HU

MA

N R

ES

OU

RC

ES

MA

NA

GE

R •

SE

PT

EM

BE

R/

OK

TO

BE

R 2

01

0 •

AN

MO

RG

EN

DE

NK

EN

5

MA

GA

ZIN

FÜ

R H

UM

AN

RE

SO

UR

CE

S M

AN

AG

EM

EN

T •

SE

PT

EM

BE

R 2

01

0 •

WW

W.H

UM

AN

RE

SO

UR

CE

SM

AN

AG

ER

.DE

• I

SS

N 1

86

9-5

11

6 •

EU

R 1

2,4

0

Schriftliche Lehrgänge für Ihre Karriere im Personalmanagement –

lernen Sie zeit- und ortsunabhängig!

PersonalmanagementArbeitsrechtIn 9 Lektionen zum Zertifikat 7545

Azubi-ManagementIn 7 Lektionen zum Zertifikat 7623

EntgeltabrechnungIn 11 Lektionen zum Zertifikat 7546

HR-ManagementIn 12 Lektionen zum Zertifikat 7595

Personal-AssistenzIn 7 Lektionen zum Zertifikat 7808

Weitere FachthemenFernlehrgang zur Haufe Akademie-geprüften Management-Assistenz

7863Führung kompaktIn 9 Lektionen zum Zertifikat 7544

Management und Führung In 7 Lektionen zum Zertifikat 7622

ProjektmanagementIn 9 Lektionen zum Zertifikat 9124

BWL BWL für Nicht-Betriebswirte I:

BasiswissenIn 7 Lektionen zum Zertifikat 5135

BWL für Nicht-Betriebswirte II:AufbauwissenIn 8 Lektionen zum Zertifikat 5136

Freie Zeiteinteilung +++ Keine terminlichen Verpflichtungen +++ Lernen im eigenen Tempo +++ Selbst inhaltliche Schwerpunkte setzen

Haufe Akademie GmbH & Co. KG · Lörracher Str. 9 · 79115 Freiburg · Tel. 0761 4708-321 · www.haufe-akademie.de

Name, Vorname

Firma

Telefon

Straße, Nr.

PLZ, Ort

E-Mail

Bitte senden Sie mir kostenlos und unverbindlich folgende Infopakete mit ausführlicher Lehrgangsbeschreibung zu: (Bitte jeweils die vierstellige Nummer eintragen.)

Per Fax an: 0761 4708-291Gutschein für Ihr Infopaket Wünschen Sie eine Beratung?

Rufen Sie uns an oder mailen Sie uns!

Telefon: 0761 4708-321 oder E-Mail:

schriftlichelehrgaenge@haufe-akademie.de

Wählen Sie jetzt Ihren schriftlichen Lehrgang:

„“Die Lektionen sind sehr gut aufgebaut. Durchdie Übungen und Beispiele wurde der Inhaltder Lektionen sehr gut verständlich gemacht.

Ulrike Schindlatz, Traurig und Stoiber Steuerberater, Furth im Wald

„“Dieser Lehrgang ist einfach nur weiterzu-empfehlen. Das dazugehörende Materialstellt eine sehr gute Grundlage für die Ent-geltabrechnung dar. Mir hat der Lehrganggefallen, weil genau die Themen angespro-chen wurden, die bei einer Abrechnung vor-kommen. Viele Beispiele! Der Teilnehmerwird selbst gefordert, Aufgaben zu lösen.Das Material zeichnet sich durch Aktualitätaus.

Diana Knappe, Lehmann + Partner GmbH, Kirchheim

2469584

NEU

NEU

Anz_SLehrgaenge_Pers_210x297_09_2010_Layout 1 07.09.10 17:47 Seite 1

AN MORGEN DENKEN

3S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0

nbekanntes zu managen ist schwierig. Doch genau das ist es, was von Perso-nalmanagern mehr und mehr verlangt wird: Das Managen der Zukunft. Soll

der HR-Manager die Rolle einnehmen, die ihm zusteht und Einfluss auf die Unternehmens-strategie ausüben, muss er sich mit der Zukunft auseinanderzusetzen. Der Schlüssel hier ist vor allem eine langfristige Planung. Den Blick nach vorne richten und sich den kommenden Entwicklungen, Bedrohungen und Chancen be-wusst werden. Denn vor allem im Personalbe-reich entscheidet sich der zukünftige Erfolg der Unternehmen.

Zukunftsmanager sein – natürlich heißt das: Gestalten in Zeiten des demografischen Wan-dels. Ja, man kann den Begriff fast schon nicht mehr hören. Allerdings stecken viele Firmen immer noch zwischen der Problemerkennung und der Umsetzung von gezielten Maßnahmen fest. Dabei sagen sämtliche Experten, dass das die Herausforderung schlechthin ist: Die Ver-änderung der Altersstruktur, die sich durch sin-kende Geburtenraten und der längeren Lebens-erwartung vollzieht, und vor allem die zu einer Verknappung des Arbeitskräfteangebots führt. Und deswegen werden Personaler verstärkt sich um ein Arbeitsumfeld kümmern müssen, das der Generation-50-Plus gerecht wird. Altersge-mischte Teams, Gesundheitsförderung, Weiter-bildung rücken beispielsweise in den Fokus.

Und etwas anderes wird sich verändern. Es ist unser Umgang mit Zeit. Hier werden sich in na-her Zukunft starre Regelungen aufweichen, so-wohl was den Arbeitstag, als auch ein Arbeitsle-

ben betrifft. Die Unternehmen bieten mehr und mehr flexible Arbeitszeitmodelle an, damit junge Väter und Mütter, Familie und Beruf besser un-ter einen Hut kriegen, und ältere Mitarbeiter bis zur Rente Top-Leistungen bringen. Aber auch für die Pflege von Angehörigen ist die Möglich-keit der Nutzung solcher Modelle wichtig.

Vieles müssen Beschäftigte heute noch gleichzeitig in ständiger Hektik erledigen, in Zu-kunft wird das Arbeitsleben entzerrt. Das wol-len verstärkt auch die jungen Menschen, die Ge-neration Y. Es geht jedoch nicht darum, weniger zu arbeiten, sondern um wirkliche Flexibilität. Und es geht um ein, wie es BASF-Personalvor-stand Harald Schwager nennt, parallelisieren der Lebenszeitstruktur. Und zwar so, dass Ar-beit, Lernen und Freizeit uns ein Leben lang be-gleiten – bis ins hohe Alter. Doch hier bedarf es häufig noch eines Umdenkens, es bedarf einer Unternehmenskultur, die bisherige Prinzipien der Arbeitswelt in Frage stellt, die sich den wirk-lichen Bedürfnissen der Menschen nähert, die vielleicht in Führungsetagen Teilzeit ermöglicht, Sabbaticals oder Home Office.

Viele sagen, dass sich Arbeit und Freizeit in Zukunft mehr und mehr vermischen. Das hat Vor- und Nachteile. In jedem Fall müssen sich Arbeitgeber verstärkt um ihre Beschäftigten kümmern. Wenige Unternehmen haben dies er-kannt. Bei der großen Mehrheit allerdings ist es noch Zukunftsmusik. Aber das Gute ist: Zukunft ist ein Raum der Möglichkeiten.

Jan C. WeilbacherChefredakteur

U

EINE ANDERE

ZEIT

EDITORIAL

A U S G A B E 0 5 / 1 0 — S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0

I N H A L T

4 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

A K T U E L L

8 Frauenförderung Interview mit Brigitte Hirl-Höfer,

Director Human Resources bei der Microsoft Deutschland GmbH

10 Pro + Contra Prof. Sonja Bischoff und Cornelia

Hulla, Vorstand Coca-Cola Erfri-schungsgetränke, zur Frauenquote

12 Zuwanderung Bleibt eine erleichterte Zuzugs-

regelung für Deutschland ohne Alternative?

14 Außenspiegel Clemens Graf von Waldburg-Zeil,

Generalsekretär des Deutschen Roten Kreuzes (DRK), über Nach-wuchssorgen und das Ehrenamt

T I T E L T H E M A Z U K U N F T

16 Überblick 18 Prolog und Prognosen Wie wird die Welt von morgen?

23 The winner is: HR Die strategische Personalplanung ist bei den Unternehmen auf dem Vormarsch

29 Vorausschauend BASF-Personalvorstand Harald

Schwager über Verrentungswel-len, Zeitarbeit und lebenslanges Lernen

32 Denken auf Vorrat Was Zukunftsforscher Karlheinz

Steinmüller und die Wirtschaft zusammenbringt

35 Mehr Empathie Auf dem Weg zu einer

Netzwerkgesellschaft

39 Mr. Innovation Fraunhofer-Präsident Hans-Jörg

Bullinger über die Zukunftsfähig-keit Deutschlands

43 Quo vadis? Was Human Resources Manager

in den nächsten Jahren erwartet

47 Fit für die Zukunft Das Unternehmen Bürkert ist mit

einem hohen Anteil an älteren Mitarbeitern auf Wachstumskurs

51 Meconomy Buchautor Markus Albers im

Gespräch über Freiheit im Job und die Generation Y

I M F O K U S

54 Neue Wege Die Fachlaufbahn als

Karrierechance

58 Die Koffer packen Der Personaler als Change Mana-

ger: Wenn Firmen umziehen

62 Vollste Zufriedenheit Inflation an guten Bewertungen:

Verlieren Arbeitszeugnisse an Bedeutung?

VIELFÄLTIGGemischte Teams bringen mehr Erfolg für das Unternehmen – Microsoft-Personalchefin Brigitte Hirl-Höfer im Interview Seite 8

0510

A U S G A B E

I N H A L T

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 5

A N A LY S E

66 Nachholbedarf BPM-Studie: Personalern fehlt es

an strategischer Einbindung

70 Großes Interesse BPM-Vizepräsident Stefan Ries

über die Vermessung eines Be-rufsstandes

72 Vergebenes Potenzial Wie Deutschland Migranten ver-

nachlässigt und so viele Möglich-keiten verschenkt

B R A N C H E N C H E C K

76 Wachstumsmarkt Nach dem Krisenjahr 2009 ver-

zeichnet die Tourismusbranche wieder eine steigende Nachfrage

L A U F B A H N

82 Backgroundcheck Mareike Zimmer, Human Re-

sources Manager bei den Philips Technologie GmbH Forschungsla-boratorien

84 Hire & Fire Die wichtigsten Wechsel im

Bereich HR-Management

P R A X I S

90 Termine 92 Medienforum Interessante Bücher,

Blogs und DVDs

R E C H T

94 Aktuelle Urteile 96 Ernüchternde Bilanz Essay über den Erfolg der Bun-

desregierung hinsichtlich ihrer arbeitsrechtlichen Ziele

V E R B A N D

100 Regionalgruppen 102 Weiterbildung Rückblick auf die

„BPM-Coaching-Days“

104 BPM-Fachgruppen Gelungene Auftakttreffen

106 Expansion Vorstellung der Neumitglieder

und Interview mit dem 2000. Mitglied Silvia Henker, Geschäftsführerin Human Resources von Bofrost

L E T Z T E S E I T E

110 Immer auf Kurs Wie Kapitän Thore Thorolvsen

ein Kreuzfahrtschiff führt

R U B R I K E N

3 Editorial6 Kolumne: Home Office87 Impressum

VIELVERSPRECHENDKarriere für Spezialisten: Mehr und mehr Firmen bieten ihren Mitarbeitern Fachlaufbahnen an Seite 54

VIELSAGENDDie aktuelle BPM-Studie zeigt ein differenziertes Bild der Personalmanager. Noch fehlt es vielen an Einfluss auf die Unternehmensstrategie Seite 66

Foto

s: M

icro

soft

Deu

tsch

land

Gm

bH; w

ww

.dre

amst

ime.

com

; Jes

se B

enja

min

6 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

Gra

fi k: M

arce

l Fra

nke

ennen Sie Ursula Frerichs? Das ist schade, auch wenn Sie mit Ihrer Unkenntnis nicht alleine sind. Die Vorstandsvorsitzende des Unternehmerver-bands mittelständische Wirtschaft hat den Sommer

mal genutzt, um zwei interessante Vorschläge zu machen. Zu-nächst forderte Frerichs eine Deopfl icht für alle Arbeitneh-mer. Neben Fachkräftemangel und Employer Branding eines der ganzen großen Themen, mit denen sich HR-Manager rum-schlagen müssen: Stinkende Mitarbeiter. Viele Führungskräfte und Personaler atmeten im Juli erleichtert auf, dass sich end-lich mal jemand an dieses Tabu-Thema rantraut. Nach Mei-nung von Frerichs sollte man die Hygiene der Beschäftigten als Arbeitgeber auch durchaus kontrollieren – mit Hilfe von externem Personal, das Stippvisiten macht, eine Art Deopoli-zei sozusagen. Der Applaus für diese Idee blieb unverständli-cherweise verhalten.

Der darauffolgende Vorschlag der Chefi n des Unterneh-merverbandes war ähnlich revolutionär. Mitte August sprach sie sich nämlich dafür aus, den Beschäftigten zwei Wochen Urlaub zu streichen. Sechs Wochen, so sagte sie, seien zu viel, vier Wochen reichten aus. Vier sind besser als sechs – völlig klar. Die Begründung der Forderung leuchtete ein. Deutsch-land läge bei den Urlaubstagen weltweit an der Spitze. Zudem könnte die Urlaubsverkürzung die aktuelle positive konjunk-turelle Entwicklung unterstützen. Also nix mit höheren Löh-nen, wie sie nun wieder die Gewerkschaften fordern, nur weil ein zartes Konjunkturpfl änzchen sich zaghaft an die Oberfl ä-che traut. Das sollte man aber nicht kaputt treten, sondern jetzt erst recht kräftig gießen.

Für ihren ambitionierten Vorschlag musste Ursula Frerichs, die seit 20 Jahren Chefi n des Unternehmerverbandes ist, eine Menge Häme und Kritik ertragen. Zu Unrecht! Die Unterneh-men haben schließlich volle Auftragsbücher. Da wird jeder ge-braucht. Und überhaupt: Urlaub wird völlig überschätzt. Stu-dien zeigen, dass der Erholungseffekt spätestens nach zwei bis drei Wochen Alltag wieder „verbraucht“ ist. Die Menschen haben verlernt, sich zu erholen. Berufl iches und Privates – das lässt sich doch heute in Zeiten der ständigen Erreichbarkeit gar nicht mehr trennen. Jeder zweite Arbeitnehmer liest im Urlaub seine geschäftlichen E-Mails, so eine Umfrage. Wenn

K

K O L U M N E

aber der Beschäftigte unfähig ist, sich zu erholen, dann verliert der Urlaubsanspruch auch an Bedeutung. Logisch. Warum also nur zwei Wochen streichen? Warum nicht drei, vier oder den kompletten Urlaub? Freiberufl er machen häufi g ja auch kei-nen. Vielleicht ist Ursula Frerichs Idee der Anfang einer neu-en Zeitrechnung. Arbeit und Privates verschwimmen, werden eins, der Urlaub hat ausgedient, ist ein Relikt einer vergangen Epoche, so wie der Bac-Deoroller. In der Regel nimmt sich der Arbeitnehmer ja sowieso seine Erholungsphasen während der Arbeitszeit: Hier mal einen Plausch mit dem Kollegen, da mal eine private Mail schicken und im Internet nach neuen Kaufangeboten surfen. Wahrscheinlich summieren sich diese kleinen Pausen auf zwei Wochen im Jahr, mit einer Kürzung des Urlaubs, so wie es Ursula Frerichs fordert, würde sich der Arbeitgeber also nur die Arbeitszeit zurück holen, die ihm der Beschäftigte schuldig ist.

Das alles zeigt: Die starren Regeln greifen nicht mehr. Bei dem Online-Filmverleiher Netfl ix können Mitarbeiter schon heute so viel Urlaub nehmen, wie sie wollen – solange sie ihre Arbeit machen. Und davon ist bekanntlich immer ge-nug da. Diese Abschaffung der Vorgaben ist das konsequente Einreißen der Grenze zwischen Beruf und Freizeit, die aus der Generation der Großväter stammt. Auch IBM hat diese Grenze eingerissen. Blöderweise hätten die Mitarbeiter aber eher weniger Urlaustage als zuvor genommen, berichteten IBM-Beschäftigte der „New York Times“. Denn der Druck sei gestiegen. Was jedoch nicht schlimm ist – Konkurrenz belebt das Geschäft. Es wird also Zeit, dass Ursula Frerich hier ei-nen neuen Vorschlag macht, spätestens wenn das nächste Sommerloch kommt. Und auch die Deopfl icht sollte erwei-tert werden. Schließlich ist das Großraumbüro auf dem Vor-marsch und dort ist Muffeln besonders unangenehm für die Kollegen. Wir schlagen also vor: Jeder Mitarbeiter muss täglich duschen und frische Unterwäsche anziehen, außerdem ist ein monatlicher Besuch beim Friseur Pfl icht. Die Fingernägel sind dem Vorgesetzten jeden Morgen vorzuzeigen, damit dieser die Nägel hinsichtlich Sauberkeit und Länge begutachten kann. Weitere Vorschläge werden folgen. Wäre doch gelacht, wenn wir damit aus dem zarten Konjunkturpfl änzchen nicht einen riesigen Strauch machen können. Jan C. Weilbacher

WEG MIT DEN STINKERN!HOME OFFICE

A K T U E L L

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 7

Die Krise des vergangenen Jahres hat die Gehälter der Führungs-kräfte spürbar gedrückt. Das zeigt eine Umfrage des manager-ma-gazin. Danach hat 2009 jeder fünfte Manager Lohneinbußen hinnehmen müssen. Betrachtet wurden alle Führungsebenen. Al-lerdings fielen die Kürzungen je nach Branche sehr unterschied-lich aus. In der Automobilbran-che musste fast die Hälfte der leitenden Angestellten Einbußen hinnehmen. In der Finanzbran-che war es ein Viertel.

In diesem Sommer sind die Ge-hälter der leitenden Angestellten wieder gestiegen – im Vergleich zum Vorjahr um 2,3 Prozent. Das zumindest geht aus dem Kien-baum-Vergütungsreport „Lei-

tende Angestellte 2010“ hervor. Danach verdienen leitende Ange-stellte der zweiten Ebene durch-schnittlich 97.000 Euro, während ihre Kollegen auf der ersten Ebene unterhalb der Geschäfts-führung Jahresgesamtbezüge in Höhe von 132.000 erhalten. Be-fragt wurden 731 Unternehmen. Zudem wurden Vergütungsda-ten von 6.528 Führungskräften erfasst. Kienbaum rechnet mit einer weiteren moderaten Erhö-hung der Gehälter in den bevor-stehenden zwölf Monaten. Nach Aussage des Kienbaum-Vergü-tungsexperten Christian Näser steigen dabei die Grundgehälter nur leicht. „Stattdessen wird die leistungsabhängige Zusatzver-gütung immer wichtiger.“

Einbußen beim GehaltLEITENDE ANGESTELLTE

Leitende Angestellte: Gehaltskürzung in der Krise des vergangenen Jahres Angaben in Prozent

Quelle: mm-Gehaltsreport 2009, Online Umfrage Juli/August, 91.000 Teilnehmer

Gehaltskürzung

Auto

Banken, Finanzen

Chemie

Pharma

EDV

Maschinenbau

Consulting

Lediglich etwa die Hälfte aller deutschen Un-ternehmen mit sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten ist darüber informiert, dass die Bundesagentur für Arbeit Fördermittel im Rah-men des Programms zur „Weiterbildung Ge-ringqualifizierter und beschäftigter älterer Arbeitnehmer im Unternehmen (WeGebAU) vergibt. Inzwischen kennen aber 35 Prozent der Betriebe alle bestehenden Regelungen des Programms. Im Jahr 2006 waren es erst zwölf Prozent. Knapp ein Viertel der Betriebe, die We-GebAU kennen, nutzte bereits die Förderung. Das geht aus einer vor Kurzem veröffentlichten Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) hervor. 14.000 Unter-nehmen nahmen an der Befragung teil.

Seit 2002 fördert die Bundesagentur für Ar-beit die berufliche Weiterbildung von älteren und gering qualifizierten Beschäftigten. Mit dem WeGebAU-Programm sollten die präven-tiven Maßnahmen ab 2006 noch stärker akzen-tuiert werden. 101.890 Beschäftigte nahmen im vergangenen Jahr an den geförderten Qualifi-zierungsmaßnahmen teil. 2008 waren es 61.968 und im Jahr davor 29.100.

Vor allem Kleinstbetriebe sind nach Angaben des IAB besonders schwer für die betriebliche Weiterbildung zu erreichen. Viele Unternehmen geben an, es gebe keinen Zusatzbedarf für Wei-terbildung ihres Personals oder er werde aus ei-genen Mitteln gedeckt. Die Mehrheit der Unter-nehmen (85 Prozent) die die WeGebAU genutzt haben, bewerteten die Ergebnisse positiv. Nach Aussage der Betriebe hat die Förderung der be-trieblichen Weiterbildung neue Impulse gegeben. Insbesondere wurden bisherige Weiterbildungs-aktivitäten fortgesetzt, teils bestehende erweitert und neue entfaltet. Dabei seien jedoch, so das IAB, Mitnahme-Effekte nicht auszuschließen.

Fördergelder bei Weiterbildung

BUNDESAGENTUR FÜR ARBEIT

Mit Hilfe des Programms der Bundesagentur haben Betriebe häufig bestehende Weiterbildungsaktivitäten fortgesetzt.

Ja

48,6

22,4

30,4

4,6

20,8

25,8

21,9

< 10 %

22,1

7,4

16,9

2,3

9,0

10,7

7,4

10-19%

19,4

8,1

10,6

1,4

6,7

10,8

7,1

20-39%

6,5

7,4

2,3

0,6

4,3

3,9

6,6

> 40 %

0,7

1,3

0,6

0,2

0,8

0,3

0,8

Nein

51,4

75,6

69,6

95,4

79,1

74,2

78,1Foto

s: w

ww

.pix

elo.

com

; Mor

itz V

enne

man

n

A K T U E L L

8 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

unter den Führungskräften bei 27 Prozent, ob-wohl die Hälfte aller Mitarbeiter Frauen sind. Vorstandsposten werden in den 200 größten Unternehmen zu über 90 Prozent von Männern eingenommen. Wie hoch ist denn der Anteil der Frauen in Führungspositionen bei Microsoft – abgese-hen von der Geschäftsführerebene?Wir vergleichen uns mit dem Durchschnitt der IT-Branche. Das ist unser Benchmark. Und da liegen wir mit unserem Frauenanteil bei den Mitarbeitern insgesamt drüber. Was Frauen in Führungspositionen insgesamt anbelangt, ha-ben auch wir noch ein paar Schritte zu tun, um den gleichen Schnitt zu erreichen wie im ge-samten Unternehmen. Der Anteil der Frauen liegt hier bei knapp 20 Prozent. Sie haben gesagt, Microsoft verzichtet be-wusst auf eine Quote, und dass Sie auf ande-re Instrumente zurückgreifen. Was ist denn wichtig, damit Frauen im Unternehmen Kar-riere machen können?Zum Beispiel ist das Thema Flexibilität in der Arbeitszeit ganz wichtig, gerade für Frauen. Wir sind in einem Unternehmensdurchschnittsalter, in dem viele Mitarbeiter in der Familienplanung sind. Flexible Arbeitszeiten spielen deshalb hin-sichtlich der Arbeitgeberattraktivität eine große Rolle. Wir bieten den Mitarbeitern hier einen großen verantwortungsvollen Rahmen, sich das selbst zu gestalten – beispielsweise eher nach Hause zu gehen, weil man sein Kind zum Sport bringen möchte. Solche Dinge sind bei uns nor-mal und fest in der Kultur verankert, ein ganz wichtiger Baustein zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie insgesamt. Wir sprechen allerdings dabei nicht nur die Frauen an, son-dern auch die männlichen Kollegen.Was spielt neben der flexiblen Arbeitszeit noch eine Rolle?Wichtig ist auch, dass die Mitarbeiter im Home Office arbeiten können und dass wir den Be-schäftigten Unterstützung bei der Suche nach Kinderbetreuungsangeboten anbieten. Hier ar-beiten wir seit vielen Jahren mit einem externen

ERFOLG DURCH VIELFALTDas ist mehr als ungewöhnlich in der deutschen Unternehmenslandschaft: Bei Microsoft Deutschland dominieren die Frauen im Spitzenmanagement. Personalchefin Brigitte Hirl-Höfer spricht im Interview über die Voraus-setzungen, die Frauen brauchen, um Karriere machen zu können und die notwendigen Maßnahmen des Staates.

» Wenn man sich die aktuellen Zahlen anschaut, besteht immer noch Handlungs-bedarf in den Unternehmen.«

Frau Hirl-Höfer, im März kündigte die Deut-sche Telekom an, eine Frauenquote für Füh-rungspositionen einzuführen. Danach be-gann eine rege Debatte über Frauenförde-rung in Unternehmen. Wie haben Sie diese wahrgenommen?Ich fand die Diskussion sehr interessant. Gene-rell bin ich dafür, dass das Thema der Frauen-förderung in den Unternehmen auf die Agenda kommt. Man merkt derzeit: Viele Unterneh-men versuchen jetzt entsprechende Program-me aufzusetzten. Auf der anderen Seite bin ich der Meinung, dass es den Unternehmen selbst überlassen bleiben sollte, welche Maßnahmen gewählt werden, um bei dem Thema ein Stück voran zu kommen.

Bei Microsoft ist das Thema Diversity schon seit Jahren fest in der Unternehmenskultur und der strategischen Personalarbeit verankert. Wir haben uns aber dagegen entschieden, eine Frauenquote festzusetzen. Bei Ihnen schaffen die Frauen also ohne Quote den Aufstieg? Wir haben mittlerweile ganz positive Zah-len. Bei uns sind 7 von 13 Geschäftsführerpo-sitionen mit Frauen besetzt. Das ist uns ohne Quote gelungen. Wir achten bei unserer Perso-nalstruktur grundsätzlich auf die Vielfalt, weil wir von gemischten Teams überzeugt sind. Um Frauen intern zu fördern, haben wir spezielle Förderprogramme, wie zum Beispiel das Coa-ching, aufgesetzt.Sind wir nun nach der Debatte um die Frau-enförderung Ihrer Meinung nach an einem Wendepunkt angelangt? Große Unterneh-men wie SAP oder E.ON haben ja nach der Diskussion Frauen in ihre Vorstände beru-fen.Es gibt viele positive Beispiele, nachdem das Thema auch breit in den Medien diskutiert wurde. Wenn man sich allerdings die aktuellen Zahlen anschaut, besteht immer noch Hand-lungsbedarf in den Unternehmen. Laut DIW stagniert die Zahl von Frauen auf Spitzenpos-ten. Noch immer liegt der Anteil der Frauen

A K T U E L L

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 9

Powerfrau Seit Januar 2007 ist Brigitte Hirl-Höfer Director Human Resources bei der Microsoft Deutschland GmbH. Die 44-Jährige ist seit 1992 für Microsoft tätig und hat während ihrer Laufbahn die ganze Bandbreite der HR-Aufgaben in leitenden Funktionen kennen gelernt. Über Stationen als Personal-Betreuerin und als Personal Managerin für Ost-Europa war sie von 2003 bis 2005 als Per-sonal-Direktorin für Zentral- und Ost-Europa tätig. Nach ihrer Rückkehr aus der Elternzeit im November 2006 leitete Hirl-Höfer das EMEA (Europa, Mittlerer Osten, Afrika) Staffing Team. Die Betriebswirtin lebt mit ihrem Mann und ihren zwei Söhnen in München.

Dienstleister, dem Familienservice, zusammen. Das ist vor allem wichtig, wenn jemand aus der Elternzeit zurückkommt und geeignete Betreu-ungsangebote sucht. Intern haben wir ein spe-zielles Mentoring Programm aufgesetzt. Das heißt: Jeder in der Geschäftsleitung ist Mentor eines weiblichen Nachwuchstalents. Sie haben mal gesagt: „Das familiäre Umfeld ist für Frauen das Killerkriterium. Wenn das nicht stimmt, kriegen wir sie nicht.“ Heißt das, ein Arbeitgeber muss immer ein Auge auf die familiäre Situation eines Mitarbeiters haben? Ein Arbeitgeber muss die richtigen Vorausset-zungen schaffen, damit die Vereinbarkeit von Beruf und Familie möglich wird. Meine persön-liche Meinung ist aber auch, dass das familiäre Verständnis für die Berufstätigkeit der Frauen eine große Rolle spielt. Hierzu zählen ein Part-ner, der sich gemeinschaftlich um die Familie kümmert und ein funktionierendes Netzwerk für die Kinderbetreuung.Was erwarten Sie dabei, wenn es um die Ver-einbarkeit von Familie und Beruf geht, vom Staat? Die Kita-Betreuung soll ja ausgewei-tet werden. Von 2013 an soll jedem dritten Kleinkind ein Kita-Platz bereitgestellt wer-den. Sind diese Anstrengungen des Staates Ihrer Meinung nach überhaupt notwendig?Aus meiner Sicht sind diese Anstrengungen un-bedingt erforderlich. Und ich wünsche mir für jeden unserer Mitarbeiter, der aus der Eltern-zeit zurückkommt, dass er einen Krippenplatz zur Verfügung gestellt bekommt. Ich erlebe es immer wieder, dass mich Frauen ansprechen, die schnell wieder zurückkommen wollen in das Unternehmen, aber keinen Krippenplatz finden. Wir versuchen sie dann mit Hilfe des Familienservice zu unterstützen. Neben der Kinderbetreuung rückt auch die Pflege von Familienangehörigen stärker in den Fokus. Familienministerin Kristi-na Schröder will nun ein Pflegezeit-Modell einführen. Ist das ein Thema bei Ihnen, die Pflege von Angehörigen durch Mitarbeiter? Man merkt durchaus schon, dass auch bei uns das Thema an Aktualität gewinnt und Mitarbei-ter bei uns zum Teil ihre eigenen Angehörigen pflegen. Das hängt mit der Altersstruktur im Unternehmen zusammen. Auch hier versuchen wir über den Familienservice Betreuungsper-sonal zu vermitteln.Das Management von Vielfalt, Diversity, ist im Moment in aller Munde. Warum ist Ihrer Meinung nach gutes Diversity Management so wichtig?Wir sind bei Microsoft überzeugt, dass gemisch-te Teams wirtschaftliche Vorteile mit sich brin-gen. Das ist auch durch verschiedene wissen-schaftliche Studien belegt. Ich weiß aus eigener Erfahrung, aber ebenfalls von Managern von uns, dass sie darauf achten, gemischte Teams zusammenzustellen, weil sie dadurch eine grö-

ßere Perspektivenvielfalt bekommen, und so kreativer sindWas meinen Sie mit „gemischt“?Gemischt heißt, nicht nur Unterschiede im Ge-schlecht, sondern bedeutet zum Beispiel auch unterschiedlicher Background oder Internatio-nalität. Sie haben selbst zwei Söhne und waren auch in Elternzeit. Aus Ihrer eigenen Erfahrung: Wie lassen sich Familie und Karriere unter einen Hut bringen?Für mich sind drei Pfeiler entscheidend. Das erste ist, es selbst zu wollen. Das zweite ist die Unterstützung im familiären Umfeld. Mein Mann ist auch in der IT-Branche beschäftigt und viel unterwegs. Das erfordert gegenseitei-ges Verständnis und Organisationstalent. Und das dritte ist: Ich brauche die Unterstützung aus meinem Arbeitsumfeld, dass zum Beispiel mein Vorgesetzter, mein Team auch Verständnis haben, wenn ich aufgrund der familiären Situ-ation mal nicht zu hundert Prozent verfügbar bin. Da sind gegenseitige Akzeptanz und Ver-ständnis notwendig. Das Gespräch führte Jan C. Weilbacher

» Das familiäre Verständnis für die Berufstätigkeit der Frauen spielt eine große Rolle.«

Foto

: Mic

roso

ft D

euts

chla

nd G

mbH

A K T U E L L

10 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

Sonja Bischoff Professorin für Allgemeine

Betriebswirtschaftslehre an der Universität Hamburg

Seit dem Vorstoß der Telekom, 30 Prozent der leitenden Posten mit Frauen zu besetzen, wird in Deutschland wieder über Frauen in Führungsetagen diskutiert. Der Axel Springer Verlag hat im Juli nachgezogen, doch eine klare Mehrheit der Unternehmen lehnt eine Quote ab. Die Leistung müsse entscheiden, sagen viele. Nichtsdestotrotz ist das Thema Frauenförderung bei den Firmen momentan hoch im Kurs. Geht es also auch ohne Quote? Oder anders gefragt: Ist eine Frauenquote überhaupt sinnvoll?

enn Führungskräfte im mittleren Ma-nagement mit ihrer Arbeitssituation nur teilweise oder gar nicht zufrieden sind, dann sind sie (Männer wie Frau-

en) am häufigsten mit der Qualität der vorgesetz-ten Führungsebene unzufrieden. Angesichts der Frauenanteile in Führungspositionen, die je nach Quelle zwischen 18 und 31 Prozent beträgt, muss man also annehmen, dass Männer und Frauen gleichermaßen am häufigsten mit männlichen Vorgesetzten unzufrieden sind. Dass unzufriede-ne Führungskräfte nicht die Leistung erbringen, die man von ihnen erwartet, dürfte auf der Hand liegen. Ließe sich die Situation durch eine Frau-enquote im Führungskräftebereich verbessern?

Grundsätzlich sollte die Besetzung von Füh-rungspositionen nach dem Prinzip der Kongru-enz von geforderter und angebotener Qualifika-tion erfolgen, um die bestmögliche Leistung zu erreichen. Ist die geforderte Qualifikation ein-deutig bestimmbar? Ist die angebotene Qualifi-kation eindeutig feststellbar? Das ist nicht der Fall, so dass bei der Besetzung von Führungs-positionen Spielräume für persönliche Präfe-

renzen vorhanden sind, die zur Besetzung von Positio-nen mit Personen führen, die den Vorgesetzten ähn-lich sind. Dies verspricht erhöhte soziale Sicherheit bei Entscheidungsunsi-cherheit. Und darum sind das meistens Männer!

Wäre also eine Frauen-quote das Mittel der Wahl, um Positionen besser zu besetzen? Mitnichten, denn es würde nur ein fachfrem-

des Kriterium (männliches Geschlecht) durch ein anderes (weibliches Geschlecht) ersetzt. Somit kann von einer Frauenquote keine Ver-besserung der Leistungsfähigkeit der jeweils vorgesetzten Führungsebene erreicht werden, es sei denn, man glaubt daran, dass Frauen die besseren Führungskräfte seien. Das wird ver-schiedentlich geäußert, da man bei Frauen die größere Fähigkeit zur Empathie vermutet.

Ohne Zweifel gibt es die „besondere Persön-lichkeit“ der Führungskraft, jedenfalls reklamie-ren Führungskräfte dies für sich. Und Männer und Frauen setzen hier unterschiedliche Akzen-te: Männer betonen häufiger zum Beispiel ihr

W

» Es würde nur ein fach- fremdes Kriterium durch ein anderes ersetzt.«

CONTRA

Durchsetzungsvermögen und ihre Urteilskraft. Frauen setzen häufiger auf Motivations- und kommunikative Fähigkeit. Kurz: Männer sehen sich eher als diejenigen, die Entscheidungen vor-bereiten und durchsetzen, Frauen sich als dieje-nigen, die Entscheidungen erfolgreich umsetzen. Aber wie viel braucht man wovon? Dazu kommt, dass Männer und Frauen in Führungspositionen seit mehr als 20 Jahren am ehesten ihr jeweiliges Spezialwissen als Erfolgsfaktor für ihren Aufstieg nennen. Das aber ist sicher nicht geschlechtsab-hängig – allenfalls dessen Vermittlung.

Es gilt, den richtigen Menschen an den rich-tigen Platz zu bringen. Die in der Vergangen-heit womöglich bevorzugte Anwendung eines im Sinne der Leistungsfähigkeit irrelevanten Auswahlkriteriums bei der Beurteilung von Führungskräften, dem des Geschlechts, ist im Sinne der Zielerreichung in Unternehmen öko-nomischer Unsinn. Wenn die Bevorzugung des männlichen Geschlechts bei der Besetzung von Führungspositionen für falsch gehalten wird, muss die Bevorzugung des weiblichen Ge-schlechts in Zukunft nicht zwangsläufig richtig sein. Richtig kann nur die vorurteilsfreie Beur-teilung von Kandidaten beider Geschlechter für Führungspositionen sein.

i Sonja Bischoff ist seit 1975 Hochschullehrerin für Betriebswirtschafts-lehre, zunächst an der Hamburger Universität für Wirtschaft und Politik, die 2005 mit der Universität Hamburg fusionierte. Schwer-punkte ihrer Forschung sind Männer und Frauen in Führungspositio-nen, Freie Berufe und Selbstständigkeit. Sie ist Programmdirektorin des Masterprogramms Entrepreneurship.

FRAUENQUOTE

A K T U E L L

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 11

emocracy is the worst form of govern-ment, except for all those other forms that have been tried from time to time.” Dieser Satz stammt aus einer Rede von

Winston Churchill aus dem Jahr 1947. Ähnliches gilt im übertragenden Sinn auch für die Frauen-quote im Management. Wenngleich nicht unum-stritten, ist sie meines Erachtens nach momen-tan die bestmögliche Lösung – auf dem Weg zu mehr Gerechtigkeit und Vernunft.

Frauen stellen etwas mehr als die Hälfte der Abiturienten, Hochschulabsolventen und fast die Hälfte der Erwerbstätigen. Gleichzeitig wird der Anteil von Frauen immer geringer, je höher man in die Unternehmenshierarchie schaut. Dies ist eine nicht zu vertretende Verschwendung von

Investitionen und Ressourcen – wirtschaftlich, aber auch gesellschaftlich. Vernünftig ist das nicht, denn der demografische Wandel erfor-dert die Gewinnung aller Talente. Noch wichti-ger ist aber die Erkenntnis, dass gemäß aktuel-ler Erhebungen der Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und einem ausgewoge-nen Geschlechterverhältnis im Management belegt ist. Denn: Frauen haben eine andere Sicht auf das Unternehmen, seine Strukturen, Prozesse und gehen andere, manchmal neue Wege. Gleichzeitig wird ein Großteil der Ein-kaufsentscheidungen für Konsumgüter von Frauen getroffen. Dabei entscheiden Frauen aber anders als Männer.

Allerdings ist es wichtig, dass „An-dersdenkende“ in den Führungse-tagen nicht allein sind. Hier setzt die Frauenquote an. Sie gewährleistet, dass die Ebenen des Top Managements von Unternehmen zügig mit einer ernstzunehmenden Zahl von hochqua-lifizierten Frauen besetzt werden. Dieser Ansatz wäre meines Erachtens mehr als vernünftig, doch leider ist nicht allein die Vernunft Treiber menschli-chen Handelns, wie eine Reihe von Beispielen belegen: Die Durchsetzung der seit 1976 in Deutschland geltenden Gurtpflicht wurde zu-nächst nur mit Appellen an die Vernunft be-trieben. Die flächendeckende Umsetzung mit über 90 Prozent wurde jedoch erst erreicht, als der Verstoß Geld kostete. Ein weiteres prominentes Beispiel stammt aus Norwegen, wo die Regierung der Wirtschaft einige Jahre Zeit gab, die Anzahl von Frauen in den Auf-sichtsräten auf 40 Prozent zu erhöhen. Jedoch erst seitdem die Quote 2008 gesetzlich vorge-schrieben wurde, wird sie mehrheitlich in den Unternehmen erfüllt.

Ich zitiere diese Beispiele vor allem deswe-gen, weil es zeigt, dass wir auf die Kraft der Vernunft allein scheinbar nicht vertrauen und warten dürfen. Zu wenig hat sich seit Beginn der Diskussion um die Frauenquote in den 80er Jahren geändert. Umso stärker müssen wir der Vernunft daher jetzt in ihrer Durchsetzung ein wenig zur Seite zu stehen. Dabei besteht über die genaue Ausgestaltung oder auch Höhe des Prozentsatzes Diskussionsbedarf. Unstrittig ist für mich aber die Notwendigkeit der Frauen-quote als solche – zumindest so lange, bis eine angemessene Repräsentanz von Frauen in Führungspositionen gesellschaftliche Realität und vor allem Normalität geworden ist.

D

PROCornelia E. Hulla Arbeitsdirektorin und Vor-standsmitglied der Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG i

Seit 2006 ist Cornelia Hulla ordentliches Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektorin der Coca-Cola Erfrischungs-getränke AG. Frau Hulla verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung im nationalen und interna-tionen Personalmanage-ment. Sie ist außerdem Präsidiumsmitglied des Bundesverband der deutschen Personalma-nager (BPM).

» Wir müssen jetzt der Vernunft in ihrer Durchsetzung ein wenig zur Seite stehen.«

Foto

s: U

nive

rsitä

t Lei

pzig

; Uni

cef;

Coca

-Col

a AG

;

Im Vorstand von E.ON, ganz ohne Quote: Regine Stachelhaus ist seit Mai Personal-chefin des Energieversorgers. Zuvor war sie Geschäftsführerin bei UNICEF.

A K T U E L L

12 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

A K T U E L L

ugegeben: Der Spruch war zwar popu-listisch, aber einprägsam. Im Jahr 2000 machte die CDU in Nordrhein-Westfa-len im Rahmen des Landtagswahlkampfs

Stimmung gegen die Einwanderungspolitik der rot-grünen Bundesregierung, die mit einer Greencard ausländische Fachkräfte anziehen wollte. „Kinder statt Inder“ hieß die Parole der Konservativen damals – sie brachte ihnen be-kanntlich keinen Erfolg.

Heute – zehn Jahre danach – scheint es in der Debatte um die Bekämpfung des Fachkräfteman-gels wieder um ein Entweder-Oder zu gehen. Ende Juli sorgte Wirtschaftsminister Rainer Brüderle zunächst für eine gewisse Aufregung, als er eine Fachkräfteinitiative ankündigte, zu der

In der Debatte um den Fachkräftemangel glaubt so mancher, dass vor allem eine er-leichterte Zuwanderung der Wirtschaft hilft.

HANDELN IST ANGESAGT

Z

unter anderem sowohl eine Senkung der Ein-kommensgrenzen für Hochqualifizierte im Rah-men des Aufenthaltsrechts gehört, als auch die Möglichkeit eines Begrüßungsgeldes der Wirt-schaft für Gastarbeiter. Die Reaktionen auf Brü-derles Idee kamen prompt. Frank Jürgen Weise, Chef der Bundesagentur für Arbeit (BA) sagte der Financial Times Deutschland: „Wir können nicht zulassen, dass Menschen in Arbeitslosig-keit sind, nur weil ihre Talente nicht genutzt wer-den.“ Eine Anwerbung von Fachkräften sieht er erst als zweiten Schritt. Wer qualifizierte Kräfte haben und halten wolle, so Weise, müsse etwas bieten können. Das könnten die Unternehmen selbst gestalten, da brauche man nicht nach dem Gesetz zu rufen.

Auch Brüderles Kabinettskollegen Ursula von Leyen und Thomas De Maizière sehen die Anwerbung ausländischer Fachkräfte eher als einen zusätzlichen Baustein. Für die Arbeitsmi-nisterin liegt das Hauptaugenmerk auf der Mo-bilisierung brachliegender Potenziale im Inland. Ihrer Ansicht nach muss mehr für die Beschäfti-gung von Älteren, von jungen Menschen und von Eltern getan werden.

Die Ministerin hat die Mehrheit der Bevölke-rung auf Ihrer Seite, wenn es um die Frage geht, wie man auf den Arbeitskräftemangel reagieren sollte. Nach einer aktuellen Allensbach-Umfra-ge plädieren 72 Prozent der Bürger dafür, benötig-te Arbeitskräfte verstärkt selbst auszubilden. Nur 26 Prozent möchten daneben und nur ein Pro-zent primär auf Arbeitskräfte aus dem Ausland setzen. Die Haltung der Bürger werde vor allem von der Überzeugung bestimmt, dass Deutsch-land noch erhebliche Reserven an Arbeitskräften hat, wie Renate Köcher, Geschäftsführerin des Instituts für Demoskopie Allensbach, in der WirtschaftsWoche zu der Studie schreibt. Dazu gehöre die verstärkte Mobilisierung von nichtbe-rufstätigen Bevölkerungskreisen.

Zuwanderung und die Nutzung von inländi-schem Potenzial schließen sich jedoch nicht aus. Das ist die Meinung von Joachim Sauer, Arbeits-direktor von Airbus Operations und Präsident des Bundesverbandes der Personalmanager (BPM). Er betont allerdings ebenso die Notwen-digkeit, die Erwerbsmöglichkeiten von Eltern, insbesondere Frauen, zu erhöhen. Der geplante Ausbau der Kinderbetreuung müsse deshalb be-schleunigt werden, so Sauer. Wenn die Teilzeit-quote nur um ein Drittel gesenkt werden könnte, hätte man einen deutlichen Anstieg an qualifi-zierten Arbeitskräften. Der BPM-Präsident warnt aber auch vor einer Dramatisierung hinsichtlich der Debatte um einen Fachkräftemangel, die ihm zu wenig auf Fakten basiere, wie er sagt.

So mancher Wirtschaftsverband sieht die Si-tuation jedoch durchaus dramatisch und mahnt zur Eile. „Wir dürfen beim Thema Fachkräftesi-cherung keine Zeit verlieren“, sagte DIHK-Prä-sident Hans Heinrich Driftmann bei einer ge-

Es scheint wieder um ein Entweder-Oder zu gehen.

Foto

: Rye

rson

Cla

rk

A K T U E L L

Anz

eige

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0

meinsamen Pressekonferenz mit Ursula von der Leyen und Innenminister Thomas de Maizière Ende August. Nach einer aktuellen DIHK-Um-frage beklagen 70 Prozent der Unternehmen Probleme bei der Besetzung offener Stellen mit Fachkräften. Und das Institut der deutschen Wirtschaft (IW) hat ausgerechnet, dass bereits in vier Jahren rund 220.000 Ingenieure, Techni-ker und Naturwissenschaftler fehlen werden.

Hier könnte ein erleichterter Zuzug von qualifizierten Fachkräften aus dem Ausland Abhilfe schaffen. Davon ist Klaus F. Zimmer-mann, Präsident des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) überzeugt. „Wir sind dringend auf qualifizierte Einwanderer angewiesen, denn ohne Zuwanderung könnte der Wirtschaftsaufschwung schon bald wieder vorbei sein“, sagt er. Seiner Meinung nach sind mindestens 500.000 mehr Menschen pro Jahr nötig, um die Wirtschaftskraft dauerhaft zu si-chern. Als große Chance sieht der DIW-Präsi-dent die Umsetzung einer EU-Richtlinie zur so-genannten „Blue Card“, die ab 2011 die gezielte Aufnahme von Fachkräften aus Drittländern erleichtern soll.

Das Einstiegsgehalt ist hoch

Allerdings behalten die nationalen Zuzugsre-geln den Vorrang, wenn die Staaten das wollen. In Deutschland wird von zuzugsbereiten Fach-kräften beispielsweise ein relativ hohes Ein-stiegsgehalt verlangt, derzeit 66.000 Euro. Zu-dem gibt es die sogenannte Vorrangprüfung. Danach muss zunächst geprüft werden, ob eine offene Stelle mit einem deutschen Arbeitneh-mer oder einem EU-Bürger besetzt werden kann. Auf der Pressekonferenz mit dem DIHK-Präsidenten sagte De Maizière das Zuwande-rungsrecht sei hinreichend flexibel. Es gebe schon heute viele Ausnahmen. „Vieles davon ist unbekannt“, so de Maizière. Bei Ingenieuren etwa gebe es Ausnahmen von der Vorgabe der Vorrangprüfung.

Nichtsdestotrotz ist allgemein anerkannt, dass in Sachen Fachkräftemangel gehandelt werden muss. Das sieht die Bundesregierung – allen Uneinigkeiten zum Trotz – auch so. Nach Aussage der Arbeitsministerin soll es ein re-gelmäßiges Arbeitskräftemonitoring geben. Damit soll ermittelt werden, wie hoch der Ar-beitskräftebedarf in den Branchen in den je-weiligen Regionen tatsächlich ist. Nur auf die-ser Grundlage könne dann gezielte Vorbeugung in Schulen und bei der Weiterbildung sowie bei der Aktivierung von Arbeitslosen in Angriff ge-nommen werden, erklärte von der Leyen.

Es gibt nicht wenige Experten die meinen, man müsse bei der Bekämpfung des Fachkräf-temangels aufs Tempo drücken. Denn: Für viele Unternehmen gibt es die Möglichkeit Standorte ins Ausland zu verlagern. Jan C. Weilbacher

gevainstitutmenschen. stärken. unternehmen.

Für Azubis, BA-Studenten und Trainees

geva Gesellschaft für Verhaltensanalyse und Evaluation mbH

Elisabethstraße 2580796 MünchenTel +49 89 27 32 11- 0info @ geva-institut.de

www.geva-institut.dewww.mitarbeiterbefragungen.de

Eignungstest zur BewerberauswahlMit Qualität zum passenden Bewerber

anz_HRmagazin_etb_prod_100x297 11.06.10 15:29 Seite 1

A K T U E L L

14 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

Herr von Waldburg-Zeil, das DRK ist auf Ehrenamtliche angewiesen. Welchen Wert hat das Ehrenamt in unserer Gesellschaft?Ohne das Ehrenamt würde es praktisch keine relevante Zivilgesellschaft geben. Und das heißt, je stärker das ehrenamtliche Engagement in einer Gesellschaft verankert ist, desto stärker sind die Zivilgesellschaft und die Impulse, die daraus entstehen.Würde unser gesellschaftliches System ohne das „kostengünstige-re“ Ehrenamt nicht funktionieren?Nein, es geht dabei nicht um die Kosten. Ein Bei-spiel: Kürzlich war ich auf einem Katastrophen-schutzkongress in China. Dort hat man das Problem, dass der Katastrophenschutz ausschließlich staat-lich organisiert ist. Dies erfordert eine unglaubliche Koordination und funktioniert oft nicht gut genug, weil Entscheidungen nicht schnell gefasst werden können. In Deutschland haben wir hervorragend geschulte ehrenamtliche Kräfte vor Ort, die einfach Spaß daran haben, sich in ihrer Freizeit entsprechend vorzubereiten. Da weiß jeder, welcher Handgriff in einer bestimmten kritischen Situation gemacht wer-den muss und wo Absprachen nötig sind. Das Ehrenamt ist kein Kostendämpfer, sondern bringt eine zusätzliche Leistung, die sich ein Staat so gar nicht leisten könnte.Das DRK ist bis auf die untersten Ebenen stark föderal geprägt. Wie sinnvoll ist eine solche Organisationsstruktur?Die föderale Gliederung hat durchaus ihren Sinn, da ja die Bedürfnisse vor Ort bei den Menschen entstehen. Je näher sie mit ihren Hilfen am Bürger dran sind, desto weniger wird über große Prinzipien gesprochen und umso pragmatischer können Lösungen gefunden werden.

Clemens Graf von Waldburg-Zeil, Generalsekretär des Deutschen Roten Kreuzes (DRK)

„ DAS EHRENAMT IST KEIN KOSTEN-DÄMPFER“

AUSSENSPIEGEL

Was Nicht-Personaler über HR-Management

denken

Welche Art der Führung ist hier möglich?Auf jeder Ebene gibt es nach der Reform im DRK klare Zu-

ständigkeiten und Aufsichts- und Eingriffsrechte. Für ganz herausragende Aufgabenfelder kann eine einheitliche

Koordination über ganz Deutschland hinweg erfolgen und so schnelle und nachhaltige Verbesserungen über die Geschäftsführungen aller Stufen gesichert werden. Die Details würden einen ganzen Band füllen, aber es funktioniert.

Was macht denn Ihrer Meinung nach gute Per-sonalführung in einem Wohlfahrtsverband aus?

Zunächst gelten alle Regeln der modernen Personalführung. Wesentliche Besonderheit ist die Sicherstellung einer erfolg-

reichen Zusammenarbeit zwischen Ehren- und Hauptamtlichen, was keine triviale Aufgabe ist. Die Hauptamtlichen müssen eine hohe Motivation

zu den ideellen Werten des DRK haben und über Zielsysteme daran auch gemes-sen werden. Zudem wird erwartet, dass sie gegenüber den Ehrenamtlichen eine ganz besondere Sensibilität an den Tag legen und die Bedürfnisse aufgreifen. Was bedeutet dies für die Praxis?Für die Personalführung haben wir zwei getrennte Stränge. Ehrenamtliche führen Ehrenamtliche und Hauptamtliche führen Hauptamtliche. Wichtig ist, dass an den Schnittstellen, an der Spitze und dort wo es zwangsläufig Überschneidungen von Kompetenzen gibt, sehr transparent und offen miteinander gesprochen wird und die Mechanismen zur Lösung entsprechender Konflikte greifen.Das Rote Kreuz klagt ja immer wieder über schwindende Mitglie-derzahlen. Was tun Sie, um den eigenen Nachwuchs zu sichern?Was die Fördermitglieder betrifft, so ist dies ein allgemeiner Trend. Bei den akti-ven Mitgliedern sehen wir im Moment keine kritische Situation. Dem DRK ist es gelungen, besonders im Bereich der Jugendarbeit weiterhin stabile Verhältnisse, wenn nicht sogar Zuwächse, zu haben. Das liegt in erster Linie daran, dass das Jugend Rot Kreuz durch seine Kampagnen und besonders in der Wasser- und Bergwacht eine hohe Attraktivität besitzt. Es ist ungeheuer wichtig, dass diese Attraktivität erhalten bleibt.Besonders in der Notfallversorgung, dem Katastrophenschutz und der Pflege ist oft Spezialwissen gefragt. Wie bekommen Sie denn Ihre Fachkräfte, wenn Geld nicht der entscheidende Anreiz sein kann?Im Katastrophenschutz sind rein Ehrenamtliche, in der Notfallrettung und der Pflege jedoch überwiegend Hauptamtliche tätig. Wir haben in beiden Systemen bestimmte Schulungssysteme aufgebaut, in den die jeweiligen Fähigkeiten er-lernt und auch abgeprüft werden. Dies geschieht völlig unabhängig davon, ob

ein Angestelltenverhältnis oder ein Ehrenamt vor-liegt. Wichtig ist, dass derjenige, dem man hilft, die bestmögliche Hilfe bekommt, und da müssen entsprechende Standards eingehalten werden. Und dies sichern wir über systematisch aufgebaute Schulungssysteme.Was werden die zukünftigen Herausforde-rungen für das DRK sein? Was kommt auf Sie zu?In aller Munde ist der demografische Wandel, aber

nicht jeder weiß, was damit eigentlich gemeint ist. Immer weniger Personen werden zu den Sozialsystemen beitragen und die Staatsfinanzen tragen. Es wird einen wirklich großen Anteil von alten Menschen geben, die versorgt und gepflegt werden wollen. Daraus ergeben kritische Finanzierungsfragen für die Sozialsysteme.

