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CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO EMPRESARIAL SOLIDARIO
Parte I Parte I El Liderazgo a nivel PersonalEl Liderazgo a nivel Personal
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANAUNIDAD DE ESTUDIOS SOLIDARIOS
Material compilado por:LEONARDO A ARIZA RAMIREZ
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LIDERAZGO Y CAMBIOLIDERAZGO Y CAMBIO
La sociedad cambia constantemente bajo la influencia de los medios de
comunicación y las nuevas tecnologías.
Toda la organización debe participar de este cambio.
La sociedad cambia constantemente bajo la influencia de los medios de
comunicación y las nuevas tecnologías.
Toda la organización debe participar de este cambio.
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LIDERAZGOLIDERAZGO
Todos los grupos poseen una estructura de comunicación y una dinámica de
interacción cooperativa.
Todos los grupos poseen una estructura de comunicación y una dinámica de
interacción cooperativa.
El liderazgo es fundamental para el funcionamiento de una organización con
individuos que tienen objetivos parecidos e intereses diferentes.
El liderazgo es fundamental para el funcionamiento de una organización con
individuos que tienen objetivos parecidos e intereses diferentes.
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LIDERAZGO
El estudio del liderazgo no puede fundamentarse sólo en la
personalidad del líder, se debe hacer también desde la perspectiva de los
seguidores.
El estudio del liderazgo no puede fundamentarse sólo en la
personalidad del líder, se debe hacer también desde la perspectiva de los
seguidores.El liderazgo no es innatoEl liderazgo no es innato
Para que surjan líderes debe crearse un ambiente con altos grados
de autonomía.
Para que surjan líderes debe crearse un ambiente con altos grados
de autonomía.
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Establece objetivos, facilita el uso de los recursos, organiza las acciones y actividades, delega funciones, controla la realización de las actividades, supervisa las acciones y resuelve o apoya la resolución de problemas o dificultades. Afronta el cambio, transmite con emoción la visión de futuro, crea estrategias, fomenta el compromiso y estimula frente a las dificultades.
Establece objetivos, facilita el uso de los recursos, organiza las acciones y actividades, delega funciones, controla la realización de las actividades, supervisa las acciones y resuelve o apoya la resolución de problemas o dificultades. Afronta el cambio, transmite con emoción la visión de futuro, crea estrategias, fomenta el compromiso y estimula frente a las dificultades.
LIDERLIDER
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Todos los grupos poseen diferenciación interna. Una de esas posiciones es la de Líder.
Ser líder es: “influir en otros para el logro de un fin valioso.”
Todos los grupos poseen diferenciación interna. Una de esas posiciones es la de Líder.
Ser líder es: “influir en otros para el logro de un fin valioso.”
LÍDERLÍDER
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LIDERAZGO SITUACIONALLIDERAZGO SITUACIONAL
“No existe ningún tipo de dirección, cuya bondad dependa, de la persona
que lo ejercita.” Hersey y Blanchard
“No existe ningún tipo de dirección, cuya bondad dependa, de la persona
que lo ejercita.” Hersey y Blanchard
El líder debe tener la capacidad de captar las situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y
ser capaz de adaptarse a ellas.
El líder debe tener la capacidad de captar las situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y
ser capaz de adaptarse a ellas.
El Grupo es un ser vivo El Grupo es un ser vivo
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LIDERAZGO TRANSFORMACIONALLIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El Liderazgo del Futuro:De aquellas organizaciones que aprenden, cambian y se adaptan permanentemente.
El Liderazgo del Futuro:De aquellas organizaciones que aprenden, cambian y se adaptan permanentemente.
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LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL:LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL:DEL LIDERAZGO PERSONAL AL DEL LIDERAZGO PERSONAL AL
LIDERAZGO COLECTIVOLIDERAZGO COLECTIVO
En la dirección y control de las organizaciones solidarias existe un equipo llamado " Núcleo Básico " en el cual participan los miembros del Consejo de Administración ó Junta Directiva, de la Junta de Vigilancia ó Comité de Control Social, de Comités especiales, el Gerente y en ciertas ocasiones algunos empleados, este núcleo esta conformado en su mayoría por líderes elegidos por los asociados para representar sus intereses, basados en la CONFIANZA generada primero de manera individual y que luego se va consolidando en torno al liderazgo colectivo de este equipo de trabajo, que es manifiesto en las propuestas y acciones de este núcleo encaminadas al fortalecimiento institucional.
