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리더십 효과성 모형 연구:

상황 리더십 모형에 한 비 고찰과 안의 모색

박 기(한남 )

정 윤(한남 )

I. 서론

리더십의 요성과 지도자의 문제가 다시 제기되고 있다. 정부나 회사를 막론하고 이

시 의 모든 조직들은 지도자의 능력부재에 시달리고 있다. 능력부재라고는 하지만 정확하

게 효과 인 지도력이 부족하기 때문이다. 리더십의 문제가 아직도 문 인 지식보다는

경험을 활용하는 상식 인 문제로 이해되고 있는 경우가 있기도 하다. 최근 정부의 ‘낙하산

인사’ 역시 경험을 바탕으로 한 리더십을 우선시 하는 잘못된 행으로 이해될 수도 있다.

그러나 조직이 복잡해지고 문화되면서 조직하고 리하는 문가, 즉 지도자에 한 연

구, 그가 발휘하는 리더십에 한 연구의 필요성이 증 되고 있다. 문가를 조직하는 문

가 는 문가를 리하는 문가인 지도자와, 그 지도자가 발휘하는 리더십에 한 최근

의 연구는 주로 미국에서 행동과학 인 차원에서 개되어 왔다. 행동과학 인 차원에서

리더십을 연구하여 조직의 목표를 효과 으로 달성하려는 노력은 미국뿐만 아니라, 한국의

정부, 기업 나아가 여러 사회단체에서도 그 필요성이 증 되고 있다. 행동과학 인 차원에

서 리더십에 한 연구는 자질론, 태도론에 있어 행동론으로 연구의 범 가 확 되었다. 행

동론에는 리더십 그리드와 상황 리더십 모형 등의 주류를 이루고 있다.

그러나 기존의 이러한 모형은 복잡한 조직을 리해야 하는 지도자의 효과 인 리

더십 모형을 제시하는데 여러 한계가 있고, 이에 따라 최근 략 리더십, 6 시그마,

MBTI 등을 통해 리더십이 다양하게 연구되고 제시되고 있다. 하지만 이 게 연구되고 있

는 리더십들의 부분은 지나치게 유행 이며 이론 배경이 확립되지 않는 경우가 많아

혼란을 야기 할 수도 있다. 이에 이 논문은 기존 리더십 이론의 한계를 분석하고 새로운

모형을 제시하여 조직 리에 합한 효과 인 리더십 모형을 제시하고자 한다. 우선은

이론 인 검토를 통해 리더십 유형과 효과성을 정립하여 상황 리더십 모형의 모순을 확

인하고, 이를 해소하기 한 모형을 개발하여 차후에 실증 인 합성을 분석한 뒤 새로운

리더십 모형을 정립하고자 한다. 그리고 기존의 거래 리더십(Transactional Leadership)과

변 리더십(Transformational Leadership)의 개념을 연계하여 새로운 모형의 유용성을

검증하고자 한다.

II. 이 론 배 경

1. 리더십 이 론의 개

리더십의 효과성에 한 실증 인 연구는 오하이오 주립 학(Ohio State University)의

연구를 토 로 하고 있다. 오하이오 주립 학에서는 “지도자가 집단이나 조직을 지도하고

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있을 때 그들이 어떻게 행동하고 있는가”를 분석하기 시작했다. 이와 같은 분석을 토 로

지도자의 행동을 업무주도(initiating structure)차원과 직원배려(consideration)의 두 차원으

로 구별하 고(그림 1), 이어서 각각의 차원에서 행동의 다소를 구분해서 네 가지의 행동유

형을 다음과 같이 제시하 다. (Hersey & Blanchard, 2000)

<그 림 1> 지 도 자 의 행 동 자 원 과 행 동 유 형

High Consideration

and

Low Structure

High Consideration

and

High Structure

Low Consideration

and

Low Structure

High Structure

and

Low Consideration

(Low) In i t i a t i n g S t r u c t u r e High)

높은 업무주도와 낮은 직원배려(High Structure and Low Consideration)

높은 업무주도와 높은 직원배려(High Structure and High Consideration)

낮은 업무주도와 높은 직원배려(Low Structure and High Consideration)

낮은 업무주도와 낮은 직원배려(Low Structure and Low Consideration)

이어서 미시간 학에서는 오하이오 주립 학과 같은 모형을 개발하면서 각 차원의 이

름을 각각 Initiating Structure에 하여는 Production orientation, 그리고 consideration에

하여서는 employee orientation으로 명명하 다. 이 두 차원에 하여서 Leadership Grid

는 concern for production,과 concern for people로 명명하고, Situational Leadership Model

에서는 task behavior 와 relationship behavior로 명명하 다. 자는 태도차원을 강조하고

후자는 행동차원을 강조하는 입장의 차이가 있기는 하지만, 모든 연구에서 태도나 행동을

각 차원의 다소(high, low)에 따라서 두 가지로 구분하고 있다.