Es gibt es riesige Herausforderungen, qualifiziertes Personal in der Pflege zu bekommen. Es wird nicht mehr so viele Menschen geben, die für ehrenamtliche Dienste zur Verfügung stehen. Weitere Punkte sind die Integration von Zuwande-rern und die Unterstützung von Kindern und Jugendlichen durch unsere Dienste in einer Welt, in der jede Arbeitskraft benötigt wird. Das Interview führte Sven Pauleweit

»Es muss sehr transparent und offen miteinander gesprochen werden.«

Foto

: Tom

Mae

lsa

Strategien, Pläne, Szenarien – wir betreiben erhebliche

Anstrengungen, um heute den Herausforderungen und Risiken von

morgen gerecht zu werden.

ZUKUNFT

T I T E L

INHALT

Prolog und Prognosen 18

Kampf dem Paradoxon. Strategische Personalplanung auf dem Vormarsch 23

Gespräch mit BASF-Arbeitsdirektor Harald Schwager über langfristige Personalpolitik 29

Der Tausendsassa. Ein Zukunftsforscher im Porträt 32

Mehr Empathie wagen. Über den Trend der Netzwerkbildung 35

Wie oft denken Sie an die Zukunft? Fraunhofer-Präsident Hans-Jörg Bullinger im Interview 39

Der HR-Manager vor großen Veränderungen und Herausforderungen 43

Wie ein Mittelstandsunternehmen aus Ingelfingen sich dem demografischen Wandel stellt 47

Gespräch mit Autor Markus Albers über die Generation Y und Zeit als Leistungseinheit 51

Epilog 53

as war allerhand: Der Chef des Deut-schen Instituts für Wirtschaftsfor-schung (DIW), Klaus Zimmermann, verweigerte sich im April des vergan-

genen Jahres. Er werde keine Prognose für 2010 veröffentlichen, sagte er. Ein Wirtschaftsinstitut, das keine Vorhersage zur zukünftigen wirtschaft-lichen Entwicklung abgibt? „Seit der Verschär-fung der Finanzkrise laufen alle Vorhersagen der tatsächlichen Entwicklung hinterher“, so Zim-mermann. Sämtliche Prognostiker hätten die Dy-namik der Krise unterschätzt.

„Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen“, soll Mark Twain mal gesagt haben. Die Schwierigkeit dürfte darin lie-gen, dass sie nunmal ungewiss ist, die Zukunft. Genau das macht aber gerade ihren Reiz aus. Wie könnte das morgen aussehen? Verwirkli-chen sich unsere Pläne und Ziele, die wir heute aufstellen?

Auch Unternehmen müssen sich überlegen, wie sie mit der Zukunft umgehen. Es ist ihr wich-tigster Zeithorizont. Projekte und Strategien sind auf sie ausgerichtet. Und obwohl sie unbekannt ist, muss man versuchen die Zukunft fassbarer zu machen. Das betrifft natürlich ebenfalls HR-Manager, die mit ihren Personalplanungen nach vorne blicken. Grundsätzlich liegt es nahe, schlicht Analysen aus der Vergangenheit in die Zukunft zu projizieren. Doch die Herausforderungen neh-men zu: Der globale Wettbewerb intensiviert sich, der demografische Wandel verknappt das Ar-beitsangebot, auf dem Markt tummeln sich zahl-reiche Akteure, die einen eigenständigen Willen haben. Das alles bedeutet Risiken. Man kann sie nicht genau vorhersehen. Aber man kann sie „auf dem Schirm“ haben. Es geht darum, die Unge-wissheit auszuhalten und trotzdem gewappnet zu sein. Das ist ein Grund, warum Szenarien po-pulärer werden – das Durchspielen von Eventua-litäten. Es gilt: flexibel bleiben.

So viele Einflüsse sind entscheidend, wenn es um zukünftige Entwicklungen geht. Neben den internen bestimmen auch externe Fakto-ren wohin die Reise eines Unternehmens geht. Trotz aller Unwägbarkeiten sollten deshalb die gegenwärtigen Trends im Auge behalten werden. Die lassen sich im Übrigen zu Megatrends zu-sammenfassen. Einige von ihnen zeigen wir auf den nächsten Seiten. Wir orientieren uns dabei an den Megatrends der Z_punkt GmbH sowie der Zukunftsinstitut GmbH.

PROLOG

D

T I T E L

18

Um 2030 ist mit einer neuen Generation von Überschallpassagierflugzeugen zu rechnen, umwelt-freundlich und ohne störenden Überschallknall. (NASA – National Aeronautics and Space Administration)

Spätestens 2030 will Japan Solarenergie mit Quadratkilometer großen Kollektoren im Welt-raum gewinnen und diese mittels Laserstrahl oder Mikrowelle zur Erde schicken.(Japan Aerospace Exploration Agency)

Die Europäische Weltraumbehörde (ESA) rechnet um 2030 mit ersten bemannten Flügen zum Planeten Mars.(ESA – European Space Agency)

2030

2030

2030

Foto

s: w

ww

.nas

a.co

m; w

ww

.dre

amst

ime.

com

(3);

ww

w.n

asa.

com

; ww

w.d

ream

stim

e.co

m (2

); N

ASA;

ww

w.d

ream

stim

e.co

m; w

ww

.flic

kr.c

om; w

ww

.arb

eits

agen

tur.d

e

T I T E L

Wie könnte die Welt einmal aussehen? Was wird sich verändern?

Ausgewählte Prognosen zur Zukunft.

BLICK NACH VORN

30 Prozent des deutschen Energieverbrau-ches sollen 2020 über erneuerbare Energien gedeckt werden. Derzeit beträgt der Anteil 16,1 Prozent.(Indikatorenbericht 2010, Statistisches Bundesamt)

Im Jahre 2100 wird die Ostsee im Durch-schnitt drei bis fünf Grad wärmer sein als heute.(Helcom – Helsinki-Umweltkommission)

2014 werden in Deutschland nur noch 1,88 Millionen Menschen auf Jobsuche sein. Derzeit sind es rund 3,19 Millionen.(Forschungsinstitut Kiel Economics)

2017 werden die Daten unseres jeweiligen Genoms Bestandteil unserer Krankenakten sein. (British Telecom technology timeline)

9,1 Milliarden Menschen werden im Jahre 2050 die Erde bevölkern. Das größte Wachs-tum sollen die Städte und die Entwicklungs-länder haben. (FAO – Food and Agriculture Organisation of the

United Nations)

2020 wird es während der Sommermonate in der Arktis kaum noch Eis geben.(Polar Sience Center, University of Washington)

1,8 Milliarden Menschen werden 2025 in Regionen und Ländern leben, in denen absolute Wasserknapp-heit herrscht. Schon heute haben eine Milliarde Menschen keinen Zugang zu sauberem Trinkwasser.(United Nations Statistic)

2050 2020 2025

20172020

2100 2014Im Jahre 2099 wird eine Unterscheidung zwischen menschlichen und technisch erzeugten Spezies nicht mehr möglich sein(Raymond Kurzweil, US-amerikanischer Autor und

Zukunftsforscher)

2099

MEGATREND

BILDUNG UND INNOVATION

Innovationen werden mehr und mehr zu dem zentralen Wert-treiber und Wettbewerbsfaktor. Auf dem Weg in die Wissens-gesellschaft ist die Bildung der Bürger das Fundament. Lebens-langes Lernen wird immer wichtiger: Der Einzelne erhält seine Beschäftigungsfähigkeit, die Betriebe brauchen gut ausgebil-

dete Angestellte. Im Durchschnitt steigt der Bildungsstand der Deutschen. Bildung ist ein Trendthema. Das zeigt

sich auch an der steigenden Zahl der Privatunis und Privatschulen. Ganztagsschulen sind auf dem

Vormarsch, neue Medien ändern die Lernkultur.

MEGATREND

FRAUEN AUF DER ÜBERHOLSPUR

Schon heute ist der Frauenanteil unter den Abiturienten, Stu-dierenden und Hochschulabsolventen höher als der Männeran-teil, was für das weibliche Geschlecht allerdings bislang nicht die gleichen Karrierechancen bedeutete. Doch die Zukunft ver-spricht Verbesserungen. In der Wirtschaft setzen sich flexiblere

Arbeitszeitmodelle durch, die den Frauen zugute kommen. Ihre sozialen Kompetenzen sind mehr und mehr gefragt.

Der demografische Wandel stärkt zudem ihre Posi-tion. Die Gleichberechtigung im Berufsleben

schreitet voran. Der Anteil der Frauen in Führungspositionen wird stark

steigen.

MEGATREND

URBANISIERUNG

Die Urbanisierung ist vor allem ein Phänomen in Entwick-lungs- und Schwellenländern. Heute leben rund 3,5 Milliarden

Menschen in Städten – mehr als die Hälfte der Weltbevölkerung. Vor 35 Jahren war es ein Drittel. Nach Schätzungen von Exper-ten wird der Anteil 2030 zwei Drittel betragen. Die Megacitys der Welt wachsen derzeit um 60 Millionen Menschen pro

Jahr. Und was mit der Einwohnerzahl oft zunimmt, sind die Probleme: Unzureichende Infrastruktur, Kriminalität,

Umweltverschmutzung. Urbanisierung heißt aber auch häufig: Verbesserte Bedingungen für

den Einzelnen, neue Lebensformen, Chance auf Wohlstand.

T I T E L

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 23

s gibt kaum einen Persona-ler oder HR-Experten der die Bedeutung des Themas nicht als hoch einschätzt.

Es ist von der Königsdisziplin die Rede, von Erfolgsfaktor oder vom unverzichtbaren Instrument. Doch es bleibt dem Star der deutschen HR-Szene vorbehalten, auch an dieser Stelle die anderen an Be-deutungsschwere zu überragen. Für Thomas Sattelberger, den Personalvorstand der Deutschen Telekom AG, ist die strategische Personalplanung nichts weniger als die „Mutter aller Schlachten“ im Human Resource Management. Das sagte er zumindest im Juni bei der 9. Kienbaum Jahrestagung.

Man mag den Ausdruck ein we-nig zu martialisch finden. Fakt ist al-lerdings: Die strategische Personal-planung ist auf dem Vormarsch, bei den Beratern schon lange im Fokus, aber auch seit Kurzem bei den Unternehmen. „Das Thema hat durch die Demografie einen Hype bekommen“, sagt Walter Jochmann, Geschäfts-führer der Kienbaum Managementberatung. Seit zwei bis drei Jahren werde es sehr viel diskutiert.

Nach einer Studie der Beratung Hewitt Associates und dem Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen un-ter 129 Personalverantwortlichen aus dem deutschsprachigen Raum sehen aufgrund des Fachkräftemangels 81 Prozent der Befragten die strategische Personalplanung als zentralen Faktor eines nachhaltigen Unternehmens-erfolges. Interessanterweise sind allerdings lediglich 35 Prozent mit den

EErgebnissen dieser Arbeit zufrieden. Noch be-finden sich eben die meisten – wenn überhaupt – in den Anfängen, gehen die ersten Schritte. Nach Schätzung von Jochmann haben 70 bis 80 Prozent der Unternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern bislang etwas in Richtung strategi-scher Personalplanung gemacht. Das seien häu-fig aber noch Teillösungen, die sich zum Bei-spiel nur auf bestimmte Jobgruppen beziehen. Bei den Klein- und Mittelstandsunternehmen ist man in der Regel noch weiter zurück. Studien zeigen, dass Personalplanung hier überwiegend quantitativ betrieben wird, also im Hinblick auf die Steuerung der Mitarbeiterzahl und mit Blick auf die nahe Zukunft von maximal einem Jahr. Dennoch ist klar: Der Trend ist da. Es gibt kein Zurück mehr.

Auch bei der Otto Group konzentriert man sich im Rahmen der strategischen Planung zur-zeit auf eine begrenzte Zahl an Mitarbeitern – 3.000 der weltweit insgesamt etwa 50.000 Mit-arbeiter. Es sind die Positionen der ersten drei Berichtsebenen sowie Schlüsselpositionen, wie zum Beispiel im E-Commerce-Bereich. Seit zwei Jahren setzt man sich bei dem Handelskonzern mit seinen 123 Gesellschaften intensiv mit dem Thema auseinander. Die veränderten Rahmen-bedingungen, die zu einem zunehmenden Be-werberengpass führen könnten, seien für die Einführung der strategischen Personalplanung entscheidend gewesen, berichtet Sandra Wid-maier, Direktorin Konzern Personal. „Früher haben wir jährlich gedacht. Das reicht nicht mehr aus.“ Nun gibt es bei der Otto Group eine

Allenfalls den Mitarbeiterbedarf für das nächste Quartal zu ermitteln, gehört der Vergangenheit an. Viele Unternehmen setzen nun auf strategische Personalplanungen. Es ist der Versuch einer langfristigen und aktiven Zukunftsorientierung. Die Gewinner dieser Entwicklung sind die HR-Manager.

KAMPF DEM PARADOXON

Foto

s: w

ww

.flic

kr.c

om; Z

solt

Nyu

lasz

i; Lu

kas

Kurt

z; P

rivat

Bevorzugt: TALENT MANAGEMENT wird in den nächsten Jahren bei noch mehr Unternehmen eine hohe Priorität genießen. Aufgrund des Fachkräfte-mangels heißt es, Strategien zu entwickeln, wie Leistungsträger identifiziert, gebunden und weiterentwickelt werden können.

» Man muss zur richtigen Zeit die richtigen Leute am richtigen Ort haben.«

Thorsten Trachte, Evonik Industries

T I T E L

24 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

bildet die Unternehmensstrategie die Grundlage, die über eine Soft-ware in die langfristige Personal-planung integriert wird. Dabei wagt man nicht nur eine Voraussicht der nächsten drei bis fünf Jahre. Neben dieser mittelfristigen, konkreten Planung, die personenbezogen ist, gibt es sogar – das ist ungewöhnlich – eine jobfamilien-basierte Pla-nung mit einem Zeithorizont von 20 bis 25 Jahren. Und man konzen-triert sich nicht nur auf Schlüssel-positionen, sondern es werden alle Beschäftigten von der strategischen Personalplanung umfasst, die 2005 eingeführt wurde. Hierbei können aufgrund verschiedener Szenarien die unterschiedlichen Personalbe-darfe durchgespielt werden, die sich aufgrund unterschiedlicher Entwicklungen ergeben würden. Beispiel Stromerzeugung: Welche

Kraftwerke mit welcher Technologie werden zukünftig noch gebaut? Wird die unterirdische C0²-Speicherung sich durchsetzen? Wie realistisch ist es, dass eine gänzlich neue Technologie dominieren wird?

Den Personalern wird hier einiges abverlangt. Sie müssen sich nun mit dem großen Ganzen beschäftigen, mit Strategien und Geschäftsmodellen. Und sie müssen flexibel sein.

Bei RWE Power werden die Planungen jährlich angepasst. Wo entsteht ein Engpass in den nächsten Jahren? Natürlich spielt das Thema Ingeni-eursmangel auch bei RWE Power eine große Rolle. Aber: „Es braucht kei-nen Personaler, um das herauszufinden“, sagt Michael Schmitz. „Das weiß jeder.“ Wo die HR-Manager von RWE Power sich eher als Mahner oder Hinweisgeber sehen, sind die zukünftigen Entwicklungen im Bereich der Facharbeiter und Techniker. Die habe man in der Vergangenheit teilwei-se vernachlässigt, so Schmitz. Viele fielen dem Personalabbau Anfang der

90er bis Anfang 2000 zum Opfer, als man sich zum Marktunternehmen wandelte. „Es wird Zeit, da wieder genauer hinzuschauen.“ An die Er-mittlung der Lücken schließen sich dann die Personalmarketingmaß-nahmen und die Qualifizierungs-programme an.

Es ist immer die eine große Fra-ge: Rekrutierung oder Weiterbil-dung? „Die Besetzungen unserer Meisterstellen erfolgen zumeist in-tern“, erzählt Schmitz. „Das dauert sechs bis sieben Jahre.“ Dies macht deutlich, wie entscheidend frühzei-tiges Agieren ist.

Bei der R+V Versicherung hat man seit einigen Jahren ein beson-deres Augenmerk auf IT-Mitarbei-ter sowie die Versicherungs- und Finanzmathematiker geworfen. „Es ist relativ schwierig, diese auf dem Arbeitsmarkt zu gewinnen“, sagt André Dörfler, interner Berater im Bereich Personalentwicklung bei

Drei-Jahresplanung, die sich aus der Unterneh-mensstrategie ableitet und mit der der zukünf-tige quantitative, aber vor allem der qualitative Personalbedarf ermittelt werden soll.

Es ist noch gar nicht so lange her, da behal-fen sich so ziemlich alle Personaler mit linearen Planungsmethoden, die sich im Wesentlichen darauf beschränkten, den Ist-Zustand fortzu-schreiben, ohne qualitative Aspekte zu berück-sichtigen. Eine fundierte sogenannte Gap-Ana-lyse, also die Ermittlung der Lücke zwischen Bestand und Bedarf, wird jedoch angesichts des „war for talents“ für alle Firmen notwendig – und das für einen mehrjährigen Zeitraum.

Dabei zeichnet sich eine strategische Sicht-weise durch eine langfristige und aktive, insbe-sondere antizipierende Orientierung aus. Eine Anbindung an die Unternehmensplanung ist entscheidend. Fragestellungen wie: „Welche Alters- und Kapazitätsrisiken haben wir in wel-chen Jobfamilien in den nächsten Jahren“ oder „wie reagiert die Kapazitätslücke auf bestimmte veränderte Rahmenbedingungen?“ rücken ins Zentrum. Es geht darum, anhand der Informatio-nen, die die strategische Personalplanung liefert, rechtzeitig die notwendigen Entscheidungen zu treffen, die unter anderem das Recruiting und die interne Qualifizierung betreffen, eventu-ell einen Personalabbau oder den Einsatz von Zeitarbeit. Oder wie Thorsten Trachte, Senior Expert Personalstrategie und –controlling bei Evonik Industries sagt: „Die Herausforderung ist, zur richtigen Zeit die richtigen Leute am richtigen Ort zu haben.“ Sicherlich keine leichte Aufgabe.

Analyse der Altersstruktur

Wenn ein Unternehmen sich für eine strate-gische Personalplanung entscheidet, macht es durchaus Sinn zunächst mal mit einer Alters-strukturanalyse der Organisationseinheiten an-zufangen. Das empfiehlt Thomas Faust, Senior Consult und Demografieberater bei Dr. Geke & Associates. Damit ermittle man die aktuelle Struktur und Anzahl der Mitarbeiter, die man in einem bestimmten Zeitraum aufgrund von Ver-rentung, befristeten Verträgen und Altersteil-zeitregelungen verlieren wird. Sich damit aus-einanderzusetzen sei allein schon deshalb wich-tig, so Faust, da ab 2013 eine Menge Beschäftigte in Rente gingen. Faust spricht von einer Verren-tungswelle.

Den Begriff benutzt auch Michael Schmitz, Leiter Personalcontrolling und –strategie bei der RWE Power AG, wo die Welle zwischen 2018 und 2020 komme, wie er sagt. „Das bedeu-tet Know-how-Verlust.“ Das Unternehmen, das insgesamt etwa 15.000 Mitarbeiter hat, steht vor der Herausforderung, diese Entwicklung mit zielgerichteten personalwirtschaftlichen In-strumenten zu flankieren. Auch bei RWE Power

» Eine Verrentungswelle bedeutet Verlust von Know-how.«

Michael Schmitz, RWE Power AG

» Früher haben wir jährlich gedacht. Das reicht nicht mehr aus.«

Sandra Widmaier, Otto Group

Foto

s: P

rivat

T I T E L

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 25

vorliegen und wie das Risiko mit geeigneten Bindungsmaßnahmen verringert werden kann“, erklärt Dörfler. Eine attraktive Vergütung oder Karriere- und Weiterbildungsmöglichkeiten könnten unter anderem zu solchen Bindungs-maßnahmen gehören.

Bei der Ermittlung des Bedarfs gehen die Personaler in der Regel einen Weg voller An-strengungen. Viel muss berücksichtigt werden. An oberster Stelle stehen dabei die Abstimmun-gen mit den Geschäftsbereichen. Bei der R+V sprechen die Personaler mit Vorständen und Be-reichsleitern, die nach ihren strategischen Zielen befragt werden. „Man gewinnt relativ klare Infor-mationen und Zahlen, wenn mit Führungskräften über strategische Themen gesprochen wird“, sagt André Dörfler. Michael Schmitz vom Stromer-zeuger RWE Power sieht es ähnlich. „Nachdem die Strategie erstellt ist, gehen wir mit den Ana-lyseergebnissen zu den Spartenleitern.“ Darauf aufbauend werden dann Maßnahmenvorschläge für den Geschäftsvorstand erarbeitet.

Das alles setzt natürlich voraus, dass die HR-Manager und ihre strategische Personalplanung von den Linienmanagern unterstützt werden. Die Personaler müssen sich behaupten können und die viel zitierten Business-Partner sein.

Bei dem Unternehmen Pharmaserv aus Marburg (Hessen), einem Systemanbieter für Technik und Servicedienstleistungen, ist das der Fall. Das ist für einen Mittelständler mit 400 Mit-arbeitern eher ungewöhnlich. „Man muss sich die Anerkennung der Kollegen in den operati-ven Linien erarbeiten und deren Geschäft ver-stehen“, sagt Stefan Waldschmidt, der als einer von drei Geschäftsführenden Gesellschaftern für das Personalmanagement verantwortlich ist. Die Personalabteilung besteht bei Pharma-serv aus fünf Personen. Jede von ihnen betreut einen bestimmten Geschäftsbereich. „Dieser Mitarbeiter ist dann als zentraler Ansprechpart-ner für alle personalrelevanten Belange seines Betreuungsbereiches verantwortlich.“

Blick auf die Kunden

Beim Betreiber des Standortes „Behringwer-ke“, an dem etwa 4.500 Menschen in vorwiegend pharmazeutisch orientierten Unternehmen ar-beiten, ist die Personalplanung integrierter Be-standteil des unternehmensweiten Business-Planungsprozesses. Dieser umfasst neben der detaillierten Planung und Budgetierung des nächsten Geschäftsjahres auch eine mittelfristi-ge Planung von drei bis fünf Jahren. Pharmaserv muss hierbei ein hohes Augenmerk auf die Ent-wicklung der Kunden richten. „Unser aktives Key-Account-Management macht sich ein mög-lichst genaues Bild davon, wo Veränderungen bereits erkennbar sind oder eintreten könnten“, erklärt Waldschmidt. „Wo sind neue Geschäfts-felder – aber auch, welche gehen zurück? Wo

der R+V. In diesem Jahr hat das Unternehmen, das rund 13.000 Mitarbeiter zählt, eine strategische Personalplanung eingeführt, die im ersten Schritt rund 250 Schlüsselpositionen im oberen und mittleren Management um-fasst und bis 2015 reicht. Sie ist Teil eines Ansatzes zum Integrierten Ta-lent Management. Hier geht es der R+V darum, erfolgskritische Positio-nen optimal zu besetzen und Mitarbeiter zu fördern.

Hintergrund für die Einführung der strategischen Personalplanung ist außerdem die Wachstumsstrategie, die sich das Versicherungsunterneh-men auf die Fahnen geschrieben hat. Seit zehn Jahren wächst die R+V nach eigenen Angaben stärker als die Branche. Dieses Wachstum würden die Personaler unterstützen, indem die begehrten Zielgruppen adäquat ange-sprochen, gewonnen, entwickelt und gebunden werden, so Dörfler. Gleich-zeitig setzt man auf die interne Qualifizierung. Seit einigen Jahren wird ein Fokus im Trainee-Programm auf IT sowie Versicherungs- und Finanzma-thematik gelegt.

Talent Management hat die höchste Priorität

Die Otto Group ist in Sachen Talent Management ebenfalls stark aufgestellt. Man wolle einen frühzeitigen Kontakt zu Studierenden relevanter Fächer, wie Sandra Widmaier betont. Es gehe darum, die Studenten bereits kennen-zulernen, bevor eine Stellenbesetzung ansteht. Otto setze deshalb gezielt auf Hochschulkooperationen. Das sei eine langfristige Angelegenheit.

Unter anderem gibt es seit 2007 an der Hochschule für Angewand-te Wissenschaft in Hamburg eine Stiftungsprofessur „Marketing und strategischer Einkauf im Han-del“. Studierende können einen Abschluss in „Multichannel Trade Management in Textile Business machen. Zudem richtete die Otto Group einen Stiftungslehrstuhl für Distanzhandel und Service Mar-keting an der Zeppelin University Friedrichshafen ein.

Talent Management – der Begriff ist in aller (Personaler-)Munde. Nach der aktuellen HR-Trendstu-die von Kienbaum hat das Thema unter den Personalverantwortli-chen zurzeit die höchste Priorität. Talent Management, verstanden als langfristige Sicherstellung der Besetzung kritischer Funk-tionen, ist von der strategischen Personalplanung kaum zu tren-nen. Obgleich es spannend sein wird zu sehen, ob es in Zukunft reicht, sich bei den Planungen allein auf Schlüsselpositionen zu konzentrieren. Wal-ter Jochmann plädiert für ein umfangreiches Workforce-Management. „Man sollte nicht ausschließlich elitär denken. Die Umsatzentwicklung hängt von vielen Berufsgruppen ab.“

Klar ist in jedem Fall, dass die Zeiten, in denen zuerst die Bedarfspla-nung sowie die Gap-Analyse erfolgen und sich dann linear das Recruiting anschließt, in der Ära des demografischen Wandels mehr und mehr der Vergangenheit angehören. Alles greift ineinander, muss immer wieder an-gepasst werden. Es ist ein Kreislauf, der ständig in Bewegung ist.

Wenn bei der R+V Informationen zu den Schlüsselpositionen zusam-mengetragen werden und in die Personalplanung einfließen, gehört dazu beispielsweise auch das Abwanderungsrisiko der Zielgruppen, das von den Führungskräften eingeschätzt wird. Gibt es ein erhöhtes Abwande-rungsrisiko, „besprechen Führungskräfte und Personal, welche Gründe Fo

to: P

rivat

Geachtet: Das Personalmanagement wird vermehrt STRATEGISCHE AUFGABEN wahrnehmen. Eine langfristige qualitative Personalplanung und eine verstärkte MESSBARKEIT DER PERSONALARBEIT sind unter anderem Voraussetzungen auf dem Weg dahin.

» Man sollte nicht ausschließlich elitär denken.«

Walter Jochmann, Kienbaum

T I T E L

26 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

werden neue Technologien, neue Verfahren ein-gesetzt?“. Die Antworten auf diese Fragen sind eine wesentliche Prämisse für die Absatz- und Umsatzplanung von Pharmaserv. Auf deren Basis gemeinsam von Führungskräften und ihren Per-sonalbetreuern der qualitative und quantitative Personalbedarf je Bereich ermittelt wird.

Neben einem gewissen Standing der HR-Leu-te ist eine verlässliche Datengrundlage eine weitere wichtige Voraussetzung für eine strate-gische Personalplanung. Bei RWE Power bei-spielsweise ist FTE (Full Time Equivalent), also die Mitarbeiterkapazität, die wichtigste standar-disierte Vergleichsgröße, mit der die Ist- und Soll-Seite gemessen wird. Weitere Quoten sind unter anderem die Krankenquote und „ein Maßstab“ in Euro, wie Michael Schmitz sagt. Thomas Faust von der Geke-Beratung betont außer-dem, dass eine Segmentierung der Mitarbeiter nach Jobgruppen nötig ist. Die verschiedenen sogenannten Job-Familien müssen hinreichend beschrieben werden. Dazu gehören unter ande-rem die notwendigen Qualifikationen und die Professionalisierungsstufen der Funktionen. „Zu häufig gibt es da keine saubere Zuordnung bei den Unternehmen“, so der Berater. Eine ordentli-che Analyse der Job-Familien könnte im Rahmen der Einführung einer strategischen Personalpla-nung nach der Altersstrukturanalyse und einer mit Kosten unterlegten Auswertung der Mitar-beiterbewegungen der zweite Schritt sein, bevor es dann an die Ermittlung der Bedarfe geht.

In Szenarien unterwegs

Gängige Methoden hierfür sind unter anderem Schätzverfahren und die Kennzahlenmethode sowie – von vielen Beratern angepriesen – die Szenario-Technik. Bei den Software-Tools ist eine Excel-Lösung noch sehr verbreitet. Bei RWE Power nutzt man Excel in Verbindung mit der Programmiersprache Visual Basic. Bei der R+V wird das Microsoft-Programm in Verbin-dung mit SAP HR genutzt. Zukünftig will das Versicherungsunternehmen die Auswertungen mit dem Business Warehouse (BW) realisieren. Bei der Otto Group ist das bereits der Fall. Mit Hilfe des BW werden „qualitative und quantita-tive Zahlen in Rechenmodellen ausgewertet und prognostiziert“, so Sandra Widmaier, Direktorin Personal. Neben SAP gibt es natürlich noch viele weitere Anbieter von Software-Lösungen für die Planung.

Doch alle Planung bleibt trotz der besten Soft-ware lediglich ein Annäherungsprozess. Denn auf die Ermittlung des Bedarfs wirken nun mal interne und externe Einflussfaktoren. Das Budget und die Einstellungspolitik wären Bei-spiele für interne Faktoren, die das Unternehmen selbst gestalten kann. Auf externe Faktoren, wie die Verfügbarkeit von Berufsgruppen oder eine steigende Lebensarbeitszeit, hat ein Unterneh-

men in der Regel keinen oder kaum Einfluss. Dazu gehören unter an-derem Gesetze. Die Versicherungs-wirtschaft hängt zum Beispiel stark von rechtlichen Rahmenbedingun-gen ab – Rentenalter, Rentenvorsor-ge, Haftungsgesetze. Da steckt viel Unsicherheit drin.

Auch Thorsten Trachte von Evonik Industries sieht es so: „Zu-künftige externe Einflussgrößen sind schwer vorhersehbar“, sagt er. Dennoch versuche man die Perso-nalarbeit bestmöglich auf die Zu-kunft einzustellen – mittels dynami-scher Personalsimulationsmodelle und Umfeldanalysen.

Der Industriekonzern, der in den Geschäftsfeldern Chemie, En-ergie und Immobilien tätig ist und rund 39.000 Mitarbeiter hat, setzt seit 2008 neben seiner operativen

Personaleinsatzplanung auf Simulationen. Mit dem Projekt Plan@HR wurde eine strategische Planungsmethodik eingeführt, die auf einem ein-heitlichen Job-Familien-Konzept basiert. In der Sparte Chemie beträgt der Simulationszeitraum zehn, in der Sparte Energie 15 Jahre. „Wir sind in Sze-narien unterwegs“, erklärt Thorsten Trachte. „Wir schauen, was wäre, wenn wir bestimmte personalpolitische Maßnahmen durchführen? Welche Aus-wirkungen hat das?“ Mögliche Personalkapazitäts- oder Qualifizierungsri-siken würden so in verschiedenen Organisationseinheiten einer struktu-rierten Bewertung unterzogen, sagt der Senior Expert.

Das kann im Großen stattfinden, im Rahmen von Strategiewechseln oder Change-Prozessen. Evonik hat beispielsweise im vergangenen Jahr beschlossen, sich künftig auf die Spezialchemie zu konzentrieren. Die Per-sonaler können simulieren, was das für den Nettobedarf bedeutet, wie sich die Personalstruktur über Zeit ändert. Der Nutzen von Simulationen hilft Evonik aber auch im Speziellen, beispielsweise im Bezug auf die Mitarbei-terrekrutierung zum Aufbau einer Anlage für die Geschäftseinheit Perfor-

mance Polymers in Shanghai. In China sei die Fluktuation der Be-schäftigten höher und es liege eine andere Qualifikationsstruktur vor, so Trachte. Solche Informationen müssen in die Planungen mit ein-fließen.

Der Reiz der Simulation besteht also im Durchspielen von Mög-lichkeiten, eventuelle Entwick-lungen werden vorausgedacht, um darauf vorbereitet zu sein. Doch je größer der simulierte Zeitraum, desto unsicherer die Zukunft. Und wir bewegen uns in einer Umwelt, die immer komplexer wird. Stefan Süß, BWL-Professor mit dem Schwerpunkt Organisation und Personal an der Heinrich-Heine-Universität in Düsseldorf, spricht hier von einer „paradoxen Situati-on“. Personalplanung werde zum einen wegen des demografischen Wandels zwar immer wichtiger, zum Fo

tos:

Priv

at

» Es ist schwierig, IT-Mitarbeiter auf dem Markt zu gewinnen.«

André Dörfler, R+V Versicherung

» Zu häufig gibt es keine saubere Zuordnung bei den Unternehmen.«

Thomas Faust, Dr. Geke & Associates

Anze

ige

anderen aber auch schwieriger, weil die Umwelt an Dynamik zuneh-me. Unternehmen müssen sich immer mehr mit schwarzen Schwänen rumärgern. Schwarze Schwäne gelten als unvorhergesehenes Ereig-nis, das alle Erwartungsparameter sprengt. Der Begriff gründet auf der Annahme, dass alle Schwäne weiß sind. In diesem Zusammenhang war der schwarze Schwan bis zum 17. Jahrhundert Sinnbild für etwas, das nicht vorstellbar ist. Mit der Entdeckung von schwarzen Schwänen im 18. Jahrhundert in West-Australien wurde diese grundlegende Annah-me falsifiziert.

„Planungsmodelle sollten in der Lage sein, mit geringem Aufwand solche extremen Szenarien durchzuspielen“, sagt Thomas Faust (Dr. Geke & Associates). Doch die Katze beißt sich in den Schwanz – nie-mand erwartet in der Regel diese Ereignisse, weil sie eben sehr un-wahrscheinlich sind. Allgemein gilt die Finanzmarktkrise aus 2008 als „schwarzer Schwan“. Kaum jemand hat die Krise vorhergesehen, mit Ausnahme von Nassim N. Taleb, dem Autor von „The Black Swan“.

Auch bei Evonik spielte sie eine Rolle. Mit Spareinschnitten und Kurzarbeit konnte der Konzern das Krisenjahr 2009 meistern. Auch wenn die Krise nicht vor-hergesehen wurde, so war die dynamische Personalplanung in dieser Situation dennoch von großem Wert. „Mit unserem Tool und unserer Methodik konnten Szenarien erstellt und darge-legt werden, die beantworteten, wie lange man unter welchen Bedingungen auf betriebsbe-dingte Kündigungen verzich-ten kann“, erklärt Trachte.

Der Vormarsch der strate-gischen Personalplanung steht für neue Zeiten. Sie geht einher mit einer stärkeren Position der Personaler, die sich durch die Langfristorientierung ergibt. Doch Anerkennung muss man sich erarbeiten. Die Personal-manager müssen bereit sein sich – soweit noch nicht vor-

handen – Kompetenzen zu Strategie und Geschäft anzueignen sowie analytische Fähigkeiten.

Und neue Zeiten heißen auch ein neues Recruiting. Dass die Perso-nalplanung sich auf längere Zeiträume konzentriert, bedeutet gleich-zeitig einen langfristigen Recruiting-Prozess. Er müsste vermehrt über drei bis fünf Jahre angelegt werden, sagt Walter Jochmann von Kienbaum. Es gehe darum „auf Vorrat zu arbeiten. Das fängt zum Bei-spiel bei den Azubis oder dem Aufbau eines Traineepools an“.

Der veränderte Recruiting-Prozess betrifft die große Mehrheit der Unternehmen. Stefan Waldschmidt von Pharmaserv merkt diesen momentanen Umbruch sehr genau: „Es wird zunehmend anspruchs-voller, geeignete Fachkräfte zum gewünschten Zeitpunkt zu gewinnen“. Dies liege unter anderem daran, dass der Markt für einzelne Geschäfts-felder zum Beispiel der Verfahrensingenieure, quasi leer gefegt sei, was bedeute, dass sich der Zeitraum der Personalgewinnung – trotz aller Bemühungen – verlängere.

Es wird also in Zukunft mehr darum gehen mögliche Mitarbeiter direkt anzusprechen, statt nur Bewerbungen entgegenzunehmen. Das trifft sowohl für kleine Firmen als auch für Großkonzerne zu. Vielleicht wird es nicht die „Mutter aller Schlachten“, aber ein ordentlicher „war for talents“ wird es allemal. Jan C. Weilbacher

» Der Zeitraum der Personalgewinnung verlängert sich.«

Stefan Waldschmidt, Pharmaserv

Foto

: Pha

rmas

erv

Die Unternehmensberatungfür Fragen der

betrieblichenAltersversorgung

unabhängig - kompetent zuverlässig

Von der Black Box zumeffizienten Personalführungs-instrument:

Gestalten Sie Ihre bAV -personalwirtschaftlich effektiv,sinnvoll finanziert und mitüberschaubarem Aufwand!

- Beratung- Gutachten- Versorgungsausgleich- BilMoG- Fundierung- Outsourcing Service- Demografieanalyse- Altersteilzeit- Zeitwertkonten

PBG Pensions- Beratungs- Gesellschaft mbH

Black & Decker-Str. 17b65510 Idstein

www.PBG.de - email@pbg.de

MEGATREND

KLIMAWANDEL

– NEUE ENERGIEN

Starkregen, Hitzewellen, versinkende Küstenstädte, Hungersnöte – die Konsequenzen der globalen Erwärmung könnten sehr düster werden. Auch Deutschland wird die Folgen des Klimawandels spüren. Zwischen 1881 und 2009 ist die Jahresdurchschnittstem-peratur in Deutschland um 1,1 Grad Celsius gestiegen. Gemäß

den Vorhersagen könnte sie sich bis Ende des Jahrhunderts um weitere zwei bis vier Grad erhöhen und damit mehr

und stärkere Hitzeperioden verursachen. Schuld ist der CO2-Ausstoß – ein Grund, warum der

Anteil an erneuerbaren Energien zunehmen wird.

T I T E L

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 29

gen: Flexibilität kann und darf nicht alleine über Zeitarbeit gesichert werden.Fachkräftemangel, steigende Aufwendungen für die betriebliche Altersvorsorge, Diversity Management – es gibt zahlreiche Herausforde-rungen für das Personalmanagement. Wo sehen Sie zukünftig den größten Handlungsbedarf? Wir stehen an der Schwelle zu einer neuen Di-mension von Fachkräfteknappheit. Dafür sind im Kern zwei Ursachen maßgeblich: die demo-grafische sowie die wirtschaftliche Entwicklung. Beide Entwicklungen führen zu demselben Phä-nomen: qualifizierte Bewerber auf dem Arbeits-markt werden begehrter. In welcher Dimension ist die BASF von der Ver-rentungswelle betroffen?Bei der BASF SE scheiden in den kommenden Jahren die Jahrgänge der heutigen Generation 50 plus in einer Größenordnung von bis zu 1.200 Mitarbeitern pro Jahr altersbedingt aus. Das be-deutet einen Verlust von rund 40.000 bis 50.000 Erfahrungsjahren jährlich. Es muss also gelin-gen, Wissenstransfer, Personalentwicklung und Rekrutierung optimal auszurichten, da schon bald Bedarf in großer Zahl entstehen wird. Sie haben 2006 das Programm Generations@ Work gestartet, mit dem Sie der Herausforde-rung des demografischen Wandels begegnen wollen. Betrifft dieses Problem nicht eher klei-nere Betriebe? Sie als großer Konzern können doch weltweit rekrutieren?Der demografische Wandel betrifft kleine und mittelständische sowie große Unternehmen glei-

Herr Schwager, wie langfristig kann Personalpolitik in Ihren Augen ei-gentlich angelegt werden?Langfristig angelegte Personalpolitik sollte über eine Dekade hinausgehen. Und sie muss alle heute bekannten internen und externen Einflussfakto-ren berücksichtigen. Nur so können wir Trends frühzeitig erkennen und entsprechend darauf reagieren. Aber Zukunft ist doch immer mit Ungewissheit oder Unsicherheit ver-bunden. Inwieweit kann Personalplanung diese reduzieren?Es ist in der Personalplanung wichtig, sowohl lang- als auch kurzfristig zu denken. Dabei ist es von besonderer Bedeutung, die Planung regelmäßig zu überprüfen und bei Bedarf anzupassen. Für die langfristige Planung ar-beiten wir beispielsweise mit verschiedenen Szenarien, für die kurz- und mittelfristige Planung mit kommentierten Kennzahlen und unterjährigen Hochschätzungen.Blicken wir kurz zurück. Viele Unternehmen haben ein schweres Jahr hinter sich. Was hat Sie die Krise vor allem gelehrt?Die Wirtschaftskrise hat erneut bestätigt, wie wichtig Flexibilität ist, um schnell und wirkungsvoll auf geänderte Rahmenbedingungen reagieren und Beschäftigung sichern zu können. Inwiefern?Wir konnten während der Krise die Vorteile unseres Verbundstandorts Ludwigshafen ausschöpfen, vor allem die Möglichkeit des flexiblen Perso-naleinsatzes. 2009 wurden am Standort Ludwigs-hafen über 600 Mitarbeiter flexibel auf anderen Arbeitsstellen eingesetzt. Das hat uns dabei gehol-fen, Kurzarbeit so lange wie möglich zu vermeiden und – als sie unvermeidbar wurde – auf einem ver-gleichsweise geringen Niveau zu halten. Welche Rolle spielt die Zeitarbeit, wenn es um Fle-xibilität geht?Auftragsspitzen oder Urlaubsvertretungen bei-spielsweise werden wir weiterhin über Leasing-mitarbeiter abdecken. Aber um es ganz klar zu sa-Fo

tos:

G. B

oulo

ugou

ris; w

ww

.bas

f.com

Die anstehenden Herausforderungen sind für alle Unternehmen enorm – BASF-Personalvorstand Harald Schwager über Verrentungswellen, Zeitarbeit und lebenslanges Lernen.

WIE LANGFRISTIG KANN PERSONAL-POLITIK SEIN?

» Qualifizierte Bewerber werden begehrter.«

T I T E L

30 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

Harald Schwager

Seit Januar 2008 ist Harald Schwager Mitglied des Vorstandes der BASF SE. Er ist verantwort-lich für die Kompetenzzentren Human Resources, Environment, Health & Safety, Engineering & Maintenance sowie für das Verbund Site Management Europe. Schwager ist Arbeitsdirektor der BASF SE und Standortleiter für das Werk Ludwigshafen. Bereits seit 1988 arbeitet der studierte Chemiker für den DAX-Konzern. Zwei Jahre zuvor promovierte er am Max-Planck-Institut in Mülheim an der Ruhr.

Foto

: ww

w.b

asf.c

om

chermaßen. Und er hat Auswirkungen, die über das Thema Fachkräftemangel weit hinausgehen. Bei der BASF bündeln wir in unserem Demogra-fie-Programm Generations@Work unsere Ange-bote zum lebenslangen Lernen, Gesundheitsma-nagement, Ausbildung, zum Employer Branding, zu Beruf und Familie und zur demografiefesten betrieblichen Altersversorgung.

Bei zunehmendem Fachkräftemangel pro-fitieren große Unternehmen wie die BASF von besseren Voraussetzungen. Das stimmt. Allein durch eine höhere Bekanntheit und eine mul-tinationale Belegschaft fällt es leichter, auch ausländische Mitarbeiter zu gewinnen. Ebenso stehen die Möglichkeiten, Fachkräfte aus den eigenen Reihen zu rekrutieren, in einem ganz anderen Maß zur Verfügung. Dieser Aspekt wird zukünftig noch stärker an Bedeutung gewinnen. Deshalb setzen wir bei der BASF bewusst auf die Personalentwicklung aller Mitarbeiter – über alle Altersgruppen hinweg. Denn in zehn Jahren wird am Standort Ludwigshafen von der heuti-gen Belegschaft ausgehend jeder zweite Mitar-beiter über 50 Jahre alt sein. Und auch dann wol-len wir das beste Team der Industrie sein.Es scheint so langsam eine Rückbesinnung auf die Stärken der älteren Mitarbeiter zu geben. Wie sehr muss auch unter der Belegschaft noch an einem Bewusstseinswandel gearbeitet wer-den? Bilder, die noch in unseren Köpfen über das Alter existieren, gibt es in der Realität so nicht mehr. Damit meine ich, dass es kein Lebens-zeitstrukturmodell gibt, das wie folgt aussieht: Der Mensch lernt am Anfang seines Lebens, dann arbeitet er und am Ende des Lebens hat er Freizeit. Wenn wir die Produktivität unserer alternden Gesellschaften erhalten und steigern wollen, müssen wir versuchen, Lebenszeitstruk-tur zu parallelisieren. Und zwar so, dass Arbeit, Lernen und Freizeit uns ein Leben lang beglei-ten. Der Einzelne muss immer wieder neu über sich selbst nachdenken. Das betrifft seinen be-ruflichen, aber auch persönlichen Werdegang.Häufig wird fortgeschrittenes Alter allerdings noch mit mangelnder Leistungsfähigkeit gleich-gesetzt … Dieses Bild vom Alter ist falsch, hat ausgedient, es schadet uns sogar. Denn es beeinflusst das Miteinander der Generationen in unserer älter werdenden Gesellschaft. Ein Teufelskreis, der tatsächlich zu Einbußen in der Leistungsfähig-keit der betroffenen Mitarbeiter führen kann. Was wir dabei schnell vergessen, sind die lang-jährigen Erfahrungen und Kompetenzen un-serer älteren Mitarbeiter. Daher dürfen wir sie nicht als Belastung ansehen und wir sollten ih-nen zutrauen, dass sie weiterlernen und innova-tionsfähig sind. Ein zentraler Bestandteil Ihres Programms Generations@Work ist das lebenslange Lernen. In Ludwigshafen gibt es ein Lernzentrum. Wie

kann ich mir dieses Zentrum vorstellen? Mitarbeiter gehen nach der Ar-beit dorthin, um Englisch zu lernen? Im BASF-Lernzentrum finden unsere Mitarbeiter alles rund ums Lernen unter einem Dach. Zunächst einmal können sie hier mehr als 10.000 Me-dien wie Fachbücher und -zeitschriften, Lernsoftware, Hörbücher, Filme sowie Lernspiele ausleihen. Aber sie können noch viel mehr. Das Lernzent-rum unterstützt die Mitarbeiter beim Ausbau ihrer beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten. Dabei erhalten sie Unterstützung durch qualifizierte Be-rater vor Ort.Sie haben vorhin gesagt, Sie wollen auch zukünftig das beste Team der Industrie sein. Wie wollen Sie im Wettbewerb um die Besten punkten?Wir haben uns klare Ziele gesetzt, um in diesem stärker werdenden Wett-bewerb um Talente auch weiterhin führend zu sein. Zunächst wollen wir unsere Bekanntheit weltweit ausbauen und unser Profil als Arbeitgeber noch weiter schärfen. Maßgeblich dafür ist, die veränderten Erfordernisse des Marktes zu kennen und danach zu handeln.

Was macht denn einen attraktiven Arbeitgeber aus?Sicherlich genießen zwei Punkte eine hohe Prio-rität bei der Wahl des Arbeitgebers: interessante Aufgaben und angemessene Bezahlung. Wenn ich mir Studien zur Arbeitgeberattraktivität an-schaue, erkenne ich aber weitere Themen, die zunehmend an Bedeutung gewinnen: Work-Life-Balance und flexible Arbeitszeiten.

Ein Aspekt von Work-Life-Balance ist für BASF die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. An unserem Standort in Ludwigshafen haben wir dazu beispielsweise unsere Kinderkrippen

Kompetent: Die richtigen Führungskräfte sind für den Geschäftserfolg entscheidend. Eine systematische FÜHRUNGS-KRÄFTEENTWICKLUNG wird in Zukunft bei den Unternehmen eine noch größere Rolle spielen.

» Wir wollen unsere Bekanntheit weltweit ausbauen.«

T I T E L

„LuKids“ eröffnet. Für viele junge Eltern, und solche, die es werden möchten, ist ein Zusatzangebot dieser Art ein entscheidender Faktor, wenn es um die Wahl des Arbeitgebers geht. Besonders mit Blick auf den demografischen Wandel gilt es aber auch, Zeit für ältere, pflege-bedürftige Menschen in den beruflichen Alltag zu integrieren. Auch hierbei kann der Arbeitgeber Unterstützung leisten. BASF bietet deshalb zum Beispiel Hilfestellung durch professionelle Pflegebe-ratung oder auch die Möglichkeit zur Reduktion der Arbeitszeit.Wenn es darum geht, bei jungen Menschen Interesse zu wecken: Hat BASF nicht Nachteile gegenüber Unternehmen wie Adidas oder Daimler, weil die Produkte weniger „sexy“ sind? Unsere Produkte mögen vielleicht weniger sicht- und greifbar sein als so manche Endverbraucherprodukte. Doch die Vielfältigkeit und Dimension, in der wir hier bei BASF forschen, entwickeln und um-setzen und so zu verbesserten und nachhaltigen Produkten beitra-gen, sind ein ganz klares Plus. Denken Sie allein an die vielfältigen Beiträge der BASF bei zukunftsträchtigen Themen wie Klimaschutz und Elektromobilität.

Wir sehen allerdings noch Verbesserungspotenzial in der Stär-kung unserer Bekanntheit und Attraktivität als Arbeitgeber. Die-ses Potenzial wollen wir mit der systematischen Entwicklung und Pflege unserer Arbeitgebermarke ausschöpfen. Gleichzeitig wollen wir damit auch transparenter machen, für welche Werte und Kom-petenzen BASF als Arbeitgeber steht, aber ebenso auch für welche Vielzahl von Chancen und Möglichkeiten bei den verschiedenen Berufsgruppen. Ich nehme an, dass Sie vor allem Leute aus dem Chemie-Bereich brauchen. Wie ist es heutzutage mit der Attraktivität eines Che-mie-Studiums bestellt? Relativ betrachtet rekrutieren wir weniger Chemiker als Sie das vermuten würden – lediglich ein Drittel der Hochschulabsolventen, die wir einstellen, ist Naturwissenschaftler. Der Rest verteilt sich auf fast jede andere Studienrichtung.

Was die Steigerung der Attraktivität eines Chemie-Studiums – oder generell der Naturwissenschaften – in den Augen junger Menschen angeht, habe ich grundsätzlich den Eindruck, dass wir noch Potenzial für Verbesserung haben. Hier ist BASF auf einem guten Weg, denn wir fangen schon früh an, das Interesse an Natur-wissenschaften auch bei kleinen Kindern zu wecken. Unsere Mit-machlabore in Ludwigshafen richten sich nicht nur an Schüler der Oberstufen, sondern bereits an Schüler der Grundschule, um nur ein Beispiel zu nennen. Wie sieht Ihrer Ansicht nach die zukünftige Arbeitswelt aus? Le-benslanges Lernen an jedem Ort? Teilzeit in Führungspositionen wird gang und gäbe?Kurz gesagt: Die Arbeitswelt der Zukunft wird von älter werdenden Belegschaften geprägt sein, die innovativ und wettbewerbsfähig zu-sammen arbeiten. Damit dies gelingt, werden wir unsere Arbeits-prozesse und Arbeitszeiten so organisieren, dass Belastungen so ge-ring wie möglich sind. An unseren großen Verbundstandorten Lud-wigshafen und Antwerpen bereiten wir beispielsweise schon heute die Einführung eines neuen Produktionssystems vor, das auch die technisch-ergonomischen Anforderungen an eine ältere Beleg-schaft berücksichtigt. Mal abseits der Wirtschaft: Welche gesellschaftliche Entwicklung verfolgen Sie mit Spannung? Da steht Bildung für mich an allererster Stelle. Damit es Deutschland in Zukunft nicht an Wissen mangelt, müssen wir uns alle für Bildung stark machen. Bildung ist der Schlüssel zur Integration, denn schon heute hat knapp die Hälfte der Erstklässler in Großstädten einen Migrationshintergrund. Das Gespräch führte Jan C. Weilbacher

FACH- UND FÜHRUNGSKRÄFTE- QUALIFIZIERUNG:

HR-MANAGEMENT

PERFORMANCE MANAGEMENT

MARKET ING & KOMMUNIKAT ION

MIT KONSEQUENTER AUSR ICHTUNG

AN DEN PRINZ IP IEN E INER

NACHHALT IGEN

UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Akademie für Management und Nachhaltigkeit GmbH Gerbermühlstr. 9 • 60594 Frankfurt a.M.

Tel. 069 / 660 59 57 - 0 • Fax 069 / 660 59 57 - 57 info@management-nachhaltigkeit.de

Ein Unternehmen der Amadeus FiRe-Gruppe

AKADEMIE

FÜR MANAGEMENT

& NACHHALTIGKEIT

KOSTENFREIE

FACHVORTRÄGE

www.management-nachhaltigkeit.de

Anzeige AMN_Human Resources Manager_Anzeige AMN

Anze

ige

T I T E L

32 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

Er war der beliebteste Science-Fiction-Autor der DDR. Heute arbeitet Karlheinz Steinmüller erfolgreich als Zukunftsforscher für Unternehmen und öffentliche Einrichtungen.

DER TAUSEND-SASSA

igentlich ist alles ein großer Irrtum. So oft wird über die Zukunft ge-redet, dabei gibt es sie gar nicht, die eine Zukunft. Es steht schlicht noch nicht fest, was kommt. Es gibt – man mag das gut oder schlecht finden – eine Vielzahl von Möglichkeiten. „Wir sehen die Zukunft

auch nicht voraus“, sagt Karlheinz Steinmüller. „Wir sind keine Hellseher.“ Und man ist zunächst ein bisschen enttäuscht, dass selbst die Zukunftsfor-scher nichts wirklich Genaues wissen. Man hört dem 59-jährigen Wissen-schaftler aber dann doch gerne weiter zu, weil er ein freundliches Wesen hat, weil er mit Begeisterung über seinen Beruf spricht und eine unglaubliche Allgemeinbildung besitzt. Er spricht souverän über die Eigenschaften von Holz genauso wie über Digital Natives oder Innovationswellen. „Wenn man sich 20 Jahre lang von einer Branche zur nächsten bewegt und Hunderte von Trends sammelt und jedes Mal nur ein kleines Bisschen im Gedächtnis bleibt, dann kommt im Laufe der Jahre einiges zusammen“, sagt er und lächelt.