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DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO:DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO:
El liderazgo atrae a la gente y la incita a realizar esfuerzos increíbles por una causa común. No obstante, Zenger advierte que: "Todo liderazgo sin una verdadera gestión constituiría un problema tan serio como nuestro actual desequilibrio en sentido contrario".
Crear un equipo de alta eficiencia exige que usted vaya un paso mas allá, logrando que la gente sea interdependiente. El rol del gerente pasa a ser el de un colaborador, similar a la relación de un padre con un hijo adulto. A esta altura del crecimiento, un empleado coopera, se preocupa, ayuda, respalda y une.
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DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO:DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO:
La interdependencia constituye una forma de relacionarse que reconoce y utiliza las potencialidades de comunicación de cada uno para minimizar el efecto de las debilidades individuales. En esta etapa, su rol como directivo y gerente es el ayudar y aconsejar a los asociados y empleados, solicitar que vayan informándole resultados, establecer parámetros, recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las tareas inmediatas y dar más responsabilidad.
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TEORÍA DE LOS RASGOSTEORÍA DE LOS RASGOS
Los teóricos buscaron rasgos de la personalidad, sociales, físicos o intelectuales que diferenciaran a los líderes de quienes no lo eran; pero para que este concepto fuera válido deberían existir características especificas afines a todos los líderes. Las investigaciones para aislar estos rasgos llegaron a conclusiones sin salida: por ejemplo en un conjunto de veinte estudios se identificaron casi ochenta rasgos para el liderazgo, pero solo seis de estos rasgos eran comunes en cuatro o más investigaciones.
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TEORÍA DE LOS RASGOSTEORÍA DE LOS RASGOS
Se concluyo por ejemplo, que existen seis rasgos en los lideres que suelen faltarle a quienes no lo son: ambición y energía, afán por dirigir, honradez e integridad, autoconfianza, inteligencia y conocimiento del trabajo. Además, investigaciones recientes ofrecen pruebas sólidas de que las personas que se controlan a sí mismas (es decir, que son muy flexibles para ajustar su conducta a diferentes situaciones) tienen muchas mas probabilidades de surgir como lideres de un grupo.
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TEORÍA DE LA CONDUCTATEORÍA DE LA CONDUCTA
Al no encontrar explicaciones sólidas en las teorías de los rasgos, los investigadores se dirigieron a las conductas que adoptaban líderes concretos. Si la investigación de los rasgos hubiera tenido éxito, habría ofrecido una base para seleccionar a la persona "indicada". Por otra parte, si los estudios de la conducta encontraran determinantes medulares de la conducta de los líderes, se podría preparar a las personas para que fueran líderes.
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Los estudios de la Universidad de MichiganLos estudios de la Universidad de Michigan:
Simultáneamente en este Centro de Investigación también se buscó encontrar características de la conducta de los lideres relacionados con los parámetros del rendimiento eficaz. Aquí se encontraron dos dimensiones en la conducta del líder, llamándolas líder orientado a los empleados y líder orientado a la producción.
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Los estudios de la Universidad de Michigan:Los estudios de la Universidad de Michigan:
Los líderes orientados a los empleados son aquellos que conceden importancia a las relaciones interpersonales, que se interesan por las necesidades de sus subordinados y aceptan las diferencias individuales de los mismos.
Los líderes orientados a la producción, suelen dar importancia a los aspectos técnicos o laborales del trabajo, su gran preocupación es terminar las actividades de su grupo y los miembros del mismo son vistos como un medio para alcanzar este fin.
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TEORÍAS DE LAS CONTINGENCIASTEORÍAS DE LAS CONTINGENCIAS
Los estudios de los fenómenos del liderazgo tenían cada vez más claro que prever el éxito del líder era algo más complejo que sólo aislar unos cuantos rasgos o conductas preferibles. Una cosa era decir que la eficacia del líder dependía de la situación y otra muy diferente poder aislar estas condiciones de la situación.
