe sus sensaciones corporales, cualquier tipo de sensación que note en el cuerpo (la sensación que produce el frío, el roce de la ropa, un dolor, presión, calor, picor...) tanto tiempo como le sea posible. Puede hacerlo al principio con los ojos cerrados o entreabiertos y sin moverse; sentado mejor que tumbado, y preferiblemente con la espalda y el cuello rectos. Cuando vea que tiene suficiente agudeza y capacidad para sentir las sensaciones, intente hacerlo en acción, durante la vida cotidiana. Suele ser más fácil hacerlo en los tiempos muertos

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(esperando en un semáforo, en el aseo, guardando cola en una tienda...) y cuando se está solo (en el coche, caminando por la calle...). Suele ser más difícil, al principio, cuando nos relacionamos con los demás.

Un buen y beneficioso ejercicio de observación consiste en prestar atención a cada parte del cuerpo, de la cabeza a los pies, en una sola sesión, si se hace varias veces mejor. Es muy importante que no intervenga en modo alguno (a diferencia de los ejercicios de relajación) sea que lo que observa le parezca agradable o desagradable. También que se asegure que está sintiendo verdaderamente y no imaginando o pensando. Este ejercicio puede hacerse a muchos niveles de agudeza y profundidad. Si un día tiene más capacidad de observación, pase su atención por cada pequeña porción del cuerpo, cada centímetro cuadrado, de la cabeza a los pies, por la piel y por dentro. Si otro día se encuentra más disperso, puede tratar de observar cualquier sensación en partes más grandes (la cabeza entera, un brazo...)

Después de un cierto tiempo observando las sensaciones corporales, se pueden distinguir dos procesos algo diferentes: unas sensaciones más físicas; otras más emocionales.

Un pensamiento cambiante o agitado es la más común dificultad en la observación. En los primeros pasos, cuando esto ocurra, vuelva pacientemente a la observación dónde recuerde que la haya dejado o comience de nuevo. Si la dificultad es grande, observe durante un tiempo, hasta que el pensamiento se calme, la sensación del aire entrando y saliendo de la nariz, asegurándose de que está sintiendo el aire rozando las fosas nasales. Si la agitación o la distracción es muy grande, pruebe a contar mentalmente cada inspiración hasta llegar a diez, hasta cinco veces, si se pierde comience de nuevo por el principio. Sin embargo, lo más beneficioso que se puede hacer con un pensamiento agitado es observarlo, no resistirse ni dejarse atrapar por él, aunque en los primeros intentos de adentrarse en nuestro mundo interno esto no suele ser fácil.

Observe el pensamiento y los estados mentales. Observe con curiosidad su propio pensamiento, descubra cómo ocurre, teniendo en cuenta los diferentes tipos de pensamiento. Ponga especial atención a los pensamientos que incluyen el concepto "yo" ('me' gusta el cine) o que son pensados por el "yo". El yo, nosotros mismos, tal y como lo conocemos no es más que una sucesión de pensamientos de este tipo. Constátelo y enfréntese a ello (vivencie las emociones que le surjan) para poder ir más allá.

Después de explorar las sensaciones y el pensamiento por separado, amplié su atención procurando permanecer consciente de sus sensaciones corporales y su pensamiento al mismo tiempo. (La forma de hacerlo no es fácil de explicar con palabras, es algo parecido a pasar de mirar un objeto a mirar de una sola vez todo lo que esté dentro de su campo visual).

http://introspeccion.com/art.%20las%20emociones%20y%20sentimientos.htm

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Al hacer estos ejercicios suelen surgir alguna o varias reacciones corporales más o menos intensas, como picores, temblores, espasmos musculares, dolores agudos momentáneos, taquicardias... a veces pueden darse fuertes reacciones e incluso vómitos. Estas reacciones no sólo no son perjudiciales sino que indican que está haciendo correctamente la exploración. Continué sintiéndolas hasta que pasen por sí solas, no permita que ningún pensamiento alarmista le lleve a dejarlo o escapar... si lo siente hasta el final se sentirá liberado y comprenderá mejor de qué se trata y no volverá a molestarle.

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1.4 HABITOS DE LA GENTE EFICAZ. El primer hábito es ser proactivo, tomar iniciativa, actuar uno mismo, comprometerse y mantener los compromisos, escuchar nuestro lenguaje entre otras; el estímulo y la respuesta son partes de los hábitos de la persona y nuestra mayor fuerza es la libertad interior de elegir. La palabra pro actividad, significa no solo tomar iniciativa, también significa que como seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas, nuestra conducta es una función de nuestras decisiones. Tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesta o agresivo. Significa reconocer nuestra responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Tomar la iniciativa es resolver los problemas que se presenten en la empresa siempre y cuando se tome la decisión correcta que resulte necesaria, con principios correctos y finalmente realicen la tarea. El segundo hábito se refiere lo que significa empezar con un fin en mente consiste en empezar hoy con la imagen, el cuadro o el paradigma de vida como marco referencia para el examen de todas las cosas. Significa comenzar con una clara comprensión de su destino. Se basa en el liderazgo personal es decir ser líder debe ser escuchado para que de sus opiniones al respecto, y hay momentos en que podría ser necesario dar la orden y hacer que se respete. El tercer hábito nos habla del poder de la voluntad independiente, es el futuro personal, y la realización práctica del primero y del segundo, es decir, que no se pude pasar a los principios sin una visión de la contribución singular que a uno le corresponde realizar, y sin ponerla en el centro de todo. El cuarto hábito pensar en ganar / ganar, tenemos también los síes paradigmas de interacción humana que son ganar/ ganar; gano/ pierdes; pierdo/ ganas; pierdo/ pierdo/gano; ganar /ganar o no hay trato. Ganar / ganar significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benéficas, mutuamente satisfactorias, para ambas partes. Gano / pierdo son proclives a utilizar la posición, el poder, los títulos, las posesiones o la personalidad para lograr lo que persiguen. Pierdo / ganas es peor que gano / pierdes porque no tiene ninguna norma, ningún requerimiento ninguna expectativa, ninguna visión las personas gano / pierdo estas deseosos de agradecer o apaciguar busca fuerza en la aceptación o la pluralidad tienes poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones y la fuerza del yo de los demás las intimidad fácilmente. Pierdo / pierdes, es cuando interactúan dos individuos resueltos, obstinados, egoístas, el resultado será pierdo / pierdes. Ambas perderán. Son personas desdichadas y piensan que todos los demás también deben serlo.

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Gano: las personas con mentalidad de gano no necesariamente tienen que querer que algún otro pierda. Lo que les importa es conseguir lo que quieren. En las cinco dimensiones de ganar/ ganar, pensar en ganar / ganar es fundamental para el éxito en todas nuestras interacciones y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida. el quinto hábito procure primero comprender, y después ser comprendido esto significa que hay de comprenderse uno mismos ver cuáles son las fallas que uno tiene luego que ver cuáles son esas fallas corregirlos para poder entender y comprender a las demás personas. El sexto hábito es la sinergia, es la esencia del liderazgo transformado. Es la esencia de la paternidad transformada. Cataliza, unifica y libera las más grandes energías del interior de la persona. También no habla de la sinergia en el área que es, como si un grupo estuviera de acuerdo colectivamente en subordinar viejos guiones y redactar uno nuevo. La sinergia en la empresa aquí en este punto de la sinergia de la empresa es la misión que la empresa va a tener y se realiza un borrador. La sinergia es importante ya que en un principio correcto es la realización suprema de todos los hábitos anteriores. Es la efectividad en una realidad interdependiente: es formación del equipo, es trabajo de equipo, desarrollo de la unidad y la creatividad con otros seres humanos. El séptimo hábito consiste en preservar y realizar el mayor bien que usted posee: usted mismo significa renovar las cuatros dimensiones de su naturaleza, la física, la espiritualidad, la mental y de social / emocional. Los sietes hábitos de las personas altamente efectivas producen una sinergia óptimas entre esas dimensiones, la renovación en cualquier dimensión aumenta la capacidad para vivir por lo menos uno de los siete hábitos

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UNIDAD 2: RASGOS, ACTITUDES Y COMPORTAMIENTO DEL LIDER.

2.1 DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD: EMOCIONES, ESCRUPULOS, EMPATIA, AJUSTE Y APERTURA DE LA EXPERIENCIA.

Las emociones

La alegría, tristeza, cólera, miedo, el rencor y la vergüenza, entre otras, son emociones. La emoción, es un proceso complejo de desadaptación y de readaptación que experimenta el ser humano, desarrollado en dos partes: La emoción-choque, definida en psicología como trastorno o perturbación de la vida física y fisiológica, constituida por las emociones desagradables (odio, rencor, ira, dolor) y la emoción-sentimiento, que es un estado afectivo caracterizado -según sean las circunstancias y los individuos- donde se ubican las emociones agradables, como la alegría y el amor.

Toda emoción pasa por estas dos fases, pero algunos psicólogos como William James, aprovechan esta distinción para señalar dos tipos de estados: Uno, la

"emoción grosera", experimentada por las personas cuando los sentimientos son adversos y otro, la "emoción pura", dominada por la emoción-sentimiento que se refiere a las sensaciones agradables que experimentamos hacia personas, cosas o situaciones.

Hay quienes señalan que se manifiesta una emoción sólo cuando lo experimentado por el individuo es desagradable, es decir, cuando se hacen presente el odio, la ira, el rencor, la vergüenza, etc. En el caso de las sensaciones agradables se habla de sentimiento. Sentimos amor, alegría, paz, tranquilidad. No podemos estar seguros de que esta diferenciación sea cierta. Es por ello que, al hablar aquí de emociones lo haremos de forma generalizada incluyendo las agradables y desagradables por igual.

Las emociones se caracterizan por una serie de trastornos fisiológicos y psicológicos. En el momento inicial, es decir, en el momento mismo en que se está experimentando emoción, las reacciones del individuo son las mismas para todas las emociones. Es decir, el cuerpo reacciona en primera instancia, igual cuando sentimos amor que cuando sentimos odio.

Es por ello que vemos cómo se puede llorar de alegría y de tristeza, inclusive hasta de rabia. Temblamos cuando sentimos miedo y cuando estamos encolerizados y también cuando nos abraza el ser querido. En todos los casos, se observan iguales cambios en la respiración y en la circulación, por nombrar sólo algunos.

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En la segunda fase, ya las reacciones fisiológicas están más diferenciadas y cada emoción comienza a tener su cuadro de síntomas muy particulares a cada una de ellas, clasificándose en dos categorías: Los que afectan a la mímica, como la palidez o el rubor del rostro, o algunas actitudes de escape o de lucha ante determinada situación. Igual, los fenómenos viscerales como los cambios en la respiración, en la circulación de la sangre, alteraciones digestivas y otras.

Aun cuando se ha avanzado mucho en materia de definir las emociones, hasta hoy, la psicología continúa estudiando si alguna reacción en particular se identifica con una emoción específica. Por ejemplo, si los escalofríos son una reacción exclusiva del miedo.

La emoción ¿Un hecho de conciencia?

En general toda emoción tiene su punto de partida en la representación. Una representación es la percepción actual que tenemos, una idea o recuerdo de una situación a la que le atribuimos cierta importancia, como los momentos de peligro, júbilo, vergüenza o desgracia.

Esta representación, genera un estado afectivo (la emoción), que produce como efectos, toda una serie de trastornos orgánicos. Es por ello que se considera que los elementos intelectuales son los causantes de la emoción y los elementos fisiológicos, sus efectos.

Sin embargo, James insiste en señalar que invirtiendo el punto de vista convencional, los cambios corporales no son efecto de la emoción sino sus causas. Generalmente, sabemos que estamos tristes porque lloramos o que tenemos miedo porque temblamos.

Para James, sólo si se producen los fenómenos corporales como cierta agitación, temblor, escalofrío, ansiedad y otras, las emociones aparecerán. "Si se suprimen los fenómenos corporales, no existen las emociones. Sólo queda un frío estado de conocimiento de lo que nos sucede", apunta.

Cuando vemos un león y comenzamos a temblar ante su presencia, según James, la manifestación de temblor es lo que nos indica que tenemos miedo y no al revés. Es decir, no experimentamos miedo y luego temblamos, sino al revés. Pese a esto, James añade que las emociones sin representaciones, difícilmente son asimiladas.

En todo caso, sea de la manera que fuere, las emociones están siempre presentes en el ser humano y requieren de un estímulo exterior para poder sentirlas e interiorizarlas en nuestro intelecto.

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Emociones y sentimientos

El límite entre los sentimientos y las emociones es muy sutil y es difícil detectar cuando pasamos de unos a otras. Sin embargo, existen características particulares en ambos que los diferencian.

Los sentimientos se mueven entre extremos opuestos (placer-dolor, amor-odio, esperanza-desesperanza), son profundos o superficiales y perdurables en el tiempo. Esta última característica los separa por completo de las emociones, que se distinguen por sus notas de gran intensidad y momentaneidad.

Existen sentimientos inferiores relacionados con las funciones vitales como la alimentación, el crecimiento, la reproducción y sentimientos superiores que son los que nos inspiran la compresión de una teoría, la contemplación de una obra de arte, una acción heroica, la lealtad, fraternidad, amistad y religiosidad. Los primeros son cualidades elementales o primarias. Los segundos se refieren a situaciones más complicadas que tienen que ver más con el intelecto.

Otra categoría, habla de los sentimientos personales que pueden ser de estimación propia o egocéntricos como el orgullo, la vanidad, el narcisismo, la vergüenza, la humildad, y de estimación ajena que se refieren a los que experimentamos en el trato con los demás: Simpatía, amor, compasión, envidia, odio y antipatía.

Las emociones, por su parte, son un estado de ánimo caracterizado por una conmoción orgánica consiguiente a impresiones de los sentidos, ideas o recuerdos. Una emoción viene acompañada de una respuesta afectiva de gran intensidad, que sobreviene bruscamente e invade la psiquis de una persona y suele estar acompañada de reacciones neurovegetativas. En su fase inicial, las emociones se asemejan entre sí, independientemente de las circunstancias que las generen (una mala noticia, un momento de intensa alegría, etc.). Las reacciones son más o menos similares: Sudor frío, temblores, respiración rápida, palpitaciones, secreciones hormonales internas como el aumento en la producción de adrenalina.

Se producen también fenómenos expresivos como gritos y sollozos. Se perturba el tono afectivo habitual, se altera el ritmo de los pensamientos y se pierde, en algunos casos, el control de los actos. En las emociones muy violentas, se liberan los sentimientos reprimidos, reaparecen modos primitivos donde el sujeto puede expresar palabrotas y hasta realizar gestos brutales.

Inteligencia emocional La inteligencia emocional representa un salto sumamente significativo en los

ámbitos de la comprensión de la conducta humana, porque por primera vez un estudio sobre la materia netamente científico da resultados de aplicabilidad operativos y tangibles. Es por ello que mucho más allá de resultar una moda o una

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forma fácil de autoayuda, la inteligencia emocional es una disciplina sólida y avalada por profesionales de alta factura que en el país se lanzan a impulsar una nueva forma de enfrentar las exigencias cotidianas. Doctores como Tamara Salmen (encargada de atender a los recién nacidos), Myriam Puig y Toni Manrique (en el caso de los niños), Enma de Lancara (en cuanto a familia) y Luis José Uzcátegui (para el caso de los adultos), no dudan en resaltar las fortalezas de la inteligencia emocional para explicar el desenvolvimiento de los individuos, bien sea desde el caso de los niños -donde se obtienen resultados sorprendentes-, hasta el mundo de los adultos. Hasta hace poco las capacidades del individuo eran "medidas" por el coeficiente intelectual; sin embargo, se detectó que muchos niños que fueron ubicados por debajo del estándar aceptable de coeficiente intelectual, obtenían logros y resultados exitosos en su desempeño escolar, mientras los adultos destacaban en el ámbito laboral por alcanzar altos rangos organizacionales, explicó Luis José Uzcátegui, médico siquiatra de la Policlínica Metropolitana y del Centro Médico Docente La Trinidad

.A la vez, junto a estos personajes se apreciaba el otro extremo: aquellos individuos con altas referencias intelectuales y grados académicos muy importantes que pese a ello no lograban alcanzar los objetivos de éxito planteados.

La inteligencia, en esos términos, era entendida como un bloque monolítico de habilidades intelectuales; por eso, ante la evidencia de que hay algo más que nutre a ese cúmulo de saber, se comienza a buscar en el individuo aquello que actualmente se denomina inteligencia emocional.

A la par de que se realizan estas revisiones en cuanto a la comprensión de la inteligencia humana, el avance de la tecnología permite realizar estudios muy sofisticados de resonancia magnética con positrones (que muestran de forma dinámica el funcionamiento de una parte del cuerpo, en este caso el cerebro) sobre el mundo de las emociones. De esta manera los investigadores lograron "ubicar" las emociones en partes específicas del sistema cerebral, lo que les permitió aseverar que los disparos emocionales (rabia, dolor, tristeza, alegría, enamoramiento) y sus consecuencias pueden ser modificados si el individuo entra en un plan de trabajo para organizar y optimizar su funcionamiento emocional.

Con los estudios de resonancia magnética con positrones quedó demostrado que luego del período de trabajo mencionado, la distribución de las emociones a nivel cerebral cambiaba, al igual que los resultados cotidianos que el individuo percibía. De estas experiencias nace el concepto de cerebro emocional o sistema límbico, criterio que asocia diferentes partes del sistema cerebral (amígdala, hipotálamo, hipocampo y tálamo) y cuyo funcionamiento conjunto da una nueva dimensión a la inteligencia desde el punto de vista de cerebro emocional, bastante diferente al denominado cerebro racional o cerebro inteligente.

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Un nuevo coeficiente

En este sentido, Myriam Puig, médica pediatra del Centro Médico Docente La Trinidad y Hospital de Clínicas Caracas, se refirió a los cinco componentes del coeficiente emocional. De esos cinco, tres son capacidades relativas a la persona. El primero de ellos es la autoconciencia, la cual consiste en conocer las propias emociones.

En segundo lugar está el autocontrol, que es la capacidad de cambiar o frenar emociones para evitar que las situaciones de la vida sean un problema; y por último la automotivación, que es la capacidad individual de estimularse ante situaciones adversas.

Ahora bien, los dos componentes restantes del coeficiente emocional se refieren a la capacidad de conocer a las otras personas. En este sentido, entrenar destrezas para intuir la condición emocional de los demás proporciona capacidades y habilidades muy útiles a la hora de interactuar con los demás. Por último se encuentra la asertividad, que es la capacidad de ser oportuno ante las situaciones, bien sea con acciones o palabras.

Fórmula de entendimiento

Bajo los postulados de inteligencia emocional, el ser humano tiene la posibilidad de conocer su sistema síquico emocional de una manera concreta, precisa y sencilla, a la par que comprende su comportamiento emocional y el de las personas que lo rodean, explicó Uzcátegui.

Con las herramientas que aporta la inteligencia emocional, la persona puede identificar de dónde salen sus reacciones emocionales, cómo funcionan -ya que son respuestas automáticas, irracionales, anárquicas y simbólicas- con la finalidad última de optimizar las respuestas.

Para muchos, este manejo de las emociones viene dado por la experiencia de vida de cada quien; sin embargo, la diferencia radica en que la experiencia modela el sistema emocional a través del ensayo y el error, mientras que los esquemas de inteligencia emocional se pueden adquirir de una forma más técnica y muchas veces antes de que el ensayo y error de la experiencia desgaste a la persona, porque este tipo de aprendizaje lleva mucho tiempo.

Otro factor a considerar, apuntó Puig, es el temperamento, que no es otra cosa que el estilo de conducta, la manera como una persona reacciona ante el mundo en un momento determinado. El temperamento es innato y reconocible desde el mismo momento del nacimiento del niño. Es por ello que los especialistas pueden indicar a los padres qué tipo de hijo tienen para que éstos puedan estudiarlo y conocerlo mejor, y de esta manera lograr determinar cuáles reacciones del niño son meramente temperamentales, ya que muchas veces suelen pensar que el

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llanto, por ejemplo, se debe a cólicos o a pañales mojados, y resulta que el pequeño está sobrestimulado o cansado.