Zum gemeinsamen Treffen für ein Interview bringt der viel belesene Karlheinz Steinmüller seine Frau Angela mit, was unüblich aber sehr sym-pathisch ist. Vor einem sitzen somit die beliebtesten Science-Fiction-Au-toren aus DDR-Zeiten – auch ein Grund aufmerksam zuzuhören. Aber dazu später mehr.

Der Zeithorizont liegt bei 10 bis 30 Jahren

Es müsste also richtigerweise Zukünfte statt Zukunft heißen. Doch wer sagt das? Dass so vieles noch ungewiss ist, wenn man den Blick nach vorne rich-tet, vielleicht ist es das, was die Faszination der Zukunft ausmacht. Bei Karl-heinz Steinmüller, dieser Koryphäe der Futurologen, ist es jedenfalls so. Und je weiter der Blick in die Ferne schweift, desto verschwommener wird das Bild. Bei den nächsten fünf Jahren gibt es noch relativ hohe Gewissheiten, bei 50 Jahren ist rein gar nichts mehr gewiss. Zukunftsforscher bewegen sich mit ihren Arbeiten etwa in der Mitte. 10 bis 30 Jahre weit in der Zukunft liege in der Regel der Zeithorizont, innerhalb dessen sein Unternehmen operiere, je nach Branche, erklärt Steinmüller, der seit den 90er Jahren als Zukunfts-forscher tätig ist. Seit 1997 ist er wissenschaftlicher Direktor und Mitin-haber der Z_punkt GmbH, die Unternehmen und öffentliche Auftraggeber bei der langfristigen Orientierung unterstützt. Die Hälfte der DAX-Firmen hat die Expertise von Z_punkt bereits in Anspruch genommen, darunter

E

T I T E L

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 33

turbulenten Zeiten und wir leben in Zeiten, in denen alte Erfahrungen im-mer wieder entwertet werden“. Auf der anderen Seite habe man nichts ande-res als die Erfahrungswerte, sagt Karlheinz Steinmüller. „Wir müssen damit arbeiten.“ Und so wird zuerst recherchiert: Wo laufen jetzt die Trends hin? Was ist die plausibelste Zukunft? „Dafür haben wir eine Datenbank mit über 300 Trends aufgebaut.“ Daneben gibt es die sogenannten Megatrends, langfristige und übergreifende Transformationsprozesse, wie der der Urba-nisierung oder des demografische Wandels.

Je nach Projekt stellt Z_punkt für den jeweiligen Kunden eine Trend-landkarte zusammen, es werden eventuell Umfragen durchgeführt und mit Experten gesprochen. Steinmüller nimmt als Beispiel den Auftrag ei-nes Lebensmittelunternehmens, das wissen will, welche High-Tech-Nah-rungsmittel man in zehn Jahren auf den europäischen Markt bringen kann. „Wir versuchen, vielfältige Trends und Beobachtungen zu verdichten, um herauszufinden, was die entscheidenden Treiber sind, die die Zukunft der Ernährung beeinflussen.“ Dazu gehörten zum Beispiel die Veränderung von Lebensstilen oder von Zeiteinteilungsmustern der Menschen.

Seine Neugierde treibt ihn immer wieder an

Die Neugierde von Karlheinz Steinmüller ist enorm, sie treibt ihn immer wieder an, insbesondere, wenn er am Anfang einer Aufgabe steht. Und was bewegt ihn momentan am meisten? Es ist die These seines Bekannten John Casti, einem amerikanischen Mathematiker, der in seinem jüngsten Buch die Behauptung aufstellt, dass sämtliche sozialen Ereignisse, von der Mode in der Musik bis zum Aufstieg und Fall von Kulturen maßgeblich von der Hal-tung einer Gesellschaft gegenüber der Zukunft beeinflusst werden. Es ist die Stimmungslage unter den Menschen, die zählt, die Ereignisse sind neben-sächlich. Er wolle rauskriegen, ob der Mann Recht hat, sagt Steinmüller.

Unter den Zukunftsforschern gibt es manche, die es mit dem seriösen wissenschaftlichen Arbeiten manchmal nicht ganz so genau nehmen. Der Begriff des Zukunftsforschers ist nicht geschützt. Jeder kann sich praktisch als Zukunftsforscher ausgeben. „Das ist durchaus ein Problem“, sagt der 59-Jährige. Der Kunde muss also genau gucken, mit wem hat er es zu tun, welche Referenzen haben die Forscher und Institute. Z_punkt hat sehr gute. Und so werden sich auch Mitarbeiter der Firma mit einbringen, wenn ab diesem Herbst an der Freien Universität in Berlin ein Aufbaustudiengang in Zukunftsforschung gestartet wird. Bislang gibt es in Deutschland noch keine vergleichbare Ausbildung. Die Wissenschaftler von Z_punkt haben deshalb ganz verschiedene Studiengänge absolviert – von der Wirtschafts-informatik über Soziologie bis zur vergleichenden Kulturwissenschaft. „Es gibt keinen Königsweg.“

Steinmüller selbst ist Physiker – und noch viel mehr. Er studierte auch Philosophie und promovierte über philosophische Probleme in den Natur-wissenschaften. Danach arbeitete er fünf Jahre lang an der Akademie der Wissenschaften der DDR, wo er Ökosysteme mathematisch modellierte. Man schaut den Futurologen an, mit seinem unmodischen Topfschnitt, und denkt: So ist er, der typische Wissenschaftler, der sich nichts aus kurzfris-tigen Hype-Erscheinungen macht und sich in komplizierte Thematiken wunderbar verlieren kann.

In den 80er Jahren beschritt er allerdings mal einen komplett anderen Weg, der aber durchaus eine Parallele mit der späteren Zukunftsforschung aufweist, nämlich kreativ mit Möglichkeitsräumen umzugehen. Und das konnten seine Frau und er ziemlich gut. Science-Fiction-Fans kriegen heu-te noch feuchte Augen vor Freude, wenn sie zum Beispiel über den Roman Andymon der Steinmüllers erzählen, der wiederholt von Lesern der Szene zum besten Science-Fiction-Buch der DDR gewählt wurde.

… in einem gesteuerten interstellaren Raumschiff werden – rund zwan-zig Jahre vor der Ankunft auf dem Zielplaneten Andymon – aus tief gefrore-nen Eizellen Menschen geboren. Roboter ziehen die „Geschwister“ groß und bereiten sie darauf vor, selbst die Kontrolle über das Raumschiff zu überneh-men. Eine der vielen möglichen Zukünfte? Jan C. Weilbacher

die übernächste Innovation geht. „Wir gehen da nicht als Techniker ran, sondern wir sagen zum Beispiel, in 20 Jahren muss man damit rechnen, dass die Internet-Generation voll am Ruder ist, wir blicken auf die Entwicklung von regionalen Märkten wie China, und es geht – im Falle eines Autoherstellers beispielsweise – vielleicht um die Frage, ob eher Bio-Kraftstoffe oder Elektro-Mo-toren auf dem Vormarsch sind, und dann wird ein schönes, komplexes Gebilde von unterschiedli-chen Szenarien daraus und wir können dem Kun-den Hinweise geben, wie das künftige Umfeld aussehen könnte.“

Es ist ein Denken auf Vorrat. Es heißt für die Unternehmen gewappnet sein, für Eventualitä-ten. Dazu gehören auch so genannte Wild Cards, überraschende Störereignisse. „Wenn etwas pas-siert, habe ich schon einmal darüber nachgedacht und kann mich in kurzer Zeit umorientieren und muss nicht bei null anfangen.“ Allerdings stecken die Zukunftsforscher in einem grundsätzlichen Dilemma. Denn „wir leben in dynamischen und

Chemieunternehmen, Energieversorger, Auto-hersteller. Aus Sicht der Wissenschaftler steigt das allgemeine Interesse an der Zukunft. Corpo-rate Foresight, die Zukunftsforschung in und für Unternehmen, habe an Bedeutung gewonnen, so Steinmüller. Auch in der Krise im vergangenen Jahr wuchs die Zahl der Aufträge von Z_punkt. Man versuche für den Kunden einen Weg in eine günstige Zukunft zu finden, sagt er. Wie kann der Kunde sich in möglichen künftigen Umfeldern bewegen, so dass etwas Positives für das Unter-nehmen herausspringt? Die Unterstützung durch Z_punkt bezieht sich in der Regel auf langfristige Strategien und Innovationen der Kunden. Wobei es bei den Innovationen in der Regel nicht um die nächste Welle, sondern um die darauffolgende,

Attraktiv: Recruiting und EMPLOYER BRANDING sind im Zeitalter der neuen Medien kaum noch voneinander zu trennen. Die Marke als Arbeitgeber zu stärken, ist im zukünftigen Wettbewerb um Arbeitskräfte entscheidend.Fo

tos:

Ste

phan

Bau

man

n

MEGATREND

WANDEL DER DEMOGRAFIE

Der altersstrukturelle Wandel ist wohl die bedeutendste gesellschaftspolitische Herausforderung. Verursacht von nied-

rigen Kinderzahlen und einer weiter steigenden Lebensdauer verändert sich der Altersaufbau der Bevölkerung. Das hat unter anderem negative Folgen für die sozialen Sicherungssysteme. Aber auch die Unternehmen müssen ihre Personalpolitik die-

sem Wandel anpassen. Die Prognose der Bevölkerungs-entwicklung ist abhängig davon, welche Annahmen man

zugrunde legt. Nach Aussage des Bundesinstituts für Bevölkerungsforschung wird Deutschland 2050 vor-

aussichtlich noch knapp 69 bzw. 74 Millionen Einwohner haben, 17 bzw. 10 Prozent

weniger als heute.

T I T E L

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 35

ie werden wir in Zukunft leben? Wie werden wir arbeiten und forschen? Wie verbringen wir unsere Freizeit? Egal welcher Weg beschritten wird, vieles spricht dafür, dass wir ihn immer weni-ger alleine gehen. Kooperation heißt das Zauberwort. Netzwerk

ist der moderne Begriff dafür – und er ist keineswegs neu. Unternehmens-netzwerke wie Joint Ventures oder das Subcontracting gibt es schon seit langer Zeit, Netzwerke sind für die Karriere schon immer entscheidend gewesen und auch im Privatleben hat man stets auf ein Netzwerk guter Freunde zurückgegriffen. Und doch: Es geht noch weiter. Das war alles erst der Anfang.

Kooperationen gewinnen verstärkt an Bedeutung. Ob in der Wirtschaft, in der Wissenschaft, in der Freizeit, im Gesundheitsbereich oder über Systemgrenzen hinweg – „es gibt den Trend, dass sich die Gesellschaft in Richtung einer Netzwerkgesellschaft entwickelt“, sagt Jürgen Howaldt, Direktor der Sozialforschungsstelle Dortmund, einer Einrichtung der Technischen Universität Dortmund. Und in einem Beitrag des Instituts für Versicherungswirtschaft der Universität St. Gallen, der im Juli im Handelsblatt erschien, heißt es sogar: „Das Netzwerk ist die dominierende Metapher des neuen Jahrhunderts.“

1. Kooperationen zwischen Unternehmen

„Wir finden Netzwerke heute in traditionellen Branchen wie der Automo-bilindustrie oder dem Handwerk ebenso wie im Bereich der wissensinten-siven Dienstleistungen und der Medien“, sagt Professor Jürgen Howaldt. „An Bedeutung gewinnen solche Kooperationsnetze auch in der Gesund-heitswirtschaft sowie der Bildung und Weiterbildung.“ Dass Unterneh-mensnetzwerke in Zukunft trotzdem noch weiter auf dem Vormarsch sein werden, daran ist unter anderem die zunehmende Komplexität und Ge-schwindigkeit gesellschaftlicher Prozesse Schuld. Der Produktions-faktor Wissen nimmt zu, der Innovations- und Modernisierungsdruck wird größer. Wobei Howaldt betont, dass andere Organisationsformen nicht ausgeblendet werden.

In der Automobilbranche beispielsweise spielen schon lange die Zu-liefernetzwerke eine wichtige Rolle, Teile der Wertschöpfungskette werden ausgelagert, um Kostenvorteile und Produktivitätsfortschritte zu erzielen.

In der Zukunft werden die Unternehmen aber vor ganz neuen Dimensionen an Investitionen stehen und sich verstärkt der Einsicht geschla-gen geben müssen, dass man ohne die anderen nicht weiterkommt. Schon heute gehen „die einst so stolzen deutschen Autobauer Allianzen ein, die Manager früher wohl verächtlich vom Tisch gefegt hätten“, schrieb kürzlich die Süd-deutsche Zeitung. Die Branche ist im Umbruch. „Das Auto wird sich in den nächsten zehn Jahren stärker verändern als in den vergangenen hun-dert Jahren, so Audi-Vertriebsvorstand Peter Schwarzenbauer zu der Zeitung. Und diese Veränderungen kann alleine niemand mehr leisten. Kooperationen werden daher zuneh-mend nicht nur geschlossen, um Produktivitäts-vorteile zu erzielen, sondern um am Wissen des Partners zu partizipieren und sich den Zugang zu Schlüsseltechnik zu sichern. Denn das Auto wird als Statussymbol an Bedeutung verlieren. Und die drohende Ölknappheit tut ihr übriges. Neue Ideen sind gefragt – trotz der momenta-nen Freude über steigende Absatzzahlen. Her-steller als Mobilitätsdienstleister, Elektromotor, Hybrid – es wird in alle Richtungen geforscht. Und es werden Kooperationen geschmiedet über Branchengrenzen hinweg. Beispiel: Elek-troautos. Von denen sollen bis 2020 eine Million über Deutschlands Straßen rollen.

Renault-Nissan will mit Hilfe von RWE der führende Anbieter von Elektrofahrzeugen wer-den. Daimler und der Mischkonzern Evonik ha-

Die Bedeutung von Netzwerken nimmt im neuen Jahrhundert zu – die Arbeits-, die Unternehmens- und die Welt der Verbraucher werden durch sie geprägt. Personaler müssen sich mit diesen Kooperationen verstärkt auseinandersetzen.

MEHR EMPATHIE WAGEN

Foto

s: w

ww

.flic

kr.c

om; w

ww

.aud

i.de

W

Was ist Premium? Diese Frage muss die Automobilbranche in Zukunft wohl neu beantworten. Zumindest in Europa verliert das Auto seine Bedeutung als reines Statussymbol. Neue Ideen sind gefragt. Autohersteller gehen deshalb verstärkt Kooperationen über Branchengrenzen hinweg ein.

T I T E L

36 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

Foto

s: w

ww

.dre

amst

ime.

com

; ww

w.fl

ickr

.com

ben schon 2008 den Bau eines „Bürger-Autos“ mit Elektroantrieb angekündigt. Energieversorger spielen überhaupt eine zunehmend wichtigere Rolle in Sachen Elektromobilität.

Jörg Sydow, Professor für Unterneh-menskooperation an der FU Berlin, sieht im Autobereich Potenzial für weitere Netzwerke, wenn die Grenzen des Auto- bzw. Mobilitätsbe-griffs, wie wir ihn bisher kennen, übersprungen werden. Er könne sich unter anderem das Auto-fahren als Gesundheitsförderung vorstellen, was Kooperationen zwischen Autoherstellern und Medizintechnikern nach sich ziehen würde. Im Network of Automotive Excellence (NoAE), dessen Entwicklung Sydow zurzeit wissenschaft-lich begleitet, wird in dieser Richtung bereits ge-arbeitet.

In einer Szenarioanalyse der Deutschen Bank Research für das Jahr 2020 gehen die Verfasser davon aus, dass in zehn Jahren in der Projektwirtschaft, also in organisatorisch und rechtlich eigenständigen Projektgesellschaf-ten, circa 15 Prozent der gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfung Deutschlands erbracht werden. In 2007 waren es nur zwei Prozent. Das Erzeugen und erfolgreiche Vermarkten von Spitzentechno-logie und innovativen, wissensintensiven Dienst-leistungen werde eine Kompetenz- und Wis-sensbreite erfordern, heißt es in dem Papier, die von einem Unternehmen allein nur noch selten bereitgestellt werden kann – zumal nicht in der Geschwindigkeit, mit der die Märkte die nächste Produktgeneration verlangen. „Um Kosten und Risiken auf mehrere Schultern zu verteilen, wer-den Unternehmen künftig diese Wissenshürde noch häufiger als heute gemeinsam nehmen.“ Und es ist das Internet, das Vieles leichter macht. Über das Internet könne für die Zusammenarbeit die räumliche und soziale Nähe hergestellt wer-den, sagt Sydow. Hier gebe es eine große Chance für den Mittelstand.

Neben der Verteilung von Kosten und Risi-ken wird ein weiterer wichtiger Treiber für mehr Kooperationen zwischen Unternehmen und Wis-senschaft die Spezialisierung der einzelnen In-novationsakteure sein. Zu diesem Schluss kommt ebenfalls die Deutsche Bank Research. Solche spezialisierten Akteure sind oft Mittelständler.

2. Netzwerke und HRM

Spannend wird es, wenn man fragt, was die ver-stärkte Tendenz zur Netzwerkbildung für den HR-Bereich bedeutet, wobei hier Unterneh-mensnetzwerke gemeint sind. Ein anderes wich-tiges Thema ist die Zusammenarbeit in virtuel-len Netzwerken innerhalb einer Organisation. Was sich sagen lässt, ist, dass Mitarbeiter in ih-rer Netzwerkfähigkeit geschult werden müs-sen. Eine Aufgabe für die Personaler. Das betont Jürgen Howaldt. Soziale Kompetenz nimmt an Bedeutung zu, Empathievermögen sowie das

zielorientierte Arbeiten. Das verstärkte Vernetzen habe zu-sätzlich Einfluss auf die eigene Unternehmenskultur, so der Dortmunder Professor. Die Fir-ma werde in der Regel trans-parenter, Mitarbeiter mit ihrem spezialisierten Wissen würden ernster genommen.

Der Wissenschaftler Sydow weist darauf hin, dass die Vernetzung aus der HR-Perspektive noch ein unterbelichtetes Thema ist. Dabei gebe es einige interessante Fragen. Wie ist es beispielsweise mit dem Identifikationspotenzial eines SAP-Mitarbei-ters, der jahrelang bei Fraport an einer Software-Einführung im Rahmen des Baus eines Flughafenterminals arbeitet? Und wie sollte die Entgelthöhe gestaltet werden, wenn verschiedene Unternehmen Mitarbeiter in ein ge-meinsames regionales Netzwerk entsenden? Sollten die Firmen gemeinsa-me Regeln für den Personaleinsatz finden?

Netzwerke können sich auf die Entwicklung neuer Technologien be-ziehen oder Unternehmen tun sich zum Zwecke eines gemeinsamen Mar-ketings zusammen. Gerade für kleinere Firmen ermöglichen Unterneh-mensnetzwerke über Firmengrenzen und Branchen hinausgehende Wert-schöpfungsketten und sie bieten den Mittelstandsunternehmen die Chance Größennachteile auszugleichen. „Unübersehbar ist inzwischen jedoch auch in Deutschland der Trend zu Gründungen von Unternehmensnetzwerken,

die sich im Bereich des Human Resources Management bewe-gen“, erklärt Howaldt. „So profitieren im-mer mehr Unterneh-men von regionalen Kooperationsnetz-werken, sei es durch gemeinsame Fach-kräftepools, Quali-fizierungsmaßnah-men, Ausbildungs-kampagnen oder sogar ganze Ausbil-dungsstätten.“

Von besonderer Bedeutung sind solche

Netzwerke wiederum für Klein- und Mittelstandsunternehmen, die allei-ne nicht die notwendigen Ressourcen mitbringen. Ein viel beachtetes Pi-onierprojekt ist beispielsweise „Mach 2“, ein Verbund aus 32 kleinen und mittleren Firmen aus dem Raum Herford, die sich zu einem Netzwerk für Personalentwicklung zusammengeschlossen haben.

Ein anderes Antriebsmoment für Netzwerke im Personalbereich ist die notwendige Flexibilität, die die Märkte mehr und mehr verlangen. In Han-nover schlossen sich beispielsweise im August neun Firmen aus der Metall-branche zu einer Kooperation mit dem Zweck der Arbeitnehmer-Leihgabe zusammen. Ein überbetrieblicher Tarifvertrag regelt diesen Mitarbeiter-Austausch. Somit kann ein Vertragspartner an einen anderen Angestellte ausleihen oder selbst Unterstützung bekommen. Das kommt allen beteilig-ten Firmen zugute, die sich wirtschaftlich unterschiedlich entwickeln.

3. Die vernetzten Projektarbeiter

Natürlich kann ein Netzwerk auch aus relativ losen Verbindungen beste-hen, aus informellen Gruppen. Diese Kollektive werden in der zukünftigen Arbeitswelt zunehmen. Das ist eine der Thesen, der amerikanischen IT-Fir-

Flexibilität als Motiv zur Netzwerkbildung: In der Niedersächsischen Metallbranche gibt es eine Kooperation zur Arbeitnehmer-Leihgabe.

120 Kreative unter einem Dach: Im Betahaus in Berlin arbeitet die Digitale Boheme. Die jungen Selbstständigen tauschen sich aus, geben sich Tipps – ein Netzwerk aus Freiberuflern.

T I T E L

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 37

ma Gartner, die sich Gedanken zur zukünftigen Arbeitswelt gemacht hat. Maßgebliche Ideen werden demnach weniger aus internen Meetings her-aus entstehen, sondern durch eine Gruppe an Menschen, die sich der Kon-trolle der Organisation entziehen.

Mit einzelnen Personen kann ein Unternehmen ebenfalls ein Netzwerk eingehen. Die Zahl der Selbstständigen ist in Deutschland seit 1991 fast kontinuierlich gestiegen. 2008 waren von den 38,7 Millionen Erwerbstätigen 4,1 Millionen Selbstständige, was eine Zunahme von 36,4 Prozent im Ver-gleich zu 1991 bedeutet. Ein Trend zur Selbstständigkeit ist also sichtbar. Für manche Beschäftigten mag sie ein Übel sein, bedeutet sie doch enorme Unsicherheiten, für viele gut ausgebildete junge Menschen, vor allem aus dem Kreativbereich, ist sie allerdings kein Schrecken mehr, bietet sie doch enorme Freiheiten, die sie nicht mehr missen wollen. Und die Spezialisie-rung von Wissen wird den Trend noch verstärken, der für Unternehmen und Selbstständige mehr Flexibilität bedeutet.

„Freie Projektarbeiter werden sich für bestimmte Aufgaben im Unter-nehmen als Alternative zur Festanstellung durchsetzen“, schreibt Tim Cole in seinem Buch „Unternehmen 2020 – das Internet war erst der Anfang“. Eine ähnliche Vision hat wohl ebenfalls Tim Ringo, Head of IBM Human Capital Management. Dem Magazin Personnel Today offenbarte er im April, dass man die Zahl von 399.000 Angestellten bis 2017 auf 100.000 reduzieren könnte. Die Menschen könnten nach dem Modell des Crowd-sourcing als Auftragnehmer arbeiten und würden von IBM projektbezogen ausgeliehen. „Es gäbe keine Gebäudekosten, keine Renten und keine Kos-ten für die Gesundheitsvorsorge, was enorme Einsparungen bedeutet“, so Ringo. „Ich denke, Crowdsourcing ist wirklich sehr bedeutend, dabei haben sie eine Kernbelegschaft, aber die überwiegende Mehrheit ist an Subunter-nehmer ausgelagert.“ Nichtsdestotrotz müsste auch hier das Management Zeit investieren in die Pflege der Beziehungen und Netzwerke und es müss-te das Risiko eingehen, Know-how auszulagern.

Dennoch: „Organisationen und Wissensarbeiter treffen sich in Pro-jekten statt in lebenslangen Arbeitsverhältnissen. Arbeitsplatzsicher-heit wird durch Arbeitsmarktfähigkeit ersetzt“, schreiben die Autoren des Instituts für Versicherungswirtschaft der Universität St. Gallen. „Bil-dungs- und Wissensunterschiede nehmen zu, auch wenn das Internet die Möglichkeit zum Ausgleich schafft.“

Selbstständig zu sein, heißt nicht unbedingt allein zu sein. Die Wissens-arbeiter sind zum Teil gut vernetzt, nicht nur durch das Internet mit sei-nen Sozialen Plattformen wie Xing oder Facebook, sondern zum Teil auch ganz konkret, face-to-face. Das Betahaus in Berlin-Kreuzberg könnte beispielsweise für die zukünftige Arbeitswelt stehen, ein ganz gewöhnlich aussehenden Bürohaus. Dort arbeiten heute 120 Kreative, die meisten Ende 20, Anfang 30. Es sind vor allem Selbstständige und Projektarbeiter – nicht selten aus dem IT-Bereich – die dort einen Schreibtisch haben und das (not-gedrungen) selbstbestimmte Leben als „digitale Boheme“ leben. Man unter-stützt sich gegenseitig, tauscht sich aus, gibt Tipps und teilt neben dem Büro ein ähnliches Lebensgefühl.

4. Social Media überall

Die entscheidende Kompetenz in Netzwerken ist die Empathiefähigkeit. Die werden Firmen noch mehr auch gegenüber den Kunden haben müssen, die sich verstärkt im Internet und in den sozialen Netzwerken tummeln. „Empathie wird zur Schlüsselkompetenz“, sagte Peter Kruse, Honorarpro-fessor für Allgemeine und Organisationspsychologie an der Universität Bremen, auf dem ersten Personalmanagementkongress im Juli. „Wir brau-chen eine extreme Wahrnehmung, was in den Netzen passiert.“

Man hat Kruse schon vorgeworfen, dass er schlicht Banalitäten kompli-ziert erklärt – und doch: Er beschreibt ein Phänomen, das eine rasante Ent-wicklung nimmt und unser Leben noch weiter verändern wird. Es ist der Machtzuwachs des Nachfragers zuungunsten des Anbieters durch das Web 2.0. Kruse spricht von einer Völkerwanderung im Informationszeit-

alter. Ein soziales Netzwerk wie Facebook habe mittlerweile mehr als 500 Millionen Nutzer – über alle Altersgrenzen hinweg. Und, so die These des Professors, solche Netzwerke werden an gesell-schaftlicher Bedeutung gewinnen.

Viele Arbeitnehmer sehen das ähnlich. Ihrer Meinung nach werden Facebook und Co. für den beruflichen Erfolg immer wichtiger. Das ist das Ergebnis einer aktuellen Forsa-Umfrage unter tausend Erwerbstätigen zwischen 25 und 65 Jah-ren. Davon messen ungefähr drei Viertel Inter-netseiten wie Twitter oder Studi-VZ einen hohen Stellenwert bei, wenn es darum geht, wie erfolg-reich sie im Beruf sind. Ein Jahr zuvor sagten das erst zwei Drittel.

Außerhalb der Arbeitswelt beobachtet Kruse eine Motivationsänderung hinsichtlich des Internet-Nutzungsverhaltens der User. Sei-en früher Informationsbeschaffung und später Kreativität die primären Handlungsmotive der User gewesen, trete vermehrt der Anspruch die Welt zu verändern in den Fokus. „Die Menschen nutzen die Netzwerke inzwischen immer geziel-ter für ihren persönlichen und politischen Willen zur Beteiligung“, so Peter Kruse. Und oft bedarf es nur eines kleinen Impulses, um eine Welle im Internet auszulösen. Der Professor nennt es die Tendenz zur Selbstaufschaukelung durch Resonanzbildung, die umso größer wird, je hö-her die Dichte und die spontane Aktivität in den Netzwerken sind. Manchmal ist es eine Welle der Empörung, die ein Unternehmen da zu spüren bekommt. Und dann beginnt der Kampf um die Reputation.

Die digitalen Netzwerke werden für noch mehr Transparenz in den Unternehmen sorgen. Die Firmen müssen mit den Usern in den Netzwe-ken in Dialog treten. Es gilt, sie ernst zu nehmen. Dem Management von Reputation kommt hier eine entscheidende Bedeutung zu – auch wenn es um den Ruf als Arbeitgeber geht. HR muss hier seinen Beitrag leisten. Dies geht nur über eine authentische Kommunikation – auf Augenhöhe. Jan C. Weilbacher

Variantenreich: FLEXIBILITÄT ist neben der strategischen Ausrichtung das Zauberwort im Rahmen der zukünftigen Personalarbeit. Dazu gehören die Entwicklung von verschiedenen ARBEITSZEITMODELLEN sowie eine flexible Personaleinsatzplanung, die verstärkt auf ZEITARBEIT setzt.

Eine Welle der Empörung bekam der Konzern Nestlé im Frühling zu spüren. In den Social Media protestierten viele gegen die Verwendung von Palmöl für die Schokoriegel-Produktion.

Foto

: ww

w.y

outu

be.c

om

MEGATREND

ASIENS MACHT – GLOBALISIERUNG

Schon seit den 80er Jahren ist von der Globalisierung die Rede – und die weltweite Verflechtung schreitet dank des technischen Fortschritts und der Liberalisierug der Märkte weiter voran. Ein Indikator der wirtschaftlichen Globalisierung ist vor allem der stark zunehmende Welthandel. Und steigende Exporte verspre-

chen Wachstum. Asien wird in den nächsten Jahrzehnten die Hauptrolle spielen, insbesondere China. Es ist mittlerwei-

le die zweitgrößte Wirtschaft der Welt. Indien folgt in Chinas Spur. Zwischen 2013 und 2015 wird

das indische BIP-Wachstum jenes von China überholt haben.

T I T E L

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 39

Herr Prof. Bullinger, Einstein soll gesagt haben: „Ich denke niemals an die Zukunft. Sie kommt früh genug.“ Wie oft denken Sie an die Zukunft?Täglich, schon am frühen Morgen schaue ich, wie das Wetter wird, denn ich habe lieber einen Re-genschirm dabei als unvorbereitet im Regen zu stehen. So ist es auch im Großen: Wenn wir nicht zum Spielball werden wollen, sollten wir uns auf die absehbaren Entwicklungen vorbereiten. Ja noch mehr, wir sollten alles dafür tun, dass die Zukunft so wird, wie wir sie uns wünschen. For-schung ist die beste Investition in die Zukunft. Oft wird im Bezug auf die Zukunft von Her-ausforderungen gesprochen. Die Zukunft wird schwieriger, daher werden Begriffe wie „zu-kunftsfest“ oder „zukunftsfähig“ gebraucht. Warum kann man nicht die Zukunft genüsslich in der Hängematte auf sich zukommen lassen?Schon Karl Valentin sagte, dass die Zukunft früher auch besser war. Zukunft als Raum der Möglichkeiten ist eben für den einen Bedrohung und für den anderen Chance. Eigentlich lässt niemand die Zukunft einfach so auf sich zukommen, er wird immer Gefahren ausweichen und Gelegenheiten nut-zen wollen. Meist meint man mit der Floskel doch eher: Ich weiß, was auf mich zukommt und bin bestens vorbereitet, auch mit dem Überraschenden umzugehen. Wie zukunftsfähig ist Deutschland denn Ihrer Meinung nach?Noch haben wir eine gute, wenn auch nicht mehr hervorragende Ausgangs-basis – sowohl in Forschung und Technik wie auch in Bildung und Ausbil-dung. Das Problem ist nicht, dass wir schlechter, sondern dass andere Nati-onen viel besser geworden sind. Einige Länder werden uns bald einholen, weil sie mehr in Forschung investieren und mehr Absolventen in Natur- und Ingenieurwissenschaften hervorbringen. Was muss sich ändern?Wenn wir in Deutschland auch in Zukunft in den wichtigen Zukunftstech-

nologien führend sein wollen, muss sich der In-novationsstandort Deutschland fokussieren und seine finanziellen und personellen Ressourcen bündeln. Die Bundesregierung hat das erkannt und die »Hightech-Strategie für Deutschland« ins Leben gerufen, die Deutschland wieder näher an die international führenden Volkswirtschaf-ten heranbringen soll. Notwendig ist dabei eine Konzentration auf die fünf zentralen Techno-logiefelder, die unsere Gesellschaft, Wirtschaft und Lebenswelt grundlegend verändern: Ener-gie, Gesundheit, Mobilität, Kommunikation und Sicherheit. Gleichzeitig müssen wir mehr in Bil-dung und Ausbildung investieren. Wissen ist das wichtigste Kapital in der kommenden Wissens-gesellschaft. Dazu brauchen wir aber gut ausge-bildete Fachkräfte. Insbesondere in den natur-

Er gilt als Mister Innovation und Schlüsselfigur in der deutschen Wirtschaft. Der Fraunhofer-Präsident Hans-Jörg Bullinger im Interview.

WIE OFT DENKEN SIE AN DIE ZUKUNFT?

Foto

s: w

ww

.dre

amst

ime.

com

; Priv

at

Bunt: Im Zuge der weiter voranschreitenden Globalisierung des Wirtschaftslebens wird auch das Personalmanagement ZUNEHMEND INTERNATIONALER. Die großen Unternehmen haben das hinter sich, für die kleinen Mittelständler ist es eine große Herausforderung – von der Auslandsentsendung bis zum internationalen Recruiting.

T I T E L

40 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

und ingenieurwissenschaftlichen Fächern fehlt der Nachwuchs. Alterung der Gesellschaft, Fachkräftemangel, ein Bildungssystem, das als ineffi zient kritisiert wird – was macht Ihnen am meisten Sorgen?Die Ausrichtung der Politik auf kurzfristige Wahltermine. Deshalb werden langfristige Zie-le nicht konsequent verfolgt. Die europäischen Regierungschefs haben vor vielen Jahren in der Lissabon-Strategie beschlossen, Europa bis 2010 zur innovativsten Region in der Welt zu machen und drei Prozent des Bruttoinlandsprodukts in Forschung und Entwicklung zu investieren. Jetzt haben wir 2010, beide Ziele sind nicht erreicht worden. Umso wichtiger ist es, dass die Bundes-regierung mit der Hightech-Strategie und dem Bildungsgipfel klare Prioritäten gesetzt hat. Wir können nur appellieren, keine Abstriche bei der Förderung von Forschung und Bildung zu ma-chen, das sind Investitionen in die Zukunft. Al-ternde Gesellschaft, Fachkräftemangel und De-fi zite im Bildungssystem sind Probleme, die nur langfristig angegangen werden können. Deshalb braucht es die richtige Strategie, aber dann auch die Durchsetzungskraft und das Durchhaltever-mögen.Wie gut sind die Unternehmen auf den demo-grafi schen Wandel vorbereitet? Viele Unternehmen verfügen bereits über eine komprimierte Altersstruktur: In den letzten Jahren wurde über Vorruhestandsregelungen Personalabbau bei den Älteren durchgeführt, während gleichzeitig weniger Nachwuchs rek-rutiert wurde, da viele Arbeitsplätze nicht wieder besetzt wurden. Im Kern sind oftmals die 30- bis 50-Jährigen in den Belegschaften verblieben. Auch eine erhebliche Steigerung der Neueinstel-lungen wird den Alterungsprozess der nächsten Jahre nicht umkehren. Der Altersdurchschnitt der Stammbelegschaften vieler deutscher Un-ternehmen wird sich also in den nächsten Jahren deutlich erhöhen. Von der Idealvorstellung einer ausgewogenen Altersmischung werden sich die meisten Betriebe für einen längeren Zeitraum verabschieden müssen.

Deshalb konzentrieren sich viele Unterneh-men auf drei Handlungsfelder: die Weiterbildung, die Gesundheitsförderung der Beschäftigten und die Nutzung variabler Arbeitsformen.Zum Handlungsfeld Weiterbildung: Worauf müssen die Unternehmen besonders achten, um die Beschäftigungsfähigkeit Ihrer Mitarbeiter zu sichern?Wissen und Kompetenz sind inzwischen für viele Unternehmen zu einem entscheidenden Erfolgs-faktor geworden. Deshalb sollten sie die Kom-petenzen der Mitarbeiter und Führungskräfte zielgerichtet entwickeln. Dazu gehört auch die Unterstützung einer realistischen Entwicklungs-planung für die über 40-jährigen Arbeitnehmer. Außerdem darf die Förderung und Entwicklung nicht nur bei Führungskräften und beim Füh-

rungskräftenachwuchs ansetzen, sondern muss gerade auch Mitarbeiter der unteren Hierarchieebenen einbeziehen. Nur wer sich jetzt schon auf die Anforderungen alternder Belegschaften einstellt und für die heute 35- bis 45-jährigen Arbeitnehmer ein motivierendes Weiterentwicklungsange-bot schafft, kann Innovationskraft und Unternehmenserfolg in der Zukunft strategisch sichern.Sie sprechen von der Innovationskraft als Basis der Zukunftsfähigkeit. Wie sehen Sie den deutschen Standort hier zurzeit aufgestellt?Deutschland gehört im Moment zu den Gewinnern. Die hohe Nachfrage aus Aufholländern wie China befl ügelt den exportgetriebenen Aufschwung. Die Spezialisierung Deutschlands auf „gehobene Gebrauchsgüter“ wie Ma-schinen und Automobile korrespondiert exakt mit der Nachfrage aus die-sen Ländern. Deshalb hat sich die Auftragslage der deutschen Wirtschaft so rasch verbessert. Die exportorientierten Kernbranchen wie Maschinen- und Anlagenbau, Automobilindustrie, Elektrotechnische und Chemische

Industrie werden weiterhin die Hauptlast tragen müssen. Doch auch für sie gilt: Wer sich nicht er-neuert, veraltet. Heute schneller denn je. In glo-balisierten Märkten ist die Fähigkeit zur Inno-vation der entscheidende Erfolgsfaktor. Nur wer die Fähigkeit hat, schnell und systematisch neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und erfolgreich in den Markt zu bringen, wird überleben.Und welche Rolle kommt bei der Schaffung einer Innovationskultur den Personalmanagern zu?

Innovationen werden von Menschen gemacht, genauer von kreativen, mo-tivierten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Deshalb ist es natürlich eine wesentliche Voraussetzung für ein innovatives Unternehmen, die richti-gen Mitarbeiter zu fi nden. Aber dann müssen den Talenten auch die Ent-faltungsmöglichkeiten angeboten werden und im Unternehmen muss eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur etabliert sein. Dazu gehört ein Führungsstil, der den Mitarbeitern Freiräume lässt, sie ermutigt, neue Ideen weiter zu entwickeln, Vertrauen zeigt und vor allem fähig ist, mit Risi-ken und Fehlern umzugehen. Wer seine kreativen Köpfe nicht nur fordert, sondern auch fördert und wertschätzt, setzt die richtigen Akzente für die Entwicklung und Vermarktung innovativer Ideen.

» Wer sich nicht erneuert, veraltet.«

Foto

: Priv

at

Hans-Jörg Bullinger

Vom manager-magazin wurde er im vergangenen Jahr überraschend als Forscher zum Manager des Jahres gewählt, unter anderem als Signal für die Bedeutung von Innovationen für Deutschland. Der promovierte Maschinenbauer war 1981 bis 2002 Institutsleiter des von ihm mitgegründeten Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO), daneben auch Professor für Arbeitswissenschaft und Technologie-Management an der Universität Stuttgart. Seit 1. Oktober 2002 ist Hans-Jörg Bullinger Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft.

Generell sollen in der Zukunft Netzwerke eine größere Rolle spielen. Wa-rum geht es Ihrer Meinung nach auch für mittelständische Unternehmen nicht mehr ohne Kooperationen? In mehreren Untersuchungen haben wir nachgewiesen: Der wichtigste Hebel zur Erhöhung des Innovationstempos liegt in der Vernetzung mit Partnern und Kunden. Die Wachstumschampions binden Partner über den gesamten Innovationsprozess hinweg eng ein.

Wir stehen vor einem erneuten Paradigmenwechsel – nun hin zu fl exiblen unternehmens- und organisationsübergreifenden Netzwerken. Angetrie-ben wird dies durch die drastische Erhöhung des Innovationstempos. Wer das beschleunigte Tempo mitgehen will, muss seine Innovations- und Wachs-tumsstrategien grundlegend verändern. Ein Weg, um schneller zu Innova-tionen zu kommen, liegt darin, sich über Firmen- und Organisationsgren-zen hinweg mit all denen zusammentun, die etwas dazu beitragen können. Wird Wertschöpfung also vermehrt in temporären Projekten stattfi nden? Das „Produzieren in Netzwerken“ ist ein Megatrend der Industrie, mit dem neue dynamische und kooperative Produktions- und Wertschöpfungs-netzwerke entstehen. In Zukunft konkurrieren nicht mehr Konzerne mit-einander, sondern Länder über greifende Unternehmens-Netzwerke. Die Arbeitswelt verändert sich hin zum projektbezogenen Arbeiten. Es wird immer weniger feste Arbeitszeiten und feste Arbeitsorte geben, insbeson-dere Wissensarbeiter arbeiten wann und wo sie wollen, unterwegs, zuhau-se, beim Kunden. Heißt das auch für die Beschäftigten, dass das Normalarbeitsverhältnis an Bedeutung verlieren wird? Und mit ihm die Mitbestimmung ebenfalls?

Diese Tendenz wird sich fortsetzen. Es wird sich eine Fülle von neuen, fl exiblen Arbeitsmodellen entwickeln, der Anteil von Selbstständigen oder Subunternehmern wird sich erhöhen. Es wird immer seltener werden, dass jemand sein ganzes Arbeitsleben in derselben Firma am selben Ar-beitsplatz verbringt. Wir müssen auch von einem Wechsel in unterschiedlichen Lebensphasen ausgehen. Dabei spielen Themen wie Lebensar-beitszeit und Work-Life-Balance eine wachsen-de Rolle. Natürlich werden sich auch viele Fra-gen der Mitbestimmung neu stellen. Mitarbeiter werden selbstständiger, es gibt vermehrt Spezialisten. Haben Sie Angst, dass ein Großteil der Bevölkerung nicht mehr mit-kommt? Die Spaltung der Gesellschaft in Gewinner und Verlierer des Strukturwandels ist eine große Ge-fahr. Der müssen wir entgegenwirken durch ei-nen massiven Ausbau der Aus- und Fortbildung. Wir müssen alle Potentiale nutzen, mehr Schüler und Studenten zu höheren Abschlüssen bringen und den Frauen bessere Beschäftigungsmög-lichkeiten erschließen.

Das Gespräch führte Jan C. Weilbacher

Anzeige

T I T E L

we connect competence.

FINANCEnetworx • GOLFnetworx • HRnetworx • IMMOnetworx • IT-SICHERHEITnetworx • LEGALnetworx • MANAGERINnetworx • PEnetworx • RECRUITnetworx • SALESnetworx • TRAINERnetworx • WISSENnetworx • networx24

Kennen Sie schon unser neues Format: Webinare?

dies sind: • übers Internet organisierte und durchgeführte „virtuelle“Seminare• Keine Reisezeiten und -kosten• Schnelles und effektivesInformieren• Präsentieren Sie Ihre Firmen- und Produkt-News• Weiterbildung am Arbeits-platz• …und klimaschonend

Interesse?team@networx.info

Partner:

Das Netzwerk für Personalentscheider.

Jetzt kostenfrei registrieren!

www.HRnetworx.info

Kompetente Fachvorträge vor Ort

Inspirierender Praxisaustausch

Experten Online Community

Networking mit anderen

•

•

•

•

HRM 100615_halbe Seite.indd 1 15.06.2010 12:07:23

MEGATREND

TECHNOLOGIE

DER KLEINEN TEILE Wegen ihres Potenzials zur grundlegenden Veränderung von Tech-

nologiefeldern wird die Nanotechnologie als Schlüsseltechnologie gesehen. Sie beschäftigt sich mit der Forschung und Konstruktion in sehr kleinen Strukturen. Kennzeichnend für sie ist eine neue interdisziplinäre Herangehensweise für weitere Fortschritte in

Physik, Chemie, Biologie, Optik oder bei neuen Materialien. In der Elektronik gehört die nanoskalige Strukturierung bei

der Chipherstellung schon heute zum Handwerk. Aber auch für viele andere Branchen hängt die künftige

Wettbewerbsfähigkeit ihrer Produkte von der Erschließung des Nanokos-

mos ab.

T I T E L

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 43

as dürften viele HR-Manager gerne hören: Da Personal im Verlauf der nächsten Dekade zu einer knappen Ressource wird, avanciert der Personalvorstand zum wichtigsten Vorstand nach dem CEO. Das sagt zumindest Rainer Strack, Senior Partner bei der Bos-

ton Consulting Group. Er sieht aber auch enorme Anforderungen auf die Profession zu kommen. „Der Personalbereich wird stark gefordert sein, analytisch und strategisch zu agieren, um Wettbewerbsvorteile zu generie-ren“, betont er. Von einem organischen Zusammenwirken von HR, Strate-gie und Kennzahlen, spricht Strack. Die Verbindungen zwischen Personal-arbeit und Strategie sowie zwischen Personalarbeit und Messgrößen seien in den meisten Unternehmen unterbrochen bzw. nicht vorhanden.

Dass das Thema HR an Bedeutung gewinnt, dürfte unstrittig sein. Wer-den aber auch die Personaler generell wichtiger? Armin Trost, Profes-sor für Human Resource Management an der HfU Business School, glaubt das nicht. „Der zunehmende Druck der Her-ausforderungen wird die Profession ver-ändern. Auf oberster Entscheidungsebene wird das Thema mehr Raum einnehmen. Ich bezweifle aber, dass es einen allgemei-nen Trend gibt, dass Personaler wichtiger werden.“ Es komme auf die einzelnen Per-sonen an und wie viel Verantwortung sie sich erkämpfen, so Trost. Allerdings hätten viele Personaler durchaus den Trend nach langfristigen Lösungen, wie sie die Ge-schäftsführungen vermehrt nachfragen, aufgegriffen. Der Professor sieht darin eine „Riesenchance“.

Eine stärkere strategische Ausrich-tung – ein Dauerthema im HR-Bereich, das sich in der Umsetzung des HR-Business-Konzepts von Dave Ulrich exemplarisch manifestiert. Seit vielen Jahren wird darü-

ber diskutiert. Dass der Einfluss der Personaler auf die Strategie ihrer Organisation auch heute noch nicht allzu verbreitet ist, zeigt unter ande-rem die aktuelle Studie des Berufsverbandes der Personalmanager (siehe Seite 66).

Es gibt kein Zurück mehr

„Das Business-Konzept wird von den Unter-nehmen durchaus richtig verstanden. Viele sind im Prozess der Implementierung, nur wenige haben es aber bislang zufriedenstellend umge-setzt“, sagt Rüdiger Kabst, Professor für Per-sonalmanagement an der Universität Gießen. Er ist der deutsche Repräsentant des Cranfield Network on International Strategic Human Resource Management (Cranet). Die zukünf-tige Entwicklung hänge natürlich von der Unter-nehmensgröße und der Branche ab, so der Pro-fessor. Dennoch: „Der Zug ist angefahren. Es gibt kein Zurück mehr.“

Kabst glaubt, dass sich die Aufgaben und Rollen im HR-Bereich weiter ausdifferenzie-ren werden. Es werde mehr Ansprechpartner für Linienmanager geben, die völlig befreit sind von administrativen Tätigkeiten.

Bei der Commerzbank ist das schon heute der Fall. Dort hat man das Business-Partner-Mo-dell im vergangenen Jahr zweigeteilt. Es gebe nun neben den strategischen Beratern, die dem Vor-stand und der Ebene darunter zur Seite gestellt sind, eine ausführende Managementberatung, die sich um den operativen Bereich kümmert, erklärt Albert Reicherzer, Bereichsvorstand

Die Trends, mit denen sich Human Resources Manager in der Zukunft auseinandersetzen müssen, sind nicht nur vielfältig, sondern werden die Profession nachhaltig verändern – sie wird sich weiter aufspalten. Das Thema HR wird wichtiger, mancher Personaler wird es auch.

WOHIN GEHT DIE REISE, PERSONALER?

Foto

s: G

uille

rmo

Lobo

; Uni

vers

ität G

ieße

n

D

» Das Business-Konzept wird richtig verstanden.«

Rüdiger Kabst, Universität Gießen

T I T E L

44 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

Personal. Die allgemeinen HR-Dienstleistungen wiederum gehören zu den „Shared Services“.

Die klassische Personaler-Kaminkarriere wird zunehmend obsolet. Als Business-Partner müsse man auch mal im Kerngeschäft gearbei-tet haben, sagt Professor Rüdiger Kabst. Ähnlich sieht es Klaus Hofer, Personalchef bei der Hei-delberger Druckmaschinen AG. „Die Wech-selbereitschaft zwischen HR und den anderen Geschäftsbereichen muss zunehmen“, ist er sich sicher. Gute Personalarbeit ist in seinen Augen nur dann möglich, wenn Personaler andere Un-ternehmensbereiche in ihrem Berufsleben ken-nen gelernt haben. Dabei geht es allerdings nicht nur um ein kurzes Reinschnuppern von ein paar Wochen, sondern um das Sammeln von Erfah-rungen über einen längeren Zeitraum.

Die zunehmende stärkere strategische Aus-richtung wird die HR-Profession attraktiver ma-chen, da sind sich die Experten sicher. Noch entscheiden sich viele talentierte Hochschul-absolventen im Zweifelsfall eher für Marketing oder Cor-porate Finance. Allerdings be-deutet die Entwicklung eines Business-Partner-Konzeptes gleichzeitig, dass ein Gefälle innerhalb der Profession entsteht – hinsichtlich Bedeu-tung des jeweiligen Bereiches für das Unternehmen und die Anziehungskraft für junge Talente.

Albert Reicherzer von der Commerzbank nimmt dieses Gefälle schon heute wahr. „In Human Resources gibt es Themen, mit denen sich ein Unternehmen von anderen Arbeitgebern differenzieren kann und andere, bei denen das schwieriger ist“, sagt der Bereichsvorstand. Für Themen, die kein Allein-stellungsmerkmal (USP) liefern, seien mittel-fristig auch andere Lösungen denkbar, etwa die verstärkte Nutzung externer Dienstleister. „Das ist auch bei uns ein klarer Trend“, ist Reicherzer überzeugt. Ist das allgemein die Zukunft?

Recruiting als Top-Trend

Was sicherlich eher nicht nach draußen gehen wird, ist das Recruiting, zumindest wenn es um spezielle Funktionen geht.

Eine solche Personalbeschaffung wird von den meisten als Top-Trend genannt. Armin Trost von der HfU Business School nennt speziell das Talent Relationship Management, das sich auf Schlüsselfunktionen fokussiert und sich aktiv und langfristig um Mitarbeiter bemüht. Dabei gehe es darum, notwendige Instrumente aufzu-

bauen und sich intensiv mit den Zielgrup-pen auseinanderzusetzen. Den häufig ge-nannten „war for talents“ hat es in seinen Augen nur vereinzelt gegeben, aber er werde kommen und die Rolle des Recrui-ters verändern. Neben Einfallsreichtum sei dann auch eine gewisse Form von Aggres-sivität gefragt. „Recruiter werden eher wie Vertriebler agieren“, so Trost, der bis 2005 bei SAP für die weltweite Personalbeschaf-fung zuständig war.

Die Veränderungen im Personalbereich führen vermehrt zu neuen Positionen, manche Funktionen werden sich ein we-nig abspalten. Wer hätte vor einigen Jahren gedacht, dass es mal Verantwortliche für Social Media gibt? Im Bereich Nachfolge-management kann sich Armin Trost eine Art Key Account Manager für bestimmte

Schlüsselfunktionen vorstel-len, der „viele Talente und Führungskräfte persönlich kennt, über ein umfangreiches Netzwerk verfügt, und mit nachhaltigen Lösungen im Talent Management arbeitet.“ Bei der Credit Suisse gibt es schon heute einen Chief Talent Offi-cer. Der C-Titel zeigt, wie wichtig dem Unternehmen die Auf-gabe ist.

Die Audi AG wiederum hat die Position eines Talent Re-lationship Managers geschaffen. „Er sucht berufserfahrene Fachexperten. Spezialisten mit Engpassqualifikationen“, wie Michael Groß, Leiter Personalmarketing erklärt. „Er ist so-zusagen unser ‚Trüffelschwein’: Immer auf der Suche nach potenziellen Mitarbeitern, die die Fachexpertise haben, die wir vielleicht in zwei oder drei Jahren in ganz spezialisierten Bereichen brauchen – und die dazu noch zu Audi passen und wir zu ihnen.“

Herausforderung Employer Branding

Neben dem Talent Management wird das Employer Branding als eine der größten Herausforderungen für HR genannt. Nach der aktuellen Trendstudie der Kienbaum-Beratung

schätzen mehr als 80 Prozent der 194 be-fragten Personalverantwortlichen die Be-deutung von Employer PR im Jahre 2015 als sehr hoch ein. Bei diesem Thema wie auch bei den meisten anderen Trends leitet sich die Bedeutung aus dem demografischen Wandel ab. Er ist allgegenwärtig. Und wird auch im Rahmen der Cranfield-Studienbe-fragung als Top-Herausforderung von den Personalverantwortlichen genannt. Da-nach folgen Recruitment und Retention, an dritter Stelle Training und Development.

Neben den klassischen Karrierepfaden werde die Qualifizierung in der Lebensar-beitszeit immer wichtiger, sagt beispiels-weise auch Klaus Hofer von der Heidelber-ger Druckmaschinen AG. „Die Mitarbeiter sind selbst vermehrt daran interessiert, sich ihre Beschäftigungsfähigkeit durch

» Wir werden noch flexibler und unabhängiger arbeiten.«

Claudia Eschinger, Procter & Gamble

» Ältere wollen eine andere Balance zwischen Arbeit und Freizeit.«

Albert Reicherzer, Commerzbank

» Qualifizierung in der Lebens-arbeitszeit wird wichtiger.«

Klaus Hofer, Heidelberger Druckmaschinen

Foto

s: P

roct

er &

Gam

ble;

Priv

at; C

omm

erzb

ank

AG

Qualifikationen zu erhalten.“ Es gibt so manches Thema, das den Personal-chef umtreibt. Eines davon ist eine verbesserte Work-Life-Balance für die Beschäftigten. „Wir brauchen innovative Konzepte, die den Bedürfnissen der Mitarbeiter noch deutlicher als bisher Rechnung tragen“, sagt er.

Flexible Zeitmodelle sind jedoch nicht nur etwas für junge Beschäftigte mit Kindern, sondern auch für ältere Mitarbeiter. Zudem sieht Hofer auf-grund der Demografie einen Trend zu altersgemischten Teams, um einen intrapersonellen Wissenstransfer zu gewährleisten – ein Zusammenbrin-gen der Erfahrung von Älteren mit der Kre-ativität der Jüngeren.

