HR Strategie nr. 4 2012

hr strategie

Maaike Poulussen, directeur HR Eneco

‘HR slaagt door cocreatie’

Human Resources in de boardroom www.hrstrategie.nl Jaargang 7 nr. 4 oktober 2012

DE PRAKTIJKHet Nieuwe Werken

Waar blijft de HR-commissaris?

Wie is uw inspiratiebron in lastige tijden?

www.br ightcompany.n l

BCA BELOON UW MEDEWERKERS

AL VANAF € 2,25 PER MEDEWERKER PER JAAR[ ]

BEZOEK DE BCA STAND TIJDENS PERFORMA OP 10 EN 11 OKTOBER 2012 EN MAAK KANS OP EEN GRATIS ABONNEMENT VOOR UW ORGANISATIE!

WWW.MIJNBCA.NL

WINGRATIS

ABONNEMENT

KORTINGENTOT WEL

50%

4 I hrstrategie I september 2012

colofon inhoud

p18‘Ook HR bouwt aan klantvertrouwen’AEGON Nederland wil ‘de meest aan-bevolen verzekeraar van Nederland’ worden. Daarom ondergaat de verzekeraar een transformatie die vorig jaar startte met een stevige reorganisatie: 1 op de 3 medewerkers moest intern solliciteren en 400 werden boventallig. Ook de HR- afdeling had een kostentarget van 30 procent. Directeur HR Monique Bodde: ‘Die combinatie was heftig.’

Mondiale consistency dankzij 2020-projectHet International Baccalaureate (IB) besloot in 2009 als onderdeel van een mondiale herindeling de rollen van zowel leidinggevenden als medewerkers tegen het licht te houden en honderden stafl e-den te herhuisvesten en te werven.

Waar blijft de HR- commissaris?Het HR-beleid krijgt volgens sommigen alarmerend weinig aandacht van raden van commissarissen en toezichthouders. ‘Als de directie geen doordachte langeter-mijnstrategie heeft, moet de toezichthou-der die op de agenda zetten.’

p10 p14

HR Strategie verschijnt 5 keer per jaar en is een uitgave binnen HR Praktijk, het merk voor informatieproducten over personeelsmanagement van WEKA Uitgeverij BV.

WEKA Uitgeverij BVPostbus 61196, 005 HD AmsterdamTelefoon (020) 582 66 00, Fax (020) 582 66 [email protected], www.hrstrategie.nl

HoofdredactieJan Tjerk Boonstra (Human Capital Group)Peter van den Hout (WEKA Uitgeverij)Marcel Knotter (Bright & Company | HR Strategy)

EindredactieMariel Hovemann

RedactieadviesraadTjerk-Jan Adema (Capgemini), Pieter Cloo (Boer & Croon), John Cöhrs (Raet), Ber Damen (Berenschot), Ton de Korte (a-advies), Jules Koster (De Baak), Rick de Rijk (Gooiconsult), Hans van der Steen (AWVN)

Aan dit nummer werkten mee: Toine Al, Ruurd Baane, Peter Bekkering, Ronald Buitenhuis, Willem Dercksen, Siem Kannekens, Marc Kruse, Anneke Hendriks, Hetty Moll, Maartje van Sambeek, Martine Sprangers

UitgeverNathalie Lusink

MarketingArjan Weijer

AbonnementenVoor 2012 geldt een abonnementsprijs van € 199,- (ex. btw). U kunt zich abonneren door contact op te nemen met WEKA Uitgeverij: (020) 582 66 66. Of door een e-mail te sturen naar: [email protected]

Advertentie-exploitatieCross advertising, Jens van Meuwen, Westerkade 2, 3116 GJ Schiedam (010) 742 10 22, [email protected]

Vormgevingcolorscan BV, Voorhout - www.colorscan.nl

RealisatieFleur Scherer-Eeltink

DrukDeltaHage, Den Haag

Productnummer657201204

Copyright WEKA Uitgeverij B.V. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden.

Partners HR Strategie: Aon Consulting is een kennisintensieve adviesorganisatie op het gebied van arbeidsvoorwaarden en heeft makelaars- en advies-

diensten in bijna 100 landen. Aon adviseert werkgevers en pensioenfondsen over ontwerp en implementatie van arbeidsvoorwaardenregelingen op terreinen zoals pensioen, gezondheid, ongevallen en arbeidsongeschiktheid. www.aon.nl

TOPdesk ontwikkelt, verkoopt, implementeert en ondersteunt software waarmee organisaties hun dienstverlening effi ciënt kunnen organiseren. De mis-

sie van TOPdesk richt zich op het ontwikkelen van gebruiksvriendelijke en betaalbare oplossingen voor ieder soort organisatie, van HR-afdeling tot Bur-germeldpunt. Dat doen we met software die snel en eenvoudig te installeren is. Of dit nu op het gebied van HR Services is, of op het gebied van automati-sering, facilitair beheer, technisch beheer, klachtenregistratie, servicedesk of dienstenondersteuning: met TOPdesk ondersteunt u al uw medewerkers, za-kenrelaties, consumenten en burgers. www.topdesk.nl

Compagnon HR services is er voor de bemiddeling van HR-professionals en voor activiteiten op het terrein

van in-, door- en uitstroom van mede werkers. Met Compagnon Professionals bemiddelen we professionals op het terrein van Sales, Marketing & Communi-catie, Finance, ICT en Management Support. www.compagnon.com

Het Nederlandse familiebedrijf AFAS Software automatiseert met één softwarepakket de diverse afdelingen van meer dan 10.000 organisaties in Nederland, België, Luxemburg en de Nederlandse Antillen. Het geïntegreerde softwarepakket bestaat

uit HRM & Payroll, CRM, Financieel, Fiscaal, Logistiek, Projecten, Abonne-menten, Competentie management, Documentmanagement en Workfl owma-nagement. www.afas.nl

hrstrategie I september 2012 I 5

redactioneel

‘Practice what you preach’De totale metamorfose van energiebedrijf Eneco raakt alle betrokkenen. Van mede-werker tot klant. Wat je van buiten nastreeft, moet je van binnen ook tot in de kleinste details doorvoeren, aldus directeur HR Maaike Poulussen.

p36

En verder

p6 HR-trends

p22 Column Ruurd Baane

p23 Special Werving&Selectie

p40 HR Proffie 2012

p43 Workforce flexibility

p47 De praktijk: Het Nieuwe Werken

p50 De verborgen agenda van...

Als er een rode draad is aan te wijzen die de laatste jaren door alle artikelen van ons blad loopt, is het wel dat HR van alles moet. Van alle kanten wordt aan ons getrokken en we zijn ook niet makkelijk voor onszelf. We moeten business partner zijn, in de board zitten, de organisatie-strategie mee ontwikkelen, het lijnmanagement professi-onaliseren en een HR-strategie ontwikkelen die ervoor zorgt dat de organisatie beter functioneert met minder mensen die dan wel – liefst met passie – meer betrokken zijn. En als klap op de vuurpijl moet ons eigen hoofd op het hakblok want we moeten deze opgave wel met min-der mensen en geld weten te klaren.Ook in dit nummer is dat de teneur en toch is het een hoopgevend en positief nummer geworden. Misschien heeft die zware opgave ons een zetje in de goede rich-ting gegeven. Want ondanks de bezuinigingen bij HR, in dit nummer genoemd bij zowel AEGON als ASR en Eneco, is en wordt er ontzettend veel door HR gerealiseerd. Hoe dat komt? Al lezende begon het bij ons te dagen. We zijn meer met alle betrokkenen in onze organisatie samen gaan doen en daarom bereiken we meer. Maaike Poulus-sen van Eneco zegt daarover: “Ik besef me dat je alles wat je op HR-gebied doet, alleen in gezamenlijkheid kunt ontwikkelen. HR slaagt alleen met behulp van cocreatie.” En eenzelfde geluid is van Monique Bodde van AEGON te horen: “We hebben op een innovatieve wijze met de bon-den, de COR en de medewerkers een nieuwe CAO ontwik-keld. Niet meer hakketakken over standpunten, maar door enquêtes, werkgroepen en discussies komen tot breed gedragen elementen voor het ‘onderhandelings-mandje’. Een vorm van cocreatie zou je kunnen zeggen.” Dat lijkt geen toeval meer en dat is het natuurlijk ook niet. We durven te stellen dat het juist een nieuwe fase van zelfbewustzijn is bij onszelf als HR. Wij moeten een voortrekkersrol spelen als het gaat om veranderingen. Bij het International Baccalaureate (IB) zegt HR: “Wij heb-ben een voortrekkersrol gehad bij de veranderingen in onze organisatie omdat wij de expertise hebben op het gebied van organisatie- en cultuurverandering.”Die trots op ons vak en op onze rol, daar kunnen we ons helemaal in vinden. Wij wensen u weer veel leesplezier en professionele trots.

Gezamenlijk

Jan Tjerk BoonstraPeter van den Hout

Marcel Knotter


hr-trends

Bedrijven die hun HR-beleid goed op orde hebben, zijn aanmerkelijk succesvoller dan organisaties waar dit niet het geval is. Zo behalen ze tot drieënhalf maal meer omzet en meer dan twee keer zoveel winst. Dit blijkt uit onderzoek van de Boston Consulting Group (BCG) en de World Federation of People Management Associations (WFPMA).

Voor hun onderzoek ‘From Capability to Profitability: Realizing the Value of People Management’ werden 4.200 HR-professionals en managers ondervraagd in 100 landen en werden goed preste-rende bedrijven vergeleken met bedrijven die slechter draaiden aan de hand van 22 HR-taakgebieden.

Met name in de volgende gebieden is het effect op de economi-sche prestaties van bedrijven zichtbaar:

werving introductie nieuwe medewerkers en personeelsbehoud talentmanagement employer branding performance management leiderschapsontwikkeling

Het aantrekken, ontwikkelen en behouden van de juiste talen-ten, moet volgens de onderzoekers de grootste prioriteit zijn voor organisaties. Het advies is dan ook om te stoppen met HR-taken die hier niet aantoonbaar aan bijdragen.

Organisaties die prioriteit geven aan de genoemde HR-gebieden, blijken veel succesvoller bij het binnenhalen van de juiste talenten. Ze beperken talentmanagement niet tot een relatief kleine kweek-vijver voor topposities. Ze bieden een breed ontwikkelingsprogram-ma, waarmee ze ook internationaal talent proberen aan te trekken.

Zijwaarts doorgroeienOok zorgen deze organisaties actief voor carrière- en doorgroei-mogelijkheden. Doorgroei hoeft niet altijd omhoog te gaan, maar kan ook zijwaarts bewegen. Door de individuele groei van werknemers te bevorderen, blijven ervaren professionals uitge-daagd en tevreden.

Goed presterende bedrijven werken bovendien met een volko-men transparant systeem van prestatiemanagement. Ook helde-re normen en verwachtingen zijn daarbij van belang; daarom be-lonen de beste bedrijven niet alleen prestaties, maar ook gewenst gedrag.

Beter HR-beleid levert twee keer zoveel winst op

Vrouwen bekleden steeds meer topfuncties

Vrouwen krijgen steeds vaker topfuncties in grote Neder-landse bedrijven. Afgelopen jaar werd 26,7 procent van alle managementvacatures bekleed door vrouwen. Dit meldt het dagblad Trouw na een nieuwe studie van het Duitse onder-zoeksbureau Egon-Zehnder.

Opvallend is dat de Duitsers meer vrouwen in topfuncties heb-ben. Zo werd in Duitsland 40,1 procent van alle nieuwe topfunc-ties aan vrouwen vergeven. Nederland zit met 26,7 procent on-geveer 6 procent boven het Europese gemiddelde.Uit het onderzoek komt verder naar voren dat de absolute topfuncties nog niet worden toegewezen aan vrouwen. Zo blijkt dat in maar 2 procent van de grote bedrijven in Nederland vrou-wen de leiding hebben; bij 7 van de 353 grote bedrijven staat een vrouw aan de top. Er is wel hoop voor de vrouwelijke topbe-stuurders. Als de huidige trend zich voortzet, wordt in Europa de komende twee jaar 25 procent van de managementfuncties door vrouwen opgevuld.


hr-trends

Strategische personeelsplanning (SSP) wordt in de praktijk vaak verward met het uitvoeren van een vlootschouw waarbij de kwantitatieve en kwalitatieve personeelsbezetting in kaart wor-den gebracht. Feitelijk is de vlootschouw niet meer dan een on-derdeel van SPP, dat dient als uitgangspositie voor het definië-ren van de gewenste personeelsbezetting. Door het ontbreken van visie op inzetbaarheid belandt in de praktijk de vloot-schouw te vaak in een la, om daar een jaar later weer uit te ver-schijnen.De reden? De vlootschouw wordt onvoldoende in verbinding gebracht met de langetermijnvisie van de organisatie. In plaats daarvan wordt het als een op zichzelf staand document gebruikt om potentieel en mobiliteit in kaart te brengen. Gevolg is dat managers de vlootschouw als een ‘verplicht num-mer’ gaan zien. Een typisch voorbeeld van een kortetermijn-perspectief waar resultaat zegeviert boven visie.Duurzame inzetbaarheid is een mooi voorbeeld van de opmars bin-nen HR van een langetermijnperspectief. Waar de focus voorheen lag op ontwikkeling van huidig functioneren, gaat de aandacht nu uit naar investering in toekomstig functioneren. Het verschil? In-vesteren in de toekomst vraagt om een visie en om strategie. Ter-wijl ontwikkeling van huidig functioneren vraagt om heldere doe-len en een plan van aanpak. Beide zijn nodig, maar zonder een visie op de toekomst zijn resultaten niet duurzaam. HR-afdelingen moeten aan de slag met een ombuiging van competentieont-wikkeling (korte termijn) naar talentontplooiing (lange ter-mijn). Strategische personeelsplannning helpt hierbij. Klank-bordgesprekken en stuurinformatie geven de business inzicht in de mate waarin het aanwezige talent is verbonden met de organisatiedoelen en vice versa.Lees verder op www.hrinnovatieplatform.nl

DE OPKOMST VAN DUURZAME INZETBAARHEID MAAKT HET

VOOR BEDRIJVEN STEEDS BELANGRIJKER OM WERKNEMERS

LANG EN GEZOND AAN HET WERK TE HOUDEN. STRATEGISCHE

PERSONEELSPLANNING HELPT HIERBIJ, MAAR IS NIET ZALIG-

MAKEND. HET IS DE DIALOOG TUSSEN HR EN DE BUSINESS DIE

HET VERSCHIL MAAKT. ZIJ STAAN SAMEN VOOR DE UITDAGING

OM MENSEN IN HUN KRACHT TE ZETTEN.

Strategische personeelsplanning is niet zaligmakend

‘Het was een forse automatisering met spanningen en successen’Begin dit jaar werd bij zorg-verlener Carintreggeland een nieuw personeelssysteem ge-implementeerd. Het doel daarvan was een overzichte-lijk en volledig personeels-overzicht te creëren in een pluriforme omgeving (500 medewerkers op 150 loca-ties). Het bleek een veran-dertraject met spanningen en successen. Miriam Klok, deelprojectleider van de zorgverlener, schetst hoe nijpend de oude situatie was. ‘Tot en met december 2009 hadden we versnipperde personeelsdossiers, de ver-zuimbegeleiding bestond uit dikke papieren dossiers en ook waren er nog schriftelijke ver-lofkaarten.’ Hierdoor was er erg weinig grip op de perso-neelsinformatie. Alles moest apart worden bijgehouden, waardoor de werksituatie veel te foutengevoelig was.Vanwege het vele papierwerk besloot de zorgverlener tot au-tomatisering. Dit proces werd in twee stappen gerealiseerd. Allereerst het digitaliseren van personeelsdossiers. De tweede stap was een flexibel systeem van managementinformatie.

De implementatieDe implementatie van het nieu-we systeem was een uitdagende en zware exercitie voor het be-drijf. Om alles in goede banen te laten leiden is er een externe projectleider aangesteld. Dit bleek uiteindelijk een verstandi-ge beslissing te zijn. ‘Het heeft enorm geholpen om de vraag-stukken tijdens de implementa-tie scherper te krijgen en het hielp ook om de emotie tussen

de projectgroep en de stuur-groep eruit te halen,’ aldus Klok.De veranderingen zijn verschil-lend ervaren door zowel werk-nemers als managers. De ene leidinggevende begint volledig te glunderen als hij het heeft over de mogelijkheden van het systeem en de ander slaat dicht. Dit is ook het geval bij de HR-afdeling waar een deel van de medewerkers het ge-weldig vindt en een ander deel er moeite mee heeft. Vanwege deze verschillen heeft de zorg-verlener een werkgroep inge-steld die managers en mede-werkers inzicht biedt in de werkprocessen en in hun ver-antwoordelijkheden.

OntwikkelingenDoor de implementatie en de moeilijkheden die daarbij horen zijn er ook creatieve en goede ontwikkelingen ontstaan. Zo is een leuke nieuwe samenwerking gecreëerd tussen HR, managers en controllers. Dat dwingt en helpt de medewerkers om in de rol te kruipen waar ze in horen en zet ze daarnaast op scherp. Het nodigt de medewerkers verder uit om goed na te denken over de vraag: hoe organiseren we de or-ganisatie zo efficiënt mogelijk?

e-HRM is funHet interview met Miriam Klok is te lezen in de uitgave e-HRM is fun. In dit boek krijgt u tips van specialisten en laten HR-professionals zien hoe zij e-HRM succesvol in de praktijk hebben gebracht. Vraag het gratis aan via www.hrstrategie.nl.


hr-trends

Momenteel is er een enorm tekort aan effectieve lei-ders in Nederland in verge-lijking met landen zoals Duitsland, het Verenigd Koninkrijk en Hong Kong. In deze landen zijn meer effectieve leiders dan in alle andere landen van het onderzoek, terwijl Dene-marken, Brazilië en Noor-wegen het kleinste aantal effectieve leiders hebben, zo blijkt uit het eerste Global Leadership-onder-zoek van SHL. Maar er is wel veel potentieel. Vijf aanbevelingen om dit po-tentieel met succes te ont-wikkelen. Het beeld van leiderschapspo-tentieel verandert aanzienlijk wanneer het aantal toekomsti-ge leiderschapstalenten wordt geanalyseerd. Mexico, Turkije en Egypte beschikken over het grootste aantal potentiële toekomstige leiders. Uit het onderzoek blijkt dat Neder-land een sterk potentieel aan toekomstige leiders heeft en de 10e plaats inneemt op deze lijst. Het Verenigd Ko-ninkrijk staat hier 18 plaatsen lager, terwijl Mexico en Brazi-lië omhoog gaan met respec-tievelijk 21 en 19 plaatsen. Mexico staat boven aan de lijst potentiële toekomstige leiders.

CultuurMarc Albert, managing direc-tor Nederland bij SHL: ‘Het verhogen van opleidingsnor-men en het kweken van een cultuur van ondernemer-schap zijn een paar van de omgevingsfactoren die opko-mende economieën, zoals

Brazilië, India, Mexico en Turkije, omhoog stuwen in de klassering van toekomstig leiderschapspotentieel. Deze landen hebben een enorme groeikans als zij dit potenti-eel kunnen identificeren, koesteren en ontwikkelen.’

Concurrerend‘Nederlandse bedrijven moe-ten een grotere intelligentie ontwikkelen over het leider-schapstalent binnen hun or-ganisatie en moeten zich be-wust zijn van kansen buiten hun binnenlandse markten. Kennis over het leider-schapspotentieel bij organi-saties is cruciaal voor het toepassen van programma’s voor leiderschap en talent-mobiliteit, zodat bedrijven concurrerend blijven in de wereldeconomie.’

Leiderschapssucces ontwikkelenVijf aanbevelingen voor het ontwikkelen van leider-schapssucces binnen een or-ganisatie: Ten eerste moet worden be-

paald wat het gedrag en de

vaardigheden zijn van een succesvolle leider in de orga-nisatie.

beeld zijn van het leider-schapspotentieel binnen de organisatie en dat beeld moet niet beperkt worden tot degenen van wie ge-dacht wordt dat ze potenti-eel sterke leiders zijn.

-schappelijke gegevens kun-nen mensen vergeleken wor-den met de talenten van concurrenten en kan het ge-brek aan leiderschap vastge-steld worden om opvolgings-risico’s te voorkomen.

-dings- en ontwikkelingsbud-get besteed moet worden en zorg dat dit ook gebeurt.

het leiderschapstalent be-vindt en gebruik creatieve strategieën om buiten de landsgrenzen talent in te zet-ten om vacante leiderschaps-functies te vervullen.

Andere bevindingen-

ment slechts 1 op de 15 (6,7

procent) managers en profes-sionals in aanmerking om lei-der te zijn. 1 op de 3 mana-gers en professionals beschikt over het eerstvolgende ni-veau van leiderschapspotenti-eel, maar op dit niveau duurt het langer tot men beseft dat het potentieel aanwezig is en zijn gerichte investeringen noodzakelijk. De waarde van het investeren in deze perso-nen is aanzienlijk, omdat er op dit niveau van leider-schapspotentieel zesmaal zo-veel managers en professio-nals zijn dan huidige leiders.

-land, Zweden, Zwitserland en de Verenigde Staten is het arsenaal van huidig en toe-komstig leiderschap sterker dan het gemiddelde wereld-wijde arsenaal. Hoewel het strijden om leiderschaps-talent in deze gebieden een uitdaging blijft, zijn de kan-sen om effectieve huidige leiders te vinden, aanzienlijk hoger met een kans van 1 op 10 ten opzichte van het we-reldwijde gemiddelde van 1 op 15.