Algunos esfuerzos por aislar estas variables claves fueron más exitosos que otras, entre las de mayor reconocimiento tenemos: El Modelo de Fiedler. La teoría situacional de Hersey y Blanchard, la teoría del intercambio entre líder y miembros, y los modelos de la trayectoria y el líder - participación.
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El modelo de FiedlerEl modelo de Fiedler
El modelo de contingencias de Fiedler propone que el rendimiento efectivo del grupo depende de la armonía entre el estilo del líder para interactuar con sus subordinados y el grado de control e influencia que la situación proporcione al líder.
Recientemente Fiedler y un colaborador Joe García, reformularon el modelo buscando explicar el proceso mediante el cual un líder logra que un grupo sea eficaz, denominando a esta nueva propuesta la teoría de los recursos cognoscitivos. Los autores parten de dos supuestos. En primer termino, dicen que los lideres inteligentes y competentes formulan mayor cantidad de planes, decisiones y estrategias de acción efectivos que los lideres menos inteligentes y competentes. En segundo, dicen que los lideres comunican sus planes, decisiones y estrategias por medio de conductas directivas..
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Teoría situacional de Hersey y BlanchardTeoría situacional de Hersey y Blanchard
Él término madurez, según lo definen Hersey y Blanchard, es la capacidad y la voluntad de las personas para asumir la responsabilidad de guiar su conducta. Consta de dos elementos: La madurez laboral y la madurez psicológica. La primera abarca los conocimientos y las habilidades de una persona, quienes tienen mucha madurez laboral cuentan con los conocimientos, la capacidad y la experiencia para realizar sus actividades laborales sin que otros los dirijan. La madurez psicológica se refiere a la voluntad o a la motivación para hacer algo, las personas que tienen gran madurez psicológica no requieren gran aliento del exterior, su motivación es intrínseca.
El liderazgo situacional recurre a las dos dimensiones del liderazgo que identifico Fiedler: las conductas relacionadas con las actividades y las relaciones, pero van un paso mas allá y las califican con grados de alto o bajo, y después las combinan en cuatro estilos específicos de liderazgo: mandar, persuadir, participar y delegar.
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Teoría situacional de Hersey y BlanchardTeoría situacional de Hersey y Blanchard
Mandar (mucho para actividades y poco para relaciones). El líder define los roles y dice a las personas que, como, cuando y donde realizar diversas actividades. Enfatiza las conductas directivas.
Persuadir (mucho para actividades y mucho para relaciones). El líder se comporta como director y proporciona apoyo.
Participar (poco para actividades y mucho para relacionarse). El líder y el seguidor, de manera conjunta, toman decisiones y la función primordial del líder es comunicar y facilitar las cosas.
Delegar (poco para actividades y poco para relaciones). El líder proporciona poca dirección y apoyo.
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Teoría situacional de Hersey y BlanchardTeoría situacional de Hersey y Blanchard
El último componente de la teoría de Hersey y Blanchard es la definición de las cuatro etapas de la madurez:
M1. Las personas no pueden o no quieren asumir la responsabilidad para hacer algo. No son competentes ni tienen confianza.
M2. Las personas no pueden y si quieren realizar las actividades laborales necesarias. Están motivadas pero, por el momento, carecen de las habilidades apropiadas.
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Teoría situacional de Hersey y BlanchardTeoría situacional de Hersey y Blanchard
M3. Las personas pueden, pero no quieren hacer lo que quiere el líder.
M4. Las personas pueden y quieren hacer lo que se les pide.
Al integrar los diversos componentes del modelo del liderazgo situacional encontramos que conforme los seguidores van alcanzando mayor grado de madurez, el líder no solo responde reduciendo su control sobre las actividades, sino también disminuyendo su conducta en cuanto a las relaciones.
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La teoría de intercambio entre líder y los miembros:La teoría de intercambio entre líder y los miembros:
La teoría del intercambio entre el líder y los miembros (LMX) sostiene que los lideres, en razón de la presión del tiempo, establecen una relación especial con un grupo pequeño de subordinados. Estas personas constituyen el grupo interno; son objeto de confianza, captan la mayor parte de la atención del líder y es probable que gocen de privilegios especiales.
Los demás subordinados quedan en el grupo externo; el líder les dedica menos tiempo y menos recompensas de las que él controla, además establece relaciones de superior a subordinado basadas en la interactuación formal con la autoridad.