Die Kosten stets im Fokus

Auch Albert Reicherzer von der Commerz-bank ist sich sicher, dass die Generation-50-Plus zukünftig eine größere Rolle spielen wird. Es gehe darum, für alle Mitarbeiter auf Dauer das bestmögliche Arbeitsumfeld zu schaffen – das betrifft beispielsweise Fragen des Gesundheitsmanagements und der Weiterbildung – oder der Arbeits-zeit. „Wir haben festgestellt, dass manche ältere Mitarbeiter eine andere Balance zwischen Arbeit und Freizeit wollen als einige jüngere Kollegen “, sagt Reicherzer. „Sie sollten deshalb die Möglichkeit haben, mehr Urlaub zu nehmen – allerdings zu Lasten der Vergütung.“ Solche Regelungen für Mitarbeiter über 50 Jahren seien auch bei der Commerzbank denkbar.

Es sind eine Menge Trends und Herausforderungen, mit denen die Per-sonaler konfrontiert sind. Themen wie Demografie, Talent Management und Employer Branding sind besonders en vogue – ein anderes Thema ist allenfalls ein Evergreen: der Blick auf die Kosten. Heidelberg-Personalchef Klaus Hofer ist dennoch der Meinung, dass gerade aufgrund der Erfahrun-gen aus der Wirtschaftskrise für Personalverantwortliche das Thema Kos-tenmanagement wichtiger denn je sei. Dabei gehe es vor allem um eine stärkere Flexibilisierung der Personalkosten, zum Beispiel über Teilzeitmo-

Achtsam: Das Durchschnittsalter der Arbeitnehmer eines Unternehmens wird in der Regel höher. Das Arbeitsumfeld muss entsprechend gestaltet werden. Personaler müssen sich noch mehr mit der GESUNDHEITSFÖRDERUNG auseinandersetzen.

delle und eine Betonung variabler Vergütungs-komponenten, um die Unternehmen krisensi-cherer zu machen.

Von den Personalern wird immer mehr be-triebswirtschaftliches Denken verlangt. Und das geht mit dem Liefern von Kennzahlen einher, die die Arbeit quantifizieren. Personaler sollten in „Zahlen unterwegs“ sein, sagt ebenfalls Rainer Strack von Boston Consulting. Man dürfe der Ge-schäftsführung nicht nur qualitative Argumente liefern. Allerdings warnt er davor, das HR-Con-trolling nur nach den Personalkosten und dem Personalbestand auszurichten. Auch er hält wie die meisten eine stärkere Wertschöpfungs- und Produktivitätsorientierung für nötig.

Es scheint ein riesiger Berg an Anforderun-gen vor dem Personaler zu liegen. Sie müssen sich selbst wandeln und gleichzeitig den Wandel gestalten – und das in einem Arbeitsumfeld, das sich selbst permanent verändert.

Einen kleinen Vorgeschmack auf die Arbeit in der Zukunft gibt Claudia Eschinger, Personal-leiterin Zentralbereiche bei Procter & Gamble Deuschland. Ihrer Meinung nach werden zum Beispiel vorhandene Employee und Self Ser-vice Tools und Technologien eine immer größe-re Rolle spielen. „Wir werden noch flexibler und unabhängiger von Standorten arbeiten. Virtuelle Teams erfolgreich zu führen, wird zu einer Kern-kompetenz. Alle notwendigen Informationen müssen ‚auf Knopfdruck’ vorhanden sein, damit wir uns voll auf die Arbeiten konzentrieren kön-nen, die wirklich wertschöpfend sind.“ Zudem, so sagt sie, müsse der HR-Manager sicherstellen, die Techniken gezielt zu nutzen, ohne die per-sönliche Komponente zu vernachlässigen. Und das ist schon alles? Es klingt ein wenig nach der Quadratur des Kreises. Jan C. Weilbacher

» Recruiter werden wie Vertriebler agieren.«

Armin Trost, HfU Business School

Anzeige

T I T E L

Foto

: Priv

at

| Bewerbermanagement / E-Recruiting

| Personaladministration

| Elektronische Personalakte

| Personalentwicklung

| Skill- und Kompetenzmanagement

| Talentmanagement

| Zielvereinbarungen

| Personalkostenplanung und -controlling

perbit Software GmbH Siemensstraße 31 | 48341 Altenberge Tel. +49 (0) 25 05-93 00 93 | www.perbit.de

Individualität mit SystemMenschen und Unternehmen sind höchst individuell und agieren in immer dynamischeren Märkten. perbit erfüllt Ihre Anforderungen mit passgenauen HR-Lösungen, die Sie nachhaltig erfolgreich machen.

Perfekt angepasst.

Besuchen Sie uns in Köln:vom 12.–14. Oktober 2010Messe Köln, Halle 3.2, Stand C.24Freikarte und Info: www.perbit.de

MEGATREND

MODERNE

ARBEITSWELTSo könnte die Zukunft aussehen: Der Mitarbeiter kommt ins Unter-

nehmen und lässt sich am Empfang einen freien Arbeitsplatz zuwei-sen. Private Gegenstände, die er früher auf dem Schreibtisch hatte, befinden sich nun in einem Rollcontainer. Ein fester Arbeitsplatz ist unnötig geworden, da der Beschäftigte entweder viel von unter-

wegs aus arbeitet oder im Home Office ist. Das sogenannte Desk Sharing gilt als kostensparend und es wird schon heute in

einigen Unternehmen praktiziert. Ob es sich durchsetzt? Klar ist, dass die Arbeitsstrukturen noch flexibler

werden. Arbeit wird orts- und zeitunab-hängiger – vor allem dank neuer

Technologien.

T I T E L

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 47

eike Querengässer kann die Verwunderung nicht verstehen: Wa-rum ist es ungewöhnlich, dass Mitarbeiter mit über 50 noch ei-nen Universitäts-Abschluss machen? Bei den Bürkert Werken im schwäbischen Ingelfingen haben dieses Jahr bereits zwei Mitar-

beiter in den Fünfzigern ihren MBA in Betriebswirtschaftslehre abgelegt. Das Unternehmen hat das Abendstudium bezahlt. Eine gute Investition, findet Meike Querengässer, Personalchefin des auf Mess- und Rege-lungstechnik spezialisierten Familienunternehmens. Und eine Selbst-verständlichkeit sowieso. „Das Besondere bei Bürkert im Umgang mit älte-ren Mitarbeitern ist eigentlich, dass Förderung und Weiterbildung dieser Kollegen eben überhaupt nichts Besonderes sind“, sagt sie.

In den meisten Unternehmen in Deutschland sieht die Realität ganz anders aus. Seit den neunziger Jahren schicken viele Personalchefs ihre älteren Mitarbeiter gezielt in den Vorruhestand. Sie sollen Platz machen für jüngere, besser ausgebildete und damit, so die Annahme, leistungsfähigere Mitarbeiter. Die Verjüngung war lange auch politisch gewollt und gefördert: Möglichst viele junge Menschen sollten einen Arbeitsplatz bekommen. Die Zahl der Angestellten, die bis zum gesetzlichen Rentenalter arbeiteten, sank rapide.

Gezielte Qualifizierung aller Mitarbeiter

Doch der Generationswechsel in den Unternehmen brachte nicht selten Probleme mit sich. Die langjährige Erfahrung und das Fachwissen der älteren Mitarbeiter fehlten. Die frisch eingestellten jungen Mitarbeiter mussten sich das Know-how erst mühsam erarbeiten. Und spätestens zum Jahrtausendwechsel merkten immer mehr Personalchefs, dass sie einen schweren Fehler gemacht hatten: Gut ausgebildete junge Fachkräfte und Ingenieure wurden überall knapp.

Anders bei Bürkert: „Als ich 2003 als Personalreferentin bei Bürkert einstieg, waren bereits rund 20 Prozent der Mitarbeiter über fünfzig Jah-re alt“, erzählt Meike Querengässer. Heute sind es 25 Prozent. Der Grund für die besondere Mitarbeiterstruktur: Die Ingelfinger hatten sich 1994 in einer wirtschaftlichen Krise entschieden, nicht den einfachen Weg zu ge-

hen. „Statt Mitarbeiter zu entlassen oder in den Vor-ruhestand zu schicken, haben Geschäftsführung und Betriebsrat schon damals voll auf flexible Arbeitszeitmodelle und gezielte Qualifizierung aller Mitarbeiter gesetzt“,

sagt Querengässer. Das galt nicht nur für die jungen Nachwuchskräfte, sondern auch für äl-tere Mitarbeiter und berufstätige Mütter. Daher müssen die Ingelfinger jetzt nicht händeringend nach jungen Facharbeitern und Ingenieuren su-chen. „Unsere Mitarbeiter sind in jedem Alter top qualifiziert und hoch motiviert“, sagt die Personalchefin.

Für die Motivation sorgen maßgeschneider-te, flexibel gestaltete Arbeitsplätze. Die Mitar-beiter können zwischen 200 verschiedenen Ar-beitszeitmodellen wechseln, unabhängig von der

Fit für die Zukunft: Während andere Firmen be-sorgt auf ihre alternden Belegschaften schauen, hat das Steuerungstechnik-Unternehmen Bürkert im württembergischen Ingelfingen sie längst als Wettbewerbsvorteil erkannt. Den demografi-schen Wandel fürchtet man dort nicht.

UNNORMALE NORMALITÄT

Foto

s: w

ww

.dre

amst

ime.

com

; Bür

kert

Gm

bH &

CoK

G

M

Mitarbeiter wählen zwischen 200 Arbeitszeit-modellen.

T I T E L

48 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

Foto

: Bür

kert

Gm

bH &

Co.K

G

Karrierestufe. 40 Prozent der Führungskräfte arbeiten in Teilzeit. Jeder einzelne der Mitar-beiter hat schon mindestens eine Fortbildung absolviert. Auch angelernte Produktionsmitar-beiter bilden die Ingelfinger systematisch weiter, so dass sie auch in anspruchsvollere Stellen im Unternehmen aufsteigen können.

Traditionelle Abteilungsstrukturen haben die Messtechniker gleich ganz abgeschafft. Teams für Entwicklungs- und Produktionsprojekte werden stattdessen immer wieder neu ge-mischt. „Wir stellen die Teams bewusst aus Mit-arbeitern verschiedener Alters- und Qualifikati-onsgruppen zusammen“, erklärt Querengässer das System. „Das erhöht die Kreativität und In-novationskraft.“ Jüngere Teammitglieder lernen in der täglichen Arbeit von ihren erfahrenen äl-teren Kollegen. Und die älteren Mitarbeiter pro-fitieren von dem aktuellen Fachwissen und den unverbrauchten Ideen ihrer jungen Mitstreiter. Den Altersmix sieht Querengässer daher als eine Art Generationenvertrag, der Teil der Unterneh-menskultur geworden ist.

Dieser Wandel hat dem Unternehmen gut ge-tan: Trotz Wirtschaftskrise ist die Bürkert Gruppe kontinuierlich auf Wachstumskurs. Mehr als 2.000 Mitarbeiter beschäftigt die Gruppe heute weltweit, davon 1.400 in Deutschland. Produkte von Bürkert messen, regeln und steuern Gase und Flüssigkeiten. Bürkert-Ventile stecken zum Bei-spiel in Kühlsystemen, Beatmungsgeräten oder Zapfsäulen. In vielen Nischen sind die Ingelfin-ger Weltmarktführer – obwohl die internationale Konkurrenz oft rund zehnmal so viele Mitarbeiter hat und obwohl Bürkert nach wie vor zum größten Teil im Hochlohnland Deutschland produziert.

Gewachsene Strukturen

Querengässer, die seit vier Jahren für das welt-weite Personalmanagement der Gruppe zustän-dig ist, sieht Bürkert auch für die Zukunft gut aufgestellt. „Die Alterung der Bevölkerung und damit der Arbeitskräfte ist für Unternehmen sicherlich eine der größten Herausforderun-gen in den kommenden Jahren“, sagt die Per-sonalchefin. „Wir sind bereits bestens darauf vorbereitet. Wie schnell das Thema Demografie vom abstrakten gesellschaftlichen Thema zum konkreten Problem für Personalmanager wird, zeigt die aktuelle Bevölkerungsprojektion des Statistischen Bundesamtes: Zwischen 2017 und 2024 wird demnach schon die Hälfte aller Erwerbstätigen älter als 50 Jahre sein. Ab dem Jahr 2020 gehen die bevölkerungsstarken Jahrgänge in Rente. Spätestens 2030 wird es für die Unternehmen kritisch: Dann sind nur noch rund 42 Millionen Menschen in Deutschland im erwerbsfähigen Alter – fast 30 Prozent weniger als heute.

Bei Bürkert gibt es schon jetzt über Jahre gewachsene Strukturen, die diese Entwicklung

auffangen. Personalchefin Querengässer hat seit ihrem Eintritt ins Unternehmen dafür ge-sorgt, dass das auch in Zukunft so bleibt. „Wir haben alle Qualifizierungsmaßnahmen in einem Kompetenzmanagement-System zusammen-geführt“, erläutert sie ihr Vorgehen. Zunächst nahm sie in Zusammenarbeit mit der Geschäfts-führung und dem Betriebsrat eine akribische Bestandsaufnahme der Altersstruktur und der vorhandenen Kompetenzen in der Belegschaft vor. „Dann legten wir fest, welche Kompetenzen wir im Unternehmen heute und in Zukunft brau-chen. Daraus leiten wir heute ab, wie wir welche Mitarbeiter weiterbilden und fördern.“ Das Al-ter der Mitarbeiter spielt dabei keine große Rol-

Christian Bürkert GmbH & Co. KGGegründet 1946 von Christian Bürkert100% in Familienbesitzweltweit in 35 Ländern vertretenMitarbeiter: mehr als 2.100 weltweit; in Deutschland ca. 1.400Umsatz: konsolidiert 264 Mio. Euro

Jüngere Mitarbeiter bei Bürkert lernen von ihren erfahrenen Kollegen. Und die Älteren profitieren von dem aktuellen Fachwissen der Jungen.

le, was zählt sind ihre Fähigkeiten. So leiten die beiden frischgebackenen MBA-Absolventen mit 54 und 59 Jahren die Bürkert-Niederlassungen in Italien und Österreich. Da können sie das zu-sätzlich erworbene Führungs-Know-how und ihre Berufserfahrung optimal einsetzen.

Neben der fachlichen Qualifizierung hat Quer-engässer ebenso die Gesundheit ihrer Mitarbei-ter im Blick. Schließlich sollen sie auch körperlich fit bleiben bis zum gesetzlichen Rentenalter. „Wir bieten Sportkurse an, veranstalten spezielle Ge-sundheitstage, bei denen der Betriebsarzt und die Krankenkassen unsere Mitarbeiter über ge-sundes Arbeiten informieren“, beschreibt sie die-sen Aspekt der Personalförderung. Das Angebot richte sich nicht nur an ältere Mitarbeiter, es gehe vielmehr um die Leistungsfähigkeit und das Wohlbefinden aller Betriebsangehörigen, sagt Querengässer. Deshalb achtet sie auch darauf, dass alle Arbeitsplätze gesundheitsschonend ein-gerichtet sind. „Das ist langfristig effizienter, als etwa bei körperlich fordernden Tätigkeiten in der Produktion hohe Belastungszuschläge zu bezah-len“, sagt die Personalexpertin.

Überhaupt solle man die Kostenseite von Personalförderungsmaßnahmen einmal kon-sequent durchrechnen – auch Frühverrentung-sprogramme seien schließlich teuer. Dass viele Personaler bei älteren Mitarbeitern zuerst an längere Krankheitszeiten und höhere Kosten denken, findet Querengässer falsch. „Manch einer hat mit Mitte Dreißig schon deutliche ge-sundheitliche Einschränkungen, andere sind noch mit Ende Sechzig topfit – letztlich spielt das Alter gar nicht eine so große Rolle für die Leis-tungsfähigkeit, wie viele Menschen denken.“

Meike Querengässer, Group HR Manager

• Seit 2006 Group HR Manager

• 2004 Teamcoach HR-Service für den Teil-konzern Deutschland

• 2003 Einstieg bei Bürkert als Personalreferentin

• 2001/2002 Bereichsleite-rin bei ALDI Süd

• 2000 Abschluss als Diplom-Wirtschaftsinge-nieurin an der Universität Karlsruhe

• 35 Jahre alt, verheiratet, eine Tochter

Foto

: Bür

kert

Gm

bH &

Co.K

G

Dazu trägt bei Bürkert sicherlich auch bei, dass die Mitarbeiter keinen festen, standardisierten Karrierepfaden folgen müssen. Sie können fle-xibel zwischen verschiedenen Laufbahntypen wechseln. Jeder soll an der Stelle arbeiten, die seiner aktuellen Belastbarkeit, seinen Fähig-keiten und Interessen entspricht. Wenn sich ein älterer Mitarbeiter etwa der Arbeit in einem Ent-wicklungsprojekt nicht mehr gewachsen fühlt, wechselt er einfach in ein produktionsnäheres Team. Sucht er aber mit über Fünfzig noch neue Herausforderungen, wird er in diesem Ziel ge-nauso gefördert wie ein jüngerer Mitarbeiter.

Nochmal durchstarten

So ist es bei Bürkert der Regelfall, dass die Mit-arbeiter bis zum gesetzlichen Rentenalter im Be-trieb bleiben. Manch einen Kollegen würde Mei-ke Querengässer gerne sogar noch länger halten. Denn das Unternehmen wächst kontinuierlich, und nicht immer ist es einfach, neue Mitarbei-ter ins schwäbische Ingelfingen zu locken. „Wir wollen durch unsere innovative Personalpolitik auch für neue Mitarbeiter attraktiver werden“, sagt Querengässer.

Das funktioniert bisher gut, denn junge Eltern wissen die flexiblen Arbeitszeiten und vielfälti-gen Karrieremöglichkeiten ebenso zu schätzen wie ältere, erfahrene Mitarbeiter, die hier noch einmal richtig durchstarten können. Bei den Neueinstellungen der letzten Monate waren wieder zehn Prozent der erfolgreichen Bewer-ber über Fünfzig. Bei Bürkert wundert sich dar-über niemand.

Sarah Sommer

T I T E L

Anzeige

MEGATREND

MEHR

SELBSTBESTIMMUNGSeit Jahren und Jahrzehnten schreitet die Individualisierung im

Zuge der Modernisierung voran und sie bleibt ein Megatrend. In der modernen Gesellschaft sinkt die Abhängigkeit des Einzelnen von traditionellen sozialen Bindungen und gesellschaftlichen Zwän-gen. Jeder ist für seine Biografie mehr und mehr selbst verant-

wortlich. Eine neue Vielfalt von Lebensformen und -stilen ist entstanden. Ein Beispiel für die zunehmende Individualisier-

ung ist der Anstieg der Ein- und Zweipersonenhaushal-te. Menschen gehen in Zukunft – auch aufgrund

der neuen Medien – viele, aber nicht so starke Bindungen ein.

T I T E L

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 51

Herr Albers, der Untertitel Ihres neuen Buches „Meconomy“ lautet „Wie wir leben und arbeiten werden“. Das klingt etwas vermessen. Was bedeu-tet der Begriff Meconomy?

Der Titel klingt vielleicht etwas vermessen. Was ich damit aber eigent-lich sagen möchte, ist, dass die Grenze zwischen Arbeit und dem Rest des Lebens sehr stark verschwimmt, und dass wir lernen müssen, damit um-zugehen. Wir sind abends noch erreichbar über das Smartphone und am Wochenende lesen wir unsere E-Mails. Gleichzeitig hat das viele Vorteile, weil wir stärker selbstbestimmt entscheiden können, wann und wo wir ar-beiten wollen. Gerade weil der klassische Arbeitstag von 9 bis 17 Uhr sowie die klassische Unternehmenskarriere immer weniger eine Rolle spielen, stellt sich eine junge Generation von Arbeitnehmern mittlerweile ver-mehrt die Sinnfrage. Viele kommen zu dem Schluss, dass das, was ihnen klassische Unternehmen bieten, nicht unbedingt das ist, was sie wollen. Sie machen sich deshalb selbstständig oder – wie man so schön sagt – ihr eigenes Ding. Ein Streben nach Sicherheit gibt es bei den Jungen aber ebenfalls …

Viele junge Leute, mit denen ich gesprochen habe, sagen durchaus: Gäbe es noch diesen pünktlichen Feiera-bend und die klassische Karriere, wäre das sicherlich manchmal schön.

Man ist eben auch ein bisschen von der Situation getrieben und versucht das Bes-te daraus zu machen. In Ihrem ersten Buch „Morgen komm ich später rein“ schreiben Sie einmal: „Wir arbeiten mitten in der Wissensge-sellschaft mit Strukturen, Abläufen und Vorurteilen aus Zeiten der Industriege-

sellschaft“. Was muss sich Ihrer Meinung nach noch mehr in den Unternehmen ändern?

Das bezog sich vor allem auf die Einheit, in der wir Leistung messen. Das ist in vielen Un-ternehmen meistens noch die Zeit. Also wenn jemand acht Stunden an seinem Schreibtisch sitzt und der Chef sieht, wie er pünktlich gekom-men ist und wie er nicht zu lange Mittag macht und abends eine halbe Stunde länger bleibt, dann hat der seinen Job getan. Das ist eine Maß-einheit, die stammt noch aus der Industriezeit. Aber kann ich bei einem Wissensarbeiter wirk-lich sagen, ob der jetzt arbeitet, wenn er vor sei-nem Computer sitzt? Vielleicht checkt er privat E-Mails oder denkt an was ganz anderes. Die wirklich wichtigen Ideen, die den Mehrwert sei-ner Arbeit liefern, die hat er vielleicht zu Hause unter der Dusche, beim Spazieren gehen oder beim Sport. Das trifft wirklich nur auf die Wissensarbeiter zu und nicht auf den Rest …

Ja, aber das werden immer mehr. Es sind schon jetzt zwischen 30 und 40 Prozent, Tendenz steigend. Viel ist zurzeit die Rede von den Digital Nati-ves, der Generation Y. Junge Menschen, die in einer Zeit aufgewachsen sind, in der digitale Technologien von Anfang an verfügbar waren. Was kommt da auf die Unternehmen zu?

Eine Arbeitswelt, die viele Freiräume bietet und sich mit dem privaten Leben vermischt – so wird es mehr und mehr kommen, da ist sich der Journalist und Buchautor Markus Albers sicher. Ein Gespräch über die Generation Y und veraltete Strukturen.

WAS BEDEUTET MECONOMY?

Foto

s: w

ww

.flic

kr.c

om; P

rivat

» Die Arbeit und der Rest des Lebens verschwimmen sehr stark.«

Für einen 25-Jährigen, der jetzt in den Job kommt, sind diese Technologien immer da ge-wesen. Er geht ganz selbstverständlich damit um und erwartet dann auch, dass er diese Werkzeu-ge am Arbeitsplatz einsetzen kann. Wenn man dem sagt, du darfst hier keine privaten E-Mails schreiben oder du kannst nicht zwischendurch auf Facebook gehen oder unsere Meetings sind alle Anwesenheitsmeetings, wir machen keine Video- oder Telekonferenzen, dann versteht er es gar nicht. Dann findet er das altmodisch und ineffizient. Ein zentrales Feld der Meconomy ist das Life-hacking, wie Sie schreiben. Dabei geht es um die Frage: Wie arbeiten wir effizient in einer Welt voller digitaler Möglichkeiten …

Man sieht, dass viele Menschen mit dem Zu-stand des „Always on“, wie die Amerikaner sa-gen, nicht wirklich glücklich sind. Nie abschal-ten, noch mal gucken, ob vielleicht eine E-Mail gekommen ist… Wer beispielsweise twittert, fragt sich immer wieder, ist das jetzt gerade was, das ich twittern sollte? Das bedeutet nicht, dass das alles ganz schrecklich ist, sondern wir müs-sen nur die richtigen Techniken entwickeln, um mit diesen neuen Kommunikationsformen um-gehen zu können.

Müssen wir bei zunehmenden Freiheiten in der zukünftigen Arbeitswelt nicht Ab-striche bei der Arbeitsproduktivität ma-chen?

Nein. Ich glaube ganz stark, dass uns die neuen Möglichkeiten produktiver ma-chen. In der alten Präsenzkultur ist man auch nicht acht Stunden am Stück effizi-ent, gleichzeitig muss man im Büro den Rest seines Lebens völlig ausblenden. Man denkt: Eigentlich müsste ich noch die Wäsche abholen und das Auto in die Werkstatt bringen. Und dann rennt man aus dem Büro raus und versucht noch all

diese Dinge zu erledigen oder schiebt sie aufs Wochenende. Das ist weni-ger effizient, als wenn ich all dies stärker selber steuern kann. Wenn ich also beispielsweise drei Stunden konzentriert arbeite und dann das Auto aus der Werkstatt und das Kind aus der Kita hole und danach noch zwei Stunden konzentriert arbeite, ist das produktiver. Sie haben sich entschieden das Angestelltenverhältnis aufzugeben. Ken-nen Sie eigentlich so etwas wie Zukunftsangst?

Das ist natürlich die andere Seite. Natürlich denkt man mal: Läuft das al-les? Kommt genug Geld rein? Allerdings ist die Festanstellung heute auch nicht mehr so sicher. Das gleicht sich zunehmend an. Und dann wähle ich doch lieber die Arbeitsform, die mir ein Maximum an Freiheit einräumt. Einfach weil ich dann mein Leben besser organisieren kann und produk-tiver arbeite. Das kann aber auch in der Festeinstellung sein, wenn sie ei-

Anzeige

T I T E L

auf kalaydo.de macht ihre stellen-anzeige einen richtig

guten job.

kalaydo.dedas regionale Findernet

kalaydo.de ist der große regionale Online-Stellen-markt und gehört zu den Top-Stellenbörsen in Deutschland. Finden auch Sie passende Bewerber: 0221-88823-135 oder stellen@kalaydo.de

* nach CrossPro Studie 04/2010

*

Gewinner eco

Internet Award 2010

» Ich glaube, dass uns die neuen Möglichkeiten produktiver machen.«

Engagiert: Personaler müssen dafür sorgen, dass Führungspositionen verstärkt intern besetzt werden, denn das qualifizierte Arbeitsangebot wird kleiner. Gleichzeitig veraltet Wissen immer schneller. Über QUALIFIZIERUNGEN muss die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter erhalten werden.

Easy EconomyMit „Morgen komm ich später rein“ hat der freie Journalist und Autor Markus Albers 2008 einen Bestseller verfasst, der vielfach begeistert aufge-nommen wurde. In seinem Buch plädierte er für eine „Easy Economy“, für mehr Freiheit in der Fest-anstellung. In seinem aktuellen Werk „Meconomy: Wie wir in Zukunft leben und arbeiten werden – und warum wir uns jetzt neu erfinden müssen“ beschreibt er eine Arbeits- und Lebenswelt, die viele Wege der Selbstverwirklichung bietet und von Mobilität und Personal Branding geprägt ist.

nem gewisse Freiheitsgrade gibt. Und es sind ja immer mehr Unternehmen, die das machen. Weiterbildung, so heißt es, wird wichtiger, um die Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten. Wel-che Möglichkeiten bietet da das Internet?

Es gibt Studien, die sagen, ein durchschnittli-cher Arbeitnehmer wechselt im Leben zehn Mal seinen Job. Vor diesem Hintergrund müssen wir in der Tat immer wieder neu lernen. Es spricht viel dafür, dass die Fortbildung – ob Selbststän-diger oder Angestellter – mehr und mehr von dem Einzelnen selbst bewerkstelligt werden muss und die Unternehmen sich hier zurückzie-hen. Das wird aber wiederum durch das Internet sehr stark erleichtert. Ich kann schon heute über YouTube oder ITunes Vorlesungen an der Uni hören. Ich habe im Internet auch eine weltweite Community, die sich gegenseitig Tipps gibt. Da ist eine große Emanzipation zu erkennen. Man muss die Werkzeuge zur Fortbildung dann nur nutzen, viele sind sogar kostenlos. Überrascht hat mich, dass Sie sinngemäß schreiben, in der neuen Zeit schlägt die Stun-de der Generalisten. Dabei ist doch in der Re-gel von einer notwendigen Spezialisierung die Rede?

Es gilt beides. Das ist eine klassische Dialek-tik. Spezialisierte, gut bezahlte Arbeitsplätze wird es sicherlich immer mehr geben. Gleich-zeitig besteht aber verstärkt die Gefahr, dass bestimmte Bereiche wegfallen und eine Spezi-alisierung dann nicht mehr viel nützt. Studien sagen, dass wir in unserem Berufsleben dreimal unser gesamtes Wissen austauschen müssen. Es heißt, die in zehn Jahren wichtigsten Jobs sind heute noch gar nicht erfunden. Man muss also offen bleiben, Neues zu lernen, immer auch Ge-neralist sein. Schulen und Universitäten bilden heute zu stark in Richtung Spezialisierung aus. Die Gefahr ist groß, dass man lange Jahre etwas lernt, das man am Ende so in dieser Form dann doch nicht braucht.

Das Gespräch führte Jan C. Weilbacher

T I T E L

53

EPILOG

„Das Morgen ist schon im Heute vorhanden, aber es maskiert

sich noch als harmlos, es tarnt und entlarvt sich hinter dem

Gewohnten. Die Zukunft ist keine sauber von der jeweiligen

Gegenwart abgelöste Utopie: die Zukunft hat schon begonnen.

Aber noch kann sie, wenn rechtzeitig erkannt, verändert

werden.“ Robert Jungk (1913–1994),

dt. Zukunftsforscher

„Das Merkwürdige an der Zukunft ist wohl die Vorstellung, dass

man unsere Zeit einmal die gute alte Zeit nennen wird.“

Ernest Hemingway (1899–1961), amerik. Schriftsteller

„Das Leben kann nur in der Schau nach rückwärts verstanden,

aber nur in der Schau nach vorwärts gelebt werden.“

Søren Kierkegaard (1813–1855), dänischer Philosoph

„Ich schätze ihr seid wohl noch nicht so weit. Aber eure

Kinder fahr’n da voll drauf ab!“Marty McFly aus dem Film

„Zurück in die Zukunft“

„Wir brauchen Zukunftsmodelle, die nicht alles grau und schwarz

ausmalen, sondern lohnende Ziele formulieren. Ich möchte, daß die

menschliche Gesellschaft wieder etwas optimistischer an

ihre Zukunftsplanung herangeht. Die einzelnen Menschen sollen

in ihrer Phantasie angeregt werden, auch kleine Änderungen

vorzunehmen. Das ist eigenlich das Konzept der Zukunft.“

Hans-Peter Dürr (*1929), dt. Physiker

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0

I M F O K U S

54 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

I M F O K U S

ndrei Frömmer, Leiter der Füh-rungskräfteentwicklung und -be-treuung bei der Postbank, hat schon viele Nachwuchsbanker bei ihrer Kar-

riere begleitet. Fragt er nach ihren Zielen, be-kommt er häufig diese Antwort: „Schnell Chef werden.“ Die Aussicht auf eine Führungskarri-ere inklusive klangvollem Titel, hohem Gehalt, Dienstwagen und Personalverantwortung ist für viele verlockend. Frömmer weiß jedoch: Eine Führungskarriere um jeden Preis ist nicht für alle der richtige Weg. Immer mehr Mitarbeiter fühlen sich in ihrem Fachgebiet wohl und haben keine Lust auf einen klassischen Führungspos-ten mit Personalverantwortung, hat der Post-bank-Personalmanager beobachtet. Auch aus Sicht des Unternehmens lohnt sich ein fester Expertenstamm. „Es gibt Positionen im Unter-nehmen, die nur hochqualifiziere Experten aus-füllen können“, sagt Frömmer.

Deshalb können Mitarbeiter der Postbank jetzt auch als Spezialisten Karriere machen. Seit fünf Jahren bietet das Finanzinstitut seinen Angestellten die Möglichkeit, die Fachlaufbahn einzuschlagen. Der wesentliche Unterschied zur Führungslaufbahn: Mitarbeiter in der Experten-karriere tragen keine Personalverantwortung.

A

DER ALTER-NATIVE WEG NACH OBEN Um Spezialisten für sich zu gewinnen, bieten immer mehr Unternehmen neben der Führungslaufbahn eine Fachlaufbahn an: Eine Karriere der besonderen Art ohne Personalverantwortung.

Momentan gehen fünf Prozent der Postbank-Angestellten diesen Weg. „Tendenz steigend“, sagt Frömmer. „Vor allem in der Bonner Zentra-le sitzen viele Experten, weil dort zum Beispiel das fachspezifische Wissen bei der Entwicklung neuer Produkte besonders gefragt ist“, sagt der Personaler. Im Kreditgeschäft etwa oder im Ri-sikocontrolling seien Mitarbeiter, die sich ganz auf ihre Projekte konzentrieren, unabdingbar.

Im Wettbewerb bestehen

Nicht nur bei der Postbank können Mitarbeiter eine Expertenkarriere einschlagen. Immer mehr Unternehmen bieten Aufstiegsmöglichkeiten für Spezialisten. Neben den Wünschen der An-gestellten hat das einen weiteren Grund: Viele Personalverantwortliche haben erkannt, wie entscheidend es im Wettbewerb ist, hoch qua-lifizierte Experten zu gewinnen und zu halten. Knapp die Hälfte aller Unternehmen hat bereits die Fachlaufbahn eingeführt, belegt eine Studie der Unternehmensberatungen Baumgartner und Lurse. Und 41 Prozent der Unternehmen überlegen nachzuziehen. Die Beratungsunter-nehmen haben im vergangenen Jahr gemeinsam 66 Unternehmen zum Thema Fachlaufbahn be-

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 55

tenkartenlösung ist“, warnt Deuter. Wenn das Unternehmen etwa schnell neue „Experts“ und „Professionals“ ernennt, obwohl eigentlich kei-ne benötigt werden, nur um Leistungsträger ruhig zu stellen. Der Tipp des Beraters: Perso-naler sollen sich für die Einführung der neuen Arbeitsbereiche Zeit nehmen und nichts über-stürzen.

Damit der Stellenwert der Fachkarriere für die Mitarbeiter sichtbar wird, müssen die Per-sonalverantwortlichen außerdem die Höhe und Art der Vergütung an die der Führungslauf-bahn anpassen. Das ist offenbar in vielen Un-ternehmen nicht der Fall, belegen Zahlen der Gehaltsexperten von Personalmarkt: Danach kommen die Gehälter der Fachspezialisten in der Regel nicht an die der Führungskräfte he-ran (siehe Grafik).

Beim IT-Konzern IBM können Mitarbeiter seit beinahe 20 Jahren die alternative Laufbahn einschlagen. „Die Fachlaufbahn ist bei uns fest etabliert“, sagt Matthias Landmesser, Leiter der Personal- und Führungskräfteentwick-lung von IBM. Alle Beteiligten profitieren von dem System, ist Landmesser überzeugt. „Die Mitarbeiter haben klar definierte und damit auch größere Entwicklungsmöglichkeiten“, sagt der Personaler. Und nicht nur die Angestellten seien zufriedener. „Das Unternehmen ist auf Experten angewiesen. Sie können sich dank unternehmensweiter fachlicher Standards ganz auf ihre inhaltliche Projektarbeit konzentrie-ren“, sagt Landmesser.

Während der Einfluss eines Mitarbeiters bei der typischen Führungskarriere durch Budget- und Personalverantwortung wächst, steigern die Fachkarrieristen ihren Wert durch ihr Spe-zialwissen. In Schulungen und anschließenden Prüfungen vor einem Expertengremium müs-sen sich IBM-Spezialisten immer wieder in ih-rem Fachbereich behaupten. Durch so genann-te Zertifizierungen haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, auf der Karriereleiter aufzustei-gen. Die Fachlaufbahn bei IBM ist in fünf Stufen unterteilt. Mit jeder Stufe ändert sich der Titel, steigen das Gehalt, aber auch die Anforderun-gen. Diese fünf Stufen existieren analog in der Führungslaufbahn. „Gleiche Vergütung, gleiche Entwicklungsmöglichkeiten. Die Fachlaufbahn ist also keine Beruhigungspille für Spezialisten, sondern eine echte Chance“, versichert Land-messer.

Die Personaler des Stuttgarter Industrie-Unternehmen Bosch weisen schon Uni-Absol-venten auf die Chance einer Fachkarriere hin und bieten seit 2008 ein Einstiegsprogramm für Fachspezialisten an: das Graduate Specialist Program. In diesem Jahr besetzt das Unterneh-men 30 Stellen in diesem Programm, davon 20 in Deutschland. „Es geht uns darum, die besten Absolventen früh für die Fachkarriere zu be-geistern“, sagt Nicolet Eglseder, Leiterin der

»Die Fachlaufbahn ist keine Beruhigungs-pille, sondern eine Chance.« Matthias Landmesser, IBMFo

tos:

ww

w.fl

ickr

.com

; IBM

Gm

bH

fragt. Die Fragebögen gingen an Unternehmen aus allen Branchen – von Mittelständlern bis zu Konzernen. Baumgartner-Geschäftsführer Armin Deuter hat auch die Ziele untersucht, die Unternehmen mit der Fachlaufbahn verbin-den. „Um Leistungsträger an ein Unternehmen zu binden, ist es heute wichtiger denn je, eine Entwicklungsoption für diese Mitarbeiter an-zubieten.“ Die Karriere eines Spezialisten dür-fe nicht an einem Punkt stagnieren, nur weil es keine passende weiterführende Position im Unternehmen gibt. Die Einführung eines al-ternativen Karriereweges steigert deshalb die Attraktivität eines Unternehmens enorm, weiß der Berater. „Die Fachlaufbahn ist die logische Konsequenz der Entwicklung des Arbeits-marktes: Der Bedarf an Führungskräften sinkt aufgrund flacher Hierarchien“, erklärt Deuter. Und der Fachkräftemangel heizt den Kampf um die besten Absolventen immer mehr an.

Nicht nur Visitenkartenlösung

Viele Unternehmen machen bei der Einfüh-rung der Fachlaufbahn allerdings Fehler. „Eine Expertenkarriere ist nur eine Alternative zur Führungslaufbahn, wenn sie keine bloße Visi-

I M F O K U S

I M F O K U S

56 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

Nachwuchsprogramme bei Bosch. Das Pro-gramm dauert zwischen 18 und 24 Monate, und die Absolventen durchlaufen mehrere Stationen in unterschiedlichen Bereichen des Unterneh-mens. Die Nachwuchs-Fachkräfte lernen in die-ser Zeit sowohl ihren gewählten Fachbereich als auch die angrenzenden Fachbereiche kennen.

Die Karriere eines Fachspezialisten bei Bosch könnte dann beispielsweise so weitergehen: Ein Mitarbeiter mausert sich zum Experten für Hy-draulikgetriebe. Zunächst ist er Fachreferent einer Abteilung, dann baut er seine Expertise immer mehr aus, und weitere Kollegen im Un-ternehmen konsultieren ihn zum Thema Hy-draulik. Der Experte wird zum Beispiel auch zu Treffen von Führungskräften eingeladen und entscheidet dort mit. Der Aufstieg bringt nicht nur Wertschätzung, sondern auch Gehaltserhö-hungen und klangvollere Titel. „Irgendwann ist er der ‚Mr. Hydraulik‘ von Bosch“, sagt Eglseder.

Doch das Unternehmen verlangt nicht nur Spezialwissen. „Mitarbeiter in der Fachlauf-bahn sollten keine sozial inkompatiblen Tüftler sein, die nur im stillen Kämmerlein arbeiten“,

sagt Eglseder. Denn Bosch schickt seine Exper-ten durch die ganze Welt. Als etwa Ingenieure des indischen Großkonzerns Tata den Billigwa-gen Tata Nano entwickelten, lieferte Bosch die Einspritztechnik, Bremssysteme und Teile der Elektrik. Dafür kamen Fachexperten aus ver-schiedenen Standorten zusammen, darunter Inder, Deutsche, Türken und Chinesen. „Da ist es wichtig, dass alle Beteiligten perfekt Englisch sprechen und Länder und Kulturen übergrei-fend gut im Team arbeiten“, betont Eglseder.

In Fachkreisen bekannt sein

Grundsätzlich müssen Mitarbeiter selbst ent-scheiden, welchen Karriereweg sie einschlagen möchten. Einige Unternehmen helfen ihnen aber bei der Entscheidung. Zum Beispiel die Softwa-re AG: Um Unentschlossene bei der Laufbahn-wahl zu unterstützen und geeignete Kandidaten für eine Fachkarriere zu finden, testen die Chefs des Darmstädter Softwareunternehmens die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter in ei-ner speziell entwickelten Potenzialanalyse. In Gesprächen und durch Fragebögen versuchen Vorgesetzte herauszufinden, ob sich ein Kan-didat für die Fachkarriere eignet. Anschließend geben die Vorgesetzten eine gezielte Laufbahn-empfehlung ab.

Rosemarie Clarner, Personalchefin des IT-Unternehmens, findet es nicht nur wichtig, dass der jeweilige Mitarbeiter in die Fachlauf-bahn passt. Die Experten müssen sich auch in Fachkreisen einen Namen machen. „Außer im Titel und beim Gehalt muss der Expertenstatus der Fachlaufbahn-Mitarbeiter auch unbedingt in ihrer Arbeit nach außen sichtbar sein“, sagt Clarner. Die Experten sollten regelmäßig in Fachpublikationen veröffentlichen oder auf Kongressen Vorträge halten. Fachkarriere zu machen bedeutet also keineswegs, still in einem endlosen Projekt vor sich hinzuarbeiten. „Unse-re Experten müssen Projekte auch aktiv voran-treiben“, fordert Clarner.

Seit die Software AG im vergangenen Jahr IDS Scheer übernommen hat, tüfteln die Per-sonaler beider Unternehmen an einem gemein-samen Konzept für die Fachlaufbahn, damit ein einheitlicher Standard entsteht. Das ist nicht einfach. „Das neue Konzept müssen Mitarbei-ter und Kunden auch international verstehen“, sagt Personalerin Clarner. Schon bei der For-mulierung der Titel müssen die Verantwort-lichen ihre Kreativität unter Beweis stellen. Und müssen dabei einiges beachten: So ist bei-spielsweise der Titel „Junior“ in Großbritanni-en verpönt. Und in den USA nennt sich jeder zweite Mitarbeiter eines Unternehmens „Ma-nager“ oder „Director“ – ob er nun Hamburger verkauft, ein Unternehmen leitet oder als Spe-zialist Teile einer neuen Software entwickelt. Sarah Löhr

»Mitarbeiter in der Fachlaufbahn sollten keine sozial inkompatiblen Tüftler sein.« Nicolet Eglseder, Bosch

Foto

: Rob

ert B

osch

Gm

bH

PV = Personalverantwortung *Es wird das obere Quartil der Fachkräfte mit dem Median der Führungskräfte verglichen.

Führungskräfte immer noch vorneVergleich Jahresgehälter der Fachkräfte mit dem der Führungskräfte*Quelle: www.personalmarkt.de

61.312 €93.736 €

68.095 €96.000 €

44.200 €78.840 €

50.400 €83.149 €

63.818 €94.500 €

64.000 €94.100 €

IT-TechnologieFachkräfte (ohne PV) Führungskräfte (mit PV)

FinanzbrancheFachkräfte (ohne PV) Führungskräfte (mit PV)

HandelFachkräfte (ohne PV) Führungskräfte (mit PV)

MedienFachkräfte (ohne PV) Führungskräfte (mit PV)

FahrzeugbauFachkräfte (ohne PV) Führungskräfte (mit PV)

ElektrotechnikFachkräfte (ohne PV) Führungskräfte (mit PV)

Angeln Sie sich die großen Fische!

�����������������

��������������������������

����������������

���������������������������

I M F O K U S

58 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

I M F O K U S

ls der Münchener Pharma-Groß-händler Sanacorp im vergangenen Jahr den Konkurrenten Von der Linde übernahm, wussten die Mitarbeiter,

dass Veränderungen ins Haus stehen. Und zwar insbesondere für die Sanacorp-Angestellten in Gelsenkirchen, wie sich bald herausstellte: Sie sollten künftig im nahegelegenen Herne arbei-ten. Denn dort hatte Von der Linde eine Depen-dance, und zwei Standorte so nah beieinander wären für Sanacorp unwirtschaftlich gewesen. Während in Gelsenkirchen nur rund 50 Ange-stellte beschäftigt waren und Medikamente an Apotheken in der Umgebung lieferten, arbei-teten in Herne mehrere Hundert ehemalige Von-der-Linde-Angestellte. Die neuerworbe-ne Niederlassung war zudem technisch besser ausgestattet.

Gute Gründe also für einen Umzug. „Wir ha-ben die Mitbestimmungsgremien unseres Un-ternehmens sehr früh über den Umzug infor-miert“, berichtet Klaus Edelmann, Geschäfts-führer und Personalmanager von Sanacorp. Er teilte den Betriebsräten mit, dass niemand im Zuge des Standortwechsels entlassen werden sollte, sondern Sanacorp alle Gelsenkirchener Angestellten mit nach Herne nehmen wollte. Damit beugte er den größten Einwänden vor, die der Betriebsrat gegen den Umzug hätte haben können. „Das hat es uns später auf der operati-ven Ebene einfacher gemacht“, sagt Edelmann.

Längst nicht bei allen Unternehmen verläuft ein Umzug in eine andere Stadt so problemlos wie bei Sanacorp. Firmen haben zwar in der Re-gel gute Gründe für einen Standortwechsel: Sie ziehen um, weil sie Standorte oder Abteilun-gen zusammenlegen oder näher an ihre Kun-den oder Lieferanten heranrücken wollen. Oder sie wollen Synergien nutzen, die sich durch größere Nähe zu einem Schwesterunternehmen

A

AUF GEHT‘S Personalmanager, die den Umzug ihres Unternehmens in eine andere Stadt organisieren, müssen individuel-le Wünsche der Mitarbeiter ebenso berücksichtigen wie arbeitsrechtliche und psychologische Fragen.

ergeben. Für die Mitarbeiter der Firmen bedeu-tet ein Standortwechsel allerdings vor allem Schwierigkeiten. Sie müssen pendeln oder gar umziehen, sich in einer Stadt zurechtfinden, die sie vielleicht nicht kennen oder mögen, müssen Familien und Freunde zurücklassen, möglicher-weise das neu gebaute Haus aufgeben.

Für Angestellte ist ein Umzug ihres Arbeit-gebers deshalb ein tiefer Einschnitt ins Privat-leben – und jeder Mensch reagiert anders auf die Aussicht, umziehen zu müssen. Das müssen Personalmanager bedenken, die einen Firmen-umzug organisieren. Sie können kaum abschät-zen, wer unter welchen Bedingungen bereit ist, mitzukommen. So wird der Unternehmensum-zug für sie zur schwer planbaren Großaufgabe.

Auf Sozialplan verständigt

Personalchef Edelmann vom Pharma-Groß-händler Sanacorp hatte Glück. Seine Gelsen-kirchener Mitarbeiter erwiesen sich als un-kompliziert. Nachdem Edelmann die obersten Mitbestimmungsgremien seines Unternehmens über den Umzug nach Herne informiert hatte, besprach er die Details des Umzugs mit dem örtlichen Betriebsrat in Gelsenkirchen. Nach mehreren Gesprächen einigte man sich auf ei-nen Sozialplan mit vier Rahmenbedingungen: Sanacorp garantiert den Gelsenkirchener Be-schäftigten nach dem Umzug eine gleichwertige Tätigkeit, dasselbe Gehalt wie zuvor und eine vorher abgesprochene Kernarbeitszeit für Teil-zeitkräfte. Zudem unterstützt die Firma Pendler zwei Jahre lang finanziell bei der Fahrt ins etwa 20 Autominuten entfernte Herne. Damit zeigten sich alle Mitarbeiter zufrieden. „Wir hatten ver-mutet, dass es mehr Probleme gibt“, sagt Edel-mann. Aber die befürchtete Beschwerdewelle blieb aus. „Wir haben wohl doch alles richtig

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 59

für eine Stelle am neuen Standort anbieten. Egal ob die Angestellten eine Interessenvertretung haben oder nicht: Die Wünsche der Belegschaft sind für Personalmanager kaum einzuschätzen. Das weiß kaum jemand besser als Markus Furt-wängler von der HDI-Gerling Sach Service-holding. Er hat als Change Manager den Um-zug von rund 3.000 HDI-Gerling-Angestellten quer durch die Republik betreut. Nachdem der Hannoveraner Versicherer HDI im Jahr 2006 den Kölner Konkurrenten Gerling übernommen hat-te, beschloss der HDI-Vorstand, das Sachversi-cherungsgeschäft in Hannover zu konzentrieren und das Lebensversicherungsgeschäft in Köln. Für die Beschäftigten bedeutete das: Umzug. Nicht nur von Köln nach Hannover und umge-kehrt. Auch Angestellte aus Wiesbaden, Mainz oder anderen HDI-Standorten sollten den Ar-beitsort wechseln.

Bei HDI-Gerling gab man sich alle Mühe, den Betroffenen den Umzug zu versüßen. Der Versi-cherer organisierte für alle Umzugskandidaten Ausflüge in die Städte, in die sie umsiedeln sollten. Die Beschäftigten durften ihre Partner auf diese Fahrten mitnehmen, übernachteten auf Konzernkosten im Hotel und bekamen bei geführten Touren einen Einblick in die Lebens- und Arbeitsbedingungen der unbekannten Stadt. Der Konzern zahlte den Umzugskandi-daten zudem auf Wunsch ein Jahr lang ein mö-bliertes Apartment in der neuen Stadt plus die Kosten für Heimfahrten am Wochenende, finan-zierte ihnen also einen Zweitwohnsitz. Wer kom-plett umziehen wollte, konnte auf Konzernkosten eine Relocation-Agentur mit Diensten wie Woh-nungssuche und Behördengängen beauftragen. Überdies zahlte HDI-Gerling allen, die inner-halb eines Jahres umzogen, eine so genannte Sprinterprämie. „Möglichst viele Mitarbeiter sollten den Umzug mitmachen, deshalb mussten Fo

tos:

ww

w.d

ream

stim

e.co

m; S

anac

orp

Gm

bH

gemacht“, freut sich der Personalmanager. Dass der Umzug problemlos über die Bühne ging, dürfte allerdings auch der geringen Entfernung zwischen Gelsenkirchen und Herne geschuldet gewesen sein.

Die Angestellten eines umzugswilligen Unter-nehmens können der Geschäftsführung deutlich mehr Arbeit bescheren als im Fall von Sanacorp. „Der Betriebsrat hat beim Standortwechsel ein Mitspracherecht“, sagt Jan Tibor Lelley, Fach-anwalt für Arbeitsrecht bei der Kanzlei Buse Heberer Fromm. Zwar kann die Mitarbeiter-vertretung den Umzug nicht verhindern. Aber sie kann von der Geschäftsführung verlangen, einen Sozialplan abzuschließen. Dieser gleicht Nachteile aus, die den Beschäftigten durch den Umzug entstehen. Die Unternehmensleitung verpflichtet sich im Sozialplan etwa dazu, Wo-chenendheimfahrten zu zahlen oder einen Teil der Umzugskosten zu übernehmen. Die Gesprä-che über einen Sozialplan gehen nicht immer so problemlos vonstatten wie beim Pharma-Groß-händler in Gelsenkirchen. Manch ein Betriebsrat versucht, den Standortwechsel über zähe Ver-handlungen mit der Geschäftsführung zu verzö-gern. „Das passiert oft“, berichtet Anwalt Lelley. Um Ärger mit dem Betriebsrat zu vorzubeugen, sollten Firmenchefs das Gremium deshalb schon früh in ihre Umzugspläne einbeziehen.

Auch wenn es im Unternehmen keinen Be-triebsrat gibt, kann der Arbeitgeber nicht ein-fach tun, was er will. Er darf zwar von seinen Beschäftigten grundsätzlich eine gewisse Mobi-lität erwarten. „Aber viele Arbeitsverträge sehen einen bestimmten Dienstort vor“, sagt Lelley. In diesem Fall müssen Personalchefs für den Standortwechsel das Einverständnis der An-gestellten einholen. Alternativ kann das Un-ternehmen ihnen kündigen und eine Abfindung zahlen. Oder aber kündigen und einen Vertrag

I M F O K U S

»Wir haben den Betriebsrat sehr früh über den Umzug informiert.« Klaus Edelmann, Sanacorp

I M F O K U S

60 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

Foto

s: H

DI G

erlin

g; U

nive

rsitä

t Lei

pzig

wir sehr großzügige Zugeständnisse machen“, sagt Change Manager Furtwängler.

Ärger gab es trotzdem. Viele Angestellte wei-gerten sich schlichtweg umzuziehen. „Es hatten sich zwischenzeitlich Mythen entwickelt, wie schrecklich die jeweils andere Stadt sei“, be-richtet Furtwängler. Große Teile der Belegschaft protestierten gegen den Umzug, an manchen Standorten organisierten sich die Angestellten sogar in Aktionsbündnissen. Letztlich entschie-den sich rund 60 Prozent der Betroffenen dazu, lieber zu kündigen oder sich kündigen zu lassen, als den Wohnort zu wechseln. Furtwängler hat Verständnis dafür. „Wir wollten die Leute aus ihrem gewohnten Umfeld reißen“, sagt er. „Da-von ist keiner begeistert.“ Bei einem Umzug in dieser Größe sei eine Verweigererquote von 50 bis 60 Prozent zu erwarten gewesen. „Man muss

„Frühe Information ist wichtig“

INTERVIEW

Kathleen Otto, Arbeits- und Organisations-psychologin an der Universität Leipzig

Frau Otto, wie bringen Personalchefs ihren Mitarbeitern am besten bei, dass ihr Unterneh-men in eine andere Stadt zieht?Die wenigsten Menschen freuen sich, wenn sie hören, dass sie umziehen sollen. Das Beste, was Personalmanager tun können, ist deshalb, die Belegschaft so früh wie möglich über den Umzug zu informieren. Denn je mehr Vorlauf Menschen haben, um sich auf Veränderungen einzustellen, desto besser. Sie müssen sich schließlich nicht nur psychisch aufs Umziehen vorbereiten, son-dern auch organisatorisch. Vor allem, wenn sie Familie haben. Die Eckpunkte des Umzugs soll-ten beim Informieren allerdings feststehen. Wer nur Andeutungen macht oder Gerüchte streut, verunsichert seine Mitarbeiter.Wer früh informiert, erhöht doch aber das Ri-siko, dass Beschäftigte gegen den Umzug pro-testieren.