Al facilitar a los padres herramientas y estrategias propias de la inteligencia emocional, éstos pueden interpretar correctamente el temperamento del niño, a la par de desarrollar mecanismos de control o estimulación, tanto para ellos como para su hijo. Así se puede manejar mejor a un pequeño voluntarioso o abrir al mundo a uno demasiado tímido, haciendo más fácil el mundo de las relaciones.

De adentro hacia fuera

Con la evolución de esta disciplina se han identificado varios tipos de inteligencia emocional, señaló Uzcátegui. La inteligencia intrapersonal es la capacidad que tiene el individuo de poder entender e identificar sus emociones, además de saber cómo se mueve subjetivamente en torno a sus emociones. Una vez que la persona conoce su dimensión emocional, comienza a tener mejor y mayor control sobre su vida, lo que redunda en mayor estabilidad.

Otra dimensión de funcionamiento emocional es a nivel interpersonal, la cual se refiere a la capacidad que tiene el individuo de entender las emociones de las otras personas y actuar de manera cónsona a ellas. Otra de las aplicaciones de los diseños de inteligencia emocional es la optimización de la inteligencia racional, con lo que el individuo se convierte en un potenciador de recursos intelectuales, ya que al poder controlar su funcionamiento emocional, logra importantes valores agregados para su desempeño a nivel de toma de decisiones y solvencia de problemas, entre otras cosas.

El desarrollo de las habilidades mencionadas coloca a la inteligencia emocional en la palestra de la contemporaneidad con aplicaciones muy concretas; por ejemplo, en la educación de los niños, pues muchas de las dificultades que éstos afrontan durante su crecimiento son los bloqueos emocionales, consecuencia de las circunstancias que los rodean. Desde la óptica de los especialistas, aquellos niños que reciben herramientas para manejar su sistema emocional, desarrollan recursos que les aportan gran fortaleza para afrontar la vida.

Otra de las aplicaciones prácticas de la inteligencia emocional es en el mundo de la pareja, porque se trata del tipo de relación donde hay más intimidad, cercanía, frecuencia y compromisos propios de la convivencia, lo que pone a prueba a cada momento el talento emocional.

A nivel de las organizaciones y empresas provee técnicas importantes para que el individuo se pueda ubicar en un mundo competitivo, demandante, cambiante, exigente y sobre todo globalizado emocionalmente, resaltó Uzcátegui. En cuanto al área de reclutamiento de personal de las empresas, específicamente, en el país ya existen algunos entes preocupados en aplicar los indicadores de inteligencia emocional para medir funcionamientos como creatividad, motivación y seguridad, que suelen ser determinantes para el éxito laboral dentro de las empresas, pues

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puede que el coeficiente intelectual -las credenciales- le dé el cargo a una persona, pero es el manejo inteligente de las emociones el que garantiza el ascenso dentro de la organización.

Así vemos que bajo los postulados y evaluaciones que aplica la inteligencia emocional, se derrumban los estigmas positivos o negativos que suelen crear los resultados de los test de coeficiente intelectual.

Loro viejo sí aprende a hablar

La inteligencia emocional se aprende. A grandes rasgos, primero que todo, la persona tiene que descubrir y aceptar que existe otro mundo que proporciona herramientas para asumir la vida, para luego, a través de la terapia, comenzar a interconectar los sistemas emocional y racional que posee. Debe quedar claro que esta técnica no es milagrosa y los terapeutas buscan ayudar al paciente a resolver su situación más sensible o riesgosa, ya que algunas personas son tremendamente exitosas en ambientes laborales y sociales, mientras que en las relaciones familiares y personales presentas graves deficiencias.

Con las herramientas que proporciona la inteligencia emocional se le facilita al individuo el ser un ente creativo dentro de la avalancha de sucesos que pueden afectarlo, con el fin último de ser libre basándose en la creatividad desarrollada en el mundo social, afectivo y laboral.

De la conciencia escrupulosa, y sus remedios

P. ¿Qué es escrúpulo? R. Que es: quaedam levis suspicio peccati ex levibus orta fundamentis. Por esta definición se distingue el escrúpulo de la conciencia recta, porque ésta es un juicio recto: de la errónea, que también es juicio, aunque errado: de la dudosa, porque ésta es una suspensión del entendimiento; y finalmente de la opinión, que nace de fundamentos graves. Y así S. Antonino llamó al escrúpulo: Vacillatio quaedam cum formidine.

P. ¿Cuáles son las causas de los escrúpulos? R. Que pueden ser muchas, y varias; pues de ellas unas son intrínsecas, y otras extrínsecas, y de estas últimas unas naturales, y otras sobrenaturales. Las principales son las siguientes.

1. La debilidad de cabeza, que suelen padecer los hombres aprensivos.

2. La falta de discreción en el juzgar.

3. La melancolía y complexión térrea, que suele reinar en los que son de naturaleza húmeda y fría.

4. El demasiado amor propio con que en cuanto hacen, quisieran proceder con comodidad, y seguridad.

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5. La delicadeza de ingenio para hallar razones de dudar, sin tener ciencia para disolverlas.

6. La soberbia oculta con que uno no quiere sujetarse al dictamen y dirección de otros.

7. La pusilanimidad y abatimiento de ánimo, que no le dejan despreciar sus vanos temores. Todas estas son causas intrínsecas y naturales.

8. La sugestión del Demonio, para impedir el bien espiritual del hombre.

9. El trato con escrupulosos, o la lección de algún libro por el que es incauto, o menos entendido.

La 10 finalmente, la voluntad de Dios, que permite muchas veces, que las almas sean afligidas con escrúpulos, o para castigo de sus culpas, en especial de su soberbia, o para instrucción del hombre, para que sepa compadecerse, y dirigir a otros afligidos; o para que sacuda su flojedad, o para que se precava de los peligros; o finalmente para su mayor mérito.

P. ¿Con qué remedios se ha de curar una conciencia escrupulosa? R. Que para satisfacer a esta pregunta, debe primero notarse, que el Confesor antes de aplicar las medicinas, es preciso se informe de la condición de la dolencia. Conocerá el médico espiritual, que el penitente padece esta enfermedad, cuando no precisamente en una u otra materia, y esto transeúntemente padece ansiedad, sino cuando lo vea, que muchas veces juzga sin fundamento ser pecado lo que realmente no lo es; y esto ya en una materia, ya en muchas. Y así no debe luego el Confesor graduar a un sujeto de escrupuloso; porque aunque lo halle alguna vez angustiado, acaso su angustia será justa y razonable. También ha de notar el Confesor que hay dos géneros de estos enfermos; porque hay unos que igualmente los atormenta lo pasado, que lo presente y futuro; y otros que solamente se afligen de lo pasado, sin cuidar nada de lo futuro. Estos son muy difíciles de curar. Esto supuesto.

R. Que el primero y principal remedio para los escrupulosos es tener una obediencia pronta, humilde, y ciega a su Confesor, siendo este docto y espiritual. El segundo es la humildad y continua oración. El tercero es el ejercicio de las virtudes, especialmente teologales. El cuarto guardase con cautela de toda culpa, aun venial. El quinto, si los escrúpulos proceden de melancolía es usar de alguna honesta recreación, o valerse de algún remedio para disipar el humor. El sexto es huir de toda ociosidad.

P. ¿Cómo se portará el Confesor con los escrupulosos? R. Que armándose de caridad y paciencia, se portará con tales enfermos con benignidad y suavidad, sin añadir aflicción a aflicción. No les permitirá le hablen muchas veces de sus escrúpulos, ni dará lugar a que acudan a él con frecuentes y molestas preguntas. Si viere al escrupuloso afligido demasiado de sus ansiedades, le mandará, que no

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tenga nada por culpa grave, sino lo que manifiesta y ciertamente le parezca que lo es. Y aun podrá llegar alguno a ser tan escrupuloso, que no deba creer haber cometido pecado mortal, ni confesarlo, a no poder jurar que lo cometió. También advertirá el Confesor, que no conviene satisfacer a todos los escrúpulos del penitente, sino despreciar muchos de ellos, y satisfaciendo a pocos, sin detenerse a dar razones, por qué manda esto o aquello, no sea que el escrupuloso al examinarlas, se halle acosado de nuevos escrúpulos. Observará asimismo el no permitir a los escrupulosos muchas confesiones generales, sino que habiendo hecho una que otra a su satisfacción, les mande severamente [51] no renueven más ya la memoria de lo pasado. Podrá a lo más oírles tres o cuatro veces algún pecado de la vida pasada, cerrándoles después absolutamente la puerta para renovar su memoria en orden a confesarlo. Además de estas reglas generales, se proponen otras particulares sobre determinados escrúpulos que pueden verse en los AA. que tratan más de espacio la materia.

P. ¿Es lícito obrar contra la conciencia escrupulosa? R. Que lo es; porque fundándose el escrúpulo en sola una leve sospecha, que carece de fundamento sólido, no quita el ascenso determinado de la bondad de la operación. Y aun algunas veces deberá el escrupuloso obrar contra sus escrúpulos; pues no pocas el condescender con ellos suele traer consigo notable daño, no sólo a la salud corporal, sino también a la espiritual, como atestigua la experiencia.

Por último notamos, que el escrúpulo suele a veces convertirse en un juicio erróneo determinado. En este caso, si fuere éste invencible, podrá obrar con él lícitamente, y aun deberá hacerlo, como ya dijimos de la conciencia errónea invencible. Si fuere vencible, será ilícito obrar con él antes de deponerlo. Véase el Compend. Latín. Sobre esta materia, pues lo dicho debe bastar para esta Suma.

El escrúpulo es una tendencia patológica, configurada como aquel extravío de la conciencia que hace pensar que algo, o mucho, de lo que se hace en realidad correctamente, sin embargo está mal hecho, por lo cual, no hay momento casi en el que no se sienta que se está ofendiendo a Dios. El escrúpulo es una luz que muestra pecados donde no los hay. Una de las causas de esta distorsión yace en la imagen de Dios que el escrupuloso se compuso. ¿Por qué teme tanto? ¿Por qué cada cosa que hace la recibe e interpreta como una razón por la que Dios debe castigarlo? Fallan, por cierto, algunos esquemas de su psique, como los relacionados con una inadecuada y culposa canalización del deseo, esto es, la tendencia del deseo vivida como el obstáculo que impide recibir el afecto y la aprobación de los superiores: sus deseos e iniciativas propias le merecen la reprimenda de todos los que mandan, entre ellos también, por supuesto, de Dios. Pero además de este mecanismo, al escrupuloso, por otro lado, le falla la figura de Dios; ve a Dios como un ser que a fuerza de la distancia y la autoridad que posee se le muestra desalmado, o tan inexorablemente justo (con una justicia cerrada, embrutecida, en la que el pobrecito no sabe hacer armonizar la compasión), un ser tan despótico, que no soporta estar sin imponer por la fuerza puniciones, sin apretar sádicamente a los seres humanos con el rigor de su legislación. Dios, más

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que otra cosa, es la ley. Esta concepción de lo divino produce en el espíritu la deformación del don del santo temor, lo canjea por el miedo a Dios.

Empatía

El valor de la empatía nos ayuda a recuperar el interés por las personas que nos rodean y a consolidar la relación que con cada una de ellas tenemos.

Cada vez que nos acercamos a las personas esperamos atención y comprensión, dando por hecho que seremos tratados con delicadeza y respeto. Pero, ¿cuántas veces procuramos tratar a los demás de la misma forma?

Debemos reconocer que en medio de nuestras prisas y preocupaciones nos volvemos egoístas y olvidamos que los demás también tienen algo importante que comunicarnos. El valor de la empatía nos ayuda a recuperar el interés por las personas que nos rodean y a consolidar la relación que con cada una de ellas tenemos.

La empatía es el esfuerzo que realizamos para reconocer y comprender los sentimientos y actitudes de las personas, así como las circunstancias que los afectan en un momento determinado.

Es muy común escuchar que la empatía es la tendencia o actitud que tenemos para ponernos en el lugar de los demás e identificarnos plenamente con sus sentimientos. Sin embargo, esto tiene el riesgo de dejar a la empatía en un nivel meramente emocional: "si siento lo mismo que el otro, entonces hay verdadera empatía".

La realidad es que la empatía no es el producto del buen humor con que despertamos, como tampoco del afecto que nos une a las personas. Si esta combinación fuera común, siempre estaríamos disponibles para escuchar a los demás y dejaríamos momentáneamente nuestras ocupaciones, pensamientos y preocupaciones para atender a quienes nos rodean.

Desgraciadamente las circunstancias pocas veces son tan favorables, por eso la empatía es un valor que se vive habitualmente, totalmente independiente de nuestro estado de ánimo y disposición interior.

La empatía se facilita en la medida que conocemos a las personas, la relación frecuente nos facilita descubrir los motivos de enojo, alegría o desánimo de nuestros allegados y su consecuente modo de actuar. Esto se manifiesta claramente entre padres e hijos, en las parejas y con los amigos donde la relación es muy estrecha, quienes parecen haber adquirido el "poder de adivinar" que sucede antes de haber escuchado una palabra, teniendo siempre a la mano la respuesta y el consejo adecuados para la ocasión.

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Aun así, este valor debe superar ciertos obstáculos: el cansancio, el mal humor, el dolor de cabeza y las preocupaciones propias del trabajo y el estudio. En casa se nota cuando los padres prestan poca atención a los "pequeños" problemas o alegrías de sus hijos, con su actitud -y muchas veces sin querer- procuran evadir esa molestia e inoportunidad para encerrarse en sí mismos; en la pareja cuando alguno da monosílabos, gestos o sonidos guturales como respuesta; cuando tenemos tantos problemas, y lo que menos deseamos es escuchar lo bien o lo mal que les sucede a los demás.

El problema es dejarnos llevar por nuestro estado de ánimo y obstinarnos en permanecer en nuestro mundo, damos a todo lo que ocupa nuestra mente la máxima importancia, comportándonos indiferentes y poco amables; queremos ser entendidos sin antes intentar comprender a los demás. Por tanto, la empatía implica generosidad y genuina comprensión: para olvidarnos de nosotros mismos y hacer el esfuerzo por considerar los asuntos y sentimientos que los demás quieren participarnos.

Este esfuerzo es mayor cuando ante nosotros está el empleado, el alumno, el vecino, la empleada doméstica o el vecino, pues sin darnos cuenta, podemos limitar nuestra atención e interés, o peor aún, menospreciarlos por considerarlos en una posición inferior. Debemos ser enérgicos y afirmar que la empatía como valor -y al igual que todos los valores- no hace diferencias entre personas, es una actitud propia de la personalidad, siempre abierta y dispuesta a las necesidades de los demás.

La empatía nos da un sin fin de posibilidades, primero hacia nuestros semejantes, quienes buscan con quien compartir y confiar sus problemas, alegrías, triunfos y fracasos, ser escuchados y comprendidos. De esta forma tenemos la inmejorable oportunidad de procurar el bienestar, desarrollo y perfeccionamiento de las personas, lo cual manifiesta el profundo respeto que les debemos.

Para nosotros, la empatía nos permite conocer y comprender mejor a las personas, a través del trato cotidiano, estamos en condiciones de mejorar en familia, obteniendo una mayor colaboración y entendimiento entre todos; con la pareja la relación es cada vez más estable y alegre; con los amigos garantiza una amistad duradera; con los conocidos abre la posibilidad a nuevas amistades; en la empresa ayuda a conseguir una mayor productividad al interesarnos por los empleados y compañeros; en la escuela se obtiene un mejor rendimiento por la relación que se tiene con los alumnos y entre ellos mismos.

El valor de la empatía desarrolla en nosotros la capacidad de motivar y encauzar positivamente a las personas; enseñar a tener ese interés por los demás y vivirlo habitualmente, es la mejor forma de transmitir empatía e identificarnos plenamente con los demás, cambiando radicalmente el entorno social en el que vivimos.

Vivir el valor de la empatía es algo sencillo si nos detenemos a pensar un poco en los demás y en consecuencia, aprenderemos a actuar favorablemente en todas

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las circunstancias. Por eso, debemos estar pendientes y cuidar los pequeños detalles que reafirmarán este valor en nuestra persona:

Procura sonreír siempre, esto genera un ambiente de confianza y cordialidad. La serenidad que se manifiesta desarma hasta el más exaltado.

Primeramente considera como importantes los asuntos de los demás y después los propios. Después de haber escuchado, la persona que se ha acercado a ti seguramente tendrá la capacidad de entender tu situación y estado de ánimo, por lo cual estará dispuesta ayudarte.

No hagas un juicio prematuro de las personas porque te hace cambiar tu disposición interior (no pienses: "ya llego este molesto", "otra vez con lo mismo", "no me deja en paz", "otra interrupción") Si alguien se acerca a ti, es porque necesita con quien hablar... No los defraudes.

Si no tienes tiempo o es un mal momento, exprésalo con cortesía y delicadeza -que también es empatía- y las personas se sentirán igualmente atendidas. Importante: no dejes pasar mucho tiempo para charlar con la persona.

Evita demostrar prisa, aburrimiento, cansancio, dar respuestas tajantes u distraerte en otras cosas; además de ser una falta de respeto, logras autodominio y demuestras interés por las personas. Aprende a escuchar.

No olvides infundir ánimo con palabras, una palmada en el hombro o un gesto amable, sobre todo si la persona tiene problemas.

Podemos concluir que la empatía es un valor indispensable en todos los aspectos de nuestra vida, sin él, sería muy difícil enriquecer las relaciones interpersonales; quien se preocupa por vivir este valor, cultiva simultáneamente entre otros: confianza, amistad, comprensión, generosidad, respeto y comunicación.

El ritmo de vida actual nos brinda pocas oportunidades de servir a los demás, de conocerlos y de tratarlos como es debido, la empatía se convierte en esa pieza fundamental que nos enriquece y nos identifica mejor como seres humanos.

En esta oportunidad hablaremos de la “Empatía”, la cual no es otra cosa sino “la habilidad que posee un individuo de inferir los pensamientos y sentimientos de otros, lo que genera sentimientos de simpatía, comprensión y ternura”.

Muchas disciplinas las han considerado un fenómeno muy importante y relevante entre ellas la Psicología que le asigna, un rol de mediador cultural, para evaluar la conducta social. Ha sido un tema de interés tanto para la Psicología clínica como educacional, social y de la personalidad.

Algunos doctrinarios la definen como la habilidad cognitiva, que es inherente a un individuo, de tomar la perspectiva del otro o de entender algunas de sus estructuras de mundo, sin adoptar necesariamente esta misma perspectiva, es como colocarse en los zapatos del otro y aunque no pienses igual que ellos conocer o entender lo que ellos sienten a sabiendas de que cada individuo posee un guión propio. Para otros la empatía es empírica, ya que es como una

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experiencia adquirida a partir de las emociones de los demás a través de las perspectivas tomadas de éstos y de la simpatía, definida como un componente emocional de la empatía.

La empatía se enlaza con otras habilidades o capacidades de comportamiento importantes dentro de las cuales se incluye: calidad de interrelación, desarrollo moral, agresividad y altruismo. También incluye una respuesta emocional orientada hacia otra persona de acuerdo con la percepción y valoración del bienestar de ésta y una gama de sentimientos empáticos como ya hemos dicho anteriormente simpatía compasión y ternura.

Los estudiosos de la materia han establecido que puede existir una empatía que abarque respuestas con pautas afectivas y cognitivas. Trayendo esto como consecuencia dos distinciones: “empatía cognitiva”, constituye una comprensión del estado interno de otra persona, y “empatía emocional” (o afectiva), que involucra una reacción emocional por parte del individuo que observa las experiencias de otros y se coloca en el lugar del mismo.