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La teoría de intercambio entre líder y los miembros:La teoría de intercambio entre líder y los miembros:
La teoría propone que desde que empieza la interactuación del líder con un subordinado especifico, el primero clasifica al segundo, implícitamente, como miembro "interno" o "externo" y que esta relación se mantiene relativamente estable con el tiempo. No se conoce con exactitud como decide el líder, quien clasifica dentro de una u otra de estas dos categorías, pero hay evidencias de que los lideres tienden a escoger a los miembros del grupo interno porque tienen características personales (por ejemplo, edad, sexo, personalidad) compatibles con las suyas o porque son más competentes que los miembros del grupo externo.
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Teoría trayectoria-meta:Teoría trayectoria-meta:
La teoría trayectoria - meta implica que un mismo líder, dependiendo de la situación, puede adoptar cualquiera de estas conductas. La teoría trayectoria - meta propone dos tipos de variables de situaciones o contingencias que moderan la relación entre la conducta y el resultado del liderazgo; las que están en el ambiente, fuera del control del subordinado (estructura de la actividad, sistema formal de autoridad y grupo de trabajo), y las que forman parte de las características personales del subordinado (punto de control, experiencia y capacidad percibida). Los factores del ambiente determinan el tipo de conducta complementaria que debe observar el líder para que los subordinados alcancen un máximo de resultados, mientras que las características personales de los subordinados determinan la forma en que se interpretara el ambiente y la conducta del líder.
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Teoría del líder carismático Teoría del líder carismático
La teoría del liderazgo carismático es una ampliación de la teoría de los atributos que dice que los seguidores atribuyen al líder una capacidad sobrehumana o extraordinaria cuando este observa ciertas conductas. Diversos autores han tratado de identificar las características personales del líder carismático. Robert House ha identificado tres: Muchísima confianza, dominio y firme convicción en sus creencias. Warren Bennis, tras estudiar a noventa de los lideres más famosos y exitosos de Estados Unidos se encontró que tenían cuatro elementos en común: Tenían un sueño o un propósito que los impulsaba; podían comunicarlo en términos claros, de tal manera que sus seguidores pudieran identificarse con el sueño sin problemas; eran consistentes y centrados cuando perseguían su sueño; y conocían sus ventajas y las aprovechaban.
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Teoría del líder carismático Teoría del líder carismático
Conger y Kanungo de la Universidad de McGill, en sus conclusiones proponen que los líderes carismáticos tienen una meta ideal, una gran dedicación a su meta, son seguros y tienen confianza en sí mismos, son percibidos como pocos convencionales y como agentes de cambios radicales. Quienes trabajan con líderes carismáticos tienen motivos para realizar un esfuerzo laboral extra y, como les agrada su líder, manifiestan mayor satisfacción.
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Teoría del líder carismático Teoría del líder carismático
El liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo El liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo transformacionaltransformacional
La mayor parte de las teorías de liderazgo presentadas se han referido a líderes transaccionales. Este tipo de lideres motivan o guían a sus seguidores hacia metas establecidas, aclarándoles los requisitos de los roles y las actividades. Pero existe otro tipo de líder que hace que sus seguidores vayan mas allá de sus intereses personales para alcanzar el bien de la organización y que es capaz de provocar un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Se trata de líderes transformacionales.