Vijf tips voor leiderschapssucces

masterclass veranderstrategie vanuit hr-perspectief

Organisaties zijn voortdurend in beweging. Veel interne en externe organisatie ontwikkelingen hebben direct invloed op mensen in de organisatie. Van u wordt verwacht dat u als strategisch partner van het management vanuit HR-perspectief vorm en inhoud kunt geven aan de veranderingen die hierbij horen. Belangrijk dus dat u als HR-professional veranderkunde als essentiële expertise ontwikkelt.

masterclass veranderstrategie vanuit hr-perspectief

In de masterclass gaat het in ieder geval om de volgende opgaven:

Doen wat past bij de eigen situatie en dat gezamenlijk doen, dat is wezenlijk.Tijdens deze masterclass maakt u kennis met het zogenaamde kleurenmodel voor veranderen. Daarin worden de werkingsprincipes van vijf contrasterende veranderstrategieën naast elkaar gezet als afspiegeling van wat er ‘in de praktijk’ te koop is. Ook de invloed van uw eigen voorkeuren komt aan bod en u gaat aan de slag met eigen casuïstiek. Waar en wanneerDe masterclass zal plaatsvinden op woensdag 14 november 09.00-19.30 uur in het NBC te Nieuwegein.

Bekijk het volledige programma en meer informatie op

14 NOVEMBER 2012 – NBC, NIEUWEGEIN


business case

Mondiale consistency dankzij

2020-projectHet International Baccalaureate (IB), wereldwijd aanbieder van curricula voor internationaal onder-

wijs voor leerlingen tussen de 3 en 19 jaar, met bijna 700 medewerkers wereldwijd, besloot in 2009

de mondiale indeling te herschikken. Onderdeel was het kritisch tegen het licht houden van de rollen

van leidinggevenden en medewerkers, en het herhuisvesten en werven van honderden stafleden.

tekst: peter bekkering

Een van de uitkomsten van deze mondiale herindeling was de oprichting van een geheel nieuw IB global centre voor de EMEA-regio in Den Haag. Hans Vermeulen, sinds 2008 Global HR Direc-tor van het IB, en Marike Balster, interim-HR-manager EMEA, die op projectbasis was aangetrokken om zowel het IB global centre in Nederland te helpen opzetten en vormgeven als om de her-huisvesting te begeleiden, vertellen over de stappen die ze heb-ben genomen om het proces in goede banen te leiden. Vermeulen schetst allereerst de voorgeschiedenis: ‘Het IB kende een gestage double-digit-groei, wat betekent dat de omvang van de organisatie ongeveer elke vijf jaar verdubbelde. Dat lijkt voor de buitenwereld op het eerste gezicht mooi: een groeiende orga-nisatie, steeds meer scholen die aansluiten, meer naamsbekend-heid. Wij identificeerden echter in 2007-2008 ook een aantal za-ken die niet goed dreigden te gaan. Allereerst dat de managementstructuren en -systemen de groei binnen een aantal jaren mogelijk niet meer zouden kunnen ondersteunen. Bij onge-wijzigd beleid zouden de systemen en structuren rond 2013 de grens van hun haalbaarheid bereiken. De organisatie zou te groot en te complex worden om deze nog te kunnen managen.’

Silo-mentaliteitEen tweede constatering was dat er binnen het IB een ‘silo’-men-taliteit heerste. Doordat het IB regionaal gestuurd werd, was er onvoldoende cohesie, onvoldoende global consistency. Vermeulen: ‘Er werd beleid gevoerd, dat per regio kon verschillen, waardoor structuren, werkprocessen en medewerkersprofielen niet altijd overeenkwamen.’Hij noemt nog een derde punt dat duidelijk verbetering behoef-

de: ‘Op het gebied van service delivery liet de organisatiecultuur te wensen over. Zij was te veel intern gericht en te weinig ge-richt op de output. De organisatie was te zelfgenoegzaam ge-worden. Kortom: de mindset moest anders.’Een volgend punt waar het nog aan schortte, was leiderschap. Vermeulen: ‘Het leiderschap was niet sterk genoeg ontwikkeld om een volgende stap te maken. Daar komt nog bij dat er in de organisatie soms nog te veel academisch en vanuit de inhoud, en te weinig vanuit effectiviteit en efficiëntie gedacht werd. Daarin moest een nieuwe balans komen.’Al deze constateringen leidden ertoe dat de IB-directie besloot tot een complete make-over die de organisatie de afgelopen drie jaar ingrijpend en onherkenbaar veranderde. De make-over kreeg als titel het 2020-project. Vermeulen: ‘Het 2020-project is gebaseerd op de driehoek organisatie-systemen-people. ‘Organisatie’ betekent de overschakeling van een regionale naar een matrixorganisatie met global standards en de creatie van drie global centres ter onder-steuning van het ‘one IB concept’. ‘Systemen’ betekent een forse investering in ondersteunende systemen voor onder meer curricu-la en examens maar ook voor een manier van onderling functione-ren die gebaseerd is op kennisdeling. Bij ‘people’ ten slotte draait het om de mix van cultuuromslag, upskilling en performanceverbe-tering. Dat betekent dat je enerzijds de medewerkers moet ont-wikkelen en ‘empoweren’ en anderzijds dat je ze duidelijk moet maken wat hun taak is in de organisatie.’Marike Balster vult aan: ‘HR heeft binnen het IB een voortrek-kersrol gehad als je kijkt naar de professionaliseringsslag die no-dig was. Ook omdat daar de expertise zat op het gebied van or-ganisatie- en cultuurverandering. Bovendien was er een nauw en

hrstrategie I september 2012 I 11Marike Balster, interim-HR-manager EMEA en Hans Vermeulen, Global HR Director van het IB: ‘Het 2020-project is gebaseerd op de driehoek organisatie- systemen-people’


business case

‘De verhuizing en groei konden op een organische wijze plaatsvinden’

frequent contact tussen global HR en de HR-afdelingen van de drie global centres, zowel over strategie als over de uitvoering ervan, zodat ter plekke beslissingen konden worden genomen als zaken niet geheel naar wens verliepen.’

Wijzigen functieomschrijvingen De make-over door het 2020-project had tot gevolg dat de afgelo-pen drie jaar 90 procent van de functieomschrijvingen wijzigde. Vermeulen: ‘Dat had deels te maken met de behoefte aan global consistency, deels met het herdefiniëren van werkprocessen en deels met de behoefte om medewerkers beter inzetbaar te maken.’

Een ander uitvloeisel van het 2020-project was dat er nieuwe loca-ties moesten komen (Den Haag, Washington en Singapore), waarbij tegelijkertijd de winkel open moest blijven. Vermeulen: ‘Een enorme uitdaging, want een groot deel van de leidinggevenden en de mede-werkers moest geherhuisvest worden. Tegelijkertijd was het doel de mensen van wie je afscheid nam in hun functie te houden op de oude locatie totdat hun opvolgers waren aangetrokken en ingewerkt op de nieuwe locatie. En om uit het oogpunt van continuïteit te zorgen dat de kennisoverdracht en de kennisborging goed verliepen.’

People PrinciplesOm dit proces goed te laten verlopen, stelde het IB voorafgaand aan het proces een aantal ‘People Principles’ vast: Benadruk werknemerszekerheid door transparantie en eendui-

dige processen. Minimaliseer het banenverlies door algehele herplaatsing en

natuurlijk verloop. Handel als goed werkgever met respect voor de medewerkers. Zorg er proactief voor dat mensen op strategische en/of kritieke

posities behouden blijven tot het moment van herhuisvesting. Werk constructief samen met vertegenwoordigende instellin-

gen zodat overleg en dialoog verzekerd zijn. Werk binnen de grenzen van de bestaande regelgeving.

Deze zes People Principles vormden het HR-fundament van het 2020-project. Maar om het proces zorgvuldig te laten verlopen, was meer nodig. Vermeulen: ‘Om het proces goed te managen, zijn we ervan uitgegaan dat we negen maanden nodig zouden hebben vanaf het moment dat de businesscase zou zijn goedgekeurd – welke rol krijgt iemand in welk global centre – tot aan het mo-ment dat iemand vertrekt. Medewerkers kregen zes maanden van tevoren te horen dat hun functie werd geherhuisvest of geout-sourcet. Cruciaal was bovendien dat we het proces in overleg met de vakbonden hebben gedaan. Door deze vanaf het begin als part-

ners erbij te betrekken en samen een raamwerk voor het proces op te stellen, konden we meteen draagvlak creëren.’ Balster: ‘In alle communicatie, zowel met de vakbonden, de medewerkers als met de externe stakeholders, was het uitgangspunt dat het transpa-rant, consistent, en simpel moest zijn. De vraag moest centraal staan wat het proces concreet voor iemand betekent.’

GroeiEen ander uitgangspunt was dat in principe iedereen mee kon naar de nieuwe locatie – al of niet in een nieuw gedefinieerde rol. Een bewuste keuze, aldus Vermeulen: ‘Het 2020-project is enerzijds een transformatie en anderzijds een proces van duurzame groei en niet van downsizing. Wij vonden het daarom niet respectvol om tegen mensen die het IB mede groot hebben gemaakt te zeggen dat zij niet mee zouden kunnen verhuizen. Wel vertelden we ze dat ze voortaan binnen het vastgestelde framework, inclusief medewer-kersprofiel en bijbehorende rol, moesten passen.’ Daarbij hadden de lijnmanagers een cruciale rol, aldus Vermeulen: ‘Zij moesten niet alleen nieuwe structuren uittekenen en continuïteit verzekeren, maar ook duidelijk maken aan hun medewerkers dat herhuisvesting en performancebeoordeling los van elkaar stonden.’ Balster vult aan: ‘Door deze rol bij de managers te leggen, kregen zij ook een nieuwe verantwoordelijkheid en moesten ze binnen het framework zelf keuzes maken in plaats van alles te baseren op strikte procedures. In feite was dit het begin van het werken aan een nieuwe organisatiecultuur. Tegelijkertijd moesten ze natuurlijk ook nog beslissen of ze zelf mee wilden verhuizen en of ze zich konden vinden in de nieuwe rol die het IB van hen vroeg.’ In het hele proces was het volgens Balster een voordeel dat de verhuizing en groei van het global centre op een organische wij-ze kon plaatsvinden. ‘We zijn bijvoorbeeld in Den Haag gestart in augustus 2010 met 5 medewerkers en hebben dat in 18 maan-den geleidelijk uitgebouwd naar de huidige 170 medewerkers. Hierdoor waren we ook in staat om gedurende het traject onze processen verder aan te scherpen.’

Culturele achtergrond en wervingHet IB communiceerde begin 2009 het 2020-project naar de mede-werkers. Uiteindelijk ging 70 procent van de leidinggevenden mee naar de nieuwe locaties en een lager percentage van de medewer-kers. In totaal is ongeveer 30 procent van alle betrokken medewer-kers en leidinggevenden meeverhuisd, mede dankzij transparante frameworks, constante begeleiding en herhuisvestingsstimuli. Een opvallend aspect daarbij is de grote diversiteit aan culturele achter-gronden: in Den Haag werken mensen met zo’n 40 verschillende cul-turele achtergronden en heeft 80 procent een niet-Nederlandse ach-tergrond. Dit past helemaal bij het ‘one IB concept’. Daarmee is Den Haag nu het meest multiculturele global centre dat IB heeft. Vermeulen: ‘De keuze voor Den Haag als locatie is mede bepaald door de overweging dat Den Haag met instellingen als het Internati-onaal Gerechtshof een stad is die mondiaal boven de partijen staat en die daardoor een internationale uitstraling heeft.’ Balster vult


aan: ‘Je ziet ook dat zowel medewerkers die zijn verhuisd als mede-werkers die nieuw zijn aangetrokken zich vanwege die uitstraling in Den Haag thuisvoelen. Uiteraard krijgen de medewerkers vanuit het IB de nodige ondersteuning bij de settling in, wat ook helpt.’Bij het internationaal werven van een grote groep nieuwe mede-werkers zorgde HR er allereerst voor dat de systemen en structu-ren op orde waren. Vermeulen: ‘We hebben naast een nieuw me-dewerkersprofiel ook een aantal policies en tools geïmplementeerd, zoals een op competenties gebaseerde inter-viewbenadering en een onlinepersoonlijkheidstest.’ De lijnmana-gers werden vervolgens via trainingen en workshops voorbereid op de taak om de juiste mensen aan te nemen. Vermeulen: ‘Daar-mee konden we er zo goed mogelijk voor zorgen dat we de men-sen met de juiste vaardigheden en mentaliteit aannamen.’

Strakke en heldere tijdschema’sHet sollicitatieproces werd neergezet met strakke en heldere tijd-schema’s, in samenwerking met de lijnmanagers. Balster: ‘Dat was cruciaal, want mensen moesten geworven zijn voor de nieuwe lo-catie voordat de jobholder op de oude locatie de organisatie zou hebben verlaten. Zou dit niet het geval zijn, dan zou de organisa-tie veel kennis verliezen en dat zou een groot risico zijn.’ Een suc-cesfactor daarbij was volgens Vermeulen en Balster de inzet van internationale jobboards en LinkedIn en de ondersteuning door het bureau Vonq. ‘Zij hielpen ons om de vacatures op de juiste na-tionale en internationale vacaturesites te plaatsen. Daarbij hebben we een bewust onderscheid gemaakt tussen ondersteunende dien-sten, die we veel in Nederland hebben geworven, en de strategi-sche en kritische, meestal academische functies, waarbij we be-wust internationaal hebben geworven.’ Nadat de mensen waren geworven, is door HR in nauwe samen-werking met de leidinggevenden veel aandacht besteed aan de in-werkperiode. Balster: ‘We zagen de inwerkperiode, de induction, mede als de start van de ontwikkeling van een eigen, internatio-nale organisatiecultuur. Er is daarbij veel gesproken over zaken als samenwerking en medewerkersprofiel, eigen verantwoordelijkheid en gedrag in het global centre. Bovendien kreeg elke nieuwe me-dewerker een buddy, een collega, die er al werkte en die de nieu-

business case

Het IB is een Zwitserse stichting die in 1968 in Genève werd opgericht met als missie om studenten intellectueel, sociaal, emotioneel en persoonlijk te ontwikkelen zodat ze kunnen werken in een internationale en globaliserende omgeving. Het IB kent drie regio’s: Afrika/Europa/Midden-Oosten met regiokantoor Den Haag; Azië-Pacific met als regiokantoor Singapore en de Amerika’s met als regiokantoor Washington DC. Het IB biedt drie opleidingsprogramma’s: Primary Years Programme (3-12 jaar); Middle Years Programme (11-16) en Diploma Programme (16-19).

we collega wegwijs moest maken in de dagelijkse zaken, en een mentor, vaak een senior, die vooral focuste op de cultuur binnen de organisatie en de way things work.’ Vermeulen vult aan: ‘Je mag niet vergeten dat niet alleen door de herhuisvesting maar ook van-wege de gestage groei 70 procent van de medewerkers minder dan vijf jaar anciënniteit heeft en 50 procent minder dan drie jaar. Daarom is zo’n inwerkperiode ook zo belangrijk.’

Het Nieuwe WerkenEen van de mondiale uitgangspunten van het 2020-project was om ook Het Nieuwe Werken in te voeren op een wijze die aansluit bij de internationale organisatie die IB is. Vermeulen: ‘Dat past ook bij de eigenheid van IB als organisatie, die zich kenmerkt door kennis-opbouw en -uitwisseling, en innovatie. Die eigenheid stimuleer je door een energieke en inspirerende omgeving te creëren en daarin past HNW met flexibiliteit en tijden plaatsonafhankelijk werken heel goed.’ Balster: ‘Bij de invoering van HNW hebben we naast het technisch en bouwkundig faciliteren (de bytes en de bricks) vooral gekeken naar gedrag en de wijze van sturing geven (behaviour). HNW draait immers om de overgang van controle naar vertrouwen en van aanwezigheid naar output. Daarin is de mindset van de lijn-manager belangrijk: hij moet enerzijds vertrouwen geven, maar an-derzijds ook sturen op output, duidelijk afspreken wat acceptabel is en zo nodig medewerkers daarop aanspreken.’Om HNW goed te implementeren organiseert het IB regelmatig workshops voor medewerkers waarbij de concepten vertrouwen en output enerzijds en accountability en verantwoordelijkheid anderzijds centraal staan. Vermeulen wijst erop dat de invoering van HNW desondanks alleen mogelijk is omdat zaken als perfor-manceverbetering en een vernieuwd medewerkersprofiel vol-doende uitgebouwd en ingeburgerd waren.

International readinessTerugkijkend op het proces tot dusver, benadrukt Vermeulen dat de genomen tijd van in totaal drie jaar enerzijds de zorgvuldig-heid, de continuïteit en de kennisoverdracht ten goede is geko-men. Anderzijds was het een lange periode voor lijnmanagers om deze make-over te managen. Vermeulen: ‘Met name de tijd tus-sen de aankondiging van het 2020-project in 2009 en de daad-werkelijke start een jaar later was in feite te lang. Het leidde tot onrust, maar er was ook bij mensen de behoefte om van start te gaan. Door de te lange periode voor de start dreigden we het momentum kwijt te raken.’Balster noemt nog een punt waar ze geleidelijk meer aandacht aan zijn gaan besteden: de international readiness, het klaar zijn om de stap te maken naar een ander land, een andere omgeving. ‘Dat hebben we gedurende het proces geleerd. We werden name-lijk op een gegeven moment geconfronteerd met mensen die in Den Haag werkten maar niet de goede mindset bleken te heb-ben. Ze waren mentaal niet voorbereid op de overstap en had-den ook hun familie niet voorbereid. Ook bij de internationale werving heeft dit aspect meer nadruk gekregen.’


Waar blijft de HR-commissaris?

Het HR-beleid krijgt volgens sommigen alarmerend weinig aandacht van raden van commissarissen en

toezichthouders. De grote veranderingen op het gebied van arbeidsverhoudingen en arbeidsmarkt

vragen echter om een doordachte HR-strategie voor de lange termijn. ‘Als de directie die niet heeft,

moet de toezichthouder hem op de agenda zetten.’

tekst: toine al

‘HR is zo verweven met de andere thema’s die in de organisatie spelen dat het geïntegreerd moet zijn in het denken aan de top van de organisatie; het mag niet in een hoekje geparkeerd wor-den. Zelfs bij multinationals zit er een risico in dat HR op dat punt niet optimaal is geborgd’, zegt Dien de Boer-Kruyt. Zij was in het recente verleden commissaris bij Reed Elsevier en momen-teel onder meer bij Allianz Nederland, de Hoge Raedt Groep en Douwe Egberts. Omgekeerd hoort de RvC ‘absoluut’ gevoel te hebben voor wat er leeft in de organisatie, zegt De Boer-Kruyt. ‘Dat de RvC bij PostNL Harry Koorstra een bonus opdrong die hij weigerde omdat zoveel mensen ontslagen moesten worden, duidt op een gebrek aan sensitiviteit bij de RvC op dat punt.’Koorstra legde in april zijn functie als CEO neer nadat de samen-werking met de RvC was vastgelopen. In diezelfde week conclu-deerde minister Leers (Immigratie, Integratie en Asiel, CDA) dat Nurten Albayrak niet meer kon terugkeren als directeur van het COA. Haar bestuursstijl heeft ‘aanzienlijk bijgedragen aan een gebrek aan vertrouwen in de leiding en het gevoel van sociale onveiligheid in de organisatie,’ aldus Leers. Ook de raad van toe-zicht van het COA, onder voorzitterschap van Loek Hermans (VVD), kreeg ontslag omdat deze volgens de minister te veel op afstand stond ‘om op de hoogte te zijn van het werkklimaat en de gevolgen van de bestuursstijl van de algemeen directeur.’ Zo is de rol van de toezichthouder de laatste jaren veelvuldig on-derwerp van discussie. Deze zou meer verantwoordelijkheid moe-ten nemen en nauwer betrokken moeten zijn bij het organisatie-beleid, inclusief het HR-beleid. In 2010 publiceerde een aantal HR-wetenschappers, -consultants en -directeuren, onder wie Ido Shikma van Logica Benelux en Paul-Peter Feld van Xerox Benelux, een open brief in De Telegraaf met als kop: ‘Waarom heeft HR geen dominante plek binnen de Raad van Bestuur?’ De ondertekenaars stelden dat er in de maatschappij, op de arbeidsmarkt en binnen de arbeidsverhoudingen zulke ingrijpende veranderingen gaande

zijn dat bedrijven daar beter op moeten anticiperen om hun con-currentiepositie te behouden. Consultant Robin van Barneveld, een van de ondertekenaars: ‘Niet alleen de RvB, ook de RvC heeft uitdrukkelijk de taak zich hierover uit te spreken.’