2 . 리더십 그 리드 모형

블 이크와 머튼(Blake and Mouton)은 지도자의 행동차원을 결과에 한 심(concern

for results)과 사람에 한 심(concern for people)으로 수정하여 구별하고, 각각의 차원

에서 행동의 다소를 아홉 단계로 구분하고, 그 에서 다섯 가지의 표 인 행동유형을 다

음과 같이 제시하 다.(Daft, 1999. 76)

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<그 림 2 > 리더십 그 리드 모형

High 9 1.9 9 .9

8

7

6

5 5 .5

4

3

2

Low

1 1.1 9 .1

1

Low

2 3 4 5 6 7 8 9

HighC o n c e r n f o r P r o d u c t i o n

(1,1) 무능 리형(Impoverished Management)

(9,1) 권 -복종 리형(Authority-Compliance Management)

(1,9) 사교 리형(Country Club Management)

(5,5) 도 리형(Middle-of the-Road Management)

(9,9) 리형(Team Management)

우선 무능 리형(1.1) 리더십은 결과와 사람에 한 심이 거의 없는 지도자들의 표

인 유형이다. 이러한 지도자들은 추종자들과 거의 하지 않을뿐더러 일에 소극 이다.

둘째, 권 -복종 리형(9.1) 리더십은 추종자들의 업무 달성 그들에게 직무상의 요구를

충실히 따를 것을 요구한다. 결과에 한 심은 매우 높으나, 사람에 한 심이 낮으므로,

추종자들과 의사소통이 강조되지 않고, 지나치게 통제 이며 성과지향 인 지도자의 리더십

M i d d l e o f t h e r o a d m a n a g e m e n t

C o u n t r y C l u b M a n a g e m e n t :

Thoughtful attention to the

needs of the people for

satisfying relationships leads

to a comfortable, friendly

organization atmosphere and

work tempo

T e a m M a n a g e m e n t :

Work accomplishment if from

committed people:

interdependence through a

"common stake" in organization

purpose leads to relationship of

trust and respect

Adequate organization performance is possible through balancing the necessity

to get out work with maintaining morale of people at a satisfactory level

Im p o v e r i s h e d M a n a g e m e n t :

Evertion of minimum effort

to get required work done is

appropriate to sustain

organization membership

A u t h o r i t y - O b e d i e n c e :

Efficiency in operations results

from arranging conditions of

working in such a way that

human elements interfere to a

minimum degree

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유형이다. 셋째, 사교 리형(1.9) 리더십은 업무결과에 한 심보다 사람에 한 심이

매우 높은 지도자의 유형이다. 추종자들의 태도와 감정에 한 심이 높고 그들의 개인

요구 사회 욕구가 충족되도록 노력한다. 넷째, 도 리형(5.5) 리더십은 균형을 맞추

기 해 갈등을 피하는 정도로써 사람에 한 심을 갖고, 당한 정도의 생산 활동을 유

지한다. 지도자들은 간입장을 선호하며 표 을 완곡하게 하고 진보나 발 을 한 확고한

신념이 부족한 유형의 리더십을 발휘한다. 마지막으로 리형(9.9) 리더십은 업무결과

사람에 한 심이 모두 높아 추종자들의 참여도와 헌신을 유도하려고 노력한다.

그러나 의 두 이론은 어떻게 지도자의 행동양식이 조직의 업무수행달성과 연 되어 있

는지를 명확히 설명하지 못하고 있다.(Yukl, 1994) 연구자들은 업무와 인간 계가 조직 구성

원들의 직무만족도(job satisfaction), 생산성(productivity) 사기(morale) 등과도 한

련이 있는 조직 내의 성과(outcome)와 연계하여 연구하지 못하는 한계 을 갖고 있다.

3 . 상황 리더십 모형

상황 리더십 모형은 지도자의 행동유형을 추종자의 비수 에 맞춰서 리더십의 효과

성을 증 시킬 수 있다고 주장한다. 이에 특정한 상황에서 지도자와 함께 추종자들을 연구

에 포함시켜 연구하는 상황 리더십이 허시와 블랜차드에 의해서 연구되었다. 허시와 블

랜차드(Hersey and Blanchard)는 지도자의 행동차원을 업무행동(Task Behavior)과 계행

동(Relationship Behavior)으로 수정하여 구별하고(그림 3), 각각의 차원에서 행동의 다소를

구분해서 네 가지의 행동유형을 다음과 같이 제시하 다. (Hersey & Blanchard, 2000.)

