BEYAN

Bu bitirme ödevinin yazılmasında bilimsel ahlak kurallarına uyulduğunu, başkalarının

eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel normlara uygun olarak atıfta

bulunulduğunu, kullanılan verilerden herhangi bir tahrifat yapılmadığını, bitirme

ödevinin herhangi bir kısmının bu üniversitede veya başka bir üniversitede bitirme

ödevi veya tez çalışması olarak sunulmadığını beyan ederim.

Cavit ÇOLAKOĞLU

15.05.2013

ÖNSÖZ

Sürekli gelişen ve değişen dünyada firmalar arası rekabet uluslar arası boyutta artarak

devam etmektedir. Özellikle küreselleşme olgusuyla ülkeler arası sınırların ortadan

kalkmış olması firmaların ellerindeki kaynakları daha verimli kullanmaya itmiştir.

Değişen yöneticilik anlayışı ile insan kaynağı firmaların en önemli değeri hale gelmiş ve

firmaların en önemli rekabet gücü olmuştur. Başarılı bir insan kaynakları yönetimi ile

firmalar arası rekabette avantaj sağlanabilecektir. Değişen çağa ayak uyduran örgütler,

kendi bünyelerinde de aynı değişikliği yaratmak suretiyle, insan faktörünün de

değişmesi, yenilenmesi, gelişmesi ve öğrenmesi gereken fonksiyonlar arasında olması

gerekliliğinin önemini kavrayarak her geçen gün daha da iyileştirmek suretiyle,

uygulama yolunu seçmişlerdir. Tüm süreçlerin uygulanabilirliği ve devamlılığı

sayesinde, şirketin devamlılığının sağlandığını ve çalışan performansının şirket

performansı üzerindeki etkisini yaşayarak öğrenme imkânı bulabilmişlerdir.

Bu bitirme ödevinin yazılması aşamasında çalışmamı titizlikle takip eden değerli hocam

Yrd. Doç. Dr. Cihan Selek Öz’e, lisans dönemi boyunca derslerinde bulunduğum tüm

saygıdeğer hocalarıma ve çalışmam sırasında benden yardımlarını esirgemeyen herkese

değerli katkıları için işten teşekkürlerimi ve saygılarımı sunarım.

Ayrıca beni bu günlere getiren sevgili aileme de teşekkürü bir borç bilirim.

Cavit ÇOLAKOĞLU

15.05.0213

İÇİNDEKİLER

ÖZET............................................................................................................V

GİRİŞ.............................................................................................................1

BÖLÜM 1: PERFORMANS VE PERFORMANS DEĞERLEME KAVRAMININ GENEL ÇERÇEVESİ, ÖNEM VE AMACI

1.1.Performans Kavramı ve Performans Değerleme....................................................2

1.2.Performansı Etkileyen Faktörler.............................................................................3

1.2.1.Örgütsel Etmenler............................................................................................3

1.2.1.1. Yönetim Politikası....................................................................................3

1.2.1.2.İş Tasarımı................................................................................................4

1.2.1.3.Çalışma Şartları.........................................................................................4

1.2.2.Çevresel Etmenler............................................................................................4

1.2.3. Kişisel Etmenler.............................................................................................4

1.2.4.Başarı Güdüsünün Yoğunluğu.........................................................................5

1.3.Performans Değerleme Sistemimin Önemi............................................................5

1.4. Performans Değerleme Sisteminin Amacı.............................................................6

1.4.1.Yönetim İlişkilerinin İyileştirilmesi.................................................................6

1.4.2 İnsan Kaynakları Planlaması...........................................................................6

1.4.3. Eğitim ve Geliştirme İhtiyacının Belirlenmesi................................................6

1.4.4. Ücret ve Ödüllerin Tespiti..............................................................................6

1.4.5. İşten Ayırma Kararlarının Verilmesi..............................................................7

1.5.Performansı Değerlemenin Yararları......................................................................7

1.5.1.Çalışanlar Açısından Yararları.........................................................................7

1.5.2. Yöneticiler Açısından Yararları......................................................................7

1.5.3.İşletmeler Açısından Yararları.........................................................................8

1.6. Performans Değerleme Sisteminin Dezavantajları................................................8

1.7.Performans Değerleme Sisteminin Kullanım Alanları...........................................9

1.7.1.Yönetsel Amaçlar............................................................................................9

1.7.2.İşgöreni Geliştirmeye Yönelik Kullanım.........................................................9

1.7.3. Araştırmaya Yönelik.....................................................................................10

1.8.Performans Yönetimi...........................................................................................10

I

1.8.1. Performans Yönetiminin Tarihsel Gelişimi..................................................11

1.8.2.Performans Yönetim Sisteminin Türkiye’deki Gelişim Süreci......................12

1.8.3.Performans Yönetim Sisteminin Özellikleri..................................................12

BÖLÜM 2. PERFORMANS DEĞERLEME SÜRECİ VE YÖNTEMLERİ2.1.Performans Değerleme Süreci..............................................................................13

2.1.1. Değerleme Ortamının Hazırlanması ve Kriterlerin Belirlenmesi..................13

2.1.2. Değerlendirme Standartlarının ve Periyotlarının Belirlenmesi.....................14

2.1.3.Değerlendiricilerin Belirlenmesi ve Eğitimi..................................................15

2.1.4.Değerleme Yönteminin Belirlenmesi.............................................................16

2.1.5.Değerleme Sonuçlarının Geri Bildirimi.........................................................16

2.2.Performans Değerleme Yöntemleri......................................................................17

2.2.1.Klasik (Geleneksel) Performans Değerleme Yöntemleri...............................17

2.2.1.1.Grafik Değerlendirme Yöntemi...............................................................17

2.2.1.2.Karşılaştırma Yöntemi............................................................................18

2.2.1.3.Zorunlu Dağılım Yöntemi.......................................................................18

2.2.1.4.Kritik Olay Yöntemi...............................................................................19

2.2.1.5.Kontrol Listeleri Yöntemi.......................................................................20

2.2.1.6.Alan İncelemesi Yöntemi........................................................................20

2.2.1.7.Davranışsal Temellere Dayalı Dereceleme Ölçekleri (BARS)................21

2.2.1.8.Metin Değerlemesi..................................................................................21

2.2.2.Çağdaş Değerleme Yöntemleri......................................................................22

2.2.2.1.Hedeflerle Yönetim.................................................................................22

2.2.2.2. Psikoteknik ve Psikanaliz Yöntemi........................................................23

2.2.2.3. Takım Bazlı Performans Değerleme Yöntemi.......................................23

2.2.2.4.Değerlendirme Merkezi Yöntemi............................................................24

2.2.2.5. Balanced Scorecard (Kurumsal Karne) Yöntemi...................................24

2.2.2.6. E-Performans Sistemi.............................................................................25

2.2.2.7. 360 Derece Performans Değerleme Yöntemi.........................................25

2.3. Klasik ve Modern Performans Değerleme Yöntemlerinin Karşılaştırılması........27

BÖLÜM 3. PERFORMANS DEĞERLEME SÜRECİNDE KARŞILAŞILAN SORUNLAR VE YAPILAN HATALAR

II

3.1. Değerlemeye Karşıt Fikirler................................................................................29

3.2. Sistemin Tasarımı ve Yürütülmesine İlişkin Sorunlar.........................................30

3.3. Değerlendirici Seçiminden Kaynaklanan Sorunlar..............................................30

3.3.1. Değerlendiricinin İlk Yönetici Olması..........................................................30

3.3.2. Çalışanın Kendi Kendini Değerlendirmesi...................................................30

3.3.3. Değerlendirmenin İş Arkadaşları Tarafından Yapılması...............................31

3.3.4. Değerlendirmenin Astlar Tarafından Alınması.............................................31

3.4. Değerlendirici Hataları........................................................................................31

3.4.1. Hale Etkisi....................................................................................................31

3.4.2. Merkezi Eğilim Hatası..................................................................................32

3.4.3. Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme......................................................33

3.4.4. Aşırı Müsamaha ve Katılık...........................................................................33

3.4.5. Kontrast Hataları...........................................................................................34

3.4.6. Objektif Olamama ve Önyargılar..................................................................34

3.4.7. Tek Ölçüt Hatası...........................................................................................35

3.4.8. Pozisyondan Etkilenme................................................................................35

3.4.9. Atıf Hataları..................................................................................................35

3.4.10. Farklı Kültürler...........................................................................................36

3.4.11. Teknik Hatalar............................................................................................36

3.4.12. Çalışma Süresi Hatası.................................................................................36

3.4.13. Bilgilendirme Eksikliği...............................................................................37

3.4.14. İşler Arasındaki Bağımlılığın Dikkate Alınmaması....................................37

3.5. Performans Değerlemede Karşılaşılan Hatalara Karşı Çözüm Önerileri.............37

3.6. Performans Değerleme Sistemine Eleştirel Bir Bakış.........................................38

BÖLÜM 4: PERFORMANS DEĞERLEME SİSTEMİNE BİR UYGULAMA ÖRNEĞİ

4.1. Araştırmanın Konusu..........................................................................................40

4.2.Araştırmanın Amacı.............................................................................................40

4.3. Araştırmanın Kapsamı ve Kısıtları......................................................................41

4.4.Araştırmanın Yeri………………………………………………………………………………………………………….42

4.4.1. Beyaz Yakalı Çalışanlar İçin Performans Değerleme Sistemi......................42

III

4.4.2. Mavi Yakalı Çalışanlar İçin Performans Değerleme Sistemi........................43

4.5. Bulgular...............................................................................................................46

SONUÇ.........................................................................................................48

KAYNAKÇA.................................................................................................50

EK - 1...........................................................................................................53

ÖZGEÇMİŞ..................................................................................................54

IV

ÖZET

Günümüzde işletmelerin yaşanan teknolojik gelişmeler, artan uluslararası rekabet,

kültürel ve sosyal değişimler karsısında en önemli kaynakları olan insan’ ı en iyi şekilde

değerlendirmeye yönelik çabaları yoğunluk kazanmıştır. İnsan Kaynakları Yönetimi

konusunda gelişmelere ayak uydurmak isteyen isletmeler yeni stratejiler geliştirmekte,

yeni kalite ve yönetim sistemlerine geçiş yapmaktadırlar. Böylece işletme performansı

ve verimliliğini arttırarak rekabet avantajı sağlayabilmektedirler.

İnsan kaynakları fonksiyonlarından biri olan performans değerleme kavramı, hem

firmalar hem de işgörenler açısından büyük önem taşımaktadır. Bu kavramın dahil

edildiği Performans Yönetimi Sistemi, firmaların uygulama yöntemine göre farklılık

göstermekle birlikte aynı amaca hizmet etmektedir. Yöneticilerle çalışanlar arasındaki

iletişim ve yönetim süreçlerine odaklanan performans yönetimi sistemi, bir

organizasyonda performans planlandığı, yönetildiği, rehberlik edildiği, adil ve doğru

olarak değerlendirildiği zaman yüksek motivasyonu sağlayan bir iş ortamı yaratacağını

kabul eder. Bu nedenle, performans değerleme, performans yönetimi sisteminin bir

aşaması olarak düşünülmelidir. Bu çal.......ışma; performans değerleme kavramını teorik

açıdan değerlendirmek ve bu bağlamda örnek bir şirket uygulamasını incelemek

amacıyla gerçekleştirilmiştir.

V

GİRİŞ

Globalleşmenin firmalara sunduğu en acımasız gerçek; rekabetin tüm piyasalarda en

acımasız ve şiddetli mücadelelere yol açmasıdır.

Bu rekabet ortamında hayatta kalmak isteyen firmalar mümkün olan tüm imkânlarını

kullanmak zorunda kalmış, rekabet üstünlüğü elde edebilmek, örgütlerin en temel

amaçlarından biri haline gelmiştir. İşte bu noktada firmaların vazgeçilmez ve belki de

en önemli değişkeni olan insan kaynağı, firmaların fark yaratacağı ve rekabet güçlerini

arttırmakta dört elle sarıldıkları bir can simidi halini almıştır.

Çalışanların verimliliği ve buna bağlı olarak maliyetlere etkisi, bu yeni düzende farklı

bir bakış acısı gerektirmektedir. Artık günümüzde sermaye ve teknolojinin üretkenliğe

etki eden unsur olmaktan çıkmaları belki de yaşanan doğal değişimlere tabi olarak

kaybolup giden firmaların en ciddi hataları olmuştur. Firmaların uluslararası arenada

olma zorunluluğu, onlara farklı kültür, anlayış ve yapıda insanlarla çalışma

zorunluluğunu sunmaktadır. Tüm dünyaya yayılan yönetim metotları, sürekli gelişim,

zamanında üretim, müşteri/ çalışan memnuniyeti insan girdisinin ne denli öne çıktığına

bir örnektir. Bu tezimizde de insan kaynakları yönetiminin en önemli ayaklarından biri

olan performans değerleme yöntemleri ele alınmıştır.

Bireysel performansa yönelik bu tezin konusu; örgütlerde geçmişten günümüze kadar

kullanılan performans değerlendirme sistemleridir. Tezin amacı ise, performans

değerleme sistemlerini tanıtmak ve örnek bir şirket incelemesi ile uygulanış şekli

hakkında bilgi vermektir.

Tezin birinci bölümünde performans değerleme sistemlerinin tanımı, tarihçesi,

işletmeye ve çalışanlara sağladığı faydaları ve bu sistemin amaçları, ikinci bölümde

geçmişten günümüze uygulanan performans değerleme sistemleri, üçüncü bölümde bu

sistemin uygulanışı sırası, öncesi ve sonrası karşılaşılan sorunlar ele alınacaktır.

Son bölümde ilk üç bölümde anlatılanları desteklemek amacıyla; ülkemizde uluslararası

düzeyde bir firma olan Koç Holding bünyesinde faaliyet gösteren Otokar Otomotiv ve

Savunma Sanayi A.Ş’ nin Sakarya tesisini inceleyerek insan kaynakları yönetimindeki

etkinlikleri durum çalışması olarak sunulacaktır.

1

BÖLÜM 1: PERFORMANS VE PERFORMANS DEĞERLEME

KAVRAMININ GENEL ÇERÇEVESİ, ÖNEM VE AMACI

1.1.Performans Kavramı ve Performans Değerleme

Performans terimi bir görüşe göre ; ‘iş, fiil, emel, eser, ifa etme, yapma, çalışma’

anlamına gelir. Bir başka görüşe göre; performans ‘kapasiteyi kullanma becerisidir.’

Diğer bir görüşe göre performans; ‘örgütsel kaynakların etkin ve verimli şekilde

kullanılması ve organizasyonun bu yolla amaçlarına ulaşılabilmesi yeteneğidir.’

(Hançer, 2001: 16).

Performans kavramı farklı süreçlere göre farklı anlamlar da taşıyabilir. Aynı zamanda,

çok boyutludur ve performansa etki eden pek çok faktör vardır. Her tanım, bir kısım

içerik ve kapsamı dışarıda bırakabileceğinden, performansın tam bir tanımını da

yapmak güçtür. Bununla birlikte, insan kaynakları yönetimi açısından performans,

bireyin bütünlüğü ile örgüt hedeflerinin etkileşiminin sonucu olarak tanımlanabilir.

Bireyin performansı içinde bulunduğu örgütün performansını da doğrudan

etkileyecektir. Bu nedenle örgütlerin türü ne olursa olsun, örgüt yöneticisinin en önemli

işlevlerinden birisi, örgütte çalışan iş görenlerin performans düzeyini artırmaktır

(Yılmaz ve Ünsar, 2009: 36).

Günümüzde işletmeler performans kavramına ilk başlarda yüklediği anlamlardan farklı

ve yeni anlamlar yüklemektedir. Özellikle II. Dünya Savaşı’nda kıt kaynaklar içerisinde

en iyi şekilde faaliyet gösterme arayışının getirdiği “verimlilik” anlayışına ek olarak

günümüzde “yeni rekabet” ve “geleceğin örgütü” kavramları gelişmiştir. Performans

kavramı bu gelişmeler ışığında yeni boyutlar kazanmıştır.

Performans değerlendirme ise; aslında bireylerin günlük yaşantılarında her zaman

yaptıkları bir hadisedir. Birey çevresinde bulunan kişilerle etkileşimde bulunarak,

devamlı olarak değerlendirmelerde bulunur. Bu tür biçimsel olmayan değerlendirmeler

hayatın her alanında olduğu gibi organizasyonlarda da yapılmaktadır. Organizasyon

içinde her birey, devamlı olarak üstleri, iş arkadaşları ve astları tarafından

değerlendirilmektedir (Çakmak, 2005: 15).

2

Performans değerleme ‘Başarı Değerleme’ ‘Liyakat Değerleme’ ya da ‘Etkinlik

Dereceleme’ olarak da bilinir. Personelin işteki başarısını, gizli gücünü, iş

alışkanlıklarını, davranışlarını ve benzeri niteliklerini diğerleriyle karşılaştırarak yapılan

sistematik bir ölçmedir. Buradan da anlaşılacağı üzere performans değerleme çalışanı

çeşitli yönlerden analiz etmemizi sağlayan bir çalışmadır (Uğur, 2008: 215).