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CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES CENTRADOS EN CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES CENTRADOS EN PRINCIPIOSPRINCIPIOS
APRENDEN CONTINUAMENTE
TIENEN VOCACION POR SERVIR
IRRADIAN ENERGIA POSITIVA
CREEN EN LOS DEMAS
DIRIGEN SUS VIDAS DE FORMA EQUILIBRADA
Parte II Parte II El Liderazgo a Nivel El Liderazgo a Nivel
AsociativoAsociativo
Parte II Parte II El Liderazgo a Nivel El Liderazgo a Nivel
AsociativoAsociativo
CURSO VIRTUAL DE CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO EMPRESARIAL LIDERAZGO EMPRESARIAL
SOLIDARIOSOLIDARIO
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Los RetosLos Retos
Desarrollar un nuevo enfoque de gestión Desarrollar un nuevo enfoque de gestión gerencialgerencial
Nueva manera de hacer negociosNueva manera de hacer negocios
Ser los primeros en adoptar formalmente un Ser los primeros en adoptar formalmente un estilo de Administración por Valoresestilo de Administración por Valores
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““Si usted cree en lo que Si usted cree en lo que siempre ha creído, siempre ha creído, entonces siempre entonces siempre
pensará lo que siempre pensará lo que siempre ha pensado y siempre ha pensado y siempre
actuaráactuará como como siempre ha siempre ha actuadoactuado y y siempre siempre
obtendráobtendrá lo que siempre lo que siempre ha obtenido”ha obtenido”
Marilyn Ferguson, “La conspiración de Acuario”Marilyn Ferguson, “La conspiración de Acuario”
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Administración por ValoresAdministración por Valores
Clien
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Clien
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rup
os
Otro
s G
rup
os
Grupo de las 500 compañías Grupo de las 500 compañías más afortunadasmás afortunadas
El éxito de empresas consolidadas radica El éxito de empresas consolidadas radica en el poder que sus en el poder que sus creenciascreencias ejercen ejercen
sobre su sobre su gentegente y y nono a su forma de a su forma de organización ni a las habilidades organización ni a las habilidades
administrativasadministrativas
El éxito de empresas consolidadas radica El éxito de empresas consolidadas radica en el poder que sus en el poder que sus creenciascreencias ejercen ejercen
sobre su sobre su gentegente y y nono a su forma de a su forma de organización ni a las habilidades organización ni a las habilidades
administrativasadministrativas
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NECESIDAD DE NECESIDAD DE CAMBIO INTERNOCAMBIO INTERNO
Comparación con Comparación con empresas exitosasempresas exitosas
Necesidad de Cultura y Necesidad de Cultura y Clima diferenciadores para sobresalir Clima diferenciadores para sobresalir
en mercado altamente competitivoen mercado altamente competitivo
Recurso Humano Recurso Humano basado en valoresbasado en valores
Servicio a los asociadosServicio a los asociados
Exigencia del
Exigencia del
Mercado
Mercado
Riesgo de
Riesgo de
Imagen
Imagen
Nuevas normas
Nuevas normas
de supervisión
de supervisión
Ley de
Ley de
Control In
terno
Control In
ternoEntorno
Principios de transparencia, ética y eficiencia Principios de transparencia, ética y eficiencia
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LeccionesLecciones
Es necesario tener una filosofía Es necesario tener una filosofía empresarial clara para:empresarial clara para:
Establecer los Establecer los patrones de comportamientopatrones de comportamiento empresarial, tanto prácticos como éticos que empresarial, tanto prácticos como éticos que conducen al triunfo.conducen al triunfo.
ComunicarComunicar a toda la empresa, ayudando a integrar a toda la empresa, ayudando a integrar a los empleados, de todos los niveles, fijando un a los empleados, de todos los niveles, fijando un punto común como referencia.punto común como referencia.
Motivar Motivar la repetición del comportamiento que la repetición del comportamiento que conduce al triunfo.conduce al triunfo.
Inspirar lealtadInspirar lealtad, alentar al colaborador para que , alentar al colaborador para que mejore su desempeño.mejore su desempeño.
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La Filosofía EmpresarialLa Filosofía EmpresarialAclarar la Visión y Misión y nuestros ValoresAclarar la Visión y Misión y nuestros Valores
Misión y Misión.Misión y Misión. Obtención de Valores por medio de metodología Obtención de Valores por medio de metodología
participativa y democrática.participativa y democrática. Plan Institucional de Rescate y Formación de Plan Institucional de Rescate y Formación de
ValoresValores Valores de:Valores de:
Asociados, Empleados, Equipo Gerencial, Proveedores, Asociados, Empleados, Equipo Gerencial, Proveedores, Comunidad, Gremios y otros grupos significativos.Comunidad, Gremios y otros grupos significativos.
