Learning the way of capability building  from the case of Toyota Motor Thailand

Amano, TomofumiAssociate Professor

Graduate School of EconomicsThe University of Tokyo

JBIC‐LPEM workshopComparative performance assessment from 

Management perspectives

The case study aims to be used in JBIC‐LPEM workshop. The citation is necessary to be approved by the 

author

Contents

Ⅰ

Japanese manufacturing activities abroad and a  brief history of Toyota

Ⅱ

Profiles of Toyota Motor Thailand(TMT)

Ⅲ

Building the capabilities while being small

Ⅳ

Overcoming the economic crisis and further growth

Ｖ

Implications

Ⅰ

Japanese manufacturing activities  abroad and a brief history of Toyota

Japanese firms’

foreign activities Manufacturing sectors vs Non‐manufacturing sectors

Source: METI

Source: METI

Overview of Japanese firms’

foreign business activities Inside the manufacturing sectors

Long‐term performance of Japanese automobile firms

Data Source: Development Bank of Japan

日本の自動車輸出台数

050

100150200250300350400450500

196

5

196

7

196

9

197

1

197

3

197

5

197

7

197

9

198

1

198

3

198

5

198

7

198

9

199

1

万台

輸出台数

北米向け

The rise of productivity at the early stage of growth  

1959

Motomachi 

1965

Kamigo1966

Takaoka1970

Tsutsumi

1974

Shimoyama

1979

Tahara

Establishment 

of TPS

Eiji Toyoda and Taiichi Ohno

1. Early struggle of low productivities and low 

qualities with hostile labor relationship and 

financial shortage in the 1950s

2. Toyota laid‐off their employees and 

announced “Joint labor declaration”

in 1962 to 

promise the labor securities.

3. TPS was developed at the early stage of their 

growth to overcome such shortages

Situations before TPS

Upgrading of 

productivity and 

quality 

Sustain the long‐term 

labor‐relationship and 

upgrading organization 

capabilities

The robust production 

system to the demand 

fluctuation and diversity

Missions

Components

Just‐in‐Time: demand 

pull production

The respect of working 

standard and application 

to  quality control and 

Kaizen (Jidoka)

Normalization of processes 

based on the cycle time 

(Dohki‐ka and Heijunka)

Skill evaluation, education 

and training to be multi‐

skilled workers

The philosophy of TPS (Toyota Production System)

• The first experience of executing TPS outside Japan• Toyota tried to seek joint venture partner and started 

partnership with in 1981

• Two heads: GM John Smith and Toyota Eiji

Toyoda– Management is Toyota, Utilizing the GM’s unused factory in 

California, Corolla with brand, 400,000 cars annually

– There were many opponents inside and outside the firms,  however they persuaded the importance of the joint venture

The importance of NUMMI’s

case in the 1980s (USA)

• The Negotiation of labor issues comes first– Negotiation with UAW (United Auto Workers Union) – Rejecting the traditional “job based wage system”, taking “the 

uniform wage system”

to every factory workers allowing the multi‐ job workers, because of the introduction of TPS.

– Hiring UAW workers

• Full support from mother factory – In 1984, Takaoka plant accepted 250 UAW workers to train the 

concept and skills of TPS. Workers learned the basics and managers  learned how to make the system.

– California government supported the training fee(3million dollars).– Japanese managers opened parties every Sunday during their stays.

• Building the trust through practices at NUMMI• In 1985 they succeed in launching the 1st

car

“Full and best supports”

from Toyota mother factory

Toyota’s another success in Taiwan

台湾自動車市場Taiwan Automobi le Market

0

10

20

30

40

50

60

70

1994

2000

2001

2002

2003

2004

2005

万台

（10,0

00unit

s)

国産車(DomesticProduction)輸入車（Imports)

台湾自動車市場シェアTW Automobi le Market Share

0

5

10

15

20

25

30

1994

2000

2001

2002

2003

2004

2005

％

国瑞（Toyota）

中華（Mitsubish）

馬自達（Mazda)

裕隆（Nissan）

本田（Honda）

福徳（Ford）

Ⅱ

Profiles of Toyota Motor Thailand 

Toyota Motor Thailand (TMT)Establishment  1962Capital 7520 million BahtShareholders  TMC  86.4%

Local 13.6% (Siam Cement 10%) Employees   13,500Plants   Samrong, Gateway, Ban PhoNumber of Dealers  119  Chairman  Pramon S.     President  Sonoda M.

TMT plantsSamrong plant (1964)220,000 unit/year430,000 ㎡

4,500 emps

IMV 1‐3 Tact time 1.1 min.

TAW (1988)55,000 unit/year40,000 ㎡

1,100 emps

IMV 3‐4 Tact time 4.0 min.