S1 높은 업무행동과 낮은 계행동 (High task Low relationship behavior)

S2 높은 업무행동과 높은 계행동 (High task High relationship behavior)

S3 낮은 업무행동과 높은 계행동 (Low task High relationship behavior)

S4 낮은 업무행동과 낮은 계행동 (Low task Low relationship behavior)

허시와 블랜차드는 와 같이 어떤 특정한 상황에서 어떤 지도자의 리더십 유형이 요구

되는 가를 결정하려면, 그 조직의 추종자의 비성이 어느 정도인가를 측정해야 한다고 밝

히고 있다. (그림 4)는 허시와 블랜차드에 의해 제시된 (그림 3)을 참조하여 같은 방식으로

직 작성해본 것이다. 그러나 허시와 블랜차드에 의해 구분된 추종자의 비성 수 을 그

림으로 나타내면 지도자의 행동유형과는 역순의 순서로 번호가 매겨지는 걸 알 수 있다.

이를 통해 지도자의 행동유형과 추종자의 비성 수 과의 계에 있어서 약간의 모순이

있다는 것을 발견할 수 있다.

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<그 림 3 > 지 도 자 의 행 동 유 형 <그 림 4 > 추 종 자 의 비성 수

High Relationship

and

Low Task

S 3

High Relationship

and

High Task

S 2Low Relationship

and

Low Task

S 4

Low Relationship

and

High Task

S 1

(Low) T a s k B e h a v i o r (High)

Unable

but

Willing

R 2

Able

and

Willing

R 4Unable

but

Unwilling

R 1

Able

but

Unwilling

R 3(Low) A b i l i t y (High)

각각의 유형은 각각 다음과 같은 추종자의 비성의 수 에 가장 합한 유형이라고 제

시하 다. 즉 지도자는 추종자들의 다양한 비성 수 에 맞추기 해서 한 업무행동

과 계행동의 정도를 변경시켜야 한다는 것이다. (그림 5)는 각각의 상황에 맞는 리더십

모형을 제시하고 있다.

<그 림 5 > 상황 리더십 모형

S1 명령형(TELLING) 리더십 모형의 지도자들은 추종자들이 무슨 목표를 어떻게 달성

해야 하는 가에 한 업무행동을 요시한다. S2 설득형(SELLING) 리더십 모형의 지도자

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들은 목표달성을 해 추종자들의 참여를 유도하고, 극 인 아이디어를 제출할 수 있도록

권유한다. S3 참여형(PARTICIPATING) 리더십 모형의 지도자들은 목표에 을 맞추기

보다 추종자들을 동기부여하여 의사결정을 할 수 있도록 돕고, 문제해결을 해 함께 노력

한다. 마지막으로 S4 임형(DELEGATING) 리더십 모형의 지도자들은 모든 통제권을 추

종자에게 양하여 추종자들의 자신감이나 자율성 동기유발을 진하고 업무행동에

한 개입도 삼간다.

4 . 리더십 그 리드 모형과 상황 리더십 모형간 의 모순

리더십 그리드 모형은 추종자의 행동유형과 계없이 지도자의 행동유형만을 양차원의

심의 다소에 따라서 제시하고 있는 것 같으나 실제로는 양차원에서의 행동의 정도를 각

각 상 하로 나 어서 그 에 표 인 5가지의 행동유형을 제시하고 있는 것이라고 할

수 있다.

한편, 상황 리더십 모형은 지도자의 행동유형을 양차원의 행동의 다소에 따라서 제시

하고 있으면서, 추종자의 업무능력을 의지와 능력의 양차원의 다소에 따라서 제시하고 있

다. 그리고 양자를 억지로 결부시키고 있는 것 같다. 그러나 이 모형은 추종자의 업무능력

을 상, 상, 하, 하의 정도로 구별하고 그에 따라서 지도자의 리더십 유형을 응하고 있

어서 실제로는 지도자의 행동정도도 상 상 하 하로 차 감소되어야 하는 것을 의미한

다고 볼 수 있다.

이 두 가지 모형은 근본 으로 심의 양 는 행동의 양을 삼등분 한 것과 이등분한

것으로 구분할 수 있다. 여기서 우리는 태도나 행동의 정도를 이등분하는 것이 실한지

는 삼등분하는 것이 실한지 하는 구별과 분류의 문제에 부딪치게 된다. 한편으로는 태

도나 행동을 이등분하는 것이 일목요연하게 보이지만, 다른 한편으로는 태도나 행동을 삼등

분하는 것이 더 타당하게 보일 수도 있기 때문이다. 물론 태도나 행동을 양을 구분하는

인 기 은 없다고 생각한다. 그러나 의 두 모형에서 행동의 유형을 넷 는 다섯 개

로 제시하고 있기 때문에 여기서는 새로운 시도로서 태도나 행동의 양을 사등분 오등분

하여서 새로운 유형을 제시하는 모형을 검토해보고자 한다.