Performans değerleme diğer bir tanıma göre ise işgörenlerin işletmenin amaçlarını

gerçekleştirme yönündeki çabaları ve elde edilen bilgilerin ücret yapısının

düzenlenmesinde kullanılabilmesini sağlayan bir sistemdir (Karadenizli, 1993: 48).

Performans değerleme özetle;

Çalışanların işleriyle ilgili niteliklerini ve ulaştıkları sonuçları ölçen ve

değerlendiren,

İşletmelerin, çalışanların ne kadar verimli olduklarını görmelerini sağlayan,

Çalışanların gelecekte daha yüksek performans gösterip gösteremeyeceği

hakkında veri sağlayan,

İşletmelere ve çalışanlara çok kapsamlı faydalar sağlayan, biçimsel ve

yapılandırılmış bir sistemdir.

1.2.Performansı Etkileyen Faktörler

1.2.1.Örgütsel Etmenler

Personelin performans düzeyini etkileyen en önemli etmenlerden birisi örgütsel

etmenlerdir. Bu etmenleri yönetim politikası, iş tasarımı, çalışma şartları olarak

sıralayabiliriz ( Bulut, 2003: 10).

1.2.1.1. Yönetim Politikası

Performans değerlendirmeyi etkileyen iç faktörlerin önemli bir bölümünü de örgüt ve

yönetim anlayışı oluşturmaktadır. Örgütlerde uygulanan yönetim politikaları ile

işgörenlerin islerindeki başarıları arasında yakın bir ilişki olduğu kabul edilmektedir.

Yöneticiler performans değerlendirmesini çeşitli biçimlerde kullanabilir. Örneğin, eğer

bir yönetici ceza verme eğilimli ise ödüllerle güdülenebilecek bir astı küstürebilir, hatta

3

isten ayrılmasına neden olabilir. Yetki isteyen astlara da liberal veya demokratik

yaklaşımlar istenilen sonucu vermeyebilir (Akçakanat, 2009: 14).

1.2.1.2.İş Tasarımı

Personelin yeteneklerine uygun bir görevde bulunup bulunmadıkları önem arz

etmektedir. Personelin nitelikleri ile işin gerekleri arasında uyum sağlanması ile bilimsel

olarak yapılan iş analizleri ve iş tanımlarıyla sağlanabilmektedir. Bu durumda yönetim

hem personeli etkin bir şekilde kullanmış olacak hem de kaliteli hizmet vermiş olacaktır

(Bulut, 2003: 11).

1.2.1.3.Çalışma Şartları

İşin teknik ya da rutin bir iş olması, büro tipi ya da üretime yönelik olması, performans

değerlendirmesi yöntemi ve sonuçları üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Büro tipi işler,

üretim işlerine kıyasla daha çok değerlendirilmektedir. Ayrıca kullanılacak performans

değerlendirme yöntemi de işin türüne göre değişiklik gösterebilir

(Akçakanat, 2009: 15).

1.2.2.Çevresel Etmenler

Tüm hizmetler belirli bir çevre içerisinde sunulmaktadır. Bu hizmeti sunan örgüt ve bu

örgütün personeli, bu çevreyle yakın ilişkiler kurmak, bu çevreden çeşitli şekillerde

etkilenmek ve bu etkileri olumlu yönde yorumlayarak hizmeti olan çevreye bir takım

çıktılar vermek zorundadır. Yönetimin başarısında geniş ölçüde hizmet çevresiyle

kurulan iyi ilişkiler büyük rol oynamaktadır.

1.2.3. Kişisel Etmenler

Bu kavramın kapsamına çalışanın konuşma, yazma, anlama, fiziki güç, tecrübe vb.

alanlardaki yetenekleri girmektedir (Barutçugil, 2002: 25).

Yapılan araştırmalar belirli yetenek düzeylerine sahip kişilerin oldukça az sayıda, buna

karşılık normal ve ya orta yetenek düzeyindeki kişilerin sayısının bir fazla olduğunu

ortaya koymaktadır. Her konuda olduğu gibi kişisel yeteneklerde değişime

uğrayacaklardır. Özellikle kullanılmayan yeteneklerin zamanla kaybolacağı açıktır. Bu

yüzdendir ki işe almada o kişinin yeteneklerinin işe uygun olmadığına dikkat

4

edilmelidir. Bu noktada yönetime düşen en büyük sorumluluklardan biri örgütteki

personelin şahsi kabiliyetlerini kullanabileceği ve geliştirebileceği ortamın

hazırlanmasıdır (Bulut, 2003: 11).

1.2.4.Başarı Güdüsünün Yoğunluğu

Kişisel yeteneklerin yanı sıra kişisel isteklerde önemlidir. Özellikle çalışkanlığı

kendisine ilke edinmiş, çalışmayı adeta bir amaç olarak gören insanlar için performans

değerlendirme son derece önemlidir. Kendi başarılarını görmek isteyen kişilere bu fırsat

verilmediğinde sonuç düşük moral, düşük verimlilik, işten ayrılma ve devamsızlık gibi

olumsuz tutum ve davranışlardır. Öte yanda çalışmayı amaç değil de araç olarak gören

kişiler açısından performans değerlendirme fazla önem taşımamaktadır. Çalışanların bu

tutumları da performansı etkileyen unsurlar arasında sayılmaktadır

(Akçakanat, 2009: 14).

1.3.Performans Değerleme Sistemimin Önemi

Performans değerleme sistemi günümüzde işletmeler için çok büyük bir öneme sahiptir.

Özellikle ikinci dünya savaşı sonrasında ortaya çıkan rekabet anlayışı ve insanı baz alan

Japon yönetim sistemindeki başarı insanı işletmelerin sahip oldukları en değerli üretim

faktörü haline getirmiştir. Dolayısıyla işletmeler çalışanlarından en iyi şekilde

yararlanmak için onları en iyi şekilde tanımak istemektedirler. Ayrıca ücretlendirme,

kariyer yönetimi vs. gibi organizasyonlar için önemli olan alanlarda önem arz

etmektedir.

Performans değerleme organizasyonlar açısından önem taşıdığı kadar çalışan açısından

da önem taşır. Çalışanlar, özellikle başarılı olanlar çalıştıklarının karşılığını görmek

isterler. Bu sistem sayesinde herkesin hak ettiğini alması çalışanların işletmeye olan

bağlılığını artıracaktır. Öte yandan yapılan değerleme sonucu ile çalışan eksikliklerini

görme fırsatı bulacağından bunları giderme ve yeteneklerini geliştirme olanağı

kazanacaktır. Bu açıdan bakıldığında performans değerlemesi bir bakıma, çalışanı işe

yöneltme ve özendirme aracı olarak ta nitelendirilebilir (Barutçugil, 2002: 179).

5

1.4. Performans Değerleme Sisteminin Amacı

Performans yönetiminin temel amacı, örgütsel amaçlar doğrultusunda çalışanların

verimliliklerini, etkinliklerini, kısacası performanslarını artırmaktır. Performans

değerlemenin diğer bir amacı, değerlenen ile değerlendiren arasında etkin bir

iletişiminin kurulmasını sağlamak ve bu süreci geliştirmektir. Performans

değerlendirme aynı zamanda alt ve üstlere bir vizyon ve yön duygusu kazandırır (Tutar,

2010: 344).

1.4.1.Yönetim İlişkilerinin İyileştirilmesi

Performans değerleme sonuçlarının çalışanlara bildirilmesi ve standartlarla

karşılaştırılması, astların kendilerinden beklenenleri bilmeleri bakımımdan

motivasyonlarını artırmakta üstler ise astlarını daha iyi tanıma imkânı bulduklarından

onların ihtiyaç ve beklentilerine uygun yönetim davranışları geliştirmektedirler (Uğur,

2008: 218).

1.4.2 İnsan Kaynakları Planlaması

İnsan kaynakları planlaması yapılırken mevcut personelin performans değerlerinden

yararlanılması şarttır. Gelecekte ihtiyaç duyulan personelin nicelik ve nitelikleri

belirlenirken, aynı zamanda tayin ve terfi işlemlerinde de performans değerleme

sonuçlarından yararlanılır (Ayan, 2012: 115).

1.4.3. Eğitim ve Geliştirme İhtiyacının Belirlenmesi

İşgörenlerin, eğitim öncesi ve sonrası değerlendirilmeleri, eğitim programının

etkinliğini ortaya çıkarır. Performans değerlendirme bu yönüyle eğitim programlarının

nasıl olacağını belirleme ve bu programların etkinliğini ölçme aracıdır (Tutar, 2010:

344).

1.4.4. Ücret ve Ödüllerin Tespiti

Bireysel performansın önemli olduğu işletmelerde performansın değerleme sonuçları en

çok bu alanda kullanılmaktadır.

6

Ücret adaletinin sağlanması ve çalışanla çalışmayanı ayırt etmeye yaraması bakımından

performans sonuçlarına göre ücretleme ve ödüllendirme, son zamanlarda oldukça rağbet

görmektedir.

1.4.5. İşten Ayırma Kararlarının Verilmesi

Çalışanların işine son vermek gittikçe zorlaşmaktadır. Ülkemizde de yakın zamanda

kabul edilen İş Güvencesi Yasasına göre, bir iş görenin işine son verilebilmesi

durumunda, bu işlem haklı gerekçelere dayanmak zorundadır. İşte, performans

değerleme sonuçları, bu konuda önemli bir yere sahiptir. Gerekli eğitimler verilmiş

olmasına rağmen performansı sürekli düşük seyreden personelin işine son verilmesi

kararı, objektif bir gerekçeye dayandırılmış olmaktadır (Uğur, 2008: 220).

1.5.Performansı Değerlemenin Yararları

Performans değerlemenin yararları genel olarak işletme açısından, yöneticiler açısından

ve çalışanlar açısından üç grupta incelenmektedir.

1.5.1.Çalışanlar Açısından Yararları

Başarılarının nasıl ölçüldüğünü ve kendi eksikliklerinin neler olduğunu

öğrenmiş olurlar.

Güçlü veya geliştirilmesi gereken yönlerini tanırlar.

Eğitim faaliyetlerine istekli bir şekilde katılırlar (Uğur, 2008: 220).

Örgütteki rol ve sorumluluklarını daha iyi anlarlar (Argon, 2004: 226).

Performanslarına ilişkin olarak elde ettikleri olumlu geri besleme yoluyla iş

tatmini ve kendilerine güven duyguları geliştirirler. Böylelikle işlerinde daha

motive ve üretken bir şekilde çalışırlar (Yetişkin, 2010: 10).

1.5.2. Yöneticiler Açısından Yararları

Yöneticilerin dengeli ve tutarlı karar vermelerini sağlar.

Elde edilen bilgiler, gözetimcilerin ser veya yumuşak karar vermelerinin

haklılığı konusunda yöneticilere yardımcı olur.

Yöneticilerle işgörenlerin kaynaşmalarına katkı sağlar (Bayraktoğlu, 2006: 15).

7

Terfi, tayin ve işten çıkarma konularında yöneticilerin gerek yasalar gerekse

vicdanen rahat olmalarını sağlarlar.

Astlarını tanıyan yöneticiler yetki devrini de daha güvenle yapmış olurlar (Uğur,

2008: 221).

Astların değerlendirilmesi sürecinde, yöneticilerin kendi güçlü ve güçsüz

yönlerini de tanımalarını sağlar.

Yönetsel becerilerin gelişmesi sağlar (Argon, 2004: 226).

1.5.3.İşletmeler Açısından Yararları

Mal ve hizmet üretiminin kalitesi artar.

Sistemin verimliliği ve karlılığı artar.

İnsan kaynakları planlaması daha sağlam temellere dayandırılmış olur.

İşletme, gerek çalışanlara gerekse dışarıdakilere karşı ‘başarıya önem veren,

güvenli bir kuruluş’ imajı sağlamış olur (Uğur, 2008: 222).

Devamsızlık, iş gücü devri vb. nedenlerle ortaya çıkan kısa dönemli beşeri

ihtiyaçların giderilmesinde esneklik sağlanır.

Personelin eğitim ihtiyacı ve eğitim bütçesi daha kolay ve doğru biçimde

belirlenir (Argon, 2004: 226).

Performans değerlendirme ve ücret sistemleri bütünleşmiş işletmeler,

çalışanlarına, gösterdikleri performans ve organizasyona yaptıkları katkı ile

bağlantılı ücret ödemesini sağlarlar. Ayrıca bu durum, çalışanlar arasında adil bir

ücret sisteminin kurulmasına da temel teşkil edecektir (Yetişkin, 2010: 13).

1.6. Performans Değerleme Sisteminin Dezavantajları

Performans değerlendirme sisteminin avantajları yanında potansiyel dezavantajları da

mevcuttur. Bunlar aşağıda gösterilmiştir.

Adil bir performans değerlendirme sisteminin olmaması işgörenin

motivasyonunu bozar,

Değerlendirme, özellikle de eleştiriyi kabul etmek istemeyen işgören söz konusu

olduğu durumlarda, günlük çalışma ilişkilerine zarar verebilir,

8

İşgören, geçmişte iyi planlanmamış sistemlerle ilgili kötü deneyimlere sahipse

değerlendirme işlemine şüphe ile bakabilir,

Değerlendirme yapan insanlar çoğu kez kötü puan vermekten kaçınmakta ve bu

da önemli bir sorun yaratmaktadır,

Aynı zamanda değerlendirmeyi etkileyen taraflı veya ırkçı davranışlar da

olabilmektedir,

Değerlendirme programlarının uygulanması hem vakit almakta hem de çok

pahalıya mal olmaktadır (Akçakanat, 2009: 10).

Kurum içerisinde ilerlemenin kıdem temelinde olmasına inananlar arasında

rahatsızlık yaratabilir.

1.7.Performans Değerleme Sisteminin Kullanım Alanları

1.7.1.Yönetsel Amaçlar

Yönetsel amaçlar, çalışanla ilgili yönetsel kararlar alınırken gerekli olan çalışanın iş

performansı ile ilgili bilgileri edinmeyi içerir. Ücret artışlarına, ikramiyelere, eğitime,

terfilere ve başka yönetsel etkinliklere ilişkin kararlar genellikle performans

değerlendirmesinden elde edilen bilgilere dayanır. Performans değerlendirmesini

yönetsel amaçlar için kullanan yöneticiler, performansı doğru ve kesin bir şekilde

değerlendirmek ve performansı temel alarak çalışanı ödüllendirmek durumundadır.

Yapılacak bir hata yönetsel kararların sorgulanmasına yol açar ve işgörenlerin sürece

olan güvenleri zedelenir (Demir, 2009: 12).

1.7.2.İşgöreni Geliştirmeye Yönelik Kullanım

Performans değerlendirmenin bir diğer kullanım alanı, çalışanların iş tanımlarında ve iş

analizlerinde saptanan standartlara ne ölçüde yaklaştığına ilişkin çalışanlara geri

bildirim sağlamaktır. Performans değerlendirme yoluyla bireye sağlanan geri

bildirimler, onun kendine ilişkin olarak; ‘Benim ne yapmam isteniyor? Nasıl

yapıyorum? Güçlü ve zayıf yönlerim nelerdir? Başka neyi nasıl yapabilirim?’ soruları

ile kendini geliştirme açısından değerlendirme ve kurgulama olanağı sağlayacaktır

(Demir, 2009: 14).

9

1.7.3. Araştırmaya Yönelik

Performans değerlendirmenin kullanım alanlarından sonuncusu ise; araştırmaya

yöneliktir. Araştırmaya yönelik amaçlar, çalışanın iş tatmininin ve motivasyon

düzeyinin belirlenmesine, performans düzeyini etkileyen faktörlerin ortaya

çıkarılmasına ve çalışanın performansı ile organizasyonun amaçları arasındaki ilişkinin

incelenmesine yöneliktir. İyi dizayn edilmiş bir performans değerlendirme sistemi,

çalışanların motivasyonunu artırarak kuruma bağlılık seviyelerini de yükseltebilir

(www.hrturkiye.com).

1.8.Performans Yönetimi

Performans yönetimi, bireyleri, kendi potansiyellerinin farkına varmalarını sağlayacak

şekilde motive ederek organizasyonlardan, takımlardan ve bireylerden daha etkin

sonuçlar almak için üzerinde anlaşmaya varılmış amaçlar, performans standartları,

hedefler, ölçüm, geri bildirim, ödüllendirme/onurlandırma aşamalarından oluşan

sistematik bir yönetim biçimidir (Bilgin, 2003: 21).

Diğer bir görüşe göre ise performans yönetimi, üzerinde anlaşmaya varılmış gayeler,

amaçlar ve standartlar çerçevesi içerisinde performansı anlayıp yöneterek örgütten,

takımlardan ve bireylerden daha iyi bir sonuç almanın bir aracıdır. Performans yönetimi

hem bireysel başarıyı, hem de takım başarısını destekleyen değişim için bir anahtar

olarak hizmette bulunur. Performans yönetiminin 3 temel amacı şunlardır: Örgütsel

etkinliği iyileştirmek, işgörenleri motive etmek ve eğitim geliştirmeyi

mükemmelleştirmek (Budak, 2008: 411).