Gebrek aan sensitiviteitVolgens Susanne Stolte, voorzitter van de Nederlandse vereniging van Commissarissen en Directeuren (NCD), ligt dat steeds meer voor de hand: ‘In de jaren tachtig verscheen de CFO in de RvB, in de jaren negentig kreeg je de CIO en nu voorzie ik de opkomst van de CHRO. Die moet dus ook zijn counterpart in de RvC hebben.’HRM behoort in principe tot het terrein van de raad van com-

missarissen: als werkgever van de directie en als toezichthouder op het door de directie gevoerde HR-beleid. Een voortdurend di-lemma voor de toezichthouder is de mate van bemoeienis met het beleid van de directie: bewaart hij zo veel mogelijk afstand of moet hij zich zo actief mogelijk opstellen? ‘Er zijn nog te veel taboes op intensievere bemoeienis door de RvC. Daar ligt een uitdaging,’ zegt Rienk Goodijk, hoogleraar go-vernance in de semipublieke sector bij TiasNimbas/UvT en senior consultant bij GITP International. Hij schreef het boek Falend toe-zicht in semipublieke organisaties: zoeken naar verklaringen. Daarin ana-lyseert hij de oorzaken van het falende toezicht bij woningbouw-corporaties, ziekenhuizen en onderwijsinstellingen. ‘Bij ondernemingen heeft het RvC-model zich wel bewezen, maar voor semipublieke instellingen moet het toezichtmodel beter doordacht

‘Zelfs McKinsey, de koning van de meetbaarheid, erkent het groeiende

belang van soft skills’

de visie


de hr-commissaris

worden. Daar is structureel iets mee mis. De raad van toezicht wordt daar niet gecontroleerd door de aandeelhouders zoals bij een onderneming. Toezichthouders zijn daardoor nauwelijks ge-wend verantwoording af te leggen. Wat de toezichthouders pre-cies moeten controleren staat niet in de wet. Doordat er veel ver-schillende externe stakeholders zijn, is ook de informatie over de organisatie lastiger te verzamelen. Het vaak gehoorde idee dat je zo’n commissariaat er even bij doet, is een volkomen misvatting.’

Meer diversiteit gewenst‘In de vorige eeuw was de positie van commissaris gewoonlijk het eindstation na een loopbaan als manager en een aantal di-rectiefuncties. Niet zelden waren de CEO en de commissaris twee handen op één buik,’ zegt Olaf Smits van Waesberghe, directeur van het Nationaal Register. De netwerk- en adviesin-stelling selecteert en bemiddelt jaarlijks zo’n 150 RvC-leden voor uiteenlopende organisaties. Smits van Waesberghe bespeurt de laatste jaren een duidelijke verandering: ‘Het besef groeit, dat de functie van commissaris een vak is.’Ook Stolte ziet dat de ‘gezellige herenclub’ uit de vorige eeuw is verdwenen en zich ontwikkelt tot een professioneel orgaan: ‘Commissarissen laten zich bijscholen, hetzij op aandringen van de overheid, hetzij op eigen initiatief. Ook de zittingstermijnen worden korter, van maximaal 3 maal 4 jaar naar wellicht straks maximaal 3 maal 2 jaar. Zo ontstaat meer ruimte voor vernieu-wing binnen de RvC. Dat is terecht, omdat de maatschappelijke ontwikkelingen steeds sneller gaan.’

Goodijk wijst op de noodzaak van een meer diverse samenstel-ling van de raden qua opleiding, afkomst, geslacht en leeftijd. ‘De gemiddelde leeftijd daalt weliswaar. Die ligt nu tussen de 55 en de 65, maar het aantal vrouwen blijft nog steeds klein.’ Hoewel de complexiteit van de vragen toeneemt, ziet de hoog-leraar tegelijkertijd de gemiddelde omvang van de RvC afne-men. Al verschilt die per organisatie. In 2008 telden de 4.700 grootste bedrijven van Nederland samen zo’n 6.500 commissa-rissen. De grootste ondernemingen hadden gemiddeld ruim 7 commissarissen, de overgrote meerderheid had er echter ge-middeld slechts 1. Het kan dus geen kwaad dat een commissa-ris over verschillende specialismen beschikt. Sterker, voor een integrale beoordeling van het beleid van de organisatie is een brede achtergrond zelfs een voorwaarde. Volgens Smits van Waesberghe zoeken organisaties – afhankelijk van het aantal RvC-leden – in eerste instantie een voorzitter, een financieel expert en een algemeen bestuurlijk deskundige annex onderne-mer. Als in deze posities is voorzien, zoeken zij eventueel een specialist op juridisch, vastgoed-, logistiek of HR-gebied.’

Vertrouwen op juiste informatie ‘Dat beeld van een gezelligheidsclubje heeft er altijd gehan-gen, maar zolang als ik commissaris ben, heb ik daar nooit iets van gemerkt,’ zegt De Boer-Kruyt. Uiteindelijk moet deze groep van vijf tot zes mensen erin slagen aan genoeg infor-matie te komen. Dat is ook bij multinationals geen eenvoudi-ge opgave. ‘Sara Lee zit in 140 landen. Die kun je niet alle-


de visie

‘Uitgangspunt blijft wel dat de RvC alleen een ondersteunende en

coachende rol heeft’

maal afreizen. Je zult er dus op moeten vertrouwen dat de juiste informatie je bereikt. Ervoor zorgen dat iedereen een aandachtsgebied heeft. En dat je op de gebieden die extra aandacht behoeven, doorvraagt en opvraagt tot je de goede antwoorden hebt. Er zijn tegenwoordig vele manieren om aan je informatie te komen, ook zonder ergens fysiek heen te gaan. Maar het helpt wel. Hoe de RvC functioneert, hangt natuurlijk ook af van de organisatie zelf. Ik zit bij grote multinationals. Stafafdelingen komen in de regel met be-trouwbare informatie. In de RvC zitten geen kleine jongens of meisjes. Iedereen weet wat er aan de hand is, of zorgt er-voor dat hij dat weet. Dat is je opdracht.’Volgens haar bemoeien RvC’s zich tegenwoordig al veel actie-ver met het bedrijf. Multinationals zijn complexer en groter geworden. Ook HR is daarbij nadrukkelijker op de agenda geko-men: ‘Bij Sara Lee moest nagedacht worden over de vraag hoe de kosten voor opleidingen konden worden verminderd zonder de noodzakelijke investeringen in medewerkers in gevaar te laten komen. De vraag hoe je omgaat met het opleidingsbud-get onder financiële druk vind ik een typisch RvC-onderwerp. Bovendien is de RvC, als het goed is, samengesteld uit mensen die zelf ook ruim ervaring hebben met HR. Vroeger hield alleen de werknemerscommissaris (aangesteld op voordracht van de or, TA) zich zo ongeveer exclusief bezig met de mensen. Nu houdt iedereen zich daarmee bezig, net als met het geld, met de strategie, de middelen, de allianties.’

Te veel crisismanagementSmits van Waesberghe ziet wel RvC’s die commissies instel-len, maar voor het HR-beleid in het algemeen vertrouwt de RvC meestal op kengetallen zoals verzuimcijfers, instroom, uitstroom en de samenstelling van het personeelsbestand. ‘Management development voor de top en de laag er direct onder dient prominent onderdeel te zijn van de agenda van de remuneratiecommissie. Want dat is een kerntaak van de RvC. Waar de factor arbeid een knelpunt is of dreigt te wor-den, moet er uiteraard ook grote aandacht van de RvC voor dit onderwerp zijn.’Dien de Boer-Kruyt was eerder commissaris bij Imtech dat al langer het probleem had geen technisch geschoold personeel te kunnen vinden. ‘Dus daar moest op boardniveau over nage-dacht worden. Daar spraken we als RvC nadrukkelijk over mee. Elk jaar weer. Als zich problemen voordoen die de organisatie als geheel raken, dan komt dat vanzelf terecht op het bordje van de RvC. Alle bedrijven moeten op het ogenblik mensen la-ten gaan. Zo wordt die kwestie ook voor de RvC actueel.’Volgens Stolte wordt er de laatste jaren te veel aan crisismanage-ment gedaan. ‘Er moet in een eerder stadium gekeken worden. Er is behoefte aan kritische prestatie-indicatoren (kpi’s) voor uit-eenlopende thema’s. Denk aan ondernemend werknemerschap, kennisontwikkeling bij medewerkers, gebruikmaken van de flexi-bele schil, het verkrijgen van beter inzicht in waar cruciale ken-

nis zich precies bevindt. In het ontwikkelen van een adequate strategie hiervoor heeft de RvC een belangrijke inbreng, zowel in expertise als in de vorm van een breed netwerk.’

Hogere beloning voor commissarissenAls de organisatie geen HR-strategie heeft, dan moet de RvC die entameren, vindt Stolte. Zij ziet de trend opkomen dat de RvC, althans voor wat betreft de eigen rol, net zo verantwoordelijk wordt als de directie. Stolte: ‘Dat moet natuurlijk wel conse-quenties hebben voor de beloning van de commissarissen. Die doen hun werk voor 90 procent in hun eigen tijd. Dat kan niet meer. Met die uitdijende verantwoordelijkheden en taken hoort de RvC ook over meer tools te kunnen beschikken. Uitgangspunt blijft echter wel dat de RvC alleen een controlerende, adviseren-de en een ondersteunende, coachende rol heeft.’ Er zijn tekenen van ‘een verschuiving in toezichtland van finan-ciële naar niet-financiële criteria’. Althans dat concludeerden de organisatoren van de verkiezing van de meest invloedrijke com-

missaris van 2010. Als nummer één kwam Peter Elverding uit de bus, de oud CEO van DSM. Elverding begon zijn loopbaan als HR-manager en is voorstander van meer nadruk op de menselijke factor in het organisatiebeleid.Goodijk ziet zo’n verschuiving nog niet. ‘De regelgeving en de code Tabaksblat leggen zo de nadruk op financiële en juridische expertise. Die deskundigheid is in de RvC’s dan ook over het al-gemeen fors oververtegenwoordigd’ (zie tabel 1). Wel denkt Goodijk dat HR-kennis zeker waarde kan toevoegen. Het Rijn-landse model (waarin marktwerking niet als zaligmakend geldt,TA) krijgt na de crisis meer en meer belangstelling. ‘Daarin komt weer aandacht voor de rol en de betrokkenheid van vakmensen en professionals in de organisatie. De toe-zichthouder moet ook meer oog hebben voor de inbreng van deze kant.’Ook Smits van Waesberghe ziet nog geen bewijs voor de opkomst van HRM als een leidende discipline binnen het toezicht. Hij be-speurt vooral meer vraag naar brede managementervaring. Voor Stolte is het slechts een kwestie van tijd. ‘Zelfs McKinsey, de koning van de meetbaarheid, erkent het groeiende belang van soft skills als de nieuwe hard skills. Werk wordt in onze samenleving steeds meer onderdeel van het wezen van de mens. De mens wordt steeds meer onderdeel van het wezen van een onderneming. De opkomst van sociale media maakt dat transparantie en reputatie veel prominen-ter aanwezig zijn en ook de RvC raken. Die moet steeds beter beden-ken hoe, wat en waneer er gecommuniceerd wordt. Commissarissen moeten meer dan ooit de tijdgeest aanvoelen.’


Onverwachte leuke invalshoeken Dit voorjaar betoogde Hans Strikwerda, hoogleraar organisatie-leer, in een artikel in HR Strategie dat de toezichthouders en de HR-functionaliteit de waardecreatie, concurrentiekracht en ar-beidsproductiviteit een sterke prikkel kunnen geven. Hij pleitte voor het uitbreiden van de Nederlandse Corporate Governance Code met criteria voor het beoordelen van het beleid ten aan-zien van de factor human capital. De code is een belangrijk richtsnoer voor veel meer organisaties dan de beperkte groep waarvoor de code een wettelijke norm is. Aangezien de RvC in het jaarverslag van de onderneming een verklaring aflegt, zal hij hoe dan ook inhoudelijk moeten ingaan op het organisatiebeleid. Dat vraagt om instrumenten voor de toetsing van de verschillende onderdelen daarvan. Als er bijvoor-beeld een commissie remuneratie is, zal ook deze verslag moeten uitbrengen. Dat de RvC hiertoe eigen criteria formuleert, past in de professionaliseringslag van de RvC, zegt Smits van Waesberghe: ‘Die beschikt tegenwoordig ook vaker over een budget om bijvoorbeeld HR-expertise in te huren of een second opinion te vragen op dat onderwerp.’Goodijk onderstreept het belang van de dialoog van de RvC met de verschillende interne stakeholders, zoals interne professionals op sleutelposities, de cor of de or; en bij semipublieke organisa-ties: de cliëntenraad. De Boer-Kruyt: ‘Ik weet uit ervaring dat de cor vaak met onverwachte, interessante invalshoeken komt. Omgekeerd ligt er een verantwoordelijkheid bij de interne be-langhebbenden voor het verbeteren van de kwaliteit van het toezicht op dit punt, met name bij de or. Ondernemingsraden hebben bij grote bedrijven het wettelijk recht om een derde van de commissarissen voor te dragen. Goodijk: ‘Dat recht zou beter moeten worden benut.’De eerst aangewezen partij om de dialoog over het HR-beleid tussen RvC en directie te voeden, is de HR-manager, vindt hij. ‘Daarbij kan het zeker helpen om deze op te nemen in de direc-tie. Maar een garantie dat HR daarmee voldoende prioriteit

de hr-commissaris

krijgt, is het niet. Daarvoor is het belangrijker dat de HR-staf geleid wordt door een sterke persoon.’ In de ideale wereld mag je verwachten dat beide partijen inves-teren in een vruchtbare relatie. En misschien is die ideale wereld toch dichterbij dan velen denken. Smits van Waesberghe noemt als voorbeeld een recent door hem bemiddelde commissaris bij een ziekenhuis: ‘Als een van haar eerste acties nam zij zich voor om kennis te gaan maken met de directeur HR.’

Bron: Onderzoeksrapport ‘De wederopstanding van de commissaris’ (2001-2007). Jos van Hezewijk, directeur Elite Research en Stefan Peij, directeur Governance University en lector Inholland.

Aanvullende bronnen:

‘Waarom heeft HR geen dominante plek binnen de Raad van Bestuur?’,

open brief in De Telegraaf, september 2010. Ondertekenaars: Ido Shikma,

directeur HR IBM Nederland, Robin van Barneveld, adviseur Boom & Bos,

Jan Latten, hoogleraar demografie UvA, Fred Zijlstra, hoogleraar arbeids-

en organisatiepsychologie UM, Aart Bontekoning, organisatiepsycholoog en

generatie-expert, Paul-Peter Feld, directeur HR & Organisation Xerox Ne-

derland, Wouter Vlasblom, directeur HR Siemens Nederland.

‘Naar nieuwe arbeidsverhoudingen. Mensen maken het verschil, mensen

realiseren groei’ (januari 2011), sociaal manifest opgesteld door de AWVN,

FNV Bondgenoten, CNV Vakmensen en De Unie.

‘Falend toezicht in semipublieke organisaties? Zoeken naar verklaringen’,

Rienk Goodijk, Uitgeverij Van Gorcum, 2012.

Wat studeerden de Nederlandse AEX-commissarissen?

Economie/bedrijfseconomie 22

Rechten 17

Bedrijfskunde/MBA 5

Natuurkunde 4Registeraccountancy 3Bouwkunde 2Civiele techniek 2Elektrotechniek 2Werktuigbouwkunde 2Sociale wetenschappen 2Bron: Intermediair, februari 2011

8,07,06,05,04,03,02,01,00,0

2001

Top-25Top-100Top-500Top-4000

2003Jaartal

2005 2007

Ontwikkeling gemiddelde omvang raad van commissarissen in vier omzetcategorieën van bedrijven



het interview

‘Ook HR bouwt aan klantvertrouwen’

AEGON Nederland wil ‘de meest aanbevolen verzekeraar van Nederland’ worden. Daarom ondergaat de

verzekeraar een transformatie die vorig jaar startte met een stevige reorganisatie: een op de drie

medewerkers moest intern solliciteren en 400 werden boventallig. Ook de HR-afdeling had een

kostentarget van dertig procent. Directeur HR Monique Bodde: ‘Die combinatie was heftig.’

tekst: toine al (i.s.m. hetty moll, compagnon)fotografie: martine sprangers

‘De omvorming van AEGON Nederland was al in 2008 in gang gezet, maar in de zomer van 2011 bleek ook een reorganisatie onvermijdelijk,’ zegt Monique Bodde, sinds 2010 directeur HR bij AEGON Nederland. Zij was pas twee jaar in dienst bij Martinair toen zij zich in 2010, zoals zij het zelf omschrijft, door CEO Marco Keim liet verleiden om ‘te helpen het nieuwe AEGON te creëren.’ Een nieuwe koers was nodig nadat het vertrouwen in de financiële sector na het uitbreken van de financiële crisis in 2008 in een diep dal was beland. AEGON Nederland, onderdeel van het internationale concern dat in 2011 een omzet had van ruim 29 miljard euro, besloot zich verder te gaan transformeren van een productgericht naar een klantgericht bedrijf. Vervolgens kreeg ook de verzekeraar te maken met de gevolgen van de we-reldwijde recessie en ingrijpende veranderingen in de markt voor financiële producten. Er moest scherp naar de kosten worden gekeken. De daaruit voortkomende reorganisatieplannen veroor-zaakten een shock, aldus Bodde: ‘Zoiets ingrijpends was AEGON niet gewend. Dat proces heeft me een halfjaar bijna dag en nacht continu beziggehouden; we hebben het dit voorjaar afge-rond. Je kunt gerust zeggen: in een recordtempo. Dat mag je wel uniek noemen.’

Waarom moest die reorganisatie zo snel gebeuren?‘We wilden de medewerkers zo kort mogelijk in onzekerheid la-ten en de organisatie zo min mogelijk stilleggen. Zonder daarbij de zorgvuldigheid uit het oog te verliezen. We wilden snel weer naar buiten gericht zijn, op de klant.’

Was AEGON hiervoor dan niet klantgericht?‘De nadruk lag meer op het maken van mooie producten. Maar die sloten niet altijd volledig aan bij de behoefte van de klant. Die wil het liefst simpele en begrijpelijke producten. Mensen die produc-ten ontwikkelen, heb je altijd nodig, maar zij zijn niet altijd dege-nen die het beste naar de klant kunnen luisteren. Die omslag ma-

ken we nu. Daarvoor moest onder meer een groot deel van de medewerkers intern op een nieuwe functie solliciteren. Binnen drie weken werden zo’n 1.100 sollicitatieprocedures afgewikkeld. Zo’n operatie vergt grote inzet en zorgvuldigheid. Je bent met je eigen mensen bezig, met de AEGON-collega’s, met de directie, de cor én met de vakbonden. Die waren best suspicious. Ze hadden toch het idee dat we misschien bezig waren met een kwaliteitslag om af te komen van minder goede medewerkers.’

Hoe heb je het vertrouwen van de vakbonden weten te winnen?‘Ik heb vele avonden met vertegenwoordigers gesproken en on-derhandeld, en alle openheid betracht. Ik heb ze op een gegeven moment ook uitgenodigd om hier te komen en mee te kijken met wat we deden. Inzage gegeven in stukken, profielen, proce-dures. Wij willen niet als asociaal te boek staan bij de vakbon-den. Maar we moeten wel die transitie naar een klantgericht bedrijf maken. We willen dichter op de klant zitten. Daarvoor hebben we andere teams samengesteld, zogenoemde kop-staart-teams, met andere rollen, die mensen met andere kwaliteiten vergen. Die sneller kunnen reageren op wensen, behoeften en klachten van klanten. Die nieuwe functies passen in de nieuwe rol die we willen spelen naar de klant. Dat vonden de bonden best spannend, maar ze hebben uiteindelijk aangegeven dat we de transitie weliswaar snel maar toch zorgvuldig hebben aange-pakt.’

Wat vonden de bonden zo ingewikkeld? ‘We hebben bijvoorbeeld binnen het pensioenbedrijf, het schade-bedrijf en bij IT veel nieuwe functies gecreëerd. De bonden wil-den heel precies uitgelegd krijgen in welke opzichten dat nu nieuwe functies waren. Daar hebben we uitvoerig met ze over gesproken. We hebben de functiespecialist van de FNV uitgeno-digd om validatiesessies bij te wonen. Door dat contact is een goede verstandhouding ontstaan. Zo goed dat we op basis daar-


het interview

Monique Bodde is sinds 2010 directeur HR bij

AEGON Nederland. Daarvoor bekleedde zij deze

functie bij Martinair en Aon, waar zij tevens

lid was van de directie. Tot haar benoeming bij

AEGON had zij tevens zitting in de raad van

commissarissen van de Rabobank Vlietstreek-

Zoetermeer.

van recentelijk begonnen zijn op een innovatieve wijze met de bonden, de cor en de medewerkers een nieuwe cao te ontwikke-len. Niet meer hakketakken over standpunten, maar door enquêtes, werkgroepen en discussies komen tot breed gedragen elementen voor het ‘onderhandelingsmandje’. Een vorm van co-creatie zou je kunnen zeggen. We zitten hier nu midden in en werken toe naar onderhandelen in het najaar.’