» Je mehr Vorlauf Men-schen haben, um sich auf Veränderung- en einzustel-len, desto bes-ser.«

Das stimmt, aber Firmen sollten ihre Angestell-ten trotzdem so weit wie möglich in den Umzug einbeziehen. Sie müssen herausfinden, was den Beschäftigten wichtig ist und was diese sich für den neuen Standort wünschen. Je mehr Einfluss die Angestellten haben, desto stärker identi-fizieren sie sich mit der Entscheidung der Ge-schäftsführung, und desto eher sind sie dazu bereit, mitzukommen.Womit können Personalmanager die Beschäf-tigten ködern, damit sie mitkommen?Sie können ihnen zum Beispiel garantieren, dass ihr Job nach dem Umzug sicher ist. Das för-dert die Bereitschaft zum Wechsel, wie Studien belegen. Wenn Personalchefs den Beschäftig-ten in Aussicht stellen, nach dem Umzug be-fördert zu werden, ist das auch ein Anreiz zum Mitkommen. Kluge Personalmanager helfen den Angestellten außerdem dabei, die Familie mitzunehmen. Sie suchen also zum Beispiel eine neue Schule für deren Kinder oder auch eine neue Arbeitsstelle für deren Partner. Die Trennung von der Familie ist nämlich der häu-figste Grund für Angestellte, nicht mit ihrer Firma umzuziehen.Und damit bekommt man tatsächlich alle Be-schäftigten ins Boot?Diese Ratschläge sind natürlich kein Patentre-zept. Ob jemand bereit ist, mit umzuziehen, ist auch eine Frage der Persönlichkeit. Menschen, die tief in ihrer Familie verwurzelt sind oder auch in der Region, aus der sie stammen, sind besonders selten zum Umzug bereit. Das kommt in Deutschland übrigens häufiger vor als in vie-len anderen Ländern. Das liegt in der Mentalität der Deutschen begründet. Viele Deutsche neh-men lieber einen schlechteren Job in Kauf, als mit ihrem alten Arbeitgeber mitzuziehen. Wenn ein Angestellter zu dieser Kategorie gehört und partout nicht von Zuhause weg will, hat man als Personalchef einfach Pech gehabt.

akzeptieren, wenn Angestellte nicht mitkom-men wollen“, sagt Furtwängler. „Das ist auch eine psychologische Sache. Manchen Menschen liegt Umziehen einfach nicht.“

Ein Konzern wie HDI-Gerling kann einen gewissen Schwund bei der Belegschaft gut verkraften. In kleineren Unternehmen sieht das oft anders aus. Zum Beispiel bei Chevro-let Deutschland. Der Autohersteller musste im Jahr 2007 auf Wunsch seiner Mutter General Motors (GM) von Bremen nach Rüsselsheim ziehen, um näher bei der anderen GM-Tochter Opel zu sein. Knapp 60 Mitarbeiter sollten um-gesiedelt werden – die Hälfte verließ das Un-ternehmen und blieb lieber in Bremen. In der Folge standen einige Chevrolet-Abteilungen nach dem Umzug nahezu ohne Mitarbeiter da. Aus der Finanz- und Buchhaltungsabteilung war

»Es hatten sich Mythen entwickelt.« Markus Furtwängler, HDI-Gerling

I M F O K U S

etwa Abteilungsleiter Ulrich Gold der einzige, der nach Rüsselsheim ging. „Nach einem Umzug muss man eine Firma mehr oder weniger neu gründen“, berichtet er von seinen Erfahrungen. Es habe rund ein Geschäftsjahr gedauert, bis man bei Chevrolet wieder auf demselben Niveau habe arbeiten können wie vor dem Umzug.

Finanzchef Gold war durch den Standort-wechsel gleich doppelt belastet. Er musste in Rüsselsheim nicht nur seine eigene Abteilung neu aufbauen, sondern auch neues Personal für die anderen ausgedünnten Ressorts finden. Und das, obwohl Personalmanagement eigent-lich nicht zu den Aufgaben eines Finanzleiters gehört. Doch der eigentliche Personalmanager

von Chevrolet war mitten im Umzug selbst abge-sprungen: Er nahm den Sozialplan in Anspruch, ließ sich auszahlen und blieb in Bremen. „Das war ein herber Schlag“, sagt Gold, der als Inte-rimsmanager einspringen musste.

Ein Standortwechsel lässt sich eben kaum in allen Details planen. Bleibt der Personalchef bei der Stange, erleichtert das zwar die Organisation des Umzugs – garantiert aber keinen reibungs-losen Ablauf. Das weiß auch Heidi Stopper. Sie ist Personalmanagerin der ProSiebenSat.1 Media AG, deren Umzug besonders hohe Wel-len schlug, sowohl in der Belegschaft als auch in den Medien. Rund 200 Sat-1-Mitarbeiter sollten im vergangenen Jahr von Berlin nach Unterföh-ring bei München ziehen. Dort sollten sie in nach Themen eingeteilten Teams künftig für beide Sender der Gruppe arbeiten statt jeweils nur für einen Sender. „Wir wussten, dass bei Umzügen üblicherweise 30 bis 40 Prozent der Mitarbeiter mitkommen“, sagt Stopper. Also plante sie mit diesen Zahlen.

Und musste erleben, dass die Angestellten die besten Pläne durchkreuzen können: Letztlich kamen nur 32 Mitarbeiter mit nach Süddeutsch-land, also 16 Prozent. „Das hat uns überrascht“, sagt Stopper. Das Unternehmen habe im Rah-men des Sozialplans großzügige Angebote ge-macht. So konnten Mitarbeiter etwa ebenso wie die Beschäftigten bei HDI-Gerling die Dienste einer Relocation-Agentur in Anspruch nehmen. Zudem habe man die Angestellten früh und um-fassend informiert. „Letztlich wissen wir nicht, woran es liegt, dass so viele Mitarbeiter nicht mitgekommen sind“, sagt Stopper. Immerhin fanden sich dann in München neue Mitarbeiter für die Fernseh-Teams. Ein Trost für umzugsge-plagte Personalchefs: Ein Standortwechsel mag Nerven kosten – aber irgendwann ist er vorbei. Julia Groth

ZukunftPersonal 2

01

0

www.zukunft-personal.de

Europas größte Fachmesse für Personalmanagement

12.-14. Oktober 2010Messe Köln

ZP10_Anz_210x94_4c.indd 1 23.08.2010 14:06:24 Uhr

Anzeige

Foto

: ww

w.d

ream

stim

e.co

m

I M F O K U S

62 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

D

INFLATION DER ERST-KLASSIGEN Immer mehr Jobwechsel ziehen immer mehr Arbeitszeugnisse nach sich. Die Noten werden immer besser, der Aufwand für die Personalabteilungen steigt. Inzwischen helfen Dienstleister beim Zeugnisschreiben.

er bislang größte Erfolg war das Lob ei-nes „Kunden“, der sich bei seiner Per-sonalabteilung überschwänglich für das treffende Arbeitszeugnis bedankte.

Bloß, dass die Personalmanager die Beurteilung des Mannes gar nicht verfasst hatten. Die Lor-beeren gebührten Holger Münch und seinen Kollegen. Münch, Teamleiter der Personal Ma-nagement Service GmbH, eines Dienstleisters für Arbeitszeugnisse, war verantwortlich für die genauen Einschätzungen zu Aufgaben und Leis-

tungen des ausgeschiedenen Mitarbeiters - ohne ihn je zu Ge-sicht bekommen zu haben. „Das funktioniert sehr zuverlässig“, sagt der promovierte Geisteswissenschaftler, „wenn gewisse Daten und Basis-Informationen aus der Personalakte gelie-fert werden.“

Skrupel verspürt Münch nicht, wenn er Menschen beur-teilt, die von seiner Existenz nichts wissen. „Das Zeugnis-schreiben ist eine gut ausgliederbare Aufgabe“, sagt Münch, „im Unternehmen kennt der Personalverantwortliche, der ein Zeugnis schreiben soll, den betreffenden Mitarbeiter häufig auch nicht persönlich.“ Auf der Basis von Fragebögen und

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 63

nehmen für eine Beurteilung 80 bis 150 Euro, für das Zeugnis einer Führungskraft fallen rund 200 Euro an. Bei scheidenden Top-Managern führt der Verfasser zusätzlich zu den vorliegen-den Daten ein Telefoninterview. Dafür kann ein Unternehmen von Dienstleistern aktuelle Stan-dards bei Form und Inhalt der Pflichtschreiben verlangen. Denn je häufiger Leistungsbeurtei-lungen ausgestellt und von Bewerbern verwen-det werden, umso stärker unterliegen die For-malia dem Wandel.

Mit einer breit angelegten Studie hat Münch deshalb erst vor wenigen Wochen einen neuen, wissenschaftlichen Unterbau für die Leistungs-beurteilungen gelegt. Er untersuchte 1.100 Ar-beitszeugnisse aller Branchen aus den vergan-genen vier Jahren auf deren Inhalt und beson-dere Merkmale. Das Fazit: Die Gesamtnoten werden immer besser. Der Notendurchschnitt liegt der Studie zufolge bei 1,89, also einer „2+“. Im Vergleich dazu hatte eine Studie von 1994 des Personalwirtschafts-Experten Weuster le-diglich einen Notendurchschnitt von „2,4“ er-geben. Der Schwerpunkt in den Bewertungen hat sich also in Richtung „sehr gut“ verscho-ben, schreibt Münch. Dass die Mehrheit der Arbeitnehmer „stets zur vollsten Zufrieden-heit“ abschneidet, ist auch der immer weiter eingreifenden Rechtsprechung geschuldet. Nur, wenn zuvor bereits Abmahnungen erteilt wurden, darf ein Zeugnis schlechter als „gut“ abschneiden.

Liebloser Charakter

Dagegen habe sich die Anzahl der Zeug-nisse, bei denen eine Zufriedenheitsformel fehle, nicht verändert: Rund 12 Prozent blie-ben ohne Gesamtnote – obwohl diese gängiger Standard ist. Zwar sind Auslassungen in der Zeugnis-Sprache gang und gäbe – wenn auch eine schwierige Gratwanderung mit dem Verbot aus der Gewerbeordnung, verschlüsselte Bot-schaften zu nutzen. Doch lasse die Zahl immer noch auf die mangelnde Kompetenz mancher Arbeitgeber bei der Zeugniserstellung schlie-ßen, so der Autor. Auch Weuster unterstreicht den oftmals „lieblosen“ Charakter vieler Zeug-nisse, die von Personalabteilungen geliefert werden. Das mag auch an der geringen Kennt-nis veränderter Inhalte und Wendungen der letzten Jahre liegen.

So habe sich trotz gleichbleibender Struktur des Zeugnisses ergeben, dass nach der Person und ihrer Position nun auch das Unternehmen kurz vorgestellt werde. Ebenfalls neu: Das ver-änderte Arbeitsumfeld habe Aspekte der Flexi-bilität des Arbeitnehmers mit sich gebracht. Der „raschen Einarbeitungsfähigkeit“ werde heute mehr Bedeutung beigemessen. Im Zuge der Globalisierung werden inzwischen die Fremd-sprachenkenntnisse herausgestellt – auch wenn

»Das Zeugnis-schreiben ist eine gut ausglieder-bare Aufgabe.« Holger Münch, Personal Management Service

Foto

s: w

ww

.dre

amst

ime.

com

; Priv

at

I M F O K U S

Listen der Personalabteilung, aber auch auf-grund von Belobigungen und Notizen aus der Personalakte formen die Schreiber ein genaues Bild – die Gesamtnote gibt der Personalverant-wortliche vor. Auch liefern manche Personalma-nager die Rohdaten aus einer Zeugnis-Softwa-re, die dann Berater in ein sauber formuliertes, formales Zeugnis umschreiben.

Konflikte vermeiden

Der Service vieler freiberuflicher Schreiber und Personalberater kommt für Personalabteilun-gen zur rechten Zeit, denn die Flut an Zeugnis-sen nimmt stetig zu: Inzwischen werden mehr als die Hälfte aller Beschäftigungsverhältnisse in Deutschland nach vier Jahren beendet, so das soziooekonomische Panel des Deutschen In-stituts für Wirtschaftsforschung. Die Arbeit-nehmer sind deutlich mobiler als noch vor 30 Jahren. Jede Beendigung eines Arbeitsverhält-nisses zieht automatisch auch ein Arbeitszeug-nis nach sich.

Nur auf ein einfaches Zeugnis mit Stellenbe-schreibung besteht ein Rechtsanspruch, doch ein qualifiziertes Zeugnis mit Leistungs- und Verhaltensbeurteilung ist meistens die Regel. Auch wenn derzeit immer wieder die Frage laut wird, ob die Inflation der Dokumente noch Sinn macht, sehen Personalexperten besonders für den Bewerbungsprozess hier dennoch Bedarf: „In Deutschland wird im Großen und Ganzen an Arbeitszeugnissen festgehalten“, stellt Arnulf Weuster, Professor für Betriebswirtschafts-lehre an der Fachhochschule Offenburg, fest. In regelmäßigen Abständen verschafft sich der Experte für Personalfragen und mehrfache Autor anhand von Umfragen einen Überblick, zuletzt im Frühjahr 2009. „Schließlich haben Sie ja sonst bei einer Bewerbung außer den Zeugnissen nur Unterlagen, die vom Bewer-ber selbst angefertigt worden sind“, so Weuster. Auch wenn er einräumt, dass Leistungsbeur-teilungen meistens nicht ganz unabhängig vom Arbeitnehmer entstehen. Bei zahlreichen Ar-beitgebern ist es inzwischen Usus, den Mitar-beiter selbst das Zeugnis verfassen zu lassen. Das vermeidet spätere, unliebsame Konflikte.

Denn die Vielzahl der Beurteilungen rechts-sicher zu formulieren, kostet die Personalabtei-lungen viel Zeit. Immer mehr Firmen greifen daher inzwischen auf „Ghostwriter“ zurück, auch wenn das öffentlich kein Personalverant-wortlicher gerne bestätigt.

Die Berliner Zeugnis-Dienstleister um Hol-ger Münch haben schon für einige internati-onale Automobilkonzerne Arbeitszeugnisse verfasst. Besonders, als vor gut einem Jahr die Personalabteilungen mit dem krisenbedingten Stellenabbau in der Branche alle Hände voll zu tun hatten und zum Teil selbst von Einsparun-gen betroffen waren. Im Schnitt zahlen Unter-

I M F O K U S

64 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

die „verhandlungssicheren Englischkenntnis-se“ sicherlich nochmals vom Arbeitgeber über-prüft werden müssten, so Weuster. Neu ist auch, dass der frühere Code für eine arbeitgebersei-tige Kündigung („das Arbeitsverhältnis wurde einvernehmlich beendet“) heute zunehmend anders aufgefasst wird, nämlich in der Tat als friedliche Trennung. Und zu guter Letzt müssen Zeugnisse nicht mehr mit Dank und Bedauern über das Ausscheiden des Mitarbeiters enden. Laut eines Urteils des Bundesarbeitsgerichts hat der Arbeitnehmer darauf keinen rechtli-chen Anspruch, wenn der Arbeitgeber ihm das verweigert.

Dennoch scheint eine Differenzierung nach besseren und schlechteren Bewerbern anhand der Arbeitszeugnisse immer schwieriger zu

werden. „Jeder Personalmanager ist gut bera-ten, um die Formulierungen herum zu lesen“, rät Weuster. Werden konkrete Erfolge wie durch-geführte Kostensenkungen oder nachhaltige Kundengewinnung genannt, ist das ein gutes Zeichen. In der Praxis sind ohnehin die Sätze des Schlussabschnitts die aussagekräftigsten. „Im Gegensatz zum restlichen Inhalt des Ar-beitszeugnisses sind diese nur bedingt einklag-bar“, sagt Jörg Siebrecht, Team Manager Hu-man Resources der E-Plus Gruppe.

Am Ende die Quintessenz

Auch für Marc-Stefan Brodbeck, Leiter Re-cruiting & Talent Service bei der Deutschen Telekom, wartet am Ende eines Zeugnisses die „eigentliche Quintessenz“. „Ich achte aber auch darauf, ob das Zeugnis individuell formu-liert wurde und welche Note dahinter steht“, so Brodbeck. Verzichten möchte der Personalma-nager auf die Beurteilungen im Bewerbungs-prozess nicht. Doch sie „kommen in der Regel nur im Zweifelsfall zum Tragen, zum Beispiel wenn Fragen zum Lebenslauf bestehen.“ Für das Erstgespräch verlangt der Kommunikati-onskonzern daher nur das Anschreiben und den Lebenslauf eines Kandidaten.

Dass Zeugnisse von Bewerbern zunehmend mit Vorsicht zu nutzen sind, hat Waldemar Stotz, Dozent für Internationales Human Resources Management an der Munich Business School, schon während seiner Zeit als Personalmanager in einem internationalen Unternehmen verin-nerlicht. „Ich habe Arbeitszeugnisse nur dann gelesen, wenn ich wusste, dass der ausstellen-de Personaldirektor mit dem Instrument der Beurteilung umgehen konnte“, so Stotz. Schon Praktikanten würden sich heute ihr Zeugnis selber formulieren, das entwerte das Dokument. Statt auf die Auswahl anhand von Zeugnissen zu setzen, sollten Personalabteilungen besser genauere Anforderungsprofile für Kandidaten erstellen und strukturierte Interviews mit Case Studies und Arbeitsproben veranstalten.

Hilfe für Orientierung suchende Personaler bieten zusätzlich zum formalen Zeugnis inzwi-schen auch mündliche und schriftliche Referen-zen der alten Arbeitgeber, Kunden oder Kolle-gen eines Kandidaten. Besonders für Positionen im mittleren und Top-Management sind diese vom internationalen Arbeitsmarkt inspirierten Meinungen zu Bewerbern gefragt. Doch Vor-sicht: Formulierungen im Arbeitszeugnis selbst, die zukünftige Arbeitgeber dazu auffordern sollen, den ehemaligen Arbeitgeber zu kontak-tieren und sich zusätzlich über die Leistungen des Arbeitnehmers auszutauschen, sind nicht erlaubt. Das entschied das Arbeitsgericht Her-ford im Juni. Sich informieren ist gestattet – aber nur mit dem Einverständnis des Kandidaten. Petra Schäfer

International zählen ReferenzenIn den USA und England ist der deutsche Rechtsanspruch auf ein Arbeitszeugnis für ausscheidende Mitarbeiter fremd. Arbeitgeber nutzen dort andere Metho-den, um sich über die Leistungsfähigkeit eines Kandidaten ein Bild zu machen. Personalmanager im englischsprachi-gen Bereich greifen in der Regel zum Telefon, um sich beim Altarbeitgeber ein unabhängigeres Bild vom Bewerber zu machen. Meist benennt der Kandidat die Ansprechpartner selber, mit denen sich der künftige Chef oder sein Personalbe-rater in Verbindung setzen. In den USA ebenfalls üblich: Motivationsschreiben, die von früheren Arbeitgebern, Kollegen, aber auch von dem Kandidaten selbst verfasst werden können. Beim Job-wechsel kann ein „Letter of Reference“ vom Altarbeitgeber angefordert werden – ein Anspruch darauf besteht allerdings nicht. Das Referenzschreiben nennt ähn-lich dem deutschen Zeugnis die Dauer der Betriebszugehörigkeit, die Stellen-bezeichnung, aber auch persönliche Daten wie die Versicherungsnummer. Eine Leistungseinschätzung gibt es im Referenzschreiben nicht. Doch auch hier können Kenner zwischen den Zeilen le-sen: Eine Spezialsprache mit „red flags“ (roten Fähnchen) und „doubt raisers“ (Formulierungen, die Zweifel wecken) signalisiert den Gesamteindruck zu einem Mitarbeiter.

»In Deutschland wird im Großen und Ganzen an Arbeits- zeugnissen festgehalten.« Arnulf Weuster, Fachhochschule Offenburg

Foto

: Priv

at

Foto

s: E

-Plu

s Se

rvic

e G

mbH

& C

o. K

G; T

elek

om A

G; M

etro

Gro

up G

mbH

& C

o.KG

Referenzschreiben und -gespräche sind vor allem für die Auswahl von Topmanagement-

Kandidaten inzwischen ein beliebtes Instrument. Können Referenzen also auch hierzulande bald

08/15-Arbeitszeugnisse ablösen?

Marc-Stefan Brodbeck, Leiter Recrui-ting & Talent Service bei der Deutschen Telekom

Referenzschrei-ben halte ich für aussagekräfti-ger, zumal sie auch von Kolle-gen oder Kunden verfasst werden können. Gleich-

zeitig besteht aber das Risiko, dass sie nur in geringem Maße objektiv sind. Oftmals erfolgt deshalb die Einholung von mündlichen Referen-zen durch die Recruiting-Experten selbst, um die relevanten Fragen mit den Referenzgebern klären zu kön-nen. Nur so erhalte ich als Persona-ler ein wirklich klares Bild des Kan-didaten. Diese Vorgehensweise wird gerade bei strategisch wichtigen Positionen angewandt – oder wenn zum Beispiel nach den Gesprächen Zweifel bestehen. Selbstverständlich werden aber die Kandidaten vorher darüber informiert. Referenzschrei-ben ersetzen dennoch kein Arbeits-zeugnis, sie sind eine Ergänzung.

Jörg Siebrecht, Team Manager Human Resources der E-Plus Gruppe

Ein Arbeitszeugnis ist die Pfl icht, ein Referenzschreiben die Kür. Refe-renzschreiben sind persönlicher ver-fasst, es gibt keine Normierung und keine Pfl ichtauskunft. Damit sind sie oftmals viel aussagekräftiger. Denn Zeugnisse sind für viele Arbeitgeber ein Spagat: Einerseits sollen sie der Wahrheit entsprechen, müssen aber

andererseits laut Gesetz-geber von Seiten des Arbeitgebers wohlwollend formuliert sein, da sie

das berufl iche Fortkommen nicht erschweren dürfen. Positive Formulierungen können heute eingeklagt werden. Damit haben Arbeitszeugnisse mit der Zeit immer mehr an Aussagekraft verloren. Die geläufi gen Codie-rungen sind den Arbeitnehmern längst bekannt. Daraus resultiert das Problem, gute von schlechten Arbeitnehmern zu unterscheiden.

Dirk Marek, Leiter Staffi ng & Sourcing (Personalmarketing) bei der Metro Group

Referenz-Schreiben können aus einer anderen Perspektive Aufschluss über die Persönlich-

keit eines Bewerbers liefern, sind aber keineswegs verpfl ichtend und ersetzen nie das Arbeitszeug-nis. Das Arbeitszeugnis ist eines der wichtigsten Bestandteile der Bewerbungsunterlagen. Ihm wird auch heute noch ein hoher Stellen-wert beigemessen, wenn es darum geht, einen potentiellen Bewerber auf seine fachliche Qualifi katio-nen und seine soziale Kompetenz einzuschätzen.

NACHGEFRAGT

Anz

eige

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 65

������

�������

�����������������������

��������������������

�������������������

��������������������������������������������

A N A LY S E

66 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

EIN ABSCHIED AUS DEM SCHUTZGEBIET IST ERFORDERLICH

Erste Ergebnisse der Personalmanager-Befragung durch den BPM und die Quadriga Hochschule: HR-Managern fehlt es an strategischer Einbindung,

aber auch an eigener Leistungsmessung.

ESSAY

HR-Manager beim ersten Personalmanagementkongress des BPM in Berlin.

Foto

: Jes

se B

enja

min

A N A LY S E

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 67

In seinem Buch „The Transformation of Corporate Control“ hat Berkeley-Professor Neil Fligstein in den 90er Jahren beschrieben, wie sich das Top-management von Großunternehmen im Laufe des

20. Jahrhunderts gewandelt hat: Von der Dominanz der Produktionsmanager (20er bis 60er) über eine Dominanz von Marketingmanagern (60er bis 80er) hin zur Dominanz von Finanzmanagern (seit den 80er Jahren). Diese Ent-wicklung spiegelt die ökonomischen Veränderungen des 20. Jahrhunderts wider. Gewinne wurden zuerst vor allem durch Verbesserungen im Produktionsprozess erwirt-schaftet, später zusätzlich durch gezieltere Ansprache des Markts, dann zusätzlich durch Finanztransaktionen.

Vielleicht muss diese Entwicklung eines Tages ergänzt werden, wenn HR-Manager an der Spitze von Großunter-nehmen stehen; die ökonomischen Rahmenbedingungen dafür sind da. Aber der HR-Bereich steht noch lange nicht im ersten Glied. Die Befragung der Personalmana-ger vom Bundesverband der Personalmanager (BPM) und der Quadriga Hochschule Berlin zeigt: Personalmanager werden von der Unternehmensleitung in strategischen Fragen angehört, aber nicht eingebunden. Und die meis-ten Personalmanager scheinen darüber gar nicht unglück-lich zu sein. Die ökonomischen Veränderungen sind klar: Der Marktwert von Firmen setzt sich inzwischen durch-schnittlich zu drei Vierteln aus intangiblen und nur noch zu einem Viertel aus tangiblen Gütern zusammen (noch vor 35 Jahren war das Verhältnis umgekehrt), so dass Mit-arbeiterqualifikation und die Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter zu zentralen Aufgaben geworden sind. Die Bevölkerung schrumpft zahlenmäßig und eine Einwande-rung nach Deutschland ist für viele qualifizierte Menschen aus dem Ausland nicht attraktiv. Darüber hinaus altert die Bevölkerung in Deutschland und die Probleme der demo-grafischen Entwicklung fangen gerade erst an, spürbar zu werden. Zu guter Letzt liefern auch die Bildungsinstitu-tionen oft nicht die beruflichen Qualifikationen und Bil-dungsniveaus, die sich Unternehmen wünschen – weder vorberuflich noch beim lebenslangen Lernen.

Dennoch wird der HR-Bereich oft eher als Assistenz-Funktion wahrgenommen – und er nimmt sich selbst so wahr. Von der historischen Rolle der Lohnbuchhaltung hat er sich zwar deutlich emanzipiert, er gilt jetzt als eine Art interner Dienstleister, aber in vielen Firmen noch lange nicht als Business Partner auf Augenhöhe mit der Ge-schäftsleitung. Lauscht man den zahlreichen Vorträgen während des kürzlich vom BPM veranstalteten Perso-nalmanagementkongress in Berlin, wird klar, dass sich Personalmanager ihrer eher assistierenden Funktion ei-gentlich entledigen sollten. Stattdessen sollten sie als Ent-scheider im Unternehmen auftreten, die strategische Aus-richtung des Unternehmens vorneweg mitgestalten. Aber haben die Personalmanager dafür auch die Voraussetzung- en geschaffen, und wollen sie das überhaupt selbst?

Werfen wir einen datenbasierten Blick auf die Lage des HR-Bereichs und der Personalmanager. Die vom BPM und der Quadriga Hochschule Berlin konzipierte Studie gibt unter anderem Aufschluss über die strategische Beteili-gung des HR-Bereichs, über die eigene Rolle als Personal-manager und über die Art der Personalarbeit. Über 5.000 Personalmanager nahmen an der Studie teil, davon waren mehr als die Hälfte Leiter des gesamten Personalbereichs.

Organisierte Aufhängung der HR-Abteilung Wo ist die HR-Abteilung formal innerhalb der Organisationsstruktur angesiedelt? (Angaben in Prozent)

19,622,9

25,729,2

0,8 1,2 0,7

auf höchster Leitungsebene als Stabsstelle/-abteilung auf Leitungsebenedirekt unterhalb der Leitungsebeneals gleichrangige Abteilung neben anderen bei unterschiedlichen Fachabteilungen einer anderen Abteilung unterstellt Sonstiges

Abstimmung HR mit Geschäftsführung Innerhalb meiner Organisation stimmen sich Personalwesen und Vorstand/Geschäftsführung ausreichend miteinander ab. (Angaben in Prozent)

stimme gar nicht zustimme weniger zumittelstimme eher zustimme voll und ganz zu27,6

7,6

30,0

32,7

Beitrag HR zu Strategie und Führung Wie hoch schätzen Sie den Beitrag des Human Resource Managements zur strategischen Ausrichtung und Führung ihrer Organisation ein? (Angaben in Prozent)

5,4

11,7

40,527,4

15,0sehr geringgeringmittelhochsehr hoch

A N A LY S E

68 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

Zuspruch erfuhr die Studie nicht nur bei Personalmana-gern von Großunternehmen, sondern besonders auch im Mittelstand.

Zunächst zur organisatorischen Aufhängung des HR-Bereichs: Nur 19 Prozent der Personalmanager ge-ben an, dass der HR-Bereich auf höchster Leitungsebene angesiedelt ist. In der weit überwiegenden Zahl der Fir-men ist HR ein Stabsbereich oder eine untergeordnete Abteilung, arbeitet also der Geschäftsleitung zu, ohne dort vertreten zu sein. Damit zeigt sich deutlich, dass dem Hu-manressourcenmanagement in den meisten Firmen eine untergeordnete Rolle zugesprochen wird – im Mittelstand übrigens noch mehr als bei Großunternehmen.

Nun zur strategischen Beteiligung: Die Personalma-nager sind sich weitgehend einig, dass sie einen guten Draht zur Geschäftsleitung haben. Danach gefragt, ob sich Personalmanagement und Geschäftsleitung ausreichend miteinander abstimmen, stimmt die weit überwiegende Mehrheit zu. Konkret gefragt, ob die Ratschläge der HR-Abteilung von der Geschäftsleitung berücksichtigt wer-den, stimmt ebenfalls eine weit überwiegende Mehrheit von Personalmanagern zu. Die Stimme der Personalma-nager scheint also erhört zu werden.

Wenn es jedoch um den Beitrag des HR-Manage-ments auf die strategische Ausrichtung des Unterneh-mens geht, zeigt sich ein anderes Bild. Auf die Frage, wie hoch sie den Beitrag des HR-Managements auf die stra-tegische Ausrichtung und Führung des Unternehmens einschätzen, antwortet die überwiegende Mehrheit der Personaler mit „mittel“. Auch auf die Frage, wie es um das Verständnis der Geschäftsführung für die HR-Arbeit steht, zeigt sich ein unklares Bild. Über 60 Prozent der Befragten sind nicht sicher, ob die Firmenleitung ein ausreichendes Verständnis für die Arbeit des HR-Bereichs hat.

Müsste hier nicht ein Aufschrei stattfinden? Man wird in seiner assistierenden Funktion wahrgenommen, die Ratschläge werden berücksichtigt, aber trotz der ökono-mischen Veränderungen gibt es keine strategische Ein-bindung des HR-Bereichs und kein hinreichendes Ver-ständnis seitens der Geschäftsleitung. Der Aufschrei findet nicht statt. Mehr als 80 Prozent sagen, mit ihrer Tätigkeit im HR-Bereich zufrieden oder sehr zufrieden zu sein. Und das, obwohl drei Viertel von ihnen angeben, eher umset-zend/operativ tätig zu sein statt strategisch/planend.

Kann es sein, dass HR-Manager oft gar keinen rechten Willen haben, strategisch eingebunden zu werden, und sich in ihrer assistierenden Rolle sehr wohlfühlen? Es stellt sich die Frage, inwieweit ein Arbeitsbereich, der in seiner aktuellen Form eher operativ als strategisch agiert, einen gerechtfertigten Anspruch auf strategische Unter-nehmensführung erheben kann. Befindet sich das HR-Management also in einer Art Schutzzone? Zwei Indizi-en untermauern dies: Bei einem durchschnittlichen Alter von 41 Jahren geben mehr als 50 Prozent an, noch nie wo-anders als im HR-Bereich gearbeitet zu haben. Sind sie dann aber Mitglied einer berufständischen Vereinigung wie dem BPM oder anderen Institutionen? Nein, sind sie nicht. 80 Prozent sind weder Mitglied im BPM noch in ei-ner anderen berufständischen Organisation.

Hier könnte ein Teil des Problems liegen: Mit einer ein-seitig an HR ausgerichteten Berufshistorie, mit lediglich operativer statt strategischer Arbeit, mit geringer eige-

Verständnis Geschäfts-führung für Personalarbeit Manchmal fehlt der Leitung meiner Organisation noch das Verständnis für die Arbeit der Personalmanager. (Angaben in Prozent)

9,3 stimme gar nicht zustimme weniger zumittelstimme eher zustimme voll und ganz zu

16,3

19,6

33,9

20,8

Zufriedenheit von Personalmanagern Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Tätigkeit im Bereich des HR? (Angaben in Prozent)

1,0

gar nicht zufrieden weniger zufriedenmittelzufriedensehr zufrieden

2,3

18,6

37,1

41,0

Einordnung der beruflichen Tätigkeit Wie würden Sie Ihre berufliche Tätigkeit insgesamt einordnen? (Angaben in Prozent)

74,5

25,5

eher umsetzend, operativ eher strategisch, planend

A N A LY S E

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 69

ner Führungsverantwortung und ohne berufständische Professionalisierung wird man trotz der veränderten ökonomischen Rahmenbedingungen Schwierigkeiten ha-ben, eine strategische Bedeutung für sich zu reklamieren. Ohne Erfahrungen in anderen Unternehmensbereichen, Führungserfahrung und berufständische Professionali-sierung fehlen die Voraussetzungen, um für strategische Fragestellungen die Initiative zu ergreifen, und der HR-Bereich wird weiterhin lediglich auf Anfrage dazugeholt.

Zwei weitere Ergebnisse der Personalmanager-Studie unterstützen die Diagnose: Auf die Frage, ob, und wenn ja in welcher Form, bei der Personalarbeit eine Erfolgskon-trolle durchgeführt wird, antworten fast ein Viertel der Personalmanager, dass gar keine Erfolgskontrolle durch-geführt wird, und etwa 65 Prozent arbeiten mit einfachen quantitativen Verfahren. Nur rund 10 Prozent arbeiten mit entwickelteren Verfahren wie Kennzahlensystemen, Per-sonalcontrolling und Benchmarking.

Der HR-Bereich scheint ein Stück weit geschützt zu sein vor den Erfolgsmessungen, Karrieremechanismen und konjunkturellen Schwankungen, die in anderen Unternehmensbereichen wirksam sind. Auch die Frage, inwieweit sich die Krise im Arbeitsbereich des HR-Ma-nagements ausgewirkt hat, gibt Aufschluss. Mehr als die Hälfte der Personaler gibt an, dass sich die Krise gar nicht oder nur leicht ausgewirkt hat. Für kaum 20 Prozent hat sie sich stark ausgewirkt. Von Kurzarbeit im HR-Bereich oder anderen Auswirkungen der Krise kaum eine Spur.

Ein Unternehmensbereich, in dem der Anteil an der Wertschöpfung nicht gemessen wird, in der operativ und kaum strategisch gearbeitet wird, in dem sich konjunk-turelle Schwankungen kaum auswirken und in dem den-noch hohe Arbeitszufriedenheit besteht, wird Schwierig-keiten haben, zu begründen, dass er die strategische Füh-rung des Unternehmens mitgestalten möchte. Wenn der HR-Bereich strategischen Einfluss haben möchte, muss er sich aus seinem Schutzgebiet verabschieden.

Informationen zur Studie

• Konzept: Bundesverband der Personalmanager und Quadriga Hochschule

• 5.243 ausgefüllte Fragebögen

• Zeitraum der Befragung: April bis Mai 2010

• Erreichte Zielgruppe: Personalleiter, Personal-Teilbereichs-leiter und Personalreferenten aus Großunternehmen und Mittelstand

• 90 % Unternehmen aus der Privatwirtschaft, 7,5 % öf-fentliche bzw. staatliche Institutionen, 2,5 % Vereine und Verbände

Foto

s: M

oritz

Ven

nem

ann;

Ste

phan

Bau

man

n

Thomas Armbrüster Leiter des Fachbereichs Management & Econo-mics an der Quadriga Hochschule Berlin

• Seit 2010 Professor an der Quadriga Hochschule Berlin • 2008 bis 2010 Professor an der German Graduate School of Ma-

nagement and Law• 2005 bis 2008 Hochschullehrer an der Universität Witten/Herdecke

Erfolgskontrolle bei Personalmanagern In welcher Form führen Sie bzw. Ihre Abteilung bei der Personalarbeit eine Erfolgskontrolle durch (z.B. Personalkostenkontrolle, Analyse der Arbeitsproduktivität bzw. der Arbeitsleistung)? (Angaben in Prozent)

Wir führen keine Erfolgs-kontrolle durchEinfache, quantitative Verfahren Entwickeltere Verfahren

23,8

66,4

9,8

Auswirkungen der Krise auf den HR-Bereich Wie stark hat sich die Wirtschaftskrise in Ihrer Organisation ausgewirkt – und zwar konkret in Ihrem Arbeitsbereich HR? (Angaben in Prozent)

22,2gar nichtleichtspürbarstarksehr stark

31,3

26,9

13,8

5,8

Maxmilian Schroth Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Management & Economics an der Quadriga Hochschule

• Seit 2010 Mitarbeiter an der Quadriga Hochschule Berlin• Studium der BWL an der TU Berlin sowie Management in Toulouse

A N A LY S E

70 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

Herr Ries, die BPM-Studie ist schon im Vorfeld auf großes Inter-esse gestoßen. Was ist das Besondere an der Untersuchung? Es ist das erste Mal, dass in einer umfassenden Studie der komplette Be-rufsstand vermessen worden ist. Ich denke, das ist einer der Hauptgründe, warum sich viele dafür interessiert haben.Die Rücklaufquote von mehr als 5.000 Teilnehmern war auch sehr hoch. Wieso haben so viele Personaler Ihrer Meinung nach mitgemacht? Ich habe da für mich zwei Erklärungen: Sicherlich hängt das mit der Gründung des Verbandes zusammen. Man sieht auch an der Mitgliederzahl von derzeit über 2.000, dass es ein allgemein hohes Interesse an unserem Berufsstand gibt. Und zum zweiten: In Verbindung mit der Quadriga-Hochschule, mit der wir den Fragebogen erarbeiteten, haben wir uns ausgiebig Gedanken gemacht, dass wir wirklich Fragen stellen, die die Personaler per se inter-essieren. Wieso ist eine Vermessung des Berufs-standes überhaupt noch notwendig?Wir haben uns als Verband das Ziel gesetzt, unseren Berufsstand zu fördern. Dazu brauchen Sie eine Basis. Gerade in Deutschland hat der Berufsstand im Vergleich zum angelsächsischen Raum Aufholbedarf. Wir wollen hier unterstützen auf Basis von Ausbildun-gen, Weiterbildungen, und Interessenaustausch. Das geht nur, wenn man eine solide Datenbasis hat. Die haben wir uns mit dieser ersten Umfrage geholt, die keine Einmalaktion bleiben wird. Wir wollen das regelmäßig wiederholen. Geplant ist einmal im Jahr. Das ist sehr ehrgeizig…Ja, aber innerhalb eines Jahres ändert sich auch sehr viel. Schauen Sie sich mal die wirtschaftliche Situation an – in diesem Jahr im Vergleich zum letzten. Da ändern sich sehr viele Rahmenbedingungen und damit ebenfalls das Berufsfeld des Personalers. Wir haben zum Beispiel ganz profane Daten abgefragt. Da geht es darum zu sehen: Was verdient ein Personaler? Welche

Stefan Ries Vize-Präsident des BPM und Global Head Human Resources der SAP AG

„ DER BERUFSSTAND HAT AUFHOLBEDARF“

Merkmale zeichnen den „Durchschnittspersonaler“ aus? Wie alt ist er? Wie viele Jahre Berufserfahrung hat er? Und wenn man sich das alles auf einem Zeitstrahl anschaut, dann kann man über die Jahre hinweg sehr interessante Ergebnisse herauslesen. Wie sieht er denn aus der „Durchschnittspersonaler“?Unserer Studie nach ist er oder sie knapp über 41 Jahre alt, ist Hochschul-absolvent, in der Regel Wirtschaftswissenschaftler, übt eine HR-Tätigkeit seit zehn Jahren aus und verdient im Schnitt 65.000 Euro brutto im Jahr. 54 Prozent sind Frauen. Was war denn für Sie das überraschendste Ergebnis der Stu-die? Das überraschendste Ergebnis war für mich persönlich die Diskrepanz zwi-schen dem Anspruch der Personaler vernetzt zu sein im Unternehmen – wie ist der Personaler also eingebunden in die Geschäftsabläufe – und welche strategischen Entscheidungen er tatsächlich beeinflusst. Da ist deutlich zu sehen, dass wir noch nicht an dem Punkt sind, den wir uns wünschen wür-den und wo ich unseren Berufsstand eigentlich sehen würde. Das heißt, es fehlt noch an der oft erwähnten Professionalisie-rung…Ja, das ist das, was ich am Anfang gemeint habe. Das unterscheidet uns deutlich zum angelsächsischen Bereich. Die sind dort weiter. Da müssen Sie sich nicht mehr die Diskussion anhören, die wir leider in Deutschland immer noch führen: Sollte der Personaler Teil der Geschäftsleitung sein? Das ist dort gesetzt. Zu häufig wird das Thema Personal in Deutschland noch in Richtung Verwaltung gedrückt.Welche Themen beschäftigen die Personaler noch? Das unterliegt sehr starken Schwankungen. Das ist immer abhängig von der jeweiligen Unternehmenssituation. Es war zum Beispiel nicht überraschend für uns – zum Zeitpunkt zu dem wir die Studie durchgeführt haben – dass viele Personaler gesagt haben, sie sind noch an Personalkapazitätsthemen dran, also zum Beispiel Personalabbau bedingt durch die Krise. Wenn Sie dann ein halbes, drei Viertel Jahr später fragen – und wir hatten ja die Möglichkeit im Rahmen des Kongresses im Juli – dann sehen Sie: Das Thema ist im Moment ausgelutscht. Kein Mensch will mehr mit Ihnen über Personalabbau reden. Sondern nun geht es plötzlich um das Thema Perso-nalbeschaffung. Ein anderes Thema, das die Personaler umtreibt, ist neben Personalbeschaffung, Diversity. Die in Deutschland leider oft nur auf das Thema Frauenquote beschränkt wird. Was passiert nun mit den ersten Ergebnissen der Studie? Wir werden die Informationen für unsere Schwerpunktthemen weiter ver-wenden, um zu sehen, ob wir als Verband auf dem richtigen Kurs und an

den Brennpunkten sind, die die Personaler angemerkt haben.

Zudem werden wir noch mal vertie-fend in die Daten reinschauen. Mit der Quadriga ist schon besprochen, dass wir uns zum Beispiel die Daten nach Unter-nehmensgröße getrennt anschauen. Da ist noch weiterer Informationsbedarf. Sie haben gesagt, es sollen re-gelmäßig Erhebungen stattfinden.

Welche Personalthemen wollen Sie noch untersuchen? Ein wichtiges und breites Feld, wo wir noch im Detail reingehen könnten, ist das ganze Thema Change Management. Da hat der Personaler in den letzten Jahren mehr und mehr seiner Arbeitszeit verwendet. Über diesen Bereich wird auch die Unternehmensstrategie beeinflusst. Das ist ein Beispiel, das, wie ich denke, immer mehr in den Vordergrund rücken wird. Ein anderes The-ma ist die Ausbildung. Wie muss ein Personaler in Deutschland ausgebildet sein, wenn seine Arbeit über die reine Verwaltungstätigkeit hinaus geht. Wir werden uns Gedanken machen darüber, was der richtige Standard ist. In welche Richtung wollen wir eigentlich gehen? Das Interview führte Jan C. Weilbacher

»Das Thema Personal wird in Deutschland noch zu häufig in Richtung Verwaltung gedrückt.«

Foto

: SAP

AG

� Stärken Sie Ihre Attraktivität als ArbeitgeberQuali zierte und zufriedene Mitarbeiter sind der Grundstein Ihres unternehme-rischen Erfolgs. Mit sozialen Zusatzleistungen erhöhen Sie die Motivation Ihrer Belegschaft und steigern gleichzeitig Ihre Attraktivität als Arbeitgeber für Fachkräfte – und das ohne Kosten für Sie!

� Setzen Sie auf die Expertise von HDINutzen Sie die langjährige Erfahrung und die umfassende Kompetenz von HDI! Von der Autoversicherung über Hausrat bis zur privaten Haftp icht: Bei uns nden Sie erstklassige Versicherungs produkte zu günstigen Beiträgen für den gesamten privaten Versicherungs bedarf – mit zusätzlichen Leistungen speziell für Ihre Belegschaft.

Lassen Sie uns gemeinsam ein individuelles Konzept für Ihr Unternehmen entwickeln! Weitere Informationen unter www.mitarbeiter-privat-versichern.de

Ihr Ansprechpartner:

HDI Direkt Versicherung AGDietmar Kierdorf

Leiter Vertrieb Belegschafts- und A� nity Geschäft Riethorst 4 30659 HannoverTelefon 0511-645-4100Telefax 0511-645-4546dietmar.kierdorf@hdi.de

Vertrauen Sie einem starken Partner!

Private Versicherungen für Mitarbeiter

A N A LY S E

72 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

lte Erkenntnisse: was wir wissen…Schon seit einigen Jahren werden die Themen Migration und Integration stärker in der Öffent-lichkeit wahrgenommen und diskutiert. Ein Wen-

depunkt bildete die Diskussion um die Greencard für IT-Fachkräfte aus dem Ausland im Zuge des wirt-schaftlichen Aufschwungs in den Jahren 2000 bis 2003. Aktuell macht sich diese erhöhte Aufmerksamkeit unter anderem auch dadurch be-merkbar, dass es einen Nationalen Integrationsplan der Bundesregie-rung gibt, der gezielt die Integration der Migranten verbessern soll. Dass macht auch schon deutlich, dass es einen breiten Konsens darüber gibt, dass auf diesem Feld einiges zu leis-ten ist – von allen Beteiligten. Dies betrifft insbesondere die zentralen Bereiche Bildung und Arbeitsmarkt, die auch hier näher beleuchtet wer-den sollen.

Die derzeit verbesserungswür-dige Integration von Migranten in den Arbeitsmarkt wirft vielfältige gesellschaftliche und wirtschaftliche Probleme auf. Aus wirtschaftlicher Perspektive bleiben wichtige Teile des Erwerbspotenzials ungenutzt, und die Investitionen in Human- und Sachkapital bleiben hin-

Ater den Möglichkeiten zurück. Eine erfolgreiche Inte-gration von Migranten in das Bildungssystem und den Arbeitsmarkt bildet die Grundlage einer dauerhaften gesellschaftlichen Integration. Sie dient der Sicherung

des eigenen Lebensunterhalts und der Teilhabe an vielen gesellschaft-lichen Aspekten des Lebens in der Aufnahmegesellschaft. Gleichzeitig erhöht eine erfolgreiche Arbeits- marktintegration die Akzeptanz von Migranten bei der einheimischen Bevölkerung.

Mit der erhöhten Aufmerksam-keit auf die Situation der Migrati-on ging auch die Erkenntnis ein-her, dass die Datenlage verbessert werden musste. Vor allem mit der Novellierung im Bereich des Mi-krozensus – der jährlichen Umfra-ge unter ein Prozent der Haushalte – ist es seit 2005 möglich, ein viel differenzierteres Bild zu bekommen. Während früher vor allem nur zwi-schen Ausländern und Deutschen

unterschieden wurde, wird jetzt der Begriff „Migrant“ (oder genauer: „Personen mit Migrationshintergrund“) sehr viel weiter gefasst. Hierzu zählen nicht nur Auslän-der, sondern beispielsweise auch Eingebürgerte, (Spät-) Aussiedler oder Kinder ausländischer Eltern.

VERGEBENE MÖGLICHKEITEN

Trotz Fachkräftemangel erlaubt es sich Deutschland, einer Bevölkerungs-gruppe mit viel Potenzial noch zu wenig Beachtung zu schenken: den Mi-granten. Sie sind immer noch unzureichend in den Arbeitsmarkt und das

Bildungssystem integriert. Auch Diskriminierung durch Unternehmen spielt hier eine Rolle. Dem Land geht dadurch viel Produktivität verloren.

ESSAY

Das Thema Migration wird seit einigen Jahren verstärkt diskutiert. Ein Wendepunkt in der Wahrnehmung der Öffentlichkeit bildete die Diskussion um die Greencard im Jahr 2000.

Foto

: ww

w.fl

ickr

.com

A N A LY S E

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 73

Diese erweiterte Definition hat erhebliche quantitative Auswirkungen: Von den 15,6 Millionen Migranten die in 2008 in Deutschland lebten sind weniger als die Hälfte – nämlich nur 7,2 Mio. – auch Aus-länder. Somit haben knapp 20 Pro-zent der Bevölkerung einen Migra-tionshintergrund, aber nur weniger als neun Prozent auch eine auslän-dische Staatsangehörigkeit. Vor al-lem in Ballungsgebieten liegen die Anteile teilweise noch deutlich hö-her. Knapp ein Drittel der Migran-ten sind hier geboren. Von denen, die selbst eingewandert sind, waren 2008 bei ihrer Einreise über zehn Prozent unter sechs Jahre alt. Das heißt: Sofern sie nicht wieder weg-ziehen, durchlaufen sie das kom-plette deutsche Schulsystem.

Hinsichtlich ihrer sozio-demo-grafischen Merkmale gibt es wich-tige Unterschiede zwischen Mi-granten und „Nicht-Migranten“ in Deutschland. Bei-spielsweise sind Migranten im Durchschnitt 34,4 Jahre alt, während der Rest der Bevölkerung mit 45,3 Jahren mehr als zehn Jahre älter ist. Während über die Hälfte der Migranten jünger als 35 ist, sind es bei den Nicht-Mi-granten weniger als ein Drittel. Angesichts der anhalten-den Diskussion über den demografischen Wandel – vor allem der sinkenden Zahl an Schulabgängern – und der zukünftigen Situation der Fachkräfte wird deutlich, dass es hier eine relativ große Bevölkerungsgruppe mit viel Potenzial gibt. Hierzu sind nicht nur Integrationsbe-mühungen seitens der Zuwanderer notwendig. Nicht nur wegen eines möglichen Fachkräftemangels, sondern vor allem wegen gleichen Chancen, an der Gesellschaft teilzuhaben, ist es ebenfalls von Bedeutung, diese Grup-pe gut in das Bildungssystem und den Arbeitsmarkt zu integrieren. Dass dies derzeit noch nicht der Fall ist, soll anhand von zwei Kennzahlen verdeutlicht werden:

Während „nur“ 6,4 Prozent der Erwerbspersonen (das heißt: Erwerbstätige oder Erwerbslose) ohne Mig-rationshintergrund erwerbslos sind, ist dieser Anteil bei den Migranten mit 12,4 Prozent fast doppelt so hoch. Die Ursachen hierfür sind zwar vielfältig, aber wesentlich dabei dürfte auch der durchschnittliche Bildungsstand der Migranten sein. Knapp 40 Prozent der 25 – 65-jähri-gen Migranten haben keinen beruflichen Bildungsab-schluss. Bei Nicht-Migranten sind es „nur“ 11,4 Prozent. Dieser deutlich höhere Anteil ohne Berufsausbildung bei den Migranten ist unter anderem eine Folge der „In-tegrationsgerechtigkeit“ im schulischen Bildungssys-tem.

In Deutschland bestimmt noch immer das Bildungs-niveau der Eltern maßgeblich die Bildungschancen der Kinder – was sich insbesondere negativ auf die Bil-dungschancen von Kindern aus Familien mit Migra- tionshintergrund auswirkt, in denen das Bildungsniveau der Eltern vergleichsweise gering ist. Auf Grund der auch im internationalen Vergleich geringen Durchläs-sigkeit des deutschen Bildungssystems hat sich die geringe Qualifikation der Zuwanderer verfestigt.

Migranten in der SchuleIntegrationsfortschritte: ja, aber…Von den 15,6 Mio. Migranten, die in Deutschland leben,

sind knapp ein Drittel (4,9 Mio.) in Deutschland geboren. Dass be-deutet, dass sie sowohl ihre (Vor-) Schul-, als auch ihre Berufsbildung in Deutschland durchlaufen. Bei den unter 25-Jährigen ist der Anteil, die in Deutschland geboren wur-den, sogar fast drei Viertel. Trotz des Aufwachsens in Deutschland ist ihr durchschnittlicher Schulabschluss schlechter als der der Personen ohne Migrationshintergrund.

In der Altersgruppe der 25 – 65-Jährigen haben 13,5 Prozent der Mi-granten, aber nur 1,6 Prozent der Nicht-Migranten keinen Schulab-schluss. Integrationsfortschritte sind aller-dings zu beobachten, wenn nur die Altersgruppe der 25 – 35-Jähri-

gen betrachtet wird: hier liegt der Anteil ohne Schulab-schluss bei den Migranten bei „nur“ 5,0 Prozent. Dennoch ist diese Ausgangslage ein schlechter Startpunkt in den Ausbildungsmarkt: Schulzeugnisse signalisieren dem Arbeitgeber, welches Potenzial der Bewerber für eine duale Ausbildung besitzt. Obwohl Schulzeugnisse keine formale Voraussetzung für eine duale Ausbildung dar-stellen, hängt der Zugang in hohem Ausmaß von der Art und Qualität dieser Zeugnisse ab.

Aber nicht nur bei dem Anteil ohne Schulabschluss gibt es große Unterschiede. Auch bei der Verteilung der Schularten, die die Kinder besuchen, zeigen sich enorme Differenzen zwischen Migranten und Nicht-Migranten.

Wie aus der Grafik auf Seite 72 ersichtlich wird, besu-chen Jugendliche mit mindestens einem Elternteil, das im Ausland geboren wurde, viel häufiger eine niedrig qualifizierende Schulart. Dies gilt selbst bei gleichem sozioökonomischem Status.

Migranten in der BerufsausbildungWas in der Schule nicht war, kann hier auch nicht werdenDas schlechtere Abschneiden im Schulsystem hat folglich auch Auswirkungen auf die anschließende Bildungsbio-grafie. Dem System der beruflichen Ausbildung kommt im Bildungsprozess eine besondere Bedeutung zu, denn es ist das „Bindeglied“ zwischen dem schulischen Bil-dungserfolg und wichtige Voraussetzung für eine beruf-liche Integration. In Zeiten als die Zahl der Bewerber deutlich die Zahl der betrieblichen Lehrstellen übertraf, hat sich der Übergang zwischen Schule und Ausbildung für viele Jugendliche zeitlich deutlich ausgedehnt. Diese Schwierigkeiten betreffen zwar alle, Jugendliche mit Mi-grationshintergrund jedoch besonders stark. Dies lässt sich beispielsweise an der rückläufigen Ausbildungs-quote junger Menschen mit ausländischem Pass im vergangenen Jahrzehnt ablesen.

Auswertungen zum Übergangsprozess zeigen, dass Jugendliche mit Migrationshintergrund nach Beendi-gung der allgemeinbildenden Schule ein ebenso hohes

Obgleich viele Migranten bereits als Kind nach Deutschland gekommen sind bzw. hier geboren wurden, ist ihr durchschnittlicher Schulabschluss schlechter als von Nicht-Migranten.

Foto

: ww

w.w

ikim

edia

.org

A N A LY S E

74 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

Interesse an einer Berufsausbildung haben wie ein-heimische Jugendliche. Bei den Suchstrategien gibt es gleichfalls keine wesentlichen Unterschiede zwischen beiden Gruppen, auch nicht bei Berücksichtigung der schulischen Voraussetzungen. Dennoch sind die Chan-cen von nichtstudienberechtigten Schulabsolventinnen und Schulabsolventen mit Migrationshintergrund, rasch nach Schulende in eine vollqualifizierende Ausbildung einzumünden – selbst mit den gleichen schulischen Vor-aussetzungen – wesentlich geringer.