İyi bir performans yönetiminin var olması çalışanların;

Amaçlarının ve önceliliklerinin neler olduğunu,

Şu anda ne yapmaları gerektiğini,

Yaptıkları işin takımlarına ve firmanın performansına katkısının ne olduğunu

biliyor olması demektir (Bilgin, 2003: 22).

10

1.8.1. Performans Yönetiminin Tarihsel Gelişimi

Performans ölçüm sistemlerinin tarihsel gelişim sürecine bakıldığında, önceleri bu

sistemlerin üretilen ürün ya da hizmetlerin maliyetlerinin belirlenmesine dayalı

prosedürler ve tekniklerden oluştuğu görülmektedir. İşletmelerin performans anlayışları

günümüze gelene dek sürekli gelişen ve değişen bir süreç göstermiştir. Bu gelişim ve

değişim, düşük maliyette, daha çok üretim ve yüksek kârı hedefleyen geleneksel

yönetim anlayışından, günümüzün rekabetçi koşullarının gereği olarak müşteri

tatminini, kaliteyi, yeniliği vb. çok farklı ölçütlere ağırlık vererek, gelecekte de var

olmayı hedefleyen yönetim anlayışına geçiş olarak açıklanabilir (Zerenler, 2005: 3).

19. Yüzyılda endüstri çağı olarak adlandırılan dönem ise büyük ölçekli tekstil,

demiryolu, çelik, makine vb. alanlarda faaliyet gösteren işletmelerin doğmasına yol

açmıştır. 2. Dünya Savasından sonra, farklı ticari birimleri bir çatı altında toplayan

işletmeler çoğalmış ve her bir ticari birimin performansını raporlamak ve

değerlendirmek amacıyla kullanılabilecek işletme içi yöntemler oluşturulmuştur.

Performans değerlendirme sistemlerinin yerini, zamanla performans yönetimi almıştır.

Performans değerlendirme, performans yönetiminin bir aşaması olarak tanımlanmıştır.

1970’lerin sonu ve 1980’li yıllarda, insan kaynakları alanında yaygın olarak görülen beş

temel fonksiyon; çalışanların seçimi, performans değerlendirme, eğitim ve geliştirme,

ücret, güdülenme ve ödüllendirmedir. 1980’li yıllarda; stratejik yönetim, stratejik

uygulamalarda insan kaynakları yönetiminin rolü ve “stratejik insan kaynakları

yönetimi” konuları önem kazanmıştır. Strateji, ürün veya hizmet pazarında, örgütün

rekabetçi üstünlük elde etmesini amaçlayan, pazar eğilimli bir kavramdır. Stratejik insan

kaynakları yönetimi ise, örgütlerin insan kaynaklarını etkin kullanma yöntemleri ve

rekabetçi üstünlüklerini artırma yöntemlerini araştıran, pazara yönelik bir yaklaşımdır.

Yönetim bilim ve uygulamalarındaki yeni arayışlar,1990’ların sonrasında öncü

sonuçlarını vermeye başlamıştır. İş dünyasında, insana bakış açısı değişmeye başlamış

ve sahip oldukları yetkinlikleriyle çalışanlar, rekabet etmeni olarak görülmeye

başlamıştır (Şeneldir, 2008: 13).

11

1.8.2.Performans Yönetim Sisteminin Türkiye’deki Gelişim Süreci

Türkiye’de performans değerlendirme uygulamaları, ilk kez kamu kesiminde başlamış

olup, cumhuriyetin kurulmasından beri yapılmaktadır. Türkiye’de ilk defa 1948 yılında

Karabük Demir Çelik Fabrikalarında ve daha sonra Sümerbank, Makine ve Kimya

Endüstrisi ile Devlet Demir Yolları gibi kamu kuruluşlarında başlamıştır. 1960 yılından

itibaren bazı özel sektör kuruluşlarında, uygulama alanı bulmuştur. Daha sonra konuya

özel sektörün ilgisinin artması, işletme biliminin ülkemizde yaygınlaşması, çağdaş

yönetim tekniklerinin tanınmasıyla, uygulamalar giderek yaygınlaşmıştır. 4857 Sayılı İş

Yasasının 2003 yılında yürürlüğe girmesiyle birlikte, çalışanların iş sözleşmelerinin

sona erdirilmesinde performans yönetimi sistemi sonuçlarının yasal bir belge niteliği

kazanması sonucunda, işverenlerin konuya ilgisi son yıllarda daha da artmıştır

(Şeneldir, 2008: 14).

1.8.3.Performans Yönetim Sisteminin Özellikleri

Sürekli gelişme ve öğrenen organizasyon felsefesine dikkat çeker.

Yılda bir kez yapılan sübjektif değerlendirme yerine yıl boyunca objektif

değerlendirme ve gelişim sağlar.

İstenen şirket kültürünün yerleştirilmesinde önemli bir yere sahiptir.

Hedeflerin yaygınlaştırılması aşamasında kişilerin kendilerini şirketin bir parçası

olarak görmelerini sağlar.

Organizasyonel ve kişisel hedeflerin entegrasyonunu sağlar.

Yeterlilik kavramının ve yeterlilik analiz tekniklerinin gelişimini sağlar. Bu

analizlerin davranışsal konulardaki performans değerlendirmeye temel

oluşturmasını öngörür.

Performans yönetiminin sadece yöneticilerin değil herkesin işi olduğunu

vurgular.

İşleyişi hedeflerin belirlenmesi süreci ile başlayıp yönlendirme/geri bildirim ve

değerlendirme ile devam eder ve gelişim planlaması ile son bulur.

12

BÖLÜM 2. PERFORMANS DEĞERLEME SÜRECİ VE

YÖNTEMLERİ

2.1.Performans Değerlendirme Süreci

Performans değerleme sistemini kurmak ve sistemi etkin bir şekilde kullanmak kolay

değildir. İşletmenin kültürüne ve yapısına en uygun sistemi seçmek, kurmak ve

kullanmak uzmanlık gerektiren bir eylemdir.

Performans değerleme sisteminin kurulabilmesi için öncelikle belli bir sürecin

başlatılması ve ön çalışma yapılması gerekir. Bu nedenle daha başlangıcından itibaren

performans değerleme sistemi bir takım faaliyetlerden oluşan bir süreç olarak kabul

edilir (Koç, 2008: 56).

Bu sürecin başlıca faaliyetleri aşağıdaki gibi sayılabilir.

Değerleme ortamının hazırlanması ve değerleme kriterlerinin belirlenmesi,

Değerleme standartlarının belirlenmesi,

Değerleme periyotlarının belirlenmesi,

Değerlendiricilerin belirlenmesi ve eğitimi,

Değerleme yönteminin belirlenmesi,

Değerleme sonuçlarının geri bildirimi (Uğur, 2008: 222).

2.1.1. Değerleme Ortamının Hazırlanması ve Kriterlerin Belirlenmesi

Çalışanların işlerinde gösterdikleri performans, belirli yöntemler kullanılarak ve tespit

edilen kriter ve hedeflere göre değerlendirilerek anlamlı hale gelecektir. Kriterler,

çalışanların performans değerlenmesinde kullanılan ölçütlerdir. Bu kriterler, görevin

gerektirdiği nitelikler ve yetkinlikler olabileceği gibi, çalışanların işteki başarılarının

ölçülmesinde kullanılan özellikler veya önceden belirlenmiş hedefler de olabilir

(Yetişkin, 2010: 14).

Performans kriterleri saptanırken şu hususlara dikkat edilmesi gerekir:

13

Performans değerleme sürecinde ölçülen şeyin mutlaka örgütün misyonuna ve

stratejik amaçlarına paralel olarak hazırlanmış amaçlarla hedeflerle ilgili olması

gerekir.

Kriterlerin saptanmasında personelin katılımı sağlanmalıdır. Onların görüşleri ve

eleştirileri dikkate alınmalıdır. Aksi halde personelin belirlenen kriterlerin

gerektiğine inanması, kabul etmesi ve yerine getirmesi beklenemez.

Kriterler gözlenebilmeli ve objektif olarak ölçülebilmelidir.

Performans kriterleri güvenilir olmalı, farklı zamanlarda aynı personele ya da

farklı personele uygulandığında performans düzeyi ile ilgili tutarlı bilgiler

sağlanmalıdır.

Kriterler işin özelliğine ve sorumluluk düzeyine uygun olarak seçilmelidir.

Kriterler birbiri ile çakışmamalı, performansın aynı özelliklerini tekrar tekrar

ölçmemelidir (Bayraktaroğlu, 2008: 113).

Performans değerlendirmesinde önce, işletme ortamının hazır hale getirilmesi gerekir.

Hazırlık çalışmalarının en önemlisi; sendikaların ve işgörenlerin konudan haberdar

edilmesi ve onların doğru bir şekilde bilgilendirilerek çalışmalara katılımının

sağlanmasıdır (Uğur, 2008: 223).

2.1.2. Değerlendirme Standartlarının ve Periyotlarının Belirlenmesi

Performans standartları, hem üstler hem de astlar için iki tür bilgi içerir. Bunlardan

birincisi ”neyin yapılması gerektiğidir”. Bu da ikisinin yapmakla sorumlu olduğu

görevleri yani görev tanımlarını içerir. İkincisi ise “nasıl yapılması gerektiğidir”.

Performans standartları ikinci sorunun cevabını vermeyi amaçlar. Genellikle performans

standartları niceleyici ve niteleyici olmak üzere islerin iki yönünü içerirler. Kantitatif

standartlar arasında belirli bir isin gerçekleşmesi için gerekli zaman, yapılan hata sayısı,

ziyaret edilen müşteri sayısı sayılabilir. Kalitatif standartlar için ise işin kalitesi, verileri

analiz etme yeteneği konusunda belirlenen ölçütler sayılabilir (Akçakanat, 2009: 15).

Standartların başarılı olabilmesi için Sabuncuoğlu taşıması gereken özellikleri şu

şekilde belirlemiştir (Demir, 2009: 21):

Spesifiklik: Her çalışan kendinden neler beklendiğini tam olarak bilmelidir.

14

Ölçülebilirlik: Performans ölçümü, standartlar nicel oldukları takdirde kolaydır. Söz

konusu performansın ölçümünde sayısal standartların kullanılması zorsa veya uygun

değilse; görevin zamanında yerine getirimi, takım faaliyetlerine katkılar vb. sayısal

olmayan standartlar kullanılır.

Gerçeklik: Standartlar ulaşılamaz olduğu takdirde bunun farkına varan çalışanlar, bu

standartlara ulaşma çabalarından vazgeçeceklerdir. Kuşku yok ki, çalışanlar için

ulaşılması gereken bu standartların güvenilir olması için belirlenen hedeflerin

saptanmasına bizzat çalışanlar da katılmalıdır. Konuya bu açıdan bakıldığında

belirlenen standartlara güven artacak ve onlara ulaşmak için çaba düzeyi yükselecektir.

Performans değerleme, sistematik olarak belli sürelerle yapılan bir çalışma olması

bakımından, sürelerin belirlenmesi de büyük önem arz etmektedir. Çünkü

değerleyicilerin gerekli hazırlıkları yapabilmesi, işgörenlerin kendilerini

geliştirebilmeleri ve değerlemenin sağlıklı olabilmesi için sürenin önceden biliniyor

olması ve şartlar değişmedikçe aynı zaman aralılarında değerleme yapılması

gerekmektedir. İşletmenin işin ve işgörenin niteliklerine göre değerleme sürelerinin

haftalık, aylık, üç aylık, altı aylık ve yıllık olması tercih edilmektedir (Uğur, 2008: 224).

2.1.3.Değerlendiricilerin Belirlenmesi ve Eğitimi

Performans yönetim sisteminde değerlendirmelerin kim ya da kimler tarafından

yapılacağı organizasyonun yönetim ve personel politikalarına bağlı olarak seçilecek

değerlendirme tekniğine göre belirlenir. Burada belirtilmesi gereken en önemli husus,

değerlendirmeleri yapacak kişi ya da kişileri işgörenleri yeterli bir süre gözlemleme

imkânını ve performansına ilişkin gerekli kanaati elde edebilmiş olmalıdır (Demir,

2009: 25).

Performans değerleme kim tarafından yapılırsa yapılsın, üzerinde önemle durulması

gereken nokta değerleyicilerin değerleyecekleri personelin işleri hakkında bilgi sahibi

olmaları, organizasyonu tanımaları ve önyargıdan uzak durarak objektif bir değerleme

yapmalarıdır (Bayraktaroğlu, 2006: 114).

Yukarıda belirtilen açıklamalardan sonra değerlemenin kim ya da kimler tarafından

yapılacağı hakkında aşağıdaki alternatifler sunulabilir.

15

Yöneticilerle Değerlendirme (Üstün Astı Değerlendirmesi)

Özdeğerlendirme (Kişinin Kendini Değerlendirmesi)

Takım Arkadaşlarınca Değerlendirme

Astlarca Değerlendirme (Budak, 2008: 422).

Müşterilerce Değerlendirme

Danışmanlar ve Uzmanlar Tarafından Değerleme

Karma Değerleme

Bilgisayarlı Değerleme (Bayraktaroğlu, 2006: 116).

Bu aşamada değerlemeyi yapacak kişileri eğitimine önem verilir. Kullanılacak

değerleme yöntemlerine ilişkin faktörler ve dereceler tanıtılır. Kullanılan kavramlar

açıklanır, değerleme fişlerinin nasıl doldurulacağı öğretilir. Değerlemeye tabii tutulacak

çalışanlara karşı iyi davranmanın, onların güvenini kazanmanın ve ortak anlayışı

sağlamanın önemi öğretilmeye çalışılır (Barutçugil, 2002: 187).

2.1.4.Değerleme Yönteminin Belirlenmesi

Performans değerlemede kullanılan birçok yöntem ve teknik içerisinde işletmeler kendi

yapı ve özelliklerine en uygun olanı seçmek zorundadır. Bu özelliklerin yanında

kullanılacak teknik ve ya yöntemlerin maliyeti, süresi ve değerlemeden beklenen

amaçlarda etkili olmaktadır. Yöntem konusunda değerlemeye tutulacak işgörenler ya da

onların temsilcisi sendika ile de anlaşmaya varılmış olmak gerekmektedir (Koç,

2008: 58).

2.1.5.Değerleme Sonuçlarının Geri Bildirimi

Performans değerleme ile elde edilen sonuçlar bu aşamada, ilgili kurumlar ve yönetim

kademelerinde değerlendirildikten başka, her bir çalışana da kendi performans

sonuçlarını bildirir.

Amaç, çalışanların eksik yönlerini görmelerini ve geliştirmelerini sağlamaktır. Ancak

bunun için işgörenlere yaklaşım çok önemlidir. Onların değerleme sonuçlarını, kendileri

ile tartışmak bilgi, dikkat ve hassasiyet isteyen bir konudur. Bu noktada amacın, astları

16

tenkit etmek ya da cezalandırmak değil, motive etmek olduğu unutulmamalıdır

(Uğur, 2008: 226).

2.2.Performans Değerleme Yöntemleri

Performans değerleme yöntemleri, klasik (geleneksel) ve çağdaş (modern) olarak iki

temel başlık altında incelenmektedir. Bu ayrım, günümüz yönetim anlayışının bir

sonucu alarak ortaya çıkmıştır. Bazı kaynaklarda bu ayırım, geçmişe dayalı ve geleceğe

dayalı yöntemler şeklinde de belirtilmektedir. Gerçekten birçok konuda olduğu gibi

organizasyon gereksinimlerinin ortaya çıkardığı bu durumun nedenleri olarak;

organizasyon sorunlarının daha karmaşıklaşması, örgütlerde insanın önem kazanması,

çeşitli faktörler sayılabilmektedir. Performans değerleme konusundaki geleneksel ve

çağdaş yöntemler arasındaki en büyük farklılık, değerleme yöntemi ve değerleyiciler

bakımındandır. Geleneksel yöntemler, çoğu kez alt kademedeki işgörenlere

uygulanırken çağdaş yöntemler de üst kademedeki çalışanların değerlenmesi ağırlık

kazanmıştır (Bayraktaroğlu, 2006: 117).

2.2.1.Klasik (Geleneksel) Performans Değerleme Yöntemleri

Klasik değerleme yöntemleri, çalışanın belirli bir dönem izlenmesine, işlerinin

sonuçlarının görülmesine bağlı olarak değerlemesini yapmada kullanılan, değerlemeyi

de her çalışan için ayrı ayrı yapan bir yaklaşım tarzıdır (Büyükfırat, 2009: 33). Klasik

performans değerleme yöntemlerinden bazıları şunlardır:

2.2.1.1.Grafik Değerlendirme Yöntemi

Kullanımı en kolay yöntem olarak kabul edilmektedir. Bu yüzden çok fazla tercih

edilmektedir. Grafik değerleme yöntemi, bir iş grubunu oluşturan işgörenleri genel

olarak analiz etmede kullanılacağı gibi, her bir işgörenin belirli performans kriterlerine

göre incelenmesini sağlayacak şekilde de düzenlenebilmektedir (Budak, 2008: 428).