Congreso de ValoresCongreso de Valores
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LA CONFUSION
Concepto Tradicional Concepto Tradicional (del inglés “leader”)(del inglés “leader”)
Aplicación mas o Aplicación mas o menos indiscriminada menos indiscriminada en las organizacionesen las organizaciones
Cualidad más o menos Cualidad más o menos desconocida que hace desconocida que hace que la gente lo siga. que la gente lo siga. Especialmente en Especialmente en
política, en religión, en la política, en religión, en la guerraguerra
En general competencias:En general competencias:
Define propósitosDefine propósitos
Obtiene atención, Obtiene atención, confianza e interésconfianza e interés
Motiva y reconoceMotiva y reconoce
Brinda direcciónBrinda dirección
Carisma
Administración o Conducción
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LAS BASES DEL PODER
Líder social
(Informal)
Líder organizacional
(Formal)
El poder sustentado en la El poder sustentado en la organizaciónorganización
LEGITIMIDADLEGITIMIDADRECOMPENSARECOMPENSA
COACCIONCOACCION
ESPECIALIDAESPECIALIDADD
REFERENCIAREFERENCIA
El poder sustentado en El poder sustentado en cualidades personales cualidades personales
reconocidas por el gruporeconocidas por el grupo
SEGUIDORESSEGUIDORES METASMETAS
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LA BASE DEL PODER: CONSECUENCIAS
El poder proviene del El poder proviene del grupo humano que grupo humano que sigue al líder en su sigue al líder en su
causacausa
El poder es recibido de El poder es recibido de una organización y el una organización y el conductor mismo, así conductor mismo, así
como quienes le como quienes le reportan están reportan están
incluidos en el sistema incluidos en el sistema de poder de tal de poder de tal organizaciónorganización
Si deja de ser seguido Si deja de ser seguido puede ser un ideólogo o puede ser un ideólogo o
un intelectual. un intelectual. Constituirse en la base de Constituirse en la base de
pensamiento de algún pensamiento de algún otro líderotro líder
Si el poder le es quitado, Si el poder le es quitado, se va de la organización. se va de la organización. El grupo de más o menos El grupo de más o menos
buena gana, sigue buena gana, sigue trabajando con el trabajando con el próximo manager.próximo manager.
Líder organizacional, Conductor o
Manager
(Formal)
Líder social
(Informal)
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LA DIFERENCIA
Por la diferencia en el Por la diferencia en el origen del poderorigen del poder
Las organizaciones Las organizaciones piden a sus dirigentes piden a sus dirigentes
que tengan que tengan comportamiento de comportamiento de
líderes lo que a veces líderes lo que a veces provoca provoca
contradicciones entre contradicciones entre los comportamientos los comportamientos
individuales y individuales y organizacionalesorganizacionales
En la sociedad hay En la sociedad hay líderes y en las líderes y en las organizaciones organizaciones
administradores, administradores, conductores o gerentesconductores o gerentes
Un jefe puede ser querido Un jefe puede ser querido y seguido por su empatía, y seguido por su empatía,
respetado por su respetado por su conocimiento y seriedad conocimiento y seriedad
o no estimado por su o no estimado por su carácter. No podemos carácter. No podemos afirmar que es líder ya afirmar que es líder ya que su poder no emana que su poder no emana
de sus subordinadosde sus subordinados
Los especialistas en administración se han empeñado en utilizar el concepto ya que este tiene una fuerza especial.
Suena más atractivo que directivo o gerente y por consiguiente es más vendible
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ALGUNAS DIFERENCIAS
EmpresarioEmpresarioDirector, Director, gerente...gerente...
Quien lleva Quien lleva adelante una adelante una empresa de empresa de
cualquier tipo a su cualquier tipo a su propia cuenta y propia cuenta y
riesgo. El riesgo que riesgo. El riesgo que asume es asume es
fundamental en la fundamental en la definición del definición del
términotérmino
Persona que ocupa Persona que ocupa una posición una posición
jerárquica en una jerárquica en una organización y que organización y que
está inscripto en una está inscripto en una profesión poco profesión poco
discriminada aún, discriminada aún, que tiene por que tiene por
responsabilidad responsabilidad coordinar personas coordinar personas
para el logro de para el logro de objetivosobjetivos
Persona con Persona con iniciativa que lleva iniciativa que lleva adelante negocios y adelante negocios y que por su espíritu que por su espíritu de emprendimiento de emprendimiento se ha ganado esa se ha ganado esa calificación.calificación.