In einer Studie zum Verbleib von Schulabgänger/-in-nen mit maximal mittlerem Abschluss in den drei Jah-ren nach dem Schulabgang wird der schlechtere Über-gangsprozess nochmals deutlich. Während 41 Prozent der Personen ohne Migrationshintergrund sofort nach der Schule einen betrieblichen Ausbildungsplatz finden, ist der entsprechende Anteil bei Migranten nur 27 Pro-zent. Umgekehrt ist der Anteil derjenigen, den der Über-gang überhaupt nicht glückt oder sich als sehr langwierig zeigt, bei Migranten 30 Prozent und bei Nicht-Migranten „nur“ 17 Prozent.

Auf Grund des durchschnittlich geringeren Erfolgs im Schulbildungssystem, ist folglich auch der Anteil der Migranten, die später eine berufliche Ausbildung erfolgreich abschließen ebenfalls geringer. Unter den 25 – 35-Jährigen Migranten beträgt in 2008 der Anteil ohne Berufsausbildung fast 40 Prozent. Bei denen ohne Migrationshintergrund sind es lediglich 15 Prozent. Selbst Migranten, die in Deutschland geboren wurden, haben in der Altersgruppe noch über 30 Prozent keine Berufsausbildung.

Folgen für die ErwerbstätigkeitBildung schützt vor Arbeitslosigkeit – bei Migranten aber nur bedingtDie Analyse der qualifikationsspezifischen Erwerbslo-sigkeit liefert seit Jahr und Tag den gleichen Befund: Je höher die Qualifikation desto besser gelingt die Integra-tion in den Arbeitsmarkt. Dieser Trend ist seit Jahrzehn-ten ungebrochen. Immer liegen die Arbeitslosenquoten der Geringqualifizierten deutlich über denen der beruf-lich Qualifizierten und erst recht über dem Niveau der Akademiker.

Dies gilt auch für Migranten: Die Erwerbslosigkeit geht mit steigenden Qualifikationsniveau zurück – aber nur in deutlich abgeschwächter Form. Der Vergleich von Perso-nen mit und ohne Migrationshintergrund zeigt, dass Mi-granten selbst bei vergleichbarem Qualifikationsniveau die Integration durch Erwerbstätigkeit deutlich schlech-ter gelingt. Die Unterschiede bei der Erwerbslosenquote sind beim mittleren Qualifikationsniveau geringer aus-geprägt als bei hohem Qualifikationsniveau.

Fehlende oder falsche Netzwerke von Migranten und von Arbeitsgebern?Worin können nun die Gründe für die höhere Erwerbs-losigkeit bzw. geringere Beschäftigungsquote – selbst bei vergleichbaren Qualifikationen – liegen? Der Ein-fluss von Netzwerken bei der Suche nach einem Ar-beitsplatz ist unbestritten. Die schlechteren Arbeits-marktchancen von Migranten sind teilweise erklärbar durch die Suchprozesse der Migranten, deren Netzwerk- ressourcen offensichtlich weniger erfolgreich eingesetzt

Schulartverteilung 15-jähriger Schülerinnen und Schüler 2006 nach Migrationshintergrund und sozioökonomischem Status (in %)

Hauptschule Realschule Schulart mit mehreren Bildungsgängen Gymnasium Integrierte Gesamtschule

Nicht-Migrant Migrant

Insgesamt

Nicht-Migrant Migrant

Niedrig

Nicht-Migrant Migrant

Mittel

Nicht-Migrant Migrant

Hoch

16

27

11

37

9 12

22

3

27

3631

26

19

13

11 12

11

3

29

46

16

30

11

33

10 11

26

4

29

30

6

20

6

61

7 9

50

2

22

16

Quelle: Autorengruppe Bildungsberichterstattung, 2010, S. 65; PISA E 2006, Sonderauswertung durch das Leibniz-Institut für die Pädagogik der Naturwis-senschaften an der Universität Kiel

A N A LY S E

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 75

Carola Burkert Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB)

• Seit 2008 Leiterin der Arbeitsgruppe „Migration und Integration“ im Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung

• Seit 2005 wissenschaftliche Mitarbeiterin im IAB Hessen• Von 2003 bis 2004 wissenschaftliche Mitarbeiterin beim Sachver-

ständigenrat für Zuwanderung und Integration• Carola Burkert promovierte am Lehrstuhl für Statistik und empirische

Wirtschaftsforschung der Universität Erlangen-Nürnberg

werden. Teilweise fehlt Migranten der Zugang zu beruf-lichen und sozialen Netzwerken, die wichtig bei der Ar-beitsplatzsuche sind.

Doch auch Unternehmen verwenden bewährte sozia-le Netzwerke für ihre Rekrutierungsstrategien. Dies hat durchaus Vorteile für sie, kann aber jedoch dazu führen, dass diese – wenn sie ethnisch abgegrenzt sind und nicht gelegentlich hinterfragt werden – eine strukturelle Barriere für den Zugang zum deutschen Arbeits-markt bilden.

….oder doch diskriminierende Re-krutierungswege?Arbeitgeber sind bei der Einstellung nur unvollkommen über die Produk-tivität der potenziellen Arbeitskräf-te informiert. Dies führt dazu, dass sie Erwartungen bilden müssen, die sich unter Umständen auch an durchschnittlichen Charakteristika einer bestimmten Gruppe orientie-ren. Beispielsweise wenn ein Ar-beitgeber nicht den genauen Inhalt eines Abschlusses aus dem Ausland kennt und deswegen sich auf seine Erfahrungen aus der Vergangenheit mit Personen mit Abschlüssen aus dem gleichen Land bezieht. In der Forschung wird dies als „statistische Diskriminierung“ bezeichnet.

Für diejenigen Personen, deren individuelle Produk-tivität höher ist als die Durchschnittsproduktivität der je-weiligen Gruppe, stellt die statistische Diskriminierung eine relevante Benachteiligung dar.

Teilweise kann man dies durch Experimente mit fik-tiven Bewerbungen nachweisen: Bewerber mit auslän-disch klingenden Namen – bei sonst identischen Quali-fikationen – haben eine wesentlich geringe Chance auf eine Einladung zu einem Vorstellungsgespräch für ein Praktikum als jene ohne ausländisch klingen Namen – und somit geringere Chancen auf einen erfolgreichen Arbeitsmarktzugang. Ähnliche Studien aus den USA, Schweden und Frankreich belegen ebenfalls eine Be-nachteiligung (von bis zu 50 Prozent geringeren Einstel-lungschancen) ethnischer Minderheiten.

Was bringt die Anerkennung ausländischer Qualifi-kationen?Migranten werden aber auch oft nicht entsprechend ih-rem Qualifikationsniveau eingesetzt. Viele im Ausland erworbene Qualifikationen werden nicht vollständig oder nur zeitverzögert anerkannt. Das Humankapital qualifi-zierter Migranten wird somit nicht adäquat eingesetzt.

Die Bundesregierung legte deswegen Ende 2009 Eckpunkte vor mit dem Ziel, die Anerkennungspra-xis für ausländische Abschlüsse zu verbessern, ei-nen gesetzlichen Anspruch auf ein Anerkennungsver-fahren zu schaffen und die Transparenz der Verfahren und Entscheidungen zu erhöhen. Dies ist ein wichtiger und unabdingbarer – und auch schon längst überfälli-ger – Schritt. Allerdings wird somit die Problematik der mangelhaften Arbeitsmarktintegration nicht immer ge-löst. Formale Anerkennung ist die eine Seite der Medaille

Foto

s: w

ww

.flic

kr.c

om; I

AB

Rüdiger Wapler Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB)

• Seit 2004 wissenschaftlicher Mitarbeiter im IAB Baden-Württem-berg

• Von 2003 bis 2004 wissenschaftlicher Mitarbeiter beim Sachver-ständigenrat für Zuwanderung und Integration

• Der Volkswirt promovierte von 1996 bis 2002 an der Universität Tü-bingen zum Thema „Unemployment, Market Structure and Growth“

– berufliche Verwertbarkeit der anerkannten Abschlüsse in den Einstellungsprozessen der Arbeitgeber die andere. Betriebsnahe Praktika könnten eine Möglichkeit sein, um Vorbehalte und Unsicherheiten der Arbeitgeber gegen-über – auch anerkannten ausländischen Qualifikationen – abzubauen.

Cultural Diversity: Die Mischung macht‘sDie Migranten sind nach wie vor un-zureichend in das deutsche Bildungs-system und deswegen auch in den Ar-beitsmarkt integriert. Die Nachteile, die dabei in erster Linie den Migran-ten selbst aber auch in zweiter Linie dem Aufnahmeland bzw. der Aufnah-megesellschaft entstehen, sind viel-fältig. Neben den fehlenden Teilhabe-möglichkeiten an gesellschaftlichen Prozessen (für die Migranten) oder fehlenden Steuer- und Abgabenein-nahmen (im Aufenthaltsland) gibt es viele weitere direkte und indirekte Folgen. Um eine eher weniger be-achtete Wirkung zu nennen: So stärkt

beispielsweise eine Erhöhung der kulturellen Vielfalt der Beschäftigten (insbesondere der Hochqualifizierten) die Innovationstätigkeit in einer Region.

Gerade aber für ein Hochlohnland wie Deutschland, das in vielen Branchen dem internationalen Wettbewerb ausgesetzt ist, ist die Innovationsfähigkeit für das Erhal-ten oder sogar Schaffen neuer Arbeitsplätze wichtiger denn je.

Vor dem Hintergrund des Fachkräf-temangels kann sich es Deutschland nicht mehr leisten, das Potenzial der Migranten weitgehend brach liegen zu lassen.

B R A N C H E N C H E C K

B R A N C H E N C H E C K

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 77

B R A N C H E N C H E C K

BRANCHENCHECKTOURISMUSIn jeder Ausgabe beleuchtet der Human Resources Manager die spezifischen Besonderheiten einer Branche aus Sicht der Personalabteilungen. Dieses Heft widmet sich der Tourismusbranche, die durch das Internet stark verändert wurde und von vielen kleinen und mittleren Veranstaltern geprägt wird.

B R A N C H E N C H E C K

78 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

DIE ZEICHEN STEHEN AUF WACHSTUM

ie junge Frau aus Düsseldorf hatte ge-nug: Nach ihrer Lehre und zwei Jahren als Reisebüromitarbeiterin wollte sie mehr. Durch ihren Kontakt zu Veran-

staltern bekam die damals 25-Jährige mit, wie häufig deren Produktmanager und Einkäufer in die Zielgebiete reisten. Spanien, Türkei, Neu-seeland. Das wollte sie auch und kündigte ihren Job. Weil sie glaubte, ihrem Ziel durch ein Stu-dium näher zu kommen, schrieb sie sich für ein BWL-Studium mit Schwerpunkt Tourismus an der Fachhochschule in Heilbronn ein. Und sie hat viel gesehen nach ihrem Abschluss: Südafri-ka, Südamerika, Neuseeland. Heute ist die Düs-seldorferin als selbstständige Projektmanagerin international aktiv.

Ein exemplarischer Weg für die Karrieren vieler junger Menschen im Tourismus. „Die Branche hat sich verakademisiert“, sagt Ute Bu-scher, Personalleiterin bei Tui Deutschland. Die Anforderungen sind gestiegen und die Vor-gänge insgesamt komplexer geworden. Früher haben Veranstalter je einen Sommer- und einen Winterkatalog herausgebracht, heute stehen die Angebote als Echtzeit-Offerten mit gekop-pelten Kontingenten im Internet – mit täglich wechselnden Preisen. Das geflügelte Wort vom Bauch-Touristiker, sagt Buscher, sei von der Bildfläche verschwunden. Gemeint ist ein Pro-fi, beispielsweise ein Einkäufer, der sich bei der Auswahl von Zielgebieten oder Unterkünften auf seine Intuition verlässt. „Ein touristisches Gespür brauchen unsere Mitarbeiter noch im-mer“, sagt die 48-Jährige. „Zusätzlich müssen Hochschulabsolventen aber auch eine strategi-sche Kompetenz und Führungswillen mitbrin-gen.“ Tui Deutschland stellt jedes Jahr zwischen fünf und zehn Absolventen ein.

D

Das Internet hat die Branche stark beein-flusst. Viele Reisen, insbesondere Pauschalrei-sen, werden online gebucht. Wie viele, darüber streiten sich die Marktforscher. Das Branchen-blatt FVW zählte 2008 33 Online-Reiseporta-le, die einen Umsatz von 4,3 Milliarden Euro machten – mit Reisen, Flügen, Mietwagen etc. Der Online-Anteil der gebuchten Pauschalrei-sen belaufe sich auf unter fünf Prozent, heißt es. Andere Quellen sprechen von zweistelligen Werten. Dass es aber das Internet ist, das den Bedarf an Hochschulabsolventen steigen lässt, kann Buscher nicht bestätigen: „Unsere Branche und damit auch unsere Berufsbilder sind schon immer technisch geprägt gewesen.“ Soll heißen: Die Buchungsdaten wurden seit eh und je auf elektronischem Wege ausgetauscht.

Die Hochschulen haben sich früh auf die Akademisierung der Branche eingestellt. Vor 30 Jahren war die Universität in Trier die einzige, die einen Tourismus-BWL-Studiengang ange-boten hat. Inzwischen sind weitere Unis und Dutzende Fachhochschulen hinzugekommen. Beim Deutschen Reiseverband (DRV) heißt es sogar, dass die Institutionen über den Bedarf hinaus ausbilden. Doch die Einsatzmöglichkei-ten für die Absolventen sind zahlreich: Sie wer-den auch von Fluggesellschaften, Messe- und Kongressanbietern, Hotels, Eventveranstaltern, Fremdenverkehrsbüros sowie in den Zielgebie-ten angestellt.

Kreuzfahrten boomen

Es kommt den Touristikfachkräften zugute, dass die Branche seit Jahren wächst, manche Berei-che, etwa die Kreuzfahrten, boomen sogar. Die Zahl der Deutschen, die in den vergangenen drei Jahren je eine Reise unternommen haben, wächst kontinuierlich, hat FUR Forschungsge-meinschaft Urlaub und Reisen herausgefun-den: Anfang der 70er Jahre war es ein Viertel der Bevölkerung, Anfang der 90er 46 Prozent und aktuell liegt der Wert bei 61 Prozent. Im Krisen-jahr 2009 war das Geschäft allerdings rückläufig: Der Umsatz der Veranstalter sank um drei Pro-zent auf 20,8 Mrd. Euro, bei den Reisebüros fiel das Minus mit 13 Prozent auf 19 Milliarden Euro deutlich höher aus.

Inzwischen stehen die Zeichen wieder auf Op-timismus. Seit Ende 2009 steigen die Buchungen wieder. Für 2011 erwartet Klaus Laepple, der Präsident des DRV, „ein normales Jahr“ – das auch den Beschäftigten zugute kommen dürfte. Zuletzt haben viele Veranstalter Kurzarbeit ge-fahren, bei Tui waren es vier Monate in 2009. Bei der Nummer drei des Marktes, Rewe Touristik, wurde in den Reisebüros kurzgearbeitet.

Reisebüros stehen ohnehin unter Druck. Sie bekommen Konkurrenz durch Online-Anbieter, zudem sinken die Margen, die Airlines oder Ver-anstalter zu zahlen bereit sind. Es ist ein lang-

Nach einem schwierigen Jahr 2009 zieht die Nachfrage in der Reisebranche wieder an. Für die Mitarbeiter sind das gute Zeiten. Sie wur-den in der Krise nämlich häufig durch Kurzar-beit gehalten.

B R A N C H E N C H E C K

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 79

Manuela DittmannBereichsleiterin PersonalAlter: 51Im Unternehmen

seit: 1992 Personalleiterin Dertour, danach Bereichsleiterin Personal der DER-Gesell-schaften, seit 2009 Bereichsleiterin Perso-nal Touristik-Sparte der REWE-GruppeVorherige Stationen: Gesellschaft für technische Zusammenarbeit (GTZ)

Tui AG

Konzernumsatz 2009: 13,1 Mrd. Euro* (Rumpfgeschäftsjahr von 1. Januar bis 30. September 2009) Umsatz Tui Deutschland 2009: 4,2 Mrd. Euro (Touristikjahr 2008/2009)Mitarbeiter: 65.011*, 4.200 in DeutschlandVeranstaltermarken im Konzern: 200 *der fortzuführenden Geschäftsbereiche

Touristiksparte der Rewe-Gruppe

Umsatz 2009: 4,16 Mrd. Euro, davon 2,8 Mrd. Euro als VeranstalterDeutschland-Umsatz: k. A. Mitarbeiter: 6.577 Mitarbeiter, davon 4.889 in DeutschlandVeranstaltermarken: unter anderem ITS, Jahn Reisen, Tjaereborg, Dertour, Meier’s Weltreisen DER (Reisebüros)

Foto

s: Ju

les

Bloe

men

; TU

I AG

; Tho

mas

Coo

k G

roup

; Rew

e-G

rupp

e

samer Rückgang, dennoch erwarten Fachleute, dass er sich fortsetzen wird. 2009 sank die Zahl der Reisebüros von 11.046 auf 10.717.

Sie bilden allerdings nur einen Bruchteil der Branche ab. Nach Schätzungen des DRV arbei-ten 2,8 Millionen Menschen im Tourismus. 64.000 Beschäftigte entfallen auf die Veranstalter und Reisebüros – darunter 6.000 Auszubildende. Die Nachwuchskräfte sind das Rückgrat der Bran-che, dementsprechend setzen auch die Großen auf die Duale Ausbildung. Bei Tui kommen 133 Lehrlinge auf 4.200 Mitarbeiter.

In der Touristik von Rewe ist sogar fast jeder zehnte der 4.800 Mitarbeiter ein Azubi. Das Unternehmen stellt ebenfalls Hochschul-absolventen ein, neben fünf Trainees kommen fünfzehn bis zwanzig Direkteinsteiger an Bord. Führungskräfte kommen bevorzugt aus den ei-genen Reihen. Und während es ausreichend Auswahl unter den Absolventen gibt, falle die Suche nach geeigneten Azubis aufgrund des demografischen Wandels bereits schwerer, sagt Manuela Dittmann, Bereichsleiterin Personal bei Rewe. „Wir stellen fest, dass es einen Trend zum Studieren gibt. Zudem ist die Qualität der Bewerber mit Realschulabschluss zurückgegan-gen.“ Deshalb liegt Dittmanns Augenmerk seit einiger Zeit verstärkt auf der Markenbildung als Arbeitgeber.

Tui hat dieses Problem nach eigenen Aussa-gen noch nicht feststellen können – allerdings besteht die Branche ohnehin eher aus vielen kleinen und mittleren Firmen. Etwa 2.500 Ver-anstalter gibt es. Die großen Sechs – Tui, Thomas Cook, die kürzlich Öger Tours übernommen ha-ben, Rewe, Alltours, FTI und Aida Cruises – ma-chen mehr als 60 Prozent des Branchenumsat-zes. Da liegt es auf der Hand, dass die Nummer 100 und 1.000 des Marktes, die mit keinem wohl-klingenden Namen werben können, einfalls-reich werden sollten, um die geeigneten Kräfte zu finden. Stefanie Bilen

Thomas Cook Group

Umsatz 2009: 10,2 Mrd. EuroDeutschland-Umsatz 2009: 3,3 Mrd. Euro (geschätzter Wert des Fachblattes Fremden-verkehrswirtschaft)Mitarbeiter: 31.000, 4.200 in DeutschlandVeranstaltermarken: unter anderem Neckermann Reisen, Thomas Cook Reisen, Bucher Last Minute, Air Marin, Öger Tours

Thomas Cook AG ist eine 100-prozentige Tochter der Thomas Cook Group

Peter EngelenVorstand für Perso-nal und RechtAlter: 54Im Unternehmen

seit: 1984 (als Referent Arbeitsrecht bei der Preussag AG) Vorherige Stationen: keine (2. Staatsexa-men Rechtswissenschaften 1983)

Kristin NeumannFinanzvorstand sowie Arbeitsdirek-torin der Thomas Cook AG

Alter: 38 JahreIm Unternehmen seit: 2000 als Referen-tin, später Leiterin Planung und IT-Fachbe-reichskoordination, seit Juli 2010 Mitglied des VorstandsVorherige Stationen: Ausbildung bei der Deutschen Bank, Promotion an der Universität in Göttingen

DIE GRÖSSTEN DEUTSCHEN REISEVERANSTALTER

Sechs Große und viele Kleine Gesamtumsatz der Reiseveranstalter 2009: 20,8 Mrd. Euro. Quelle: DRV, Fachblatt Fremdenverkehrswirtschaft, DER-Marktforschung, eigene Berechnung

TUI Deutschland

Thomas Cook*

Touristik der Rewe-Gruppe

Alltours

FTI

Aida Cruises

DIE TOP SECHS MACHEN EINEN UMSATZ VON 13,3 MRD. EURO

TUI ist der größte AnbieterMarktanteile der Reiseveranstalter 2009 in Prozent

Umsatz in Mio. Euro

4.238

3.296

2.875

1.220

937

722

Reisekun-den in Tsd.

10.923

6.119

6.039

1.520

1.530

414

TUI Deutschland Thomas Cook* Touristik der Rewe-GruppeAlltours FTI Aida CruisesSonstige

20,4

15,8

13,8

36,1

3,54,5

5,9

* rechnerische Größe; inklusive Öger Tours, das von Thomas Cook im Sommer 2010 gekauft wurde

B R A N C H E N C H E C K

80 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

Foto

: Deu

tsch

er R

eise

Verb

and

(DRV

)

„Tätigkeiten sind praxisorientiert“ INTERVIEW

Hans Doldi, Vizepräsident des Deutschen ReiseVerban-des (DRV)

Herr Doldi, nach einem Bericht des Deutschen Industrie- und Handelskammertages investie-ren die Unternehmen der Tourismusbranche wieder und stoppen ihren Beschäftigungsab-bau. Decken sich diese Ergebnisse mit Ihren Beobachtungen?Im Reisebüro- und Reiseveranstaltermarkt hat es während der Krise keine nennenswerten Entlassungen gegeben. Die Studie des DIHK bezieht sich hauptsächlich auf die Hotellerie und Gastronomie. Im Reisemarkt hat es hinge-gen vermehrt Kurzarbeit gegeben, um Entlas-sungen zu vermeiden; diese ist in den meisten Fällen ausgelaufen. Wir beobachten in jüngster Zeit, dass Veranstalter und Reisemittler sogar wieder deutlich mehr Stellen ausschreiben und das Angebot dadurch wächst. Welche Mitarbeiter werden gesucht?Das ist je nach Einsatzgebiet in der Touristik oder im Geschäftsreisebereich sehr unterschiedlich. Wichtige Grundlagen sind eine gute Kommu-nikationsfähigkeit und grundlegende Englisch-kenntnisse. Weitere Fremdsprachenkenntnisse sind wünschenswert, aber nicht zwingend. Auch gutes Mathematik-Wissen ist notwendig, da vie-le Tätigkeiten kaufmännisch geprägt sind. Wer im Tourismus arbeiten möchte, sollte Interesse an fremden Ländern und Kulturen mitbringen sowie ein Faible für Geografie besitzen. Gibt es darüber hinaus Anforderungen an Hochschulabsolventen?Im Prinzip gelten diese Punkte für alle Ein-steiger im Tourismus, egal ob mit Studium oder ohne. Den Einstieg in die Branche finden die meisten jungen Menschen über eine Ausbil-dung zum Reisebüroverkehrskaufmann. Rund 2.000 starten jährlich ihre Berufsausbildung. Die Hochschulabsolventen bilden im Vergleich dazu eine eher kleine Gruppe.

Woran liegt das?Viele Unternehmer sind geneigt, Nicht-Studier-te einzustellen, da sie in der Regel Mitarbeiter für praxisorientierte Tätigkeiten suchen. Sie bil-den ihre ehemaligen Azubis gerne selbst weiter, um qualifiziertes Personal für das eigene Unter-nehmen heranzuziehen. Die Tourismusbranche ist vor allem durch kleine und mittlere Firmen geprägt, so dass der Anteil an Führungspositi-onen gering ist. Dennoch gibt es vermehrt Studiengänge, auf ei-nen Touristikjob vorbereiten. Ja, denn die Branche boomt und auch die Hoch-schulen wollen davon profitieren. Allerdings bil-det manch eine Institution über den Bedarf der Unternehmen hinaus aus. Bedeutet dies, dass Arbeitgeber sich die besten Absolventen herauspicken können?Ja, die Nachfrage nach Jobs in der Führungse-bene übersteigt ganz klar das Angebot. Anders sieht es bei den Auszubildenden aus. Hier macht sich bereits der demografische Wandel bemerk-bar. Außerdem schadet die Bologna-Diskussion unserer Branche. Weil viele Schüler meinen, studieren zu müssen, um auf dem Arbeitsmarkt eine Chance zu haben, fehlen sie als Bewerber um Ausbildungsplätze in unserer Branche. Die Tourismus-Branche ist für junge Leute at-traktiv, weil sie sich erhoffen, der großen wei-ten Welt etwas näher zu kommen. Zerplatzen solche Träume in der Realität?Es stimmt, dass die Mitarbeiter einen großen Teil ihrer Arbeitszeit im Büro verbringen. Allerdings haben sie auch häufig die Chance, Ziele im Aus-land kennen zu lernen. Abhängig von der Art der Beschäftigung sind sie mitunter sehr viel unter-wegs. Außerdem wird ein eher durchschnittli-ches Gehalt oft durch günstige Reisemöglichkei-ten für Privataufenthalte aufgestockt.

» Den Einstieg in die Bran-che finden die meisten jungen Men-schen über eine Aus-bildung zum Reisebüro-verkehrskauf-mann.«

NUR EINE MINDERHEIT GIBT MEHR ALS 3.000 EURO AUS

Online-Kunden achten auf den PreisAusgaben pro Online-Reisebuchung (in Prozent)Quelle: TravelTainment Top 10-Analyse

mehr als 3.000 Euro2.500 bis 3.000 Euro2.000 bis 2.500 Euro1.500 bis 2.000 Euro1.000 bis 1.500 Euro500 bis 1.000 Eurobis 500 Euro

30,1

5,8

26,1

17,7

5,85,3

9,2

B R A N C H E N C H E C K

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 81

Foto

: Del

oitt

e &

Touc

he G

mbH

„Markt ist hochgradig preissensitiv“

» Die geplante Luftver-kehrsabgabe wird viele Bereiche unter Druck setzen.«

INTERVIEW

Kay Constanze Heimerer, Senior Consultant Tourism, Hospitality & Leisure, Deloitte & Touche GmbH

Frau Heimerer, Mitte Juli hat Thomas Cook den siebtgrößten Veranstalter Öger Tours über-nommen. Ist die Konsolidierung der Veranstal-terbranche in vollem Gange? Eher nicht. Thomas Cook hat sich schwer getan, einen geeigneten Übernahmekandidaten zu fin-den. Allerdings ist Deutschland der größte Markt in Europa, und die englische Thomas Cook ver-sucht, zum Marktführer Tui aufzuschließen. In Großbritannien sind beide Veranstalter führend und haben so etwas wie eine Allein-Macht-Stel-lung. Davon sind wir in Deutschland noch weit entfernt. Die im Umsatzranking nachfolgenden Unternehmen Rewe, Alltours und FTI haben sich bislang gut gegen die Konkurrenz gestemmt, bei-spielsweise weil sie neue Vertriebswege flexibler nutzen und immer wieder Niedrigstpreise anbie-ten. Darüber hinaus gibt es sehr viele kleinere gute Mittelständler, die die Branche bestimmen. Sie sprechen von neuen Vertriebswegen – al-lerdings nutzen auch branchenfremde Anbieter den Verkaufskanal Internet schon seit zehn Jah-ren. Haben die Großen den Trend verschlafen?Ihr Angebot ist sicherlich noch optimierungsfä-hig. Allerdings ist es inzwischen möglich, dass Kunden auch bei den großen Marken in Echt-zeit Flug, Hotel oder Mietwagen kombinieren

und zum jeweils günstigsten Preis, der zu dem Zeitpunkt angeboten wird, buchen können. Für die Branche ist das ein gewaltiger Wandel: Zuvor wurde einmal in der Saison mit langem Vorlauf ein Katalog herausgegeben, der auch die Preise geregelt hat. Da gab es allenfalls noch Frühbuch-er- und Last Minute Rabatte. Sind Reisebüros bald überflüssig? Ich verstehe das Internet als zusätzlichen Ver-triebskanal, der keinen anderen komplett er-setzen wird. Allerdings sinkt die Zahl der Rei-sebüros seit Jahren, und dieser Trend wird sich fortsetzen. Trotzdem wird auch die persönliche Beratung gefragt bleiben. Für Kreuzfahrten, Rundreisen, Urlaub mit Volunteer-Charakter oder andere komplexe Individualreisen suchen viele Menschen das persönliche Gespräch. Abgesehen vom Internet – vor welchen Heraus-forderungen steht die Tourismusbranche?Die geplante Luftverkehrsabgabe wird viele Be-reiche unter Druck setzen. Es ist vorgesehen, Aufschläge für alle Passagiere zu erheben, die von deutschen Flughäfen starten. Das wird sich zwangsläufig auf die Preise niederschlagen, da die Airlines gezwungen sind, die Steuer an den Kunden weiter zu reichen. Gleiches gilt für die Bettensteuer, die von einigen Städten einge-führt wurde bzw. derzeit diskutiert wird. Diese Abgabe kann die positiven Effekte der jüngsten Mehrwertsteuersenkung für Beherbergungsleis-tungen zunichte machen. Weil der deutsche Rei-semarkt höchstgradig preissensitiv ist, werden solche Abgaben zu Buchungsrückgängen und einem verzerrtem Wettbewerb gegenüber dem Ausland führen. Wie schätzen Sie die weitere wirtschaftliche Entwicklung der Branche ein?Ich gehe davon aus, dass sich die Erholung fort-setzt – sowohl im Reiseland Deutschland als auch von hier aus in andere Länder. Allerdings muss unter den Reiseanbietern und Hotels ein Umdenken stattfinden: In der Krise haben fast alle Veranstalter und sogar Fünf-Sterne-Hotels ihre Preise deutlich gesenkt, um ihre Flugzeug-sitze bzw. Betten auszulasten und ihre Fixkosten zu senken. Mit dem Ansteigen der Nachfrage sollten sie aber unbedingt die Preise auf ein Nor-malniveau raufsetzen. Ansonsten erziehen sie ihre Kunden geradezu zu Schnäppchenjägern.

RÜCKSCHLAG IM VERGANGENEN JAHR

Wachstumsmotor Tourismus kam 2009 ins StotternEinnahmen und Ausgaben in Mrd. EuroQuellen: Deutscher Reiseverband, Deutsche Bundesbank, Hochrechnung der Commerzbank für das Jahr 2009

Einnahmen touristischer Betriebe in Deutschland (Hotels etc.)

Ausgaben der Deutschen für Auslandsreisen

2009* 2008 2007 2006 2005 2004

24,6 26,5 26,3 26,0 23,3 22,2

59,9 61,5 60,6 60,5 58,2 57,1

L A U F B A H N

82 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

VIEL BEWEGEN

Mareike Zimmer, Human Resources Manager bei den Philips Technologie GmbH Forschungslaboratorien

BACKGROUND-CHECK

Wie HR Manager wurden,

was sie sind

er Job ist im Moment sicher-lich nicht der bestimmende Mittelpunkt im Leben von Mareike Zimmer, sondern

ihre kleine Tochter mit der für sie der Tag beginnt. Die 35-Jährige ist bei der Philips Technologie GmbH For-schungslaboratorien in Hamburg verantwortlich für die Personalabtei-lung. Heute ist sie überzeugt, für sich die optimale Stelle gefunden zu haben, wie sie selbst sagt. Dass diese im Per-sonalmanagement liegen würde, hatte sie jedoch nicht geahnt. „Irgendwann werde ich schon auf das Thema stoßen, dass mich interes-siert“, dachte sie nach ihrem Studium. Geboren in Ülzen und aufgewachsen in Hermannsburg (Niedersachsen) träumte sie als Kind davon, in aller Welt zu arbeiten, auf Reisen zu sein. Zu verdanken hatte Mareike Zimmer dies ihrem Vater, der als Maschinen-bauingenieur oft auf Geschäftsreise war. Schon mit acht Jahren begann sie sich für ein High-School-Jahr zu inter-essieren und ging schließlich mit 17 an die Montgomery High School in San-ta Rosa, Kalifornien. Ihr Vater gab ihr dann den Anstoß, internationale Be-triebswirtschaft zu studieren anstatt Stewardess zu werden. Um sich dabei alle Möglichkeiten offen zu halten, be-legte sie so viele verschiedene Kurse, wie sie nur konnte.

Ihre Zukunft sah sie damals in der Beratung. So führte sie auch ihr erster Job zur internen Beratung der Kurier GmbH & Co.KG in Hamburg. Obwohl ihr das Arbeiten bei dem Logistiker lag, fehlte doch die internationale Kompo-nente. Als sich dort das Ende der eige-nen Beratungsabteilung abzeichnete, entschied sich die junge Frau selbst für den Wechsel. Eine Freundin, die da-mals bei Philips Deutschland arbei-tete, empfahl sie für einen Job in der internen Revison des Unternehmens.

Für Mareike Zimmer war das ein Hauptgewinn. Sie würde auf der gan-zen Welt tätig sein und konnte den ge-samten Konzern kennen lernen. Es war aber auch eine harte Schule, wie sie sagt. „Frauen hatten es in diesem Be-reich schwerer als Männer, man muss-te sehr überzeugend sein, überzeugen-der als die Kollegen.“ Nach knapp vier Jahren bewarb sie sich für eine Stelle im Management Development. „Ich wollte meine Reisezeit minimieren und etwas anderes kennenlernen“, sagt sie. Dennoch kam ihr die Konzernkennt-

Dnis zu Gute, denn ihr zukünftiger Chef suchte jemanden mit Gesamtüberblick und ohne „Personalerbrille“. Der neue Job weckte ihr Interesse an HR und sie sprach ihren Chef darauf an. Dieser schlug ihr vor, parallel ein Trainee-Pro-gramm zu betreuen. Als sie schließlich nach ihrer Elternzeit 2009 in Hamburg die Stelle als Leiterin der Personalab-teilung der Forschungslaboratorien von Philips antrat, war das ein kleiner Kulturschock für sie. Als Beraterin hat-te sie eher weitläufi ger argumentieren müssen. Doch nun war es nötig, sich auf die Denkweise von Wissenschaftlern einzustellen. „Ich musste jetzt starke Fakten liefern, wasserdichte Argumen-te vorbringen und sehr gut auf das Ge-spräch vorbereitet sein.“ Dies sei eine Herausforderung gewesen, doch genau diese habe sie auch gesucht. „Ich habe nun viele Aufgaben, die mich ausfüllen, und ebenso viele, an denen ich noch wachsen kann.“

Auch wenn es nicht leicht war, sich daran zu gewöhnen, dass sie als Vertre-terin des Unternehmens und der Beleg-schaft immer irgendwie zwischen den Stühlen saß, fi ndet Mareike Zimmer, dass sie dadurch auch am meisten ge-lernt hat. So sei es ihr Anspruch, jedes Problem zu verstehen und es zeitnah zu lösen. Ihren Mitarbeitern Freiräume zu schaffen und sich ihr Vertrauen zu ver-dienen, sei ihr dabei besonders wichtig. Auf gute Kommunikation in alle Rich-tungen käme es an, wie sie erzählt.

Und so ist sie vor allem von der Viel-schichtigkeit der Personalarbeit begeis-tert. Es gäbe harte Fakten und dennoch bräuchte man eine gute Menschen-kenntnis und viel Einfühlungsvermö-gen. „Man kann in kürzester Zeit sehr viel bewegen und das ist sehr befriedi-gend.“ Man dürfe aber nicht aufhören zu lernen, sich weiterzuentwickeln. „Ich habe schon sehr viel erreicht“, sagt Ma-reike Zimmer, „doch persönlich sehe ich mich noch immer am Anfang der Leiter der Dinge, die es noch zu lernen gilt.“ Sven Pauleweit

Mareike Zimmer

• Seit Oktober 2009: Leitung der Personalab-teilung, Philips Technologie GmbHForschungslaboratorien, Hamburg

• Oktober 2007 bis September 2009: Elternzeit• September 2005 bis September 2007:

Referentin Management Development, Philips Beteiligungs-GmbH, Hamburg Fo

to: P

hilip

s Te

chno

logi

e G

mbH

Sie sind HR-Profi und möchten sich bei Personalfragen keine Suppe einbrocken, die Sie hinterher auslöffeln müssen? Dann sind unsere psychologischen Verfahren zur Auswahl, Beurteilung, Entwicklung und Platzierung von Mitarbeitern genau das Richtige für Sie.

Kostproben finden Sie unter: www.personalpsychologie.de

W A S H R - P R O F I S V O N K Ü C H E N P R O F I S L E R N E N K Ö N N E N :

Auf die richtigen Zutaten in der richtigen Qualität kommt es an.

Planungssimulation

„Projektmanagement“

Frischer Wind und Flexibilität

für Ihre Assessment Center!

N E U

Mehr Infos unter:

www.personalpsychologie.de

Planungssimulation

„Projektmanagement“

Frischer Wind und Flexibilität

für Ihre Assessment Center!

www.personalpsychologie.de

L A U F B A H N

84 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

Josef Schelchshorn (49) ist seit Kurzem Personalvorstand der Volkswagen-Tochter Seat. Der bisherige Personallei-

ter von Audi in Ingolstadt tritt damit die Nachfolge von Ramón Paredes Sánchez-Colla-

do an, der seinerseits die neu geschaffene Vorstandsfunktion der Institutional Relations übernehmen wird. Schelchshorn, der in seiner neuen Funktion als Personalvorstand direkt an James Muir, dem Präsidenten von Seat, berichtet, war vor seinem Wechsel zu Seat für den Personalbereich des Audi-Standortes

in Ingolstadt verantwortlich. Davor hatte er die Verantwortung für das Personalwesen im

Geschäftsbereich Produktion.

Josef Schelchshorn

Neuer Personalvorstand bei Seat

Foto

s: M

etro

AG

; SEA

T D

euts

chla

nd G

mbH

; Aud

i AG

(2);

Infin

eon

Tech

nolo

gies

AG

Julia Merkel hat zum 31. Juli die Metro AG verlassen. Die 44-Jährige war seit 2003 als Leiterin der Führungskräfte- und Personalent-wicklung für das Handelsunternehmen tätig. Wie es von Unternehmensseite heißt, haben sich Merkel und der Vorstandsvorsitzende der Metro Group, Eckhard Cordes, in freundschaftlichem Einvernehmen auf die Trennung verständigt. Über eine Nachfolge-regelung äußerte sich das Unternehmen ebenso wenig wie über einen möglichen Zusammen-hang zu den jüngst bekannt gewordenen Verän-derungen in der Führungsebene der Metro AG. Erst im März hatte Arbeitsdirektor Zygmunt Mierdorf das Unternehmen verlassen. Sein Verantwortungsbereich wurde von Cordes über-nommen. Die Metro AG beschäftigt derzeit rund 290.000 Mitarbeiter in 34 Ländern.

Merkel verlässt die Metro AG

Marco Schröter (46) ist vor Kurzem als Finanzvorstand und Arbeits-direktor aus dem Vorstand der Infineon Technologies AG in München ausgeschieden. Wie der Halbleiterhersteller mitteilte, geschah dies aufgrund unterschiedlicher Auffassungen über die künftige Geschäfts-politik des Unternehmens. Als Arbeitsdirektor war der promovierte Diplom-Betriebswirt für rund 8.750 Mitarbeiter verantwortlich und seit April 2008 in dieser Funktion für Infineon tätig. Bis ein Nachfolger benannt ist, wird Vorstand Reinhard Ploss die Aufgaben Schröters als Arbeitsdirektor übernehmen. Dementsprechend führt Ploss auch die Projekte des High-Performance-Programms weiter, mit dem Infineon nach eigenen Angaben unter anderem das unternehmerische Verhalten seiner Mitarbeiter stärken will.

Reinhard Ploss

Arbeitsdirektor Schröter verlässt Infineon

Marco Schröter

Thomas Sigi wird zum 1. Oktober neuer Personalvorstand und Arbeitsdirektor beim Autobauer Audi in Ingolstadt. Damit folgt er auf Werner Widuckel, der diese Funktion seit Dezember 2005 inne hat-te und nach angeblichen Auseinandersetzungen mit dem VW-Personal-vorstand Horst Neumann hinwirft. Der 45-Jährige Sigi war bislang Personalvorstand und Leiter des Bereichs Zentrale Personalentwicklung beim Automobilzulieferer ZF in Friedrichshafen tätig und kennt den VW-Konzern bestens. Er war unter anderem von 2006 bis 2009 Leiter Personal und Prokurist der Volkswagen AG für das Werk in Kassel. Widuckel wird sich künftig in den Bereichen Forschung und Lehre engagieren.

Sigi wird Personalvorstand bei Audi

Julia Merkel

Thomas Sigi Werner Widuckel

HIRE & FIRE

Die wichtigsten Wechsel im Bereich Human Resources

Management

L A U F B A H N

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 85

Herbert Schaaff (50) hat bei der Media Broadcast AG in Bonn kürzlich die Leitung des Bereiches Human Resources Management übernommen. Er trat damit die Nachfolge von Elfriede Schepmann an, die in den Vorruhestand getreten ist. Schaaff ist nun für rund 1.050 Mitarbeiter verantwortlich und berichtet direkt an den CEO Helmut Egenbauer. Eine seiner Hauptaufgaben als Leiter HRM wird die Begleitung der Verbes-serung der Wachstums- und Wettbewerbssituation der Media Broadcast durch das Human Resources Management sein. Schaaff ist seit 2009 Lehrbeauftragter für Personalmanagement an der Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach. Seine Karriere begann er im Personalberreich des Mannesmann-Konzerns.

Herbert Schaaff

Herbert Schaaff ist neuer Leiter HRM

Klar folgt bei der Rheinbahn auf AckermannKlaus Klar wird bei der Rheinbahn AG die Nachfolge von Peter Ackermann als Vorstand und Arbeitsdirektor antreten. Der Zeitpunkt des Wechsels muss vom Aufsichtsrat des Unternehmens noch bestimmt werden. Spätestens im kommenden Frühjahr wird Ackermann in den Ruhestand gehen. Klar wird dann als Arbeitsdirektor für rund 2.600 Mitarbeiter verantwortlich sein. Derzeit ist der 50-Jährige Bereichsleiter Fahrzeuge bei der Rheinbahn.Fo

tos:

Priv

at; P

eter

Rot

heud

t; Sv

en Ja

kobs

en; R

hein

bahn

AG

(2);

Deu

tsch

e Te

leko

m A

G

Heinz-Gerd Suelmann (44) ist seit Kurzem bei Grünenthal Pharma in Aachen als neuer Personaldirektor tätig. Der promovierte Jurist hat damit die Nachfolge von Klaas Uphoff übernommen, der das Unter-nehmen verlassen hatte. Suelmann ist als Personaldirektor für die rund 4.900 Mitarbeiter verantwortlich, die Grünenthal weltweit beschäftigt. Schwerpunkt seiner Tätigkeiten wird zunächst die systematische Talent- identifizierung, die Talententwicklung und auch die Nachfolgeplanung der Unternehmengruppe sein. Ebenfalls wird er sich mit der Internationali-sierung der Personalarbeit befassen. Er berichtet direkt an den CEO von Grünenthal, Harald F. Stock. Suelmann war zuvor 14 Jahre lang für die BASF Gruppe tätig. Zuletzt verantwortete er die weltweite Personal-funktion bei BASF Styrenics.

Neuer Personaldirektor bei Grünenthal

Andreas Hermann

Rita Lietzke (52) hat zum September im Technik- und Innovationsbe-reich der Deutschen Telekom die Verantwortung für das Ressort Personal übernommen. Edward Kozel, Chief Technology and Innovation Officer (CTIO), hatte vor Kurzem seine Führungsmannschaft neu aufgestellt. In diesem Zusammenhang ist die Position von Lietzke neu geschaffen worden, da in diesem Bereich zahlreiche neue Stellen besetzt werden sollen. Lietzke, die zuvor als HR Business Partner Systems Integration bei T-Systems Enterprises Services tätig war, berichtet direkt an Kozel.

Rita Lietzke

Lietzke wird Personalchefin

Über 80 % der wissenschaftlichen Mitarbeiter in Deutschland haben zeitlich befristete Arbeitsverträge.

Quelle: Institut für Hochschulforschung, Halle

Andreas Hermann (42) wird zum 31. März 2011 die Homag Group AG im Rahmen einer einvernehmlichen Regelung verlassen. Der Diplom-Betriebswirt ist neben seiner Funktion als Finanzchef auf der Vorstands-ebene auch für die Bereiche IT und Personal bei dem Maschinenbaukon-zern verantwortlich. Ein Nachfolger wurde noch nicht benannt. Hermann ist seit 2006 als CFO für Homag tätig. Das Unternehmen beschäftigt weltweit 5.000 Mitarbeiter.

Andreas Her-mann verlässt Homag

Heinz-Gerd Suelmann

Klaus Klar Peter Ackermann

L A U F B A H N

86 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

Foto

s: e

Bay

Gm

bH; G

M P

ower

trai

n; W

alte

r Hen

isch

; Sch

wei

zer E

lect

roni

c AG

; Priv

at (2

); TN

S In

frate

st G

mbH

Prantl ist Recruitment- Verantwortliche bei eBay

Walburga Prantl (42) hat als Senior Manager Recruitment DE vor Kurzem die Verantwortung für alle Recruitmentthemen der eBay-Gruppe in Deutschland übernommen. Die Stelle ist im Zuge der globalen Neuor-ganisation des HR-Bereiches des Online-Auktionshauses neu geschaffen worden. Zentralisiert wurde die Rekrutierung für die deutschen Firmen der Gruppe am Standort Dreilinden in Berlin. Prantl berichtet direkt an den Director Talent Acquisition Europe in London. Die Diplom-Kauffrau war zuvor für die Personalberatung Mentis International Human Resour-ces GmbH in Nürnberg tätig. Weltweit sind in der eBay-Gruppe 16.000 Mitarbeiter beschäftigt.

Walburga Prantl

Manfred Bauer hat die Personalleitung von General Motors Powertrain in Wien-Aspern übernommen. Der 45-Jährige folgt damit als Director HR Csilla Molnar nach, die als Personaldirektorin im GM Powertrain Werk Szentgotthard in Ungarn tätig sein wird. Vor seinem Wechsel zu dem Motoren- und Getriebeherstellers war Bauer für die Hirsch Servo AG in Glanegg tätig. Bei GM Powertrain in Aspern sind rund 2.000 Mitarbeiter beschäftigt.

Bauer übernimmt Personal-leitung bei GM Powertrain

60 %der berufstätigen Väter in Deutschland wünschen sich kürzere Arbeitszeiten.

Quelle: „Monitor Familienleben 2010“, Institut Allensbach

Huber steigt zum Global HR-Director bei TNS auf

Margit Huber wurde beim weltweit größten Marktforschungsun-ternehmen TNS zur Direktorin Global HR, Talentmanagement & Culture ernannt. Huber ist seit 2000 für das Unternehmen tätig und war zuletzt vorrangig für den Aufbau des Stakeholder Managements und für die Mitarbeiterbefragungen verantwortlich. Sie ist in der neuen Position Chief Executive Pedro Ros unterstellt und hat ihre Aufgabe am 1. September am Standort in London angetreten. Margit Huber gehört dem Global Executive Committee an. Unterstützt wird sie von einem regionalen und nationalen HR-Netzwerk und einem zentralen HR-Expertenteam.

Margit Huber

Manfred Bauer Csilla Molnar

Schweizer Electronic AG mit neuem Per-sonalvorstand

Nicolas-Fabian Schweizer (35) ist vom Aufsichtsrat der Schweizer Electronic AG mit Wirkung zum 1. April 2011 zum Personalvorstand berufen worden. Bislang hatte bei dem Hersteller von Leiterplatten mit Sitz in Schramberg CEO Marc Schweizer die Personalverantwortung auf Vorstandsebene getragen. Nicolas-Fabian Schweizer wird für rund 650 Mitarbeiter verantwortlich sein. Zuletzt war er als Director HR am Flughafen Hannover tätig.

Nicolas-Fabian Schweizer

Yusuf Yoldas (39) ist seit 1. Juli neuer Personalleiter bei der Voerde Aluminium GmbH. Yoldas, der zuvor als Leiter Personalbetreuung und -entwicklung das operative Personalmanagement gelenkt hat, wird sukzessive die Aufgabe von Karlheinz Scherer übernehmen, der altersbedingt im Herbst austritt. Der Diplom-Kaufmann war zuvor in unterschiedlichen Fach- und Führungsfunktionen im HR-Bereich bei namhaften Unternehmen tätig.

Yoldas neuer Personalleiter bei Voerde Aluminium

Yusuf Yoldas Karlheinz Scherer

L A U F B A H N

Herausgeber Rudolf Hetzel

Paul KrebsTorben Werner

Redaktion Jan C. Weilbacher (Leitung, V.i.S.d.P.)

jan.weilbacher@ humanresourcesmanager.de

Sven Pauleweitsven.pauleweit@

humanresourcesmanager.de

Mitarbeiter der AusgabeThomas Armbrüster,

Stefanie Bilen, Verena Brendel Carola Burkert, Martin Fink, Julia Groth, Oliver Kieferle, Sarah Löhr, Petra Schäfer,

Maximilian Schroth, Sarah Sommer, Henning Schultze,

Rüdiger Wapler, Patrick Weisbrodredaktion@

humanresourcesmanager.de

Layout Marcel Franke

Steffi Butter

FotoredaktionStephan Baumann

Verlags-/RedaktionsanschriftHelios Media GmbHFriedrichstraße 209

10969 BerlinTelefon: 030 / 84 85 90 Fax: 030 / 84 85 92 00

info@helios-media.com

AnzeigenNorman Wittig

norman.wittig@helios-media.de

DruckPrint & MediaMöllerdamm 3

18337 Dänschenburg

AbonnementkonditionenInland: 6 Ausgaben – 70 Euro

Ausland: 6 Ausgaben – 90 EuroStudenten: 6 Ausgaben – 42 Euro.

Studentenabonnement nur gegen Vorlage einer gültigen Bescheinigung. Alle Preise

inkl. MwSt. und Versandkosten.

Im Internetwww.humanresourcesmanager.de

Impressum

Neue Personalleiterin bei TravelTainment

Barbara Frett (42) hat vor Kurzem die Personalleitung der TravelTainment GmbH über-nommen. Die Stelle ist im Zuge des Wachstums-prozesses des Unternehmens neu geschaffen worden. Frett ist für die Betreuung aller nationa-

len und internationalen Standorte von Travel-Tainment und damit für rund 400 Mitarbeiter verantwortlich. Sie berichtet an Geschäftsführer Andrew Owen-Jones. TravelTainment entwickelt IT-Lösungen für die Touristik.

Barbara Frett

Lübberstedt übernimmt Personalleitung bei alsecco

Jens Lübberstedt (35) hat die Personal-leitung bei der alsecco GmbH in Wildeck über-nommen. Er folgt damit Richard Olbricht nach, der das Unternehmen verlassen hat. Der Diplom-Wirtschaftspädagoge war zuvor als

Berater für die Kienbaum Management Consul-tans GmbH tätig. Bei dem Fassadendämmsys-tem-Hersteller trägt er nun die Verantwortung für rund 400 Mitarbeiter und berichtet an den Geschäftsführer Michael Wendler.

Jens Lübberstedt

Foto

s: T

rave

lTai

nmen

t Gm

bH; a

lsec

co G

mbH

; Tel

e2 Ö

ster

reic

h; K

olle

Reb

be

L A U F B A H N

Malatschnig neue Personalchefin von Tele 2 Österreich

Bettina Malatschnig ist die neue Perso-nalchefin von Tele 2 Österreich. Die 42-Jährige trat damit kürzlich die Nachfolge von Markus Schaschinger an. Malatschnig ist nun für die rund 300 Mitarbeiter des Telekommunikati-

onsanbieters verantwortlich. Als Personal- chefin berichtet sie direkt an den Geschäftsfüh-rer von Tele 2 Österreich, Alfred Pufitsch. Malatschnig ist seit rund zwölf Jahren im Bereich Human Resources tätig.

Bettina Malatschnig

Bartelt wird Personal- leiterin bei Kolle Rebbe

Daniela Bartelt übernimmt bei der Werbeagentur Kolle Rebbe die Leitung der Personalabteilung an den Standorten Hamburg und Stuttgart. Die 33-Jährige folgt damit Birte Wagner nach, die innerhalb der Agentur das

strategische Personalmanagement weiter ver-antwortet und künftig näher an die Geschäfts-führung rückt. Bartelt wird bei der Agentur für rund 240 Mitarbeiter verantwortlich sein und an ihre Vorgängerin Birte Wagner berichten.

Daniela Bartelt

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0

L A U F B A H N

88 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

Rolf Glahn hat Anfang Juli offiziell die Leitung Personal bei der Westfalen AG in Münster übernommen. Der 40-Jährige tritt damit die Nachfolge von Ulrich Brandt an, der nach 27 Jahren als Personallei-ter bei dem Anbieter von technischen Gasen in den Ruhestand gegangen ist. Glahn ist in seiner neuen Funktion für rund 1.300 Mitarbeiter im In- und Ausland verantwortlich. Er ist bereits im September 2009 in die Westfalen AG eingetreten.

Rolf Glahn

Glahn neuer Personalleiter bei der Westfalen AG

Markus Ochsner ist als Nachfolger von Hendrik Weiler zum Mitglied des Vorstandes der ABB berufen worden. Seit dem 1. September bekleidet Ochsner wie sein Vorgänger Weiler, der als ABB-Länderchef nach Indonesien wechselt, die Position des Arbeitsdi-rektors der ABB AG für Deutschland sowie des Chief Financial Officer für Deutschland und Zentraleuropa. Der 47-jährige Ochsner ist seit 1989 bei dem Unternehmen und war zuletzt als Geschäftsführer für die ABB-Tochtergesellschaft Striebel & John GmbH & Co.KG in Sasbach tätig. Er berichtet an Peter Smits, dem Vorstandsvorsitzenden der ABB AG und Leiter der Region Zentraleuropa. Das Energie- und Automationstechnikunternehmen beschäftigt in Deutschland mehr als 10.600 Mitarbeiter. Weltweit sind es 117.000 Beschäftigte in rund hundert Ländern.