A los efectos de una mejor comprensión del concepto dado anteriormente es necesario distinguir entre capacidad y tendencia empática.

Una capacidad, es propia de cada individuo que posee la habilidad de conectarse con actividades mentales, puede adoptar la perspectiva de los demás o atender a sus propios estados internos. Se han establecido teorías que se refieren al desarrollo de la empatía de los niños, estableciendo que virtualmente desde el nacimiento el infante es capaz de experimentar un estado de aflicción personal en respuesta a la aflicción de otros, incluso la de su madre cuando se encuentran en el vientre. Sin embargo las habilidades cognitivas del niño se desarrollan con la edad, así como también los sentimientos de simpatía y la toma de roles, pero a la vez disminuyen la capacidad de aflicción personal. En fin a medida que vamos creciendo perdemos esa habilidad que poseemos de forma innata de colocarnos en el lugar de otros.

Las funciones de la empatía van desde la motivación, ya que amplifica o intensifica la motivación a aliviar la necesidad de otra persona. Hasta la información acerca del grado en el cual uno valora al bienestar de las otras personas y desea aliviar su necesidad.

Existe una relación entre el “ Ser” y la “ Empatía” ya que las personas están predispuestas a empatizar con aquellos que consideran similares o con objetivos parecidos a los de ellos, que encuentran dicha similitud como resultado de su interacción, entender esta relación nos puede llevar a entender a qué se debe el aumento de empatía en determinadas situaciones en comparación con otras , como por ejemplo : Aumenta cuando la persona experimenta angustia; motivando que se preste ya sea una ayuda egoísta o ayuda dirigida a reducir la propia angustia y afecto empático ayuda altruista o ayuda dirigida a reducir la angustia de los demás . La angustia personal aumenta si uno de los sujetos que

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intervienen en el proceso empático posee auto- discrepancia (estados afectivos negativos), sin embargo, el afecto empático sólo aumenta sí el sujeto comparte la vulnerabilidad emocional de la otra persona. Cuando uno de los sujetos ha experimentado la angustia de la otra, se produce empatía y conductas altruistas ya que se revive esa angustia. La relación entre auto- estados compartidos y los efectos emocionales de la empatía podría llevarnos a entender la motivación interpersonal.

Las personas que orientan su atención en entender los sentimientos de los demás y que se comprometen afectivamente con ellos, experimentan un mayor interés empático y ofrecen más ayuda que aquellos que se centran en los procesos de pensamiento. Lo más probable es que una persona que experimenta empatía por otra, reacciona en forma altruista sin embargo, no siempre ocurre de esta manera. Podría esto deberse a que existen factores situacionales como la presencia de terceros, situaciones ambiguas, etc.; Que van a promover o inhibir la conducta altruista. La relación más alta entre empatía y altruismo se da cuando existe una relación entre personas y una de ellas necesita ayuda.

Dentro de la empatía podemos observar que muchas veces puede ser que experimentemos ese sentimiento de entender a los demás pero que se nos presenten otras circunstancias que pueden llevarnos a que a pesar de tener el sentimiento empático, actuemos por motivos egoístas ya que observamos el costo de la ayuda y en este caso nos encontramos ante un conflicto de intereses entre el bienestar propio y el de los demás, por lo tanto dentro de nuestra sociedad aun cuando las personas experimentan este sentimiento no se comportan como tal, debido a esa lucha de intereses que se presentan. Ya que el alto costo de la ayuda desvió la atención en considerar a los demás.

La empatía debe presentarse en las parejas, donde cada miembro trata de inferir con precisión pensamientos y sentimientos del otro. Desde luego esta inferencia guarda una relación proporcional al tipo de relación de las parejas, es necesario que se basen en sinceridad, habilidad de comunicación y funcionamiento total de estas Cuando las parejas resuelven conflictos de forma directa y abierta, se logra un mejor diagnóstico de la situación y se tiende a desarrollar más comprensión de sentimientos y pensamientos en sus discusiones.

La relación entre empatía y calidad de relaciones son mayormente positivas, si los asuntos confrontados son más triviales, menos conflictivos y menos amenazadores para la relación; y la relación podría ser negativa si el contenido de la confrontación es más importante, más conflictivo y más amenazador.

Además se plantea que el conocimiento personal acerca del otro aumenta la empatía, por lo que se daría más en amigos que en desconocidos. El atractivo físico también sería un factor importante de considerar.

La empatía es una respuesta afectiva - cognitiva en virtud de que se activa por el estado de necesidad de otra persona y su intensidad se relaciona con la rapidez e

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intensidad de la ayuda subsiguiente, la que también depende de la información acerca de los pensamientos, sentimientos del otro y cuánto valoramos el bienestar de éstos. La empatía es importante ya que repercute en gran parte en el repertorio de conductas sociales, tales como relación de pareja, amistad, agresión, conductas altruistas, actitud hacia los desconocidos.

La empatía en su mayoría es motivada por un deseo altruista de aliviar el estado de necesidad en que se encuentra una persona y no sólo tal como lo han establecido algunos especialistas el deseo egoísta de mejorar nuestro propio estado de tristeza o angustia que pudiera provocar el percibir a alguien en necesidad.

Tendemos más a empatizar con amigos que con extraños porque existe un mayor intercambio de información con los primeros y también debido a la información previa almacenada que se tiene de estos. Esto permitiría inferir con mayor rapidez y precisión pensamientos y sentimientos del otro haciendo más fácil interpretar las situaciones en las cuales debemos ser empáticos.

Se considera que la misma es una habilidad de carácter subjetivo, ya que es dependiente del individuo que la manifieste dadas las características de la percepción como fenómeno cognitivo implica no sólo la adquisición de información inmediata del ambiente, sino que juega un papel importante la información obtenida a través de vivencias previas y la relación que se establece entre ambas.

La empatía de las relaciones laborales

Una de las aptitudes más valoradas en las empresas actuales es la empatía, como capacidad de interpretar los sentimientos ajenos. Gracias a esta habilidad emocional se pueden manejar y tratar de modo adecuado las emociones y sentimientos de la gente con la que nos relacionamos en el mundo laboral.

La esencia de la empatía consiste en darse cuenta de lo que sienten los demás sin necesidad de que nos lo digan. Esta disposición facilita el ponernos en el punto de vista de los subordinados y adivinar sus necesidades, con lo que nos colocamos en condiciones idóneas para ayudarles con más eficacia a alcanzar sus objetivos.

No obstante, si la empatía es forzada y no surge de forma natural y sincera, termina por distanciarnos. Las personas con empatía que se basan en la confianza en sus relaciones con los demás tienden a estar más conectadas con sus sentimientos.

La empatía debe ser encauzada y distribuida adecuadamente, pues si nos arrastra a identificarnos demasiado con las necesidades de otra persona,

podemos estar predispuestos a ayudarle en prejuicio de otros.

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La falta de empatía en los dirigentes, se intenta suplir mediante la afirmación de un autoritarismo rígido y distante.

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2.2 RASGOS DE LOS LIDERES EFECTIVOS: DOMINIO, GRAN ENERGIA, CONFIANZA EN SI MISMO, CONTROL DEL DESTINO, ESTABILIDAD, INTEGRIDAD, INTELIGENCIA, FLEXIBILIDAD, SENSIBILIDAD HACIA LOS DEMAS. LOS VALORES DE UN LIDER Desde niño los padres le inculcan a uno los valores que ellos tienen y que da alguna manera desean que los hijos los tomen, estos por lo regular son el reflejo de la manera en que vive esa familia, es decir, valores que están bien cimentados en los padres y que se reflejan en cada acción que ellos hacen, por ejemplo: honestidad, respeto etc., pero lo más importante -creo yo- de todos estos valores que desean inculcarnos nuestros padres es la trascendencia que de mayores van a tener estos valores si es que decidimos tomarlos. Cuando somos mayores y empezamos a ver la vida de otra forma, con las cosas buenas y malas, y sobre todo cuando tenemos la suerte de estar en un trabajo en donde tenemos colaboradores bajo nuestro mando y que de alguna forma influimos en ellos día tras día, los valores que tomamos influenciados por nuestros padres adquieren una enorme importancia ya que considero que tenemos ganada credibilidad y respecto de los colaboradores cuando se dan cuenta que los valores que traemos difícilmente van a ser desvirtuados por alguna razón o circunstancia. Todo esto lo comento porque la realidad es difícil ser líder si no se cuenta con los valores que trae uno bien cimentados y con la orientación de personas que sean especialistas en conocer lo que es un verdadero líder.

Acerca de nuestras interpretaciones y su poder

Planteamos este título desafiante con el fin de explorar una vez más cómo, las interpretaciones que cada persona tiene sobre su quehacer, condiciona sus posibilidades de accionar.

Estas creencias acerca de cómo nos interpretamos nosotros y a los demás, las aprendimos cada uno en su casa, en su barrio, en su colegio, etc.

Cuando vivíamos en comunidades pequeñas que prácticamente no tenían comunicación con el exterior, todos compartíamos interpretaciones más o menos similares ya que nuestro aprendizaje de cómo se hacían las cosas, era bastante parecido.

Como señalaba Marshal Mc. Luhan, hoy la comunidad es el mundo entero o una aldea global de la cual todos formamos parte, la afectamos y nos afecta.

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No podemos decir “paren el mundo me quiero bajar”. Estamos jugando el juego hagamos lo que hagamos: no jugar es una forma de jugar y estamos lanzados a tomar decisiones a cada instante respecto de cómo nos moveremos.

Hoy “no decidir” es tomar una decisión que puede costarnos la supervivencia.

¿Cómo aprendimos a pensar de la manera que lo hacemos hoy?

En nuestra educación tradicional en los distintos niveles primario, secundario, terciario, universitario y/o de postgrado no aprendimos a tomar decisiones sino que la mayoría fuimos agentes pasivos que recibíamos de un profesor o de un libro una cierta información que luego teníamos que repetir para aprobar los exámenes.

Esa manera de estudiar nos fue moldeando maneras de pensar que nos prepararon más para “una vida predecible” que para una vida en incertidumbre. Por ejemplo el profesor explicaba un problema y luego nos tomaba otro muy similar en el examen.

Muchos gerentes declaran que su gran problema es que no pueden identificar cuáles son sus problemas principales frente a la cantidad de estímulos que reciben a cada instante y sobre las que necesitan dar respuesta...

Fíjense que si ni siquiera sabemos plantearnos los meollos de las cuestiones o problemas principales, de nada nos sirven las técnicas o herramientas que podamos obtener en cursos de capacitación. Sería como contratar una expedición para insertarnos con los mejores machetes en una selva muy probablemente equivocada.

¿Cómo saber si como gerentes estamos en la selva equivocada?

Creemos que el primer paso es revisar nuestras maneras de pensar y las interpretaciones automáticas que nos surgen para comprender una situación.

Desde la Consultora CREAR CONTEXTOS DE APRENDIZAJE, les estamos proponiendo un tipo de aprendizaje transformacional que implica desarrollar nuevas capacidades de acción necesarias para el logro de resultados: aprender a observar como observan, cómo aprenden, como escuchan, como se relacionan, como logran los resultados de conjunto, etc.

La formación empresarial tradicional está orientada a aprehender herramientas y el aprendizaje transformacional está orientado a la transformación de las maneras de pensar de las personas que operan con dichas herramientas.

Como vemos, aprender es mucho más que obtener información.

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Aprender tiene que ver con tener una capacidad de acción diferente.

Aprender es tener la capacidad de obtener resultados que antes estaban fuera de nuestro alcance.

Hoy en día usted como gerente acordará conmigo que lo único que no cambia es el cambio. Siempre está presente y nos muestra a una velocidad acelerada, que nuestras prácticas se vuelven obsoletas rápidamente.

Creemos que las pocas competencias que no quedarán obsoletas en este contexto de fin de siglo tan cambiante, serán las capacidades de aprender, desaprender y reaprender.

Sin embargo hemos sido entrenados para saber, para retener información y no justamente para aprender.

Dijimos en nuestros encuentros más de una vez y enfatizamos en este escrito, que el tipo de aprendizaje que el gerente de hoy necesita pasa más por tener a la mano una reflexión que le permita cambiar sobre la marcha sus patrones de pensamiento y facilitar el cambio en su organización que seguir adquiriendo más información y herramientas (no estamos desechando esta última pero sí cuestionamos que sea lo único importante para la toma de decisiones).

Si como gerente, usted es capaz hoy día de cuestionar sus maneras tradicionales de hacer y de entender la importancia de considerar al aprendizaje como materia de aprendizaje (aprender a aprender), estará teniendo en sus manos la llave que le permitirá navegar los tiempos que corren

Tal como dijimos en otro trabajo el primer paso para aprender liderazgo en la práctica, es aprender a centrarnos en lo que juzgamos importante y a la vez donde podemos intervenir para declarar quiebre.

Muchos gerentes en conversaciones individuales reconocen su dificultad para focalizar en las cuestiones importantes pues la tendencia de la urgencia los pesca…

Lo más interesante de esto es que rara vez se miran en términos de “tendencias que ellos han desarrollado y desde los cuales miran y analizan el mundo sino” que se declaran muchas veces “realistas”…

De este modo inhiben automáticamente la posibilidad de expandir sus capacidades de acción, las de la gente que tiene a cargo y/o la de sus pares.

En nuestra experiencia hemos visto muchos ejemplos de liderazgo hacia la no-posibilidad…

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Es un alineamiento que surge la mayoría de las veces en forma transparente para los participantes y por tanto no pueden intervenir para modificar ese comportamiento.

En términos estrictos de lo que significa liderazgo, este foco en la no-posibilidad tiene tanta o más potencia que el liderazgo hacia la posibilidad pues las personas encuentran (queriendo o sin querer) resquicios en la cultura empresaria argentina través de la cual está más disponible muchas veces la resignación que la ambición. Profundizaremos más adelante estos dos estados emotivos básicos en las organizaciones.

La cultura del liderazgo para crear valor se basa en estar abiertos a declarar quiebre en forma permanente por comportamientos propios y por tendencias ajenas que afectan la propia competencia para crear resultados en lo individual y colectivo.

Y volvemos a insistir: para declarar quiebre tengo que poder observarlo y tengo que tener la disposición para intervenir y transformar.

Los costos que no figuran en los balances

En alguno de los encuentros, los gerentes nos confiesan la importancia de lo que se estuvo trabajando más que nada por el espacio de respeto y espontaneidad desde el cual planteamos lo que planteamos. Que nuestros participantes recuperen la espontaneidad y el respeto es un aspecto central en nuestra propuesta de liderazgo para crear valor.

Algo que muchos gerentes reconocen es que, en su gestión diaria, no saben si será por “el qué dirán”, por “la imagen ante los demás” y/o porque “como líderes tendrían que saberlo todo”, etc. han perdido la espontaneidad de proponer sin temor y están sufriendo los embates de enemigos silenciosos, invisibles y letales: el estrés, la desconfianza, la impotencia, la angustia frente a la incertidumbre, la desazón por no saber si podrán vérselas con este mundo tan cambiante, etc..

Estas cuestiones no figuran en los balances y son decisivas.

¿Por qué no figuran en los balances?

A nuestro modo de ver, no figuran en los balances porque en estos sólo figuran aquellos ítems que hemos aprendido a medir y cómo la formación tradicional no brinda los elementos para medir desconfianza, resentimiento, resignación, estrés, etc. hacemos de cuenta que no existen…

Como señalamos en otro escrito es lo que le ocurrió a Tomás Khun allá por los años ´60 cuando observaba que los científicos sólo consideraban en sus experimentos aquellos resultados que coincidían con sus hipótesis o se

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adaptaban a alguno de los resultados esperados y los que no se adaptaban los forzaban a adaptarse o bien los desechaban.

A esta acción, un futurólogo norteamericano llamado Joel Barker, lo llamó “efecto paradigma” en el que sólo consideramos aquello que podemos interpretar y si no entra dentro de nuestros patrones de pensamiento lo desechamos y/o lo forzamos a que entre dentro de nuestros patrones o modelos.

El rol del lenguaje en el cambio paradigmático

Los patrones de pensamientos o paradigmas dan forma a nuestros actos y revelan el poder generativo del lenguaje. Desde hace 25 siglos se entendió al lenguaje como un código que simplemente describía una realidad preexistente.

En los últimos años y gracias al aporte de los biólogos, los filósofos del lenguaje y otros exponentes de campos extraños hasta ahora para los empresarios, comenzamos a ver que el lenguaje es mucho más que un código que describe: a través del lenguaje hacemos ocurrir ciertas cosas, a través del lenguaje nos creamos a nosotros mismos y creamos nuestras posibilidades en el mundo.

Cuando realizamos un acuerdo y las partes decimos “trato hecho”, estamos constituyendo una realidad que no existía como tal antes que las partes lo declaren.

El lenguaje crea la realidad y también la modifica.

Nuestras interpretaciones lingüísticas tienen una fuerte correspondencia corporal y emocional congruente y la forma de aprender ya no puede ser a través de la mera transmisión de información.

Planteamos que nuestros patrones de pensamiento los podemos mostrar como la coherencia entre cuerpo, emociones, lenguaje y algo más en interacción con un contexto.

Todos sabemos por ejemplo que si un gerente está enojado no estará con la misma disposición para hablar con su empleado de un aumento de sueldo, que si está contento. Todos lo sabemos pero los balances, que son el lenguaje de los negocios, no hablan nada acerca de los mundos emotivos de las organizaciones.

No hay programa de calidad ni de reingeniería que pueda instalarse con éxito en una empresa en que su personal está resentido o resignado o que desconfía de cualquier propuesta que venga desde la gerencia.

Estos espacios no son racionales. Son netamente emocionales y en las empresas no hemos creado todavía una cultura para observar el fenómeno emotivo. A lo sumo decimos que el personal tiene una alta o una baja moral y punto.

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De hecho las emociones y la corporalidad han sido las grandes ausentes de la educación tradicional que la mayoría de nosotros hemos recibido.

Nuestra formación como líderes empresarios requiere de una transformación de nuestras maneras de emocionar, de pararnos en el mundo y frente a otros y lógicamente de una profunda revisión de quienes somos y de lo que queremos hacer en la vida.

En este contexto podemos comenzar a resinificar, como lo hemos venido insinuando en los distintos encuentros que hemos tenido hasta ahora, el título de este artículo “Usted es un gerente o está preso de SUS PROPIAS INTEPRETACIONES de lo que es una gerencia, de lo que es el mercado, de lo que es un cliente, etc.?

Se abre aquí la posibilidad de desarrollar en IVECO un equipo de líderes con la disposición al aprendizaje continuo.

Como ha dicho el futurólogo Alvin Toffler :

“los analfabetos del año 2000 no serán lo que no puedan leer ni escribir sino los que no puedan desaprender y reaprender permanentemente”.

La mejora de la calidad de los productos o servicios, el aumento de la productividad del personal y/o cualquier ventaja competitiva dependerá básicamente de la capacidad de los líderes para fijar rumbo observando finamente sus propios patrones limitantes de pensamiento y los de la gente que trabajan con él para motivarlos, inspirarlos y alinearlos en una visión poderosa de futuro.

LIDERAZGO, EMOCIONES, BIPOLARIZACION E HIMENÓPTEROS EN EL JARDÍN.

Por la eficacia de las empresas, y también para nutrir los presupuestos de las áreas de Recursos Humanos y la prosperidad de consultoras y escuelas de negocios, el management ha generado continuamente grandes mantras, entre los que cabe destacar el liderazgo, a menudo unido al cambio. Si sonó la calidad o la dirección por objetivos, no lo ha hecho mucho menos el liderazgo. Como es sabido, esta forma inteligente de dirigir personas ya se postulaba en la primera mitad del siglo XX, pero se empezó a hablar más de liderazgo a finales de los años 80 o principios de los 90, cuando las grandes empresas parecían proponerse el desarrollo de futuros líderes. Sin duda, éste era un postulado necesario, más quizá a partir de la Teoría Y de McGregor y de aportaciones alineadas, como las de su discípulo Bennis en los años 80, o la anterior y memorable de James MacGregor Burns; pero el hecho es que el liderazgo sigue admitiendo diferentes significados, y que los seminarios orquestados no parecen haber contribuido mucho a su desarrollo en los directivos. Quizá sea oportuno

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compartir ahora, ya en 2004, algunas reflexiones, tras casi veinte años sonando el buzzword en nuestro país.