Hoe heeft de reorganisatie de HR-afdeling zelf geraakt?‘Wij moesten niet alleen de reorganisatie in goede banen leiden en uitvoeren, maar we hadden zelf ook een taakstelling om met 30 procent te krimpen. Dat was pittig. Je ziet je eigen mensen door hun rouwproces gaan en je moet tegelijkertijd collega’s van andere afdelingen daarin begeleiden. Desondanks hebben we dit in een kort tijdbestek gerealiseerd.’ Hoe zijn de HR-processen sindsdien aange-past?‘Drie jaar geleden zaten er nog 100 mensen op de HR-afdeling. Op een personeelsbestand van 2.500 is dat best fors. Toen ik be-

gon, waren het er 66 en nu nog 42. Er waren allerlei functies op de afdeling, van projectmanagers tot adviseurs die medewerkers financieel advies gaven. We zijn inmiddels een vraaggerichte af-deling geworden met als uitgangspunt: wat moet de HR-afdeling strikt genomen leveren?’ En hoe wordt die vraag binnen AEGON beant-woord?‘Ten eerste moet het servicegedeelte op orde zijn; salarissen, ver-zuim- en verlofregelingen enzovoort. Ten tweede is de rol van HR-adviseurs op het gebied van talentmanagement en verander-management cruciaal. We streven naar medewerkers die bewust zijn en die bewegen. Dat wil zeggen medewerkers die weten waar ze staan, waar ze goed in zijn en waar ze heen willen. Kort-om: mensen die zich willen ontwikkelen. Daar is de hele proposi-tie van HR omheen gebouwd. Daarin staat HR meer dan vroeger naast de manager om dat optimaal te begeleiden. Uitgangspunt daarbij is een volwassen arbeidsrelatie waarin medewerkers ook een rol op zich nemen. Zo betrekken we de medewerkers ook uitdrukkelijk in dat proces van cocreatie, zoals bij de voorbespre-kingen van de nieuwe cao.’

De financiële sector staat bekend om de gou-den ketting die de medewerkers aan de orga-nisatie bindt. Dat prikkelt ze niet bepaald om over hun loopbaan na te denken. Hoe gaat het nieuwe AEGON daarmee om? ‘De reorganisatie heeft ons geleerd dat mensen tientallen jaren in dezelfde functie kunnen zijn zonder daar ook maar één keer bewust bij stilgestaan te hebben. Dat vind ik shocking. Wij heb-ben onszelf opgelegd medewerkers daarover na te laten denken. Wat mij betreft gaat dat ook voor het management gelden. Zo gaan we dit najaar beginnen met zogenoemde ‘FIT-gesprekken’. Eens in de vijf jaar stellen we elke medewerker de vraag wat hem beweegt in zijn huidige functie en wat zijn ideeën en dro-men zijn voor de toekomst.’

Waarom is gekozen voor een interval van vijf jaar?‘Met name omdat uit onderzoek blijkt dat mensen in het alge-meen na vijf jaar het beste gegeven hebben in een functie. Wat niet wil zeggen dat dat ook na drie jaar al zo kan zijn of pas na zeven jaar. Het gaat erom dat moment van reflectie te hebben en dat je daar als medewerker en als werkgever mee bezig bent.’

Organisaties met een substantieel aantal flexibele medewerkers vinden het lastig hun serviceniveau op peil te houden. AEGON heeft een vrij grote flexibele schil.‘Inderdaad. Daar houden we in het HR-beleid specifiek rekening mee. We hebben recruiters die zich bezighouden met vaste mede-werkers en recruiters die zich bezighouden met flexibele medewer-


kers. We gaan de komende tijd nog gerichter bekijken wat we vast en wat we flexibel kunnen invullen. Het uitbreiden of verkleinen van de flexibele schil is geen doel op zich. De grote uitdaging is met name hoe je ervoor zorgt dat we het aantal en het soort colle-ga’s optimaal afstemmen op hetgeen de klant vraagt en dat we de flexibele medewerkers ook AEGON-blauw spuiten.’

Zijn de HR-adviseurs in de nieuwe context meer coach dan businesspartner?‘Een beetje ertussenin. Enerzijds zijn we businesspartners, maar we zien in deze fase dat we die coachende rol moeten vervullen. De manager moet uiteindelijk steeds meer zelf kunnen doen.’

Kan HR daar het verschil maken?‘Ja, absoluut! We kunnen daar continu interventies doen. Onze HR-managers zitten verspreid door de hele organisatie, letterlijk in het veld. Niemand heeft een vaste werkplek, ik ook niet.’

Heeft HR die impact ook op het herstellen van het vertrouwen van de klant?‘Jazeker. Juist door de medewerkers in effectieve klantenteams te organiseren, met een sterkere gerichtheid op de klant. Dat bete-kent ook transparante producten, die in begrijpelijke taal worden aangeboden. In dat kader hebben we binnen AEGON een program-ma onder het motto ‘Echt contact’. Dat houdt onder meer in dat we voor alle verbale en non-verbale communicatie toegankelijke taal gebruiken. Dat raakt ook aan HR, want dat begint al bij de manier waarop HR intern communiceert, zoals over arbeidsvoor-waarden, procedures en faciliteiten voor de medewerkers. HR heeft ook impact door het juiste type mensen binnen te halen. Dat is cruciaal voor het welslagen van de transformatie. Om dat te waarborgen, hebben we een recruitmentpanel ingesteld dat iedere kandidaat binnen AEGON beoordeelt. Dat panel bestaat uit mede-werkers uit alle lagen van de organisatie die voldoen aan het nieu-we profiel en het wisselt regelmatig van samenstelling. Kandida-ten die er niet door komen, sturen we weer naar huis, ook bij managementfuncties. Zo draagt HR sterk bij aan het doorleven van de nieuwe waarden van de organisatie.’

Lastig voor medewerkers om dan thuis voor de buis geconfronteerd te worden met recla-mespotjes die AEGON als onbetrouwbaar af-schilderen. ‘Natuurlijk vinden medewerkers het vervelend om steeds op het verleden te worden aangesproken. Maar de financiële sector heeft lering getrokken uit het verleden, wij richten ons op de toekomst, daar ligt ons doel. We willen de energie die een reor-ganisatie opwekt, gebruiken om de transitie zo snel mogelijk te voltrekken.’ En: ‘Als zich nu weer praktijken aftekenen waarvan we afstand hebben genomen, dan maken we onze mensen daar bewust van. Voor dat soort situaties trainen we de medewerkers om dilem-

monique bodde, directeur hr aegon

ma’s direct bespreekbaar te maken. We organiseren daar speciale sessies voor, die gesponsord worden door de leden van onze directie.

Hoe ver is AEGON Nederland met Het Nieuwe Werken? ‘We zijn er relatief vroeg mee begonnen en zijn voor veel organi-saties een voorbeeld. Het thuiswerk- en flexplekbeleid varieert per afdeling. Eigenlijk regelt zich dat hier vanzelf, op basis van onderlinge afspraken tussen medewerkers en leidinggevenden. Medewerkers vinden het over het algemeen heel leuk.’

Naar wat voor medewerkers zoek je als je de meest aanbevolen verzekeraar van Nederland wilt worden?‘We willen meer mensen in huis hebben die in staat zijn de wen-sen en de behoeften van de klant te begrijpen. Sommige mede-werkers kunnen zich daarin ontwikkelen, anderen niet. We zul-len ook mensen moeten aantrekken uit andere branches, uit echte klantbedrijven. De Net Promotor Score (meting van klant-tevredenheid) in de financiële branche is bedroevend laag ge-worden. We zoeken daarom autonome, authentieke en nieuws-gierige mensen die geen genoegen nemen met het antwoord ‘wij doen dat hier nu eenmaal altijd zo’, en die voor de klant iets wil-len afdwingen als zij denken dat dat nodig is.’

Is het geen gemiste kans dat AEGON de laatste jaren niet genoemd wordt in de lijstjes van Beste werkgevers?‘We hebben tot op heden niet heel veel moeite met het aantrek-ken van goed personeel. We hebben een goede visvijver, al mag die wel wat groter zijn. De echte toppers halen we nog onvoldoen-de uit de markt. Die gaan naar een Shell of een GE. Voor die groep willen ook een preferred employer worden. Dat bereik je niet met een notering in dat soort lijstjes. Van het beter inzetten van ons eigen netwerk verwacht ik in dat opzicht meer. Social media bie-den tegenwoordig enorm veel interessante mogelijkheden.’

Heb je het HR-vak in de tien jaar dat je HR- manager bent, wezenlijk zien veranderen?‘Wel in termen van het steeds verder automatiseren van HR-pro-cessen en de sterke opkomst van internet en social media. Maar hoe je het HR-vak voor jezelf inricht en wat je ervan maakt, is vooral afhankelijk van de industrie waarin je werkt. In veel ser-viceorganisaties is het motto: controle is goed, maar vertrouwen is beter. Maar bij een luchtvaartorganisatie zoals Martinair is het juist omgekeerd: daar domineren regels, protocollen en veilig-heid. Dat soort verschillen zit in het DNA van de medewerkers en dat verander je niet zomaar. Verder is je functie sterk afhan-kelijk van de rol van de CEO, de or, de bonden. En niet te verge-ten: de impact die je zelf als HR-manager kunt hebben. En die is veel groter dan veel mensen denken.’


Bent u een iPhone-freak? Een Android-type? Of zweert u toch meer bij een good old Blackberry? Zonder kloeke smartphone is werken in deze tijd a hell of a job. Privé aangeschaft of van de baas,

het speeltje behoort tot de standaarduitrusting van de gemiddelde kantoorwerker. Niet meer voor-behouden aan de elite. En de volgende gadget-hausse is alweer onderweg: de tablet-pc, op

de voet gevolgd door de netbook. Allemaal toys gericht op connectiviteit; anytime, any-where. De juiste gadgets zijn een extra stimulans voor medewerkers. De belangrijkste

reden om mee te gaan in deze trend is het tevreden houden van het personeel, zo blijkt uit onderzoek in opdracht van BT Benelux door marktonderzoeker IDC onder

250 CIO’s. Werkgevers lachen in hun vuistje. Medewerkers zijn niet alleen trots op hun mobiele statussymbolen. Ze gaan er ook harder door werken en zijn elk

moment van de dag bereikbaar. En omdat iedereen het doet, is het ook breed geaccepteerd. Dit lijkt te mooi om waar te zijn. En zoals zo vaak… dat is

ook zo. Harvard Business School-professor Leslie Perlow stelt in zijn boek Slee-

ping with Your Smartphone: How to Break the 24-7 Habit and Change the Way You Work dat in hyperconnectiviteit ernstige nadelen schuilen.

Er zijn steeds meer onderzoeken die bevestigen dat smartpho-nes juist de productiviteit op een negatieve manier beïn-vloeden, evenals onze werk-privébalans. Dit probleem wordt in de toekomst alleen maar ernstiger door nog meer en intelligentere ‘mobile toys’ en door de entree van jonge digitale junkies op de werkvloer. Perlow geeft aan dat productiviteit en creativiteit juist worden be-vorderd door voldoende rustmomenten, focus, de mo-

gelijkheid om langer na te denken over vraagstukken en het kunnen inlassen van periodes van vrije tijd. Kortom: alles

wat haaks staat op altijd en overal bereikbaar en beschikbaar zijn. Natuurlijk heeft het geen zin om de iPhone en de iPad uit

het raam te gooien. Het echte onheil komt niet van de toys. Maar bedrijven die zich laten verleiden tot de gadget-hausse, moeten zich

wel realiseren dat ze een verantwoordelijkheid hebben om mede-werkers te helpen bij het behalen van voordelen van connectivity, zonder er de slaven van te worden. Zo blijf je Employer of Choice in plaats van Employer of Toys.

Ruurd Baane, Bright & Company ❙ HR Strategy

Employer of Toys

column

In deze special onder meer:

- De Ygen aanpak van generatie Y

- Talentmanagement bij Heineken

- Is de P&O-student te licht?

hr strategie

SpecialWerving & Selectie

24


Internationaal recruitmentspecialist SThree nam onlangs haar personeelsbeleid op de schop. Aangezien zo’n 90 procent van haar workforce bestaat uit generatie Y, was een forse herstructu-rering in cultuur, management en systemen noodzakelijk.Jelte Hacquebord, head Progressive Global Energy & Natural Resources: ‘Onze medewerkers zijn onze grootste asset. Daarom investeren we enorm in hun training, persoonlijke en carrière-ontwikkeling. Door ons businessmodel – iedereen begint hier als trainee – vallen starters veelal in de generatie Y, en zijn we gedwongen om hier extra aandacht aan te besteden. We hebben gekozen voor een transparant groeitraject, zodat medewerkers heel duidelijk weten wat de volgende stap is in hun ontwikke-ling en wat er van hen verwacht wordt om dit te bereiken.’

Creëren van kernwaarden‘Wij werken volgens het multi-brand model; SThree is de werkge-ver, maar we maken naam met de verschillende brands: Computer Futers, Progressive, Huxley Associates, Real Staffi ng, Jp gray profes-sionals en Orgtel. Drie jaar geleden hebben we ervoor gekozen om hier een onderscheid in te maken en ons meer te richten op samen-werking tussen de brands. Het doel was om zo een sterker employ-er brand neer te zetten en om medewerkers meer te betrekken bij de organisatie. Daarin is een grote vertaalslag gemaakt en we tre-den nu veel nadrukkelijker naar buiten als werkgever. We hebben de bedrijfsstructuur helderder gemaakt en in lijn daarmee kernwaarden gecreëerd. Deze kernwaarden zijn geba-seerd op onze cultuur en op onze managementstijl. Bijvoorbeeld ‘energy’: het is erg belangrijk dat mensen energiek zijn en passie hebben voor het vak en de cliënten. Dat is niet alleen extern belangrijk, maar juist ook voor de sfeer binnen het bedrijf. We zijn voortdurend bezig met wat mensen motiveert en we probe-

ren hun ontwikkeling daarop af te stemmen. Daarbij hebben we nadrukkelijk gekeken naar de generaties X en Y, en zijn we een stuk fl exibeler geworden in ons model.’

Werken aan vertrouwenVoorheen had SThree een vrij conservatief personeelsbeleid, waarbij het behalen van resultaten op de eerste plek stond. Hacquebord: ‘Daarin zijn we heel erg veranderd. Ik geloof er hei-lig in dat elke organisatie gebouwd is op haar medewerkers. Je kunt een goed product hebben, maar aan het eind van de dag zijn het de medewerkers die het verschil maken. Daarom is het ook enorm van belang dat je goed voor ze zorgt. Medewerkers moeten het gevoel krijgen dat ze zich verder kunnen ontwikke-len, dat ze gehoord worden en trots kunnen zijn op hun werk en op hun onderdeel van de organisatie. We hebben dan ook een interne Learning & Development-afde-ling opgericht die is afgestemd op carrièredoelstellingen van medewerkers en in lijn is met de internationale groeiplannen van de organisatie. Medewerkers worden heel erg gestimuleerd in het volgen van cursussen en opleidingen. Er zijn nu online-platforms zodat medewerkers wereldwijd informatie met elkaar kunnen delen. Dit vindt met name generatie Y heel prettig, zodat ze niet alleen van hun directe baas of lijnmanager te horen krijgen hoe het werkt, maar ook van collega’s. Daarnaast hebben we ook veel meer fl exibiliteit in de manier van werken doorgevoerd en onze systemen zijn nu toegankelijk voor mede-werkers op bijvoorbeeld hun iPad en iPhone. Al deze veranderin-gen hebben ervoor gezorgd dat het traditionele controleren is veranderd in vertrouwen. Medewerkers voelen dat de organisatie hen vertrouwt. En dat heeft een positief effect op het verloop; mensen willen onderdeel blijven uitmaken van de organisatie.’

Generatie Y blinkt uit in ondernemerschap, klantgerichtheid, besluitvaardigheid en het tonen van

initiatief. Maar in ruil voor haar tomeloze inzet stelt deze ‘ideale’ werknemersgroep duidelijke eisen:

fl exibele uren, bonussen en regelmatige evaluatiegesprekken. Welke aanpassingen vraagt dit van een

organisatie? En vooral: hoe ga je hier als manager mee om? SThree ging u voor.

Generatie Y vraagt om een Ygen aanpak

TEKST manon schuttrups


samenwerken. Ik denk dat ik daarin ook verschil van de oudere generatie managers. Ik wil medewerkers het gevoel geven dat ze mét mij werken en niet per se vóór mij. Ik vind het heel erg leuk om samen iets moois neer te zetten.’ Dit is tekenend voor Hacquebords managementstijl: als leider een sterke visie neerzetten en medewerkers bij elke stap betrek-ken, waardoor een gevoel van eenheid en trots ontstaat. Hacquebord: ‘Waardering is daarin heel belangrijk, medewerkers erkenning geven voor hetgeen waar ze goed in zijn. En dat is voor iedereen iets anders. Als je die talenten met elkaar kunt combineren, heb je een heel sterk team en dat vertaalt zich door in het succes van je organisatie. Dat klinkt heel simpel, maar zo werkt het echt.’

Motiveren en inspirerenHacquebord vindt het belangrijk om medewerkers te inspireren. Dit doet hij door goed te luisteren en ideeën visueel te maken. Zo laat hij medewerkers zien dat hun idee een onderdeel is van het gezamenlijk te bereiken doel. ‘Dat is een groot verschil tussen de managers van nu en van de vorige generatie; niet direct iedereen aan het werk zetten, ver-tellen wat beter moet, wat anders kan. Generatie Y waardeert dat, en dat is weer heel belangrijk voor je organisatie. De loyali-teit waar heel veel werkgevers van uitgaan, ontbreekt bij deze

Raise your voice‘Veel organisaties plakken pleisters wat betreft talentmanage-ment; ze geven het beleid een nieuwe naam, maar gaan gewoon op de oude voet verder. Ik denk dat veel leiders een fout maken door zich te superieur op te stellen. Je moet openstaan voor medewerkers. Niet enkel denken vanuit jezelf: ík wil, ík denk… Je moet medewerkers laten meedenken, meepraten, het samen doen. Dat is heel belangrijk. Wereldwijd hebben we nu Raise-your-voice-forums waarbij medewerkers hun zakelijke ideeën kunnen pitchen; een concept dat gebaseerd is op het Amerikaan-se tv-programma The Apprentice van Donald Trump. En het werkt: de beste ideeën die ik heb doorgevoerd, komen van medewer-kers. Voor deze sessies proberen we altijd een mix te maken van medewerkers op verschillende ervaringsniveaus die mogen pit-chen. Meestal is dit vanaf het niveau van senior consultant; mensen die minimaal twee jaar bij ons werken. Maar mijn eigen ervaring is dat ook juniors vaak met hele sterke ideeën komen. Deze mensen komen net binnen en zijn ontzettend gemotiveerd. Zij stellen vragen waarom iets zo is of waarom iets op een bepaalde manier gebeurt.’

‘En dat stimuleer ik enorm: vragen stellen. Geen genoegen nemen met een antwoord, maar doorvragen. Dat vind ik een van de leukste dingen in mijn werk: het beste halen uit mensen,



generatie. Het gebeurt niet meer dat mensen pas na 40 jaar dienstverband de deur uitlopen. Maar je kunt loyaliteit wel creë-ren. Ik noem dat ‘emotional bankaccounts’; je moet blijven investeren in mensen, anders lopen ze bij de eerste deposit weg. Wij doen dat door Learning & Development en Raise your voice. Ik vind dat je als manager ook heel erg beschikbaar moet zijn. Met mensen rond de tafel zitten, vragen wat ze willen bereiken. Hoe willen ze dat gaan doen en wat kun jij daarin voor ze bete-kenen? Deze generatie wil serieus genomen worden, heeft geen behoefte aan koffi eautomaatgesprekken. Generatie Y loopt met een vraag gewoon de kamer van de CEO binnen. De vorige gene-ratie zou dat nooit in haar hoofd halen. Ik denk dat je je als manager voornamelijk open moet stellen en geïnteresseerd moet zijn. Daarnaast moet je continu kenbaar maken waar de organi-satie naartoe wil. De uitdagingen die daarbij komen kijken voor het personeel maken we maandelijks inzichtelijk door business-reviews en elk kwartaal door personal development planning.’

Blijven ontwikkelenDe sleutel tot succes is volgens Hacquebord dat een organisatie zich continu blijft ontwikkelen. Hacquebord: ‘Daar vraagt deze tijd ook om. Ook als het huidige beleid goed werkt, mag je niet stil blijven staan. SThree is nu al enorm gestructureerd, maar we kunnen daarin nog sterker worden. En we kunnen meer extern doen. Your biggest strenght is also your biggest weakness, is mij ooit verteld. En dat is ook zo. Wij zijn heel erg intern gefocust en dat is een van onze sterkste punten, maar ook een van onze zwakste punten. Ik zou dus meer externe zaken willen doorvoeren, kijken naar andere organisaties en denken: hé, dat is interessant, kun-nen wij dat ook doen? We hebben een fantastische Learning & Development-afdeling, met enorm goede trainers en coaches, maar je moet verder denken en ook andere cursussen aanbieden. We hebben twee partnerships met universiteiten, maar een zit in Londen en de ander in New York; is het niet handig om dat ook lokaal te doen? Daarin kunnen we nog een hele grote ver-taalslag maken. We moeten nog meer naar buiten treden, maar ook veel meer van de buitenwereld naar binnen halen. Daar gaan we ons nog meer op richten.’

Jelte Hacquebord werkte na het afronden van de opleiding International Business and Management Studies enkele jaren op de trading desk bij ABN AMRO. Sinds 2005 werkt hij voor SThree, een internationaal wervings- en selectiebureau voor specialistische en hoogopgeleide functies, waar hij sinds 3,5 jaar als head van Progressive Global Energy & Natural Resources verantwoordelijk is voor Nederland, België, Duitsland, Frankrijk en het Midden-Oosten.