Puede estar tanto Puede estar tanto por su cuenta como por su cuenta como en relación de en relación de dependenciadependencia
EmprendedorEmprendedor
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GERENTES Y LIDERES
GerenteGerente
Gerentes que no Gerentes que no son líderes son líderes
Los gerentes eficaces con el tiempo terminan
convirtiéndose en líderes
Líder
Líderes que no Líderes que no son gerentes son gerentes
Gerentes que Gerentes que además son además son
lídereslíderes
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CUALIDADES
Comportamientos Comportamientos comunes en líderes comunes en líderes
sociales tradicionalessociales tradicionales
Comportamientos Comportamientos exigidos a líderes exigidos a líderes organizacionales organizacionales
modernos modernos
Una fuerte convicciónUna fuerte convicción
Énfasis en comunicarla Énfasis en comunicarla hacia abajohacia abajo
Preocupación por saber Preocupación por saber que ocurre y que piensan que ocurre y que piensan
“abajo”“abajo”
Astucia y capacidad de Astucia y capacidad de tomar riesgos tomar riesgos
(especialmente los militares)(especialmente los militares)
Preocupación por Preocupación por organizar y codificar. organizar y codificar. Creación de culturaCreación de cultura
Distribuir premios y Distribuir premios y castigos con generosidad y castigos con generosidad y
durezadureza
Conocimientos y Conocimientos y experienciaexperiencia
Autoconocimiento, Autoconocimiento, autoconfianza, empatía y autoconfianza, empatía y
saber comunicarsaber comunicar
Definir propósitos y lograr Definir propósitos y lograr involucración con los involucración con los
objetivosobjetivos
Establecer dirección, Establecer dirección, alinear y motivaralinear y motivar
Diseñar estrategias, Diseñar estrategias, administrar recursos, administrar recursos,
organizar y dirigirorganizar y dirigir
Acotar riesgos. ResultadosAcotar riesgos. Resultados
Tomar decisiones Tomar decisiones acertadas y oportunasacertadas y oportunas
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DURACION
Circunstancia o Circunstancia o EmergenciaEmergencia
Plazos más largos Plazos más largos
Emergencia: incendio, Emergencia: incendio, naufragionaufragio
Situaciones críticas o Situaciones críticas o límite. Guerras, Crisis. límite. Guerras, Crisis.
Necesidad de salvador o Necesidad de salvador o héroe héroe
El grupo corre riesgosEl grupo corre riesgos
Establecen condiciones o Establecen condiciones o doctrinasdoctrinas
Duran al menos tanto Duran al menos tanto como la vida del lídercomo la vida del líder
La situación interesa al La situación interesa al conjunto de la sociedad conjunto de la sociedad
Causa consistente que Causa consistente que implica un plan de largo implica un plan de largo
plazoplazo Finalizada la situación, Finalizada la situación,
reciben agradecimientos reciben agradecimientos pero el grupo deja de pero el grupo deja de
seguirlosseguirlos
En el mejor de los casos En el mejor de los casos se los recuerda con respeto se los recuerda con respeto
y cariñoy cariño
Trascienden el presenteTrascienden el presente
Desarrollan fuertes Desarrollan fuertes valores que son compartidos valores que son compartidos por los demáspor los demás
Crean culturaCrean cultura
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REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES
Son diferentes en función del nivel del puesto. Son diferentes en función del nivel del puesto.
No es lo mismo supervisar a quienes trabajan, a quienes supervisan a No es lo mismo supervisar a quienes trabajan, a quienes supervisan a los que trabajan, tener a cargo un grupo de tareas propias de una los que trabajan, tener a cargo un grupo de tareas propias de una disciplina, una función global, una organización, dirigir a quienes disciplina, una función global, una organización, dirigir a quienes
dirigen una organización, varias organizaciones o a quienes dirigen dirigen una organización, varias organizaciones o a quienes dirigen varias organizacionesvarias organizaciones
EmpleadoEmpleado
SupervisorSupervisor
JefeJefe
GerenteGerente
DirectorDirector
Gte. GeneralGte. General
Vicepresidente Vicepresidente
Presidente Presidente
Primera líneaPrimera línea
Mandos Mandos mediosmedios
Alta direcciónAlta dirección
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ESTRUCTURA COMO RED DE TRABAJO
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INTERRELACION DE 4 VARIABLES
Características Características personales del líderpersonales del líder
Actitud, necesidades y Actitud, necesidades y aspectos personales del aspectos personales del
grupogrupo
Naturaleza propia de la Naturaleza propia de la organización: propósitos, organización: propósitos,
estructura, tareas...estructura, tareas...