No estando todos de acuerdo en el significado del liderazgo dentro de la empresa, no sé si al principio se consideraba que el mismo era extra genético porque convenía más, por si acaso, o por convicción. Tal vez lo que se buscaba era un tipo de liderazgo que pudiera desarrollarse como se había estado desarrollando en los años 80 a los “jóvenes titulados con alto potencial”; o quizá un tipo de liderazgo que no dejara dudas sobre la condición de líderes de los altos ejecutivos de las empresas. Me puede faltar información, pero creo que los participantes en estos programas de desarrollo de directivos se elegían en los 90 con criterios muy similares a los utilizados en los 80, y que algunos directores se decantaban por sus clónicos. Yo diría que las primeras ideas del liderazgo en la empresa parecían apuntar más a lo cognitivo que a lo emocional, a los pensamientos que a los sentimientos, a pesar de la literatura existente: sólo al final de los 90 oí relacionar abiertamente el liderazgo con las emociones y la inteligencia emocional, y fue precisamente en una jornada organizada por la Asociación para el Progreso de la Dirección.

Lo dice Peter Senge: “Líder suele ser sinónimo de alto directivo”. Mucho más si el alto directivo lleva a cabo un gran proceso de cambio. Recuerden o adivinen ahora quién dice: “El liderazgo es visión. No hay nada más que decir”. Semejante autoridad corresponde, en efecto, a Peter Drucker, que llama siempre pan al pan y vino al vino, sin tapujos. Bueno, poniendo algunas palabras más, se diría que el liderazgo es tener una visión de futuro y querer hacerla realidad; de modo que, como también sostiene Senge, la visión y la realidad delimitan el territorio en que se mueven los líderes. Pero, aunque, en el lenguaje cotidiano, sólo se reconozca abiertamente el liderazgo de altos ejecutivos, se venía coincidiendo en la necesidad de líderes intermedios; éstos parecían necesitar a aquél, y aquél a éstos, para aproximarse a la visión. Ustedes ya conocen todo esto, pero hemos de sintonizarnos.

SÍ: todo lo que se diga depende de lo que se entienda por liderazgo; salvo que se le considere una posición, y entonces habría que hablar quizá de liderato. Puede que en los líderes haya una parte del liderazgo innata (la más visible) y otra desarrollable (la menos visible, pero no menos importante), pero avanzaremos en el concepto por el camino o caminos que se nos vayan abriendo. Pido unos minutos y algo de confianza al lector interesado, para reflexionar juntos sobre el ayer y el hoy, y aun el mañana, del liderazgo en la empresa. Ya sé que pueden hacerlo ustedes mismos sin este pretencioso observador y articulista, pero déjenme servirles de sparring por un rato. Esto mismo, la provocación mutua, practicábamos un querido colega y yo, en los primeros años 90. Puede que mi perspectiva se les quede corta, pero confío, al menos, en que sirva (sea útil) a la suya.

Empezando a dar pasos visibles, admitamos que, en el mundo de los recursos humanos, el liderazgo se ha venido interpretando como:

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Posición a la cabeza de la empresa, de un departamento, etc.

Tarea del primer ejecutivo, típicamente en un proceso de cambio.

Sistema o método de dirigir personas.

Función de los directivos, complementaria a la de la gestión.

Familia de habilidades interpersonales de los mejores directivos.

Habilidad específica de guiar y energizar a los demás tras metas comunes.

Posición virtual del líder, reconocida por sus seguidores.

Actitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un logro colectivo.

El lector enriquecerá la lista, pero, semiconvenidas estas ideas y dejando de momento lo de si el líder nace o se hace, yo sometería ya a consideración la condición sistémica del liderazgo interpersonal (el de las seis últimas interpretaciones): “uno no es líder si no tiene seguidores que como tal le vean”. Dicho así puede parecer brusco, pero también una perogrullada, sin descartar disensiones. Ya ven, intentando definir el leadership, surge la necesidad de definir el followership. Son, si se acepta, los seguidores quienes hacen tales a los líderes, pero cabe referirse a unos seguidores convencidos y energizados, y no a unos seguidores vencidos o interesados. La cosa se complica si recordamos aquello de que, “más que cultivar o favorecer el seguidismo, los líderes han de desarrollar el liderazgo entre sus seguidores”. Esto parecía llevarnos al colectivo de los directivos intermedios; éstos habrían de ser, a la vez, líderes y seguidores... O tal vez, creo yo, nos apunte a todos, incluidos los propios individuos de a pie..., para que nos auto lideremos tras las metas corporativas.

Pero lo anterior —la concepción sistémica que, como de la creatividad, hacemos del mismo— choca con el liderazgo de contundentes cambios experimentados en grandes empresas, a veces acompañados de muy severas reducciones de plantilla. Yo viví un cambio que me parece inspirado en John S. Rydz, siendo empleado de Alcatel España; aunque la forma de recortarla fue casi ejemplar, no resultaba fácil conseguir que los trabajadores compartieran la visión de una plantilla reducida a la quinta o sexta parte (ni que contemplaran satisfechos la anoréxica pérdida de peso de la compañía en el sector). Quizá, más útil que avanzar por el concepto de liderazgo, lo sea hacerlo por el perfil del líder; pero déjenme decirles que lo de “líder” a mí también me recordó siempre su pastoril anagrama (redil).

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Sonará irreverente, pero, aun aceptando su eficacia y estando algo distante mi punto de observación, yo percibía a nuestro presidente, Miguel Ángel Canalejo, como líder solitario, mayestático, sin emociones visibles... (Se lo dije a él), es decir, algo alejado de mi concepto, quizá erróneo pero espontáneo, de líder. De modo que, apostando yo por la condición sistémica, interpersonal y emocional (emociones positivas) del liderazgo, cuento, sin embargo, con que algún lector lo vea de otra manera. De hecho, ya en 2004, con cierta distancia de la gran urbe y la gran empresa, y trasladado mi escritorio a El Viso de San Juan (Toledo), empiezo a profundizar en el liderazgo intrapersonal: como saben, una especie de auto liderazgo, alineado con el dominio personal que, tras un propósito movilizador y negentropizante, postularan Fritz, Senge y otros muchos expertos, incluyendo a Robert K. Cooper, Mihaly Csikszentmihalyi o Martin Seligman. Ya se ve que por aquí enlazaríamos con la calidad de vida en el trabajo, en virtuoso círculo con la eficacia del directivo (y contra el vicioso de la entropía, la tensión, la fatiga psíquica y el bajo rendimiento); pero sigamos con el liderazgo.

Recuerdos sobre líderes y seguidores

Hay otras posibles expresiones de la relación: por ejemplo, the leaders and the leds; pero, prefiriendo el liderazgo “push” sobre el “pull”, uno se suma a lo de leaders y followers. Obviamente, al hablar de relaciones concretas entre directivos y colaboradores, hay bastante más que liderazgo y seguimiento: hay, desde luego, transacciones de índole diversa. Observador limitado, les hablaba yo de la existencia en las empresas de un liderazgo sin seguidores, y de otro con ellos. En la práctica, quizá habría que hablar mejor de un liderazgo de muchos cambios con pocos seguidores (de entre los que no se ven en riesgo), y de otro liderazgo de cambios menores, no tan quirúrgicos, con más seguidores (de entre los que esperan participar del éxito perseguido). ¿Qué echan de menos? Yo también querría añadir que el líder ha de ser bien consciente de que la organización es un sistema... vivo.

A principios de los 90, oía yo cómo algunos directivos repetían: “El presidente ha dicho...”, “Como dice el presidente...”, “Esto es lo que quiere nuestro presidente”. A mí esto me parecía algo sospechoso, aunque no tuviera mayor importancia. Veía yo a estos directivos como seguidores y no como líderes (con cierta ironía, mi querido colega y yo sosteníamos, por cierto y en privado, que “el líder es un señor que dice cosas”). En definitiva, me queda la imagen, quizá poco rigurosa, de un incierto, dudoso, frágil liderazgo intermedio; pero ya he dicho que lo que de lejos viví era, ejercido por el presidente, el liderazgo de un gran cambio que suponía un vuelco en el tamaño y perfil de la antigua Standard Eléctrica (luego Alcatel España).

Todavía pensando en directivos intermedios, recuerdo que, con el título “Líderes y seguidores”, la revista de la Asociación Española de Directores de Personal (AEDIPE) me publicó, en su primer número del siglo XXI, un artículo que desde FYCSA les envié. Así definía yo al jefe-líder en aquel momento:

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“Si afinamos en el perfil del buen líder, encontramos individuos competentes e íntegros, de ejemplar comportamiento, que se conocen bien a sí mismos, auténticos, intuitivos, capaces de aprender continuamente, buenos dominadores de sus emociones, orientados a la consecución de resultados, empáticos, optimistas, con sentido del humor, eficientes, conscientes del valor y potencial de sus colaboradores, receptivos ante ellos, creadores de equipos de buen rendimiento, con ideas claras que expresan bien, perseverantes, seguros de sí mismos, comprometidos, con buena capacidad de análisis y síntesis, con una concepción sistémica de la empresa, interesados en el desarrollo de sus colaboradores, capaces de obtener lo mejor de ellos, dispuestos a ayudarlos en sus dificultades… Para estos individuos no es difícil encontrar otros que les sigan”. En realidad, lo que yo describía entonces era mi particular visión del jefe ideal (al que nunca conocí, quizá porque yo mismo tampoco era el colaborador ideal), y lo cuento porque creo que había habido mucho de esto —de esta fusión, si no confusión, del liderazgo intermedio con la jefatura ideal— en el panorama finisecular. Sin saber bien qué debía entenderse por liderazgo, creo que todos (me refiero a los colegas consultores) tendíamos a dibujar al mejor jefe posible, salvo que tuviéramos instrucciones más concretas, o fijación por algún modelo. No es que no hubiera teoría sobre el liderazgo: quizá había demasiada y variada, y no profundizábamos suficientemente en ella. Puedo estar equivocado, pero sigamos con la mirada retrospectiva.

Más retrospección

Cuando empezó a sonar el buzzword, había ya ciertamente mucho escrito sobre el liderazgo, aunque apenas hubiéramos leído a Kotter, o simplemente nos hubiéramos familiarizado con el situacionalismo de Hersey y Blanchard. Esta vez no me remontaré a Mary Parker Follett, pero sí les comentaré un descubrimiento serendipitoso en Internet. En un documento de las Fuerzas Armadas fechado en Washington el 15 de septiembre de 1953 (por entonces, Hillary ya había vuelto del Everest, Bahamontes no se había coronado todavía “rey de la montaña” en Francia, y en nuestro país Franco inauguraba muchos pantanos e imponía la birreta a nuevos cardenales)..., pues eso, en un documento con esta fecha y referido a la evolución del papel de los ejecutivos, se decía que los tiempos estaban cambiando en las empresas, y se atribuía a Clarence Francis, chairman de General Foods, la siguiente frase: “Hace 40 años —decía entonces— prevalecía la idea de que lo que era bueno para el negocio era bueno para las personas, pero lo que ahora prevalece —recuérdese que el documento es de 1953— es la idea de que lo que es bueno para las personas es bueno para el negocio”. Francis, que luego fue asesor del presidente Eisenhower, tiene otra frase que conviene recordar: “Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar e incluso un número determinado de movimientos musculares por hora. Pero no se compra su entusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se compra la devoción de sus corazones: eso hay que ganárselo”.

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He traído el párrafo anterior porque quizá, aparte de lo de los cambios, el liderazgo apareció en la escena empresarial en los años 80 ó 90, para ganarse el gran capital de emociones positivas de las personas. Podría traer muchas declaraciones a favor de la sonrisa (frente a la gravedad o circunspección) y de las emociones positivas (frente a las negativas) en la empresa, pero me remito al reciente Expomanagement´2004 de Madrid, donde pude comprobar que se sigue predicando (Covey, Peters, Maguire, Teerlink, Rovira...) la activación emocional como fórmula de éxito: debe ser todavía una asignatura pendiente en muchos sitios... No se trata, ni mucho menos, de postular un liderazgo populista, ni de que todos vayamos exultantes por los pasillos, sino de que sepamos adónde vamos, y que el futuro formulado atraiga a nuestra cabeza, algo más abajo a nuestro corazón, y quizá, todavía algo más (abajo), a nuestro coraje o empeño.

También escuché (en el Expomanagement´2004 de Madrid), por cierto, a Tom Peters decir que los altos ejecutivos suelen hablar mucho de la importancia de las personas, y que casi siempre mienten; quizá no resulte tan exagerado después de todo... Me decía un amigo: “Lo que peor llevo es que me tomen por tonto” (bueno, en lugar de tonto, decía otra cosa), y me contaba que había asistido al intento de un directivo de dar vuelta a los resultados de una encuesta de satisfacción de las personas, para acabar eximiendo de responsabilidad a la dirección de su empresa, y haciendo a los trabajadores responsables de su propia insatisfacción; y me contaba que poco después aquel directivo era ascendido a director general. A mí no me encaja la idea de un líder que dirigiera su cinismo a sus propios seguidores: ¿y a ustedes? Sí: depende de lo que se entienda por líder.

Quizá los directivos de primer nivel —los más próximos a los trabajadores de a pie— sí den más significado al concepto de persona, y sean más coherentes con esta realidad (salvo que lo que tengan en la cabeza sea un deseo desordenado de poder). ¿Lo ven así? Ya sé: el considerar personas a los demás, y respetar su dignidad, no depende del nivel jerárquico, sino del propio individuo. Pero sí: quizá sea en este colectivo donde debe residir el liderazgo interpersonal que parece postularse en la dirección de personas, y, desde luego, a este colectivo suelen dirigirse los seminarios correspondientes. Respecto al alto colectivo, me viene a la cabeza que, quizá, los altos ejecutivos viven a cierta distancia de sí mismos, entre otros comentarios posibles.

Ya habían surgido interesantes libros sobre el liderazgo al principio de los 90, y aun antes, y tenemos que recordar a James MacGregor Burns, y citar, por ejemplo, a Greenleaf, cuyas ideas del liderazgo de servicio han tenido que esperar para ser mejor admitidas. En los 90 disponíamos ya de diversas concepciones, como las que formula Bennis y Nanus en Leaders, Kotter in Leading Change, Kouzes y Posner en The Leadership Challenge, Rost en Leadership for the Twenty-first Century, Cooper y Sawaf en Executive EQ o Goleman en Working with Emotional Intelligence. Todas contribuyen a subrayar el aspecto interpersonal-emocional del mismo.

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Naturalmente, en estos libros citados no están todas las claves de cómo desarrollar el liderazgo en los directivos, aunque, eso sí, alguno apunta sus dudas sobre las posibilidades de un método en alza (o que parecía estar en alza): el e-learning. Algunas grandes empresas ofrecen, en sus plataformas de e-learning, cursos on line de liderazgo, de apenas un par de horas de duración, aunque barrunto que esas mismas empresas envían a algunos de sus directivos a másteres de liderazgo en escuelas de prestigio. Pero no quería hablarles del desarrollo del liderazgo, sino del liderazgo mismo, tal como el concepto parecía interpretarse en la empresa.

Los cambios El lector se quedará pensando que hay distintos cambios dentro de lo que se denomina “el cambio”. Considerando que un cambio necesita un líder, podemos detenernos algo más en ellos. Yo supe, en los 90, de grandes programas de cambio: Programa Nova, Programa Líder, Programa Cenit...; pero, con etiqueta o sin ella, leyendo Capital Humano y otras revistas, teníamos noticia entonces de grandes movimientos en las empresas: trabajo en equipo para la mejora, proclamación de valores, reingeniería de procesos, orientación al cliente, etc. (Recuerdo, si valen también anécdotas, que, en Alcatel, pronunciábamos todos “cénit”, en paroxítono, sin rechistar: así se habría pronunciado cuando se bautizó el Programa Cenit, y, aunque lo comenté en mi entorno, no iba yo a enmendar la plana a la Alta Dirección. Ahoya ya, la Academia admite esta pronunciación, pero entonces no). No sé si estos cambios eran jánicos o tenían mil caras, pero creo que la cara más visible (por la liturgia) era la “cultural”, de acuerdo con el progresivo peso del lado humano del management frente al lado científico que, hace casi un siglo, impulsaran, sobre todo, Taylor y los Gilbreth, y que seguía igualmente avanzando (benchmarking, reingenierías, etc.).

Parecería que también sobra este vano alarde de pobre erudición referida al management científico, pero es que, con tanta liturgia visible, tanto ruido de las nueces, llegué a pensar que, en las grandes empresas, los cambios culturales se orquestaban para desviar la atención de las reingenierías en marcha, y de los consiguientes y sucesivos recortes de plantilla. Obviamente, no se trataba sólo de un cambio cultural: se trataba de varios cambios a la vez; uno de ellos era típicamente el asociado con el avance tecnológico, pero podía haber bastante más, y bastante relacionado con la competitividad, la globalización... De modo que los cambios tenían —y tienen— su lado hard y su lado soft, y sobra decirlo. E insistiría yo también en que los cambios se iban produciendo en los 90, dentro de las organizaciones, con desigual impacto en las personas, o sea, con emociones positivas y, quizá en mayor proporción, con negativas.

Nadie es perfecto, de modo que si un CEO tenía bien claro adónde había que llegar, y ése era un buen destino, quizá ya era mucho pedirle que también encendiera a todos los trabajadores tras las metas formuladas. Lo malo habría sido —y quizá fuera así en algún caso— que las personas hubieran ido resignadas, escépticas, atemorizadas, confusas, deprimidas, a un destino fatal, si no a la muerte súbita; pero lo mejor y más deseable es que el líder nos lleve,

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preparados y proactivos, convencidos y contribuyentes, a un destino de prosperidad y satisfacción. En este último caso, hablaríamos propiamente de líderes (o sea, cuando hay positiva activación emocional de los seguidores). Como también cabría hablar de líderes aunque no hubiera que introducir grandes cambios, y se tratara sólo de alcanzar nuevas metas más atractivas y energizantes. Me preocupa de nuevo la aquiescencia del lector.

La bipolarización y los himenópteros

¿Hacia dónde camina la doctrina del liderazgo? Tendremos que seguir hablando en otros artículos, si el lector consiente y no ve en ello una amenaza, porque hay muchas ramas en este árbol... que se enredan en árboles vecinos. Lean —yo lo seguiré haciendo— buenos libros, pero reflexionen sobre lo que observan a su alrededor. Se puede reflexionar en solitario, y quizá mejor “en solidario” con personas de su entorno, recordando lentificar las inferencias y equilibrar la alegación y la indagación. En no pocas empresas, digamos mejor “en no pocos negocios”, falta autenticidad, vocación profesional, de modo que las teorías son inmediato objeto de adaptación a intereses, y pierden pureza; seamos, por lo menos, conscientes de ello.

Nos falta conciencia de muchas cosas en el mundo empresarial; conciencia de nosotros mismos y de la realidad externa. Les resultará digresivo (o algo peor) este párrafo, pero uno puede tener un director narcisista, y no darse cuenta; uno mismo puede ser un psicópata organizacional, o un back stabber, o, más común y menos gravemente, un downer, o un lazybone, o un perro del hortelano (dog in the manger), y no (querer) darse cuenta.