Talentmanagement: kijkje in de keuken bij H einekenTalentvolle medewerkers binden, ontwikkelen en gericht inzet-ten is vandaag de dag een van de belangrijkste vraagstukken voor organisaties. Het hebben van een strategisch talentma-nagementsysteem leidt namelijk tot een twee keer hogere winst per medewerker. Toch blijkt uit recent onderzoek dat talentmanagement bij de meeste organisaties geen strategisch thema is en dat maar heel weinig organisaties een formeel

talentmanagementsysteem hebben. Jelte Hacquebord spreekt tijdens dit event over zijn kijk op grijs en groen talent. Ga voor meer informatie en inschrijven naar: www.hracademy.nl.

Jelte Hacquebord: ‘De loyaliteit waar heel veel werkgevers van

uitgaan, ontbreekt bij generatie Y’

Het Ken- en stuurgetallenrapport bevat onder andere:• De belangrijkste kenen stuurgetallen in meer dan

60 tabellen en grafi eken;• Trends en benchmarks over strategische personeels-

planning, HR-transformatie en Het Nieuwe Werken (HNW);• Opvallende uitkomsten en inspirerende interviews met HR-

directeuren en -hoogleraren. Bekijk de gratis preview en bestel dit unieke onderzoeks-rapport voor slechts € 199,- (print) of € 149,- (pdf) via

www.ken-stuurgetallen.nl/boek.html Onlangs hebben wij ook onze 4 specifi eke Ken- en stuur-getallenmodules gepresenteerd. Met de komst van onder-staande modulerapporten hoeft u niet meer het gehele rapport aan te schaffen als u slechts in één bepaald onderwerp geïnteresseerd bent. • Samenstelling & Stromen in het personeelsbestand;• Kosten & Beloning van HRM;• Bezetting & Inrichting van de HR-afdeling;• HR-instrumentarium. De 4 modules zijn te downloaden in pdf-vorm, zodat u direct aan de slag kunt. Ga direct naar

www.ken-stuurgetallen.nl/module.html

Ken- en stuurgetallen

voor HR

Meet en vergelijk direct uw HR-speerpunten

en -ratio’s!

Verbeter direct uw HR-prestaties!

28


Hoe talentvolle medewerkers te binden, te ontwikkelen en gericht in te zetten, is voor organisaties een van de belangrijk-ste vraagstukken. Iets wat volgens recent onderzoek desondanks nog niet goed werkt. Bij Heineken is dit dankzij jarenlange erva-ring wel goed ontwikkeld. Esther Jörg is verantwoordelijk voor TM bij Heineken Nederland. In haar optiek is de samenhang tus-sen talentmanagement en organisatiestrategie de crux voor het succes van het eerste. ‘Als je wilt bepalen of je succesvol TM bedrijft in je organisatie, moet je kunnen benoemen wat de samenhang is tussen de talent development-activiteiten en de organisatiestrategie.’ Het nauwkeurig volgen van de organisatie-ontwikkelingen is dus van grote waarde. Jörg: ‘Doe je dat niet, dan krijgt talent development veel weg van het simpelweg ont-wikkelen van een groep mensen, wat heel leuk is, maar de orga-nisatie schiet daar mogelijk niet veel mee op. Talentmanagement breng je op een hoger plan wanneer je de organisatiestrategie meeneemt in al je programmaonderdelen. We gaan zelfs een stap verder; we gebruiken talentmanagement om de organisatie te ontwikkelen en zodoende de ambities te blijven waarmaken.’ Jörg is de eerste om toe te geven dat dat weliswaar makkelijk

klinkt, maar het niet is. ‘Bij Heineken doen we dat door continu met alle relevante partners in gesprek te blijven. Dus met de talenten zelf, met het senior management, de directie en onze externe supplier, het bureau Twee of meer, dat al jarenlang een groot deel van ons MD-programma organiseert. In die gesprek-ken signaleren we wat er speelt, toetsen dat weer elders en prik-kelen zodoende de organisatie. Dus uiteindelijk kun je talentmanagement zien als een heel krachtig middel om de orga-nisatie te beïnvloeden.’

Summer courseDe trainingen waarop Jörg doelt, zijn onderdeel van het MD-programma, een van de drie talentprogamma’s die Heineken Nederland in de loop der jaren heeft ontwikkeld. Dat is aller-eerst een management traineeship waarbij een groep pas afge-studeerde talenten wordt klaargestoomd voor leidinggevende posities; ten tweede een programma voor circa vijftig young professionals met één à vier jaar werkervaring aan wie boven-dien het potentieel wordt toegedicht om versneld te kunnen doorgroeien. Tot slot is er het talentprogramma voor de meest seniore groep, het MD-programma, dat inmiddels tien jaar bestaat en grotendeels om de summer course draait, een vijf-daagse training in de zomer. Doelstelling van dit MD-program-ma is enerzijds het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap en anderzijds het verbreden van het organisatieperspectief. Dit jaar nemen 35 kandidaten deel aan dit programma. ‘Vooral deze seniore groep meten we uitgebreid,’ vertelt Jörg. ‘Aller-eerst evalueren we met hen uiteraard de verschillende pro-grammaonderdelen, zoals de summer course.’ Een belangrijk onderdeel vormen de drie gesprekken met de leidinggevenden van deze MD’ers – soms zelf voormalig MD’er – en met henzelf. Op basis van deze gesprekken en de feedback van de MD’ers evalueren we het programma kwalitatief.’ Bovendien wordt met de directie vanuit een kwantitatieve basis geëvalueerd. ‘Daarbij onderzoeken we zaken als: hoeveel van de MD’ers

Een twee keer hogere winst per medewerker, het onmiskenbare rendement van talent management.

Voor de meeste organisaties is dit geen strategisch thema. Sterker, slechts heel weinig organisaties

beschikken over een formeel TM-programma. Dat is bij Heineken wel anders.

‘We meten alles’

TEKST lonneke gillissenFOTOGRAFIE marc kruse

Cijfers MD-programmaVan de medewerkers die Heinekens MD-programma doorliepen:- verliet nog geen 25 procent de afgelopen jaren de

organisatie;- bekleedt inmiddels 75 procent een seniormanage-

mentpositie;- heeft circa 50 procent op dit moment een expat-

positie voor Heineken in het buitenland.Bovendien zijn zowel de CEO als de CFO van de executive board voormalig managementtrainee. Van de directie van Heineken Nederland is dat de helft.


Esther Jörg: ‘Het structureel evalueren van ons MD-programma is heilig’



zitten er nu in seniormanagementposities, hoeveel stappen maken ze in hun loopbaan, met andere woorden: maken ze de verwachtingen, het potentieel waar?,’ legt Jörg uit. ‘Dat soort data leveren wij vervolgens aan de organisatie. Uiteraard blik-ken we ook vooruit op het komende jaar, waarbij we willen weten: wat zien we in de praktijk van het programma terug? Wat ziet de directie als succesvolle interventies? We proberen alles zo meetbaar mogelijk te maken.’ En hiermee houdt het meten nog niet op. Heineken wil ook weten welk deel van de MD’ers ooit trainee is geweest, hoe de salarisgroepen zijn ver-tegenwoordigd, wat de man-vrouwverhouding is, hoe de ver-houding Heineken Nederland tegenover Heineken Internationaal is, et cetera. ‘Zo bepalen we de verhoudingen in de groep. Meten is een middel om goed in gesprek te blijven met directie en senior management. En dat doen we al tien jaar lang. Zo bouw je een heel mooi databestand op. We kun-nen hiermee kort en bondig laten zien wat werkt en wat niet werkt, en we kunnen dat ook staven’, verklaart Jörg. ‘Zo blijven we een goede gesprekspartner voor het management.’

VooruitkijkenEn dan gaat het nog een stap verder. ‘Met deze input proberen we vervolgens een paar jaar vooruit te kijken’, vervolgt de talent manager. ‘Als je je alleen op de ontwikkelingen van de MD’ers voor het komend jaar richt, ben je te laat. Pas als je de ontwikkelingen van de komende drie tot vijf jaar meeneemt in je MD-activiteiten, bereid je dit meest seniore talent voor op wat hen te wachten staat in de organisatie.’ Heineken kent jaarlijks zelfs een vast moment voor de structurele evaluatie van het MD-programma. Jörg: ‘Dat is heilig. Voor de evaluatie van de effectiviteit van het programma meten we op individu-

Evaluatie Talent DevelopmentTen behoeve van de structurele evaluatie verbetert Heineken het Talent Manage-ment-programma jaarlijks op basis van de feedback van de MD’ers. Een voorbeeld.Jörg: ‘We nemen de feedback van de MD-kandidaten heel serieus. Mede op basis hiervan hebben we de invulling van de summer course dit jaar dan ook aange-past. Zo gaven de kandidaten aan dat de real life businesscase hen te zwaar viel omdat hij te veel afleidde van het werken aan hun persoonlijke ontwikkeling. Daarom krijgen de kandidaten dit jaar dagelijks twee coachingsessies met senior managers. Deze gaan bovendien actief met de MD-groep in gesprek. Die dialoog faciliteren we dus, eigenlijk een overkoepelend doel van onze programma’s: directie en senior management continu in gesprek laten zijn met onze talenten en zodoende de organisatie blijven uitdagen om de ambities waar te maken en doelstellingen te behalen.’

Esther JörgNa de hotelschool volgde Esther Jörg een master in HRM aan de Universiteit van Amsterdam en ging ze werken als HR-manager in het mkb. Hierna ging ze als HR-adviseur aan de slag bij Heineken Nederland en was vervolgens werkzaam als senior HR-adviseur voor Heineken Group op het hoofdkantoor. Sinds vo-rig jaar januari is Jörg terug bij Heineken Nederland, dit keer als talent manager, een rol waarin haar erva-ringen opgedaan op de eerdere drie uiteenlopende plekken samenkomen. Bovendien rondde Jörg on-langs een driejarige opleiding af op het gebied van coaching en training.

18 oktober geeft Esther Jörg op de HR Academy een kijkje in de keuken van Heineken. Meer informatie is te vinden op www.hracademy.nl.

eel niveau waar de MD’ers zich bevinden. We kijken of de deel-nemers de verwachtingen hebben waargemaakt, hoeveel stappen ze hebben gemaakt in hoeveel jaar, of ze al in het buitenland werkzaam zijn, et cetera.’ Deze combinatie van de evaluatie van het voorgaande jaar met het vooruitkijken naar het komende jaar én jaren, maakt Heinekens meetinstrument tot een heel complete.

32


‘HR-managers moeten tegenwoordig meer kunnen bieden dan alleen boekenwijsheid. Zij moeten ook de consequenties kunnen beoordelen van hun eigen adviezen. De business verwacht een sparring partner. Daaraan kunnen startende HR-managers vaak niet voldoen’, zegt Hetty Moll, medeoprichter en -directeur van HR-dienstverlener Compagnon. Volgens Moll zijn de verwachtin-gen van het management ten aanzien van HR nu duidelijk anders dan tien jaar geleden. Opleidingen zijn daar nog niet vol-ledig op aangepast. Bovendien zouden de opleidingen meer aandacht moeten beste-den aan de voor het HR-vak vereiste competenties. Het zou de jongste generatie namelijk ontbreken aan leiderschapstalent, probleemoplossend vermogen en overtuigingskracht. Om over een zwakke persoonlijke weerbaarheid nog maar te zwijgen. Dat concludeert althans een recente peiling door DilemmaFounda-tion (zie kaders).‘Die peiling was een eyeopener’, zegt Susanne Koenders, pro-grammamanager van de HR-opleiding aan de Hogeschool van Amsterdam. ‘Er is zeker nog een optimalisatieslag mogelijk. Wij sturen nog te weinig op krachtcompetenties, zoals het kunnen aangaan van een debat of een confrontatie. De nadruk ligt meer op datgene waar studenten tegenaan lopen, persoonlijke ontwik-keldoelen, Belbinrollen. Wat ze moeten kunnen, krijgt tot nu toe meer aandacht dan hoe ze het moeten doen.’Fatima Seghir, senior HR-adviseur bij HR-dienstverlener RaymakersVanDerBruggen, herkent de kritiek: ‘Wij trainen jonge HR-professionals met enkele jaren ervaring binnen het RvdB Talent Program, onder meer in het verbeteren van persoonlijke effectiviteit en hun kennis van – actuele – HR-thema’s. Daaraan is grote behoefte.’De aansluiting van het hbo-onderwijs op de arbeidsmarkt is de laatste jaren continu punt van aandacht bij de rijksoverheid, de

Raad voor Werk en Inkomen (RWI) en de Inspectie van het Onderwijs. De HR-opleidingen staan in dat opzicht niet op zich-zelf. De vraag is waar het dan schort.

Aandacht voor ondernemerschapDe theoretische kennis van HR-starters lijkt in de meeste geval-len ruim voldoende, maar voor praktische vaardigheden ligt dat duidelijk anders, aldus Seghir. Zij komt starters in het werkveld tegen die het ‘enorm’ tegenvalt dat zij niet meteen op het niveau van HR-adviseur kunnen functioneren omdat zij diverse vaardigheden en competenties missen. ‘Denk aan werken met

Outlook, Excel en vaardigheden zoals het kunnen omgaan met onder meer diverse stijlen van managers en organisatiepolitiek.’ Volgens Bart Wichers (26), laatstejaars student HRM aan de Hogeschool van Amsterdam, is een opleiding van vier jaar te kort om je volledig voor te bereiden. ‘Ik werk parttime op de perso-neelsafdeling van VUmc, waar we een bepaald computersysteem gebruiken. Daar leer je tijdens je opleiding nu eenmaal niet mee omgaan. Bovenop je theoretische kennis moet je in de praktijk dus nog veel leren.’Anne-Marije Buckens (24) studeerde november vorig jaar af aan de Hogeschool van Nijmegen en had tijdens haar studie al haar eigen bedrijf. Zij had meer aandacht voor ondernemerschap verwacht in

De aansluiting van de jongste generatie HRM’ers op de beroepspraktijk wringt. Voor de ene functie zijn

zij te goed, voor de andere schieten zij tekort. Volgens recent onderzoek missen zij zelfs elementaire

competenties. Is het werkelijk zo slecht gesteld met de nieuwe generatie?

Is de P&O- student te licht?

TEKST toine al

‘Die organisaties moet je eigenlijk opvoeden in wat modern HRM

betekent’


geeft wel eens een lastig spanningsveld bij het regelen van stage-plaatsen. Stageorganisaties hebben zelf niet altijd een HR- afdeling die verder kijkt dan de eigen processen. Zolang het uitvoerende HR-werk maar goed wordt gedaan. Die organisaties moet je eigenlijk opvoeden in wat modern HRM betekent.’

het programma-aanbod. ‘Dat leunde voor mij te sterk op compe-tentiegericht leren, elkaar feedback geven en met elkaar omgaan. Daar heeft de inhoud wel onder te lijden gehad. Ik had graag meer opgestoken van de praktijkervaring van de docenten.’ Ook voor starters die zijn opgeleid om op strategisch niveau mee te denken, geldt dat zij ervaring als HR-businesspartner node missen. Maar waar praktische vaardigheden tekortschieten, geldt voor theoretische kennis eerder het omgekeerde. Voor bedrijven die daar niet op zitten te wachten, zijn de starters juist weer overgekwalifi ceerd.

Wennen aan modern HRMDat zegt ook veel over de werkgevers, aldus Koenders. Zij leidt studenten op tot HRM’ers die in staat zijn de organisatie context-afhankelijk te bekijken. Ofwel, zij moeten in staat zijn een analy-se te maken van de vraagstukken die in de organisatie spelen en hoe zij denken dat die opgelost kunnen worden. Koenders: ‘Dat


StudiebijsluiterAlle hogescholen (en universiteiten) moeten vanaf 2014 een ‘studiebijsluiter’ hebben voor aankomende studenten. Dat heeft staatssecretaris Zijlstra half juni in de Tweede Kamer gezegd. De bijsluiter moet een betrouwbaar beeld geven van een oplei-ding. En onder meer de arbeidsintensiteit, het slagingspercen-tage en het arbeidsperspectief vermelden. Dit moet de keuze uit de huidige 400 universitaire en 1.500 hbo-opleidingen een-voudiger maken.

34 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2012


Zij noemt het voorbeeld van een organisatie waar de voor HR noodzakelijke bedrijfscijfers amper voorhanden waren. ‘Als je HRM’ers wilt die met cijfers overweg kunnen, moeten die cijfers er wel zijn.’ In andere gevallen wordt de kennisinhoudelijke inbreng van de studenten juist gewaardeerd. Zo was de afdeling groenvoorzie-ning van de gemeente Amsterdam verrast over hun zakelijke aanpak. ‘Hun uiteindelijke advies overtrof de verwachtingen ruimschoots.’Het zou dus helpen om toekomstige werkgevers beter voor te lichten over wat studenten te bieden hebben. Bij de Hogeschool van Amsterdam gebeurt dat onder andere in de zogenoemde beroepenveldcommissie. En in het rechtstreekse contact met bedrijven, zoals bij het regelen van stages.

Meer bedrijfskundige onderwerpen Moll denkt dat de aansluiting op de praktijk ook geholpen zou zijn wanneer studenten nadrukkelijker worden opgeleid met het besef dat zij de medewerkers moeten beïnvloeden om optimaal bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen. ‘Ik zie dat HRM’ers vaak te veel naar binnen zijn gericht, op hun eigen projecten en instru-menten. Ofwel: instrument perfect, maar zonder effect. HR heeft ook als taak om zich bezig te houden met de realiteit van de organisatie. In de huidige economie vinden bedrijven het

bijvoorbeeld steeds moeilijker om de ontwikkelingen in hun markten bij te houden. Daar moeten HR-instrumenten ook op inspelen. Dat vereist dat HRM’ers weten hoe de organisatie ope-reert. Dan begrijpen zij hoe lijnmanagers denken en werken en zijn ze in staat hen uit te leggen wat de HR-instrumenten bijdra-gen aan hun taken en doelstellingen.’

Toch spelen steeds meer opleidingen hier de afgelopen jaren al op in. Koenders heeft het onderwijsprogramma uitgebreid met verschillende bedrijfskundige onderwerpen. HRM-studenten aan de Hogeschool van Amsterdam moeten kunnen rekenen en bij hun HR-adviezen een begroting en een ROI-analyse kunnen geven. Sinds kort heeft de opleiding zelfs een eigen organisatieadvies bureau, genaamd Peperclip.com, dat volledig gerund wordt door studenten. ‘Die komen zo in een echte adviesrol.’

HR-praktijk in je smartphoneWe leggen de lat hoog, zegt Koenders: ‘Ze moeten de zaken zelf runnen, inclusief de marketing, het uitbrengen van offertes en het aan het werk houden van de adviseurs. Ze krijgen te maken met alle denkbare praktijkvragen. Zo merken ze bijvoorbeeld dat de opdrachtgever soms zelf deel van het probleem is, dat men-sen geheime agenda’s hebben en er politieke spelletjes gespeeld worden. Daardoor zie je dat ze ook hun krachtcompetenties gaan ontwikkelen. Dan komen ze in situaties waarin ze wel met de vuist op tafel durven te slaan en elkaar de waarheid zeggen.’Wichers kijkt met plezier terug op zijn ervaringen bij Peperclip.com. ‘Dit soort projecten zou je eerder in je studie al mogen krij-gen. Je leert er enorm veel van. Het maakt je ondernemender. Wij hadden de GGD en de gemeente Amsterdam als klant. Het was het in het begin even zoeken, maar toen ons advies positief gewaardeerd werd, vonden we dat allemaal ontzettend leuk.’ Buckens denkt dat het zou helpen als stages beter zouden aan-sluiten op de loopbaanplannen van de student. ‘De opleiding zou je eerder kunnen stimuleren over die plannen na te denken. Meer bedrijfsbezoeken en gezamenlijke projecten met bedrijven zou ik ook toejuichen. Tijdens de laatste Performabeurs voerde ik een casus uit voor KLM over het langer vasthouden van oude-re medewerkers. Dat vond ik heel leuk.’

Onderzoek: HR-studenten niet startbekwaamHet gemiddelde persoonlijkheidsprofi el en de persoon lijke talenten van de student Personeel & Arbeid (P&O) sluiten onvoldoende aan bij de gevraagde kerncompetenties in het werkveld. Dit is een van de conclusies van het onderzoek naar de persoonlijkheid en de mentale weerbaarheid van studenten P&O en starters in het HR-werkveld. Het onderzoek werd in 2010 uitgevoerd in opdracht van de Zwolse DilemmaFounda-tion onder 250 studenten van 10 hogescholen. Doel was om P&O-opleidingen handvatten te bieden om adequaat te sturen op de persoon lijke ontwikkeling van de studenten. Op basis van de resultaten doen de onderzoekers onder andere als aanbeveling om zowel bij de intake van de studenten aan het begin van de studie als tijdens het onderwijsprogramma zelf (meer) te investeren in onderwerpen of competenties als: 1. persoonlijke integriteit; 2. management van veranderingen; 3. zakelijke businesskennis & vakdeskundigheid; 4. stuurkracht; 5. stevige persoonlijkheid.