Ban Pho plant (2006)110,000 unit/year760,000㎡

1,800 emps

IMV 3

Gateway plant (1996)200,000 unit/year1,000,000㎡

4,400 

empsCamry Corolla Vios Wish 

Yaris

TMT

organization chart in 2008

TMT history

Importing complete cars

CKD assembly(1960‐70s)

Car assembly to local market(1970‐90s)

Dev. of Soluna

IMV and globalSamrong Factory(1964)

Gateway Factory(1996)Samrong ⅡFactory(1975)

BanPho Factory(2006)

TAW(1988)

TMT Headquarter(1989)Toyota Thailand Foundation(1992)

Toyota Education & Training Ctr(1996)AP‐GPC(2005)

Toyota Automotive School(2004)

PhaseⅠ

Phase Ⅱ

Ⅲ

Building the capabilities while being small

• Building strong dealership since 1956.– Contacting 60 reliable local commission partners

– One strong dealer in one prefecture (territory system)• One dealer has 5‐10 shops

– Strong service system (mechanics, pure parts supply network)

– TMT supported the education of sales persons and mechanics

– Direct communication with dealers (stocks)

– Financial backup from Bangkok Bank

Creating trust with local dealers

Building the production capabilities step‐by‐step

(1)Motorization started in the 1990s  in Thailand.  Before then,

the  production lines are mainly CKD basis and labor intensive. 

(2)Production lines in Samrong

plant were designed by engineers from  Toyota Motor Sales Corp.

(1)Demand of commercial vehicles has increased since the 1990s. In  1996, TMT established Gateway plant which mainly producing 

passenger cars, based on Motomachi

Factory’s technological supports.(2)In Gateway plant, the national car project “SOLUNA”

started in 1996, 

based on Japanese Tercel

model. 

“SOLUNA”

the 1st

national car in ThailandVolume by model in Gateway plant

• Building the stable labor relationship– Learning from Japanese labor relationship and proposing Joint 

labor declaration in 1993(quality, mass production, productivity)

– 70% of employees are under one union and the union plays an  important role in promoting communication between the 

company and labors.

– TMT continued educating employees to understand the Toyota  way by both OJT and Off‐JT 

Joint labor declaration and relationship with unions

When launching new models, 

Toyota celebrated it with the 

labor union leaders.(1993)

• TMT’s localization policy (Thai‐nization)– TMT educated and promoted local managers in 20 years

– Japanse                 Thai

• Advisory system(Kuroko‐system)– Local manager should stand on the lines. Japanese are staffs.

• Localization of “promotion committee”– Evaluation and promotion of managers are all localized 

Localization of management and organizational capability  building

President (1)

EVP/SVP (3‐5)

VP (20)

GM/M (500)

TMT

organization chart in 2008

Localized organization at TMT

TMT in the 1990s

Appraisal based on competencies  and performance Current sales organization in TMT

• Skill formation in Toyota’s factories in Japan

ProfessionalKnowledge

PracticalSkills

BasicSkills

Level S（25

year～）

Level A（10

year～）

Level B（5 year～）

Level C（1 year～）

ProfessionalKnowledge

Practice and maintenance of  every process

Practice and maintenance of 80%  processes 

Practice and maintenance of  60% processes

Basics

Practice of 20%  processBasic skills

Team leader is from level B

(Ref) Education and training to multi‐skilled workers 

Ⅳ

Overcoming the Economic Crisis and  further growth

IMV project to increase the export of 

complete pick‐up trucks and their parts

Internal capability building of sales and 

production for domestic market in 

Thailand

Baht crisis in 1997Production volume 

decrease to almost 30%.SOLUNA project is stuck

• Maintaining employees through deep cost cutting– TMT showed strong commitment to uniting with the whole 

workforce, dealers and suppliers to ride out the crisis

– Making operations more lean and utilizing the excess labor  to implement improvement initiatives and additional 

education of employees and suppliers

• Respects to the King of Thailand– The king of Thailand asked TMT to stay in Thailand. TMT 

presented SOLUNA to his Majesty. The motivation of  employees rose.

Maintaining labor relationship and social trust

His majesty in SOLUNA 

IMV (Innovative International Multipurpose Vehicle Projects)  initiated by Japanese headquarter

IMV project was initiated by Japanese headquarter as their global 

strategies to emerging countries in 2002.

Dispersion of R&D centres to 4 areas1)

Nagoya Technical Centre

2) Toyota Motor Engineering &  Manufacturing, North America

3)  Toyota Motor Europe, R&D and Manufacturing

4)  Toyota Motor Asia Pacific 

Engineering and Manufacturing (Thailand)

• IMV project in Samrong

plant in Thailand – IMV project room started in Samrong

plant in 2002. 