Bu yöntemde sol tarafta değerlendirilecek kriterlerin, sağ tarafında ise değerleme

notlarının bulunduğu iki sütun bulunur. Değerleme notlarının olduğu tarafta isteğe göre

‘‘çok yetersiz, yetersiz, normal, yeterli, çok yeterli’’ sütunları ya da ‘‘pekiyi, iyi, orta,

zayıf, çok kötü’’ gibi sütunlar bulunur. Değerlendiriciden kriterlere göre bireyi

değerlemesi istenir. Bu yöntemle hem her işgörenin başarı durumu aynı tablo içinde

17

görülebilir, hem de değerlenecek özelliklerin sıralanmış olması nedeniyle gelişigüzel

değerlemenin önüne geçilmiş olur. Uygulama kolaylığı nedeniyle daha çok tercih

edilmesine rağmen değerlendiricilerin daha çok ‘‘orta’’ not verme eğiliminde olması

nedeniyle bu yöntemin güvenirliği tartışılmaktadır.

2.2.1.2.Karşılaştırma Yöntemi

Az sayıda kişilerin çalıştığı yerlerde daha çok uygulanma alanı bulmaktadır. Yöntemde

çalışanlar ikişer ikişer karşılaştırılarak değerlendirilir. Değerlendirilecek çalışanların

isimleri bir sayfanın sol tarafına yazılır. Değerlendiricinin önceden seçmiş olduğu

performans kriterlerine göre listedeki birinci çalışan, ikinci çalışanla karşılaştırılır.

Değerlendiricinin, birincinin ikinci çalışandan daha iyi olduğu yönünde bir karar

vermesi durumunda birinci çalışana (+) işareti koyar. Daha sonra değerlendirici birinci

çalışanı aynı performans kriterlerine göre listedeki tüm çalışanlarla karşılaştırır. Her

karşılaştırmada daha iyi performans gösterdiğine inanılan çalışana işaret konulur. Bu

işlemle listedeki tüm çalışanlar, önceden seçilmiş olan performans kriterlerinin her biri

için birbirleriyle karşılaştırılır. Sonunda en çok işareti alan yüksek, en az işareti alan kişi

de performansı en düşük çalışan olarak belirlenir. Bu yöntemle çalışan sayısının altı

veya 8’den fazla olması halinde uygulanması çok güçtür. Yöntemin dezavantajlarında

biri de değerlendirici hatalarına açık olmasıdır. Ayrıca çalışanlar birbirleriyle

kıyaslandığından motivasyon sorunları ortaya çıkabilir (Büyükfırat, 2009: 35).

Bazı organizasyonlar, kullandıkları diğer performans değerlendirme yöntemlerinin

sonuçlarını kontrol ya da desteklemek için bazı durumlarda yöneticilerden astlarını

sıralamalarını istemektedir. Özellikler aynı düzeydeki görevlerde çalışan kişiler arasında

kadrolama konusunda seçim yapılacağı zaman bu yöntemleri uygulayan işletmelere

rastlanmaktadır. Özetle kişiler arası karşılaştırmalara dayalı yöntemlerin, diğer

performans değerlendirme yöntemleri ile yapılan değerlendirmeleri desteklemek amacı

ile kullanılmasının daha sağlıklı sonuçlar vereceği düşünülmektedir

(Yetişkin, 2010: 26).

2.2.1.3.Zorunlu Dağılım Yöntemi

Zorunlu dağılım yöntemi, istatistikteki normal dağılım ergisinden yararlanılarak

geliştirilmiştir. Çalışanların normal bir dağılım göstereceği varsayımına dayandırıldığı

18

için eleştirilmiştir. Yöntemle çalışanlar, önceden belirlenen yüzdelere göre çeşitli

performans derecelerine dağıtılır.

Alternatif sıralama yöntemine benzeyen bu yaklaşımda değerlendirici astları belirli

dağılımlar içinde değerlendirmeye zorlanır. Zorunlu dağılım teriminin kullanılmasının

nedeni, değerlendiricinin personelini gruplara göre sıralaması zorunluluğunda

oluşundandır. Böylelikle sürekli olumlu ya da ortalama puan verme eğilimi de ortadan

kaldırılmış olur. Bu yaklaşım çoğunlukla üstler tarafından kullanılmaktadır. Ancak,

çalışma arkadaşları ve astlar da bu yöntemi kullanabilir. Bu yöntem, bir çalışanın

performans değerlendirmesi, diğer çalışanlar performanslarının fonksiyonu olması

nedeniyle diğer yöntemlerden tümüyle farklı bir yöntemdir (Barutçugil, 2002: 439).

Bu yöntem ile değerlendirmede kullanılan ölçek beş bölümden oluşmaktadır:

En Düşük Düşük Orta Yüksek En Yüksek

%10 %20 %40 %20 %10

Bu kalıba 100 işgörenin gruplandırması şöyle olacaktır:

En Düşük Düşük Orta Yüksek En Yüksek

%10 %20 %40 %20 %10

2.2.1.4.Kritik Olay Yöntemi

Yöntem genellikle rutin işgören faaliyetlerinin değerlendirilmesi yerine işgörenin

yaptığı olağanüstü olumlu ya da olumsuz davranışların tespit edilmesi ve değerlemenin

sadece bu kritik ya da ilginç olayların temel alınarak yapılması esasına dayanır.

Öncelikle kalite kontrolü, iş görenin denetlenmesi, örgütleme faaliyetleri gibi çeşitli

değerleme kategorileri belirlenir ve her bir kategori için olumlu ve olumsuz

davranışların neler olabileceği saptanır. Değerleme süresinde değerleyici her bir

kategorideki olağanüstü iyi ya da kötü davranışları oluş anında kaydeder ve bu kayıtlar

belli süre sonunda değerlendirilir. Yönetimin yararı konuların zamanla unutulmasını ve

öneminin yitirilmesini önlemesidir (Koç, 2008: 63).

Kritik olay yöntemiyle çalışanın değerlenmesinde, belirli bir dönem içinde çalışanın

tutum ve davranışlarının incelenmesi söz konusu olduğundan değerlemenin daha

19

objektif olması sağlanır. Gözlemler sonucu elde edilen verilere göre olumsuz davranış

ve olaylar ilgili çalışana iletilmekle onun olumlu gelişmesine ve eğitilmesine yardımcı

olunur (Büyükfırat, 2009: 36).

Çalışanın, yöneticisini sürekli olarak onu izleyip kendisiyle ilgili not alan biri olarak

algılaması rahatsızlık verici olabilecektir. Sübjektif bir değerlendirme yapıldığında

yöneticilerin önyargılarından sıyrılması güçtür. Kritik bir olay meydana geldiğinde bu

olay ile ilgili işgören ile hemen tartışılmazsa, durumun anlaşılabilmesi ve gerekli

değişikliklerin yapılabilmesi çoğunlukla güçtür. Kritik olayların kişilerin

performanslarında ne oranla etkili olduğu belirlenemediğinden, kişilerarası performans

farklılıklarını ortaya koymak da bu yöntemle kolay değildir. Kritik olay yönteminin

günümüzde uygulanma alanları geniş değildir (Demir, 2009: 65).

2.2.1.5.Kontrol Listeleri Yöntemi

Kontrol listeleri yönteminde, değerlendirilecek çalışanların nitelik ve davranışlarıyla ile

ilgili, ‘‘evet’’ veya ‘‘hayır’’ cevapları alabilecek biçimde, çok sayıda tanımlayıcı ifade

içeren bir liste hazırlanmaktadır. Kontrol listesinde her soruya ayrı değerler ve ağırlıklar

da verilebilir (Barutçugil, 2002: 191).

Bu yöntemde evet ve hayır yanıtlarının birbirine çok yakın olmaları durumunda bir

tercih yapmak zor olabilir. Üstelik bu soruların işgörenin yaptığı işe bağlı olarak ayrı

ayrı hazırlanması oldukça güçtür. Elde edilen sonuçlar evet ve hayırların toplamına göre

daha sonra yorumlanır.

Her bir kelime grubunun puanı ve etkinlik derecesi, yalnızca uzmanlar ya da son

değerleyiciler tarafından bilindiği için yöneticilerin peşin yargılarının etkisi engellenmiş

ve böylece daha tarafsız bir değerleme yapmaları sağlanmış olur.

2.2.1.6.Alan İncelemesi Yöntemi

Genellikle işletmelerin insan kaynakları yönetimi uzmanlarınca gerçekleştirilen bu

yöntemde herhangi bir form ya da grafik kullanılmaz.

Yöneticiler ile insan kaynakları yönetimi uzmanları bir grup oluşturarak personel

hakkında tartışırlar. Uzmanlar detaylı incelemelerde bulunarak notlar alır. Daha sonra

ise insan kaynakları yönetimi uzmanlarının incelemeleri sonucunda her personel için

20

derecelendirme yapılır. Derecelendirmeler yöneticiye gerekli düzenlemeleri yapmaları

için gönderilir (Bulut, 2003: 59)

Formaliteleri azalttığı için, yöneticilerce tercih edilen alan incelemesi yöntemi,

işgörenleri iş başında oyaladığı için zaman kaybına ve psikolojik baskıya neden

olmaktadır (Uğur, 2008: 231).

2.2.1.7.Davranışsal Temellere Dayalı Dereceleme Ölçekleri (BARS)

Bu yöntem, performansı davranışsal düzeyde değerlendirmeyi hedefleyen bir

yöntemdir. BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) Amerika Birleşik

Devletleri’nde ortaya çıkmış ve işin basarıyla yapılması için gerekli davranışları

değerlendirmek için geliştirilmiş bir değerlendirme yöntemidir. Bu yöntemin

odaklandığı nokta performans sonuçları değil, işin yapılması sırasında gösterilen

fonksiyonel davranışlardır (Barutçugil, 2002: 192).

Davranışsal temellere dayalı dereceleme ölçekleri yöntemi, kritik olayları genelleyerek

performansın davranışsal boyutlarını geliştiren bir yöntemdir. Dolayısı ile bu yöntem

kritik olay yöntemi ve grafik değerlendirme yönteminin bir birleşiminden oluşur

(Akçakanat, 2009: 34).

Bu yöntem bir işi oluşturan görevlerin ve sorumlulukların geniş kategorilerini ifade

etmek için iş boyutu kavramını kullanır. Her iş, çeşitli iş boyutlarına sahiptir ve her biri

için farklı dereceler geliştirilir. Böyle bir ölçek oluşturulduğunda derece değerleri,

ölçeğin solunda yer almakta ve performansın çeşitli kategorilerini tanımlamaktadır.

Ölçeğin sağında ise gerçek davranışların yazılı ifadeleri yer almaktadır. Yöntemin

uygulanmasında tablonun sağında yer alan davranışların işin yapılması sırasında ortaya

çıkıp çıkmadıkları değerlendirilir. Bu ölçek, işin yapılması sırasında gözlenen davranışı

ve karşısındaki derece de çalışanın performans düzeyini göstermektedir (Büyükfırat,

2009: 38).

2.2.1.8.Metin Değerlemesi

Bu yöntemde de çalışanın performans değerlemesi yazılı bir öykü biçiminde

yapılmaktadır. Tipik bir metin değerlendirme yönteminde sorulan soru, ‘Kendi

cümlelerinizle çalışanın performansını, işin sayısal ve nitelik yönünü, iş bilgisini ve

21

diğer çalışanlarla birlikte olma yeteneğini belirterek değerlendiriniz’ biçimindedir.

Uygulanması en kolay ancak güvenilirliği oldukça az olan bu yöntemin, uygulanacak

başka yöntemlerle birlikte değerlendirilmesinde yarar vardır. (Büyükfırat, 2009: 38).

2.2.2.Çağdaş Değerleme Yöntemleri

Geleneksel yöntemler, değerlendirilenin pasif kaldığı ve değerlendirmenin tarafsız

olarak yapılmadığı gibi gerekçelerle eleştirilmektedir. Özellikle toplam kalite yönetimi

yaklaşımlarının egemen olduğu, yöneticilerin yanında çalışanların da, karar alma

süreçlerinde söz sahibi olduğu örgütlerde, geleneksel yöntemler etkisiz kalabilir. Çağdaş

yöntemler arasında; hedeflere göre yönetim, yetkinlik tabanlı performans yönetimi

sistemi ve takım performansının ölçümü yer alır (Şeneldir, 2008: 50).

2.2.2.1.Hedeflerle Yönetim

Performans değerlendirmede hedef belirleme sürecinin önemini vurgulayan etkili ve

modern bir performans yönetimi yaklaşımıdır. ‘‘Hedeflerle Yönetim’’ yöntemi

genellikle profesyonel yönetici düzeyinde çalışanlara uygulanmaktadır. Bu yöntemin

uygulanmasında temel ilkeler şu şekilde özetlenebilir (Barutçugil, 2002: 188):

Çalışan tarafından yapılması gereken iş için hedefler açıkça oluşturulmalı ve tam

olarak tanımlanmalıdır.

Bu hedeflere nasıl ulaşılacağını belirten eylem planları geliştirilmelidir.

Eylem planının uygulanması için çalışan yeterince özgür bırakılmalıdır.

Gerçekleşen hedefler ölçülmelidir.

Gerek duyulduğunda düzeltici-geliştirici eylemler yapılmalıdır.

Gelecek için yeni hedefler oluşturulmalıdır.

Hedeflere göre yönetim tekniğinin en uygun kullanım yeri, değerlemenin sık yapıldığı

ve işin kalitesine özel bir dikkat göstermenin gerekli olduğu durumlardır. Çalışanların

hepsini aynı kefeye koymak yerine her çalışanı tek başına değerler. Bu sistem,

çalışanların gelecekteki performansları üzerine odaklanır. Yöneticilere ve çalışanlar,

performansın iyileştirilmesi ve çalışanların gelişmesinin sağlanması için neler yapmak

gerektiğini tartışma fırsatı verir. Performans hedeflerini tartışmak olumlu bir yaklaşım

22

gerektirdiğinden, yönetici gerektiğinde bir yargıç gibi davranmadan çalışanlara

önerilirde bulunabilir ve yol gösterebilir. Bu yöntem ekip ruhuyla çalışmaya, diğer

yöntemlerden daha uygun bir ortam yaratır (Budak, 2008: 442).

2.2.2.2. Psikoteknik ve Psikanaliz Yöntemi

Her insanın doğuştan getirdiği kendine özgü bazı özellikleri vardır. Bu nedenle, kişilerin

farkı bir takım özelliklerinin olması, yöneticilerin ve toplumbilimcilerin çalışmalarını da

etkilemektedir. Özellikle işgörenin işe uyumunu arzulayan yöneticiler, bireysel

farklılıkları analiz etmek, elde edilecek sonuçlara göre bazı yönetsel kararlar almak

istemektedir. Bu gereksinim psikolojik yöntemin gelişmesine ve kişileri belirli bir

zaman diliminde değerleme isteğinin artmasına yol açmıştır. Psikolojik test ve

psikolojik analiz yöntemi ile kişisel yetkinliklerin belirli bir zaman dilimi içinde ve

gelecekteki durumunun tahmini mümkün olabilmektedir. Bu yöntemin amacı, işgörenin

performansını artırmak ve işgören-iş uyumunu gerçekleştirecek koşulları sağlamaktır

(Budak, 2008: 444).

Bu yöntem genellikle yöneticilere uygulanan bir değerleme tekniğidir. Yöneticilere

uygulanmasının nedeni, pahalı olması ve uzun zaman gerektirmesidir.

2.2.2.3. Takım Bazlı Performans Değerleme Yöntemi

Geleneksel yönetim anlayışının hâkim olduğu dönemlerde sürekli olarak bireysel

performans üzerinde durulmuş ancak modern ve modern sonrası yönetim anlayışının

ortaya çıkmaya başlamasıyla birlikte organizasyonun başarısında ekip kavramının etkili

olduğu görülmeye başlamıştır. Ekip kavramının önem kazanmasıyla birlikte bu

değişimden en çok insan kaynakları yönetimi etkilenmiştir. Artan rekabet koşulları ve

daha fazla yaratıcılığa ihtiyaç duyan şirketler proje ve takım çalışmalarına önem

vermektedirler. Bu tarz çalışmaları destekleyen aynı zamanda performans

değerlendirmeyi uygulayan şirketlerde ölçüm hem takımın performansı hem de

çalışanların şahsi performansı değerlendirilir (Demir, 2009: 65).

Ekip performansını ölçmenin dört anahtarı vardır. Bunlar (Büyükfırat, 2009: 42):

İş amaçları bakımından ekibin elde edeceği sonuçlar, organizasyonun hedefleri

ile bağlantılı olmalıdır.

23

Müşteri ve onların ihtiyaçlarını tatmin etmek için, işe ekibin izlediği süreç ile

başlamak gerekir.

Hem ekibin, hem de ekibi oluşturan bireylerin performansının ölçülmesi büyük

önem taşır.

Standartları belirlerken geçerliliğin hedef alınması ve her şeyin rakamlarla

ölçülmeye çalışılmaması gerekir.

Takıma dayalı sistemin en temel özelliklerinden biri, çalışanlar arasında rekabeti değil

işbirliği ve yardımlaşmayı teşvik etmesi ve grup dayanışmayı sağlamasıdır.