III. 상황 리더십 모형의 평가 와 문 제

1. 새 로 운 모형의 필 요 성

상황 리더십 모형(그림 5)은 리 활용되고 있는 실용성에도 불구하고 지도자의 행동

유형을 구분한 논리와 추종자의 비성의 수 을 구분한 논리가 애매하거나 모순되는 문제

를 노출하고 있다.

허시와 블랜차드의 상황 리더십 모형은 지도자의 행동유형을 구별할 때는 업무행동과

계행동의 각각의 차원에서 행동의 다소가 비례 인 행동유형(S1과 S4)과 역비례 인 행

동유형(S2와 S4)이 혼합되어 있어서 상호 모순된다. 그리고 추종자의 비성의 수 을 구

분함에 있어서는, 한편으로는 추종자의 업무 능력과 업무 의지의 다소에 따라서 구별하고,

다른 한편으로는 수 의 정도에 따라서 사등분함으로써 구별의 의미가 애매하다.

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이와 함께 이분 (높음, 낮음) 분류는 삼분 (높음, 간, 낮음), 사분 (높음, 상, 하,

낮음) 는 오분 (높음, 상, 간, 하, 낮음)분류와 같이 더 세 한 분류에 비하면 매우

단순하여서 다양한 행동유형을 악하기 어려운 문제가 있다.

이러한 문제를 논리 으로 해소하고 모형을 체계 으로 정리하기 해서 이 은 상황

리더십 모형을 다음과 같이 수정하여 논리 인 합성이 높은 새로운 모형을 구상하 다.

2 . 추 종 자 비성과 지 도 자 의 행 동 유 형 차 원 의 다 양 한 세 분 화

(1) 추 종 자 의 비성의 세 분 화

본 연구에서는 허시와 블랜차드의 이분 인 구분보다 세 한 삼분 , 사분 오분

차원으로 추종자의 비성과 지도자의 리더십 행동유형을 세분화 할 것이다.

첫째, 추종자의 비성의 수 을 업무능력과 업무의지의 차원으로 구분하고 각각의 차원

을 높음(high), 간(moderate), 낮음(low)로 삼등분하여 R1, R2, R3, R4, R5, R6, R7, R8,

R9의 9개 수 으로 구별하여 3가지 차원의 비성 수 을 9개의 수 으로 세분화 한다(그

림 6). 그리고 정비례 차원의 유형과 반비례 차원의 유형을 각각 R1, R5, R9 R3, R5,

R7 으로 구별한다.

<그 림 6 > 추 종 자 의 비성의 차 원 과 수 (3 ×3 )

업

무

의

지

높음

중간

낮음

R7 R8 R9

R4 R5 R6

R1 R2 R3

낮음 중간 높음

업 무 능 력

둘째, 낮음, 상, 하, 낮음으로 사등분하여 각각 R1, R2, R3, R4, R5, R6, R7, R8, R9,

R10, R11, R12, R13, R14, R15, R16의 16개의 수 으로 구별한다. 허쉬와 블랜챠드의 4가지

차원의 비성 수 을 16개의 수 으로 더욱 세분화 한 것이다. 이 에서 각각의 차원이

정비례하는 R1, R6, R11, R16의 수 과, 각각의 차원이 반비례하는 R4, R7, R10, R13의 수

을 선별한다(그림 7).

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<그 림 7 > 추 종 자 의 비성의 차 원 과 수 (4 ×4 )

업

무

의

지

높음

중상

중하

낮음

R13 R14 R15 R16

R9 R10 R11 R12

R5 R6 R7 R8

R1 R2 R3 R4

낮음 중하 중상 높음

업 무 능 력

셋째, 높음, 상, 간, 하, 낮음으로 오등분하여 각각 R1, R2, R3, R4, R5, R6, R7,

R8, R9, R10, R11, R12, R13, R14, R15, R16, R17, R18, R19, R20, R21, R22, R23, R24, R25

의 25개의 수 으로 구별한다. 이 에서 각각의 차원이 정비례하는 R1, R7, R13, R19, R25

의 수 과, 각각의 차원이 반비례하는 R5, R9, R13, R17, R21의 수 을 선별한다(그림 8).

<그 림 8 > 추 종 자 의 비성의 차 원 과 수 (5 ×5 )

업

무

의

지

높음

중상

중간

중하

낮음

R21 R22 R23 R24 R25

R16 R17 R18 R19 R20

R11 R12 R13 R14 R15

R6 R7 R8 R9 R10

R1 R2 R3 R4 R5

낮음 중상 중간 중하 높음

업 무 능 력

(2 ) 지 도 자 의 행 동 유 형의 세 분 화

의 추종자의 비성 수 의 세분화와 같이, 지도자의 행동유형도 삼등분, 사등분

오등분하여 구별하 다.