Markus Ochsner

Ochsner wird Arbeitsdirektor bei ABB

Björn Hackert (41) hat die Personalleitung beim Uhrenhersteller IWC Schaffhausen übernommen. Das Unternehmen, das zur Richemont Holding gehört, war in den letzten Jahren stark gewachsen und baut nun seine Personalabteilung weiter aus. Hackerts Vorgänger, Peter Beg-linger, übernahm in diesem Zusammenhang neue Aufgaben als Head of Human Resources Administration & Recruiting. Björn Hackert, der in seiner neuen Funktion an den Chief Financial Officer Christian Klever berichtet, war zuletzt als Leiter International Human Resources für die internationale Personalarbeit der HSH Nordbank-Gruppe verantwortlich. Bei IWC sind derzeit 775 Mitarbeiter beschäftigt.

Björn Hackert

Neuer Personal-leiter bei IWC Schaffhausen

Hendrik Weiler

Roland Boekhout wird zum 1. Oktober den Vorstandsvorsitz der ING-DiBa übernehmen und folgt damit Ben Tellings nach, der seiner-seits das Amt des Aufsichtsratsvorsitzenden übernehmen wird. Boekhout wird im Rahmen seines Vorsitzes neben den Bereichen Audit Services und Unternehmenskommunikation unter anderem auch den Bereich Personal verantworten aber nicht operativ für diesen zuständig sein.

Roland Boekhout

Boekhout neuer Vorstands-vorsitzender der ING-DiBa

Ben Tellings

Marco M. Reich hat zum April die konzernweite Verantwortung für das Ressort HR Development bei der ZF Friedrichshafen AG übernommen. Der 38-Jährige war vor seinem Wechsel zu dem Automobilzulieferer etwa acht Jahre lang für den Aluminiumproduzenten Rio-Tinto-Alcan Engineered Products in den Bereichen Training und Development tätig. Zusätzlich war Reich in den Jahren von 2006 bis 2010 stellvertretender Personalleiter bei der Alcan Singen GmbH. Für die Zehnacker-Gruppe war der Diplom-Betriebswirt von 1993 bis 2002 tätig.

Marco M. Reich

ZF mit neuem Leiter Human Resources Development

44 % der befragten Personaler sehen sich gegenwärtig als Mit-gestalter des Unternehmenserfolgs.

Quelle: HR Benchmarking Report

Foto

s: P

rivat

; ww

w.g

aby-

gers

ter.c

om; A

BB A

G (2

); W

estfa

len

AG; I

WC

Scha

ffhau

sen;

Priv

at

Die Suche und Auswahl der passenden Mitarbeiter erfordert ein umfassendes Know-how. Die Personalberater von personal total beschäftigen sich schon seit mehr als 10 Jahren mit der Rekrutie-rung von Fach- und Führungskräften aller Branchen. Und das an 36 Standorten in Deutschland.

www.personal-total.com

Spürnase

P R A X I S

90 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

TERMINE OKTOBER BIS NOVEMBER

06. Oktober 2010

PEAG Wirtschafts- symposium 2010Schauinsland-Reisen-Arena, Duisburg

Unter dem Titel „Antizipation? Dem Personal auf der Spur“ thematisiert das Symposium den Ausbau von atypischen Beschäftigungsformen vor dem Hintergrund des demogra-fisch bedingtem Fachkräftemangels. So liegt der Fokus auf der Frage, wie Arbeitskräfte bei dem zukünftigen knappen Angebot für ein Unterneh-men gewonnen werden können. Die Teilnehmer erwarten Vorträge und Podiumsdiskussionen.

Zukunft Personal 2010

Die Fachmesse „Zukunft Personal“ hat sich in den letzten Jahren als das wichtigste Fachevent für Human Resources Management in Europa etabliert. 2009 konnte die Messe 505 Aussteller und 11.525 Fachbesucher willkommen hei-ßen. Auch in diesem Jahr wird die „Zukunft Personal“ ihren Besuchern vielfältige Möglichkeiten bieten, neue Kontak-te zu knüpfen und bestehende Netzwerke zu erweitern. An drei Messetagen können sich Besucher einen schnellen und klaren Überblick über den aktuellen Markt im HR-Bereich verschaffen. Die Messe teilt sich in drei Themengebiete: Per-sonalsoftware und Personalhardware, Personaldienstleistun-gen und Personalberatung sowie Weiterbildung und Training. Ergänzend zur Messe bietet die parallel stattfindende Veran-staltung „Professional Learning Europe Conference“ weitere Informationsmöglichkeiten. www.zukunft-personal.de

12. bis 14. Oktober 2010 – Messe Köln

Die wichtigsten Kongresse, Seminare und Events für HR-Verantwortliche

12. Oktober 2010

HR-Business Excel-lence Conference Grandhotel Schloss Bensberg, Bergisch Gladbach

„HR Business im neuen Jahrzehnt“ lautet das Leitthema der vierten Auflage dieser Konferenz. Vorträge, Workshops und zahlreiche Gelegen-heiten zum Networking zeichnen dieses Event aus.

12. und 13. Oktober 2010

Bildungs-Controlling KongressMesse Köln

In diesem Jahr orientieren sich die Themen des Bildungs-Kongresses auf dem Messegelände in Köln an der Idee der Leistungsmessung und Leistungssteigerung durch gezielte Weiterbildung und Bildungscontrol-ling. Referenten sind unter anderem Prof. Dr. John Erpenbeck von der Steinbeis-Hochschule Berlin, István Garda von der Daimler AG in Stuttgart und Dr. Ulrich Lens von der E.ON AG.

14. Oktober 2010

Erstes Deutsches HR-ForumMeliã Hotel Berlin

Unter der Schirmherrschaft von Arbeitgeberpräsident Dieter Hundt findet in Berlin das „Erste Deutsche HR-Forum statt. Es bietet Personal- ern ein hochkarätiges Programm und Möglichkeiten zum Networking.

Oktober

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Foto

s: A

ndre

as K

uner

t; G

rand

hote

l Sch

loss

Ben

sber

g; A

rchi

v

P R A X I S

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 91

November

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Human Resources Gipfel 2010Der „Human Resources Gipfel 2010“ im Grand Hotel Heiligendamm bietet Teilnehmern aus Deutschland, Österreich und der Schweiz eine Plattform für intensiven Gedankenaustausch zum Thema Personalmanagement. An zwei-einhalb Tagen will dieser Event als Gipfel für Strategie und Innovation in der Personalarbeit die veränderten Aufgabenstellungen des Human Resources Management nach der jüngsten Wirtschaftskrise thematisieren. Mit der Ver-anstaltung im Ostseebad Heiligendamm ist es das erste Mal, dass der Gipfel in Deutschland zu Gast ist. Ingesamt ist es jedoch bereits die vierte Auflage. Die Teilnahme am „Human Resources Gipfel“ ist allerdings nur auf Bewerbung oder Einladung möglich. Auf diese Weise soll gewährleistet sein, dass Networking und Gedankenaustausch ausschließlich auf höchster Ebene stattfinden. www.hr-gipfel.com

27. bis 29. Oktober 2010 – Grand Hotel Heiligendamm, Bad Doberan

Dave Ulrich liveIm Rahmen der ZfU HR-Academy spricht Prof. Dave Ulrich in Zürich über das Thema „Leading HR Transformation.“ Ulrich, der an der University of Mi-chigan lehrt, gilt als einer der renommiertesten Vordenker im Human Resour-ces Management und wurde 2001 von der „Business Week“ als weltweit bester Management-Trainer ausgezeichnet. Der zweite Veranstaltungstag am 19. November ist die einzige Gelegenheit, dieses Jahr im deutschsprachi-gen Raum Dave Ulrich live zu hören. So werden er und weitere Referenten, wie Mogens Raun, Head of Performance & Talent Management bei Nestlé, und Rosaria Torriani, Head Organization Development bei DuPont, aufzeigen, wie durch effektive HR-Transformationen steigende Ansprüche aus Sicht des Personalmanagements voraushandelnd gestaltet werden können, so dass sie zur treibenden Kraft hinter Changeprozessen werden. www.zfu.ch

18. und 19. November 2010 – Mövenpick Hotel Zürich-Regensdorf, Schweiz

Foto

s: G

rand

hote

l Hei

ligen

dam

m; P

rivat

; ww

w.w

ikim

edia

.org

03. und 04. November 2010

Master Konferenz 2010Berlin-Brandenburgische Akademie der Wissenschaften

Diese Konferenz ist eine Plattform für Unternehmen und Hochschulen, um über Bildung und Personalar-beit nach den Bologna-Reformen zu diskutieren. Erörtert werden sollen die aktuellen Probleme in der Fortbildung von Akademikern im Beruf. Dementsprechend werden insbesondere Kooperationsmodelle im Bereich Recruiting, im Transfer von Wissen sowie in der Weiterbil-dung thematisiert.

10. November 2010

Impulse Karrieretag 2010Carl Benz Arena, Stuttgart

Der „Impulse Karrieretag“, der in diesem Jahr das erste Mal stattfindet und unter der Schirmherrschaft von Baden-Württembergs Ministerpräsi-dent Stefan Mappus steht, ist in erster Linie eine Recruiting-Veranstaltung für Familienunternehmer. Diese haben hier die Möglichkeit, sich als attraktive Arbeitgeber zu präsentieren und über Vakanzen und Stellenangebote zu in-formieren. Der Event richtet sich aber auch an Nachwuchsführungskräfte.

17. und 18. November 2010

Corporate Health Convention 2010Messe Basel, Schweiz

Ergonomie, Demografie und betrieb-liche Gesundheitsförderung werden einige der Themenschwerpunkte der Fachmesse „Corporate Health Convention 2010“ sein. Integrierte Praxisforen erwarten die Besucher.

22. und 23. November 2010

4. Handelsblatt-Jahres-kongressHotel Berlin

Der Vierte Jahreskongress des Han-delsblattes steht unter dem Leitmo-tiv „Wirtschaft und Schule – Partner für die Zukunft“. Dementsprechend wird das Hauptaugenmerk auf dem demografischen Wandel und seine Auswirkungen auf die Unternehmen und das Bildungssystem liegen. Die Veranstaltung steht unter der Schirmherrschaft von Annette Schavan, der Bundesministerin für Bildung und Forschung.

92 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

P R A X I S

Kluge Köpfe

Einen erfrischend neuen Ansatz verfolgt Frank Arnold, wenn er mit seinem Buch „Management – Von den Besten lernen“ versucht, die Mechanismen von gutem Management am Beispiel berühmter Köpfe der Ge-schichte und Gegenwart zu verdeut-lichen, die nachweislich Bedeutendes auf der einen oder anderen Weise geleistet haben. Arnold folgt dabei der These, dass sich der Erfolg dieser Menschen in ihrer Biografi e wider-spiegelt und sich aus dem Zusammen-hang der individuellen Stärken und Schwächen mit der jeweiligen Leis-tung des Einzelnen Rückschlüsse auf das Geheimnis ihres Erfolges ziehen lassen. 60 Persönlichkeiten, von Bill Gates über Gustav Mahler und Peter F. Drucker bis hin zu Jamie Oliver, beschreibt Arnold in seinem Buch. Gegliedert in die drei Hauptthemen: Management von Organisationen, Management von Innovationen und Management von Personen, gelingt es ihm tatsächlich, die Brücke vom individuellen Management zum tat-sächlichen Erfolg zu schlagen. Dieses Buch ist nicht nur nützlich, es ist auch überaus unterhaltsam.

Management. Von den Besten lernen von Frank Arnold, 24,90 Euro, 431 Seiten, Carl Hanser Verlag, ISBN: 978-3446421776

MEDIENFORUMAngewandte Psychologie, deutliche Worte und lehrreiche Vorbilder aus Geschichte und Gegenwart – Bücher, Blogs und DVDs, die Spannendes und Unterhaltsames rund um das HR-Business bieten.

Deutliche Worte

Im Vorwort seines Buches ver-gleicht Fredmund Malik moderne Sprachverwirrungen und falsche Begriffe, Ideen und Denkweisen, mit Viren auf der Festplatte eines Computers. So gefährlich die digitalen Plagegeister für jeden Rechner sind, so gefährlich sind die Sprachblüten für den Erfolg eines Unternehmens. Denn aus ihnen resultiert in der Schlussfol-gerung falsches Management. So sieht Malik die (un-)wirtschaftli-chen Exzesse der jüngsten Vergan-genheit ursächlich in der Verwir-rung der Sprache liegen. Und so ist dieses Buch auch ein herrlich kaltschnäuziges Plädoyer für eine klare Sprache auf jeder Ebene des Managements. Was Malik mit deutlichen Worten, denen eine Nähe zu unterschwelliger Ironie und Sarkasmus nicht abzuspre-chen ist, anprangert, mag im ersten Moment wie Erbsenzählerei oder Pedanterie wirken. Scheint es doch

Buch Buchegal zu sein, ob man mit Begriffen wie „High Potential“ oder „War for Talents“ um sich wirft, wichtig ist doch nur, dass man verstanden wird. Und hier liegt in der Tat das Problem und nicht nur dort. Malik bemängelt keineswegs nur die oft falsche Verwendung dieser und an-derer Begriffe, sondern auch ihren beinahe dogmatischen Gebrauch. Talent beispielsweise. Talent ist nichts, auf das ein Unternehmen fi xiert sein sollte. Schon bei ge-nauerer Nachfrage fällt es schwer, diesen Begriff in wirtschaftlichen Bahnen zu defi nieren. So gäbe es laut Malik viele Menschen mit Talent, denen jeglicher Erfolg ver-wehrt geblieben war, dagegen aber umso mehr Menschen, die ohne großartige Begabung viel geleistet haben. Ebenso unsinnig sei der Be-griff „High Potential“. Was zählt sei die Leistung. Ein Mitarbeiter nütze nichts, der zwar viel verspricht, also ein hohes Potenzial hat, aber dieses nicht halten kann. Ein Potenzial könne bestenfalls immer nur eine Prognose sein, nie eine Garantie, so Malik. Der Punkt ist, und dieser wird immer deutlicher, je weiter man in der Seitezahl kommt, dass das Wirtschaftsdeutsch dieser Tage immer mehr aus sinnentleerten Worthülsen besteht, die schlicht Zeit kosten und eher schaden, als dass sie nutzen. Oft sind sie nur Schemen, die verschleiern oder Kompetenz heucheln sollen. Der Blick aufs Wesentliche ist entschei-dend. Mit klaren Worten ist eindeu-tig mehr zu gewinnen. Und diesem Eindruck kann man sich nach der Lektüre dieses Buches kaum ver-wehren. svp

Richtig denken – wirksam managen. Mit klarer Sprache besser führen von Fredmund Malik, 29,90 Euro, 189 Seiten, Campus Verlag, ISBN: 978-3593392028

93

P R A X I S

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0

Hintergrundwissen

Das Human Resources Management lässt sich unter anderem aus zwei Perspektiven betrachten. Aus betrieb-licher Sicht ist es wichtig, dass die Ressource Mensch optimal „bewirt-schaftet“ und aus ihr der maximale Nutzen für das Unternehmen gezogen wird. Auf der anderen Seite sollte beim HRM auch immer der Mensch selbst im Mittelpunkt stehen. Das Spannungsfeld, das sich aus diesen beiden Interpretationen der ein und derselben Profession ergibt, ist keines-wegs als trivial zu bezeichnen. Erfolg ist nur zu erwarten, wenn beide Seiten gleichermaßen abgedeckt sind. Um dies zu erreichen, erscheint es ratsam, dass Human Resources Management mit der Psychologie zu verbinden. Schließlich dreht es sich in beidem um den Menschen. Ebendiesen Ansatz verfolgen die Herausgeber Birgit Werkmann-Karcher und Jack Rie-tiker mit ihrem Buch „Angewandte Psychologie für das Human Resources Management“. So bietet dieses Werk ein wohlfundiertes Hintergrundwis-sen zu beinahe jedem Aufgabenfeld, was Personalmanager heute begegnen kann, und vereint sowohl die betriebs-wirtschaftliche als auch die psycholo-gische Sicht auf das HRM. Die große Vielfalt dieses Themas spiegelt sich auch in der Auswahl der Autoren wider, die hier dem Leser ihre Exper-tise zur Verfügung stellen. Absolut empfehlenswert.

Angewandte Psychologie für das Human Resources Management. Konzepte und Instrumente für ein wirkungsvolles Per-sonalmanagement von Birgit Werkmann-Karcher, Jack Rietiker (Hrsg.), 59,95 Euro, 478 Seiten, Springer-Verlag, ISBN: 978-3642124808

Das Standardwerk

Nachdem die zweite Aufl age von „Handbuch Personalentwicklung“ bereits kurz nach Drucklegung ver-griffen war, haben die Herausgeber Reiner Bröckermann und Michael Müller-Vorbrüggen die dritte Aufl age noch einmal um zwei weitere, aktuelle Kapitel erweitert. Die hohe Nachfra-ge zeigt, dass sich dieses Handbuch längst zu einem Standardwerk der Personalentwicklung gemausert hat. Verteilt auf sieben Hauptkapitel und drei thematische Hauptsäulen effek-tiver Personalentwicklung – die Per-sonalbildung, Personalförderung und die Arbeitsstrukturierung – haben die Herausgeber Beiträge von annähernd 50 ausgewiesenen Fachleuten, Prak-tikern und Wissenschaftlern zusam-mengestellt. So erreichen sie das, was dieses Buch von anderen Standard-werken unterscheidet: ein hohes Maß an Praxisbezug und Verständlich-keit ohne jedoch das wissenschaftli-che Fundament zu vernachlässigen. Ziel der Personalentwicklung ist es immer, die Kompetenz der Mitarbei-ter zu erhalten. Qualifi kation allein ist nicht genug, auf ihrer Grundlage muss auch kompetent gehandelt werden können. Auf fast 800 Seiten beleuchten die Beitragsautoren, die aus Unternehmen wie BASF, Bosch, RWE oder VW kommen, beinahe jedes denkbare Thema der Personal-entwicklung. Dieses Buch sollte in keinem Regal einer Personalabteilung fehlen.

Handbuch Personalentwicklung. Die Praxis der Personalbildung, Personal-förderung und Arbeitsstrukturierung von Reiner Bröckemann und Michael Müller-Vorbrüggen (Hrsg.), 59,95 Euro, 786 Seiten, Schäffer-Poeschel, ISBN: 978-3791029290

Die Spreu vom Weizen

Was hat Landwirtschaft mit Personal-management zu tun? Eigentlich nicht viel. So könnte auch der Name von Gero Hesses Blog „saatkorn“ ein we-nig verwirren. Schließlich thematisiert das private Blog Hesses Social Media und Employer Branding. Doch vor al-lem in Bezug auf das Arbeitgeberima-ge und das Verhalten der Mitarbeiter macht dies bei genauerer Betrachtung durchaus Sinn. Ohne gute Anlagen keinen Erfolg. Ohne gutes „saatkorn“ wird auch die Ernte schlecht. So käme die Qualität in erster Linie von innen, wie der Senior Vice President HR von Bertelsmann selbst diese Metapher erklärt und damit die Brücke zum Employer Branding schlägt. Auch gute Kommunikation schließe das mit ein. So ist die Diskussion über die moderne Kommunikation mit der Zielgruppe via Social Media das, worum sich in die-sem Blog alles dreht. Hesse stellt die Frage, wie über die neuen Medien die jeweilige Zielgruppe so angesprochen werden kann, dass sich Interesse für den bestimmten Arbeitgeber entwi-ckelt. Über Artikel, Studien, Gastbei-träge und auch Interviews ist hier viel Interessantes zu diesem Thema zu fi nden, so dass sich auch ein zweiter Blick lohnt. Dabei folgen die Beiträge keineswegs dem für Blog üblichen 400-Wörter-Format, sondern zeigen eine gut recherchierte, inhaltliche Tie-fe, die durchaus auch einem Printme-dium gerecht werden könnte. Auch das Design ist ansprechend und funktio-nal. Lediglich die Tag-Cloud könnte ein wenig übersichtlicher gestaltet sein. Saatkorn ist dem Thema Social Media entsprechend auch über Twitter, Facebook und RSS-Feed erreichbar.

www.saatkorn.wordpress.com

Buch Blog Buch

R E C H T

94 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

erforderlichen Umfang ermöglicht werden.

Nach § 40 Abs. 1 BetrVG dürfen auch die Kosten für die Erfüllung

von erforderlichen Betriebs-ratsaufgaben vom Arbeitgeber verlangt werden. Hierunter fallen nach einer aktuellen Entscheidung des BAG (Az.: 7

ABR 103/08) auch die Kosten für die Betreuung minderjähriger

Kinder während auswärtiger Be-triebsratstätigkeit. Diese Verpfl ich-tung ergibt sich aus der Auslegung dieser Vorschrift im Hinblick auf die Pfl icht zur elterlichen Sorge aus Art. 6 Abs. 2 GG.

4

Strafbarkeit von DumpinglöhnenEin Arbeitgeber, der den gesetzlichen Mindestlohn unterschreitet, macht sich nach der Entscheidung des LG Magdeburg (Az.: 21 Ns 17/09) nach § 266 a StGB wegen Vorenthaltens und Veruntreuens von Arbeitsentgelt strafbar, da in diesem Fall weniger Sozialversicherungsbeiträge abge-führt werden und dadurch die Sozial-kassen und die Arbeitnehmer einen Schaden erleiden. Die Berechnung des Schadens erfolgt durch einen Vergleich mit dem gesetzlichen Mindestlohn, der den Arbeitnehmern zusteht.

5

Verbot der Handynutzung während der Arbeitszeit mitbestimmungsfreiDer Arbeitgeber kann ohne Zustimmung des Betriebsrats den Arbeitnehmern verbieten, während der Arbeitszeit ihre Mobiltelefone zu nutzen. Es handelt sich dabei nach Ansicht des LAG Mainz (Az.: 6 TaBV 33/09) um eine Konkretisie-rung der Arbeitspfl icht nach § 106 GewO. Diese ist mitbestimmungsfrei und ist von dem nach § 87 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG mitbestimmungspfl ichtigen Ordnungsverhalten (zum Beispiel Verbot des Radiohörens während der Arbeitszeit) abzugrenzen. Auch eine bisherige Duldung einer Handy-nutzung führt nicht zur Mitbestim-mungspfl icht, wie die Vorinstanz entschied.

1

Gespräche über das Gehalt erlaubtEine Klausel in den Allgemei-nen Geschäftsbedingungen, wonach dem Arbeitnehmer untersagt wird, mit anderen Mitarbeitern über sein Gehalt zu sprechen, verstößt gegen den Gleichbehandlungsgrund-satz und gegen Art. 9 Abs. 3 GG und ist damit als unangemessene Benachteiligung nach § 307 BGB unwirksam. Eine solche Regelung

hindert den Arbeitnehmer, laut der Entscheidung des LAG Rostock (AZ.: 2 Sa 237/09), seine berechtigten Interessen wahrzunehmen. Denn das Gespräch mit den Arbeitskollegen ist die einzige Möglichkeit festzustel-len, ob der Gleichbehandlungs-grundsatz hinsichtlich der Lohnhöhe gewahrt ist. Dieses Instrument darf dem Arbeitnehmer nicht genommen werden. Eine solche Regelung verhindert außerdem Auskünfte über die Lohnhöhe an die Gewerkschaft. Diese muss aber die Lohnstruktur im Unternehmen kennen, um sinnvolle Arbeitskämpfe durchführen zu können. Damit ist auch Art. 9 Abs. 3 GG verletzt.

2

Brutto oder Netto?Vereinbaren die Parteien die Zahlung der Vergütung „schwarz“, so ist davon auszugehen, dass damit der Bruttolohn ausgehandelt wurde. Die Abmachung hat gerade nicht das Ziel, die Lohnnebenkosten durch den Arbeitgeber übernehmen zu lassen, sondern diese zu hinterziehen. Damit steht der Annahme des vereinbarten Nettolohns das tatsächliche Verhal-ten der Parteien entgegen. Eine Fiktion der Nettolohnabrede ergibt sich auch nicht aus § 14 Abs. 2 S. 2 SGB IV, da diese Vorschrift ihre ausschließliche Anwendbarkeit im Sozialversicherungsrecht fi ndet und keine Auswirkungen auf das Steuerrecht hat. Nach Ansicht des

URTEILEARBEITS-

RECHT

Gerichtsentscheidungen, die Arbeitsrechtler

kennen sollten

BAG (Az.: 5 AZR 301/09) bemisst sich das steuerpfl ichtige Einkommen nach dem tatsächlich zugefl ossenen Barlohn.

3

§ 40 BetrVG ein Fass ohne Boden?Die Frage, welche Sachmittel nach § 40 Abs. 2 BetrVG dem Betriebs-rat zur Verfügung gestellt werden müssen, beschäftigt immer wieder die Gerichte. Zu der gebräuchlichen bürotechnischen Ausstattung im Sinne dieser Vorschrift gehört, nach Ansicht des LAG Nürnberg (Az.: 4 TaBV 44/09), bei einem fünfköpfi gen Betriebsrat ein PC mit herkömm-licher technischer Ausstattung inklusive Drucker, vor allem wenn die Arbeitgeberseite hierüber verfügt. Einschränkend stellten die Richter jedoch fest, dass die technische Ausstattung nicht konkret seitens des Betriebsrats vorgegeben werden darf, da jede derzeit handelsübliche Ausstattung genüge. Nach Ansicht des BAG haben Betriebsratsmitglie-der sogar einen Anspruch auf einen Internetzugang. Die Eröffnung eines Internetzugangs und die Einrichtung einer E-Mail-Adresse steht nach der Rechtsprechung des BAG nicht nur dem gesamten Betriebsrat zu, sondern kann auch von einzelnen Mitgliedern verlangt werden, wenn das berechtigte Kosteninte-resse des Arbeitgebers dem nicht entgegensteht. Dadurch soll diesen die laufende Geschäftsführung im

6

Weitergeltung des Entgelt-schemas nach Wegfall der TarifbindungWenn der Tarifvertrag seine Geltung verliert, kann sich der Arbeitgeber nicht einseitig von der Vergütungs-ordnung lösen. Denn eine Abkehr davon stellt eine Änderung der Entlohnungsgrundsätze dar und ist damit nach § 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG mitbestimmungspfl ichtig. Dies bedeutet, dass auch nach dem Wegfall der Tarifbindung der Arbeitgeber das alte Entgeltsche-ma weiter anzuwenden hat. Eine einseitige Loslösung hiervon ist nicht wirksam. Daher ist die Zustimmung des Betriebsrats einzuholen. Dabei muss der Arbeitgeber von sich aus aktiv werden.

7

Anspruch auf einen JahresbonusZahlt der Arbeitgeber einem Arbeitnehmer mehrmals einen Jahresbonus und weist er auf die Einmaligkeit oder die Freiwilligkeit der Zahlung nicht hin, so entsteht ein Anspruch des Arbeitnehmers auf weitere Zahlungen auch dann, wenn die Zahlungen der Höhe nach unter-schiedlich waren. Dem Zahlungsan-spruch steht auch nicht entgegen, dass nur ein Arbeitnehmer davon betroffen war. Zwar kann deshalb keine betriebliche Übung entstehen, weil es am kollektiven Element fehlt, jedoch handelt es sich dann um eine Zusage dem Grunde nach, die als eine vertragliche Vereinbarung anzusehen ist (Az.: 10 AZR 163/09).

8

§ 15 Abs. 4 AGG europa-rechtskonformWurde ein Bewerber aus diskrimi-nierenden Gründen abgelehnt, muss er seinen Schadensersatzanspruch weiterhin innerhalb der Zweimonats-frist nach § 15 Abs. 4 AGG geltend machen. Diese Vorschrift verstößt laut EuGH (Az.: C – 246/09) nicht gegen das Europarecht. Als Begrün-dung führt der EuGH an, die Frist sei nicht weniger günstig als andere vergleichbare nationale Rechtsbe-helfe und mache einen möglichen Rechtsstreit nicht unmöglich oder erschwere diesen übermäßig.Der Gesetzgeber darf aber anderer- Fo

to: w

ww

.dre

amst

ime.

com

BAG (Az.: 5 AZR 301/09) bemisst

R E C H T

seits keine Vorschriften schaffen, die vergleichbar sind und längere Fristen enthalten.

9

Vorsicht bei Stellenaus-schreibungenIn einem aktuellen Urteil hat das Bundesarbeitsgericht eine in der Praxis immer noch häufig vorkom-mende Formulierung in Stellenaus-schreibungen für unzulässig erklärt. Eine juristische Fachzeitschrift suchte für ihre Rechtsabteilung eine/n Volljuristin/Volljuristen. Dieser sollte laut Stellenausschrei-bung „jung und engagiert“ sein. Die Formulierung „jung“ hat das Bundesarbeitsgericht als altersdis-kriminierend beanstandet und als Verstoß gegen § 11 AGG gewertet. Diese Vorschrift verbietet, dass eine Stelle unter Verstoß gegen das Benachteiligungsverbot des § 7 AGG ausgeschrieben wird, wenn die unterschiedliche Behandlung

wegen des Alters nicht ausnahms-weise nach § 10 AGG gerechtfertigt ist. Letzteres war hier nicht der Fall. Das Bundesarbeitsgericht hat den Arbeitgeber daher zur Zahlung einer Entschädigung in Höhe eines Monatsgehaltes an einen abgelehn-ten älteren Bewerber verurteilt (Az.: 8 AZR 530/09). Darüber hinausge-hende finanzielle Ansprüche des Bewerbers hat das Bundesarbeitsge-richt verneint.

10

SchuldanerkenntnisHat ein Arbeitnehmer vor einem Notar ein Schuldanerkenntnis unterzeichnet, in dem er zugibt, Un-terschlagungen begangen zu haben, und sich zur Rückzahlung verpflich-tet, kann er sich im späteren Prozess nicht darauf berufen, die Methoden seiner Überführung seien nicht zulässig gewesen (hier: versteckte Videoaufzeichnung). Dies begründet das BAG (Az.: 8 AZR 144/09) damit,

dass diese Einwände bereits vor der Unterzeichnung geltend gemacht werden konnten. Da dies nicht erfolgte, hat der Arbeitneh-mer auf diese Rechte verzichtet. In der Praxis stellt sich daher die Aufnahme eines notariellen Schuldanerkenntnisses in Fällen der vorsätzlichen Vermögensschä-digung des Arbeitgebers durch einen Arbeitnehmer als erfolgver-sprechende Möglichkeit dar, die Durchsetzung von Rückzahlungs-ansprüchen weitestmöglich si-cherzustellen. Dabei muss jedoch darauf geachtet werden, den zu ersetzenden Schaden in einer realistischen Höhe anzusetzen.

11

Anlernverträge bei aner-kannten Ausbildungsbe-rufen unwirksamDie Ausbildung hat bei anerkann-ten Ausbildungsberufen grundsätz-lich in einem Ausbildungsverhält-

Übersicht zusammengestellt von: Henning Schultze, LL.M. Rechts-anwalt und Fachanwalt für Ar-beitsrecht sowie Oliver Kieferle, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Arbeitsrecht, Anwaltssozietät Schmitt-Rolfes Faltermeier Stauda-cher, München www.sfs-law.de

nis nach dem Berufsbildungsgesetz stattzufinden. Stattdessen kann aber auch ein Arbeitsverhältnis begründet werden. Jedoch stellen sogenannte „Anlernverträge“, die sich vor allem durch eine geringere Bezahlung auszeichnen, eine Um-gehung des § 4 Abs. 2 BBiG dar und sind damit nach § 134 BGB nichtig. Für den Zeitraum der Durchführung des Vertrages ist dann der übliche (und nicht der niedrigere verein-barte) Lohn nach den Grundsätzen des fehlerhaften Arbeitsvertrages zu vergüten (Az.: 3 AZR 317/08).

Anzeige

UNSER SERVICE:

Optimierung Ihrer Stellenanzeigeindividuelle Jobbörsen-Empfehlung für Ihre Stellenanzeigezielgruppengenaue Schaltung auch auf Nischenportalengrößere Reichweite, mehr qualifi zierte Bewerber

Wir wissen, wie schwer es ist, qualifi zierte Bewerbungen auf Stellenausschreibungen zu erhalten. Darum unterstützen wir Sie dabei, Ihre Stellenanzeige auf den richtigen Online-Portalen zu veröffentlichen. So gelangt die Stellenanzeige garantiert zu den richtigen Bewerbern.

�

�

�

�

Wieder die falschen Bewerber auf Ihre Stellenanzeige?

Stellenanzeigen clever schaltenwww.1000jobboersen.de

R E C H T

96 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

SCHWARZ-GELBE ENTTÄUSCHUNGEN

Die aktuelle Bundesregierung ist seit annähernd einem Jahr im Amt. Zeit, eine

erste Zwischenbilanz zu ziehen. Welche arbeitrechtlichen Ziele wurden angegangen oder bereits umgesetzt?

Das Ergebnis fällt ernüchternd aus.

ESSAY

Vor allem die Arbeitsministerin Ursula von der Leyen steht im Kabinett vor riesigen Herausforderungen.

R E C H T

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 97

D

Foto

s: w

ww

.mar

co-u

rban

.de;

Mar

burg

er B

und

ie Bundesregierung ist im Oktober 2009 mit markigen Formulierungen gestartet. „Mit Mut zur Zukunft – für unser Land” ist die Präam-bel zum Koalitionsvertrag

zwischen CDU, CSU und FDP über-schrieben. Dabei will die Bundesre-gierung den „Mut zur Zukunft der Verzagtheit entgegenstellen”. Die Bundesregierung wollte dem Land „eine neue Richtung geben”. Handelt es sich dabei um Versprechen, die gehalten wurden oder deren Umset-zung noch ansteht?

Allgemeines Gleichbehand-lungsgesetzDas Allgemeine Gleichbehandlungs-gesetz (AGG) vom 14.8.2006 trat am 18.8.2006 in Kraft. Ziel des Gesetzes ist, Benachteiligung aufgrund be-stimmter Merkmale (zum Beispiel Rasse, ethnische Herkunft, Ge-schlecht, Religion, Weltanschauung, etc.) zu verhindern oder zu beseitigen.

Das AGG wurde bereits vor in Kraft treten gerade von Unternehmensseite als „bürokratisches Monster” be-zeichnet. Die Unternehmen befürchteten eine weitere Bürokratisierung ihrer Abläufe. Beispielsweise müssen Unternehmen ihre Bewerbungsverfahren so gestalten, dass sie gegebenenfalls nachweisen können, dass eine Ablehnung eines Bewerbers nicht in diskriminierender Art und Weise erfolgt ist. Beweist nämlich eine Partei diesbezügliche Indizien (zum Beispiel die Formulierung einer Stellenanzeige), trägt das Unternehmen die Darle-gungs- und Beweislast, dass eine Benachteiligung nicht vorliegt. Zwar hat sich zwischenzeitlich die öffentliche große Aufregung auch auf Seiten der Unternehmen gelegt, was das „Bürokratiemonster AGG” anbetrifft, allerdings sind in der Praxis zahlreiche gerichtliche Auseinander-setzungen anhängig, in denen Schadensersatzansprüche zum Teil in beträchtlicher Höhe (sechsstellige Beträge) geltend gemacht werden (vgl. BAG vom 19.08.2010 Az. 8 AZR 530/09).

Die Bundesregierung hat sich vorgenommen, „das gel-tende AGG im Hinblick auf einen möglichen Abbau von Bürokratielasten zu überprüfen“ (vgl. Seite 17 des Koa-litionsvertrages vom 26.10.2009). Die Bundesregierung hat dieses Versprechen bislang nicht eingelöst, obwohl gerade vor dem dargestellten Hintergrund der geführten gerichtlichen Auseinandersetzungen ein Handeln drin-gend notwendig wäre. Es sind keine Gesetzesvorhaben bekannt, wonach das AGG in bürokratischer Hinsicht vereinfacht werden soll.

Sinnvoll wäre beispielsweise, die dargestellte Be-weislastregelung des § 22 AGG zu überprüfen. Gerade in Großunternehmen wäre daher die angekündigte aber noch ausgebliebene Überprüfung durch die Bundesre-gierung sehr willkommen.

Tarifautonomie/MindestlohnDie Bundesregierung bekennt sich nach Aussagen des Koalitionsvertrages (Seite 21) zur Tarifautonomie, die

ein hohes Gut der sozialen Marktwirtschaft sei. Die Bun-desregierung lehnt daher einen einheitlichen gesetzli-chen Mindestlohn ab. Die Koalition will die bestehen-

den gesetzlichen Regelungen zum Mindestlohn bis Oktober 2011 aber „evaluieren” (so Seite 21 im Koaliti-onsvertrag). Auf der sich dann erge-benden Datengrundlage soll unter anderem überprüft werden, ob die gesetzlichen Regelungen zum Min-destlohn Arbeitsplätze gefährden oder der Schaffung neuer Beschäf-tigungsverhältnisse entgegenstehen. Das Ergebnis dieser Evaluierung soll als Grundlage für die Entscheidung dienen, ob die geltenden Mindest-lohnregelungen bestand haben oder aufgehoben werden sollen.

Da der vorgegebene Evaluie-rungszeitraum bis Oktober 2011 nicht abgelaufen ist, wurden keine konkreten Maßnahmen beschlossen, was die Überprüfung der bisherigen

Mindestlohnregelungen anbetrifft. Möglicherweise wur-de der nicht unerhebliche Zeitraum bis Oktober 2011 mit Bedacht vor dem Hintergrund der derzeitigen Diskussio-nen um den Grundsatz der Tarifeinheit gewählt, um Zeit zu gewinnen. Dies erschien im Oktober 2009 auch sinn-voll, da eine Änderung der Rechtsprechung des Bundes-arbeitsgerichts in diesem Zusammenhang sich schon seit längerer Zeit abgezeichnet hatte.

Das Bundesarbeitsgericht hatte in ständiger Recht-sprechung den Grundsatz der Tarifeinheit vertreten, das heißt in den Fällen der Konkurrenz zweier Tarifverträge in einem Betrieb setzte sich ein Tarifvertrag zu Lasten des anderen Tarifvertrags durch.

Nunmehr hat das Bundesarbeitsgericht in einem viel beachteten Beschluss vom 27.1.2010 (Az. 4 AZR 549/08 (A)) die Aufgabe des Grundsatzes der Tarifeinheit mit-geteilt. Dies stärkt die Tarifautonomie, da nunmehr meh-rere Tarifverträge in einem Betrieb gelten können. Dies begünstigt vor allem kleinere Gewerkschaften und soge-nannte Spartengewerkschaften (zum Beispiel Marbur-ger Bund für Ärzte), da in der Vergangenheit gerade die Tarifverträge der kleineren Gewerkschaften verdrängt wurden.

Vor diesem Hintergrund ist es verständlich, dass die großen Tarifvertragsparteien (Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände, BDA und der Deut-sche Gewerkschaftsbund, DGB) einen Gesetzesentwurf in diesem Bereich im Juni 2010 veröffentlicht haben, um den Grundsatz der Tarifeinheit durch Gesetz zu regeln. Nach Auffassung der Bundesarbeitsministerin Ursula von der Leyen (CDU) soll die vom Bundesarbeitsgericht gekippte Tarifeinheit per Gesetz wiederhergestellt wer-den.

Es wird spannend bleiben, ob sich die Bundesregie-rung hier zu einem einheitlichen Vorgehen durchringen wird. Gerade Themen der Tarifautonomie (Tarifeinheit, Mindestlohn, etc.) sind arbeitsrechtliche Kernfragen in politischen Auseinandersetzungen, was die Brisanz er-höht.

Der Grundsatz der Tarifeinheit gehört der Vergangenheit an. Das Bundes-arbeitsgericht hat entschieden, dass nunmehr mehrere Tarifverträge in einem Betrieb gelten können. Bei den Ärzten war das schon lange der Fall.

R E C H T

98 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

Befristete ArbeitsverhältnisseDie sachgrundlose Befristung gemäß § 14 Abs. 2 Teil-zeit- und Befristungsgesetz (TzBfG) ist dann ausge-schlossen, wenn zwischen Arbeitge-ber und Arbeitnehmer bereits zuvor ein befristetes oder unbefristetes Ar-beitsverhältnis bestanden hat. Dabei ist es egal, wie lange dieses Arbeits-verhältnis zurückliegt, wie lange die-ses angedauert hat und ob zwischen diesem früheren Arbeitsverhältnis und dem geplanten sachgrundlos befristeten Arbeitsverhältnis ein Zusammenhang besteht. Dies wird gerade bei großen Unternehmen als belastend und einschränkend emp-funden. Die Bundesregierung plant dieses generelle Vorbeschäftigungsverbot abzuschaffen, da dies Anschlussbe-schäftigungsverhältnisse erschwere, wenn während Schule, Ausbildung oder Studium bei einem Arbeitge-ber schon einmal befristet gearbeitet worden ist (Seite 22 des Koalitions-vertrages).

Die Koalition hat sich zum Ziel gesetzt, die Möglichkeit einer Befristung von Arbeitsverträgen so umzugestalten, dass die sachgrundlose Befristung nach einer Wartezeit von einem Jahr auch dann möglich wird, wenn mit dem-selben Arbeitgeber bereits zuvor ein Arbeitsverhältnis bestanden hat.

Mit dieser Neuregelung sollen Beschäftigungschan-cen für Arbeitnehmer erhöht und der Bürokratieauf-wand für Arbeitgeber verringert werden. Entsprechende Beschlüsse hat die Bundesregierung bislang allerdings noch nicht gefasst.

Staatlich geförderte AltersteilzeitDas Altersteilzeitgesetz (ATG) vom 23.7.1996 war be-fristet erlassen worden bis 31.12.2009. Da die Bundesre-gierung nach eigenen Angaben vor allem die Erhöhung der Erwerbsbeteiligung von älteren Arbeitnehmern anstrebt, sollen staatliche Anreize zur faktischen Früh-verrentung beseitigt werden. Dementsprechend wurde eine Verlängerung der staatlich geförderten Altersteil-zeit über den 31.12.2009 hinaus abgelehnt und deshalb nicht verabschiedet, sodass das Altersteilzeitgesetz seit 1.1.2010 nicht mehr gültig ist.

ArbeitnehmerdatenschutzNach Auffassung der Regierungsparteien ist Privatheit der Kern persönlicher Freiheit. Deshalb wurde bereits im Koalitionsvertrag vereinbart (vgl. Seite 106 Koali-tionsvertrag), dass sich die Bundesregierung für eine Verbesserung des Arbeitnehmerdatenschutzes einsetzt. Insbesondere sollen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor Bespitzelungen an ihrem Arbeitsplatz wirksam ge-schützt werden. Es sollen praxisgerechte Regelungen für Bewerber und Arbeitnehmer geschaffen und gleichzeitig Arbeitgebern eine verlässliche Regelung für den Kampf gegen Korruption an die Hand gegeben werden.

Entsprechend diesem Vorhaben beschloss die Bun-desregierung erst kürzlich am 25.8.2010 einen entspre-chenden Gesetzentwurf. Nach einer Reihe von Skan-

dalen in bekannten Unternehmen (Lidl, Deutsche Bahn, Deutsche Tele-kom etc.) sollen Beschäftigte künftig besser gegen Überwachung und Be-spitzelung am Arbeitsplatz geschützt werden.

Die Planungen stoßen allerdings auf große Kritik bei den Arbeitge-bern, insbesondere im Einzelhandel. Ein wichtiger Punkt der geplanten Neuregelung ist, dass heimliche Überwachungen mit Kameras kom-plett untersagt sein sollen. Die offe-ne Videoüberwachung soll hingegen weiterhin möglich sein, aber nur in bestimmten Bereichen und wenn die Mitarbeiter darüber informiert wer-den.

Arbeitgeber sollen sich im Internet über Bewerber informieren dürfen. Daten aus sozialen Netzwerken, wie zum Beispiel Facebook, sollen aber

tabu sein – es sein denn, es handelt sich um Plattformen, auf denen sich Bewerber ihren möglichen Arbeitgebern präsentieren. Allgemein zugängliche Informationen auch im Internet sollen die Arbeitgeber nutzen können. Um Straftaten oder „schwerwiegende Pflichtverletzungen“ aufzudecken, soll ein automatischer Abgleich von Be-schäftigtendaten („Streaming”) in anonymisierter Form erlaubt sein. Ergibt sich ein Verdacht, dürfen die Daten konkreten Personen zugeordnet werden.

BeschlüsseIm Ergebnis lässt sich festhalten, dass die Bundesregie-rung die arbeitsrechtlichen Versprechen bislang weitest-gehend nicht eingelöst hat. Lediglich hinsichtlich des Arbeitnehmerdatenschutzes liegt ein Gesetzentwurf der Bundesregierung vor. Dabei handelt es sich allerdings um ein Gesetz, das weniger im politischen Rampenlicht steht, wie dies bei weit brisanteren Themen wie dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz oder tariflichen Themen (Tarifeinheit, Mindestlohn) der Fall ist.

Will man negativ resümieren, sind wir bislang von der Bundesregierung enttäuscht worden. Positiv formuliert, bleibt es spannend, da noch viele arbeitsrechtliche Ver-sprechen auf ihre Einlösung warten.

Martin Fink Rechtsanwalt und Fachanwalt für Arbeitsrecht BEITEN BURKHARDT Rechtsanwaltsgesellschaft mbH

• Seit Januar 2010 Partner der Wirtschaftskanzlei Beiten Burkhardt• Seit 2009 Fachanwalt für Arbeitsrecht• 2005 Eintritt in die Kanzlei Beiten Burkhardt als Associate• Fink berät unter anderem bei arbeitsrechtlichen Restrukturierungen

Foto

s: w

ww

.dre

amst

ime.

com

; Bei

ten

Burk

hard

t Rec

htsa

nwal

tsge

sells

chaf

t mbH

Eine staatlich geförderte Altersteilzeit wird nicht mehr gewünscht. Die Rege-lung wurde nicht verlängert. In Zeiten des demografischen Wandels werden die älteren Beschäftigten dringend gebraucht.

MUNICH EXECUTIVE INSTITUTE

Erfolg ergibt sich für Führungskräfte nur selten durch grandiose Visionen oder Beschwörungen von Teamgeist, sondern in der Regel durch verlässliche

Zielkommunikation und pragmatische Mitarbeiterführung.

Führungstrainings mit Wirkung.www.munich-executive.de

B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R

100 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

Der BPM – aktuell

Mehr als 2.000 Mitglieder zählt der BPM mittlerweile – und das nur ein Jahr nach der Gründung des Ver-bandes. Das Jubiläumsmitglied Sil-via Henker erklärt hier im Magazin, warum sie sich für eine Karriere im HR-Management entschieden hat, und warum sie eine Mitgliedschaft im BPM für gewinnbringend hält. Das Interview lesen Sie auf S. 107.

Die BPM-Fachgruppen sind mit deutschlandweiten Auftaktver-anstaltungen in vielfältige und spannende Debatten rund um die zentralen Themen des Personalma-nagements eingestiegen. Durch die fachliche Professionalisierung fun-gieren die Fachgruppen als interne „Think Tanks“ des Verbandes. Basis hierfür ist der Austausch der Exper-tise und der berufl ichen Erfahrung der Mitglieder untereinander. Die Fachgruppen werden ihre Arbeit vor allem in themenspezifi schen Ar-beitsgruppen intensivieren. Hierüber berichten wir auf S. 104-105.

Der Austausch unter Personalern steht auch in den BPM-Regional-gruppen im Vordergrund, die sich mittlerweile als feste Größe inner-halb des Verbandes etabliert haben. Bis heute haben insgesamt mehr als 30 Regionalgruppen-Veranstaltun-gen deutschlandweit stattgefunden.

Auf großen Anklang stießen bei den Mitgliedern auch die „Coa-ching-Days“, ein neues Angebot der Regionalgruppen. Auf Seite 102-103 fi nden Sie einen Rückblick zur ers-ten Workshop-Reihe – die nächsten Termine werden im Oktober und November 2010 folgen.

Foto

: Chr

isto

ph B

ecke

r Bab

ette

Lor

enz

NEUES AUS DEN RGIONAL-GRUPPENDie BPM-Regionalgruppen haben sich mit ihrer kontinuierlichen Arbeit mitt-lerweile als feste Größe innerhalb des Verbandes etabliert. Monatlich fi nden mehrere Treffen statt – begleitet durch Expertenvorträge, spannende Debatten und eine intensive Vernetzung der Mit-glieder untereinander.

Regionalgruppentreffen

Bremen / NiedersachsenAm 13. Juli fand in Oldenburg das dritte Treffen der Regionalgrup-pe Bremen / Niedersachsen statt. Während der Veranstaltung wurde Ilka Schaffl and-Schröder, Senior Managerin Human Resources Busi-ness Partner von der Deutschen Telekom Kundenservice GmbH als Stellvertreterin der Regional-

gruppenleitung gewählt. Inhaltlich lag der Schwerpunkt des Treffens auf dem Thema Gesundheitsmanagement. Hierzu hielt Ilka Schaffl and-Schröder einen kurzen Impulsvortrag zu den aktuellen Maßnahmen im Gesundheitsmanagement der Deutschen Telekom Kundenservice GmbH. Im Anschluss fand dazu eine angeregte Diskussion statt.

Beim nächsten Treffen der Regionalgruppe am 14. September 2010 soll das Thema „Servicelevel als Steuerungselemente im Personalmanagement“ im Fokus stehen.

Ilka Schaffl and-Schröder Senior Managerin Human Resources Business Partner Deutschen Telekom Kunden-service GmbH

B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 101

Regionalgruppentreffen

Baden-WürttembergAm 16. Juli fand das Regionalgrup-pentreffen in Karlsruhe im Hau-se des Rudolf Röser-Verlags statt. Während der Veranstaltung wurde Detlef Georg, Personalleiter bei der Liebherr Hausgeräte GmbH, zum stellvertretenden Regionalgrup-penleiter gewählt. Schwerpunkt war das Thema „Aktivierung von

Fähigkeiten im Unternehmen“. Philippe Birckel, Senior Manager Human Resources bei der FRAMODE GmbH (Pim-kie), stellte in einem Impulsvortrag kurz dar, wie mit einem systematischen, vernetzten Vorgehen Qualifi kationen im Un-ternehmen ausgebaut werden können. Im weiteren Verlauf des Treffens berichteten die Verantwortlichen der während des letzten Regionalgruppentreffens im April gegründeten Themengruppen zum Stand der Diskussion in den Gruppen Personalentwicklung, Vergütungsfragen, strategisches Perso-nalmanagement, Führungskultur, Organisation der Personal-arbeit / HR-Business-Partner und Arbeitsrecht.

Das nächste Treffen der Regionalgruppe am 25. November in Stuttgart wird dem Thema „Gesundheitsmanagement“ gewidmet sein.

Regionalgruppentreffen

Nordrhein-Westfalen Am Donnerstag, den 9. Septem-ber, trafen sich 40 Mitglieder der Regionalgruppe NRW zum Aus-tausch über die aktuelle BPM Be-rufsfeldstudie. In einer kritischen Diskussion setzten sich die Perso-nalmanager mit den Thesen und Zukunftsvisionen der Studie aus-einander. Die Diskussion zeigte die

unterschiedlichen Unternehmensgenerationen hinsichtlich strategischer und operativer Ausrichtung der Personalarbeit. In einem Punkt waren sich alle Teilnehmer einig: HR als strategische Unternehmenseinheit ist der richtige Weg, um den größtmöglichen Nutzen im Unternehmen zu generieren, aber der Weg ist noch lange nicht zu Ende beschritten.

Das nächste Treffen der Regionalgruppe fi ndet am 18. November statt. Im Mittelpunkt wird das Thema „HR Business Partner“ stehen.

Foto

s: L

iebh

err H

ausg

erät

e G

mbH

; Tho

mas

Kun

tze

Regionalgruppe Sachsen / Sachsen-Anhalt / ThüringenThema: Vereinbarkeit von Familie und BerufZeit: 22. September 2010Ort: AOK PLUS, Erfurt

Regionalgruppe BayernThema: Employer BrandingZeit: 6. Oktober 2010Ort: Mercure Hotel München Neuperlach Süd, München

Regionalgruppe Berlin / BrandenburgThema: Personalmanagement im Web 2.0Zeit: 20. Oktober 2010 Ort: wird noch bekanntgegeben

Regionalgruppe Bremen / NiedersachsenThema: wird noch bekanntgegebenZeit: 9. November 2010Ort: wird noch bekanntgegeben

Regionalgruppe Nordrhein-WestfalenThema: HR Business PartnerZeit: 11. November 2010Ort: wird noch bekanntgegeben

Regionalgruppe Baden-WürttembergThema: GesundheitsmanagementZeit: 25. November 2010Ort: Wüstenrot & Württembergische AG, Stuttgart

Detlef GeorgPersonalleiterLiebherr Hausgeräte GmbH

i

Nächste Veranstaltungen

B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R

102 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

WORKSHOP-REIHE „COACHING DAYS“Mit Workshop-Tagen in allen BPM-Regionalgruppen haben die „Coaching Days“ eine er-folgreiche Premiere hinter sich. Mitglieder hatten die Möglich-keit, deutschlandweit kostenfrei an den Veranstaltungen teil-zunehmen und sich in kleinen und interaktiven Gruppen neue Methoden und Instrumente an-zueignen.

Hamburg19. August

Stuttgart1. September

Hannover25. August

Hamburg / Schleswig-Holstein / Mecklenburg-VorpommernBeim Coaching Day in Hamburg ging es um das Thema „Tough Times – Tough Recruiting: Aktuelle Trends in der Rekrutierung nach der Krise“. Die Workshops führten Florian Koenen und Stefan Löw (TOPOS Personalberatung) durch.

»Souverän, auf den Punkt, teilnehmerorientiert.«Christiane Bien, Leitung Projekte HR Corporate, Gruner+ Jahr AG & Co KG

Bremen / NiedersachsenHendrik Kellermeyer (Vertriebsleiter bei der Perbit Software GmbH) bot am 25. Au-gust in Hannover Workshops zum Thema „Elektronische Personalakte“ an.

»Der Referent hat

das Thema sehr souverän und kompetent erklärt.«Kirstin Grabis, HR Manager, Essex Friesoythe

Mönchengladbach3. August

Nordrhein-WestfalenAm 3. August fand in Mönchengladbach der erste Coaching Day statt. Prof. Dr. Michael Müller-Vorbrüggen (Hochschule Niederrhein) bot Workshops zum Thema „Qualitätskon-zepte im Personalmanagement: Notwendig-keit, Bedingungen, Zukunft“ an.