Maximum 200 Japanese engineers moved to the   factory and initiated the project

– Mother plant is Hino’s Hamura

plant. They moved  the production lines to Samrong

plant and 

launched their production for exporting their turcks– 13 task force teams. Obeya‐room method, E‐

kanban, quality gates and other new methods were  introduced when launching the lines.

– The first truck was introduced in 2004– The tact time is shortened from 1.7 sec to 1.0 sec 

in 2006.

• Gateway plant – Established in 1996, Factory of passenger cars (Vitz, Corolla, Camry, 

Wish and Yaris), Sales(Domestic

110 thousand and export 76  thousand cars) , Increase export.

– One production line treats 5 different model with about 1 minute cycle time and the highest qualities in Asia.

– The leader of production line with best practices in Asia‐Pacific– The continuous Kaizen and the improvement of workers’

skills

IMV part supplies from Thailand to the other countries

OEM parts of 13,200 containers per year 

are exported to 13 countries

• Human resource development at AP‐GPC– Overcoming the limitation of mother plant system

• The number of Japanese engineering staffs are limited

• GPC started in Toyota Motomachi

plant in Nagoya in 2003 

and soon expanded to Asia, North America and EU.

– AP‐GPS started in 2005 near Samrong

plant• 700 workers are trained basic skills in 2 months

• Educating trainer’s trainer• Spreading their best practices to other countries

Global Production Center (GPC) 

within the Motomachi

Plant

Learning the basic skills with visual  

methods

Strengthening the total value creation in Thailand

Toyota Motor Thailand(1962)

Auto Manufacturing and 

Sales

Toyota Motor Asia Pacific 

Engineering & 

Manufacturing(2006)

Technical & Production 

Support

Toyota Auto Body(1978) , 

Siam Toyota 

Manufacturing(1987)

Internal Parts Manufacturers

Hino Motor 

Manufacturing(1964)

Truck Manufacturing and 

Sales

Denso , Aisin・・・・

AutoPart s Suppliers

Toyota Transport(1993)

Logistics

Toyota 120   Lexus  3

Dealers

Toyota Leasing1993), AICI

Lease and Insurance

Toyota Auto Works(1988)

Auto Manufacturing and 

Sales

Dealer network in Thailand

• Standardization of Operation Procedure(SOP)– Times of dealer visits, Contents of communication, Whom to talk,

How to 

train them, Sales achievement, part supplies, financial supports

and human 

skill supports etc.– The systems are standardized and improved by staffs every months. They 

are also used for the education of staffs.

• Parts Centre at Ban Pho

plant– JIT supply of service parts to dealers

• Training centre for service mechanics of dealers– TETC (Toyota Education & Training Centre) in 1996– After‐service has been recognized as an important cash source even in the 

economic slowdown like Baht crisis.

• Localization of service engineers and the creation of their own  management system

– Areal

marketing,  Demand‐Supply matching, National demand forecast,  CR(customer

retention) system, CS survey etc.

• Communication through the dealer club

Development of dealer support system

Service capabilities at TMT dealers

• Use of carrying charge in purchasing a car: 70‐80% in  Thailand

• Toyota Leasing Thailand – Established in 1993– Shareholders: Bangkok Bank 10.0%, TABT 0.83%, TMT 0.26%. 

Japanese Banks 10%.

• Case of carrying charge

Financial Services of Toyota Leasing Thailand

High level of integration among the departments of  manufacturing, sales, R&D, and human resource with highly 

localized organizations

• Regional technical and production centre in Thailand– TMAP (Toyota Motor Asia Pacific, Thailand) in 2006, supporting 

production and part supplies in Asia pacific region

– TMAP Thailand will support the region with TMAP Singapore  and Toyota Technical Centre Asia Pacific(TTCAP) in Thailand

• The Importance of social contribution activities in Thailand– Toyota Thailand Foundation was established in 1992– Currently 400 million baht fund

– Supporting public activities including education, life support  and healthcare.

CEO Eiji Toyota visited King several times

Birthday present to Loyal family

Launching of new cars in 1970s

Establishment of nurse school in 1995

Not only localization, but also socialization

The effects of automotive industry on SMEs in ThailandThere are large clusters of mechanics and parts importers around

Bangkok 

(Siancon)

Sources and Photos are from T.Rachott and Shintaku(2008)

Many car users repair gasoline engines to LNG usable engines

Ⅳ

Implications from business history

• The importance of foreign firms operations and the role of  their technology transfers and localization policies in 

national level of economic development• Market attractiveness + export manufacturing advantage• The importance of “bottom‐up”

style education and training 

(Training to the “middle class”) within and outside the MNEs.• Long‐term and stable labor relationship for the commitment 

to the accumulation of technological skills • Good and reliable relationship of foreign firms with local 

government and overall society• Creating qualitative capabilities not like only volume 

building is very important to Japanese firms 

Some implications from the case study

(Ref) Toyota’s next challenge in Russia (St. Petersburg)