첫째, 지도자의 리더십 행동유형을 업무행동과 계행동의 차원으로 구분하고 각각의 차

원을 의 추종자의 비성의 수 과 같이 높음(high), 간(moderate), 낮음(low)로 삼등분

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하여 S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7, S8, S9의 9개 수 으로 세분화 한다(그림 9). 이 에서

각각의 차원이 정비례하는 S1, S5, S9의 수 과 가각ㄱ의 차원이 반비례하는 S3, S5, S7의

수 을 선별한다.

<그 림 9 > 지 도 자 의 행 동 차 원 과 유 형 (3 ×3 )

관

계

행

동

높

음

중

간

낮

음

S7 S8 S9

S4 S5 S6

S1 S2 S3

낮음 중간 높음

업 무 행 동

둘째, 높음, 상, 하, 낮음으로 사등분하여 각각 S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7, S8, S9,

S10, S11, S12, S13, S14, S15, S16의 16개의 유형으로 구별한다. 이 에서 각각의 차원이

정비례하는 S1, S6, S11, S16의 수 과, 각각의 차원이 반비례하는 S4, S7, S10, S13의 수

을 선별한다 (그림 10).

<그 림 10 > 지 도 자 의 행 동 차 원 과 유 형(4 ×4 )

관

계

행

동

높음

중상

중하

낮음

S13 S14 S15 S16

S9 S10 S11 S12

S5 S6 S7 S8

S1 S2 S3 S4

낮음 중하 중상 높음

업 무 행 동

셋째, 높음, 상, 간, 하, 낮음으로 오등분하여 각각 S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7,

S8, S9, S10, S11, S12, S13, S14, S15, S16, S17, S18, S19, S20, S21, S22, R23, S24, S25의

- 1074 -

25개의 수 으로 구별한다. 이 에서 각각의 차원이 정비례하는 S1, S7, S13, S19, S25의

수 과, 각각의 차원이 반비례하는 S5, S9, S13, S17, S21의 수 을 선별한다(그림 11).

<그 림 11> 지 도 자 의 행 동 차 원 과 유 형 (5 ×5 )

관

계

행

동

높음

중상

중간

중하

낮음

S21 S22 S23 S24 S25

S16 S17 S18 S19 S20

S11 S12 S13 S14 S15

S6 S7 S8 S9 S10

S1 S2 S3 S4 S5

낮음 중상 중간 중하 높음

업 무 행 동

IV. 상황 리더십 모형의 개 선 을 한 제 안

추종자의 비성의 수 에 합한 지도자의 리더십 유형은 각각 정비례하는 집단과 반

비례하는 집단으로 나 어 비교분석할 것이다. 추종자의 비성 수 이 정비례의 변화에서

증가함에 따라 지도자의 유형 역시 정비례의 선상에서 상호보충의 원리에 따라 계행동과

업무행동의 정도를 감소시켜 합한 리더십을 발휘해야 하기 때문이다. 이와 함께 반비례

의 변화에서도 추종자의 비성 수 인 업무의지와 능력이 반비례의 변화로 증감할 때, 지

도자의 행동유형인 업무능력과 계능력이 각각 다르게 요구됨을 살펴볼 수 있다. 따라서

본 연구에서는 더욱 세분화된 분류와 함께 정비례와 반비례의 변화 이에 합한 리더십

유형을 살펴볼 것이다.

1. 정비례 계 의 추 종 자 의 비성 수 에 합 한 지 도 자 의 리더십 유 형

정비례 집단은 아래 (그림 12, 13, 14)와 같다. 아래의 (그림 12)에서는 추종자의 비성

수 에 따라 합한 지도자의 유형을 다음과 같이 분류하여 명명한다.

R1(낮음): S9(민주형)

R5( 간): S5( 도형)

R9(높음): S1(민주형)

- 1075 -

높음

상

하

낮음

S 13 S 14 S 15 S 16

S 9 S 10 S 11 S 12

S 5 S 6 S 7 S 8

S 1 S 2 S 3 S 4

낮음 하 상 높음

T a s k B e h a v i o r

높음

간

낮음

S 7 S 8 S 9

S 4 S 5 S 6

S 1 S 2 S 3

낮음 간 높음

T a s k B e h a v i o r

<그 림 12 > 정비례 집 단 : 추 종 자 의 비성 수 에 합 한 지 도 자 의 리더십 유 형 (3 ×3 )

아래의 (그림 13)의 각각 4등분한 추종자의 비성 수 에 따라 합한 지도자의 유형

을 다음과 같이 분류하여 명명한다.