2.2.2.4.Değerlendirme Merkezi Yöntemi

Değerlendirme merkezi içinde birden fazla değerlendirenin yer aldığı ve iş ile ilgili

simülasyonlar, rol oyunları, mülakatlar ve envanter uygulaması gibi çeşitli

değerlendirme yöntemlerinin bir arada kullanıldığı yapılandırılmış bir değerlendirme

yöntemidir. Yöntem son dönemde insan kaynakları uygulamalarında sıklıkla yönetsel

pozisyonlara aday olan yüksek potansiyele sahip çalışanların gelişim ihtiyacını

belirlemeye yönelik olarak kullanılmaktadır. Bununla birlikte yöntemden yetkinliklere

dayalı performans değerlendirme uygulamasına sahip işletmelerde çalışanların

yetkinliklerinin değerlendirilmesi amacıyla yararlanılmaktadır (Demir, 2009: 65).

2.2.2.5. Balanced Scorecard (Kurumsal Karne) Yöntemi

Scorecard terimi firmanın performansının gösterildiği “karne” veya “tablo” anlamında

kullanılmaktadır. Skor kart bakış açısının (perspektifi) firma seviyesindeki performansı

ölçmek için bir dizi sistematik yaklaşım üzerine bina edilen ve oldukça geniş kullanım

alanı bulan bir bakış açısı olduğu ifade edilmektedir. Firmalardaki performansı dengeli

bir biçimde ölçmek için geliştirilen bütün organizasyonel seviyedeki bu skor kartların

üç ile yedi boyuttan oluşan farklı perspektifler sunduğu görülmektedir. Farklı

perspektifler, farklı gözlerle bir firmanın performansına farklı biçimlerde bakmayı

sağlamaktadır. Her bakış açısının da bir ya da birkaç kilit performans göstergesine sahip

olduğu görülmektedir. Örneğin, finansal perspektif finansal oranlara, nakit akısına,

varlıkların karlılığına ve ekonomik katma değer gibi göstergelere sahipken,

organizasyonel perspektif, çalışanların tatmini göstergesine; müşteri tatmini perspektifi

24

de satın alma, hatırlama, empati oluşturma ve olumlu tepki verme gibi göstergelere

sahiptir (Elitaş ve Ağca, 2010: 353).

Yöneticilere, ortaklara ve tüm çalışanlara işetmenin vizyonu, misyonu ve temel stratejisi

açıkça anlatılmalı ve benimsetilmelidir. Bu konuda mümkün olduğu kadar gerçekçi,

tutarlı ölçüler ve hedefler gösterilmelidir. Zaten bu sistem, belirlenmiş olan ölçüler ve

hedeflere ne kadar ulaşıldığını ve çalışanların bu açıdan performanslarının ne olduğunu

ölçen ve geliştirmeyi planlayan bir sistemdir. Balanced scorecard sistemin öngördüğü

ölçütler, başlıca dört boyutta ifade edilmektedir. Bunlar; finansal, müşteri, işletme içi

işlemler ile eğitim geliştirme boyutlarıdır.

2.2.2.6. E-Performans Sistemi

İnsan kaynaklarının en zorlu işlevlerinden olan performans değerleme uygulamalar, son

yıllarda bilgi çağının teknolojik gelişmelerinden yararlanmış ve internet ortamına

aktarılan insan kaynakları süreçlerini kullanmaya başlamıştır. Bilgisayarlı performans

değerleme sistemlerinde tüm yaklaşımlar bir arada kullanılabilirken çok daha objektif

ve hızlı bir değerleme sistemi oluşturulabilmektedir. Uygulama performans değerleme

formunun yöneticiler tarafından kağıt üzerinde doldurulup İK birimine iletilmesi yerine,

internet ile doğrudan bilgisayar ortamında doldurulmasından öteye geçmemektedir.

Ancak bu durum, bölümler ile kişiler arasında akan bilgi, form ve onay trafiği yükünü

azaltıp, zamanın etkin kullanımını sağlayarak kurumsal kaynak planlama ile şirketin iş

süreçlerinin verimliliğini artırmaktadır (Büyükfırat, 2009: 47).

Örgütler bu yöntem sayesinde, hem değerlendirme hatalarını en aza indirmekte hem de

zamandan tasarruf sağlamaktadır. Günümüz rekabet koşullarında zamanla yarışan

örgütler için en uygun yöntemlerden biridir.

2.2.2.7. 360 Derece Performans Değerleme Yöntemi

Performans değerlendirmesinde en yeni ve popüler yaklaşımlardan biri çok kaynaklı

performans değerlendirmesi ve geri bildirim kullanılmasıdır. Organizasyonlarda birçok

personelin çok sayıda insanla birlikte çalışmaya başlaması ve çalışanlarla ilgili farklı

perspektiflerden daha kapsamlı ve doğru geri bildirim alma gereksinimin ortaya çıkması

360 Derece Performans Değerlendirme sistemini gerekli kılmıştır. Özellikle Toplam

Kalite Yönetimi (TKY)yaklaşımlarının hâkim olduğu, yöneticilerin yanında personelin

25

de karar alma süreçlerinde söz sahibi olduğu organizasyonlarda, sadece üstün astı

değerlendirdiği geleneksel-klasik değerlendirme yöntemleri (yukarıdan-aşağı yaklaşımı)

işlevsiz hale gelmiştir. Bugün “360 Derece Performans Değerlendirme” çeşitli

organizasyonlar tarafından performans değerlendirme yöntemi olarak uygulanmaktadır.

1990’lıyıllardan itibaren özellikle A.B.D. ve Batı Avrupa’da büyük şirketler tarafından

kullanılmaktadır (Akçakanat, 2009: 41).

360 derece performans değerleme sistemi işgörenin performansının; işgörenin iş

arkadaşlarından, yöneticilerinden, kendisine doğrudan rapor verenlerden (astlardan) ve

iç ve dış müşterilerinden derlenen özellikli is performansı bilgilerinin doğrultusunda

değerlendirilmesi sürecidir. Bir başka tanıma göre ise, 360 derece performans

değerleme sistemi, bir işgörenin etkileşimde bulunduğu kişilerden veya oylamacılardan

performansına yönelik geri bildirim aldığı bir süreçtir. Bu sistem, kişilerin birbirlerine

geri bildirim vermesine olanak sağlamakta, liderlik veya takım çalışması durumlarında

gelişimi izlemek için bir ölçüm aracı olarak kullanılmakta, davranış değişikliğini motive

etmektedir (Gümüştekin vd, 2010: 2).

Etkili iş performansı için gerekli olan becerileri ve davranışları sıralayan bir beceri

modeli geliştirilir. Beceri modeline dayalı olarak da bir performans anketi hazırlanır.

Çalışan kendisini değerlendirmesi için sekiz on kişilik bir isim listesi önerir. Bu kişiler

doğrudan kendisine bağlı olanlar, aynı düzeydeki iş arkadaşları, yöneticileri, iç

müşterileri veya kendisi hakkında tutarlı performans geri bildirimi verebilecek herhangi

bir kişi olabilir. Bazı durumlarda dış müşteriler de çalışanın performansını

derecelendirebilir. Önerilen kişiler listesinden üst yönetici o çalışan için performans

anketini dolduracak altı-on kişiyi seçer. Bu kişiler, anket formlarını doldururlar ve her

bir beceri alanı için çalışanın performansını derecelendirir. Çalışanda kendi

performansını değerlendiren bu formu doldurabilir. Anket cevapları bir araya getirilir ve

çalışan kendi performansı ile ilgili algılamaların özetini içeren bir rapor alır (Barutçugil,

2002: 203).

Bilgi ve eğitim eksikliği nedeniyle yöntemin işleyişinde ve bütünlük kazandırılmasında

zorluk çekiliyor olsa da, günümüzde endüstriyel demokrasinin gittikçe önem kazanması

ve daha gerçekçi sonuçlar vermesi nedeniyle performans değerlemede 360 derece

yöntemi giderek yaygınlık kazanmaktadır (Uğur, 2008: 237).

26

2.3. Klasik ve Modern Performans Değerleme Yöntemlerinin Karşılaştırılması

Geleneksel değerlendirme yöntemleri, uzun yıllar kullanılmış ve örgüt yapısına göre

hâlen birçok örgüt tarafından kullanılmakta olan yöntemlerdir. Modern yöntemlerin

ortaya atılması ve birçok faydalı yönüyle geleneksel yöntemlere göre üstün olması, bu

yöntemin tamamen yok sayılması anlamına gelmemektedir. Her ne kadar geleneksel

uygulamaların olumsuz yönleri, çağdaş değerlendirme yaklaşımlarının geliştirilmesine

neden olmuşsa da, bazı örgüt yapılanmalarında geleneksel yaklaşımların hâlâ geçerli

çözümler üretebildiği söylenebilir. Klasik yöntemler işgörenin geçmiş başarısını esas

alan, bireysel performansı ölçmeye yönelik yöntemleri kapsamaktadır. Bu yöntemler

her şeyden önce işgörenin belirli bir dönem izlenmesine, işlerinin sonuçlarının

gözlenmesine bağlı olarak ve her işgören için ayrı ayrı değerleme yapmaya yönelik bir

yaklaşım sunmaktadır (www2.bayar.edu.tr).

Geleneksel performans değerleme yöntemlerini, çağdaş yöntemlerden ayıran belirleyici

hususlar şunlardır (irfantanseluzmez.blogspot.com):

Mutlak emir anlayışı kendini hissettirir.

Sonuçlar sadece saptama ve yargı işlemlerinde kullanılır.

İş performansından ziyade, kişilik yapısı ölçülür.

Gizlilik hakimdir.

Sadece amir değerlendirmesi içerir.

Standartlaşma yoktur.

Değerlendirme sürecine ön yargılar etki eder.

Geleceğe yönelik fikir vermez.

Genellikle korku ve baskı unsuru olarak görülür.

Eğitime ihtiyaç vermez.

Performans değerlendirmede kullanılan geleneksel yöntemler temel olarak işgörenleri,

isini sevmeyen, tembel ve başarısız yani McGregor’un (X) kuramını temel almışken

çağdaş performans değerlendirme yöntemleri McGregor’un (Y)kuramını yani işgörenin

27

aslında başarılı ve çalışkan olduğu ancak bunun ortaya çıkması için yöneticinin işgöreni

harekete geçirmesi gerektiği düşüncesini temel alarak ortaya çıkmışlardır. (Y) kuramı

ile örgütlerin amaçlara odaklanması ve işgören ile yöneticinin sorumluluğu

paylaşmasının sağlayan basit bir yöntem olması istenmiştir. Geleneksel yöntemler,

geçmiş performanslarına göre işgörenleri iyi-kötü, başarılı-başarısız diye ayrıma tabi

tutmakta; bu ayırıma göre ödül ya da ceza ile geri bildirimde bulunulmaktadır.

Geleneksel yöntemlerde işgörenin kişiliği değil yapmış veya yapmakta olduğu is ve

isteki başarısının değerlendirilmesi temel alınmıştır. Çağdaş yöntemler, işgörenin

yaptığı işi başarma derecesinin yanında, işgörenin beklentilerini de değerlendirmelerde

göz önüne alan yaklaşımlarla ele almaktadır. Sonuç olarak modern insan kaynakları

yönetiminin en önemli fonksiyonlarından olan performans yönetim ve değerlendirme

sistemleri de günümüzde (Y) kuramını, yani işgöreni birey ve insan olarak temel

almakta ve ona göre incelemektedirler (Çimen, Ferhat; 2009).

28

BÖLÜM 3. PERFORMANS DEĞERLEME SÜRECİNDE

KARŞILAŞILAN SORUNLAR VE YAPILAN HATALAR

Performans değerlendirme esnasında çeşitli hatalar yapılabilir ve çeşitli sorunlarla

karşılaşılabilir. Bu hatalar neticesinde hangi performans değerlendirme yöntemi

kullanılırsa kullanılsın istenilen sonuçlar elde edilemez. Genellikle değerleyicilerden ve

sistemin kendisinden kaynaklanan bu hatalar, çalışanların sağlıklı bir biçimde

değerlendirilmesine imkân vermemektedir. Çalışanların performanslarının, yıl içinde

gerçekleştirdikleri performanslarından daha düşük ya da daha yüksek olarak bulunması

kullanılan performans değerlendirme yöntemine ve uygulayıcılara olan güveni önemli

ölçüde azaltır. Bu durum performans değerlendirme ile elde edilmek istenen amacında

gerçekleşmemesi sonucunu doğurmaktadır. Bu sebeple, uygulama esnasında

düşülebilen hataları belirlemek ve gerekli önlemleri almak, hem uygulayıcıları hem de

çalışanları tatmin edecek düzeyde bir performans değerlendirme uygulaması

yapabilmek için gereklidir (Akçakanat, 2009: 48).

3.1. Değerlemeye Karşıt Fikirler

Değerlendirme sistemlerinde en önemli sorun olumlu ya da olumsuz ön yargıların

sistemi etkilemesidir. Performans değerlendirmeye karşı olan bazı yöneticiler, bu

sistemlerin herhangi bir getiri sağlamaksızın gereksiz bürokrasi yarattığını

düşünmektedir. Bazı yöneticiler, bu sistemleri, sonuçlarına inanmadıkları için

ücretlendirme-ödüllendirme kararları vermek için kullanmamakta ısrar etmektedirler.

Bazı organizasyonlarda da genel bir eğilim olarak, yöneticiler ve çalışanlar

değerlendirme işlemlerinden hoşlanmazlar. Bu durumda, değerlendirmeyi yapanlar,

çalışanların performans düzeylerini belirlemeye yardımcı olan bilgileri almakta ve

kararları vermekte zorluklarla karşılaşırlar.

Bütün bunların ötesinde, çalışanlar eğer değerlendirmenin en iyi derecelerinden biri ile

değerlendirilmezlerse iş akışını etkileyebilecek bir olumsuz zihinsel tutum içine

girmektedirler. Bunu, performans değerlendirmenin önyargılı olduğu şeklindeki

önyargılarına kanıt olarak göstermektedir (Barutçugil, 2002: 229).

29

3.2. Sistemin Tasarımı ve Yürütülmesine İlişkin Sorunlar

Değerlendirme sistemleri kötü planlanmış ise çabaların sonuçları yetersiz ve yararsız

olacaktır. Performans değerlemesi için kullanılan kriterler çok önemlidir. Kriterlere göre

örneğin, yalnızca eylemlere önem verip sonuçları daha az önemsemek veya kişisel

özelliklere önem verip performansları göz ardı etmek değerlendirmenin doğru

sonuçlanmasını engelleyebilir. Bazı sistemler ise yöneticileri gereksiz yere

uğraştıklarını düşündürecek kadar fazla bürokratik işlemleri ve zaman harcanmasını

gerektirecek işlerdir. Bu sorun, sistemin organizasyona ve ihtiyaçlarına uygun olarak

tasarlanmamasından ya da uygulama sırasında yöneticiler veya uzmanlar tarafından

fazlaca abartılmasından kaynaklanabilir (Barutçugil, 2002: 230).

3.3. Değerlendirici Seçiminden Kaynaklanan Sorunlar

3.3.1. Değerlendiricinin İlk Yönetici Olması

Değerlendirmenin ilk yönetici tarafından yapılmasında çeşitli sorunlarla karşılaşılır.

Bunlardan biri, ilk yöneticinin çalışanı cezalandırması durumunda, çalışanla ilişkilerin

bozularak verimliliğin olumsuz etkilenmesidir. Değerlendirme sonuçlarının olumsuz

olması, geri bildirimde bulunulmuyorsa çalışanların haklılıklarını savunmasına yol

açabilir. Yönetici, geri bildirim sağlama konusunda gerekli becerilere sahip olmayabilir

( www.belgeler.com ).

3.3.2. Çalışanın Kendi Kendini Değerlendirmesi

Çalışanların kendi kendilerini değerlendirmelerinin oldukça farklı sonuçlar verebileceği

konusunda, yöneticiler uyarılmalıdır. Yüksek performans gösteren çalışanlar,

kendilerini yöneticilerinin değerlendirmelerinden daha düşük puanlarla

değerlendirebilir. Performansı yetersiz çalışanlar ise, abartılı bir biçimde yüksek

puanlara yönelebilir. Kendi kendilerini değerlendiren çalışanların bazı psikolojik

özellikleri şunlardır:

- Yumuşaklık: Kendi kendini değerlendirmenin, diğer kaynaklardan elde edilen

değerlendirmelerden daha yüksek olmasıdır.

- Taraflılık: Kendi kendini değerlendirme ve diğer kaynaklardan elde edilen

değerlendirmeler arasındaki ilişki eksikliğidir.

30

-Güvenilirlik: Zaman içerisindeki istikrardır.

-Etmen Yapısı: Etmen analizi sonuçlarının karşılaştırılmasıdır.

3.3.3. Değerlendirmenin İş Arkadaşları Tarafından Yapılması

Değerlendirmenin iş arkadaşları tarafından yapılması, tarafsızlığı zorlaştırmaktadır.

