22013

tidsskrift om personaleledelse I udgivet af Dansk HR

Hire the smile og andreudfordringerLise-Lotte Helms-Olesen,

HR-direktør, McDonald’s Danmark

side 44

TEMaVindermentalitet

Med Kierkegaard på jobbetside 24

Brug jobrotationside 48

Bring sejrstrofæet i husside 10

Kan du trække større tal ud af dine medarbejdere?– Både hvad angår medarbejdertilfredshed og indtjening?

Gør HR til en synlig og konkret del af hverdagen i din virksomhed – til glæde for både medarbejdere, ledere og bundlinje. Løsningen hedder Epos og er udviklet af PBJ. Epos består af moduler inden for HR, løn og rekruttering og er blandt Danmarks mest fleksible og brugervenlige løsninger inden for sit felt. Som Epos-kunde tilbydes du også medlemskab af Netværket Epos. Et professionelt netværk, der tager sit udgangspunkt i din hverdag med Epos.

Få mere information på www.pbj.dk eller ring til os på telefon 43 62 74 00. Vi tilbyder et gratis HR- og løneftersyn samt en demonstration af vores løsninger.

10 år med Netværket Epos

PBJ A/S har i mere end 25 år leveret HR-løsninger til danske virksomheder og offentlige institutioner. Vi hjælper vores kunder med at gøre HR til en synlig og konkret del af deres hverdag. Det gør vi bedst ved at fungere som en aktiv spar-ringspartner både før, under og efter implementering. Selv er vi først tilfredse, når vores kunder har oplevet synlige resultater.

PBJ BrøNdByKornmarksvej 6

2605 Brøndby

PBJ aarhusSindalsvej 308240 Risskov

FiND mERE iNFoRmAtioN På www.pBj.dk ELLER RiNG 43 62 74 00

hr chefen I aprIl 2013 side 3

vindermentalitet | lederen

I dette nummer, som du sidder med i hånden nu, har vi fokus på temaet ”vindermentalitet”, og det har vi også taget fat i her hos PID. PID, som i dag repræsenterer næsten 40 % af alle danske HR-afdelinger, har nemlig gennem det sidste års tid arbejdet med en ny strategi, som vi nu har valgt at udrulle. Som en del af den nye strategi har vi også valgt at skifte navn for organisationen. Det betyder, at vi pr. 17. april 2013 har skiftet navn og fremover hedder DANSK HR.

Det er imidlertid ikke kun foreningen, der har skiftet navn. Som en naturlig konsekvens af det navneskifte, har vi også valgt at lade Personalechefen skifte navn. Det er i dag kun ca. 15 % af vores medlemmer, der har titel af personalechef, mens langt over- vejende af vores medlemmer bærer en titel af HR. Derfor var det også helt naturligt at omdøbe magasinet til HR-chefen. Samtidig med navne-skiftet har vi også givet magasinet en designmæssig ”ansigtsløftning”, men indholdsmæssigt kan du stadigvæk forvente masser af gode teoretiske og praktiske artikler, værktøjer og de nyeste undersøgelser og tal.

Overordnet vil den nye strategi optimere DANSK HR’s fokus på sin ”core business”. Vi vil med andre ord fortsat og nu endnu mere fokuseret være HR-afdelingernes HR-videncen-ter samt understøtte medlemmerne i det daglige HR-arbejde med at skabe resultater for forretningen.

Gennem årene er HR rykket tættere på topledelsen, og det kræver også, at vi tilpasser vores ydelser. Vores nye strategi vil betyde, at vi bliver endnu bedre til at møde vores medlemmer der, hvor de er. Eller sagt med andre ord, så vil vi have tilbud til alle HR-afdelinger uanset stør-relse, opgaver, strategisk niveau og forretningsmæssige udfordringer.

Med den nye strategi vil vi konstant være på forkant inden for HR-viden, og vores mål er derfor at blive det foretrukne HR-videncenter. Vi glæder os til fortsat at have dig som medlem om bord, og vi håber, at I som altid vil være med til at byde ind med gode historier og vinkler, stille nytænkende spørgsmål og udfordre os på aktuelle HR-trends.

Velkommen i DANSK HR.

God læselyst.

Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA, Dansk HR

PID på vej mod nye mål

Vi har samlet en række gode cases,

der giver bud på, hvad en plads

i direktionen kan bruges til

Kommende nummer af HR-chefen – se årets temaer på www.danskhr.dk

side 4 hr chefen l aprIl 2013

hr chefen | indhold

03 Leder

04 Indhold

40 Undersøgende HR-journalistik

44 HR-portræt – På min agenda

48 Artikel: Jobrotation Gør som DLF-TRILOLIIUM - brug jobrotation

50 Klumme: ph.d.

54 Artikel: Stay with us! – fastholdelse af 55+ rykker frem på HR-dagsordenen

58 HR nyhedsspot

60 Advokaterne Aktuelt

62 EAPM: Udøvelse af viljestyrke

66 PWC: Skat & HR

68 Survey & Support: Generationskløft i organisationer

62 DANSK HR - Medlemsservice

øvrIgt INDHOLD

Foto

: Jes

per

Balle

by, B

ylin

es HR StrategistVibeke B. DidriksenCand.merc. ph.d.stud.vbd@danskhr.dk

CoordinatorMarianne Jensenmmj@danskhr.dk

Editor Chief of Staff Mette NørlemCand.jur.mn@danskhr.dk

HR-Development ManagerMarie BrixCand.merc.mb@danskhr.dk

Graphic DesignerDorethe NielsenGrafikerdn@danskhr.dk

PsychologistMette KroierCand.psych.mek@danskhr.dk

Chairman, CEO Kim Staack Nielsen, MBA, BAksn@danskhr.dk

Financial ControllerIrene Knudsenik@danskhr.dk

MedlemskabKr. 3260,- plus moms om året. Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11HR-chefenudkommer seks gange årligt

UdgiverDANSK HRBrunbjergvej 10A8240 RisskovTlf.: 86 21 61 11Fax: 86 21 61 22E-mail: info@danskhr.dkwww.danskhr.dk

Tryk Arco Grafisk Tlf.: 96 16 52 00ISSN: 0908-312X

Danish Representative of EAPM(European Association for people Management) www.eapm.org

Communication ManagerMarie KorsgaardMA corp.commmko@danskhr.dk

DANSK HR støtter

FORSIDELise-Lotte Helms-OlesenHR-direktør, McDonald’s Danmark

Foto: VirkKom

22013

tidsskrift om personaleledelse I udgivet af Dansk HR

Hire the smile og andreudfordringerLise-Lotte Helms-Olesen,

HR-direktør, McDonald’s Danmark

side 44

TEMaVindermentalitet

Med Kierkegaard på jobbetside 24

Brug jobrotationside 48

Bring sejrstrofæet i husside 10 2

2013

tEMA aRtIKLeR

VINDERMENTALITET – EN KONKURRENCEFORDEL? Hvis vi alle er vindere – er der så ingen tabere? Hvordan skabes vindermentalitet?

BRING SEJRSTROFæET I HUSVi har i denne artikel indbudt fire forskellige virksomheder til netop at give et bud på, hvad vindermentalitet er for dem, og hvordan de har arbejdet med det.

VINDERMENTALITET – VEJEN FREM TIL AT KOMME STyRKET UD AF KRISEN? Johnson Control Denmark arbejder benhårdt på at skabe vindermentalitet på lige netop de parametre, der betyder noget.

HUMOR SKABER SUCCES Nej, det er ikke en joke. Danske virksomheder kan opnå langt større succes ved at højne arbejdsglæde, kreativitet, motivation og effektivitet gennem bevidst brug af humor.

MED KIERKEGAARD På JOBBET Kan vi med udgangspunkt i dansk kultur finde kimen til den kultur, der skal bringe os succes i fremtiden? Og kan Kierkegaard og Grundtvig bruges til noget i den sammenhæng?

SERVICEKULTUR I IMT Et projekt i Region Hovedstanden har til formål at skabe forandring i retning mod en ny fælles servicekultur, der løbende skal forbedre IMT’s service. Læs mere om projektet.

VI KAN ALLE BLIVE VINDERE Hvis du træner til at blive mentalt robust, træner du til at blive en vinder

06

10

16

20

24

30

34

NetværkschefVivi Bayvb@ danskhr.dk

Få en erfaren tekstforfatter til at skrive din næste jobannonce

I Tekst & Kommunikation er vi 5 tekstforfattere, der med en god teoretisk ballast tilsat flere års

skrive- og kommunikationserfaring på dansk og engelsk kan pushe dit budskab til den helt rigtige

målgruppe. Vi arbejder struktureret og kreativt med sproget og har samtidig stort indblik i, hvad

der kan rykke en kandidat til at søge job hos lige netop dig.