R 1(낮음): S16(명령형)

R 6( 하): S11(설득형)

R11( 상): S 6(참여형)

R16(높음): S 1( 임형)

<그 림 13 > 정비례 집 단 : 추 종 자 의 비성 수 에 합 한 지 도 자 의 리더십 유 형 (4 ×4 )

아래의 (그림 14)의 각각 5등분한 추종자의 비성 수 에 따라 합한 지도자의 유형

높음

상

하

낮음

R 13 R 14 R 15 R 16

R 9 R 10 R 11 R 12

R 5 R 6 R 7 R 8

R 1 R 2 R 3 R 4

낮음 하 상 높음

Jo b R e a d i n e s s

높음

간

낮음

R 7 R 8 R 9

R 4 R 5 R 6

R 1 R 2 R 3

낮음 간 높음

Jo b R e a d i n e s s

- 1076 -

높음

상

간

하

낮음

S 2 1 S 2 2 S 2 3 S 2 4 S 2 5

S 16 S 17 S 18 S 19 S 2 0

S 11 S 12 S 13 S 14 S 15

S 6 S 7 S 8 S 9 S 10

S 1 S 2 S 3 S 4 S 5

낮음 하 간 상 높음

T a s k B e h a v i o r

을 다음과 같이 분류하여 명명한다.

R 1(낮음): S25(명령형)

R 7( 하): S19(설득형)

R13( 간): S13( 도형)

R19( 상): S 7(참여형)

R25(높음): S 1( 임형)

<그 림 14 > 정비례 집 단 : 추 종 자 의 비성 수 에 합 한 지 도 자 의 리더십 유 형 (5 ×5 )

정비례의 변화에서 추종자들은 비성의 수 을 향상시키는 것이 바람직스럽다. 따라서

지도자가 추종자의 비성의 수 을 향상시키면서 리더십의 유형을 변화시키는 변 리

더십이 요구된다. 즉 조직합병이나 신규부서를 만들며, 조직문화를 새롭게 형성하는 등 조

직 내에서 변화를 주도하고 리하는 리더십 유형으로서, 추종자들의 성장욕구(growth

needs)를 자극하고 동기부여하여 추종자들의 비성 수 을 높임에 따라, 생산성을 증가시

키는 것도 동시에 생산능력을 향상시키는 변 지도자의 리더십이 필요하다.

2 . 반 비례 계 의 추 종 자 의 비성 수 에 합 한 지 도 자 의 리더십 유 형

반비례 집단은 아래 (그림15, 16, 17)과 같다. 아래의 (그림 15)에서는 추종자의 비성

수 에 따라 합한 지도자의 유형을 다음과 같이 분류하여 명명한다.

R3(능력형): S7( 계형)

R5( 간형): S5( 도형)

R7(의지형): S3(업무형)

높음

상

간

하

낮음

R 2 1 R 2 2 R 2 3 R 2 4 R 2 5

R 16 R 17 R 18 R 19 R 2 0

R 11 R 12 R 13 R 14 R 15

R 6 R 7 R 8 R 9 R 10

R 1 R 2 R 3 R 4 R 5

낮음 하 간 상 높음

Jo b R e a d i n e s s

- 1077 -

높음

상

하

낮음

S 13 S 14 S 15 S 16

S 9 S 10 S 11 S 12

S 5 S 6 S 7 S 8

S 1 S 2 S 3 S 4

낮음 하 상 높음

T a s k B e h a v i o r

높음

간

낮음

S 7 S 8 S 9

S 4 S 5 S 6

S 1 S 2 S 3

낮음 간 높음

T a s k B e h a v i o r

<그 림 15 > 반 비례 집 단 : 추 종 자 의 비성 수 에 합 한 지 도 자 의 리더십 유 형 (3 ×3 )

아래의 (그림 16)의 각각 4등분한 추종자의 비성 수 에 따라 합한 지도자의 유형

을 다음과 같이 분류하여 명명한다.

R 4(능력형) : S13( 계형)

R 7(능력우세형): S10( 계주도형)

R10(의지우세형): S 7(업무주도형)

R13(의지형) : S 4(업무형)

<그 림 16 > 반 비례 집 단 : 추 종 자 의 비성 상태 에 합 한 지 도 자 의 리더십 유 형 (4 ×4 )

아래 (그림 17)의 각각 5등분한 추종자의 비성 수 에 따라 합한 지도자의 유형을

다음과 같이 분류하여 명명한다.