‘Wat ze moeten kunnen, krijgt meer aandacht dan hoe ze het

moeten doen’

2012 35


Studenten zouden ook een minor kunnen kiezen die hun inzicht in organisaties vergroot. Buckens volgde de minor ondernemer-schap. ‘Die is belangrijk geweest in mijn loopbaan. En naast mijn opleiding heb ik ook nog de thuisstudie LOI HBO-bachelor Bedrijfskunde gedaan.’ Moll zou studenten altijd aanraden om naast hun HR-opleiding aanvullende opleidingen te volgen.Koenders is ervan overtuigd dat social media de studenten een enorme voorsprong kunnen geven in het leren kennen van de praktijk. Zij adviseert hen zo snel mogelijk actief te worden op LinkedIn en fl ink te twitteren om in de praktijk te kunnen mee-praten. ‘Dan beland je direct tussen mensen die verstand hebben van de onderwerpen, er ervaring mee hebben en vragen stellen waar organisaties concreet tegen aan lopen. Het levert je veel meer feedback op dan je ooit tijdens je stage zult krijgen. Stu-denten hebben de HR-praktijk in hun smartphone.’

De juiste studenten wervenMoll denkt dat de kwaliteiten van de huidige generatie studen-ten nog om een andere reden niet volledig aansluit op de vereis-ten van de beroepspraktijk. ‘Idealiter zouden de studenten interesse moeten hebben in bedrijfseconomie en marketing. Maar verschillende opleidingen schetsen als beeld van HR dat dit vooral mensenwerk is dat in het teken staat van tevreden mede-werkers, studieadvies en begeleiding bij reorganisaties. Als je HR-managers wilt die de organisatie meer bedrijfskundig bekij-ken, dan moet je de interesse van die doelgroep wekken door de juiste informatie te geven.’

Dat ligt in lijn met het voornemen van staatssecretaris Zijlstra om hogescholen en universiteiten vanaf 2014 te verplichten een ‘studiebijsluiter’ te maken (zie kader). Of dat voldoende effect heeft, is de vraag. Want tijdens de open dagen van de Hoge-school van Amsterdam gaf niet meer dan 30 procent van de schoolverlaters aan dat zij de informatie van de website hadden bekeken. En de informatie die tijdens de open dagen wordt aangeboden, komt ook niet bij iedereen aan. Koenders: ‘Hoe duidelijk we het van tevoren ook zeggen, studenten zeggen vaak pas tijdens hun studie zich te realiseren dat cijfermatig inzicht echt een vereiste is. Voor sommigen wordt dat dan een blok aan het been.’De toekomstige studenten zouden dus ook zelf meer tijd moe-ten steken in de voorbereiding van hun studiekeuze. Maar

omdat de eerstejaars in de regel net achttien zijn, is het moei-lijk om goed te weten wat ze willen. Al is de huidige generatie bijna obsessief gefocust op het maken van de juiste keuze, toch wil hun keuze later nogal eens veranderen. Bij de Hoge-school van Amsterdam valt alleen al in het eerste jaar maar liefst 50 procent van de studenten af. Bereiken de studenten vervolgens de hoofdfase, dan haalt 80 tot 90 procent binnen vier jaar zijn diploma.

Kanjers en uitblinkersAl is de aansluiting tussen opleiding en praktijk dan nog niet ideaal, een niet onaanzienlijk deel van de afstudeerders slaagt erin betrekkelijk snel een geschikte baan te vinden. Zo merken stageorganisaties die studenten wel uitdagen dat de meesten het niveau goed aankunnen. Daar mogen ze vaak meteen blij-ven. Zo’n 40 tot 50 procent van Koenders studenten vindt op die manier dan ook direct een baan. De aansluiting is er in veel gevallen dus wel. Los daarvan hebben de echte uitblinkers sowie-so weinig moeite om een geschikte baan te vinden. Koenders: ‘Sommige organisaties pikken de kanjers er feilloos uit. Bij Microsoft en Generali vind je veel oud-studenten van ons. Die weten vaak precies wie ze van de nieuwe lichting moeten heb-ben. Daarbij bewijzen social media opnieuw goede diensten.’


‘Studenten hebben de HR-praktijk in hun smartphone’


‘HR slaagt door cocreatie’

tekst: toine al i.s.m. hetty moll, compagnonfotografie: marc kruse

Energiebedrijf Eneco werkt sinds 2007 aan een

nieuwe duurzame missie. De totale metamorfose

die dat vergt, raakt alle betrokkenen. Van mede-

werker tot klant. Wat je van buiten nastreeft,

moet je van binnen ook tot in de kleinste details

doorvoeren, zegt directeur HR Maaike Poulussen.

‘Practice what you preach’.

‘Duurzame energie voor iedereen’. De missie van energiebedrijf Eneco kan niemand ontgaan, ook de bezoeker van het nieuwe hoofdkantoor in Rotterdam niet. Bij aankomst valt de relatief bescheiden afmeting van de parkeergarage meteen al op. Naast de ingang naar de receptie geen parkeervakken voor directie of bezoeker, maar voor elektrische voertuigen. Het interieur van het in april opgeleverde gebouw ademt in opzet en detail een sfeer van duurzaamheid, functioneert volledig CO2-neutraal en is ingericht voor Het Nieuwe Werken. Vaste werkplekken zijn er niet voor de 2.100 medewerkers die tot voor kort huisden in zes gebouwen verspreid over de regio. Het nieuwe pand draagt bij aan de doelstelling om in 2013 de CO2-uitstoot per mede-werker te halveren ten opzichte van 2007. Net als de verduur-zaming van de mobiliteitsregelingen, invoering van elektrische bedrijfsauto’s en de inzet van Eneco Ecogas®, verkregen uit on-der andere vergisting van biomassa, als vervanging voor aard-gas. Dit alles staat in het teken van de missie om de stroomle-vering aan de ruim 2 miljoen afnemers rond 2030 volledig duurzaam te hebben. Hiertoe investeert Eneco grootschalig in de bouw van duurzame productiemiddelen, waaronder wind-molenparken zoals het Prinses Amalia Windpark voor de kust van IJmuiden. En zij wil de rol van traditionele energieleveran-cier voor particuliere en zakelijke klanten afbouwen en hen op weg helpen om letterlijk hun eigen energieleverancier te wor-den.

Zo’n ingrijpende koerswijziging vergt cocreatie: een nauwe sa-menwerking tussen de directie en stafafdelingen als Corporate Development & Strategie, Marketing, Communicatie, Finance, IT en HR. ‘Hier was werk aan de winkel,’ dacht Poulussen, toen zij in 2008 als directeur HR toetrad tot de holdingdirectie. Tijdens dit interview wordt zij geflankeerd door Gerben Meijer, manager Internal Sustainability bij Eneco. Meijer: ‘Uitgangspunten van de nieuwe strategie zijn: besparen, samen opwekken en afnemen. Besparen houdt in: klanten minder energie laten afnemen, want dan hoef je die ook niet op te wekken. Samen opwekken is: klan-ten helpen hun eigen energie op te wekken. Bijvoorbeeld met

zonnepanelen of door het ontwikkelen van faciliteiten om op wijkniveau aardwarmte te genereren. En natuurlijk kunnen klan-ten ook nog gewoon stroom en gas bij ons afnemen. Of terugle-veren als zij zelf meer energie produceren dan verbruiken. Zo kunnen medewerkers vanuit hun functie heel concreet bijdragen aan het realiseren van onze missie.’

Wel of niet gesplitst?Bij de komst van Poulussen in 2008 was Eneco weliswaar op papier opgedeeld in drie bedrijven, maar die opereerden feitelijk als één bedrijf. Een bizarre situatie als gevolg van een juridisch gevecht met de staat om de rechtmatigheid van de splitsingswet. De Wet onaf-hankelijk netbeheer verbiedt de combinatie van energielevering en netbeheeractiviteiten. Onder druk van de ontwikkelingen op de Eu-ropese energiemarkt en de privatiseringsdrang van de overheid wa-ren de gemeentelijke energiebedrijven van Rotterdam, Dordrecht en Den Haag in 1995 al gefuseerd. Ruim tien jaar later moest Eneco als geïntegreerd energiebedrijf uiterlijk in 2011 de netbeheeractiviteiten

het gesprek

‘Uitgangspunten zijn: besparen, samen opwekken en afnemen’


hebben verzelfstandigd. In 2008 deelde het bedrijf zich op in Eneco, Joulz en Stedin, die in groepsverband samenwerkten. Tegelijkertijd stapte Eneco, net als Essent en Delta, naar de rechter om de split-singswet aan te vechten; in 2010 kregen ze hun gelijk. Het manage-ment besloot de splitsing vlak voor deze definitief voltrokken werd te bevriezen. Het wachten is nu op de definitieve uitspraak van het Europese Hof in Luxemburg. Eneco’s directie is nog steeds van me-ning dat splitsing ongewenst is om duurzame ontwikkelingen vol-doende kansen te kunnen geven. De drie bedrijven hebben ieder hun eigen rol binnen de Eneco Holding.

Was de organisatie bij je komst in 2008 het spoor bijster?‘Dat Eneco zich tegen de splitsing verzet en zo’n expliciete focus op duurzaamheid aandurft, vond ik moedig en lekker eigenwijs. Die nieuwe strategie trok mij direct aan. Maar ik vond dat de organisa-tie te veel energie verloor aan dat hinken op twee benen. En nog steeds. Wat zo’n splitsing alleen al kost aan tijd, geld en niet te ver-geten emotie. Dat kun je vergelijken met een echtscheiding. Tot en met de laatste verbandtrommel moest elk bedrijf verzelfstandigd worden. Processen, systemen, administraties moesten worden ge-splitst en weer opnieuw ingericht. Als drie schepen die elk een eigen koers gingen varen. Voor elke medewerker moest beslist worden op welk schip hij aan boord zou gaan. Dat hadden we net afgerond voor 800 medewerkers, die allemaal overgeplaatst waren, toen de uitspraak van het hof kwam. Vlak voor we het laatste draadje door-knipten, kreeg iedereen te horen: er verandert voorlopig niets.’

Was de HR-afdeling zelf klaar voor die nieu-we strategie? ‘Daar lag een mooie uitdaging. Er was niet echt een visionaire beleidsclub die direct meedacht over hoe die strategie van ‘duur-zame energie voor iedereen’ vanuit HR te realiseren. Bovendien was er een lappendeken van allerlei professionals en Excel-sche-ma’s en een woud aan tools. Integraal management was er op papier, maar niet in de praktijk.’

Hoe is de HR-afdeling vervolgens concreet veranderd? ‘Enerzijds hebben we de HR-afdeling kunnen afslanken en anderzijds processen gestroomlijnd. Door de geplande splitsing moesten ook HR-processen in drieën gedeeld worden. Dat is nooit efficiënt, dus hebben we de personeels- en salarisadministratie uitbesteed. Voor medewerkers en managers hebben we een e-tool ontwikkeld. Daarin zijn de arbeidsvoorwaarden gekapitaliseerd, zodat deze kunnen wor-den ingezet voor onder andere extra vakantiedagen of pensioen. In 2008 waren er binnen de holding op 7.000 mensen zo’n 230 HR-mensen bezig met HR, nu nog 150. We hanteren een ratio van 1 bu-sinesspartner op ongeveer 165 medewerkers.’

Hoe is die volledig duurzame koers vertaald in de concrete HR-agenda? ‘We hebben met het huidige personeel als kernwaarden ‘betrokken, uitgesproken, daadkrachtig en duurzaam’ bedacht. Met een verduur-zamingstraject willen we hen die waarden laten omarmen. We heb-ben een alignmentprogramma ontwikkeld voor vragen als: wat bete-kenen die waarden voor je functie en die van je collega’s? Hoe kun je je functie gebruiken om die waarden in de praktijk te brengen? Hoe geef je elkaar daarvoor de juiste feedback? Via een intern alignment-onderzoek meten we één keer per jaar de effecten daarvan; dat wil zeggen: of de medewerkers die waarden ook vertalen in houding en gedrag. Dat is nog niet helemaal zo, maar de trend gaat elk jaar meer de goede kant op. De prestaties van onze medewerkers tot en met de raad van bestuur meten we met de balanced scorecard. Dit is typisch een organisatie die geschikt is voor werken met targets. Het is een technologiegedreven bedrijf dat gedomineerd wordt door techneuten en ingenieurs, die bij alles redeneren vanuit de gedach-te: meten is weten. Daar maken we dankbaar gebruik van.’

Waarop ligt voor HR de komende jaren de na-druk?‘Eén uitdaging is om ook op de lange termijn de mensen te vin-den die passen bij ons DNA. We werken nu aan strategische per-


het gesprek

siele brandstof juist alleen maar duurder zal worden. Om te be-ginnen moet de overheid zorgen voor een gelijk speelveld voor alle energiebedrijven. Fossiele energie wordt nu in Nederland met miljarden gesubsidieerd*. Met een reëel prijskaartje zou duurzame energie nu al goedkoper zijn. Ik zeg niet dat de toe-komst geen verrassingen kan hebben, maar dit is het beeld dat wij hebben van waar het naar toe gaat.’Poulussen: ‘De studenten van de technische universiteiten die wij zoeken, moeten daar dus ook in geloven en vanuit die ge-dachte de waarden ‘betrokken, uitgesproken, daadkrachtig en duurzaam’ mee willen realiseren. Natuurlijk mogen zij vanuit hun eigen denkkracht kritisch en slim zijn. Maar mensen moeten wel de overtuiging hebben dat die duurzame energievoorziening uiteindelijk bereikbaar is.’

Het nieuwe kantoorgebouw draagt ook bij aan die overtuiging?Meijer: ‘Absoluut! Het is belangrijk dat de medewerkers de toe-komst gaan ervaren op hun eigen dagelijkse werkplek. Deze werkomgeving is in alle opzichten als een duurzaam concept ontworpen. We passen hier warmte- en koudeopslag toe en

soneelsplanning voor de komende tien jaar. We zien bepaalde trends al aankomen. De papieren facturen zullen verdwijnen. Dus zullen we, bijvoorbeeld, callcentermedewerkers meer inhou-delijk moeten gaan opleiden. Om voldoende gecertificeerde mon-teurs in te laten stromen, wordt de bedrijfsschool weer heel rele-vant. Daarvoor werken we binnen de branche ook samen met partners aan nieuwe initiatieven.’

Hoe beïnvloedt de duurzame missie de uit-straling op de arbeidsmarkt? ‘Die strategie werkt als een magneet. Daar beginnen kandidaten bij hun sollicitatie altijd over. Anderen kloppen om die redenen uit zich zelf aan. Een van onze managers komt van Shell. Die heeft veel moeite gedaan om een ingang te vinden bij Eneco omdat de missie hem zo aanspreekt.’

Hoe gaan jullie om met kritische vragen zo-als: stel dat fossiele brandstof door nieuwe technologie de komende jaren spotgoedkoop wordt en duurzame energie onrendabel? Meijer: ‘Dat strookt niet met onze visie. Wij verwachten dat fos-

Gerben Meijer, manager Internal Sustainability bij Eneco


wekken zonne-energie op met zogenoemde sun trackers, pane-len die de stand van de zon volgen. Wat we aan extra energie nodig hebben, wekken we duurzaam op. Dat maakt medewer-kers enthousiast, en maakt de haalbaarheid van een duurzame samenleving tastbaar.’

Was er geen enkel gemor onder de medewer-kers?‘De keuze voor Het Nieuwe Werken, het papierloze kantoor en de verhuizing waren relatief makkelijke aanpassingen. Moeilijker was het om medewerkers te bewegen op een andere manier naar het werk te komen. Dit gebouw heeft 355 parkeerplekken voor 2.100 medewerkers. Tot april was het woon-werkverkeer per ge-bouw anders geregeld. Nu komen zo veel mogelijk medewerkers met het openbaar vervoer. Om ze te stimuleren met de fiets te komen, hebben we het programma Trappers bedacht. Elke afge-legde kilometer levert een muntje op, waarmee je kunt sparen voor een iPad bijvoorbeeld. Zo ontmoedigen we autogebruik en stimuleren we duurzaam vervoer. Als je naar buiten toe duur-zaamheid nastreeft, moet je dat binnen de organisatie ook tot in de kleinste details doorvoeren.’

Managers hebben grote invloed op hoe mede-werkers werk, sfeer en organisatie ervaren. Hoe gaan zij met de vernieuwingen om?‘Zij hebben hier hun eigen ontwikkeling in te maken. Sommigen zeggen: mijn mensen werken nu al twee dagen in de week thuis, dus dat komt wel goed. Anderen willen toch wel graag dicht op hun medewerkers blijven, zoals de managers van het callcenter. Punt van aandacht is ook het integraal management. We bege-leiden de managers in het verbeteren van bepaalde vaardighe-den. Denk aan medewerkers helpen zich de nieuwe waarden eigen te maken, zich te ontwikkelen, na te denken over hun eigen ambities.’

Daar begint managen toch juist mee?‘Ja, maar in techniekgedreven organisaties als deze, gaat de aan-dacht in de regel vooral uit naar inhoud en meetbare prestaties en minder naar gedrag en persoonlijke impact. Vanuit HR nemen we het initiatief om hier aandacht voor te vragen, en die aspec-ten samen aan te pakken. We hebben een selectie van processen gemaakt waarin we de managers extra willen ontwikkelen en be-geleiden. We organiseren regelmatig workshops. De online e-tool biedt de manager ondersteuning bij trainen, ontwikkelen, verlof, verzuim, re-integratie.’

Vind je dat het HR-vak in dit opzicht veran-derd is?‘Ik besef me dat je alles wat je op HR-gebied doet, alleen in geza-menlijkheid kunt ontwikkelen. HR slaagt alleen met cocreatie. En ik merk dat HR zich de laatste jaren meer ontwikkeld heeft van medewerkerpartner naar businesspartner. Vroeger had je de

het gesprek

P&O’er met de pijp bij wie je als medewerker naar binnen kon stappen om je salarisstrook nog eens uitgelegd te krijgen. Of om hulp te krijgen bij het oplossen van een conflict met een collega.

Als de manager van nu dat niet heel goed doet, zou de medewer-ker tussen wal en schip kunnen vallen. Die gaat minder gemak-kelijk naar een businesspartner toe voor iets persoonlijks. Er wordt vaker aangeklopt bij de vertrouwenspersonen merk ik. Aan dat aspect moet HR blijvend aandacht besteden.’

Organisaties als Logica en KPN verwachten steeds vaker van de medewerkers dat zij zelf werken aan hun eigen ontwikkeling. Kiest Eneco daar ook voor?‘Op enkele afdelingen gebeurt dat per definitie al, zoals de afde-ling Trade. Voor het merendeel geldt dat scholen en blijvend cer-tificeren van medewerkers nog sterk een gedeelde verantwoorde-lijkheid van manager en medewerker is. We gaan daar nog niet concreet beleid op maken. We zitten nu in de fase dat we onze waarden consequent aan het vertalen zijn in de organisatie. Dat is al een uitdaging. Sommige afdelingen hebben medewerkers die al 30 jaar hetzelfde werk doen.’

Is het niet realistisch om ervan uit te gaan dat je niet alle medewerkers mee krijgt? ‘Dat weten we en dat accepteren we ook. Het belangrijkste is dat er bij alle medewerkers vrijwel zonder uitzondering nieuwe trots is. Mensen geloven in de nieuwe missie, vinden die relevant. Juist medewerkers die al zo lang hetzelfde werk doen, ervaren dat ze niet voor een doorsnee gemeentelijk energiebedrijf werken, maar voor een zelfbewuste organisatie met een uitgesproken missie die bijdraagt aan een betere samenleving. Dat vervult mensen.’

* In 2010 subsidieerde de overheid het verbruik van fossiele brandstoffen met circa 5,6 miljard euro (bron: Ecofys & CE Delft, Overheidsingrijpen in de energiemarkt).

‘Elke afgelegde fietskilometer levert een muntje op’

Over de auteursHetty Moll is mededirecteur en -oprichter van Compagnon uit Zoetermeer; Toine Al is freelance hoofdredacteur, publicist en (vak)journalist op het gebied van HR, management en organisatie.


Genomineerden HR Proffie 2012

bekendDe genomineerden voor de HR Proffie, de vakprijs voor het beste HR-beleid in Nederland, en de HR

Proffie Veerkrachtprijs 2012 zijn bekend. Organisaties met een goede verbinding tussen de organisa-

tiestrategie en het HR-beleid maken kans op het winnen van de Proffie-prijs. De organisatie van de

HR Proffie is in handen van Berenschot, Tempo-Team, NVP en WEKA, uitgever van HR Strategie.

De organisatoren brengen voorbeelden van inspirerend en doeltreffend HR-beleid onder de aandacht. Naast de jaarlijkse HR Beleidsprijs komt de organisatie van de HR Proffie nu ook met de Veerkrachtprijs. Deze nieuwe prijs wordt toegekend aan het bedrijf dat het afgelopen jaar de meeste veerkracht op HR-gebied heeft getoond. Hiermee onderstrepen de organisa toren van de HR Proffie het belang van goed HR- beleid in deze uitdagende tijd.

Genomineerden HR Proffie voor het beste HR-beleid Effectory Ziekenhuis Gelderse Vallei HERO Benelux ALD Automotive KPMG Meijburg & Co

Genomineerden HR Proffie Veerkrachtprijs Beter Horen Centraal Boekhuis Politie Brabant-Noord Imtech VUmc PostNL

De vakjury bestaat uit: Lia Belilos (KPN), Jaap Paauwe (Universi-teit Tilburg), Ber Damen (Berenschot), Lucas van Wees (NVP), Suzanne Jungjohann (Tempo-Team), Peter van den Hout (HR Strategie), Frank Boerstra (PON).