»Das Thema war sehr interessant und ich konnte einiges

für mich mitnehmen.« Natascha Baumann, HR Business Partnerin, AREVA NP GmbH

Frankfurt am Main4. August

Hessen / Rheinland-Pfalz / SaarlandAm 4. August bot Dr. Barbara Reinhard, Rechtsanwältin bei der BEITEN BURKHARDT Rechtsanwaltsgesellschaft mbH, Mitgliedern des BPM einen Workshop zum Thema „Compliance und Datenschutz in der Personalarbeit“ an.

»Der professionelle Austausch über das Thema Compliance und Datenschutz

war sehr wertvoll für unsere täglichen Aufgaben.« Marc Busch, HR Management, Personalentwickler, Scania Deutschland GmbH

Fotos: Gruhner + Jahr AG & Co.KG; Babette Lorenz; AREVA NP GmbH; Scania Deutschland GmbH

Thema des nächsten Coaching Days: „Telefon-Interviews professionell und strukturiert führen“

Thema des nächsten Coaching Days: „Coaching von mittelständischen Unternehmen“

Thema des nächsten Coaching Days: „Umgang mit der Demografie“

B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 103

Berlin6. August

Leipzig15. September

Hannover25. August

Berlin / BrandenburgDr. Alexander Raif, Fachanwalt für Arbeitsrecht bei WEITNAUER Rechtsan-wälte leitete am 6. August in Berlin Workshops zum Thema „Arbeitsrecht update: Die Top Ten der wichtigsten Urteile und Gesetzesentwicklungen“.

»Sehr gut – aktuell und praxisorientiert.«Sonja Reith, Leiterin Personal-/Finanzwesen, Deutsche Krankenhausgesellschaft

Sachsen / Sachsen-Anhalt / ThüringenAm 15. September finden unter der Leitung von Sybille Heinemann und Juliane Wolf (Sybille Heinemann e.K. Personal-und Managementberatung) in Leipzig Workshops zum Thema“ Employer Branding“ statt. (Anm. d. Red.: nach Redaktionsschluss)

»Wir werden den Teilnehmern beim Einstieg in die Entwicklung einer eigenen Employer-

Branding-Strategie helfen!« Sybille Heinemann, Inhaberin, Sybille Heinemann e.K. Personal-und Managementberatung

BayernBeim Coaching Day in München hieß das Thema „Mitarbeiterbefragung in großen Unternehmen – Eine besondere Herausforderung für eine erfolgreiche Durchführung“. Durch die Workshops führte Gerhard Bruns, Geschäftsführer der geva Gesellschaft für Verhaltensanalyse und Evaluation mbH.

München9. September

Baden-WürttembergAm 1. September bot Andreas Frintrup, Vorstandsvor- sitzender der HR Diagnostics AG, Geschäftsführer der S & F Personalpsychologie Managementberatung GmbH und Lehrbeauftragter der Universität Hohenheim interes-sierten Mitgliedern des BPM einen Wokshop zum Thema „Wissenschaftliche Personaldiagnostik – Methoden, Prozesse und Wirkung“ an.

»Interessantes Thema und interessanter Ansatz.«

Regina Krumm, Manager Human Ressources, LGI Logistics Group International GmbH

»Ich war sehr zufrieden – und hatte nicht den Eindruck, dass es eine‚ Verkaufsveranstaltung‘ war.«

Catalin Votav, Head of Human Resources CE, Kaspersky Labs GmbH

Fotos: Georg J. Lopata; Michael Hoberg; Kaspersky Lab/Axel Griesch Foto; LGI Logistics Group International GmbH

Thema des nächsten Coaching Days: „Compliance und Datenschutz in der Personalarbeit“

Thema des nächsten Coaching Days: „Datenschutz in der Perso-nalarbeit“

B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R

104 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

Foto

s: S

teph

an B

aum

ann;

BPM

RÜCKBLICK: AUFTAKT DER BPM-FACHGRUPPENMit deutschlandweiten Auftaktveranstaltungen sind die Mitglieder der BPM-Fachgruppen in vielfältige und spannende Debatten rund um die zentralen Themen des Human Resource Management einge-stiegen. Deutlich wurde dabei das starke Interesse an einem inten-siven und offenen inhaltlichen Austausch untereinander.

FACHGRUPPE „INTERNATIONALES HR-MANAGEMENT“

Endsendungsmanagement und Steuerung der internationalen Personalarbeit im Fokus

Am 19. August trafen sich die Mitglieder der Fachgruppe „Internationales Management“ zu ihrer ersten gemeinsa-men Veranstaltung in Berlin. Durch die Sitzung führte die Fachgruppenleiterin Esther Loidl. Ziel der Sitzung war es, die inhaltlichen Schwerpunkte und die künftige Organisa- tionsform der Fachgruppe festzulegen.

Malte Hansen (Präsidium des BPM) brachte die Mitglie-der auf den aktuellen Stand, was die Arbeit des BPM angeht. Im Anschluss präsentierte Esther Loidl Grundsätze und Ideen für die Fachgruppen-Arbeit.

Die Diskussion der Teilnehmer ergab, dass insbesondere die Themenfelder Entsendungsmanagement und Steue-rung der internationalen Personalarbeit künftig im Fokus der Arbeit der Fachgruppe stehen sollen. Ein nächstes Tref-fen plant die Fachgruppe für Ende April 2011. Bis dahin soll die Arbeit vor allem online organisiert werden.Kontakt: internationales-hrm@bpm.de

FACHGRUPPE „ARBEITSRECHT“

Start der Arbeit zum Arbeits-vertragsgesetzbuchDie Auftaktveranstaltung der Fachgruppe „Arbeitsrecht“ fand am 24. August in Hamburg statt. Christian Vetter, der Leiter der Fachgruppe, führte durch die Sitzung und stellte zunächst die geplante Arbeit der Fachgruppe vor.

Im Anschluss diskutierten die Teilnehmer über die inhalt-lichen Schwerpunkte der Fachgruppe und die weitere Or-ganisation. Die Treffen sollen in Zukunft zweimal pro Jahr stattfinden. Zudem soll es bedarfsabhängige Treffen zur Bearbeitung aktueller Themen und Positionierungen für den BPM geben. Die weitere Arbeit wird vorwiegend online ablaufen.

Zunächst wurden zwei Untergruppen gebildet:- Untergruppe „Arbeitsvertragsgesetzbuch“ zur Bearbei-tung des Arbeitsauftrages der Mitgliederversammlung- Die Steuerungsgruppe übernimmt die kurzfristige Ab-stimmung über Aktivitäten der Fachgruppe und gegebenen-falls inhaltlicher Positionierungen zu aktuellen Themen und unterstützt die organisatorischen Aufgaben der Fachgrup-penleitung bis hin zur Abwesenheitsvertretung.Kontakt: arbeitsrecht@bpm.de

B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 105

FACHGRUPPE „WORK-LIFE-BALANCE“

Demografischer Wandel und Gesundheitsmanagement

Am 25. August trafen sich die Mitglieder der Fachgruppe „Work-Life-Balance“ unter der Leitung von Manfred Rompf zu ihrer ersten gemeinsamen Veranstaltung in Berlin.

Die Mitglieder der Fachgruppe möchten inhaltlich künf-tig in drei Untergruppen arbeiten: Demografischer Wandel, Betriebliches Gesundheitsmanagement sowie Vereinbar-keit von Beruf und Privatleben.

Alle Mitglieder der Fachgruppe, die sich noch keine Un-tergruppe angeschlossen haben, können dazu eine Mail an work-life-balance@bpm.de mit einer Angabe der gewünsch-ten Gruppe schicken.

FACHGRUPPE „CHANGE MANAGEMENT“

Systematik und Kommunikation von VeränderungsprozessenThomas Belker führte am 26. August durch die Auftaktver-anstaltung der Fachgruppe „Change Management“ in Düs-seldorf.

Die Fachgruppe legte mit Hilfe einer Themensammlung die Schwerpunkte der Fachgruppe fest – von der Modellent-wicklung für Change-Prozesse über die Ethik von Verände-rungsprozessen bis hin zur Erfolgsmessung. Die verschiede-nen Themen wurden anschließend geclustert und folgende Untergruppen gebildet: die Systematik von Veränderungs-prozessen, Kommunikation von Change, Change Manage-ment aus wissenschaftlicher Sicht.

Unter change-management@bpm.de kann sich jedes Mit-glied der Fachgruppe für eine Arbeitsgruppe registrieren.

FACHGRUPPE „EMPLOYER BRANDING“

Erarbeitung eines „Werkzeug-koffers“ für die MitgliederDie Fachgruppe „Employer Branding“ traf sich am 2. September zu Ihrer Auftaktveranstaltung in Hilchenbach. Durch die Veranstaltung führte Fachgruppenleiter Andreas Weber.

Die Fachgruppe diskutierte zunächst über eine mögliche Definition des Themas „Employer Branding“. Zudem wurden zwei Arbeitsgruppen gebildet: eine Gruppe wird sich mit der wissenschaftlichen Aufarbeitung des Themenkomplexes beschäftigen und Kontakt zu verschiedenen Hochschulen aufnehmen. Eine zweite Gruppe will einen „Werkzeugkas-ten“ erarbeiten und unter anderem einen Standardfolien-satz mit wichtigen Fakten zum Employer Branding erstellen, mit dem das Thema im eigenen Unternehmen vorgestellt werden kann.

Damit die Fachgruppe möglichst schnell die inhaltliche Arbeit aufnehmen kann, wird es im November ein wei- teres Treffen geben, bei dem erste Arbeitsergebnisse vorge-stellt und eine Themensammlung besprochen werden sollen. Rückmeldungen und Anregungen zu den Themen, die die Fachgruppe in Zukunft bearbeiten wird, können an employ-er-branding@bpm.de geschickt werden.

i

Weitere Termine7. September 2010:Auftaktveranstaltung der Fachgruppe „Strategisches Personalmanagement“, Ort: Mercer Deutschland GmbH, München14. September 2010:Auftaktveranstaltung der Fachgruppe „HR Business Partner“, Ort: Toyota Deutschland GmbH, Köln15. September 2010: Auftaktveranstaltung der Fachgruppe „Personalentwicklung“, Ort: BDVT – Der Berufsverband für Trainer, Berater und Coaches, Köln21. September 2010:Auftaktveranstaltung der Fachgruppe „Personalmanagement in Social Media“, Ort: Hewitt Associates GmbH, München 22. September 2010: Auftaktveranstaltung der Fachgruppe „Recruiting“, Ort: Monster Worldwide Deutschland GmbH, Eschborn

Weitere Informationen zu diesen Terminen finden Sie unter:http://bpm.de/termine/fachgruppentreffen

Foto

s: S

teph

an B

aum

ann;

BPM

B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R

106 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

Gislinde Adler, Personalleiterin, AVL Emission Test Systems GmbHHeiko Aland, Referent Personal-entwicklung, Kirchhoff Automotive Deutschland GmbHChristian Albrecht, Referent Personalmarketing / Recruiting Region Norddeutschland , MLP Finanzdienstleistungen AGTitus Alexander, Leiter Konzernbe-reich Personal, TÜV SÜD AGVerena Altoff, Personalreferentin, Kverneland Group Soest GmbHBirk Alwes, Leiter Shared Services & Personalcontrolling, Loyalty Partner GmbHTobias Andresen, Mitarbeiter Personal & Recht, Amplifon Deutschland GmbHFranziska Anthauer, Corp. Human Resources Manager, Henkel AG & Co. KGaAMarianne Attiger, Head Performance and Reward, Basler Versicherung AGAskan Auel, Personalreferent, Hüttenes-Albertus Chemische Werke GmbHMatthias Bansbach, Leiter Personalwesen „Automotive“ , ESG Elektroniksystem-und Logistik-GmbHMarie-Claire Barbier, Bereichs-leiterin Personal & Organisation, Deutsche Behindertenhilfe – Aktion Mensch e.V.Ulrich Bärtels, Leiter Verwaltung, Oxfam Deutschland Shops GmbHDr. Doris Bauer, Personalreferen-tin, ERGO Versicherungsgruppe Vertriebsorganisation Personal Außendienst DKVNatascha Baumann, HR Business Partner, Areva NP GmbHHelmut Becker, Director HR Germa-ny , Henry Schein Services GmbHJörg Becker, Leiter HR Business Partner, WestLB AGMayleen Becker, Global Director Human Resources , Archimica GmbHDoris Beer, Personalleiterin, KLÜ-BER LUBRICATION MÜNCHEN KGGabriele Behrbohm, Personalleite-rin, MDM Münzhandelsgesellschaft mbH & Co. KGNarcisse Benissan-Messan, HR Manager, Valeo Schalter und Sensoren GmbHMaik Benölken, Personalleiter, Kreissparkasse Grafschaft Ben-theim zu NordhornChristian Berger, Head of HR Ger-many Operations / Western Europe Manufacturing, British American Tobacco (Germany) GmbHMarion Berkmann, Leiterin Perso-nal, NetApp Deutschland GmbH

Mitgliederentwicklung

NEUMITGLIEDERMehr als 2.000 Mitglieder zählt der BPM mittlerweile. Einige der Neumitglieder stellen wir hier namentlich vor.

150Oktober

2009

440November

2009

740Dezember

2009

1.160Februar

2010

GründungSeptember

2009

1.060Januar 2010

1.264März2010

1.503April2010

1.720Juni2010

Oliver Beyer, Leiter Verwaltung und Personal, Gauff GmbH & Co. Engineering KGKarsten Bich, Generalbevollmäch-tigter / Personalleiter, Weberbank ActiengesellschaftKathrin Bielinski, Manager Human Resources Europe, Sulzer Metco Europe GmbHJanina Bierwirth, Personalent-wicklerin, Hubert Burda Media Holding GmbH & Co. Kommandit-gesellschaftHeike Bingmann, Senior Vice Pre-sident HR, Friedhelm Loh Stiftung & Co. KGManuela Blank, Personalentwickler, GutGuenstigVersichert GmbHJessica Blumenrath, Personalrefe-rentin, WGF Westfälische Grundbe-sitz und Finanzverwaltung AGElke Bonn, Personalreferentin/Per-sonalentwicklung, B.O.N.D. GmbH & Co. KGSylvia Borcherding, Bereichsleiterin Human Resources, Division Mana-ger Administration, METRO Group Information Technology GmbHChristina Borschel, Manager Management Development, Thys-senKrupp Elevator GmbHIna Bourmer, Leiterin Recruiting, Deutsche Telekom AGChristian Brackelmanns, Personal-leiter, TARGOBANK AG & Co. KGaALudger Brackmann, Vice President European Human Resources , R. L. Polk Germany GmbHGerald Brendel, Personalmanager und HR-Verantwortlicher, Perfor-mance GmbH holzer firmengruppeJulia Britzke, Personalentwicklerin, Schnellecke Group AG & Co. KGClaudia Brückl, Personalreferentin, KORDOBA GmbHAnne Bruder, Personalreferentin,

Ed. Züblin AktiengesellschaftSibylle Bude, HR Manager, Concen-trix Solar GmbHDr. Michael Bühling, Personalleiter, Temmler Werke GmbHDolores Burkert, Leiterin Personal- und Verwaltungsmanagement, Stadtverwaltung NeussPeter Buschmann, Leiter Personal und Bildung, Bethel im NordenHeiko Busse, Kaufmännischer Leiter, Crown Technologies GmbHHans-Otto Bute, Leiter Personal und Soziales, Mannesmannröhren-Werke GmbHSunay Capkan, HR-Manager Recrui-ting, First Data Deutschland GmbHCornelia Carlin, Leiterin Personal, DIDAS AGChristian Caspers, Personalleiter, Porr Deutschland GmbHMaik Cebulla, Personalleiter, Deutsche Rockwool Mineralwoll GmbH & Co. OHGDiana Conte, Personolleiterin , VAG-Armaturen GmbHDeon Cronjé-Jasper, Human Re-sources Manager, Blue Byte GmbHSimone Czekala, Senior Manager HR, Stepin GmbHAndreas Dauer, Leiter Unterneh-mensentwicklung, SEMIKRON International GmbHHeiko Debus, Director Finance & HR, FGK Clinical Research GmbHSabine Demmerle, Personalleiterin, Asklepios Klinik Bad OldesloeAnnette Derksen, Human Ressour-ces Director, ACCESS Systems GmbHClaudia Derksen, Personalentwick-lerin, Landesbetrieb Straßenbau Nordrhein-WestfalenAxel Dreyer, Direktor Human Re-sources, Astellas Pharma GmbHThorsten Dreyer, Geschäftsführer

HR Services, arvato services – BA der Bertelsmann AGIris Drumm, Personal- und Rechts-referentin, IBSolution GmbHCarsten Dudas, Head of Corporate Human Resources, KG EOS Holding GmbH & CoHans-Jürgen Dumke, Personalleiter, Qualitäts und Sicherheitsmanage-ment, EPP-Sicherheitsmanagement GmbHJanine Dymala, Human Resources Manager, Panasonic Marketing Europe GmbHDr. Thomas Ehm, Vice President Training, Employment & Compe-tence Management , Airbus S.A.S.Thomas Eichner, Leitung Personal-entwicklung & Recruiting, Lands End GmbHMonika Eifert, Director Learning & Development Europe, Bristol-Myers Squibb GmbH & Co. KGaALars Ekhoff, Geschäfts-/Personallei-tung, FAMO GmbH & Co. KGFreya Elling-Rüther, Senior HR Representative , Lonza Cologne AGBernhard Enderes, Stadtdirektor, Stadt PforzheimRalph Engmann, Human Resources Director EMEA, Corning GmbHChristoph Ernst, Personalleiter, Walter Söhner GmbH & Co. KGNevriye Ersöz, Personalreferentin, ThyssenKrupp MillServices & Systems GmbHAnja Essegern, Personalreferentin, LEBEN MIT BEHINDERUNG HAM-BURG gemeinnützige GmbHKerstin Fegebank, kaufmännische Leitung, Jefferson GmbHDr. Christian Femerling, Geschäfts-führer, Investa Holding GmbHMarcus Fillbrandt, Personalleiter, Gesellschaft für Anlagen- und Reaktorsicherheit (GRS) mbH

Dagmar Fillibeck, HR Manager, Tech Data GmbH & Co. OHG Geschäftsbereich Tech Data DeutschlandAnnette Fink, HR Managerin, PPI AG InformationstechnologieGundi Fink, Head of Human Resources Strategy, Siemens AG Healthcare SectorOliver Flohr, Leiter Personal, Allgemeiner Vertreter des Bürger-meisters, Gemeinde LindlarUdo Fortkamp, Leiter Personal, IKK Brandenburg und BerlinThomas Fritsche, HR Manager, syncreon Deutschland GmbHChristina Fuchs, Human Resources Managerin, M+W Group GmbHCarsten Fuhlendorf, Geschäftsfüh-rer, LMT Shared Services GmbH & Co. KGKarola Füllbrunn, Abteilungs-leiterin Personalentwicklung, Rheinland Versicherungs AGDaniela Galetto, Manager Lear-ning & Development, KPMG AG WirtschaftsprüfungsgesellschaftDominique Gallas, Leiterin Personalentwicklung, Messe München GmbHEberhard Geiger, Leiter Bereich Personalwirtschaft / Prokurist, Stadtwerke Reutlingen GmbHRosemarie Gelber, Personalleite-rin, TDS Informationstechnologie AGAndrew Georghiou, Head of Human Resources, Ticket Online Software GmbHPeter Gerhardy, Personalleiter, Horváth & Partner GmbHThorsten Gommert, Head of HR Germany, Siemens Healthcare Diagnostics GmbHAlexander Göttling, Head of Lear-ning & Development, Horváth AG

1.656Mai2010

BPM begrüßt weitere Personalmanager im Verband

1.830Juli2010

1.978August

2010

2.012September

2010

B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 107

„Viel für Unternehmen und Mitarbeiter bewegen“Das 2000. BPM-Mitglied Silvia Henker, Geschäftsführerin HR bei Bofrost im Interview.

Was versprechen Sie sich von Ihrer Mitglied-schaft im BPM?Neben dem Erfahrungsaustausch mit anderen HR-Profis und den Informationen über aktuelle Entwicklungen ist es vor allem die Möglichkeit der aktiven Mitwirkung an ausgewählten The-men, die mich interessieren. Gerade dadurch unterscheidet sich der BPM ja wesentlich von anderen HR-Plattformen. Darüber hinaus hat mich besonders sein Anspruch, HR mehr Gehör in öffentlichen Debatten zu verschaffen, auf-merksam gemacht. In diesem Kontext erhoffe ich mir eine entsprechend wirkungsvolle Stim-me und die Möglichkeit der Einflussnahme auf gesellschaftlicher und politischer Ebene.Warum haben Sie sich für eine Karriere im HR-Management entschieden?Ich habe mich dafür entschieden, weil der HR-Bereich einem auf Management-Ebene die

Möglichkeit bietet, für Unternehmen und Mit-arbeiter viel zu bewegen. Beides miteinander zu verknüpfen, ist in jedem Fall eine Herausfor-derung, macht aber die Personalarbeit gerade deshalb so spannend. Und das war und ist auch heute jeden Tag ein großer Reiz für mich.Warum sollten junge Menschen auf jeden Fall im Personalmanagement arbeiten?Wenn es um eine berufliche Laufbahn insbe-sondere in Richtung Führungskraft geht, dann sollten junge Menschen diesen Weg meines Erachtens nur dann beschreiten, wenn sie ne-ben betriebswirtschaftlichen Fähigkeiten ein echtes Interesse am Menschen haben. Denn die „Menschlichkeit“ zu erhalten – gerade in finan-ziell schwierigen Zeiten – gehört für mich auf jeden Fall zum Berufsbild eines HR-Managers.Was war bisher die größte Herausforderung in Ihrem Job?Die größte Herausforderung war sicherlich, als Personalreferentin mit nur wenigen Jahren Er-fahrung im HR-Bereich einen umfangreichen Veränderungsprozess in der Unternehmens-kultur nicht nur zu begleiten, sondern ganz we-sentlich mitprägen zu können. In einem hier-archieübergreifenden Team ist dies wunderbar gelungen, worauf ich heute noch sehr stolz bin.Was ist für Sie der „Kern“ guten Personalma-nagements?Entscheidend ist es, das Geschäft, die Rahmen-bedingungen, in denen das Unternehmen agiert, gesellschaftliche und politische Trends, die da- rüber hinaus konkret auf die Personalarbeit einwirken, sowie die Bedürfnisse der Mitarbei-ter zu verstehen. Personalarbeit sollte sich dabei an den unternehmerischen Zielen und denen der Mitarbeiter orientieren und als „Business Partner“, „strategischer Partner“ und „Innovati-onspartner“ agieren.

MANAGEMENT CONSULTANTSVera Gramkow, Global Learning & Talent Manager EMEA, Research in Motion Deutschland GmbH (RIM)Carolin Grätz, Personalleiterin, SER Solutions Deutschland GmbHClaudia E. Griessel, Franchise Development Assistant, Mail Boxes Etc. – MBE Deutschland GmbHBarbara Grimm, Leiterin Nach-wuchssicherung und Personal-entwicklung, DB Schenker Rail Deutschland AG Personalmanage-ment Zentrale SchienengüterverkehrThomas Gröger van Dornick, Head of HR, AXA Service AGMichael Groos, Leitung Personal- und Sozialwesen, Kliniken Schmie-der (Stiftung & Co.) KGHildegard Gross, Leiterin Perso-nalentwicklung, GEA Westfalia Separator GmbHSönke Groß, Leiter Abteilung Recht/Personal/Revision, Stader Saatzucht eGRaphael Gründel, Personalentwick-

ler, InfraLeuna GmbHKaija Grünefeld, Personnel Officer , Jacobs University Bremen gGmbHMartin Grüninger, Technischer Leiter, Vogel-Bau GmbHBirgit Grziwa, Personalleiterin, Brose Fahrzeugteile GmbH & Co. KG HallstadtKatarina Guddei, Leiterin Personal , ASKUS Engineering GmbHJörg Habeck, Manager Human Resources, HOTEL RESERVATION SERVICE Robert Ragge GmbHKatharina Hagenkötter, Global Talent Management Manager, Schenker AGMartin Haitzmann, Personalverant-wortlicher, ILF Beratende Ingenieure GmbHBernd Harbauer, Finanz- und Perso-nalchef, EUSA Pharma GmbHFrank Hardt, Leitung/ Prokurist, Sport und Rehazentrum Berlin-Span-dau SRZ GmbHMarkus Hartmann, Personalleiter, Sonepar Deutschland Region West

GmbHDr. Klaus Haupold, Director HR, GLOBALFOUNDRIES Management Services Limited Liability Company & Co. KGMichele Heise, Senior Personalrefe-rentin, Egmont Ehapa Verlag GmbHDr. Sabine Helling-Moegen, Bereichsleiterin Administration, Helmholtz-Gemeinschaft Deutscher Forschungszentren e.V.Christel Hemmes, Leiterin Perso-nalentwicklung, Krankenhaus der Barmherzigen Brüder TrierHeike Henke, Leiterin Administ-ration, Personal & Recht, Capio Healthcare GermanySilvia Henker, Geschäftsführerin Personal, bofrost* Dienstleistungs GmbH & Co.KGSebastian Herbst, Leiter HR, ORBI-TAK AktiengesellschaftDr. Jürgen Herrmann, Senior Vice President Human Resources, Messer Group GmbHGero Hesse, Senior Vice President

Human Resources, Bertelsmann AGJürgen Heuser, stellv. Geschäftsfüh-rer Services, AOK-BundesverbandHeike Hildebrand, Head of Human Resources & Institute Development, Ecologic Institut gGmbHFrank Hirschmann, Personalleiter, SKF GmbHSybille Hirtz, HR Manager, Baxter Deutschland GmbHManja Hoffmann, HR Expert Process Management, Continental AGLutz Hohmann, Vorstand, Profi Engineering SystemsBirgit Hornung, HR Manager, IDEO GmbHRainer Hörtig, Teammanager (Ve-träge und Vergütung), Landesbank Baden-WürttembergJudith Hübner, HR Business Partner Supply Chain, Coca-Cola Erfrischungsgetränke AGDr. Ralf Hunecke, Leiter Personalma-nagement , BMW AGKathrin Susanne Jacob, Bereichs-leitung Personal, JAHRESZEITEN

VERLAG GmbHYvonne Jacobi, Senior Recruiting Consultant & HR Consultant, PRA International GmbHSilke Jaeger, Personalreferentin, Coca-Cola Erfrischungsgetränke AGManuela Jakobs, Personalleiterin, Schottel GmbHNicole Jakubzig, Personalleiterin, DRÄGER & HANSE BKKKatrin Jänig, Organisations- und Personalentwicklung, Universitäts-medizin GöttingenUwe Janke, Personalleiter, KWD Automotive AG & Co. KGAnna Jeuther, Junior HR Manager, Panasonic Marketing Europe GmbHUwe Joas, Mitarbeiter Personal- und Sozialwesen, FIDUCIA IT AGHolger Johann, Personalreferent, Gesellschaft für Anlagen- und Reaktorsicherheit (GRS) mbHChristian Johannsen, Human Resources & IT Director , Yum! Res-taurants International Ltd. & Co KGJessica Jung, Manager Graduate

Foto

: bof

rost

* D

iens

tleis

tung

s G

mbH

& C

o. K

G

B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R

108 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

Foto

s: L

öffla

d; B

erlin

er S

tadt

rein

igun

gsbe

trie

be

Program & Talent Development, Bombardier Transportation GmbHIngrid Kaiser, Global HR Partner, Head of HR Global Groups Germa-ny, Linde AGBoncy Kalethummuriyil, Perso-nalleiterin , Benteler Distribution Deutschland GmbH & Co. KGBerthold Kalthoff, Personalleiter, Sparkassenverband Westfalen-LippeDr. Nicola Kammann, Senior Personalreferentin, Wincor Nixdorf International GmbHRainer Kammler , Leiter HR Interna-tional, Volkswagen Bank GmbHUlrike Kappler, Personalreferentin, Stellvertr. Personalleiterin, Brose Fahrzeugteile GmbH & Co. KG HallstadtIngelore Kapust, Leiterin Personal-wesen, InfraLeuna GmbHUta Fabienne Karcher, Leiterin Personalentwicklung, Papyrus Deutschland GmbH & Co. KGMaria Kasten, Personalreferentin, Toll Collect GmbHAndré von Keitz, Bereichsleiter Personal , ReiseBank AGAngelika Kelp, Manager Training & Development, Magnesita Refracto-ries GmbHRoland Kern, Head of HR Internatio-nal, DACHSER GmbH & Co. KGThomas Kiefer, Mitarbeiter Personal, Willhelm Hedrich Vaku-umanlagen GmbH & Co. KGMichael Klein, Leiter Internatio-nales Personalmanagement, SMS Siemag AGAndreas Kleist, Leiter Personal, Panasonic Marketing Europe GmbHVolker Klemens, Kaufmännischer Leiter, FEIG ELECTRONIC GmbHUdo Klöpping, Leiter Personal, Schenker Deutschland AG Service Center Personal HamburgAnja Knauff, HR Reward Consultant , Vodafone D2 GmbHThorsten Koch, Regional HR Director Northern Europe, Stream International GmbHSandra Köcher, Projektleiterin HR, METRO AGSabine Konieczny, Personalleiterin, Mitglied der Geschäftsleitung, Ost-friesische Tee Gesellschaft Laurens Spethmann GmbH & Co. KGKaija Korolainen, Senior Vice President, HR Strategy and Global Projects, Schenker AGAstrid Kötter, Senior Manager HR, Progress Software GmbHStefan Kraft, Corporate Talent Ma-nagement, Boehringer Ingelheim GmbH & Co. KGAnnette Krämer, Personalreferen-tin, World Coffee Company GmbH & Co. KGDr. Björn Krämer, Referent Perso-nalentwicklung, RWE Power AGAnne Krause, Personalreferentin, ICUnet.AGBruno Kremer, Manager Human Resources, Technip Germany GmbHKarin Kretschmer, Leiterin Personal, TLG IMMOBILIEN GmbHTheresa Kretzschmar, Head of Human Resources, Kinowelt GmbHBarbara Kriebitzsch, Referentin für Personalentwicklung, Umicore AG & Co. KGJordan von Kröcher, HR Germany-Personnel Policy, EADS Deutsch-land GmbH

Angela Krüger, Director Human Resources, PAREXEL International GmbHWolfgang Kuberczyk, Manager HR Processes & IT, Cirquent GmbHAndreas Kuhlen, Head Corporate Talent Management, Baloise GroupNicola Kühne, Abteilungsleiter Personal, WestLB AGClaudia Kunkel, Führungskräfteent-wicklung und -betreuung Konzern-leitung, DB Mobility Logistics AGAndrea Kunz, Personalreferentin , SolarWorld AGDirk Laforce, Leiter Unternehmens-bereich Personal, Kreissparkasse WalsrodeSandra Laumann, Manager Recru-iting & Employer Branding, Terex Demag GmbHAnita Lauter, Personalleiterin Deutschland, PC-Ware Information Technologies AGSabine Leuschner, HR Business Partner , NetApp Deutschland GmbHDr. Ulrike Libal, Personalleiterin, Pleissner Guss GmbHFranziska Liebnitz, Personalreferen-tin, Watt Deutschland GmbHSabine Lippmann, Manager Human Resources , Asseco Germany AGClaudia Luitpold, Leader HR Con-sulting & Personnel Development, Amadeus Data Processing GmbHJörg Lunardon, Leiter der Personal-entwicklung, Kieback&Peter GmbH & Co. KGFlorian Maaß, Leiter Personal & Personalentwicklung, Floragard Vertriebs GmbH für GartenbauMarianne Maiwald, Head of Human Resources Germany and Switzerland, Pioneer Investmentge-sellschaft mbHChristina Malchow, Team Ma-nager Compensation & Benefits, Konica Minolta Business Solutions Deutschland GmbHDr. Guido Malzkorn, Executive Vice President Human Resources, FTE automotive GmbHRobert Marlinghaus, Leiter Perso-nalentwicklung, WestLB AGAnita Martin, HR Direktor, Estée Lauder Companies GmbH Division

AvedaLinda Maschke, HR Director EMEA, RWD Technologien Deutschland GmbHDaniel Maul, Personalreferent, GK Software AGKarin Mehwald, Leiterin Personal, BKK EssanelleSusanne Melchert, Manager Human Resources, Software AGTorgen Melech, HR Manager, CFP Süßwarenhandels GmbH & Co. KGSimone Mensing, Director of Human Resources, Kofler & Kompanie AGKatrin Menzner, Mitarbeiterin der Personalabteilung, Brose Fahrzeug-teile GmbH & Co. KGFrank Meyer, Leiter Personalpolitik, EADS Deutschland GmbHRüdiger Meyer, Leiter Personal & Sozialwesen , Carl Knauber Holding GmbH & Co.KGDr. Stefan Meyer, Abteilungsleiter Personalervice, Johann Wolfgang Goethe-UniversitätSaskia Meyer-Spelbrink, HR-Managerin, Formel D Unterneh-mensgruppeMartin Michel, Leiter Personal,

Organisation und Recht, St. Franzis-kus-Hospital GmbHFrank Michels, Leiter Personal, Colonia Real Estate AGUrsula Mieller-Mellein, Director Human Resources, Boston Scienti-fic Medizintechnik GmbHRalf Mittmann, Personalleiter, Still GmbHClaudia Möhring, Recruitment Coordinator, KPMG AG Wirtschafts-prüfungsgesellschaftHeinz Möllenkamp, Partner and Managing Director, Career Deve-lopment, personalwirtschaftliche Betreuung, The Boston Consulting Group GmbHHeiko Mosig, Bereichsleiter Perso-nalmanagement Nord/Ost, Finanz Informatik GmbH & Co. KGBirgit Müller-Leersch, Personallei-terin, Seehotel Maria LaachShobhana Nair, Comp & Ben HR Controlling Manager, Tech Data GmbH & Co. OHG Geschäftsbereich Tech Data DeutschlandHubertus Nelles, Personalleiter, Raiffeisen Waren-Zentrale Rhein-Main eGChristine Neuhard, Leiterin HR Management, HSH Nordbank AGAndrea Neuland, Leiterin Personal-entwicklung, EJOT HOLDING GmbH & Co. KGSybille Neumann, Leiterin Personal und Arbeitsrecht, Erdgas Südbayern GmbHJuliane Niemann, Leiterin Personalmanagement Holding und Personalmarketing, TTS Tooltechnic Systems AG & Co. KGJoachim Norf, HR Business Partner, STI Freight Management GmbHBrigitte Normann, stellvertretende Abteilungsleiterin Personal, GAG Immobilien AGPeter Nünning, Vice President Human Ressources, AREVA NP GmbHMichael Oliva, Leiter Personal und Öffentlichkeitsarbeit, GP Grenzach Produktions GmbHGerald Orthen, Abteilungsleiter Personaladministration, AOK-BundesverbandPhilipp Oßwald, L&D Manager Region Eastern Europe & Middle East, Linde AG

Marc Pastowsky, Leiter Personal-politik, -strategie, Planung und Steuerung, BMW GroupAndrea Paxmann, Leterin Kommu-nikation und Personalentwicklung, The Lorenz Bahlsen Snack-World GmbH & Co KG GermanyDaniela Pelz, Personalreferentin, Union Asset Management Holding AGGünter Petri, HR Manager, Clopay Europe GmbHAlexandra Pieczonka, Manage-mentassistenz, Ferdinand Bilstein GmbH + Co. KGHeidrun Plinke, Abteilungsleiterin Personalmanagement National, NORD/LB HannoverJulia von Prondzinski, Corporate Human Resources – International Affairs, STAEDTLER Mars GmbH & Co. KGThomas Pütz, Leiter Personalwe-sen, Buchen UmweltService GmbHCarlos Quevedo, Senior Director Staffing, Innovex GmbHAndré Rabe, Personalreferent, EWE NETZ GmbHSabine Räbiger, Head of HR Senior Management, SGL Carbon SEDr. Jürgen Radel, Personalreferent, Personal- und Hochschulmarketing, Viega GmbH & Co. KGChristopher Ranft, Leiter Human Resources, Penny-Markt GmbHFridolin Rech, Personalleiter und Prokurist, Frankenwaldklinik Kronach GmbHMarco M. Reich, Director HR Development ZF Group, ZF Fried-richshafen AGBirte Reimer, Human Resources Manager, Lubrizol Deutschland GmbHChristian Reincke, Leiter Perso-nalentwicklung, STI – Gustav Stabernack GmbHBeate Reinhardt, Personalleiterin, ALANOD Aluminium-Veredlung GmbH & Co. KGDagmar Reinhold, Manager Com-pensation & Benefits EMEA, Global Mobility, LANXESS Deutschland GmbHMichael Reis, Leiter Personal, Brose Fahrzeugteile GmbH & Co. Kommanditgesellschaft, BerlinElvira Reisig, Personalreferentin, Prevent DEV GmbHMartha Reithemann, Senior Manager Human Resources, Legal Counsel & Head of Personnel Deve-lopment, MT Aerospace AGAnanka Reitter, Personalleiterin, MOTOMAN robotec GmbHMichael Renninger, Head of HR Operations & Systems, ProSieben-Sat.1 Media AGNicole Richter, Corporate Leader-ship & Transformation Manage-ment / Referentin, METRO AGMaria Rieke-Stermann, Personalre-ferentin, Lehnkering GmbHJoachim Ries, Leiter Zentralbereich Personal, BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbHKatja Rigoll, HR Manager Central Europe, Atlas Copco Tools Central Europe GmbHGabriele Rinschede-Kirsch, Personalleiterin, GKSS-Forschungs-zentrum Geesthacht GmbHJanine Rohde, Head of HR Recrui-ting, Techem AGMeike Rohrhurst, Personalreferen-

»Der Verband der Personalmanager gibt uns eine Plattform, uns branchenübergreifend

ein Netzwerk aufzubauen, uns über Inhalte und Trends der Personalarbeit auszutauschen und uns persönlich weiterzuentwickeln. Das ist die Grundlage für professionelles Arbeiten!«Janina Bierwirth, Zentrale Personalentwicklung, Hubert Burda Media

»Im Bundesverband der Personalmanager erhoffe ich mir eine rege Diskussion und

einen Erfahrungsaustausch zum Thema des demografischen Wandels, der mit seinen Risiken und Chancen eine der großen Herausforderungen für die Unternehmen ist.«Andreas Scholz-Fleischmann, Personalvorstand, Berliner Stadtreinigungsbetriebe

B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R

S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 109

tin / Rechtsanwältin, arvato digital services GmbH BertelsmannJörg Rössler, Lead Coordinator, TNT Akademie GmbHAnna Roßmann, Referentin Perso-nalentwicklung , TRUMPF GmbH + Co. KGAnita Rückert, Human Resources Manager, spot-media AGRandolf Ruf, Director People Ma-nagement Deutschland, Österreich und Schweiz, UTi Deutschland GmbHBeate Ruge, Personalreferentin, A.S.I. Wirtschaftsberatung AGBeate Rüger , HR Manager Central Europe, Havells Sylvania Germany GmbHAndrea Ruhfus, Personalvorstand, Exchange AG DeutschlandJörn Rumpel, Kaufmännischer Leiter, Prokurist, F. Reyher Nchfg. GmbH & Co. KG AG HamburgTuula Salmela-Jung, Personalleite-rin, Diakonisches Werk Ennepe-Ruhr / Hagen gGmbHUrsula Sauermann-Limbert, Abtei-lungsleiterin Personalentwicklung, BITMARCK HOLDING GMBHSusanne Sauter, Personalleiterin, SKF Linearsysteme GmbHKarin Sautter, Director HR, Bombar-dier Transportation GmbHNadine Schaefer, Human Resources Manager, GlaxoSmithKline GmbH & Co. KGNicola Schäfer, Manager Executive Development, B. Braun Melsungen AGThomas Schäfers, Personalleiter, Erzbischöfliches Generalvikariat PaderbornSilke Schäffner, Senior Manager Human Resources, Open Text GmbHSandra Schampel-Özcan, Perso-nalleiterin, TREUHAND Hannover GmbHDagmar Schaumann, Manager Human Resources , Heumann Pharma GmbHAndre Schenk, Personalleiter, Damco Germany GmbHDirk Schepers, Leiter Personal , Converteam GmbHHans-Werner Scherer, Leiter Personal und Finanzen, Prokurist, Congress Centrum Saar GmbHJoachim K. Scherer, Manager Corporate Compensation & Benefits EMEA, Johnson Controls GmbHWibke Schindler, Personalentwickle-rin, TARGOBANK AG & Co. KGaAWolfgang Schlattmann, Leiter Personal, Hermann Biederlack GmbH & Co.Carsten Schlegel, Leiter Perso-nalentwicklung/-management, GESTRA AGJochen Schlimme, Leiter Personal / Head of Corporate HR, Kromberg & Schubert GmbH & Co. KGRoland Schlotmann, Personalre-ferent, Gira Giersiepen GmbH & Co. KGRenate Schlusen, Leiterin Personal-politik, Stadtwerke München GmbHDaniel Schmid, Personalleiter, Evan-gelisches Johannesstift BerlinJan Martin Schmidt, General Manager People & Organisational Development, TNT Innight GmbH & Co. KGKatharina Schmidt, Leiterin Perso-nalentwicklung, Bezirk OberbayernMarion Schmiedel, Leiterin

Personalentwicklung/Ausbildung, Swiss Life AGUwe Schmitt, Leiter Personalent-wicklung, IBM Deutschland GmbHHans-Jürgen Schmitz, Personal/ Prokurist und Personalleiter, Sozial-Holding der Stadt Mönchengladbach GmbHMichael Schmitz, Leiter Perso-nalentwicklung, Bilfinger Berger Industrial Services GmbHBettina Schneider, Manager Human Resources, PARI Pharma GmbHChristian Schneider, Leitung Recht und Personal / Prokurist, BÖGRA Technologie GmbHJens Scholtholt, Leiter Weiterbil-dung / Personalmarketing, E.ON Gastransport GmbHAxel Scholz, Personalleiter, Haribo GmbH & Co. KGDiane Scholz, Human Resources Manager Germany, Ashurst LLPAndreas Scholz-Fleischmann, Personalvorstand, Berliner Stadtrei-nigungsbetriebeDr. Matthias Schraft, Personalrefe-rent und Projektleiter, Wüstenrot & Württembergische AGAndrea Schröder, Personalleiterin, Riemser Arzneimittel AGSteffi Schröter, Personalleiter, URSA Deutschland GmbH – GRUPO URALITAGabriele Schüler, Personalleiterin, Bereichsleiterin Services, Prokuris-tin, Apontas GmbH & Co. KGAngela Schülke, Personalchef, K&K Objektservice und Gebäudemanage-ment GmbHKerstin Schulz, HR Manager EMEA, AVEVA GmbHSusanne Schulz, Leiterin Personal- und Organisationsentwicklung , Universität Duisburg-EssenSabine Schulze, Leiterin Talent & Executive Development, Airbus Deutschland GmbHAndreas Schuster, Business Partner und Leiter Service, Personalabtei-lung, Coca-Cola Erfrischungsge-tränke AGDieter Schütt, Zentralbereichsleiter Personal & Administration, HELM

AGIngo Schwickert, Personalleiter, Barmherzige Brüder SaffigTino Schwuchow, HR Junior Spe-cialist, Archon Group Deutschland GmbHUlrike Alexandra Seitzinger, Leiterin Recht & Personal, Cyklop GmbHRachel Senior, HR Business Partner – DACH, Juniper Networks GmbHLena Siebert, Personalreferentin, abcfinance GmbHNils Sigwarth, HR Manager, Acte-lion Pharmaceuticals Deutschland GmbHAnita Simonian, Personalleiterin, AVAG Holding AGHans-Joachim Sittler, Personalleiter, Air CanadaChristian Stadler, Personalreferent/Organisation, GPA NRWJuliane Stahl, Key Account Füh-rungskräfteentwicklung und Betreu-ung , DB Mobility Logistics AGUdo Stauber, Head of Common Template HR , METRO AGStefan Steber, Personalleiter, Hans Kupfer & Sohn GmbH & Co. KGUlrike Stehr, Leitung Personalent-wicklung, ERBE Elektromedizin GmbHMartina Steinforth, Personalreferen-tin, EWE NETZ GmbHAngela Steinhauer, Personalrefe-rentin, PRINZ Verbindungselemente GmbHJürgen Steuer, HR Manager ILS Germany & HR Coordination ILS Europe, Deutsche BP AG Industrial Lubricants & ServicesUlrich Stiegler, Personalreferent, IAV GmbH Ingenieurgesellschaft Auto und VerkehrMarcus Stiel, Director Human Resources, Bionorica AGStefan-Oliver Strate, Bereichs-leiter Personalbetreuung, Schüco International KGChristian Süß, Personal- und Ver-waltungsleiter, Spiele Max AGChristian Szczygiol, stellvertretender Persoanlleiter, Vereinigte Sparkas-sen Stadt und Landkreis AnsbachBeatrice Tamas, Human Resources

Manager, STMicroelectronics GmbHDr. Jürgen Tertel, Senior Vice President Corporate HR, B. Braun Melsungen AGNicole Theurich, Personalreferentin, Porcelaingres GmbhBernhard Thibol, Leiter Human Resources Services, Merck KGaATatjana Thiel, Head of Management Development, MAN SEClaudia Thielbar, HR Manager, Lubrizol Deutschland GmbHJürgen Thielemann, Bereichsleiter Personal & Administration, GESTRA AGChristoph Thoma, Head of Human Ressources, Baloise GroupJulia Thorwest, Leiterin Potenzialdi-agnostik, Volkswagen AG AutoUniJens Thürnagel, HR Director, Barclaycard Barclays Bank PLCMarion Timmlau, Personalleiterin, Stiftung Hamburger Öffentliche BücherhallenStefanie Titze, Personalleiterin, arvato digital services GmbH BertelsmannHilke Tönjes, Personalreferentin, Treuhand Hannover GmbHDr. Thorsten Trachte, Senior Expert Personalstrategie-Controlling, Evonik Industries AGKerstin Trautmann, Personalleiterin, Schweizer-National Versicherungs-AGCorinna Trier, Leitung Personalent-wicklung, REWE Markt GmbHJannis Tsalikis, Senior Human Re-sources Manager, Scholz & Friends Berlin GmbH AgendaSebastian Tüschen, Head of HR Controlling, Compensation & Ben-fits, MAN Diesel & Turbo SEBerthold Vanselow, Personalleiter Werke Nord, Carl Kühne KG (GmbH & Co.)Anita Verdonkschot, Personalrefer-eintin, Ed. Züblin AktiengesellschaftJasmin Vielhauer-Borgarts, Perso-nalreferentin, Lehnkering GmbHFrank Vogelgesang, Leiter Personal und Kommunikation, Hyder Germany GmbHClaudia Volk, Senior Personalrefe-

rentin, KfW BankengruppeAnsgar Wagner, Leiter Geschäfts-führungsstab / Personal, Deutsche Anlagen-Leasing GmbH & CO.KGWolfgang Wagner-Sesemann, Bereichsleiter, MLP Finanzdienst-leistungen AGKai O. Waldbauer, Leiter Personal und Soziales, Bolta Werke GmbHAlexander Walter, Personalleitung, Prokurist, Arnold Jäger Holding GmbHThomas Warneking, Personalrefe-rent, EWE NETZ GmbHJanine Watterott, Personalleitung, PBS Deutschland Dienstleistungs GmbHMartin Weber, Geschäftsführer (keine eigene Personalabteilung), Verlag Recht und Wirtschaft GmbHUlrike Weber, Director HR Deve-lopment & Organisational Develop-ment, Messe Frankfurt GmbHTina Weilmünster, Personalreferen-tin, J&M Management Consulting AGPetra Wein, HR Business Partner, Pioneer Investments Kapitalanlage-gesellschaft mbHJürgen Wellhausen, Director Finance und Personal, xplace GmbHIna Wenhold, Personalleiterin, Deerberg Versand GmbHLeo Wennmacher, Personalleiter, Gangelter Einrichtungen Maria HilfMarkus Werst, Leiter Personalent-wicklung, Infineon Technologies AGAnna Wetzel, Personalleiterin, APL Liner Agencies GmbHChristina Widmann, Referentin für Personalentwicklung, ThyssenKrupp Aufzugswerke GmbHAndreas Wiedmann, Senior HR Manager, British Telecom (Germany) GmbH & Co. oHGMathias Wiener, HR Manager Con-tinental Europe, Bell Microproducts GmbHSabine Wieser, HR Manager Dachee, Smith & Nephew GmbHAlexandra Wilde, Human Resources Talent Acquisitition Specialist, Medtronic GmbHMarkus Wind, Leiter Personal und Finanzen, 3C DIALOG GmbHClaudia Wißbröcker, Leiterin Abtei-lung Personalberatung, enercityChristiane Ulrike Wolter, Senior Manager, HR EMEA, MicroStrategy Deutschland GmbHMandy Wörder, Personalreferentin, EMG Automation GmbHMelanie Wurzel, Head of Global Business Administration, Dr. Notghi Contract Research GmbHGabriele Zange, Personalleiterin, E-T-A Elektrotechnische Apparate GmbHJan Zeidler, Leiter Personalservice , Landesbank Berlin AGYvonne Zerkübel, Personalleiterin, Deutscher StädtetagThomas Ziegler, Personalreferent, Heinrich Schmid Systemhaus GmbH & Co. KGSieglinde Zinsmeister, Personalleite-rin, LBS Ostdeutsche Landesbau-sparkasse AGWolf-Peter von Zobeltitz, Leiter Per-sonal und Allgemeine Verwaltung, Bibliographisches Institut & F.A. Brockhaus AGAlexander Zumkeller, Leiter Arbeitsrecht, Tarif- und Sozialpolitik, ABB AG

»Auf den BPM aufmerksam geworden bin ich durch den sehr professionellen Außenauftritt und die ansprechend gestaltete Zeitschrift „Human Resources

Manager“. Von der Verbandsarbeit erhoffe ich mir, dass aktuelle Fragestellungen der Personalarbeit zielorientiert und mit gebündelten Ressourcen – begleitet durch eine wirksame Öffentlichkeitsarbeit – inhaltlich vorangetrieben werden. Ich freue mich auf die Zusammenarbeit und den fruchtbaren Austausch mit Kollegen aus den unterschiedlichsten Branchen und Regionen.«Anna Rossmann, Referentin Personalentwicklung, TRUMPF GmbH + Co. KG

Foto

: Priv

at

110 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R

IMMER AUF KURSThore Thorolvsen fährt seit über 44 Jahren zur See. Sein erstes Kommando übernahm der Kapitän eines der größten Kreuzfahrtschiffe der Welt, der Oasis of the Seas, 1992. An Bord seines Schiffes ist er die oberste Instanz.

ls die „Oasis of the Seas“ 2009 in Dienst gestellt wurde, war sie das größte und teuerste Kreuzfahrtschiff, dass bis da-hin die Meere durchkreuzte. Mit rund

100.000 Tonnen Wasserverdrängung und einer Länge von 361 Metern gleicht sie einer schwim-menden Stadt. Doch ist sie vor allem auch eines, ein Koloss aus Stahl und Hochleistungstechnik, bei dessen Steuerung es nicht selten auf Milli-meter ankommt.

Ohne ein perfektes Zusammenspiel von Mensch und Maschine, von Schiffsführung und Mannschaft, ist dieses Schiff trotz aller Technik nicht zu beherrschen. „Teamarbeit ist das wich-tigste bei jedem Manöver, am Ergebnis wird im-mer ersichtlich, wie gut die Mannschaft zusam-menarbeitet“, sagt Thore Thorolvsen, Kapitän der „Oasis of the Seas“. Der Norweger sieht seine wichtigste Aufgabe darin, eine fehlerfreie Zusammenarbeit seiner Crew zu schaffen und zu sichern. Sein Arbeitstag hat dabei selten weniger als 20 Stunden. Wenn die Umstände es verlangen, ist sein Platz auf der Brücke. Pri-vatsphäre gibt es für ihn und seine Mannschaft kaum. Dabei mache es keinen Unterschied, ob man auf einem Frachtschiff mit 20 Mann Be-satzung oder einem Kreuzfahrtschiff mit 2.150 Mann und 5.000 Gästen arbeitet. Ein Schiff sei immer eine „enge“ Umwelt. Hinzu käme, dass man als „öffentliche“ Person den Gästen ständig zur Verfügung stünde. Besonders für die Mann-schaft, die sich mitunter Zweimannkabinen teilt, sei dies eine besondere Herausforderung, berichtet Thorolvsen. „Ich glaube, das Wichtigs-te ist, dass wir alle versuchen ein paar ‚priva-te’ Momente für uns zu finden. Einfach einmal

Aman selbst und für sich die wichtigste Person an Bord sein.“ Darüber hinaus bleibt für die per-sönlichen Belange der Besatzung während des Schiffsalltages nur selten Zeit.

Auch dies ist Teil des Lebens auf einem Kreuz-fahrtschiff. Doch hierfür ist die Crew ausgebil-det und zudem durch hartes Training auf alle kritischen Situationen vorbereitet. Jede Woche werden Notfallübungen durchgeführt und die Abläufe in individuellen Trainings geprobt. Die Schwierigkeit dabei ist jedoch, dass an Bord ei-nes Schiffes eine ständige Mannschaftsfluktua-tion herrscht. Selten laufen die Verträge parallel und eine feste Stammmannschaft gibt es nicht. Und dennoch müssen von der Schiffsführung bis hinunter zum untersten Mannschaftsgrad alle so eingespielt sein, als würden sie schon Jahre zusammenarbeiten. Die Aufgaben verteilt Thorolvsen dabei auf Bereichs- und Abteilungs-leiter. Anders sei es auch nicht möglich, eine so große Crew effektiv zu führen, erzählt er. Als Kapitän müsse er Standards und Richtlinien setzen und sich darauf verlassen können, dass diese von allen an Bord mitgetragen werden. „Ich erwarte von meiner Crew ebenso wie von mir selbst, dass jeder Mann und jede Frau an Bord ihrer Pflicht und ihrem Job nach bestem Vermögen nachkommen“, so Thorolvsen.

Essenziel für gute Mitarbeiterführung sei für ihn einerseits, hinsichtlich der Entscheidungen, die er als Kapitän trifft, fair und gerecht zu sein. Andererseits dürfe es nie Nachlässigkeiten in der Einhaltung der strengen und bewährten Sicher-heitsbestimmungen geben. „Schlechte Führung kann besonders an Bord eines Schiffes verhee-rende Konsequenzen haben.“ Sven Pauleweit

Fehlerlose Teamarbeit ist für Kapitän Thore Thorolvsen unabdingbar auf hoher See.

Foto

s: K

athe

rine

Wes

sel;

Mic

hel V

erdu

re;R

oyal

Car

ibbe

an In

tern

atio

nal

LETZTE SEITE

Personalführung jenseits ausgetretener

Pfade

110 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R