높음

상

하

낮음

R 13 R 14 R 15 R 16

R 9 R 10 R 11 R 12

R 5 R 6 R 7 R 8

R 1 R 2 R 3 R 4

낮음 하 상 높음

Jo b R e a d i n e s s

높음

간

낮음

R 7 R 8 R 9

R 4 R 5 R 6

R 1 R 2 R 3

낮음 간 높음

Jo b R e a d i n e s s

- 1078 -

높음

상

간

하

낮음

S 2 1 S 2 2 S 2 3 S 2 4 S 2 5

S 16 S 17 S 18 S 19 S 2 0

S 11 S 12 S 13 S 14 S 15

S 6 S 7 S 8 S 9 S 10

S 1 S 2 S 3 S 4 S 5

낮음 하 간 상 높음

T a s k B e h a v i o r

R 5(능력형) : S21( 계형)

R 9(능력우세형): S17( 계주도형)

R13( 간형) : S13( 도형)

R17(의지우세형): S 9(업무주도형)

R21(의지형) : S 5(업무형)

<그 림 17 > 반 비례 집 단 : 추 종 자 의 비성 상태 에 합 한 지 도 자 의 리더십 유 형 (5 ×5 )

추종자의 비성 수 이 반비례로 변화할 때는 지도자가 추종자의 비성의 수 에 맞

는 리더십의 유형을 행사하는 거래 리더십이 요구된다. 교환 특성이 강한 거래 리더

십 유형의 지도자는 추종자들의 부족한 능력을 충족시키기 해 보상이나 교환을 통해 동

기부여하면서 조직의 생산성을 증가시키는 데 을 두고 있다.

3 . 상황 리더십 모형의 개 선 방 안

(1) 상황의 세 분 화 에 합 한 리더십 모형

허쉬와 블랜차드의 상황 리더십 모형에서는 추종자의 업무 비성과 지도자의 행동유

형의 정도가 상하로 분류되어 상황에 맞는 리더십 모형이 4가지(S1, S2, S3, S4)로 제시되

어 있다. 하지만 모형에서 볼 수 있듯이 지도자의 행동유형의 계와 추종자의 비성 수

의 상하의 정도를 비교할 때 (그림 3)과 (그림4)에서 볼 수 있듯이 계의 순서가 역순이

되어 비교하기 어려울 뿐만 아니라, 이등분 인 각각의 분류에서 좀 더 세 한 상황의 분류

가 필요하다는 것을 알 수 있다. 상황 리더십이론에서 여러 학자들은 지도자의 행동유형

의 변화가 요구된다면 추종자들의 업무 비성 수 에 따른 합한 지도자의 논리 인 변화

의 흐름의 수정이 필요하다고 지 하고 있다(Nicholls, 1985). 즉 발 이며 정 인 변화

의 흐름이 어떤 것인지, 는 지도자들의 업무행동과 계행동의 정도가 함께 증가하고, 추

높음

상

간

하

낮음

R 2 1 R 2 2 R 2 3 R 2 4 R 2 5

R 16 R 17 R 18 R 19 R 2 0

R 11 R 12 R 13 R 14 R 15

R 6 R 7 R 8 R 9 R 10

R 1 R 2 R 3 R 4 R 5

낮음 하 간 상 높음

Jo b R e a d i n e s s

- 1079 -

종자들의 업무의지나 능력의 정도가 함께 증가할 경우에 해서도 문제를 제기할 수 있기

때문이다.

이러한 모순이 있음에도 불구하고 상황 리더십 모형은 여러 새로운 이론의 연구와 함께

아직도 가장 인기 있는 연구로서, 조직의 상황에 합한 리더십 유형을 찾아내어 제시하고자

노력하고 있다(Bass, 1990). 상황 리더십 유형은 모든 상황에 한 가능성을 열어놓고 있고

(Blake & Mouton, 1984), 추종자의 능력에 심을 기울이고 있으며 복잡하지 않은 지도자의

행동유형을 제시하여 지도자에게 간단하고 쉬운 해결방안을 제시하고 있기 때문이다.

본 연구에서는 실제로 유용한 분석의 틀을 제시하지만 모순 인 문제를 갖고 있는 상황

리더십 유형을 보다 실 으로 보안하고자 지도자의 행동유형과 추종자의 업무 비성

수 의 정도를 정비례와 반비례의 계로 분류하여 변화의 흐름에 합한 리더십 모형을 찾

고자 하 고, 상황의 세분화를 통해 그 유형의 활용을 높이고자 하 다. 각각 지도자와 추종

자의 수 의 정도를 3등분으로 분류 하 을 때 나타나는 지도자의 유형은 모두 9개이며, 4

등분일 경우 16개이며, 5등분일 경우 25개의 유형이 나타났다. 유형 에서 추종자의 업무

비성의 정비례의 흐름과 반비례의 흐름에 따른 각각 3개, 4개, 5개의 표 인 리더십 유형

을 제시하 고, 그 결과 추종자의 업무 비성이 정비례의 흐름으로 변화할 때 지도자의 업

무행동과 계행동도 정비례의 흐름에서 변화되는 변 리더십의 유형이 필요하고, 반

로 추종자의 업무의지와 업무능력이 반비례의 흐름으로 변화할 때 부족한 추종자의 능력이

나 의지를 각각 향상 시킬 수 있도록 노력하는 거래 리더십 유형의 필요성을 제시하 다.