Con toda la importancia de su aportación a las empresas, y aquí quería yo llegar, el liderazgo venía a separar a las personas en dos grupos —líderes y seguidores—, de modo que uno se sentía, en realidad, líder (quizá en espera de su turno de gloria) o eterno seguidor. En realidad, la bipolarización ya existía antes, pero sí: el liderazgo, tal como se entendió, vino quizá a nutrirla en vez de a neutralizarla, siempre en mi cuestionable opinión. Recordemos que, en grandes empresas, había al menos dos programas de formación en soft skills: uno para titulados “con” potencial y otro para titulados “sin” (aunque se ponía cuidado en llamar a este último de otra manera), sin saber muy bien en qué consistía el potencial. En definitiva pero siempre con margen de error, el liderazgo vino a subrayar una bipolarización que iba contra corriente. No digo que no deba haber distancia entre las personas, pero aquí prefiero el centripetado al centrifugado (siempre a prudente velocidad).

Uno se sentía, en suma, dentro o fuera de la elite paroxítona. Siendo incuestionable el papel de los jefes directos (cubriendo tal vez un espacio de nadie) y, más aún, el de las personas (knowledge workers o simplemente workers), no parecía que hubiera sitio y brillo en cada colectividad para más de un líder declarado, y su coro de igualmente nimbados ejecutivos: déjenme exagerar un poco, que me gusta. Me cuesta imaginar que un directivo de nivel medio-bajo

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fuera visto como líder, restando luminosidad al equipo de sumos pontífices de las liturgias empresariales: no lo permitirían. Incluso y salvo excepciones, cuando uno de estos pontífices se acercaba a los trabajadores, parecía un gesto estudiado de aproximación, como cuando un político en campaña coge a niños en brazos. Someto, en fin, a la consideración del lector que el liderazgo haya contribuido a la elitización, lo que, en la práctica, significaría haber contribuido a la distancia emocional de los supuestos seguidores (por no hablar de los seguidores que se hayan sentido estafados).

Más que terminar, empezaría a cantar las alabanzas del liderazgo intrapersonal, que ya habrán experimentado, y del que tendrán su propia opinión. Lo mejor —parecen defender algunos expertos— es que llevemos al líder dentro de nosotros, y formemos una comunidad de vectores alineados, aunque haya alguien que construya el sistema y asegure la dirección. Parecía que sobraba lo de hablar de mi escritorio en El Viso de San Juan (Toledo), pero es que aquí he observado a las hormigas: creo que se autolideran muy eficazmente. Dudo que alguna organización funcione tan perfectamente. No sé si se trata de pequeños seres individuales, o de un ser colectivo dividido en pequeños trocitos... Cada hormiga parece perfectamente consciente de su contribución a la colectividad, y no se aprecian desviaciones. Su laboriosidad y eficacia me parecen envidiables. No sé si se reirán ustedes de mí, pero creo que aquí está el ejemplo que buscábamos. No digo que el sistema no sea perfectible, pero el nuestro es claramente defectuoso.

Creo que esto, el funcionamiento en comunidad, es lo mejor para las empresas, aunque no sea lo mejor para los beneficiados por el statu quo. De modo que, hablando de cambios, visiones, valores y emociones, y para provocar reacciones, me sumo a los que consideren que puede haber un líder íntegro y genuino (sin autonombrarse por ello), que, abierto a la participación y rodeado de los apoyos necesarios, sea, a la vez, arquitecto/ingeniero de la organización y sociólogo/psicólogo de la misma, y que impulse el auto liderazgo de todos los miembros de la organización tras atractivas metas comunes y compartidas. Nada nuevo, pero todavía pendiente en muchos casos. Debería detectarse y analizarse colectivamente, cuando alguien, trabajador o directivo, desviara visiblemente su vector. ¿Revolucionario? Confiemos en que no haya que esperar millones de años para que las organizaciones funcionen visiblemente mejor...

En este posible panorama neosecular, cabría profundizar en el papel catalizador de los directivos intermedios, pero de este papel y del propio liderazgo intrapersonal o auto liderazgo (con su dosis de madurez, autoconocimiento, purpose, courage, reflexión, amplitud de miras, buen juicio, espíritu de comunidad, compromiso, conciencia política, optimismo, etc.) podemos hablar en otros artículos, si, como deseo, el lector consiente. De momento, les agradezco que hayan compartido conmigo estas 4.000 palabras.

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CUANDO SE HABLA DE LIDERAZGO Cuando se habla de liderazgo, inmediatamente se vienen a la mente imágenes como multitudes, protestas e ideas de cambio. Sin embargo, hoy día, y dada las condiciones del nuevo ciudadano inmerso en los procesos de globalización, acariciado por la evidente transculturación, la figura del líder común o general, ha sufrido una metamorfosis, es decir una transformación inexorable en pro de su cabal desempeño, pues los otrora mítines demagogos plenos de frases hechas y lugares comunes, han perdido vigencia, aunque aún como los fósiles, quedan unos que otros. La comunicación del líder debe establecer una relación empática con sus seguidores, y no a través de discursos escritos por otros. El líder debe hacer un esfuerzo personal que excluya todo fingimiento y crear una verdadera comunión entre su corazón y su mente, una comunión espiritual, donde la argumentación del tema tratado sea tan fehaciente, que persuada sin duda alguna, a los receptores. En su discurso debe sentir, ver, juzgar y actuar, porque si la palabra no conduce a la acción, entonces es palabra estéril, vacía de significado. Por ello, este motivador de masas, debe evitar las frases hechas y los lugares comunes, que otrora dieron tantos resultados, pues la ingenuidad de este pueblo creyente y noble no tenía límites. La expresión del líder, es el reflejo de su mundo interior, en tal sentido el que aspire a conducir gentes, debe fortalecer sus valores y principios. Se debe convertir en un virtuoso, dado que el valor comunicacional de un líder reside en el apropiado uso de sus recursos mentales para evitar la ruptura entre el pensamiento y la acción. Calor, color y vida ha de estar implícito en las palabras, para lograr persuadir, orientar, controlar y planificar sus obras y alcanzar las metas propuestas. La mirada, los gestos y ademanes, coadyuvan o desdicen mucho de su grado de probidad y puede o no, transmitir confidencialidad y seguridad a sus oyentes ya que ser transparente implica aprender a deshacerse de las máscaras, ser congruente con lo que dice y hace, y ante todo, creer cien por ciento en su doctrina. Asimismo, el líder debe estar consciente de que la palabra es un arma de doble filo, que cuando no es utilizada con asertividad y justicia, puede volverse contra él, destruyéndolo ineluctablemente. En consecuencia, si un líder quiere optimizar sus estrategias como buen comunicador debe demostrar su pensar y sentir a través de las palabras, manejar con propiedad la intensidad y el volumen de la voz, utilizar la técnica del silencio, como respuesta sabia y establecer un lazo sólido y diáfano con su gente.

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"Habla para que te pueda ver" citaba un filósofo. Cuando una persona habla dice quién es y hasta donde llega su grado cultural, su preparación intelectual. No hay mejor tarjeta de presentación que el lenguaje. Hablar bien genera grandes dividendos, respeto, admiración y seguidores.

Diríase, improvisando, que la intuición es una especie de conocimiento o mensaje que nos llega sin que sepamos explicar cómo, que nos impacta sensiblemente, y en el que confiamos de manera especial; pero mediante algunas definiciones de diccionario, podemos asegurar una primera aproximación al concepto que nos ocupa: “Capacidad de conocer, o conocimiento obtenido, sin recurrir a la deducción o razonamiento”, “Percepción clara, íntima, instantánea de una idea o verdad, como si se tuviera a la vista y sin que medie razonamiento”, “Facultad de comprender las cosas instantáneamente, sin razonamiento”... Sí, digamos ya que nos podemos referir a la intuición como cualidad de los intuitivos (decimos que viene a ser un sexto sentido), como acción de intuir (hablamos de corazonadas, presentimientos, premoniciones...) y también como señal o mensaje intuido.

Pero algunos expertos nos permiten profundizar en el fenómeno: Carl Jung insiste en que la intuición no es contraria a la razón, sino que reside fuera de la misma; Weston Agor se refiere a la intuición como “capacidad de integrar y utilizar la información almacenada en ambos lados del cerebro”, y nos dice también que “las señales intuitivas se transmiten en forma de sentimientos”; Burke y Miller sostienen que “la intuición resulta de un proceso mental subconsciente, que se sustenta en la historia anterior del individuo”; Jagdish Parikh habla de “acceso a la reserva interna de pericia y experiencia acumulada durante años, y obtención de una respuesta, o de un impulso para hacer algo, o de una alternativa elegida entre varias, todo ello sin ser consciente de cómo se obtiene”; Vaughan parece ir más lejos: “La intuición nos permite recurrir a la enorme provisión de conocimientos de los que no somos conscientes, incluyendo no sólo todo lo que uno ha experimentado o aprendido intencionada o subliminalmente, sino también la reserva infinita del conocimiento universal, en la que se superan los límites del individuo”. Obsérvese que, aunque no todos los expertos lo vean inicialmente así, Francés Vaughan contemplaba la intuición como fenómeno colectivo: quizá vale la pena reflexionar sobre ello.

Pero son muchos los expertos que se han ocupado del tema: Herbert Simón sostiene que la esencia de la intuición yace en una organización del conocimiento tácito que permita su rápida identificación y transformación en conocimiento explícito; para Sorokin existen tres formas de verdad: la sensorial, la racional y la intuitiva; Robert K. Cooper apunta que la honradez emocional favorece sensiblemente la intuición y que ésta, entre otros efectos, nutre la empatía; también Janice Redford y Robert McPherson relacionan decididamente la intuición y la empatía, y recuerdan que las personas intuitivas pueden observar un conflicto desde la perspectiva de cada parte; Peter Senge dice que “los individuos dotados de elevado dominio personal (una de sus conocidas “disciplinas”) no se plantean elegir entre la razón y la intuición, como tampoco se les ocurriría caminar

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con una sola pierna o mirar con un solo ojo”; y, por si quedara duda, Einstein decía que “la intuición es lo único que realmente vale”. Ya se entenderá que todos estos pensadores (y otros no citados) dijeron más cosas y aún más interesantes sobre la intuición, y a ellos remitiríamos al lector que deseara avanzar en el tema. Bueno, un par de alusiones más: dice Goleman que “la sensibilidad intuitiva instantánea podría ser el vestigio de un primitivo y esencial sistema de alarma, cuya función consistía en advertirnos del peligro...”; y el ya citado Jagdish Parikh (quizá uno de los expertos que más ha estudiado la intuición entre los directivos) sostiene, entre otras muchas cosas, que la intuición es multidimensional (una habilidad, un don, una forma de ser...), multicontextual (una señal instantánea, una sensación durante un cierto periodo, un proceso continuo...) y multinivel (consciente, subconsciente, inconsciente...). Entre los directivos que más uso hacen de la intuición, señala Parikh a los japoneses, los norteamericanos y los británicos.

Hasta aquí, entonces, algunas breves referencias, quizá suficientes, para aceptar que, bien entendida, la intuición es más importante de lo que parece, y para situarla abarcando o integrando el sistema nervioso primitivo y el evolucionado, los pensamientos y los sentimientos, la habilidad y el don, lo individual y lo colectivo, lo consciente y lo inconsciente, nuestro viejo y reciente pasado con el futuro próximo y remoto, la veleidad y la ciencia; y también para reproducir en una lista, ubicados ya en el escenario profesional, algunos apuntes que, a modo de síntesis, tomamos en nuestra fase de documentación:

1. La intuición genera señales instantáneas, repentinas, a modo de súbitos mensajes del interior; pero hay que interpretarlos adecuadamente.

2. La intuición utiliza distintos niveles o vehículos para manifestarse: el físico,

el mental, el emocional y el espiritual. No hay que descartar que utilice más de uno.

3. La intuición, según dicen los expertos, nos permite acceder a una gran reserva de conocimientos de los que no somos conscientes, o lo somos sólo parcialmente.

4. La intuición viene a ser el modo de pensar “por defecto”, es decir, el que funciona cuando no aplicamos el pensamiento racional.

5. La intuición parece imposible de definir de modo gestaltista u holista; más

que limitadoras definiciones, encontramos afirmaciones sobre ella.

6. La intuición, como objeto de estudio por expertos, es observada desde

distintos ángulos y suscita conclusiones no coincidentes; quizá eso la hace más atractiva.

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7. La intuición podría servir a su propia explicación, con el riesgo de llegar a

conclusiones mezcladas con nuestras creencias y rechazables por el establishment.

8. La intuición se manifiesta típicamente mediante palabras, imágenes,

sentimientos o sensaciones viscerales, que no siempre sabemos interpretar.

9. La intuición, reconocida como multiforme voz interior, puede generarse fuera

de uno mismo mediante epifanías.

10. La intuición se presenta a menudo sin avisar, pero también puede ser llamada y responder enseguida, o tomarse algún tiempo.

11. La intuición, que se puede desarrollar, parece ser proporcional a la honradez emocional y a la motivación por saber, por descubrir y por resolver.

12. La intuición, en su manifestación quizá más cotidiana, nos permite leer entre

líneas y conocer los sentimientos de los demás, al margen de sus palabras.

13. La intuición, según algunos investigadores, contiene la verdad y es infalible; pero, por si fallaran otros elementos del proceso, vale alinearse con los más cautos.

14. La intuición es una facultad genuina, y no debemos confundirla con temores

suscitados por el miedo, con deseos o con peligrosas presunciones de infalibilidad.

15. La intuición tampoco debe confundirse con el instinto, ni con la previsión, la

creatividad o la inspiración, aunque a ellas contribuya.

16. La intuición presenta fronteras indeterminadas; hay quien piensa, por ejemplo, que el apetito, además de una forma de estrés, es una intuición.

17. La intuición podría estar relacionada con una parte de la inteligencia no residente en el cerebro, sino en las vísceras.

18. La intuición, es decir, la revelación intuitiva, puede producirse en cualquier

momento; debemos estar atentos y preparados para reconocerla.

19. La intuición es bastante más probable en momentos de calma; parece requerir cierta paz interior, con la mente enfocada a “el aquí y el ahora”.

20. La intuición, para los directivos, parece estar especialmente presente en la toma de decisiones, pero también aparece en otros momentos.

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21. La intuición es motivante; las señales intuitivas nos mueven a la acción, pero

—recordémoslo— hemos de poner la razón en medio.

22. La intuición está detrás de muchos logros en materia de creatividad e innovación, y ha resultado clave en numerosos éxitos empresariales.

23. La intuición creadora parece exigir, por decirlo así, que estemos en resonancia con el reto o problema a resolver, o sea, que lo hayamos comprendido bien.

24. La intuición puede estar muy desarrollada; en esos casos no accedemos a ella sólo por azar, sino que podemos favorecer el acceso.

25. La intuición permite percibir (presentir) cosas venideras (aunque no siempre las personas presuntamente visionarias lo son realmente).

Quizá a algún lector resulte esto último más difícil de aceptar, pero nosotros vamos a tratar de asumir que el subconsciente (entendido con amplitud) no conoce límites de tiempo ni espacio, y que aporta materia para una ciencia precognitiva, por no hablar llanamente de clarividencia o videncia. En realidad, a menudo hablamos de “presentimientos” (sentimientos previos a algo que sucederá), y en el mundo del management la intuición se entiende en ocasiones reducida a visión de futuro (visión de lo que sucederá) como si fueran sinónimos. La visión de futuro o de negocio y, más en general, la intuición, son cualidades importantísimas para los directivos, pero —ya se ha sugerido— hemos de guardarnos de los falsos intuitivos o falsos visionarios, como nos recomienda, entre otros, J. Fernández Aguado en uno de sus libros.

Un caso de intuición en los negocios

Nos parece, como ejemplo, que la intuición tuvo un decisivo papel en la aparición, hace casi 25 años, del Walkman de Sony. Quizá recuerde el lector que, tras comercializar la compañía una grabadora monoaural de pequeño tamaño para periodistas (el “Pressman”), los ingenieros intentaron hacerla estereofónica; al incorporar los nuevos circuitos ya no quedaba espacio para la función de grabación, de modo que el resultado era un reproductor portátil de cintas de audio, que precisaba auriculares externos. Al parecer, los ingenieros consideraron el proyecto un fracaso, y utilizaban el prototipo en el laboratorio para escuchar música. Masaru Ibuka, ya como presidente honorario, lo escuchó accidentalmente y pensó que podía venderse; su íntima convicción le llevó a comentarlo con Akio Morita, que entonces dirigía la compañía, y éste, igualmente confiado, decidió fabricarlo a pesar de los informes desfavorables de sus colaboradores. El tiempo dio la razón a estos legendarios empresarios japoneses, seguramente más allá de sus expectativas.

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No hace falta insistir en el éxito del Walkman, ni queremos dar a entender que la intuición sea la única vía hacia la innovación; de hecho, algunas innovaciones de éxito se deben, por ejemplo, a la mera serendipidad (bautizada así —serendipity— en 1754, por Horace Walpole). Son serendipitosos los rayos X, el horno de microondas, el Velcro... La serendipidad viene a ser la facultad (que algunas personas parecen poseer en mayor medida que otras) de hacer descubrimientos importantes por casualidad; algo debe tener que ver con la curiosidad y la creatividad. Pero cerramos esta breve digresión y volvemos al tema que nos ocupa, para recordar que algunos casos muy conocidos de intuición están relacionados con sueños; por ejemplo, el caso de la máquina de coser de Elías Howe, o el de la arquitectura de la molécula del benceno, resuelta por Friedrich August Kekulé von Stradonitz, que, curiosamente, estudió Arquitectura y Química, si no estamos mal informados. Sendos sueños proporcionaron a estos hombres la respuesta que andaban buscando, de modo que insistimos en el desaprovechado poder del subconsciente, a cuyo nivel nos movemos con gran libertad, lejos de la autocensura de la conciencia.

Intuición en la era del conocimiento

En definitiva, la intuición se nos muestra como fuente de conocimiento —o, dicho de otro modo, como fuente de valiosas respuestas—, de cuya procedencia no somos conscientes y cuyo significado se nos podría escapar (como dice Robert K. Cooper, la intuición no suele formular frases completas). Acabamos de acudir a un ejemplo del siglo XX (el Walkman) y dos del XIX (la máquina de coser y la molécula del benceno), pero ya en los albores del XXI se dice que estamos en la era de la información y el conocimiento, y no debemos olvidar una fuente, un recurso, tan importante como la intuición. A decir verdad, más que en la era del conocimiento, algunos empresarios y directivos parecen estar ya en la era de la intuición: “lo único que realmente vale”, como nos decía el insigne físico de Ulm. Pero tengamos cuidado con la intuición, que ha de ser administrada con la cabeza fría.

Alguien podrá pensar que los grandes empresarios se dedican ya más a la compra-venta de empresas y la ingeniería financiera, que a la buena marcha de cada organización, como dando por hecho que los beneficios sólo pueden venir al margen de la ética y en la frontera de la ley; aunque así fuera —nosotros preferimos pensar, aunque a veces nos cuesta hacerlo, que la integridad y la ética son valores en alza—, también resultaría necesaria la intuición en la toma de decisiones estratégicas. Pero efectivamente, el éxito pasa por mejor aprovechar el conocimiento individual y colectivo, venga de donde venga, y aquí hay que distinguir bien tres tipos de conocimientos:

el conocimiento explícito (fácil, en general, de adquirir y compartir);

el conocimiento tácito o implícito (más costoso de adquirir y difícil de compartir), y

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el conocimiento “desconocido”, del que no somos conscientes (y al que se llega mediante la intuición).

Creemos que estos tres tipos de conocimientos son altamente valiosos, y sabemos que los expertos más avanzados en el área de la gestión del conocimiento (knowledge management) son sensibles al papel de la intuición.

Reconozca las señales intuitivas

La neurociencia admite que, para que brote la respuesta intuitiva a un problema, antes hemos de haber identificado e interiorizado suficientemente la situación como consecuencia de la inquietud que nos transmite; después, y ya de manera que no nos resulta consciente, hemos de haber incubado la solución. Luego, en cualquier momento, emerge la señal intuitiva “lo mismo —como dice Csikszentmihalyi— que un corcho mantenido bajo el agua sale y salta en el aire cuando se le suelta”; nosotros también la vemos como una burbuja que, al llegar a la superficie, se muestra efímera: hay que estar atentos para captarla y capturarla. En cualquier caso, una vez que, repentinamente, ha brotado la intuición y se ha reconocido y registrado como tal en la conciencia, es el turno de la razón analítica: el necesario complemento.