Yapılan bir araştırmada, elektronik veya kâğıt iletişim kanalına bağlı olarak, iş

arkadaşlarının nasıl farklı değerlendirebileceği araştırılmıştır. Yapılan üç deneyin

tümünde, kâğıt formda verilenlere kıyasla, e-postayla çalışanların daha olumsuz

değerlendirildiği kanıtlanmıştır. Bilgisayar iletişimiyle ve e-postayla değerlendirmede

sosyal yükümlülük daha az hissedilmekte ve daha olumsuz davranılmaktadır.

3.3.4. Değerlendirmenin Astlar Tarafından Alınması

Astlar genellikle, üstlerinin kişilik özellikleri ve kendi gereksinimlerine karşı ne oranda

duyarlı davrandıklarına ağırlık vermekte ve örgüt hedeflerini dikkate almamaktadır. Bu

gibi nedenlerle değerlendirmenin astlar tarafından yapılması, üstleri rahatsız etmektedir.

Üstleriyle çatışmaya girmekten çekinen astlar, değerlendirmelerinde olumlu puanlara

yönelmektedir.

3.4. Değerlendirici Hataları

İnsana yönelik hiçbir değerleme hatasız olamaz. Bu hatalar sistemden, değerleyiciden

ve değerlenenden kaynaklanır. Bir işletmede uygulanan performans değerleme sistemi

ne kadar mükemmel olursa olsun ona işlerlik kazandıracak kişi değerlemeyi yapan

kişidir. Uygulamada değerleme sürecinde yapılan hataların büyük bir kısmı

değerleyiciden kaynaklanmaktadır. Bu süreçte değerlenecek personelin bağlı olduğu ilk

yönetici değerlemeci olduğuna göre öncelikle yöneticilerin bu konuda eğitilmesi

gerekir. Yöneticiler değerleme aşamasında yapılan hatalar konusunda bilinçlendirilirse,

elde edilen bilgiler daha güvenilir ve geçerli olacaktır (Yıldırım, 2009: 79).

3.4.1. Hale Etkisi

Değerlendiricinin astının performansındaki birbirinden bağımsız ve belirgin özellikler

arasındaki farklılıkları görememesi ve bu doğrultuda hatalı değerlendirme yapmasıdır.

Kişinin hale etkisinde kalmasının çeşitli nedenleri vardır. Bunlardan biri, kişinin ilk

31

izlenime göre hatalı değerlendirme yapma eğilimidir. Örneğin, ilk anda olumlu yönde

etkilenen yönetici, daha sonraki değerlendirmelerinde de astının performansının bir

takım olumsuz yönlerini göremeyecek ve onu başarılı bir çalışan olarak

değerlendirecektir (Büyükfırat, 2009: 48).

Hale etkisine neden olan diğer bir durum ise, kişinin performansının bir

yönünün/boyutunun olağanüstü iyi ya da kötü olması ve değerlendiricinin de bu

özellikten etkilenerek tüm değerlendirmeyi bu yönde yapmasıdır. Şayet bu hatalar

bilinçli olarak yapılmıyorsa bu konuda yapılacak eğitim, hale etkisi sonucu gerçekleşen

hataları en aza indirebilir (Bayraktaroğlu, 2006: 132).

Hale etkisiyle varılan yargılara başka örnekler vermek gerekirse; bir kişi zeki ise, aynı

zamanda dürüsttür; bir bayan personel güzelse aynı zamanda yeteneklidir; en iyi çalışan

kişi diğerlerini en iyi eğitebilecek kişidir.

Değerlemeci, değerlendirici çalışan hakkında gerekli tüm bilgilere sahip değilse, bu tür

hataları yapma ihtimali artmaktadır. Bu nedenle değerlendirme sürecinde açıklık

yaklaşımı benimsenmeli ve değerlemecilerin, çalışanı sadece gözleyebildikleri somut

davranış özelliklerine ya da belirlenen hedefler bazında değerlendirmesi sağlanmalıdır

(Yetişkin, 2010: 46).

3.4.2. Merkezi Eğilim Hatası

Bazı değerlemeciler, çalışanın performansını değerlendirirken, çok iyi veya çok kötü

şeklinde iki aşırı uçta değerleme yapmaktan kaçınırlar. Bunun yerine, değerlemesi

yapılan tüm personele ortalama bir puan vermeyi tercih ederler. Merkezi eğilim hatası,

boş kadrolara terfi ve transfer kararlarının yanlış olması sonucunu doğuracağından,

performans değerlendirmesini yapan kişilerin bu hatayı yapmaktan mümkün olduğu

ölçüde kaçınmaları gerekir (Bilgin, 2003: 52).

Değerlenen kişi hakkında yeterli bilgiye sahip olunmaması, bazen yöneticinin

gözlemleme becerilerinin yetersizliği, bazen de bu konuda fazla zaman harcamak

istememesi bu hatanın yapılmasına neden olabilir. Çalışanın performans düzeyleri

arasındaki farklılıkların ortaya çıkmasına engel olan kararlarda performans

değerlemesinin etkisini dikkate almak mümkün olmayacaktır (Büyükfırat, 2009: 49).

32

3.4.3. Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme

Performans değerlemenin tüm performans dönemini kapsayacak şekilde yapılması

gerekir. Organizasyonlarda çoğunlukla değerlendirme dönemi bir yılı kapsadığından, bu

bir yıllık süre içinde yöneticinin zihninde taze olan bilgi ve olaylar, genellikle son

birkaç ay zarfında yaşanlardır. Dönem başındaki olayları hatırlamakta güçlük çeken ya

da unutan yönetici değerlendirmelerinde yakın geçmişteki olayları temel alacaktır

(Hançer, 2001: 68).

Bunu önlemenin bir yolu olarak yöneticilere, dönem boyunca astların performanslarına

ilişkin not tutmaları önerilmektedir. Not tutma bu tür hataların unutkanlıktan

kaynaklananlarını bir ölçüde önleyebilmekteyse de, yöneticiler bazen bu hatayı bilinçli

olarak yaptıklarını ifade etmektedirler. Bu yöneticilere göre özellikle dönem sonuna

doğru giderek performansı yükselmekte olan kişiye geçmişteki hatalarını hatırlatmak,

gelişme ve ilerleme sürecini yaşayan bu kişiyi olumsuz etkileyerek belki de bu gelişimi

durdurmaktır (Hançer, 2001: 69).

3.4.4. Aşırı Müsamaha ve Katılık

Bazı değerlemeciler, personelle kötü olmamak ve herkese karşı iyi olmak düşüncesiyle

değerleme işleminde herkese yüksek puan veren aşırı ölçüde olumlu bir davranışta

bulunarak hata yapmaktadır. Aynı şekilde bazı değerlemecilerde çeşitli nedenlerle

değerleme işleminde aşırı ölçüde katı ve olumsuz yaklaşımda bulunurlar

(Bilgin, 2003: 53).

Aşırı müsamaha ‘‘ değerleme enflasyonu’’ adı da verilen bu durum, aşırı iyi niyetten,

teşvik edeceğini düşünmekten, ya da iyi geçinme arzusunda kaynaklanabilir. Ancak bu

durumda işgörenin bu performansının zayıf taraflarını da görmesi gerektiği ve doğru

geri beslemenin önemi göz ardı edilmiş olmaktadır. Katı değerlemede ise değerlendirici,

yalnızca eksikliklere, aksaklıklara ve zayıf yönlere bakarak işgöreni değerlendirir.

Bunun sonucunda olduğundan daha düşük değerlendiğini gören işgörenler işten soğur

ve performansları daha da düşer (Uğur, 2008: 242).

33

3.4.5. Kontrast Hataları

Değerlendiriciler kısa süre içinde birçok kişiyi art arda değerlendiriyorlarsa, ardı ardına

yapılan bu değerlendirmelerde kişileri birbirleriyle karşılılaştırmaları sonucu objektif

standartlardan uzaklaşarak, bu karşılaştırmalar doğrultusunda değerlendirme yapmaları

kaçınılmaz olacaktır. Diğer bir deyişle, her bir ast kendisinden önce değerlendirilen

kişinin aldığı puandan etkilenecektir. Örneğin ‘‘ vasat-ortalama’’ bir işgören oldukça

başarısız birkaç kişinin hemen ardından değerlendiriliyorsa, yönetici tarafından başarılı

olarak görülecek ya da tan tersi olarak, aynı işgören çok başarılı birkaç kişinin ardından

değerlendirilecek olursa, gerçek performans düzeyinin altında bir puan alma durumunda

kalabilecektir (Hançer, 2001: 68).

Çalışanların performans kriterleri ve standartları yerine, birbirleri ile karşılaştırılmaları

durumunda ortaya çıkan kontrast hataları, değerlendirmeye başlamadan önce,

performans kriterlerinin açık ve somut bir şekilde tespit edilmesi ve değerlendirmenin

belirli bir periyoda yayılması ile ortadan kaldırılabilecektir (Yetişkin, 2010: 46).

3.4.6. Objektif Olamama ve Önyargılar

Organizasyonlarda performans değerlendirmelerinde objektifliği hiç elden bırakmamak

gerektiği halde organizasyonlarda en çok karşılaşılan sorunlardan birisidir. Performans

değerlendirmeleri yapılan işi, üzerinde anlaşılan amaç ve hedefler bakımımdan

değerlendirmek için gerçekleştirilir. Ne var ki kişilik, davranış ve diğer konularda da

ilin içine karıştırılır. O zamanda yönetici sübjektif değerlendirmeler yapar. Kişisel

kanıların işin içine girmesi, işteki performansa dayalı objektif bir değerlendirme yapma

dayanağını ortadan kaldırır (Bayraktaroğlu, 2006: 132).

Çeşitli kriterlere göre önyargılar geliştirebilirler. Bu kriterler; geçmişteki ilişkilerden

kaynaklanan önyargılar, cinsiyet, din, siyasi düşünce, ırk, dil vb. olabilir. Şirket içinde

belli bir birim veya grupta çalışan kişilere karsı önyargılı olmak da olasıdır. Kişisel

önyargılardan kaynaklanan değerlendirme sorunlarının ortadan kaldırılabilmesi için,

değerlendirmeyi yapan kişi ya da kişilerin, bireye değil, bireyin performansına

odaklanmaları gerekmektedir. Şüphesiz böyle bir odaklanma, değerlendirmeyi yapan

kişi açısından sahip olduğu düşünce kalıplarından bağımsız düşünebilmeyi gerektirir

(Argon ve Eren, 2004: 239).

34

3.4.7. Tek Ölçüt Hatası

Genellikle bir personelin yaptığı iş birkaç görevden oluşur ve bunlar iş tanımlarında

sıralanır. Bu nedenle eğer yönetici tüm değerlemesini tek bir kriter üzerinden yapacak

olursa ortaya bir sorun çıkar. İşin performans ile tamamlanması gerektiği halde, yönetici

en çok göze çarpan göreve ilişkin tek bir ölçütle yetinebilir.

Performans değerlemenin önemli sakıncalarından biridir. Burada değerlemesi yapılan

kişinin sadece bir yönden, örneğin; üstlerin örüşü bakımından değerlendirilmesi söz

konusudur ya da sadece eş düzeylilerin veya müşteri görüşlerinin kullanılması

performans değerlemede tek yönlülüğü oluşturur. Bu durumda ulaşılan sonuçların

yanlış olmasına neden olabilir. Performans değerlemede amaç bir kişiyi bir bütün olarak

ve tüm yönleriyle değerlendirecek şekilde çok yönlü bir bakış açısı sağlayabilmektir

(Bulut, 2003: 73).

3.4.8. Pozisyondan Etkilenme

Değerleme sürecinde bazı değerlendiriciler, değerlendirdikleri kişilerin bulundukları

pozisyondan etkilenerek, işletmede önemi kabul edilen iş ve pozisyondaki kişileri

yüksek, önemsiz görülen pozisyonlarda çalışanları da düşük performans düzeyinde

değerlendirme eğilimine girmektedir. Değerlendirme de ayrıntılı olarak hazırlanmış iş

tanımlarından yararlanmak ve her çalışanı kendi görev ve sorumlulukları çerçevesinde

değerlendirmek bu hataların önlenmesinde yardımcı olacaktır (Büyükfırat, 2009: 50).

Özellikle sıralama yöntemi bu hatanın yapılması için oldukça uygundur. Tüm astlarını

tüm potada toplayarak genel ya da global tek ya da birkaç kriter ile değerlendiren

yönetici, genellikle üst düzey pozisyonlarda bulunan kişileri listenin üst sıralarına,

organizasyon kademelerinin alt düzeylerinde yaralan pozisyonlardaki kişileri de alt

sıralara yerleştirme eğilimi gösterecektir (Hançer, 2001: 70).

3.4.9. Atıf Hataları

Atfetme hatası, davranışların kişisel özelliklere atfedilmesi eğilimidir. İnsanlar,

davranışların nedenini açıklamakta taraflı davranabilir. Davranışın durumsal

nedenlerine olduğundan daha az önem verilebilir ve davranışı gösteren kişi üzerinde

35

durulabilir. Kişi üzerinde odaklanma içsel nedenlere atıf, içinde bulunulan duruma

odaklanma ise dışsal nedenlere atıf olarak kabul edilir (Şeneldir, 2008: 88).

Atıf hatalarının performans değerlendirme ile ilişkisini kuran çeşitli yazarlar, özellikle

temel atıf hatasının sakıncalarını vurgulamışlardır. Temel atıf hatası, kişilerin

performanslarını değerlendirirken, davranışlarının nedenlerini, dışsal faktörleri dikkate

almaksızın, kişiliklerine atfetme olarak eğilimi olarak ifade edilebilir. Özellikle

durumsal / çevresel faktörlerin günümüz çalışma yaşamında ne denli önemli olduğunu

düşünecek olursak, bu tür bir değerlendirme eğiliminin performans değerlendirmedeki

olumsuz etkisi daha da iyi anlaşılacaktır (Hançer, 2001: 70).

3.4.10. Farklı Kültürler

Her değerlemeci farklı kültür ve alt yapılardan gelmektedir. Bu nedenle, farklı kültür ve

alt yapılardan gelen değerlemecilerin bazı hataları yapmaları kaçınılmaz olmaktadır.

Örneğin; batı kültür ve değerlerine göre eğitim görerek kendini yetiştirmiş bir Alman

yönetici, doğu kültürüyle yetişmiş bir Türk, Japon ve ya Pakistan kökenli bir çalışanın

performansını değerlendirirken hata yapabilir. Bu nedenle, farklı kültürlere mahsup

kişileri değerlendirirken kültürler arasındaki farklılıkların bilincinde olması gerekir.

Aksi takdirde, doğru ve güvenilir bir performans değerlendirmesi yapıldığı söylenemez

(Bilgin, 2003: 53).

3.4.11. Teknik Hatalar

Performans değerlendirme formunun sağlıklı hazırlanmaması, aceleye gelmesi,

ölçütlerin seçiminde güvenilirlik ve geçerlilik testlerinin yapılmaması; seçilen dilin

değerlendirici tarafından anlaşılamaması gibi hataları kapsar (Budak, 2008: 449).

3.4.12. Çalışma Süresi Hatası

Bazı yöneticiler örgütte uzun süredir çalışan personelin yalnızca hizmet süresi farklı

olması sebebiyle yüksek değerlendirilmektedirler. Burada hizmet süresi az olan

personelin düşük değerlendirilmesi durumu da ortaya çıkmaktadır (Bulut, 2003: 74).

36

3.4.13. Bilgilendirme Eksikliği

Çalışanların sistem hakkında yeterince bilgilendirilmemesi hallerinde, işgörenler

değerlemenin kendilerini nasıl etkileyeceğini, neler istendiğini, kriterlerin neler

olduğunu bilememekten kaynaklanan tepkiler ortaya koyabilirler. Çalışanların desteğini

kazanmayan hiçbir sistem uzun vadede başarılı olamaz (Demir, 2009: 53).

3.4.14. İşler Arasındaki Bağımlılığın Dikkate Alınmaması

İşler arasındaki bağlantı iyi kurulamadığı takdirde değerlendirme işleminde hatalı

kararlar verilebilir. Kendisinden bir önceki basamaktaki isi yapan personelin iyi

çalışmaması durumunda, sonraki basamaktaki verimliliği düsen personel başarısız

olarak değerlendirilebilir. Ya da olağanüstü başarılı bir kişinin çıktılarını isleyen bir

personel, başarılı olsa da kendisinden önceki, olağanüstü başarılı personel kadar başarılı

olmayabilir ve bu da o personelin başarısızmış gibi değerlendirilmesine yol açabilir. Bu

tür hata, performans değerlendirmesinin kapsamlı yapılmamasından kaynaklanır

(Akçakanat, 2009: 50).

3.5. Performans Değerlemede Karşılaşılan Hatalara Karşı Çözüm Önerileri

Performans değerlendirme sürecinde yapılan hatalar, değerlendirme sonuçlarının

geçerliliğini ve güvenirliliğini azaltırken, iyi performans sahip çalışanlar ile eğitime ve

yönlendirmeye gerçekten ihtiyacı olan düşük performansa sahip çalışanların

belirlenmesini engelleyecektir. Bu nedenle, işletmelerdeki performans değerleme

sürecinde farkında olmadan veya bilinçli olarak yapılan hataların önlenmesini sağlamak

amacıyla aşağıda saydığımız önlemlerin alınmasında yarar vardır

(Büyükfırat, 2009: 519):

Performans değerlendirme sistemi, iş ve performans ile ilişkili, işletmenin

yapısına, kendisinden beklenen amaca ve değerlendirilecek kişilere uygun bir

biçimde oluşturulmalıdır.