(2 ) 변 리더십과 거 래 리더십모형

Burns(1978)는 거래 리더를 부하에게 수행에 한 보상과 같은 가치 있는 것을 서로

교환하여 부하를 이끌어 가려고 하는 리더로서 정의하 다. 반면 리더십 차원의 다른 반

쪽에 있는 리더인 변 리더는 집단의 높은 이상이나 목표를 부하에게 이해시키고 동기

부여시킴으로써 집단의 수행에서 큰 변화를 가져올 수 있는 리더로 정의하 다. 그리고

Burns는 모든 리자를 그 성향에 따라 거래 는 변 리더로 구분할 수 있다고 주장

하 다.

Bass(1985)는 두 리더십을 반 되는 개념이 아니라 서로 보완해주는 개념으로 인식하

다. Bass는 두 리더십 스타일이 원하는 목표를 달성하는데 서로 필요한 것으로 보았다. 즉

변 리더십 스타일은 거래 리더십 스타일을 보완하며 리더와 부하간에 거래 계가

없는 경우 변 리더십만으로는 효과를 거두기 어려울 수 있다고 정의한다(Bass,

Avolio & Goodheim, 1987). 따라서 Bass에 따르면 리자는 변 리더이면서 동시에 거

래 리더일 수 있다.

정비례 인 추종자의 비성수 의 변화(그림 12, 13, 14)에서 보면 알 수 있듯이 추종

자의 부족한 업무의지와 업무능력이 모두 부족할 때 그들의 의지를 향상시킬 수 있는 동기

부여하며 지 인식 수 을 높일 수 있는 지도자의 리더십의 변화가 필요하다. 따라서 지

도자는 계행동과 업무행동변화를 명령형에서 설득, 참여 임형으로 추종자의 비성

수 에 알맞은 변 리더십을 발휘해야 한다.

이와는 다르게 외 인 추종자의 비성 수 에 있어서 반비례 변화(그림15, 16, 17)가

나타날 경우 부족한 업무의지나 는 업무능력을 향상시킬 수 있는 리더십의 제고가 필요

- 1080 -

하다. 지도자는 추종자가 업무의지가 부족할 경우에는 계형 리더십 유형을 통해서 보상

(contingent reward)이나 외 계(management by exception)을 통해 추종자를 동기부여하

하는 거래 리더십 유형을 발휘해야 한다.

그러나 에서 Bass가 정의하 듯이 반비례 인 추종자의 비성 변화에는 거래 리더

십뿐만 아니라 변 리더십의 제고를 통해 추종자의 업무의지와 업무능력이 모두 향상될

수 있는 정비례 인 변화의 발 을 유도할 수 있도록 하는 것이 조직의 생산성에 효과 임

을 알 수 있다.

IV. 연구의 한계 와 결 론

본 연구는 리더십 그리드의 유형과 상황 리더십 유형을 조하고, 각 유형의 한계와

논리 모순을 검토하고 안 유형을 개발한 것이다. 그 결과에 따른 안 유형의 효

과성을 검증하고 새로운 유형의 활용가능성 이러한 유형의 합성을 검증하기 하여

설문조사를 실시해야 한다. 따라서 이와 같은 한계를 극복하기 해 본 연구에서는 설문조

사 분석에 한 과제를 차후에 진행할 정이다.

이와 같은 한계가 있음에도 불고하고 본 연구는 인기 주의 리더십모형이 아닌 이미 이

론 으로 정립되어있으며 실제로 아직도 많이 연구되고 사용되고 있는 행동과학 차원의

상황 리더십 모형을 살펴보고, 모형의 모순을 발견하여 해결하고자 노력했으며, 세분화된

상황에 합한 리더십 유형의 용가능성을 제시하여 효과 인 리더십 유형을 제시하는데

그 의의를 두고 있다.

< 참 고문 헌 >

Bass, Bernad M. (1985).Leadership and performance beyond expectations, New York:

The Free Press

Bass, Bernad M. (1990). Bass and Stogdill's handbook of leadership: A survey of theory

and research. New York: Free Press

Blake, Robert R., and Mouton, Jane S. (1984). The Managerial Grid, III.Texas: Gluf

Prblishing Company.

Burn, J. M. (1978). Leadership. New York: Haper & R

Daft, Richard L., (1999). Management, South-Western College.

Hersey, Paul, Blanchard, Kenneth H. and Johnson, Dewey E. (2000). Management of

Organizational Behavior, Prentice Hall.

박 기. (1990), 「 수님의 리더십」, 보이스사.

박 기. (2003), 「크리스천 리더십 강의」, 한남 학교 출 부.