Reconozcamos, por consiguiente, esa especie de sexto sentido que es la intuición, y no la confundamos con una mera opinión, con un deseo, con una apuesta de futuro, con una reflexión o con la inspiración. Estemos atentos a estas señales intuitivas repentinas (palabras, frases, imágenes, sensaciones, emociones) y procuremos registrarlas en la conciencia antes de que sucumban a su censura o se disipen; registrémoslas, incluso y si podemos, en un papel. Si no lo hacemos, la señal se puede diluir por difusa, o por mor de las rigideces racionales. A veces, uno se despierta por la noche y, de repente, se le ocurren algunas ideas relacionadas con los problemas que tenía en la cabeza al acostarse; si no pensáramos firmemente en estas revelaciones surgidas, sólo unos instantes y sin ánimo de valorarlas, podríamos haberlas olvidado al levantarnos.

Deseamos añadir un comentario. Hemos citado al profesor Cooper y queremos decir que él, en su conocida obra Executive EQ, habla de “flujo intuitivo” relacionándolo con el estado de flujo estudiado por el igualmente citado profesor Csikszentmihalyi (cuyos libros Flow y Creativity nos han parecido también altamente interesantes). La verdad es que nosotros no habíamos relacionado el estado de flujo (especie de íntima euforia realimentadora, derivada del alto rendimiento) con la intuición (tampoco parece hacerlo Csikszentmihalyi), pero admitimos cierto solape e invitamos al lector a consultar estos tres libros, si no lo hubiera hecho ya.

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Desarrolle su intuición

Hemos tratado de definir la intuición en busca de la aquiescencia del lector; pero reconocemos que nosotros mismos hemos tardado más de 40 años en entender y valorar este bonísimo recurso del ser humano. Ahora, en los siguientes párrafos, documentados en las enseñanzas de Cooper, Goleman y otros expertos en inteligencia emocional y management, veremos algunas prácticas que se recomiendan para el desarrollo de esta facultad. De entrada, recordar algo que también nos transmite el profesor Cooper: la intuición se cultiva con honradez emocional como nutriente. (Hemos entendido bien lo de honradez emocional: no se trata de perseguir a los corruptos, sino, básicamente, de ser coherentes con nosotros mismos y preferir la verdad a la tranquilidad). Aquí van ya las recomendaciones que sometemos a su consideración, para el desarrollo de la intuición:

Conózcase a sí mismo. Se trata del famoso mandato délfico: Gnothi seauton. Si lo prefiere, Nosce te ipsum o Know yourself. Esto es bueno para todo y encaja con la necesaria dosis de honradez emocional. Para alcanzar el autoconocimiento, ábrase al feedback de buenas fuentes, practique la reflexión y preste atención a su voz interior: no deje atrofiar este recurso. No nos referimos a la voz de su ego; se trata, si le vale decirlo así, de la voz de su alma, de la voz de su conciencia (ahora hablamos de conciencia moral), de su fuero interno, de su karma. Hay personas que apenas escuchan la voz de los demás, pero igualmente grave resulta el no escucharse a sí mismo. Trate de destapar esos puntos ciegos pendientes y tome conciencia de sus fortalezas y debilidades. Intente ser, de verdad, lo que le gustaría ser e intenta parecer (esto ya lo decía Sócrates). Distinga bien sus pensamientos de sus sentimientos e identifique claramente sus emociones; no renuncie a ellas pero reconózcalas (meta-mood): es el primer paso para encauzarlas debidamente y aprovecharlas. Además, ya sabe que a veces la intuición se expresa mediante emociones. Mejore su CE (cociente emocional): diríamos que se trata de un imperativo

moral. Si desarrolla bien su esfuerzo de autoconocimiento, es posible que encuentre áreas de mejora: autocontrol, empatía, liderazgo, purpose, resistencia a la adversidad, flexibilidad... Cuanto mejor funcione su cerebro emocional, más ayuda recibirá de la intuición. En su proceso de mejora, siga buscando buen feedback: no se contente con que le digan sólo lo que le guste escuchar. El feedback es (lo dice Rick Tate) el desayuno de los campeones. Aprenda a expresar y administrar sus sentimientos como expresa y administra sus pensamientos. La inteligencia emocional nos hace seres humanos más completos (lo dice Maurice J. Elías) y aún más felices (lo dice Goleman). No lo dude, la intuición funciona mejor en personas con elevado CE; de hecho, la intuición viene a ser una dimensión exaltada de la inteligencia emocional (lo dice Cooper). Para obtener mejor provecho de Ud. mismo, y en beneficio de su familia, mejore su CE (se lo digo yo, con perdón). Formule preguntas claras a su intuición. La intuición está esperando que Ud. la

llame y que le plantee preguntas bien definidas. Cuanto más la utilice, mejor funcionará. Quien esto escribe tiene por norma dejar trabajo al subconsciente

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cada noche y esperar resultados por la mañana. Entonces, uno puede encontrar respuestas, como regalos traídos por el ratoncito Pérez: ideas valiosas para problemas que demandan soluciones creativas, espacios de visión que amplían su horizonte, impulsos o determinaciones de hacer algo (o, definitivamente, de no hacerlo)... Debe profundizar en lo yacente y subyacente de cada situación que le inquiete, y luego formularse preguntas que pueda responder la intuición con su diverso y peculiar lenguaje.

Evalúe las señales intuitivas, es decir, las soluciones que se le ofrecen. Tanto si se trata de ideas creativas, impulsos para la acción, soluciones a dilemas o luces para penumbras, no el rechace ni las admita instantáneamente: recuerde lo del turno de la razón analítica. Ya sabemos bien que la razón no es contraria, sino complementaria, a la intuición. Es necesario asegurar cuanto se pueda el acierto ante cada decisión; mediante el acierto, ganaremos confianza en los procesos intuitivos, acudiremos a ellos con más frecuencia y descifraremos mejor sus señales. No bajemos la guardia en la evaluación, aunque creamos que nuestras intuiciones son siempre buenas; no nos creamos nunca especialmente agraciados con el don de la intuición; no nos olvidemos de la prudencia, la humildad y el aprendizaje. También hemos leído (Cooper): “No se puede ser intuitivo si se empeña uno en llevar razón”.

Conózcase a sí mismo. Se trata del famoso mandato délfico: Gnothi seauton.

Si lo prefiere, Nosce te ipsum o Know yourself. Esto es bueno para todo y encaja con la necesaria dosis de honradez emocional. Para alcanzar el autoconocimiento, ábrase al feedback de buenas fuentes, practique la reflexión y preste atención a su voz interior: no deje atrofiar este recurso. No nos referimos a la voz de su ego; se trata, si le vale decirlo así, de la voz de su alma, de la voz de su conciencia (ahora hablamos de conciencia moral), de su fuero interno, de su karma. Hay personas que apenas escuchan la voz de los demás, pero igualmente grave resulta el no escucharse a sí mismo. Trate de destapar esos puntos ciegos pendientes y tome conciencia de sus fortalezas y debilidades. Intente ser, de verdad, lo que le gustaría ser e intenta parecer (esto ya lo decía Sócrates). Distinga bien sus pensamientos de sus sentimientos e identifique claramente sus emociones; no renuncie a ellas pero reconózcalas (meta-mood): es el primer paso para encauzarlas debidamente y aprovecharlas. Además, ya sabe que a veces la intuición se expresa mediante emociones. Mejore su CE (cociente emocional): diríamos que se trata de un imperativo

moral. Si desarrolla bien su esfuerzo de autoconocimiento, es posible que encuentre áreas de mejora: autocontrol, empatía, liderazgo, purpose, resistencia a la adversidad, flexibilidad... Cuanto mejor funcione su cerebro emocional, más ayuda recibirá de la intuición. En su proceso de mejora, siga buscando buen feedback: no se contente con que le digan sólo lo que le guste escuchar. El feedback es (lo dice Rick Tate) el desayuno de los campeones. Aprenda a expresar y administrar sus sentimientos como expresa y administra sus pensamientos. La inteligencia emocional nos hace seres humanos más completos (lo dice Maurice J. Elías) y aún más felices (lo dice Goleman). No lo dude, la intuición funciona mejor en personas con elevado CE; de hecho, la intuición viene

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a ser una dimensión exaltada de la inteligencia emocional (lo dice Cooper). Para obtener mejor provecho de Ud. mismo, y en beneficio de su familia, mejore su CE (se lo digo yo, con perdón). Formule preguntas claras a su intuición. La intuición está esperando que Ud.

la llame y que le plantee preguntas bien definidas. Cuanto más la utilice, mejor funcionará. Quien esto escribe tiene por norma dejar trabajo al subconsciente cada noche y esperar resultados por la mañana. Entonces, uno puede encontrar respuestas, como regalos traídos por el ratoncito Pérez: ideas valiosas para problemas que demandan soluciones creativas, espacios de visión que amplían su horizonte, impulsos o determinaciones de hacer algo (o, definitivamente, de no hacerlo)... Debe profundizar en lo yacente y subyacente de cada situación que le inquiete, y luego formularse preguntas que pueda responder la intuición con su diverso y peculiar lenguaje.

Evalúe las señales intuitivas, es decir, las soluciones que se le ofrecen. Tanto si se trata de ideas creativas, impulsos para la acción, soluciones a dilemas o luces para penumbras, no el rechace ni las admita instantáneamente: recuerde lo del turno de la razón analítica. Ya sabemos bien que la razón no es contraria, sino complementaria, a la intuición. Es necesario asegurar cuanto se pueda el acierto ante cada decisión; mediante el acierto, ganaremos confianza en los procesos intuitivos, acudiremos a ellos con más frecuencia y descifraremos mejor sus señales. No bajemos la guardia en la evaluación, aunque creamos que nuestras intuiciones son siempre buenas; no nos creamos nunca especialmente agraciados con el don de la intuición; no nos olvidemos de la prudencia, la humildad y el aprendizaje. También hemos leído (Cooper): “No se puede ser intuitivo si se empeña uno en llevar razón”.

CARACTERISTICAS DE LOS ADMINISTRADORES.

Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se encuentra compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas requieren ser administradas para poder sobrevivir. Y no simplemente ni solamente administradas, sino administradas de forma eficiente y rentable, siguiendo una visión y una misión bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratégico. Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la organización, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados, las organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer. Por todo lo anterior, el papel de los administradores o gerentes es de suma importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. Así de simple. Sin una buena planeación, organización, dirección y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y competitivas.

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Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el líder, el guía y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguiría un rumbo diferente e intereses distintos. Los gerentes de las empresas de antes desempeñaban un papel muy diferente al de los gerentes de las empresas de ahora. Y eso se debía a que las empresas igualmente funcionaban de modo distinto. En los últimos años se ha podido observar una transformación en el modo de operar de las empresas, debido principalmente a la tecnología. Al cambiar las empresas, de igual forma se ha exigido un cambio en las personas que las dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja en ellas. Las empresas de antes eran menos dinámicas que las de este nuevo siglo, su orientación estaba enfocada en las actividades, la producción; y hoy día están orientadas a satisfacer a los clientes. Antes existía mucho menos competencia que ahora. De igual forma, anteriormente se prestaba menos atención al recurso humano, ahora la fuerza laboral es reconocida como el recurso más importante que poseen las empresas. Antes, a los gerentes no se les exigía conocer todos los aspectos que componen una empresa. Ahora sí. No importa el departamento que se administre, el gerente debe tener un conocimiento integral para poder entender el engranaje empresarial y poder establecer metas y planes que se integren con el resto de la empresa y de la misma forma que le permita interactuar con todos y tomar mejores decisiones. Y así podríamos enumerar muchas cualidades y aptitudes más. En este trabajo, hemos recopilado los aspectos, habilidades, cualidades, destrezas y aptitudes más importantes que deben formar parte del gerente de este nuevo siglo. En la medida en que cumpla con esos requisitos y posea esas cualidades, asimismo le permitirá desempeñarse con los más altos estándares de eficiencia, profesionalismo y competitividad, destacándose así entre los demás. EL GERENTE INTEGRAL Anteriormente existían dos tipos de gerentes en las empresas: los especialistas, dedicados a las tareas técnicas dentro de funciones bien delimitadas, y los generalistas, que aspiraban a la gerencia general. Pero la complejidad creciente de la gerencia moderna ha obligado a buscar un nuevo tipo de gerente, capacitado para manejar la empresa del Siglo 21, que sea a la vez experto en su área funcional y apto para el manejo global de la empresa. A este nuevo tipo de gerente se le denomina el gerente integral. ¿Qué maneja el gerente integral? El gerente Integral maneja todos los recursos de la empresa: Recursos humanos Personas Recursos físicos Planta, equipo, productos Recursos financieros Dinero

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Recursos tecnológicos Tecnologías Tiempo

El gerente integral reúne en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la Gerencia Integral: estrategia, organización y cultura. Es estratega, organizador y líder al mismo tiempo. Eso es lo que lo hace integral. El Gerente Estratega

Un estratega es alguien que tiene la osadía de pensar que puede controlar su futuro, en cierta medida. El gerente estratega forja el porvenir de su empresa, manejando, y no contemplando, las relaciones entre la empresa y su entorno. El gerente estratega es aquel que se pregunta ¿dónde estamos y a donde vamos así como estamos encaminados? Luego imagina alternativas. No acepta el futuro sino que lo diseña. Adquiere una visión de lo que podría ser la empresa del mañana. De esta visión deriva la misión de la empresa, es decir, la articulación de su razón de ser y de sus objetivos esenciales. Empresa ESTRATEGIA Entorno

El Gerente Organizador

La función de la organización no es controlar desde el tope; es darle a un grupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente organizador hace más que definir las tareas de cada uno y diseñar un organigrama con líneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar en toda la estructura de la compañía, y la organización es solamente una parte de la estructura. El desafío que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia, de manera que asegure un mejor desempeño. En resumen, se puede decir que el gerente integral es responsable del desempeño global de la empresa y que este desempeño depende, al mismo tiempo, de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de la congruencia entre los dos. El Gerente Líder El gerente estratega y organizador determina la estrategia, organiza el trabajo, administra personal, implanta sistemas de motivación, de información, de decisión, de control... Pero eso no es todo. Le falta un elemento primordial: que el corazón de la empresa está hecho de personas.

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Aunque el gerente integral sea un técnico-estratega y organizador no podrá alcanzar el éxito sin la cooperación de los públicos de la empresa, es decir, tanto del personal como de los clientes, proveedores, accionistas, banqueros, etc. Esto requiere las cualidades de comunicador y de líder. Como comunicador, el gerente integral debe hacer comprender a sus públicos cuál es la estrategia de la empresa y por qué ésta requiere determinado esquema organizacional. Como líder, el gerente integral influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organización en una forma más eficaz. Así, el liderazgo organizacional es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad. - Sensibilidad a las personas: El líder es un jefe que trabaja con personas. - Sensibilidad a los objetivos de la organización: El líder tiene una visión clara de las metas de la organización. FUNCIONES O PAPELES DEL GERENTE INTEGRAL

Todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integrales, como si fueran gerentes generales, para poder tomar decisiones óptimas para la empresa y no sólo defender sus “territorios” dentro de la empresa. Esas funciones o papeles del gerente integral se sitúan en tres esferas: Interpersonal - Asegurar la representación de la empresa en el exterior. - Dirigir a los subalternos. - Asegurar el enlace entre los públicos. Informacional - Actuar como vocero. - Comunicar los objetivos de la organización. - Controlar la implementación de la estrategia. Decisional - Iniciar el cambio en la organización. - Resolver los problemas cuando se presentan. - Asignar los recursos de la empresa. - Negociar con los públicos. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUÍA ORGANIZACIONAL El gerente del Siglo 21 debe poseer varios tipos de habilidades. Habilidad técnica: posesión de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y técnicas específicas. Por ejemplo, los mecánicos trabajan con herramienta y sus supervisores deben poseer la capacidad de enseñarlos a usarlas. De igual modo, los contadores aplican técnicas específicas en sus labores.

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Habilidad humana: capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo,

trabajo en equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones. Habilidad de conceptualización: capacidad para percibir el panorama general,

distinguir los elementos más significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellos. Habilidad de diseño: capacidad para resolver problemas en beneficio de la

empresa. Para ser eficaces y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho más que advertir un problema. Deben poseer además la habilidad de un buen ingeniero de diseño para deducir la solución práctica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como “observadores de problemas”, fracasarían. Por lo tanto, también deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de diseñar soluciones funciónales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan. En el siguiente cuadro podemos observar los requerimientos de estas habilidades en cada nivel de la organización. Alta dirección: Habilidades de conceptualización y diseño.

Mandos Medios: Habilidades humanas.

Supervisores: Habilidades técnicas.

EL GERENTE FRENTE A LOS CAMBIOS El gerente de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuación mostramos una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios.

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MANEJO

DE

CAMBIO

OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE LOS GERENTES Además de todo lo anterior, consideramos que todo gerente debe:

Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la administración pública y en la estrategia de la organización.

Poseer capacidad para formular estrategias.

Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales.

Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa.

Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del “empowerment” (dar poder).

Promover,

creatividad,

aprendizaje

e innovación

Habilidades de

administración a

distancia

Utilizar la

tecnología de

la información

para impulsar el

cambio

Manejar

la

complejidad Gerencia

Proactiva

Liderazgo

y

visión

Saber leer

el

entorno

Manejo

de

recursos humanos

Desarrollar

habilidades

contextuales

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Poseer habilidades gerenciales para la negociación, el trabajo en equipo, la toma de decisiones y otras funciones esenciales en la gestión pública de alto nivel.

Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos gerenciales y la identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su institución o empresa pública.

Tener capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas.

Saber adaptarse al cambio y tener una visión estratégica para innovar o para desarrollar nuevas oportunidades de negocio.

Tener un espíritu emprendedor, es decir adoptar un punto de vista empresarial, y no puramente administrativo.

Poseer capacidad para operar y conducirse en entornos multiculturales y de allí surge la necesidad y casi la obligación de que el gerente domine más de un idioma. Es necesario dominar, como mínimo, dos idiomas correctamente.

Respetar la idiosincrasia de los clientes o socios de diferentes culturas.

Tener sensibilización hacia los problemas éticos, tanto internos como externos a la empresa.

Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovación, capacidad para comunicar eficazmente.

Poseer visión estratégica para emprender cambios.

Tener preparación universitaria.

Poseer una buena formación y mucha iniciativa personal.

Tener experiencia profesional.

Poseer conocimientos en informática.

Tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las empresas como de los pequeños comercios.

Saber escuchar.

Sentir pasión por el negocio del que forma parte. Cualidades personales para la toma de DECISIONES

Todo administrador o gerente es un tomador de decisiones. Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisiones sean buenos o malos. Se pueden destacar cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero esta cuatros conforman los requisitos. Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato a algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos

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o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos. La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. Buen Juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto, se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios, para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. Un juicio desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados por los hechos, las opiniones y el conocimiento en general. Creatividad: la creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver la consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo, el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema. Habilidades cuantitativas: esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas

como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones. Un gerente es:

1. Maestro 2. Capacitador 3. Visionario 4. Reclutador

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5. Estimulador de idea y creatividad 6. Consejero 7. Líder de grupo 8. Seguidor y realizador de políticas, planes y programas 9. Tomador de decisiones 10. Comunicador 11. Catalizador 12. Planeador 13. Psicólogo 14. Analista 15. Estratega 16. Motivador 17. Evaluador 18. Organizador 19. Pronosticador 20. Consolidado en la dirección y unión de esfuerzos hacia el logro de metas 21. Compañero de equipo 22. Árbitro 23. Juez 24. Amigo 25. Desarrollador y soporte de personal 26. Ejecutado 27. Colaborador 28. Innovador 29. Creador 30. Valioso adversario

El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y características que el nuevo entorno empresarial demanda de los directivos. Las características que hemos descrito en este trabajo nos señalan que el gerente de hoy debe poseer un perfil muy distinto del gerente de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión. A los gerentes del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser gerente exitoso y competitivo. El gerente de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador y líder. Para poder organizar necesita saber hacia dónde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder. Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen

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también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.