Değerlendirmeyi yapan kişiler, çalışanlarının performanslarını düzenli olarak

gözlemlemelidir.

İşletmede oluşturulan performans değerleme sistemi etkin bir sistem olmalıdır.

Yapılan tüm faaliyetlerin iş analizlerine dayandırılması şarttır.

37

Performans değerlendirme ölçeklerinde, farklı algılamalara yol açabilecek

ifadelere yer verilmektedir.

Değerlendiricilerin, çok sayıda çalışanı aynı zamanda değerlendirmeleri

önlenmeli ve değerlendirmelerin, belirli bir zaman dilimine yayılması

sağlanmalıdır.

Değerlendirilecek çalışanların ve değerlendirmeyi yapan kişilerin, performans

değerlendirme süreci ve faaliyetleri konusunda eğitim programlarına katılmaları

sağlanmalıdır.

Performans değerlemede kullanılan kriterler, anlamlı ve açık bir biçimde ifade

edilmiş olmalıdır.

Değerlendirmeyi yapan kişiler, çalışan ile ilgili bilgileri düzenli ve eksiksiz bir

biçimde toplamaya özen göstermelidir.

Performans değerlendirmesini yapan kişiler, adil, rasyonel ve objektif

davranmalıdır.

Performans standartları, açık ve herkes tarafından kolay ve net bir şekilde

anlaşılır olmalıdır.

Değerlendiriciler, çalışanların bireysel performanslarına ağırlık vererek

değerlendirme yapmalıdırlar. Yani bu süreçte kişilik, davranış ve diğer kişisel

özellikleri göz ardı etmeli, nesnel, ölçülebilir faktörler üzerinde odaklanmalıdır.

Değerlendirme sonuçlarını desteklemek amacıyla değerlendiriciden, çalışanın

performansına ilişkin somut örnek ve olayları belirtmeleri istenmelidir.

Çalışana ait bilgilere kısa sürede ve etkin bir şekilde ulaşmak ve sürecin uzun

olmasından dolayı meydana gelen unutmaları önlemek amacıyla bilgisayar

teknolojisinden yararlanılmalı ve performans kayıtları burada toplanmalıdır.

3.6. Performans Değerleme Sistemine Eleştirel Bir Bakış

Performans yönetimi, günümüzde yaygın bilinen ve kullanılan bir kavramdır.

Çalışanların ve örgütlerin iyileştirilmesi açısından da büyük öneme sahiptir.

Performans değerlemelerin uzun yıllardır kullanılıyor olması ve sürekli

38

geliştirilmesi bu yaklaşımın mükemmele ulaştığını düşündürebilir. Ancak,

performans değerlemelerin çoğu günümüzde de birçok nedenle başarısız olmaktadır

(Barutçugil, 2002: 166). Bu nedenler arasında şunlar sayılabilir:

Derecelendirme ölçekleri tutarlı olarak uygulanamamaktadır.

Değerlendirme sonucu elde edilen bilgilerin kullanım alanlarında sorunlar

yaşanmaktadır.

Değerlendiriciler yeterince eğitilmiş değildir.

Yöneticiler prosedüre değer vermemekte, onu yalnızca kınama ve azarlama

amacıyla kullanmaktadırlar.

Çalışanlara performans değerleme sonuçları hakkında yeterli geri bildirim

sağlanmamaktadır.

Standartlar ve kriterler objektif değildir veya yerine getirilen is ile ilgili değildir.

Süreç hakkında çalışanlara yeterli bilgi verilmemektedir.

Değerlendirme sırasında duygusal kararlar devreye girmektedir.

Performans değerleme uygulamalarının başarısız olma nedenleri bunlarla sınırlı

değildir. Ancak sebep her ne olursa olsun, sürecin başarısızlığından ilk etkilenen çalışan

olacaktır. Sisteme ve örgütüne olan güveni, inancı sarsılacak ve motivasyonu

düşecektir. Bu olumsuz ortam, çalışanın is stresine maruz kalmasına neden olacak ve

kişiyi maddi manevi etkisi altına alacaktır (Büyükfırat, 2009: 52).

39

BÖLÜM 4: PERFORMANS DEĞERLEME SİSTEMİNDE BİR

UYGULAMA ÖRNEĞİ

4.1. Araştırmanın Konusu, Amacı ve Yöntemi

Bu araştırmanın amacı, performans yönetim sisteminin bir süreci olan performans

değerleme sistemi uygulamasını elektronik ortamda gerçekleştiren bir kurum olan

Otokar Sakarya’nın söz konusu yönetim sisteminin ayrıntıları ile incelenmesidir.

Araştırmamız, Koç Holding’e ait bir şirket olan Otokar Otomotiv’in, Sakarya tesisinde

uygulanmakta olan performans yönetim sisteminin yapısı ve özellikleri hakkında

bilgileri içermektedir. Bu amaçla Otokar Otomotiv’in İnsan Kaynakları Yönetimi’nin

mavi yaka çalışanlar ile ilgili biriminden iki, beyaz yaka ile ilgili biriminden bir kişi,

mali işler ve finansman yönetiminden birer birim amiri ile görüşülerek detaylı bir

araştırma yapılmıştır. Araştırma sonucunda Otokar Otomotiv ve Savunma Sanayi

Sakarya A.Ş. Performans Değerleme Sistemi’nin kapsamı, özellikleri, performans

değerlendirme süreci hakkında toplanan bilgiler detaylı olarak aktarılmıştır.

Araştırmada mülakat yöntemi kullanılmıştır. Araştırmamızda kullanılan soru formuna

Ek-1 de yer verilmiştir.

4.2. Araştırmanın Yeri

Otokar 1963 Yılında İstanbul Bahçelievler’de Otokar Otobüs Karoseri adı ile Ünver

ailesi tarafından kurulup Türkiye’nin ilk şehirlerarası otobüsünü Magirus Deutz

lisansıyla üreterek faaliyetine başlamıştır.1968 yılında ise Avrupa’nın ilk küçük

otobüsleri üretmiştir. 1970 yılında ise Otokar hisselerinin büyük bir kısmı Koç Holding

tarafından satın alınmış olup 1980 yılında da belediye otobüslerini üretmeye başlamıştır.

Aynı zamanda ilk zırhlı aracını da üretmiştir. Otokar 1997 yılında Sakarya’nın Arifiye

ilçesindeki 552.000 m2lik yeni fabrikasına taşınmıştır. Otokar şu an Türkiye’nin

savunma sanayi alanında özel teşebbüslü en büyük kuruluşu konumundadır

(www.otokar.com.tr).

Koç Holding bünyesinde yer alan Otokar, Sakarya’nın Arifiye ilçesinde 552.000

metrekarelik fabrikasında iki binden fazla çalışanıyla faaliyet göstermektedir (1700

mavi yaka, 600 beyaz yaka). Toplam 11 binlik araç üretme kapasitesine sahip şirketin

40

binlerce toplu taşıma, lojistik ve savunma aracı beş kıtada, altmışa yakın ülkenin

yollarında hizmet vermektedir.

Otokar askeri alanında; fikri mülkiyet hakları kendisine ait olan ZPT, Cobra, Kaya,

Arma, ISV taktik tekerlekli zırhlı araçlar ve Land Rover Defender araçlar ile faaliyet

göstermektedir. Şirket ayrıca Türkiye’nin ilk milli tankını tasarlamak üzere Altay

Projesi’nde ana yüklenici olarak görev almaktadır. Türkiye’nin en büyük özel sermayeli

savunma sanayi şirketi olan ve ülkenin lider kara araçları tedarikçisi olan Otokar’ın

ürünleri 30’a yakın ülkede aktif olarak kullanılmaktadır.

Otokar, toplu taşımacılık alanında 5.8 metreden 12 metrelik otobüslere kadar geniş bir

ürün yelpazesinde faaliyet göstermektedir. M-2010, Sultan, Doruk ve Kent markalı

otobüsleri şehir içi taşımacılıktan uzun yol taşımacılığına kadar farklı alanlarda hizmet

vermektedir. Centro, Navigo, Vectio, Kent, Territo markaları altında ihracatı

gerçekleşen Otokar otobüsleri bugün kırka yakın ülkede kullanılmaktadır.

2002 yılından bu yana treyler ve semi-treyler araçlarını üreten Otokar, tehlikeli madde

taşımacılığı, bozulabilir gıda taşımacılığı, kuru yük taşımacılığı gibi pek çok farklı

alanda hizmet vermektedir (Faaliyet Raporu, 2013: 4).

4.3. Araştırmanın Kapsamı ve Kısıtları

Otokar Sakarya’da Hedef Bazlı Performans Değerleme ve Kriter Bazlı Performans

Değerleme Yöntemi kullanılmaktadır. Beyaz Yakalılar için Hedef Bazlı Performans

Değerleme Yöntemi kullanılırken mavi yakalı çalışanlar için Kriter Bazlı Performans

Değerleme Yöntemi tercih edilmektedir. Yılda bir kez yapılan performans değerlemede

zaman zaman ilgili birim amirlerince ara değerlemenin yapıldığı da görülmektedir.

Otokar Sakarya’da performans değerlendirme birim amirlerince yapılmaktadır. Birim

amirleri birim müdürlerince, birim müdürleri de şirketin yönetim kurulunca

değerlendirilmektedir. Birim yöneticilerine değerleme öncesinde insan kaynakları

yönetimi tarafından gelişim planlama toplantıları adı altında eğitim verilmektedir. Bu

eğitimlerde değerleyicilere uygulanan performans değerleme sistemi ve bu sistemin

uygulanması hakkında detaylı bilgi verilmektedir.

41

4.4.1. Beyaz Yakalı Çalışanlar İçin Performans Değerleme Sistemi

Otokar Otomotiv’de hedef bazlı performans yönetimi dört adımdan oluşmaktadır. Bu

adımlardan ilki hedeflerin oluşturulmasıdır. Otokar Otomotiv’in bağlı olduğu holding

CEO’ su tarafından genel bir hedef belirlenir. Bu hedef genel müdürlere iletilir. Genel

müdürler bu hedefleri ilgili birim müdürlerine iletirler. Birim müdürleri birimlerindeki

amirle görüşerek kendilerine iletilen hedeflere nasıl ulaşabilecekleri konusunda bir

faaliyet planlaması yaparlar. Daha sonra amirler çalışanlarla görüşerek bu planı ve

belirlenen hedefi paylaşırlar. Karşılıklı aktif iletişim kurularak çalışanlara bu faaliyet

planına ve belirlenen hedeflere uygun olarak kendilerine uygun bir faaliyet planlaması

yapması sağlanır. Kısaca özetlemek gerekirse Koç Holding bünyesinde faaliyet gösteren

Otokar Otomotiv’de yukarıdan aşağıya doğru beş tür hedef mevcuttur. Bunlar:

1. Holding hedefleri

2. Bağlı şirketlerin hedefleri

3. Bölüm hedefleri

4. Alt bölüm/kısım hedefleri

5. Bireysel hedefler

Zaman zaman amirler tarafından çalışanlar faaliyet planlamasının uygulanışı hakkında

incelenirler ve ortaya çıkan veya çıkabilecek değişiklikler konusunda planlarda

düzeltmeler yapılır.

Hedef bazlı performans değerlemenin yönetici ve çalışan tarafından algısı oldukça

pozitiftir. Çünkü değerlemenin sadece yönetici görüşünden ibaret olmaması hem

yöneticiyi hem çalışanı rahatlatmaktadır. Bu yüzden bu yöntemin objektif olduğu

konusunda görüş birliği olmakla birlikte, yazılı olarak taraflarca da konuşulup

onaylanan hedefler olması sebebiyle de çalışanlar tarafından güvenilir bulunmaktadır.

Otokar Otomotiv’de performans değerleme beyaz yakalı çalışanlar için elektronik

ortamda çalışanların bağlı olduğu amirler tarafından yapılmaktadır.

1. Aşama: Yılda bir kez yapılan performans değerlemede amirler önceden belirli

olan tarihte çalışanlar hakkında izlenimlerini elektronik ortamda doldurarak

birim müdürleriyle paylaşılır ve onayı alınır.

42

2. Aşama: Her bir çalışan yüz yüze ile hedeflere ne kadar ulaşıldığı, bu süreçte

yaşanılan sıkıntılar ve performansı daha da artırmak için yapılması gerekenler

konuşulur.

3. Aşama: Yöneticilerin performans değerlendirme formları üzerinde, çalışanın da

görüşü alınarak, karşılıklı onay ile formun insan kaynakları yönetim birimine

göndermesi aşamasıdır. Performans süreci çalışan ve yönetici ile birlikte

gerçekleştirilir.

Her birim için performans başarı yüzdeleri daha önceden belirlidir ve farklılık

göstermektedir. Örneğin; insan kaynakları biriminde çalışan bir kişi için %80’lik bir

oran başarı sayılırken satış-pazarlama biriminde ise başarılı sayılma için gereken oran

%85’tir. Birimlerde belirli olan bu hedef gerçekleştirme oranları da diyebileceğimiz

başarı yüzdelerini yakalayan çalışanlar başarılı sayılırken bu oranın altında kalanlar

başarısız sayılmakta, bu çalışanların eksikliklerini birim amirleri çalışanlar ile birebir

görüşülerek belirlenmekte ve insan kaynaklarına bildirmektedirler. İnsan kaynakları bu

bildirimleri değerlendirip yaptıkları çeşitli testlerle bu çalışanlar işin şirket içi en uygun

görevin ne olduğunu belirlemekte, yapılan planlamayla çalışanların başarısız oldukları

konularda eğitimler düzenlemektedir. Gerekirse bu çalışanlara şirket içinde kendilerine

daha uygun birimlerde görev verilmektedir. Eğitimler sonucu eğitimi alan çalışanlara

yapılan ara değerlendirmede performansında bir değişme olmayan veya daha düşük

performans sergileyen çalışanların 4857 sayılı iş kanunun 18/1 maddesi gereğince

sözleşmeleri haklı olarak fesih edilmektedir. Performans değerleme sonunda en yüksek

başarı puanını alan çalışana prim verilmektedir. Bu başarı oranını ilerleyen yıllarda

devam ettiren veya başarı oranını sürekli artıran çalışanlar oluşan ihtiyaçlar

doğrultusunda terfi ettirilmektedir. Ancak bu terfilerde performans oranları tek başına

yeterli olmamakta kıdem, yabancı dil bilgisi ve benzeri etkenler de en az performans

kadar önem arz etmektedir.

4.4.2. Mavi Yakalı Çalışanlar İçin Performans Değerleme Sistemi

Sürecin amacı kadroya geçiş için sağlıklı veri tabanı hazırlamak, düşük performans

sergileyen çalışanları ortaya çıkartıp destekleyerek organizasyonu geliştirmek, eğitim

ihtiyacını tespit etmek, eğitim ihtiyacını tespit etmek, yüksek performanslı çalışanları

ödüllendirerek motive ederken, düşük performanslı çalışanlarını yüksek performans

43

göstermeye teşvik etmek, grup liderliği seçimi için veri sağlamak, toplu çıkarım ya

da iş akdinin gözden geçirilmesi durumlarında çıkarıma konu olan çalışanı adil ve

tutarlı bir değerlendirme sistemine göre belirleyebilmek, ihtilaf durumda kullanılmak

üzere kayıt oluşturmaktır.

Mevcut durum; yılda bir kez olmak üzere ocak ayında dağıt topla yöntemiyle yapılır.

Altıncı ayını doldurmuş olanlar ve sınırsız süreli sözleşmeli çalışanlara

yapılmaktadır. İlgili yılın performans değerlendirme formu çalışana yazılı olarak

tebliğ edilip imzalatılır. Değerlendirme formunu imzalamak istemeyen çalışanlar için

tutanak tutulmaktadır. Form insan kaynakları tarafından çalışanın dosyasında

saklanır.

Düşük performanslı çalışanlara eğitim verilir. Eğitim sonrasında Temmuz ayında

düşük performanslılara ara değerlendirme yapılır. Performans değerlendirmesi

sonuçları, ödüllendirme ve grup lideri atamasında dikkate alınır. Mavi yakalı

personelin ilgili dönemdeki yapmış olduğu devamsızlık ve sistemden verdiği öneriler

performans puanına etki eder. Değerlendirmeye ait çan eğrisi şirket bazında yapılır.

Mavi yaka performans değerlendirme formu insan kaynakları bölümü tarafından

değerlendirmeyi yapacak beyaz yakalı personele verilir. Ayrıca insan kaynakları

bölümü değerlendirmeyi yapacak personele, değerlendireceği mavi yakalı

çalışanların; isimlerini, aldığı eğitimlerini, devam durumlarını, aldığı ceza ve ödülleri

bildirmektedir.

Değerlendirme çalışanın ilk beyaz yakalı amiri tarafından yapılır. Bir üst amir

tarafından da onaylanır. Değerlendirme görevi bir başka çalışana devredilemez. Her

değerlendirme dönemi ayrı olarak ele alınmaktadır. Mavi yakalı çalışanlar kendi

meslek grupları içinde değerlendirilmektedir (Otokar Performans Değerlendirme

Prosüdürü, 2011: 23).