Vi kender din branche og de kandidater, du efterspørger

Vores branchekendskab er bredt, og med Jobindex’ analysefunktion i ryggen, har vi også den dybe

indsigt i din branche. Ikke nok med det – vi kender kandidaterne. Med over 85.000 CV’er i vores

database og løbende undersøgelser af, hvad der kan få både passive og aktive jobsøgende til at

søge job i din branche, kan vi hjælpe dig til at skabe dit eget, unikke budskab i din jobannonce.

Læs mere om Tekst & Kommunikation, og hvad vi kan hjælpe dig med på jobindex.dk/tekst

Jobindex A/S | Holger Danskes Vej 91 2tv | 2000 Frederiksberg | Tlf. 3832 3355 | Fax 3832 3350 | info@jobindex.dk

Få en professionel tekstforfatter hos til at pushe dit budskab

Personalechefen 190x277 201303.indd 1 06-03-2013 09:38:42

side 6 hr chefen l aprIl 2013

Vindermentalitet – en konkurrencefordel?

Hvis vi alle er vindere – er der så ingen tabere? Sagt på den måde er det kun

virksomheder med vindermentalitet, som overlever i disse krisetider, og hvad består

vindermentalitet af? Er det blot et spørgsmål om at have et mere specifikt fokus

på performancekultur, eller er der andre aspekter i den stigning, der har været i

udtrykket i at skabe en intern vindermentalitet?

Af Kim Staack Nielsen, MBA, BA, CEO, DANSK HR

tema | vindermentalitet

Læring og vindermentalitetLad os starte et helt andet sted. Lad os først se på, hvad der er grundlaget for denne fokus. Danske private og offentlige virksom-heder har mange år haft et særligt fokus på intern personaleudvikling. Vi er, og har gennem to årtier været, det land i EU, som investerer mest tid i efteruddannelse af vores medarbejdere. Tallene har tidligere vist, at kvinder får omkring 55 timer og mændene omkring 33 timers efteruddannelse i gennem-snit. Har dette så eventuelt ændret sig under finanskrisen fra efteråret 2008? Nej det har det faktisk ikke, men det har ændret, hvor efteruddannelsen foregår. I stedet for ekstern efteruddannelse har flere virksomheder øget den interne efteruddannelse, og derved sænket efteruddannelsesudgifterne med op til 50 %.

vindermentalitet | tema

Er efteruddannelse så også en del af vejen til at skabe en stærk intern vindermentalitet? Ja det er et skridt i den rigtige retning.

En formel personalepolitikMen hvor starter det hele så? Gan-ske enkelt i den overordnede stra-tegi. Det skal være nedfældet og formaliseret, så der ikke er tvivl om, hvordan og hvorfor virksomheden ønsker at skabe en synlig og målbar vinderkultur i organisationen.

For nogle er denne fokus græn-seoverskridende, og grundlaget er vel for alle organisationer, at de optimerer efter deres strategiske vedtagne mål, og så er der vel ingen grund til at uddybe dette ved efterfølgende at beskrive og synliggøre en vinderkulturpolitik eller hvad?

Svaret har kunnet ses over de sidste 10 år og især her under den globale finanskrise. En øget fokus på dette område er afledt af, at Danmark gennem de måske sidste fem årtier har udviklet en stærk og ansvarlig arbejdsstyrke, som har en seriøs holdning og indstilling til sit arbejde og sin arbejdsgiver. Vi er et af de lande i EU, som kan bryste sig af, at vi overlader mange opgaver til de ansatte, som selv kan og vil

løse opgaverne, uden lederen konstant står og kikker dem over skulderen. Vi er også et af de lande i EU, som tror på, at medarbejderne arbejder i virksomhe-dens interesse, hvad enten det foregår på arbejdsplad-sen, på distancen, eller når et særligt behov kræver overarbejde.

Strategisk selvledelseHvis vi i forvejen har en seriøst og hårdarbejdende arbejdsstyrke, så er der vel ingen grund til at optimere yderligere med en formel vinderkultur?

Målet skal nok ses under en lidt anden vinkel. Selvom vi har dygtige medarbejdere, kan samarbejdet internt og eksternt optimeres gennem en vindermenta-litet – og her viser undersøgelser klare resultater.