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2.3 ACTITUDES FAVORABLES Y NEGATIVAS. Las personas con una actitud positiva ven los problemas como una fuente de trascendencia. Antes de dejarse afectar por ellos, se preparan como todo un campeón olímpico para afrontarlos, y dejar un récord optimista. Su conciencia en automático es la probabilidad de éxito esperado, lo cual no niega la posibilidad de no lograr lo deseado. Sólo que actúan como el antídoto para conseguir “un imposible”; y cuando las cosas no salen como se esperaban, se levantan a evaluar lo que se puede aprender de esa experiencia. No se detienen a ver sus limitaciones, sino que se concentran en lo que sí pueden hacer. El pensamiento positivo actúa como una especie de válvula, la cual controla el tipo de decisión que constantemente estamos tomando en la vida. Veamos un ejemplo. Un joven discípulo le dice a su sabio maestro: “Oye, un amigo tuyo estuvo hablando de ti con malevolencia... ¡Espera, espera! lo interrumpe el filósofo. ¿Ya has hecho pasar por las tres rejas lo que vas a contarme? ¿Las tres rejas?, comenta el joven discípulo. ¡Sí!, ¡Sí!... La primera es la verdad. ¿Estás seguro de que lo que quieres decirme es absolutamente cierto? ¡No! La verdad, lo oí comentar a unos vecinos. Al menos lo habrás hecho pasar por la segunda reja, que es la bondad. Eso que deseas decirme ¿Es bueno para alguien? ¡No, en realidad no! Al contrario... ¡Ah, vaya! La última reja es la necesidad. ¿Es necesario hacerme saber eso que tanto te inquieta? A decir verdad, no. Entonces, dijo el maestro sonriendo, si no es verdadero, ni bueno, ni necesario, enterrémoslo en el olvido. Nuestros pensamientos gobiernan nuestras acciones. Eso es un hecho, y es mejor que lo crea. Ahora estamos donde estamos y somos lo que somos por los pensamientos que dominaron nuestras mentes. El verdadero reto es pensar bien en un mundo donde abunda lo negativo. El pensamiento negativo produce un grave detrimento en la vida de cada uno de nosotros. Miremos algunos: El pensamiento negativo pone nubarrones en los tiempos en que debemos tomar decisiones importantes. Nos pone tensos en vez de relajarnos. Distrae al cerebro, no nos deja pensar con claridad y afecta hasta la memoria. El pensamiento negativo saca todo fuera de proporción. Algunas personas tratan el problema de un techo con goteras como si fuera un huracán. Encuentran problemas en cada solución. La Ley de Murphy dice: “Nada es tan fácil como parece, todo lleva más tiempo de lo que usted espera; si algo puede salir mal, saldrá, y en el peor momento posible”. La ley de Maxwell dice: “Nada es tan difícil como parece; todo es más gratificante de lo que esperas; si algo puede salir bien, saldrá, y en el mejor momento posible”. Nosotros escogemos.

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El pensamiento negativo nos impide disfrutar de la vida. Una persona negativa no espera nada de una bandeja de plata sino que se manche. Si tiene un vecino negativo, pídale prestada una taza de azúcar. El nunca espera que se la devuelvan. A veces nos cuesta aceptar las circunstancias, y eso nos amarra. El pensamiento negativo impide a los demás dar una respuesta positiva. Este es probablemente el peligro más grande de una vida negativa. Tiende a controlar a quienes usted ama y en quienes influye más. Aun la respuesta a una pregunta depende en mucho de cómo usted la haga. Como los vendedores de experiencia lo saben, las preguntas hechas de una manera positiva o negativa, casi siempre provocan una respuesta de acuerdo. Un estudiante de Psicología entró en el ejército decidido a probar esta teoría. Le asignaron entregar albaricoques al final de la línea de comida. “No quieres albaricoques, verdad”, preguntó a los primeros hombres; el noventa por ciento dijo “No”. Entonces probó el método positivo: “¿Quiere algunos albaricoques, verdad?”. Casi la mitad respondió: “Este... sí... tomaré unos cuantos”. Luego probó un tercer método basado en la técnica fundamental de “O, O”. “¿Un plato de albaricoques, o dos?”, preguntó. Y pese a que la mayoría de los soldados no les gustaban los albaricoques del ejército, el cuarenta por ciento tomó dos platos y el cincuenta por ciento tomó uno. ¡ACTITUD!

Este artículo trata acerca de qué son las actitudes y su importancia en nuestra vida cotidiana.

Las actitudes, desde un punto de vista psicológico, se expresan y se hacen tangibles a nuestros sentidos en tres dimensiones: a nivel conductual, a nivel ideativo y a nivel emocional.

A nivel conductual una actitud se expresa cuando vemos, por ejemplo, una cajera comportándose amablemente con un cliente. Pero esta amabilidad también tiene su expresión a nivel ideativo, que es el pensamiento que en ese momento la cajera tiene cuando se dice a sí misma"…es importante que seas amable con esta persona…".

Y, por último, la amabilidad como actitud se expresa también a nivel emocional, es decir, la cajera no sólo lo piensa y actúa, sino que ¡¡¡también lo siente!!! (En esta historia).

Las actitudes constituyen una guía conductual, sintetizada, que resume la manera de comportarnos en una situación determinada. Nos permiten tratar con la realidad y reducir la incertidumbre que nos separa de ella. Por tanto, si hay algo aferrado a nuestro ser son nuestras actitudes, conocerlas resulta esencial en todo camino de mejora personal y profesional.

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Actitudes positivas y negativas

Las actitudes pueden resultar positivas o negativas, según faciliten u obstruyan la manera que la persona tiene de afrontar su realidad en cada momento de su vida. Así una actitud positiva al enfrentar una nueva tarea en el trabajo y de dificultad mayor, sería por ejemplo el considerarla una oportunidad de desarrollo laboral, de ser más especialista en lo que hace, de demostrar que aprende en poco tiempo y lo hace bien, un reto a las propias capacidades etc.

Mientras una actitud negativa al enfrentar la misma nueva tarea, en otra persona puede quedar reflejada en el auto- reflexión "¿¡más trabajo!? Esto no me gusta", o "se están aprovechando de mi buena voluntad".

De modo que las actitudes son la disposición con que afrontamos la realidad en todo momento, pudiendo siempre elegir qué tipo de actitud adoptaremos ante tal o cual evento. Entonces, aquí quiero decir que desde la perspectiva de las actitudes, estas importan más que la situación en particular, debido a que van a determinar de manera significativa los resultados que vamos a tener en esa situación.

Por supuesto que los buenos resultados no se logran sólo con buenas actitudes, hay allí conocimientos, habilidades, experiencia acumulada, entre otros factores. Pero si no está la actitud adecuada, y más bien esta tiene características adversas, es muy difícil que las personas logren trabajar juntas hacia mejores soluciones, y menos poder disfrutar los éxitos alcanzados.

¿Por qué? Porque las actitudes marcan pautas de comportamiento no sólo individual, sino que grupal. Una actitud negativa como un virus "infecta" a los que están alrededor en el sentido de que son altamente imitables. Afortunadamente, las actitudes positivas también son "virulentas", en el sentido que también es imitable por todos nosotros.

Las personas como los equipos de trabajo necesitan encontrar la actitud adecuada para alcanzar sus objetivos y metas, como también identificar aquellas que los alejan de sus propósitos. Jack Welch, ex CEO de General Electric y líder entre los gurúes de la administración moderna de empresas, sostiene que una actitud negativa a través del tiempo va deteriorando la confianza que se ha construido entre las personas que conforman el equipo humano de una empresa, de modo que esta confianza se va debilitando hasta desaparecer junto con el equipo, y por tanto, la capacidad que el equipo tenía para alcanzar resultados de excelencia o superiores, también se ve severamente dañada. Entonces, las actitudes afectan los resultados de una empresa, y como no, de la gestión personal más allá del trabajo.

Bajo esta perspectiva, todos estamos llamados a reconocer y advertir con qué actitudes andamos por el mundo, y qué consecuencias están trayendo sobre nuestras vidas y las de los demás.

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Actitudes que dan sentido a nuestra vida: Víctor Frankl

Víktor E. Frankl, psiquiatra vienés sobreviviente de los campos de concentración de la SGM, cuenta en "El hombre en busca de sentido" las peripecias de un colectivo de judíos prisioneros en campos de exterminio nazi, liderados por el propio Frankl, que cada día buscaban (y encontraban) motivos para seguir vivos y mantener la esperanza. Frankl continuó investigando sobre las actitudes positivas como medio de supervivencia y acuñó el término logoterapia, un método terapéutico que utiliza como elemento de curación la capacidad que todo individuo tiene para pensar, hablar y hablarse a sí mismo, en positivo. La clave es restringir los pensamientos negativos y fomentar la fe en nosotros mismos, buscando en cada momento la respuesta más conveniente a nuestros problemas. No se trata de negar las dificultades, sino de trasmitirnos consignas que nos ayuden a superarlos. Por ejemplo, Frankl a pesar de ver cómo todos los días morían sus compañeros en manos de los nazis y otros preferían suicidarse, se imaginaba a sí mismo ya liberado del campo de concentración, dando cátedra en una universidad acerca de la psicología del prisionero de guerra. Esto le ayudaba a encontrar un sentido a su vida y a las adversas circunstancias que estaba enfrentando, como también le permitió ayudar a otros prisioneros a abandonar la idea del suicidio, abrigando la esperanza que saldrían de allí con vida y se volverían a encontrar con sus familiares. Frankl consideraba fundamental que sus compañeros de prisión comprendieran la diferencia entre esperar la muerte resignada y el abrigar la esperanza de un futuro auspicioso.

Las actitudes en condiciones extremas de supervivencia: Sir Ernest Shackleton

Sir Shackleton en 1914 junto a 28 hombres en el Endúrense, se propone atravesar la antártica, sin embargo la nave queda atrapada entre los hielos polares, y luego que esta queda destruida deben abandonarla. Liderados por Shackleton, cazan focas y pingüinos disputándoselas peligrosamente a las Orcas, pero lo que tuvo un impacto significativo sobre el futuro de todos esos hombres, fue que sobre los témpanos de hielo organizan competencias deportivas, celebran cumpleaños, leen la Enciclopedia Británica, y se las arreglan para tener todos los días actividades que les ayuden a mantener la moral arriba. Finalmente, Shakleton logra encontrar ayuda, son rescatados por la nave Chilena Yelcho y vuelven a casa todos sanos y salvos.

Shackleton no había perdido ni un solo hombre en los tres años que duró su expedición. La aventura de Shackleton, es posiblemente la más importante de cuantas se han vivido en los Polos, y aunque no aportó ningún beneficio material, ni ningún avance científico, a excepción de la experiencia personal de los protagonistas, la supervivencia de todos los participantes supone en sí misma un triunfo, una victoria del hombre sobre las condiciones naturales más adversas basándose en un elemento fundamental: el manejo todo el tiempo de la actitud en la tripulación.

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2.4 MODELAJE CONDUCTUAL.

El DBM - Developmental Behavioural Modelling

Descripción del DBM

Fondo: Comprender la Unicidad. Creamos, Cada Uno, Nuestro Propio Modelo del Mundo

Cada situación es única. Comprender lo que es único es una base necesaria para el cambio eficaz y duradero.

No respondemos ante el mundo como es: respondemos a cómo lo interpretamos. Cómo es "significativo" para nosotros. Después respondemos a lo novedoso en base a lo que ya "sabemos". Los instintos imbrican respuestas para los animales pero los seres humanos necesitamos aprender cómo responder en nuestras culturas, organizaciones y familias. Este aprendizaje, este construir modelos es un proceso de modelar.

Al usar el término "modelo" nos referimos a "una representación organizada y dinámica de nuestro mundo". Nuestro modelo no es algo separado de nuestra comprensión de nosotros mismos. Nuestra identidad es un modelo que experimentamos como nuestro "yo". No sabemos de otro "yo" que éste. Puede que tengamos una variedad de "yoes" pero éstos serán, todos ellos, modelos. Saber es organizar. Organizar es modelar.

Todos podemos beneficiarnos de aprender habilidades de modelado más precisas y más completas. Podemos aprender de modelar nuestras habilidades naturalísticas de modelar, además de desarrollar habilidades de modelado más formales y certeras.

Para poder tener un modelo certero, un modelo en estrecha correspondencia con el mundo, y cumplir con nuestras necesidades, hemos de aprender continuamente. Nuestra comprensión del mundo dictará cómo respondemos a los desafíos y retos de la vida y también qué tipo de aprendizaje consideramos no sólo apropiado sino posible. Hemos de seguir aprendiendo y reaprendiendo. Mediante este proceso, también aprendemos acerca del aprender.

El modelar es el medio más eficaz para facilitar el aprendizaje y el cambio

Adquirimos naturalmente habilidades de modelado y herramientas de modelar. Estas son habilidades "naturalísticas" más que modelos o herramientas formales. Las habilidades naturalísticas tienden a ser incompletas y, con frecuencia, inconsistentes. Por medio de formalizar estas habilidades las potenciamos y capacitamos para ser usadas con más consistencia y aumentar así su eficacia. Todos tenemos nuestras ideas "cotidianas" acerca del mundo y cómo funcionar

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sin ninguna necesidad de emplear las teorías de la ingeniería, la física o la química. Podemos formalizar y extender nuestras habilidades naturalísticas de modelar para crear modelos y técnicas más sofisticados y eficaces. Esto es lo que la PNL pretendía en un comienzo.

El Developmental Behavioural Modelling o DBM es un campo nuevo que ofrece un conjunto exclusivo de habilidades. Su exclusividad radica en el hecho de que opera a un nivel más profundo que las técnicas, repuestas y soluciones que se suelen ofrecer. El DBM® es una metodología, no un método fijo.

Brinda un conjunto de habilidades de modelado de conducta que se pueden aplicar a cualquier situación. Las habilidades de modelado del DBM® se emplean para identificar las necesidades específicas de la situación y para crear respuestas en lugar de aplicar una solución "preenvasada". Esto hace que el DBM® sea eminentemente práctico.

Más de quince años de desarrollo y aplicaciones prácticas en la Empresa, los Servicios Sociales, Educación, Psicología Clínica y Deporte forman la base del desarrollo del DBM®. Es una metodología que se puede emplear para entender a los seres humanos, sus organizaciones y sus interacciones. No pretende imponer teorías ni procedimientos al cliente sino que permite entender de forma útil qué es lo que hace, cómo lo hace y por qué lo hace de esa manera. Esto ofrece dos ventajas inmediatamente evidentes.

Identificar cómo y por qué funcionan las conductas que son útiles y que consiguen sus propósitos para poder repetirlas a voluntad.

Identificar cómo y por qué funcionan las conductas no útiles para poder cambiarlas.

Beneficios de un Enfoque de Modelado

Nos permite centrarnos en el cliente (la persona, el equipo, la organización) y no en una técnica o procedimiento por sofisticado que esto sea.

Permite trabajar con mucho más precisión Permite llegar al nivel de detalle que se precise

El DBM® Opera en Tres Áreas

1. Modelos generales para aplicación universal 2. Modelo específicos para habilidades y destrezas específicas 3. Modelos para modelar

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El Desarrollo del DBM®

A finales de los años 80, John McWhirter creó el Developmental Behavioural Modelling ® o "Modelado Conductual Desarrollativo" (DBM®) aplicando las habilidades de modelar al propio proceso de modelar. Integró y siguió desarrollando la PNL, la cibernética, la teoría de sistemas con el trabajo de Gregory Bateson, Milton Erickson y otros para crear una metodología y epistemología sistémicas para poder utilizar el modelado conductual como un enfoque completo.

¿Cómo es Útil el DBM?

El beneficio principal para los participantes en los cursos diseñados con DBM® es que permite ofrecer cursos más comprehensivos y adaptados a sus necesidades específicas. Esto mejora su eficacia a la hora de trabajar con sus clientes. Nuestros participantes no sólo saben lo que necesitan hacer para ser eficaces sino que también saben cómo funciona. Esto les proporciona la flexibilidad para cumplir con las necesidades de un abanico más amplio de clientes en un abanico más amplio de contextos. Sabiendo por qué funcionan las cosas están en una posición de desarrollar y depurar lo que hacen y adaptar sus habilidades a situaciones nuevas.

Beneficios del DBM®

Centrado en el cliente en vez de en una técnica o teoría Se encuentra al cliente en su modelo mediante el modelado de su

pensar, sentir y hacer únicos Permite trabajar eficazmente y con precisión con funciones

superiores tales como emociones, creencias, valores, identidad y más allá

Es una metodología que permite y requiere precisión y atención para remodelar

Responsabilidad mediante el saber qué haces, cómo funciona y por qué funciona

Educativo. Permite aprender sistemáticamente de cada cliente "Desarrollativo". Se aplica a sí mismo para estar en pleno y

permanente desarrollo Permite responder apropiadamente a las características y

naturaleza únicas de cada situación. La combinación de las habilidades de la PNL con el DBM

proporciona la formación más precisa y más completa a efectos de cambio personal y excelencia profesional.

http://www.sctsystemic.com/JMW.htm

http://www.sctsystemic.com/pnldescrip.htm

http://www.sctsystemic.com/pnldescrip.htm

http://www.sctsystemic.com/cibernetica.htm

http://www.sctsystemic.com/teoriasistemas.htm

http://www.sctsystemic.com/gregory.htm

http://www.sctsystemic.com/deshiperick.htm

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"Modelado Conductual Desarrollativo"

Modelar

Modelar es el proceso de construir modelos. Los modelos hacen que sea más fácil dar sentido al mundo y aprender los elementos clave en cualquier habilidad.

El DBM puede ser usado para reproducir ejemplos de buenas habilidades standard hasta los mejores ejemplos de la excelencia. La excelencia no es más que lo mejor del standard o paradigma actual. En los años recientes los mismos standards y paradigmas han estado cambiando más frecuentemente. Copiar la excelencia no es suficiente. También necesitamos modelar la innovación.

"Behavioural" - Conductual

El DBM es una aproximación muy práctica que trata con todos los aspectos de nuestra conducta: nuestro pensamiento y sentimiento además de lo que hacemos. Modelar es una habilidad conductual, algo que se hace y no meramente teórico

Desarrollo

Una apreciación del proceso de cambio y desarrollo significa reconocer que necesitamos saber dónde hemos estado y donde estamos actualmente para poder apreciar plenamente hacia dónde vamos. En el DBM hacemos uso de lo mejor de lo ya ha sido desarrollado como base de la innovación. El DBM puede aplicarse a todos los aspectos de la vida para mejorar nuestro desarrollo personal y profesional. El DBM se emplea también para modelar el proceso de modelar. Esto es modelado desarrollativo.

El DBM en la Actualidad

Inicialmente el DBM se usó para mejorar la calidad y eficacia de formación en la PNL. Se ha desarrollado más allá mediante aplicaciones en los campos de: desarrollo personal, terapia, educación y consultoría empresarial.

En los últimos cinco años, John McWhirter ha continuado expandiendo el DBM y tomando en serio el modelado natural que todos hacemos. El resultado es un campo de estudio que incluye:

Apreciación de la profundidad y complejidad de nuestro modelado natural

Un conjunto de modelos para modelar (y remodelar nuestro proceso natural de modelar)

Una nueva manera de acometer los problemas de la vida y

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como solucionarlos Una nueva manera de organizar la terapia y la consultoría Una metodología universal de modelado que puede ser

aplicado a todas las áreas de nuestra existencia humana subjetiva (ciencia, manufactura etc.)