Motivatie HR Proffie voor beste HR-beleid

EffectoryDe vraag die de organisatie al jaren drijft is: hoe halen we het optimale uit de mensen? En hoe wordt dit potentieel ingezet om duurzaam een nog succesvoller en energieker organisatie te wor-den? Bevlogenheid in het werk en betrokkenheid bij de organisa-tie zijn erg belangrijk binnen de organisatie. Om deze zaken zo goed mogelijk te stimuleren, zijn er vijf principes leidend binnen het bedrijf: richting geven, de juiste mensen aan boord halen, kaders stellen, loslaten en inzicht geven. Op deze vlakken is de organisatie innoverend bezig. Dit is vaak leuk, spannend uitda-gend, soms frustrerend, maar het geeft vooral nieuwe inzichten en nieuwe energie.

Ziekenhuis Gelderse ValleiIn 2008 heeft het Ziekenhuis Gelderse Vallei meegedaan aan de P&O Proffie en wist het een van de finaleplaatsen te berei-ken. Toen was het commentaar van de jury dat de effecten van het beleid nog niet zichtbaar waren. Inmiddels zijn deze effecten wel zichtbaar. Ziekenhuis Gelderse Vallei was een van de eerste ziekenhuizen met een professionele HR-strategie. Deze strategie is globaal geformuleerd om een kader voor het samenwerken tussen leidinggevende en medewerker te facili-teren, maar vooral om ruimte voor decentrale besluitvorming, flexibiliteit en diversiteit te creëren. In de afgelopen jaren heeft Ziekenhuis Gelderse Vallei een omzetgroei kunnen reali-seren en een aantal doelmatigheidsslagen en organisatieaan-passingen kunnen doorvoeren. Hierdoor is er ook een groei van de inzet van personeel gerealiseerd. De HR-strategie zorgt

hr proffie


voor heldere doelen, geeft een duidelijk kader, zorgt voor dui-delijke posities, tevreden medewerkers en sociale rust in het bedrijf.

HERO BeneluxIn het HR-beleid heeft HERO Benelux principes vanuit veran-deringsmanagement geïntegreerd in persoonlijke ontwikke-lingsplannen en personeelsbijeenkomsten. Dit heeft bij mana-gers geleid tot een nieuwe blik op het ontwikkelen van mensen en het betrekken van medewerkers bij initiatieven. Er is een antwoord gevonden op de vraag hoe je een deel van het vaste basissalaris afhankelijk kunt maken van de perfor-mance. In de afgelopen twee jaar zijn de interne ontwikke-lingsprogramma’s direct gekoppeld aan de businessstrategie, wat heeft geleid tot meer resultaatgericht trainen. Deze en andere activiteiten in de HR-strategie hebben de tevreden-heid van medewerkers op alle onderdelen doen stijgen en het ongewenste verloop is gedaald.

ALD AutomotiveALD Automotive is vorig jaar begonnen met de uitrol van een nieuwe strategie. Het doel is om door de strategie in vijf jaar de organisatie te veranderen en verbeteren met als einddoel: toonaangevendheid. In deze strategie staat de mens centraal en medewerkers worden dan ook intensief bij de strategie be-trokken. Het afgelopen jaar is erg succesvol geweest en de organisatie heeft goede resultaten geboekt. ALD Automotive beschouwt medewerkers als experts binnen hun vakgebied en doet er alles aan ze te laten werken vanuit hun unieke per-soonlijke kwaliteiten. Het bedrijf zoekt naar de optimale ver-binding tussen de individuele medewerker en de ambities van ALD Automotive.

KMPG Meijburg & CoDe organisatie is van mening dat een krachtig, innoverend en onderscheidend HR-beleid noodzakelijk is, zowel op strate-gisch, tactisch als operationeel niveau. De HR-afdeling is dan ook vanuit deze zienswijze opgezet. Hierbij hoort een inhou-delijk sterke en voor de organisatie op maat gesneden visie op de ontwikkelingen van de externe en de interne omge-ving. Leiderschap, nieuwe generaties, diversiteit en talent-ontwikkeling staan hoog op de agenda en worden vertaald in direct toepasbaar HR-beleid. Zo wordt het recruitmentbeleid voortdurend getoetst en daar waar nodig geïnnoveerd. Loop-baanontwikkeling en loopbaan begeleiding nemen een voor-aanstaande plek in binnen het HR-beleid. Het beleid wordt gecomplementeerd door persoonlijke ontwikkeling, een ade-quate beloningsstructuur en passende arbeidsomstandigheden.

Motivatie HR Proffie Veerkrachtprijs

Beter HorenDe organisatie heeft een aanzet gegeven tot de totstandkoming van een heldere identiteit, een keuze voor de marktpositie, en heeft dit samen met – een groot deel van – het personeel bereikt. Daarbij is HR een van de actoren geweest; de kracht zat in de verbinding die is gemaakt tussen de diverse afdelingen. Kern van het succes is dat er in een volledig transparant proces openheid naar de organisatie is getoond, de organisatie deelgenoot is gemaakt van de worstelingen van het managementteam, en het managementteam ook bereid was fouten te erkennen. Herstel van vertrouwen was de basis om verder te komen en om beleid en instrumenten te kunnen aanpassen. Die keuze heeft het proces positief beïnvloed.

Centraal BoekhuisIn twee jaar tijd is de organisatie enorm veranderd, veel flexibeler en veerkrachtiger geworden, en daarmee klaar voor een nieuwe en mo-gelijk de grootste stap in haar geschiedenis: onder een nieuwe naam, nieuwe markten betreden. HR is onderscheidend geweest door de transformatie van de organisatie te initiëren, te begeleiden, aan te jagen, voor een zachte interne landing van de rebranding te zorgen, medewerkers te engageren, de verandercapaciteit en de interne mobi-liteit van de organisatie te vergroten. Door een betere planning en inzet van personeel te realiseren en lean Six Sigma-trajecten te onder-steunen, heeft de HR bovendien bijgedragen aan een verbetering van de operational excellence. Verder is zowel de veerkracht van de orga-nisatie als die van haar medewerkers sterk verbeterd.

hr proffie


hr proffie

Programma HR Proffi e eventDe uitreiking van de HR Proffi e-prijzen vindt plaats op 8 november 2012 in het Spoorwegmuseum in Utrecht. Het programma begint om 14.30 uur en eindigt om 18.30 uur met een uitgebreide netwerkborrel. Naast de uitreiking van de twee prijzen vertelt Arjan Erkel naar aanleiding van zijn gijzeling over de ‘kracht van veerkracht’. Verder spreekt Lidewey van der Sluis (hoogleraar strategisch talentmanagement van Nyenrode Business University) en is er een debat over veerkracht. Dagvoorzitter en debatleider is Ludwig Hoeksema (directielid van Berenschot).

Wilt u het event bijwonen? Ga dan naar www.proffi e.nl voor het uitgebreide programma en schrijf u in.

Politie Brabant-NoordDe Politie Brabant-Noord heeft naar aanleiding van onderzoeks-resultaten getracht acties/uitdagingen door te voeren die ge-richt waren op het verhogen van het werkplezier en de werkbe-vlogenheid, en op het versterken van de persoonlijke krachten en talenten van de medewerkers. De kracht van de gewenste veranderingen is ontstaan vanuit de gezamenlijke behoefte van zowel de medewerkers op straat als de korpsleiding. Hier was volledige synergie. Het is niet een simpel HRM-instrument dat is neergedaald op de medewerkers. Het is ontstaan vanuit de me-dewerkers die zelf richting willen geven. Dat is de kracht.

ImtechHR heeft de belangrijkste business needs & kernwaarden ver-taald en ownership hierover genomen. HR heeft de rol als kataly-sator voor veranderingen in de organisatie gekregen vanuit een meer traditionele P&O-rol. Het programma is zeer ambitieus en is in een korte tijd geïmplementeerd in een zeer lastige traditio-nele decentraal georganiseerde onderneming. HR wordt de ko-mende jaren omgezet; hierin worden de nieuwe strategie en doelstellingen voor HR tot en met 2015 opgenomen. Het decen-trale model op grond waarvan Imtech is georganiseerd, is uniek en maakt het lastig een overallprogramma uit te rollen.

VUmcHet woord veerkracht kan worden gekoppeld aan de door VUmc doorgevoerde directe reorganisatie binnen P&O en de divisies met betrekking tot alle bestaande werving & selectie activitei-ten en de betrokken medewerkers. Het was een lastige imple-mentatie met tegenslagen maar vooral met als doel vooruit te komen. Er is gekozen om duurzame implementatie te genereren; een duurzame implementatie die verder gaat dan even neerzet-ten en weer weggaan. Het vraagt een langere adem en meer uit-houdingsvermogen. Het vraagt veerkracht!

PostNLDe jonge afdeling Mobiliteit en Bezettingsmanagement is dage-lijks onderhevig aan vele veranderingen en staat vaak onder druk. Medezeggenschap, vakbonden en maatschappelijke ontwikkelin-gen hebben een grote invloed. Het is hollen en stilstaan, en men moet blijven presteren. Pragmatisch zijn. Echt iets doen. Dat is de afdeling. Men is bij PostNL onderscheidend geweest door een in-house-organisatie op te tuigen waar ruimte is voor synergie tussen instroom, doorstroom en uitstroom. Door proactief om te gaan met het begeleiden van werk naar werk, wordt verplichte mobili-teit voorkomen en ruimte voor nieuwe parttime collega’s gecre-eerd. PostNL is het eerste bedrijf die dit op deze grote schaal heeft aangedurfd en gerealiseerd, ondanks tal van hobbels op de weg ernaartoe. Veerkracht in mentale zin: het verwerken van te-leurstellingen, stapjes terug doen en vervolgens weer met volle kracht vooruit; dat vraagt wat van mensen.


Workforce flexibility; voorbij de

flexibele schilOrganisaties opereren in een dynamische omgeving waar businessmodellen steeds sneller veranderen.

HR-professionals kampen met de vraag hoe ze door strategische personeelsplanning continu kunnen

anticiperen op deze marktdynamiek. Een belangrijk antwoord wordt gevonden in het flexibiliseren

van het arbeidsbestand. ABN Amro en Essent zijn u in deze uitdaging voorgegaan.

tekst: maartje van sambeek en anneke hendriks

Wat gisteren nog ondenkbaar leek, is de realiteit van morgen. Voor zowel de werkgever als de werknemer wordt niet stabili-teit, maar flexibiliteit en adaptief vermogen de norm. Werkge-vers staan hierdoor voor de uitdaging om bij de inrichting van het personeelsbestand adaptief in te spelen op de marktdyna-miek. Aan werknemers de taak om voldoende aandacht aan hun eigen ontwikkeling te besteden, zodat zij binnen en buiten de organisatie duurzaam inzetbaar zijn. Maar hoe?

Streven naar de juiste balansOrganisaties moeten bij de inrichting van hun personeelsbestand de juiste balans zien te vinden tussen vaste kern en flexibele schil. Daar bestaat geen gouden standaard voor; iedere organisatie moet er zelf naar op zoek. ‘De uitdaging is om de kern maximaal te flexi-biliseren en de flexibele schil maximaal aan je organisatie te ver-binden en geboeid te houden’, aldus Ruud Wilgenkamp (HR direc-teur Essent). Flexibiliteit creëren is zowel een volumevraagstuk als een expertisevraagstuk. Een organisatie moet – al naar gelang de marktdynamiek – op de juiste momenten in staat zijn tot het aan-trekken en afstoten van werknemers, rekening houdend met beno-digde kennis en competenties. Drie vraagstukken staan hierbij centraal.

1. In welke organisatieonderdelen is flexibili-teit nodig en wat betekent dit voor de inrich-ting van het personeelsbestand?Om maximale flexibiliteit van het personeelsbestand te realiseren, moet de organisatiestrategie helder zijn. Om deze strategie te ver-talen naar de optimale inrichting van het personeelsbestand, is een flexibiliteitsanalyse op strategisch niveau het juiste startpunt.

Hierbij wordt in kaart gebracht waar in de organisatie meer of minder behoefte is aan adaptievermogen. Ruud Wilgenkamp ver-telt dat de flexibele schil bij Essent heel bewust per businessunit

de praktijk

Praktijkcase: External staffing bij ABN AMROExternal staffing is bij ABN AMRO begin 21e eeuw gecentraliseerd vanuit de businessunit Inkoop en rond 2009 gestroomlijnd en overgeplaatst naar de businessunit HR. Hiermee is de basis gelegd voor een goed georganiseerde flexibele schil. Twee belangrijke stappen volgden. Allereerst werd een virtuele marktplaats met ‘preferred suppliers’ opgezet, wat verhoging van marktwerking en kwaliteit in het aanbod van flexibel personeel tot gevolg had. Om te zorgen dat eerst het interne personeelsbestand optimaal benut wordt, is een resourcingboard ingesteld die alle aanvragen voor vast en tijdelijk extern personeel beoordeelt en accordeert. Ook alle contracten voor bepaalde tijd die omgezet worden naar onbepaalde tijd gaan langs deze resourcingboard. Van Kordelaar geeft aan dat dit centrale marktplaatssysteem erg effectief werkt omdat het real time, helder, snel en effectief is. Daarnaast wordt er ‘STP facturatie’ toegepast en is de ‘compliancy’ hoog. Stap twee is het organisatiebreed ontsluiten van het ABN AMRO zzp-netwerk en het vormgeven van de performance van de externe werknemer. Aan zowel externe als interne werknemers wordt veel aandacht besteed om ze aan de organisatie te binden en geboeid te houden. ‘ABN AMRO heeft één arbeidsbestand en wil in alle gevallen de beste mensen; de beste professionals werken bij ABN AMRO,’ aldus Van Kordelaar.


de praktijk

Het Workforce Flexibility Framework onderscheidt drie vormen van flexibiliteit: strategische, kwantitatieve en kwalitatieve flexibiliteit. Deze flexibiliteitsvormen zijn complementair.

Strategische flexibiliteit Het op organisatieniveau kunnen reageren op wisselende omstandigheden die het gehele bedrijfsmodel en de bijbehorende producten dienstverlening doen veranderen. Bijvoorbeeld: een IT-bedrijf belegt de gehele operatie in het buitenland en levert in Nederland enkel nog de customer-service.

Kwantitatieve flexibiliteit Deze vorm van flexibiliteit zorgt ervoor dat een organisatie eenvoudig kan reageren op wisselende behoeften in aantallen werknemers. Op- en afschalen en ziek- en piekbehoeften zijn veelgehoorde termen die bij deze vorm van flexibiliteit horen.

Kwalitatieve flexibiliteitDeze vorm van flexibiliteit zorgt ervoor dat een organisatie kan inspelen op wisselende behoeften aan (specialistische) kennis en competenties van werknemers. Om bijvoorbeeld innovaties te kunnen realiseren, kan het nodig zijn om tijdelijk specifieke kennis en competenties in te huren. Als een project vervolgens is afgerond, dan kunnen deze flexibele krachten weer (tijdelijk) worden afgeschaald.

Drie aandachtsgebieden zijn hierbij belangrijk voor de HR-professional.

Vernieuwen en innoveren: het is belangrijk om na te denken hoe je een omgeving creëert waarin dynamiek de comfortabele constante factor is en vernieuwing en innovatie maximaal gestimuleerd worden door tijdelijk gebruik te maken van die kennis en ervaring van buiten de organisatie die op dat moment nodig is.

Regie voeren: het hele personeelsbestand valt onder de HR-verantwoordelijkheid, dus zowel het interne als het externe personeel.

Binden & boeien: indien het vaste arbeidscontract niet per definitie het middel is waarmee je werknemers aan je verbindt, hoe kun je werknemers dan binden en boeien? De flexibele schil moet zich aan de organisatie gaan binden en de vaste kern moet duurzaam inzetbaar en mobiel zijn.

naar behoefte wordt samengesteld. De activiteiten die in de flexi-bele schil opgenomen worden, zijn in kaart gebracht door bedrijfs-activiteiten in een kwadrant te plaatsen waarin op de horizontale as de strategische waarde (laag – hoog) afgezet wordt tegen de vervangbaarheid van deze activiteiten (gemakkelijk – moeilijk) op de verticale as. Per kwadrant wordt vervolgens gekeken of en waar externe capaciteit nodig is. Door dit systeem wordt de vanzelf-sprekendheid en de ‘verslaving’ aan externen in toom gehouden, aldus Wilgenkamp.Zodra duidelijk is waar flexibiliteit gewenst is, wordt bekeken welke aanpak hiervoor geschikt is. Uitbesteden of het aangaan van samenwerkingsverbanden zijn mogelijkheden. Binnen deze aanpak wordt eerst gekeken hoe de organisatieonderdelen (en de businessunits daarbinnen) op dit moment gesourced zijn. Welke producten en diensten voeren ze zelf uit, welke zijn uitbesteed en welke zijn georganiseerd door middel van samenwerkingsver-banden? Wanneer een duidelijk beeld bestaat van de ideale toe-komstsituatie, wordt gekeken welke onderdelen van de organisa-

tie en welke rollen en/of functies idealiter op andere wijze ingericht kunnen worden. Zo kan het een strategische keuze zijn om juist talent en kennis buiten je organisatie te plaatsen en deze naar specifieke behoefte aan te trekken, hoewel dit voor de gemiddelde HR-professional vaak onnatuurlijk aanvoelt.

2. Hoe wordt een flexibel personeels-bestand bestuurd? HR richt zich tot nu toe veelal op het eigen personeel en laat de flexibele schil vaak links liggen; die wordt gezien als een verant-woordelijkheid van de afdeling inkoop. Om de flexibele schil goed te kunnen organiseren, moeten het operationele- en het managementproces worden vastgesteld. Vervolgens moeten de taken en verantwoordelijkheden benoemd en belegd worden. Managers moeten weten via welke procedure ze kunnen inhuren en hoe ze deze groep moeten managen. Wanneer op grote schaal wordt gewerkt met externen, kan een ‘external staffing center’ de oplossing bieden. Een dergelijk ‘center’ houdt zich allereerst

Workforce Flexibility Framework

Workforce Flexibility Framework Kirkman Company

Strategische flexibiliteit

Kwantitatieve flexibiliteit

Kwantitatieve flexibiliteit


bezig met het ontwikkelen en uitvoeren van strategie en beleid gericht op de flexibele schil. Hierbij wordt een antwoord gefor-muleerd op vragen als: ‘op welke plekken in de organisatie is be-hoefte aan externen?’, ‘wanneer mag een externe ingehuurd wor-den?’, ‘hoe lang mogen externen worden ingehuurd?’ en ‘wat is de maximale vergoeding die aan externen betaald mag worden?’ Daarnaast kan het external staffing center grip houden op de performance van de externe werknemer; welke werknemer heeft welke functies en rollen binnen de flexibele schil bekleed en hoe staat dit in relatie tot tevredenheid over hun resultaten, compe-tenties en ontwikkeling?

Suzanne van Kordelaar (manager Recruitment bij ABN AMRO) legt dat uit dat met één centrale organisatie voor de inhuur en plaatsing van zowel de interne als de externe werknemer het voor ABN AMRO niet langer een bedreiging is om kennis in de flexibele schil te heb-ben. Uit de cijfers blijkt tevens dat door deze centrale organisatie de interne mobiliteit groeit: 80 procent van de vacatures kan worden opgevuld met eigen mensen, terwijl de kosten (en tarieven) voor inhuur en het aantal externe werknemers zijn gedaald.Aandacht voor het langdurig geboeid en verbonden houden van het externe personeelsbestand is belangrijk. De goed presterende externe werknemer moet graag willen terugkomen. Om dit te

strategische personeelsplanning

Over de auteursMaartje van Sambeek MSc., consultant bij Kirkman Company, heeft ervaring in organisatieadviesopdrachten en de inrichting van onder andere HR-afdelingen.

Anneke Hendriks MSc., YSE trainee powered by Kirkman Company, vervulde als trainee in twee jaar vier opdrachten bij klanten van Kirkman Company op het gebied van organisatieadvies.

Over Kirkman CompanyKirkman Company is een ondernemend organisatieadviesbureau. Met de missie ‘co-creating social enterprises’ helpt het opdrachtgevers bij de realisatie van complexe organisatievraagstukken van strategie tot en met de implementatie. Hierbij staat zowel het creëren van financiële waarde als van sociale waarde centraal.

realiseren, kunnen voor externe werknemers diverse HR-instru-menten ingezet worden die ook voor het vaste personeelsbe-stand gelden. Voorbeelden hiervan zijn het opnemen van werk-nemers uit het flexibele personeelsbestand in opleidingsprogramma’s en beoordelingscyclussen en de hieraan gekoppelde bonussen.

3. Hoe wordt de vaste kern maximaal flexibel?Wilgenkamp stelt: ‘Flexibiliteit van de vaste kern is essentieel om de organisatie als geheel in staat te stellen om met de marktdy-namiek mee te bewegen.’ Enerzijds omvat dit een gezonde in-, door- en uitstroom van vaste werknemers. Anderzijds houdt het in dat zij de kennis en competenties hebben om mee te bewegen naar gelang de vraag vanuit de interne en externe drivers. Dit be-tekent tevens dat de vaste kern zelf de regie over hun loopbaan voert. Deze flexibiliteit kan bevorderd worden door diverse em-ployability- en inzetbaarheidsprogramma’s, bestaande uit onder andere inhoudelijke bijscholingscursussen, programma’s waarmee marktbewustzijn wordt vergroot, programma’s waarbij projectma-nagementtechnieken worden verbeterd en coachingmomenten waarbij medewerkers gestimuleerd worden na te denken over de gewenste richting van hun loopbaan en de manier waarop zij dit kunnen realiseren. Zowel Wilgenkamp als Van Kordelaar geven aan dergelijke programma’s in te zetten om vaste werknemers ge-boeid te houden en aan de organisatie te binden.