Et eksempel er lektor Anders R. Kristensen analyser, som også er beskrevet i hans bog Strategisk selvledelse. Hvis medarbejdere ikke løbende bliver informeret om de formelle politikker og kan se perspektiverne og samtidigt bliver evalueret efter disse, så falder interes-sen for at yde en optimal indsat – til gengæld øges engagementet og performanceresultateterne, når der er udviklet retningslinjer for, hvordan den formelle vindermentalitet skal indarbejdes og vedligeholdes – og ikke mindst, hvilke sanktioner der kan indtræde, hvis vindermentaliteten ikke udvikles løbende hos den enkelte medarbejder. Denne del kalder Anders R. Kristensen for selvstyring, hvor eksistentiel selvledelse er den anden dimission, hvor medarbejderen selv finder svaret i de generelle politikker og regler. Men Anders R. Kristensen siger så også, at vil du helt ud på kanten, så er målet strategisk selvledelse, hvor medarbejderen forpligtiger sig i forhold til virksomhedens forretning, som bliver den kontekst, som arbejdsopgaver og mål-sætninger foregår i.

Positiv kædereaktionIfølge psykologer er vi født med evnen til at have tillid til andre mennesker, og denne tillid kan også være vejen til at skabe vindermentalitet. Enhver leder skal skabe så meget tillid til sine medarbejdere, at de har lyst til at udfordre sig selv og sine omgivelser, og dette kan kun ske gennem en synlig ledelse, som også accep-terer, at udvikling også betyder at man kan lave fejl, og når det sker, så er lederen der til at vurdere og gennem dialog tage det positive med det negative inden for et acceptabelt fejlniveau.

Evnen som leder til at udfordre og udvikle sine med-arbejdere er også grundlaget for, hvad professor Linda Gratton fra London Business School kalder for ”gni-sten, der kan skabe en positiv kædereaktion” og starte en større løbende og konstant evne i organisation til at udvikle organisations produkter og services, men

hr chefen I aprIl 2013 side 7

side 8 hr chefen l aprIl 2013

tema | vindermentalitet

det er også et formelt system, som opsamler erfaringerne, både de positive og negative, som derved kan videregives til andre eller nye medarbejdere i organisationen, så både viden og færdigheder opbevares og implementeres i organisationen – og især hvis nogle af de videnstunge specialister forlader organisatio-nen på et tidspunkt, så bliver måske op til 70 % af deres viden i organisationen.

Toyota og LEANVi har i Danmark mange gode eksempler på virksomheder, der har udviklet deres medar-bejderes vindermentalitet. Er det også synligt for omverdenen, så vil disse medarbejdere også i en større grad være attraktive for andre organisationer, som måske ikke evner at udvikle deres medarbejdere, men til gengæld har økonomien til at tilkøbe sig disse værdi-fulde medarbejdere.

Det skal og må ikke fraholde en organisa-tion i konstant at skabe optimale vilkår for en vindermentalitet politik, for som Toyota sagde for år tilbage, da de gennem en årrække have indarbejdet deres leankoncepter, alle der havde lyst til at komme og studere deres pro-cesser var hjerteligt velkomne, for selv om de hentede inspiration fra Toyota, så ville Toyota

altid være foran deres konkurrenter i forløbet.Vindermentalitet har det også med at aftage med tiden, så

har man først sat processen i gang, så kan man ikke stoppe den, måske i en kortere periode, men ikke over en længere periode. Professor Flemming Poulfeldt har analyseret og beskrevet blandt andet dette i hans bog ROS – Return On Strategy.

Så fra måske at være ene på markedet og have en optimal indtjening, så skærpes pludselig konkurrencen, og man bevæger sig fra et måske blue ocean-område til et red ocean, hvor indtje-

ningen er faldende og konkurrencen er stigende – et eksempel på dette er den finske virksomhed Nokia, som en overgang sad på hovedparten af mobiltelefoner, men totalt overså smartpho-nenes indtrængningen på deres område – det kostede både på bundlinjen, men også tiden det tog Nokia at komme tilbage med konkurrencedygtige smartphones.

Evnen til at fortsætteNu er det jo altid let at se tilbage i tiden og blot observere andres fejltagelser – det er altid betydeligt sværere at spotte den rigtige udviklingstendens, men gør man ikke forsøget, så er det ganske vist – så lider man givet den sikre død, og det er eksem-pelvis den engelske bilindustri et godt eksempel på. Der er ingen vej uden om – skab vindermentalitet, udvikl medarbejderne, giv dem synlig råderum, følg udviklingen, tilpas og ret fejl – og ha’ fokus på de positive resultater, hold performancesamtaler, og sidst og ikke mindst beløn medarbejderne for indsatsen både verbalt og økonomisk, så er man et godt stykke på vej i den rigtige retning.