Un abanico extenso de modelos para propósitos específicos que incluye: raptor sistémico, autogestión, recogida de información, solucionar problemas, planificación, motivación y alcance, cambiar las emociones, transiciones y cambio, liderazgo.

EL MODELADO:

DEFINICIÓN, FACTORES CLAVE Y ÁMBITOS DE APLICACIÓN EN PSICOTERAPIA

El Modelado, también denominado imitación, aprendizaje observacional o aprendizaje vicario es una estrategia fundamental de intervención, sola o en conjunción con otras técnicas, para el psicoterapeuta que utiliza el paradigma cognitivo-conductual como modelo de referencia. El presente artículo pretende analizar su papel dentro del proceso terapéutico desde un triple punto de vista. En primer lugar, como marco teórico introductorio, se describen brevemente los principios fundamentales que subyacen al modelado así como los procesos implicados en el mismo. A continuación se propone un procedimiento general para su aplicación, las principales variantes técnicas en función de una serie de dimensiones, los factores clave y los principios básicos implicados para la utilización efectiva del modelado en psicoterapia. Para terminar, se enumeran, a título ilustrativo, algunas de las aplicaciones más relevantes que se han realizado del modelado, en el campo de la psicología de la salud y la psicoterapia, en los últimos años.

PALABRAS CLAVE

Modelado - Definición - Factores Clave - Aplicaciones - Psicoterapia

El estudio de la imitación en Psicología se omitió casi totalmente hasta la aparición del trabajo pionero de Miller y Dollard (1941).Estos autores revisaron las teorías que existían por entonces y formularon su propio concepto de imitación utilizando un contexto básicamente conductista. Tuvieron que pasar veinte años antes de que la importancia del aprendizaje por imitación para el desarrollo de la personalidad y el aprendizaje social se pusiera claramente de manifiesto en un libro de Bandura y Walters (1963).Desde entonces el nombre de Bandura se ha convertido casi en sinónimo del estudio del aprendizaje por observación y sus efectos en la conducta social. El término 'modelado' ha sustituido al de imitación como expresión genérica que engloba a una variedad de procesos de aprendizaje

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por observación. A pesar de que existen diversas teorías sobre la naturaleza y los procesos que tienes lugar en el modelado, la postura defendida por Bandura parece ser la que goza de mayor aceptación en la actualidad (Kanfer y Goldstein, 1987).En el año 1969, con la publicación del libro de Albert Bandura 'Principles of Behavior Modification' se sientan las bases para operativizar en la teoría del aprendizaje social las técnicas de modelado (Olivares y Méndez, 1998).

EL MODELADO: FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

Cormier y Cormier (1994) definen el modelado como "el proceso de aprendizaje observacional donde la conducta de un individuo o grupo -el modelo- actúa como estímulo para los pensamientos, actitudes o conductas de otro individuo o grupo que observa la ejecución del modelo"

Los rasgos básicos de la fundamentación teórica del modelado, propuestos por el propio Bandura, son presentados de forma concisa y concreta por Olivares y Méndez (1998) en los siguientes términos:

1.-Supuesto Básico:

La mayor parte de la conducta humana se aprende por observación mediante modelado.

2.-Premisa Fundamental:

Cualquier comportamiento que se pueda adquirir o modificar por medio de una experiencia directa es, en principio, susceptible de aprenderse o modificarse por la observación de la conducta de los demás y de las consecuencias que se derivan.

3.-Procesos de Mediación Simbólica:

El sujeto adquiere representaciones simbólicas de la conducta modelada y no meras asociaciones específicas E-R.

4.-Procedimiento General de Aplicación y Efectos del Modelado:

El sujeto observa la conducta del modelo y la imita con el objetivo de:

A.-Adquirir nuevos patrones de respuesta

Efecto de Adquisición: Aprendizaje de nuevas conductas o patrones de conductas que no constaban inicialmente en el repertorio conductual de la persona.

B.-Fortalecer o debilitar respuestas

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Efecto Inhibitorio: El observador constata la carencia de consecuencias positivas o la contingencia de consecuencias negativas tras la realización de la conducta por parte del modelo.

Efecto Desinhibitorio: Desinhibición de una conducta del observador después de constatar que el modelo la realiza sin experimentar consecuencia negativa alguna.

C.-Facilitar la ejecución de respuestas ya existentes en el repertorio del sujeto

Efecto de Facilitación: Facilita la ejecución de patrones conductuales aprendidos con anterioridad como consecuencia de la observación de un modelo.

PROCESOS BÁSICOS IMPLICADOS EN EL MODELADO

Bandura y Jeffery (1973) distinguen cuatro procesos básicos implicados en cualquier proceso de modelado:

1. La Atención.

La actividad del observador consiste en concentrarse en lo que se modela.

2. La Retención.

Hace referencia a la codificación simbólica o lingüística, organización cognitiva y ensayo encubierto del modelo presentado.

3. La Reproducción.

La capacidad del observador para reproducir, ensayar o practicar la conducta cuyo modelo se ha observado.

4. La Motivación

Predisposición favorable del observador para asumir como propios los objetivos propuestos a través del uso de las técnicas de modelado.

Todos y cada uno de estos procesos básicos, comunes en todos los procedimientos de modelado, se encuentran profundamente interrelacionados y son factores esenciales (prerrequisitos) para el éxito de cualquier proceso terapéutico que utilice el modelado como estrategia básica de intervención.

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PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA APLICACIÓN DEL MODELADO

Si bien, el modelado es susceptible de ser utilizado a través de múltiples variantes técnicas, como enumeraré posteriormente, es posible ofrecer a partir del trabajo de diversos autores (Cruzado, 1995; Olivares y Méndez, 1998) una secuencia básica en su aplicación que incluiría los siguientes nueve pasos elementales:

1. Establecimiento de los objetivos terapéuticos, a corto, medio y largo plazo.

2. Jerarquización (dificultad progresiva), en caso necesario, de las conductas a

modelar.

3. El terapeuta proporciona instrucciones específicas al cliente sobre los aspectos clave a los que debe atender durante el proceso de modelado:

3.1.-Estímulos situacionales presentes.

3.2.-Dimensiones relevantes de la conducta del modelo.

3.3.-Consecuencias que se derivan tras la realización de la conducta.

4. El modelo ejecuta las conductas previamente establecidas y describe

verbalmente qué está haciendo y las consecuencias anticipadas de su comportamiento.

5. El terapeuta solicita al cliente que describa la conducta realizada por el modelo,

sus antecedentes y sus consecuentes.

6. Instruir al cliente para que lleve a la práctica lo observado en la sesión.

7. Apoyar al cliente durante la realización (señales verbales o guías físicas) y

proporcionar feedback positivo.

8. Realizar los ensayos de conducta necesarios hasta la consolidación de la conducta.

9. Planificación de tareas terapéuticas entre las sesiones.

CLASIFICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE MODELADO

El modelado presenta un gran número de variantes técnicas, clasificables en función de una serie de dimensiones básicas (Labrador y cols., 1993; Olivares y Méndez, 1998):

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1.-La Conducta del Observador:

1.1.-Modelado Pasivo El sujeto únicamente observa la conducta del modelo, sin reproducirla durante la sesión de entrenamiento. 1.2.-Modelado Activo. El sujeto observa la ejecución del modelo y a continuación reproduce la conducta modelada en la misma sesión de tratamiento.

2.-La Presentación del Modelo:

2.1.-Modelado Simbólico El modelado es realizado a través de una grabación en video, película, casete o en cualquier otro soporte audiovisual. 2.2.-Modelado en Vivo El modelo lleva a cabo la conducta en presencia del observador 2.3.-Modelado Encubierto. El sujeto debe imaginar la conducta del modelo. 3.-La Adecuación de la Conducta del Modelo:

3.1.-Modelado Positivo

Modelar la conducta apropiada o conducta-meta.

3.2.-Modelado Negativo Modelar las conductas no deseadas. 3.3.-Modelado Mixto. Utilización del modelado negativo seguido del modelado positivo.

4.-El Grado Dificultad de la Conducta a Modelar:

4.1.-Modelado de Conductas Intermedias La conducta terminal es descompuesta en conductas intermedias que van siendo modeladas y asimiladas por el sujeto de forma progresiva.

4.2.-Modelado Conductas-Objetivo

En los casos en que la conducta-objetivo no sea excesivamente compleja, es modelada directamente.

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5.-El Número de Observadores:

5.1.-Modelado Individual

El modelado se realiza ante un único observador, generalmente en contextos terapéuticos.

5.2.-Modelado Grupal.

El modelado se produce ante un grupo, generalmente en contextos educativos.

6.-El Número de Modelos:

6.1.-Modelado Simple Presentación de un único modelo 6.2.-Modelado Múltiple. -Se utilizan diversos modelos, diferentes y semejantes al observador.

7.-La Identidad del Modelo:

7.1.-Automodelado -El modelo es el propio observador. Utilización de medios audiovisuales. 7.2.-Modelado. -Modelo y observador son personas diferentes. La estrategia más habitual.

8.-La Naturaleza del Modelo:

8.1.-Modelado Humano -El modelo es una persona que debe poseer características de semejanza y/o prestigio para el observador. 8.2.-Modelado no Humano. -Dibujos animados, marionetas, muñecos o seres fantásticos son utilizados como modelos, preferentemente (aunque no en exclusiva) con niños.

9.-La Competencia Mostrada por el Modelo:

9.1.-Modelado Mastery -El modelo dispone de las habilidades y recursos necesarios para manejar de forma efectiva la situación desde un principio. 9.2.-Modelado de Afrontamiento. -El modelo muestra en un comienzo habilidades similares al observador y va demostrando progresivamente las habilidades necesarias para resolver la situación de una manera satisfactoria.

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FACTORES CLAVE DE LA EFICACIA DEL MODELADO

La simple observación de la conducta de un tercero no garantiza necesariamente la obtención de resultados psicoterapéuticos significativos. Existen una serie de factores y variables clave que son necesarios tener en cuenta a la hora de planificar, por parte del psicoterapeuta, un procedimiento de modelado con ciertas garantías de éxito (Kanfer y Goldstein, 1987):

A) Factores que mejoran la adquisición (atención y retención)

A 1. Características del Modelo:

Semejanza (sexo, edad, raza y actitudes).

Competencia.

Cordialidad.

Prestigio.

A.2. Características del Observador:

Capacidad procesamiento y retención de información.

Incertidumbre.

Nivel de ansiedad.

Factores de personalidad.

A.3. Características de la forma en la que le modelo es presentado:

Modelo real o simbólico.

Varios modelos.

Modelo de habilidades progresivas (afrontamiento)

Procedimientos graduados.

Instrucciones.

Comentario de características y reglas.

Resumen realizado por el observador.

Ensayo.

Minimización de estímulos distractores.

B) Factores que mejoran la ejecución (reproducción y motivación)

B.1. Factores que suponen un incentivo:

Reforzamiento Vicario.

Extinción vicaria del miedo a responder.

Reforzamiento directo.

Imitación.

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B.2. Factores que afectan a la calidad de la puesta en práctica de la conducta:

Ensayo de conducta.

Modelado participativo.

B.3. Factores que afectan al transfer y la generalización de los resultados:

Semejanza situación entrenamiento-ambiente natural sujeto.

Práctica de respuestas.

Incentivos en el medio natural.

Principios de aprendizaje.

Variaciones en la situación de entrenamiento.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL MODELADO EFECTIVO

Tomando como referencia lo expuesto anteriormente y a partir de las aportaciones realizadas por diversos autores (Cormier y Cormier,1994;Gavino 1997;Kanfer y Goldstein 1987;Muñoz y Bermejo,2001;Olivares y Méndez,1998) en relación a la aplicación efectiva del modelado en un contexto psicoterapéutico, es posible extraer una serie de principios-guía, tanto con respecto al modelado en sí mismo como al propio proceso de ensayo de conducta y a la retroalimentación, necesarios en todo proceso de modelado efectivo:

a) Principios del Modelado

1.-Optimización del modelo utilizado en el proceso. Características similares al observador, prestigio, competencia similar - competencia de afrontamiento o énfasis en los componentes afectivos.

2.-Utilización de una variedad de modelos. Mastery, Negativo, Automodelado, Simple

3.-Graduación y jerarquización del proceso de modelado. Descomposición de conductas complejas en otras más simples, que faciliten y aseguren el aprendizaje.

4. Utilización de estrategias de aprendizaje que favorezcan el proceso de asimilación. Utilización de resúmenes explicativos (cliente o terapeuta), repetición de las claves esenciales, eliminación de estímulos distractores (ruido, ansiedad...) o utilización de instrucciones específicas antes-durante-después del modelado.

5.-Programación de reforzadores para la conducta del modelo. La ejecución de la conducta deseada, por parte del modelo, es reforzada sistemáticamente.

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b) Principios del Ensayo Conducta

1.-Semejanza entre la práctica programada y el medio natural del cliente.

2.-Repetición y variedad de las situaciones de entrenamiento.

3.-Práctica programada en el medio natural del cliente

4.-Utilización de medios de inducción frente a conductas de especial dificultad. Por ejemplo a través de la utilización de guías físicas o verbales, apoyo y consejo, práctica repetida por fragmentos de conducta, aumento progresivo del tiempo / dificultad / riesgo de la práctica o la utilización de técnicas complementarias como el encadenamiento y moldeamiento.

5.-Programación de reforzadores efectivos en el medio natural del cliente

c) Principios de la Retroalimentación

1.- Retroalimentación Específica. Evitar las generalidades, ambigüedades y la extensión excesiva. Feedback claro, corto, conciso y concreto.

2.- Retroalimentación Conductual. Centrarse en los aspectos conductuales del ensayo de conducta, por encima de las valoraciones personales.

3.- Retroalimentación Comprensible. Adaptarse al propio lenguaje del cliente, limitando la jerga técnica y la complejidad innecesaria y superflua.

4.- Retroalimentación Positiva. Limitar la crítica innecesaria y alentar los pequeños progresos y los esfuerzos por cambiar.

5.- Retroalimentación Flexible. Utilización de otras formas de feedback, como la grabación en vídeo, para no depender, en exclusiva, de la retroalimentación verbal.

ÁMBITOS DE APLICACIÓN DEL MODELADO

En algunos momentos, el modelado se aplica como única estrategia terapéutica para ayudar al cliente a adquirir respuestas o a extinguir temores. En otras circunstancias, el modelado es un componente de una estrategia de intervención global (Muñoz y Bermejo, 2001; Cormier y Cormier, 1994)

En los últimos años son numerosas el número de aplicaciones con éxito de estrategias de intervención basadas en el modelado en el campo de la psicología de la salud y la psicoterapia. Algunas de las más significativas son las siguientes:

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1.-Muchas de las aplicaciones clínicas de los principios del modelado entran en la

categoría de efectos des inhibitorios .La conductas inhibidas por el miedo o la ansiedad, como sucede en el caso de las fobias, han sido tratadas con éxito haciendo que los individuos fóbicos sean testigos de que los modelos llevan a cabo estas conductas temidas y experimentan consecuencias positivas (Bandura, 1971).

2.-El uso de los efectos inhibitorios del modelado también ha recibido una significativa atención en situaciones clínicas. Los clientes que manifiestan conductas excesivas desaprobadas socialmente (por ejemplo alcohólicos o delincuentes con dificultades para controlar su conducta) pueden fortalecer sus propias inhibiciones frente a estas conductas observando a un modelo que experimenta consecuencias negativas por realizar esas mismas acciones (Bandura, 1971).

3.-En contextos clínicos el modelado ha sido utilizado en el tratamiento de

conductas inhibidas por el miedo o la ansiedad. El estudio clásico de Bandura, Blanchard y Ritter recoge una aplicación realizada con éxito de las técnicas de modelado al tratamiento de la fobia a las serpientes. Los sujetos de este estudio fueron divididos en tres grupos de tratamiento y uno de control. Las tres estrategias de tratamiento escogidas fueron: Modelado simbólico, modelado en vivo con participación dirigida y un tratamiento clásico basado en la desensibilización sistemática. Los resultados de este estudio mostraron que los dos grupos de modelado eran superiores al de sensibilización, y que el de modelado participante era incluso mejor que el grupo cuya estrategia de tratamiento se basaba en la utilización del modelado simbólico (Kanfer y Goldstein, 1987)

4.-El modelado es una técnica efectiva para la modificación de conducta de personas de todas la edades (niños, adolescentes y adultos),de muchos tipos (normal, delincuente, retrasado, psicótico) y con muchos problemas diferentes (miedos, déficits de conducta, excesos de conducta).El modelado puede resultar igualmente efectivo con los propios profesionales y para profesionales que se ocupan de ayudar a los demás a cambiar su propio comportamiento (psicoterapeutas, enfermeras o asistentes sociales).El entrenamiento de este tipo de profesionales ha utilizado con éxito ejemplos de la conducta deseada -modelado simbólico- y demostraciones de la conducta en cuestión modelado conductual (Kanfer y Goldstein,1987).

5-El modelado se ha mostrado efectivo para la reinstalación en adultos psicóticos de conductas ya existentes con anterioridad en su repertorio como las habilidades de autocuidado y el lenguaje o para la promoción de conductas prosociales y altruistas (Otero-López y cols., 1994).

6.-El modelado participante se ha mostrado especialmente eficaz para el

afrontamiento de situaciones generadoras de ansiedad. El modelado participante favorece el logro inmediato de niveles altos de cambio conductual, actitudinal y de

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la propia eficacia percibida al manejar estímulos que producían temor. El modelado participante en combinación con las auto verbalizaciones (pensamientos en voz alta) reducían de forma significativa las fobias específicas. También se ha aplicado para reducir conductas de evitación y los sentimientos asociados a situaciones o actividades que provocan miedo en el sujeto. Con la utilización de modelado participante con clientes fóbicos la ejecución satisfactoria de actividades o situaciones que producen temor ayuda a la persona a aprender el manejo efectivo de ese tipo de situaciones. Otras aplicaciones del modelado participante incluyen a las personas con déficits conductuales o con falta de destrezas como la comunicación social, la asertividad o el bienestar físico (Cormier y Cormier, 1994).

7.-El modelado cognitivo en combinación con el entrenamiento autointructivo ha

sido aplicado con éxito para entrenar a esquizofrénicos hospitalizados a modificar sus pensamientos, atención y conducta verbal -auto verbalización- mientras ejecutaban tareas (Cormier y Cormier, 1994).

8.-El modelado se aplica en los problemas fóbicos, por sus efectos des inhibitorios, dentro del campo de la psicología de la Salud en aspectos como la reducción de los miedos a las intervenciones quirúrgicas o los tratamientos odontológicos (Ortigosa y cols., 1996).

9.-En el ámbito de la salud, el modelado es utilizado para inhibir hábitos insanos,

como por ejemplo en los programas de prevención de drogodependencias (Fraga y cols, 1996), así como en numerosos programas de prevención de problemas de salud, en el tratamiento psicológico de los pacientes afectados por diversos problemas médicos y en la preparación para intervenciones médicas dolorosas (Muñoz y Bermejo, 2001).

10.-El modelado es una estrategia fundamental dentro del paquete de técnicas

comúnmente utilizadas en Modificación de Conducta para el entrenamiento de las habilidades sociales y la asertividad (Caballo,1993;Gavino 1997).Las técnicas o componentes fundamentales empleados en el entrenamiento de las habilidades sociales y la asertividad son;

1) Instrucciones

2) Modelado

3) Ensayo de conducta

4) Reforzamiento positivo

5) Retroalimentación (Olivares y Méndez, 1998).

TALLER DE LIDERAZGO


De igual forma, el modelado constituye un eslabón fundamental en los entrenamientos en inoculación al estrés, aplicables frente a una gran variedad de trastornos (Muñoz y Bermejo, 2001).

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