Değerlendirme çalışanın ilk beyaz yakalı amiri tarafından yapılır. Bir üst amir

tarafından da onaylanır. Değerlendirme görevi bir başka çalışana devredilemez. Her

değerlendirme dönemi ayrı olarak ele alınmaktadır. Mavi yakalı çalışanlar kendi

meslek grupları içinde değerlendirilmektedir.

44

Değerlendirme yapan kişisel önyargılardan uzak olmalı ve sadece çalışanın

performansını değerlendirilmektedir. Mavi yaka performans değerlendirme formu iki

bölümden oluşmakta olup, her bir bölümün ağırlığı aşağıda verilmiştir

Göstergeler (%60)

Yetkinlikler (%40)

Şekil:1 Performans Değerlendirme

Kaynak: (Otokar Personel Yönetmeliği, 2011: 31)

Göstergeler: 5’li skala ile değerlendirilir. Çalışanın kendisinden beklenen

performansı tam olarak göstermesi durumunda ‘‘3: başarılı” olarak değerlendirilir.

“1: yetersiz” ve “5: üstün başarılı” değerlendirmelerinde, ceza (uyarı, ihtar, ücret

kesimi), ödül ve tezgah üretim raporu gibi onaylı belgeler değerlendirme formunda

kayıt altına alınmaktadır. “Yönetmeliklere uyum” kriteri, mavi yakalı çalışanın

mazeretsiz devamsızlığının 1 saatten fazla olması veya değişik nedenlerden dolayı

ceza alması durumunda ‘ 1: yetersiz’’ olarak değerlendirilmektedir.

Ceza almamış olan mavi yakalı çalışanın 1 saatten az olacak şekilde mazeretsiz

devamsızlığı varsa, bu kriter “2: gelişmeye açık” olarak değerlendirilmektir. Ceza

45

almamış ve mazeretsiz devamsızlığı olmamış mavi yakalı personel için

yönetmeliklere uyum konusunda gösterdiği özene göre bu kriter, “3: başarılı”,

“4: çok başarılı” veya “5: üstün başarılı” olarak değerlendirilmektir.

Yetkinlikler: Her bir değerlendirme kriteri için bölüm seviyesindeki değerlendirme

sonuçlarının normal dağılıma uyması beklenmektedir. yani her bir kriter için mavi

yakalı çalışanların;

%2’ si 1 – yetersiz

%10’ u 2 – gelişmeye açık

%65’ i 3 – başarılı

%20’ si 4 – çok başarılı

%3’ ü 5 – üstün başarılı

olarak değerlendirilmektedir.

Değerlendirmeyi yapan beyaz yakalı personel değerlendirme ile ilgili açıklamalar

yaparak onaylı formun bir kopyasını çalışana imza karşılığı verir.Bu görüşmeye

onaylayan da katılabilir.Onaylı formun aslı insan kaynakları bölümüne teslim edilir.

Formlar insan kaynakları bölümü tarafından dosyalanmaktadır.

Değerlendirme sonucunda herhangi bir kriterden “1: yetersiz” not alan çalışana

yöneticisi tarafından geri bildirim yapılmaktadır. Eksikliklerini gidermesi yönünde

ikaz edilir ve varsa gerekli eğitim programı önerilmektedir.

Dokuz performans kriterinden bir değerlendirme dönemi içinde beş veya daha

fazla“1:yetersiz” alan veya aynı performans kriterinden iki değerlendirme dönemi üst

üste “1:yetersiz” alan çalışanın durumu yöneticisi ve insan kaynakları bölümü

tarafından gözden geçirilmektedir.

4.5. Bulgular

Performans değerleme sonuçlarının şirket çalışanlarının eğitim, kariyer planlaması,

ödüllendirme ve ücretlendirme konularına etki ettiği görülmektedir. Değerlendirme

sonuçları çalışanlarla paylaşılmakta ve amaçlanan hedeflerle ulaşılan hedefler

karşılaştırılmaktadır. Bu karşılaştırmalarda performans belirlenen limitlerin altında yer

alıyorsa çalışan ve değerlemeyi yapan amir ile birlikte sorunlar hakkında bilgi alışverişi

46

yapılmakta, gerektiği takdirde çalışan için eksik olduğu konularda insan kaynakları

yönetimi tarafından bir eğitim programı hazırlanmaktadır. Eğitimlere cevap vermeyen

ve düşük performansını devam ettiren çalışanların 4857 sayılı iş kanununun 18/1

maddesi gereği sözleşmeleri haklı olarak fesih edilmektedir. Bunun yanı sıra kişisel

gelişim kurs ve eğitimleri düzenli olarak kurum bünyesinde organize edilip bütün

çalışanlarca katılım sağlanması söz konusudur. Performansı istenilen düzeyden çok iyi

olan çalışanlara ödül olarak prim verilmektedir. Örneğin yılda şirket içi denetim, bağlı

holding denetimi, bağımsız denetimler (bakanlık denetimleri) olmak üzere üç defa

denetimden geçen şirkette bu denetim sonuçları da çalışanın performans değerlenmesine

etki etmektedir. Performans değerleme sonuçları çalışanların amirleri ve kendilerinden

başka biriyle paylaşılmamaktadır.

Her ne kadar hedefler çalışanlar ile birlikte alınsa da bazı birimlerde hedef koymakta

oldukça zorlanılmaktadır. Özellikle sayısal hedef koymanın zor olduğu insan kaynakları

gibi birimler bu konuda zorluk yaşamaktadır.

47

SONUÇ

Artan rekabet koşulları ve gelişen teknoloji ile işletmeler, yüksek miktarda verimlilik,

etkinlik ve etkililik düzeylerine ulaşmak için insan kaynaklarının performansını

artırmaya gayret etmektedir. Bu bağlamda işletmeler, en üst düzeydeki yöneticiden en

alt kademedeki işgörene kadar tüm çalışanların belirli bir standardın üzerinde başarı

göstermeleri ve kendilerini sürekli olarak yenilemelerini hedefler.

İşletmenin başarısının devamı, üyelerinin üstün performans göstermelerine ve

performanslarının değerlenmesine bağlıdır.

İşletmeler için, çalışanlara verilen görevlerin ne ölçüde gerçekleştirildiğini ya da sahip

oldukları yeteneklerin neler olduğunu belirlemek oldukça zordur. Bu konu, örgütlerde

özellikle performans yönetiminin ve değerlendirmesinin hızla önem kazanmasına yol

açmaktadır. İşletmelerde işgörenlerden daha etkin yararlanmanın yolu, etkili bir

performans yönetiminin kurulmasıdır. Performans yönetimi ile çalışanla yönetici

arasında önemli bir bağ kurulmasının yanı sıra, örgütün amaçlarıyla ilgili farkındalığı

artan ve hatta bu hedefleri benimseyen çalışanların olduğu bir organizasyon

yaratılmaktadır.

Performans yönetimi sürecinin önemli unsurlarından biri de, performans

değerlendirmedir. Sanıldığının aksine aynı anlamda olmayıp bu sürecin bir ana başlığı

olan performans değerlendirme, insan kaynakları yönetiminin, işlevlerini yerine

getirmesinde önemli veriler sağlayan bir süreçtir. Özellikle işgörenlerin, kariyer ve

eğitim gereksinimlerinin belirlenmesinde, performans değerlendirme çalışmalarından

yararlanılmaktadır. Yapılan değerlendirme sayesinde örgüt içinde çok yönlü bir iletişim

sağlanarak, hem işgörenin hem de işletmenin gelişimine katkıda bulunulmaktadır.

Bununla birlikte performans değerlendirme çalışmalarının başarılı olması performans

kriterlerinin doğru seçilmesine, değerlendirmeyi yapacak kişilere yeterli eğitim

verilmesine, işgörenin performans değerlendirme çalışmaları hakkında

bilgilendirilmesine, performans değerlendirme yönteminin seçilmesine ve elde edilen

sonuçların işgörenlere bildirilmesine bağlıdır.

48

Bu araştırmanın örneklemini oluşturan kurumda uygulanan hedef bazlı performans

değerleme sistemi, yöneticiler ve çalışanlar tarafından son derece olumlu yönde

unsurlara sahip olarak görülmektedir. Çalışanlar ve yöneticiler, uygulamanın yapılışı ve

sonuçlarının son derece adil olduklarına inanırken aynı zamanda sisteme olan

güvenlerine vurgu yapmaktadırlar. Değerleme sistemi aynı zamanda çalışanların

bireysel hedeflerini de giriş yaptıkları bir sistem olduğu için hem hedef gerçekleştirme,

hem de yetkinlikleri gözden geçirme fırsatı sumaktadır. Performansın üst üste başarısız

çıkması halinde İş Hukuku kanunları uyarınca çalışanın iş akdi feshiyle sonuçlanacak

yasal bir dayanak niteliği olarak da kullanılabilmektedir. Yıl içerisinde bir kez

gerçekleşen değerleme sonucunda, çalışanın onay vererek kabul etmiş olduğu

değerlemenin sonuçları, her ne kadar çalışanın iş akdinin feshiyle sonuçlanması için

geçerli belge niteliği taşısa da, sırf bu özelliği bile çalışanlar için sistemin adil olduğuna

bir vurgu olarak algılanmaktadır.

49

KAYNAKÇA

AKBAL, Bilge (2010), “Bankalarda Uygulanan Performans Değerlendirme

Kriterlerinden, Çalışanların İş Tatminleri Üzerindeki Etkenlerini Belirlemeye Yönelik

Bir Alan Araştırması Ankara İli Özel Ve Kamu Bankaları Karşılaştırması,

Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi,” Atılım Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,

İstanbul.

AKÇAKANAT, Tahsin(2009), “İnsan Kaynakları Yönetiminde Performans Değerleme

Isparta İli Emniyet Müdürlüğü’nde Bir Uygulama,” Yayınlanmamış Yüksek Lisans

Tezi, Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Isparta.

ARGON, Türkan; Eren, Altay (2004), “İnsan Kaynakları Yönetimi”, Nobel Yayın

Dağıtım, İstanbul.

AYAN, Filiz (2002), “İnsan Kaynakları Yönetimi”, 2. Basım, İlya İzmir Yayınevi,

İzmir.

BARUTÇUGİL, İsmet (2002), “Performans Yönetimi”, Kariyer Yayıncılık İletişim

Eğitim Hizmetleri, İstanbul.

BAYRAKTAROĞLU, Serkan (2006), “İnsan Kaynakları Yönetimi”, 2. Baskı, Sakarya

Yayıncılık, Sakarya.

BİLGİN, Hacer (2003), “Performans Değerlemesi Gıda Sektöründe Bir Uygulama”,

Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Sakarya.

BUDAK, Gönül (2008), “Yetkinliğe Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi” 1. Baskı,

Fakülteler Kitapevi Barış Yayınları, İzmir.

BULUT, Fahri (2003), “Örgütlerde Performans Değerlendirme Ve Erzurum Emniyet

Müdürlüğü Personeli Üzerinde Bir Çalışma”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi,

Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Erzurum.

BÜYÜKFIRAT, Beyza (2009), “Performans Değerleme Uygulamalarının Çalışanların

İş Stresi Düzeyleri Üzerine Etkileri İmalat Sektörü Üzerinde Bir Araştırma”,

Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,

Sakarya.

50

ÇİMEN, Ferhat (2009), “Performans Yönetimi Ve Hizmet Sektöründe Bir Alan

Çalışması”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Atılım Üniversitesi Sosyal Bilimlerler

Enstitüsü, Ankara.

DEMİR, Vildan (2009), “Performans Değerleme Sistemi Ve Bir Örnek Şirket

İncelemesi”, Yayınlanmamış Tezsiz Yüksek Lisans Dönem Ödevi, Ankara Üniversitesi

Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara.

ELİTAŞ, Cemal ve VEYSEL, Ağca (2010), “Firmalarda Çok Boyutlu Performans

Değerleme Yaklaşımları Kavramsal Bir Çerçeve”, Sosyal Bilimler Dergisi, Ankara.

GÜMÜŞTEKİN, Gülten (2010), “360 Derece Performans Değerleme Sisteminin

Örgütsel Bağlılık Üzerindeki Etkisinin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma”, İşletme

ve Ekonomi Araştırmaları Dergisi, Yıl 1, Sayı 1, s.12.

HANÇER, Necati (2001), “Hedef Bazlı Performans Değerleme Sistemleri”,

Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,

Sakarya.

KARADENİZLİ, Konca (2003), “Türkİşçi Sendikalarının İş ve Performans Yoluyla

Ücret Farklılaştırma Konusuna Yaklaşımları”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi,

Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir.

KOÇ, Sümeyya (2008), “Öğrenen Organizasyon Anlayışının Performans Değerleme

Sistemine Etkisi”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Sakarya Üniversitesi Sosyal

Bilimler Enstitüsü, Sakarya.

OTOKAR (2013), Otokar Faaliyet Raporu 2012, Sakarya.

OTOKAR (2011), Otokar Otomotiv ve Savunma Sanayi Anonim Şirketi Performans

Değerlendirme Prosüdürü, Sakarya.

ŞENELDİR, Okan (2008), “Performans Yönetim Sisteminin Kurulmasında Karşılaşılan

Sorunlara Yönelik Sanayi İşletmelerinde Nitel Bir Araştırma” Yayınlanmamış Doktora

Tezi, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kocaeli.

TUTAR, Hasan (2010), “İşletme Yönetimi”, Seçkin Yayıncılık, Ankara.

51

UĞUR, Adem (2008), “İnsan Kaynakları Yönetimi”, 2. Basım, Sakarya Yayıncılık,

Sakarya.

YETİŞKİN, Yücel (2010), “Performans Değerlendirme Sonuçlarının Hizmet İçi Eğitim

Faaliyetlerindeki Kullanımı Çimento Sektöründe Bir Araştırma”, Yayınlanmamış

Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara.

YILMAZ, Ferhat ve SİNAN, Ünsar (2009), “Performans Değerlendirme Sistemi Ve

Kullanım Alanları”, Trakya Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt 9, Sayı 1, Sayfa

35-57.

ZERENLER, Muammer (2005), “Performans Ölçüm Sistemleri Tasarımı ve Üretim

Sistemlerinin Performansının Ölçümüne Yönelik Bir Araştırma”, Ekonomik ve Sosyal

Araştırmalar Dergisi, Sayı 1, Sayfa 28.

http://www2.bayar.edu.tr/yonetimekonomi/dergi/pdf/C13S22006/EGZABKE.pdf

(16.02.2013).

http://irfantanseluzmez.blogspot.com/2012/06/geleneksel-performans

degerlendirme.html (16.02.2013).

http://www.hrturkiye.com/index.php/insan-kaynaklari-yonetiminde-performans-

degerlendirme-sistemi/ ( 08.01.2013).

http://www.belgeler.com/blg/155r/performans-deerleme-sistemi-etkinliinin-deerleyici-

ve-deerlenen-baki-aisindan-incelenmesi-performance-appraisal-effectiveness-ratee-and-

rater-s-perspective (08.01.2013).

http://www.otokar.com.tr/tr/kurumsal/faaliyet_alani.aspx (06.02.2013).

52

EK - 1

Mülakat Soru Formu

1. Performans Değerlendirme hangi aralıklarla yapılıyor?

2. Senede bir yapılıyorsa ara değerlendirme yapılma ihtiyacı hissediliyor mu?

3. Değerleme için eğitim alındı mı?

4. Performans değerleme yapılırken üst düzey yöneticilerle alt düzey yönetici arasındaki bilgi alışverişi ne düzeyde?

5. Yönetici olarak değerlendirmeyi sadece siz mi yapıyorsunuz? Diğer yöneticiler de yapıyorsa ortalama mı alınıyor yoksa grup kararı mı veriliyor?

6. Çalışanlarca performans değerleme algısı nasıl?

7. Çalışan hedefleri neye göre belirleniyor?

8. Çalışan hakkında geribildirim alınıyor mu? Bu geribildirim paylaşılıyor mu?

9. Hedef bazlı performans değerlendirmenin olumlu yönleri nelerdir?

10. Ödüllendirme sistemi var mı?

11. Hedef ve kriter bazlı performans değerlendirme hakkındaki görüşleriniz nelerdir?

12. İşyerinizde neden bu yöntemi tercih ettiniz?

13. Hedef bazlı performans değerleme yönteminde çalışanlara ve uygulayıcılara verilen eğitimler nelerdir? Eğitimler kim tarafından verilmiştir?

14. İşyerinizde uygulanan performans değerlendirme sonuçları hangi amaç ya da amaçlar için kullanılmaktadır?

15. İşyerinizde performans değerlendirme sonuçları açıklanıyor mu? Kime açıklanıyor?

16. İşyerinizde hedef ve kriter bazlı performans değerlendirme yönetim yönteminde karşılaşılan sorunlar nelerdir? (ör: kriterlerin seçilmesi, uygulama zorlukları... v.b)

17. Çalışanların değerlendirmesi nasıl yapılıyor? (Online) Sitemin çalışması hakkında bilgi verir misiniz?

53