Het antwoord op de vraag: ‘hoe beweeg ik mee met de marktdy-namiek?’ ligt voor een groot deel in het flexibiliseren van het personeelsbestand, zowel kwalitatief als kwantitatief. Belangrijk hierbij is het besef dat er geen gouden standaard is. Elke organi-satie moet op basis van de strategie zelf op zoek gaan naar haar eigen balans tussen vaste kern en flexibele schil.

Praktijkcase: Flexibilisering van vaste kern bij EssentRuud Wilgenkamp (HR directeur Essent) geeft aan dat Essent de ambitie heeft een regieorganisatie te worden. De strategie om dit te bereiken is het vergroten van het adaptief vermogen van de organisatie om zo eenvoudiger te kunnen inspelen op de marktdynamiek. Dit is voor Essent noodzakelijk om te overleven, maar voor werknemers is het eveneens noodzakelijk omdat ook hun wensen en verwachtingen radicaal veranderen. Vroeger was het gebruikelijk dat werknemers 40 dienstjaren volmaakten bij een grote multinational, maar tegenwoordig is dit anders. Werknemers willen flexibele werktijden, de mogelijkheid om een sabbatical op te nemen, afwisseling van taken en diverse doorgroeimogelijkheden. Om de beweging naar ‘Essent 2.0’ te maken, heeft Essent de volgende strategie ontwikkeld: ‘een kleine flexibele vaste kern en een vaste flexibele schil’. Het doel is dat de vaste kern zo flexibel mogelijk is terwijl de flexibele kern meer aan de organisatie gebonden wordt. Belangrijke kennis en competenties van de werknemers in de flexibele kern zijn veranderingscapaciteit en -bereidheid, samenwerkingsvaardigheden, relatie- en contractmanagement. Van ‘young potentials’ wordt verwacht dat zij aan minstens twee multidisciplinaire projecten deelnemen. Dit initiatief bespaart Essent veel consultancy-uren en het werkt motiverend.


boekrecensies

Aan zet met inzet

GASTON DOLLEVOETPETER DONA

HERMAN EVERS

Management van strategische inzetbaarheid

van werknemers

GEZONDHEID & VITALITEIT

CULTUUR & LEIDERSCHAP MOBILITEIT

FLEXIBILITEIT

DUURZAME INZETBAAR-HEIDSCORE CARD (DISC)

tekst: siem kannekens

e-HRM is fun is een praktisch en interessant boek van twee gedreven auteurs en ambitieuze praktijkdeskundigen. In het boek worden tips gegeven door HR-specialisten. Boeiende verhalen van verantwoordelijken die laten zien hoe zij een en ander in de praktijk hebben gebracht. De verschillende hoofdstukken van het boek dagen uit tot verder lezen en bevatten een duidelijke visie van de geïnterviewde. De verhalen maken goed duidelijk wat e-HRM nu eigenlijk is en wat er allemaal mee mogelijk is. Niet alleen de positieve kanten van HR-processen worden belicht, maar ook de moeilijkheden die ermee gepaard gaan. De auteurs maken duidelijk dat e-HRM niet alleen handig en modern is, maar ook gewoon leuk is om mee aan de slag te gaan. Tot slot krijg je ook nog een indringend en interessant kijkje in de toekomst: (e-)HRM in 2022.

e-HRM is fun - Tips om er een succes van te maken, Peter Runhaar e.a., WEKA Uitgeverij, 2012, 978 90 5883 381 5

e-HRM=:-)

Bestaande opvattingen over leiderschap worden behoorlijk overhoop gehaald met het lezen van De leider voor wie we het doen. Het boek zet je echt aan het denken over de werkelijke rol van het mid-denmanagement en wat dit voor een leider betekent. Auteur Arnold Blits laat naar eigen zeggen de realiteit achter de façade van het werkende leven zien. Zijn beschouwingen weerspiegelen inder-daad wat managers dagelijks meemaken. Naast de vele serieuze boodschappen, zit er ook veel humor in en is het boek voorzien van toepasselijke illustraties. Kortom, een inspirerend boek voor managers die op zoek zijn naar nieuwe inzichten.

De leider voor wie we het doen en de laffe bazen die we proberen te overleven, Arnold Blits 2012, Uitgeverij Meibergen, 978 94 91361 25 8

Niet voor bazen die we proberen te overleven

Met vier risicodimensies uit de Duurzame Inzetbaarheid Score Card, DISC (gezondheid & vitaliteit, fl exibiliteit, mobiliteit en cultuur & leiderschap), stellen de auteurs van Aan zet met inzet HRM- professionals naar eigen zeggen in staat op praktische wijze inhoud te geven aan het strategische inzetbaarheidsbeleid. De parameters die deel uitmaken van de DISC worden uitvoerig besproken en hiermee leggen ze tevens een stevige basis voor HRM-thema’s als HR Metrics en HR Analytics. De uitgave eindigt met een casus waarmee een voorbeeld wordt gegeven van een project voor een verbeterprogramma voor inzetbaarheid. In deze casus wordt ook uitvoerig uiteengezet hoe en waarom aandacht geschonken moet worden aan het gehele proces van contractering. Tot slot illustreert een kosten/batenanalyse de mogelijke investeringsruimte voor een dergelijk project. Het uitvoerige boek kost wat aan inzet, maar wordt uiteindelijk zeker beloond.

Aan zet met inzet - Management van strategische inzetbaarheid van werknemers, Gaston Dollevoet e.a., Academic Service 978 90 5261 978 1

Inzetbaar uit dienst of uitzetbaar in dienst

hrstrategie I september 2012 I 47hrstrategie I september 2012 I 47

de praktijk

P&O-beleid nadrukkelijk onderdeel herpositionering

verzekeraarASR wil klantgerichter zijn, efficiënter werken en meer klantwaarde vertegenwoordigen. Daarvoor

gaat het P&O-beleid op de schop en wordt het complete hoofdkantoor gerenoveerd en klaargemaakt

voor Het Nieuwe Werken. Niet-core taken worden slimmer ingevuld.

tekst: ronald buitenhuisfotografie: martine sprangers

De vloerbedekking ligt er een beetje smoezelig bij in de krochten van het ASR-hoofdkantoor in Utrecht. ‘Dat is een kwestie van tijd,’ legt Richard Bats, manager P&O, uit. Het complete gebouw gaat op de schop. De Amersfoortse, Woudsend en andere ASR- dependances worden de komende jaren in Utrecht gecentrali-seerd en alles wordt nieuw. Ingericht volgens de wetten van Het Nieuwe Werken. Gevraagd naar wat een manager P&O bij ASR zoal bezighoudt, komt Bats met zaken die alle beginnen bij een nieuwe strategie.ASR is een verzekeraar die (met uitzondering van het relatief nieuwe label Ditzo) werkt met intermediairs (tussenpersonen). Direct klantcontact met de verzekerde was er in het verleden dus niet. Maar de wereld verandert onder invloed van internet snel en dus moet ASR meeveranderen. Bats: ‘De klant wordt steeds mondiger, en dus krijgen we ook veel meer vragen van de intermediair. Alle vragen die hier binnenkomen, willen we veel

meer gericht op de klant gaan behandelen in plaats van met standaardantwoorden. Klantgerichtheid, klantwaarde en effici-ency zijn de nieuwe codewoorden voor ASR nieuwe stijl.’ ASR-medewerkers veranderen mee met de aangepaste strategie. De verzekeraar heeft daarbij gekozen voor een top-downbenade-ring. De voorzitter van de raad van bestuur, Jos Baeten, moest er als een van de eersten aan geloven. De RvB heeft nog wel een eigen verdieping, maar geen eigen directiekamer meer en de af-deling Communicatie manoeuvreert zich nu tussen de bestuurs-leden door. De top en de 500 ASR-managers hebben inmiddels

ook een leiderschapsprogramma gevolgd. Kernwoorden in dit programma waren: persoonlijk, aanspreekbaar en eigen/echt. Bats: ‘We zijn toen niet in klasjes gaan zitten om schools aan te horen hoe je persoonlijk moet worden. We hebben gekozen voor een ervaringsgerichte benadering. Door mensen uit de tent te lokken en bijvoorbeeld te vragen: wat is jouw persoonlijke bij-drage aan dit concern? Zo van: wat vindt Piet hier nu van, in plaats van wat de manager Schade ervan vindt. Die boodschap landde wel en de managers zijn vervolgens zelf aan de slag ge-gaan met een mentaliteitsverandering van hun eigen medewer-kers.’ De vraag of dat gelukt is, vindt Bats lastig om te beant-woorden. ‘Er zijn veel factoren die een invloed hebben, maar de engagementscan (waarin de betrokkenheid van ASR-medewer-kers jaarlijks wordt gemeten) en de Net Promotor Score (meting van de loyaliteit van klanten) lopen wel langzaam op. Dat zijn positieve signalen. Het is ook niet iets dat je zo maar even af kunt dwingen. Zo’n mentaliteitsverandering duurt jaren.’

Nieuwe Generatie Werken (NGW)Niet alleen de klant verandert, ook de medewerker. De nieuwe generatie is bij ASR geen hol begrip, maar wordt ook in praktijk gebracht. Het begrip Nieuwe Generatie Werken (NGW) is er zelfs al ingeburgerd. Bats: ‘Eigenlijk komen hier twee zaken samen. Door de centralisering in Utrecht wordt dit gebouw te klein en moeten we dus bureaus gaan delen. Maar het sluit ook aan bij de wens van de nieuwe generatie werknemers om locatieongebon-den te werken. Als P&O zijn we ervan overtuigd dat Het Nieuwe Werken zorgt voor meer betrokkenheid van de medewerkers. Hiervoor is wel een andere aansturing nodig door het manage-ment.’ Dus als een intermediair ASR belt met een vraag, kan het best zijn dat degene die hem te woord staat bijvoorbeeld thuis werkt. Bats: ‘Dat maakt ons niet uit. Wij faciliteren de appara-tuur en de werkplek, mits de medewerker maar goed voor zich-

‘Het begrip Nieuwe Generatie Werken is al ingeburgerd’


de praktijk

Richard Bats: ‘We hebben gekozen voor een ervaringsgerichte benadering’


zelf en zijn spulletjes zorgt. 1 oktober start de verbouwing in Utrecht en medio 2013 moet de eerste vleugel NGW-proof zijn. De hele turn around moet media 2015 zijn voltooid.’Dient Interpolis als voorbeeld? Bats: ‘Ik denk dat Interpolis haar tijd vooruit was, maar dat er inmiddels meer voorbeelden zijn van bedrijven die hun organisatie op HNW hebben ingericht. We hebben bijvoorbeeld naar Rabobank en Microsoft gekeken. Rabo heeft het fysiek goed voor elkaar, terwijl er bij Microsoft sprake is van strakke Amerikaanse vrijheid. We hebben een mix gezocht die het beste van alles heeft.’ En merkt Bats al dat de nieuwe aanpak de instroom van jongen mensen makkelijker maakt? ‘We willen een nieuwe verzekeraar zijn en dat kost tijd. Ik merk wel dat het concept van NGW en een andere managementstijl in-stromers aanspreken en dat ze ASR minimaal het voordeel van de twijfel geven.’

ZelfkritischP&O heeft ook goed naar zichzelf gekeken. Hoe kan het allemaal efficiënter? Om te beginnen is het P&O Service Center destijds losgekoppeld van moeder Fortis. Bats: ‘Daar zat toch wel veel inefficiëncy in. We zijn erin geslaagd dankzij een ‘lean’-aanpak het aantal fte’s met 36 procent te laten dalen.’ ASR zette de te-ring naar de nering. Vergaderingen duren niet langer dan nood-zakelijk is en vinden alleen binnenshuis plaats, overbodige werk-zaamheden zijn geschrapt en een deel van de dienstverlening is geautomatiseerd. ‘Dat alles scheelt ons veertig procent van het budget.’ Vervolgens is P&O na gaan denken of ze taken zou moe-ten uitbesteden. Daar is niet voor gekozen, maar op deelgebie-den is wel samenwerking gezocht met derden. Bats: ‘Er zaten hier drie mensen die zich bezighielden met zaken als de WIA, de WGA en de contacten richting het UWV. We heb-ben gesprekken gevoerd en geconcludeerd dat dat dossier voor ons gewoon niet bij te houden is. Een kwalitatief probleem; we haalden er niet alles uit wat er uit te halen was. Zelf waren we niet in staat dat te verbeteren en we zijn in contact gekomen met Robidus.’HR Control-bureau Robidus begon met een veegactie om te kij-ken of te veel betaalde of niet terugontvangen premies terugge-vorderd konden worden. Bats: ‘Dat alleen leverde al een paar ton op.’ Robidus heeft nu een deel van het werk van ASR overgeno-men. Bats: ‘We blijven zelf casemanager en dus het contact met de zieke medewerker en ook de ziekmelding uitvoeren. Robidus verzorgt de aansluiting naar het UWV en bewaakt met een scherpe blik of deadlines gehaald worden. Daarnaast vindt er bij Robidus een inhoudelijke toetsing plaats op zowel de kwaliteit van aanlevering vanuit ASR als op de beschikkingen van het UWV. Voorbeeld: iemand kan 80 tot 100 procent WIA zijn, maar ook volledig IVA. Dat laatste is voor een bedrijf gunstiger. Maar ik ben echt niet in staat om als ASR dat soort trajecten te beoor-delen. Dan is het handig als er een specialist is die dat voor je doet; bezwaar aantekent bijvoorbeeld. De drie fte die we hier op hadden zitten, zijn inmiddels weg en we hebben alleen nog een

slimmer werken

‘Dankzij een ‘lean’-aanpak is het aantal fte’s met 36 procent gedaald’

ASR is een van de grootste verzekeraars in Nederland. Met de merken ASR, Ardanta, De Amersfoortse, Europeesche Verzekeringen en Ditzo biedt ASR een breed assortiment van financiële producten op het terrein van: schade-, levens- en inkomensverzekeringen, collectieve en individuele pensioenen, zorgverzekeringen, reis- en recreatieverzekeringen en uitvaartverzekeringen. Naast verzekeringsproducten biedt ASR spaar- en beleggingsproducten en bankspaarproducten. Als belegger is ASR onder meer actief in vastgoedexploitatie en -ontwikkeling.

coördinator die het contact met Robidus onderhoudt.’ Er is ook een helpdesk Poortwachter ingericht. Bats: ‘We kunnen niet ver-wachten dat 500 managers allemaal weten hoe ze de UWV-for-mulieren moeten invullen en dat identiek doen. Soms kwamen we er pas aan het einde achter dat zaken niet goed ingevuld wa-

ren. Daarmee loop je als werkgever grote financiële risico’s. We hebben nu een helpdesk waar managers vragen kunnen stellen over de werkwijze rondom Poortwachter en de manier waarop ze bijvoorbeeld het dossier moeten bijhouden. Als ze de helpdesk contacten, komen ze uit bij Robidus die hen antwoorden geeft.’

Makkelijk met geldMick Netiv is directeur van Robidus. Robidus heeft met tal van bedrijven allerhande deals. De ene sourcet uit, de ander doet al-leen een veegactie. Netiv: ‘Het mooie van de deal met ASR vind ik dat het een echte samenwerking is. Beide partijen hebben duide-lijke eigen verantwoordelijkheden en zitten elkaar niet in het vaarwater. Ze versterken elkaar vooral. Zaken worden ook niet over de schutting gegooid, maar in onderling overleg opgepakt.’ Robidus koppelt geregeld terug door rapportages wat er gedaan is en wat het voor ASR heeft opgeleverd. Netiv: ‘Wat we ook hier net als bij andere klanten weer merken, is dat vreemde ogen dwin-gen. HR kan iets vinden, maar als een andere partij iets vindt, gaat een bedrijf daar toch alerter mee om.’ Net als in eerdere be-schreven cases gaat het ook bij ASR dus weer om tonnen premies die het bedrijf kan besparen. Verbaast het Netiv niet dat corporate Nederland zeker in crisistijden zo makkelijk omgaat met geld? Een zucht en een lach. ‘Soms verbaas ik me daar wel over ja. Ik denk dat we als Robidus soms echt het verschil kunnen maken tussen een net niet en een net wel positief jaar.’


In de rubriek ‘De verborgen agenda van’ geeft een HR-professional antwoord

op vijf vragen die inzicht geven in zijn of haar diepere drijfveren.

de verborgen agenda van...

Wat zou je als premier van dit land als eerste aanpakken?Bevorderen dat Nederland uit de crisis komt door de economische groei te stimuleren. Dan

ontstaat ook ruimte om te investeren in kwaliteit en duurzaamheid. Ik zou investeren in onderwijs. Dat staat voor toekomst. Investeren in hoogwaardig, maatschappelijk re-levant onderwijs leidt tot ontplooiingskansen voor generaties die na ons komen en het versterkt onze positie als kenniseconomie. Daarnaast zou ik de gezondheidszorg her-vormen om het spanningsveld tussen de toenemende behoefte aan zorg en de betaalbaarheid daarvan te verminderen.

Welke stijl van leidinggeven heeft je voorkeur?De stijl die de eigen verantwoordelijkheid en groei van medewerkers

faciliteert en stimuleert. Dat geeft kracht in de organisatie en mensen kunnen het beste uit zichzelf halen door hun talenten

te ontwikkelen. In feite een dienende leiderschapsstijl dus.

Wie is je belangrijkste voorbeeld?Toch echt Nelson Mandela. Authentiek, verbindend, richting-gevend, dienend en tegelijkertijd een krachtig stempel druk-kend op een ongelofelijk complexe samenleving. En ook nog eens zichzelf overwonnen. ‘True leadership’ ...

Strategic partner, change agent, administrative expert of employee champion?De eerste twee. Strategie gaat onverbrekelijk samen met veranderen. Ofwel: denken en doen; daar houd ik van. Ik wil vooral iets neerzetten wat ertoe doet. Daarom wil ik

graag werken bij een bedrijf waar dat laatste ook geldt; in mijn geval het mogelijk maken en vernieuwen van goede ge-

zondheidszorg. HR moet de kernkwaliteiten van de organisatie en haar medewerkers versterken, nu en in de toekomst. Dus moet

HR de markt en de business goed begrijpen en mede richting ge-ven. Strategisch meedenken en vervolgens talenten van mensen

en HR-instrumenten inzetten om de organisatiedoelstellingen te bereiken. Daar ga ik voor.

Suzanne BoumanHead HR Roche Diagnostics

Hoe lager het verzuim in uw bedrĳf, hoe beter het is voor

planning én proces. Elke medewerker die zich ziek meldt,

brengt bovendien kosten met zich mee. Haal met Aon

meer rendement uit uw inspanningen om verzuim

te beperken. De Benchmark Verzuim helpt

u op weg. Hoe?

Risk. Reinsurance. Human Resources.7558verzbenchm-V3

Meer rendement uituw verzuimaanpak?Doe de Benchmark Verzuim van Aon

In 3 stappen meer inzicht

Stap 1: Vul online de benchmark in. Dit neemt ongeveer 10 minuten in beslag.Stap 2: U ontvangt kosteloos een rapportage met:

Inzicht in onbenutte kansen en mogelĳkheden om meer resultaat tehalen uit uw verzuimbeleid,Uw prestatie in vergelĳking met andere organisaties.

Stap 3: In een afspraak bĳ u op locatie licht een consultant de uitkomsten van debenchmark toe. Ook krĳgt u ondersteuning om vervolgacties te bepalen.

De aanpak van Aon

Aon brengt samenhang in uw verzuimaanpak. De belangrĳkste kenmerken:Verzuimbeleid, arbodienstverlening en (co)financiering zĳn bĳ Aon samengebracht,Aon levert maatwerk, zorgvuldig afgestemd op uw situatie,Eén duidelĳk aanspreekpunt waar u voor advies terecht kunt.

Haal dus ook meer rendement uit uw verzuimaanpak.

Zet nu de eerste stap en doe de Benchmark Verzuim opwww.aon.nl/benchmarkverzuim of neem contact opmet de consultants van Aon:- Arnold Hoekstra T 06 53 74 31 96, E [email protected] Femke Baeten T 06 83 64 08 75, E [email protected].

www.compagnon.com | 079 36 316 80Amsterdam | ’s-Hertogenbosch | Utrecht | Zoetermeer

“Recruitment maakt het verschil” Hetty Moll, directeur Compagnon

Hoe strategisch is uw recruitmentbeleid? Hoe flexibel is uw

recruitmentorganisatie? Hoe professioneel zijn uw recruiters?

Wordt uw talentpool actief ontwikkeld en beheerd?

Compagnon is oprichter van Recruiters United en de (ERI)

vakopleiding voor recruiters. Ook de boeken 'Recruitment

Kengetallen' en 'Recruitment in 2020' zijn ons initiatief;

we fungeren als kenniscentrum voor recruitment.

Onze expertise en ons netwerk stellen wij beschikbaar om uw

organisatie te ondersteunen bij het professionaliseren en

flexibiliseren van uw corporate recruitment. De keuze voor de

vorm en de mate waarin onze ondersteuning plaatsvindt bepalen

we samen, omdat we maatwerk belangrijk vinden.

Interesse?

Stuur een tweet naar @hettymoll of bel onderstaand nummer

en vraag naar Hetty Moll.

Documents

HR Strategie nr. 4 2012