Entorno social, político, Entorno social, político, económico...económico...
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LA CONDUCCIÓN
Evaluarlo y Evaluarlo y recompensarlorecompensarlo
Funciones BásicasFunciones Básicas Condiciones Condiciones MínimasMínimas
Asignarle Asignarle funcionesfunciones
ControlarControlar
Elegir a su Elegir a su personalpersonal
PlanificarPlanificar
OrganizarOrganizar
CoordinarCoordinar
Transferirlo o Transferirlo o despedirlodespedirlo
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ADMINISTRACION EN UN MUNDO COMPLEJO
TOMA DE TOMA DE DECISIONESDECISIONES
DIRECCIONDIRECCION
ESTRATEGIAESTRATEGIA
ORGANIZACIONORGANIZACION
CONTROLCONTROL
Análisis de fuerzas globales y del entornoAnálisis de fuerzas globales y del entorno
Planeamiento e implementaciónPlaneamiento e implementación
Obtención y asignación de recursosObtención y asignación de recursos
Ética y responsabilidad socialÉtica y responsabilidad social
Bases y recursos para las decisiones Bases y recursos para las decisiones tomadastomadas
Diseño organizacional adecuadoDiseño organizacional adecuado
Asignación de recursos humanosAsignación de recursos humanos
Motivación del desempeño y recompensasMotivación del desempeño y recompensas
Liderazgo y Trabajo en equipoLiderazgo y Trabajo en equipo
Cultura, aprendizaje y comunicaciónCultura, aprendizaje y comunicación
Negociación y manejo del conflictoNegociación y manejo del conflicto
Reportes y AuditoriasReportes y Auditorias
Tablero de comandoTablero de comando
Sistemas de informaciónSistemas de información
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LAS FUNCIONES SEGÚN HENRY MINTZBERG
FUNCIONES INTERPERSONALESFUNCIONES INTERPERSONALES
FUNCIONES DE INFORMACIONFUNCIONES DE INFORMACION
AUTORIDAD FORMALAUTORIDAD FORMAL
FUNCIONES DE DECISIONFUNCIONES DE DECISION
StatusStatus
ConductorConductor
Líder, guíaLíder, guía
EnlaceEnlace
MonitorMonitor
DiseminadorDiseminador
InterlocutorInterlocutor
EmprendedorEmprendedor
Manejador de Manejador de conflictosconflictos
Asignador de recursosAsignador de recursos
NegociadorNegociador
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LAS FUNCIONES SEGÚN EDWARD WRAPP
MANEJAR MANEJAR ADECUADAMENTE TIEMPO Y ADECUADAMENTE TIEMPO Y
ENERGIAENERGIA
JUGAR EL JUEGO DEL JUGAR EL JUEGO DEL PODERPODER
MANTENERSE BIEN MANTENERSE BIEN INFORMADOINFORMADO
DOMINAR EL ARTE DE LA DOMINAR EL ARTE DE LA IMPRESICIONIMPRESICION
Evitar la tendencia a Evitar la tendencia a empantanarse en asuntos empantanarse en asuntos
operativos en desmedro de los operativos en desmedro de los temas clave para la temas clave para la
organizaciónorganización Ocuparse específicamente de Ocuparse específicamente de
los asuntos, decisiones y los asuntos, decisiones y problemas que requieren su problemas que requieren su
atención personalatención personal tener claro donde actual para tener claro donde actual para
manejar positivamente apoyos manejar positivamente apoyos y oposiciones y oposiciones
Dar sentido de dirección sin Dar sentido de dirección sin comprometerse públicamente comprometerse públicamente con objetivos muy específicos con objetivos muy específicos
SALIR DEL PASO CON UN SALIR DEL PASO CON UN PROPOSITOPROPOSITO
Vislumbrar relaciones y Vislumbrar relaciones y oportunidades entre el flujo de oportunidades entre el flujo de
problemas operativos y problemas operativos y decisionesdecisiones
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LAS FUNCIONES SEGÚN PHILIP SELZNICK
LA CONFORMACION LA CONFORMACION INSTITUCIONAL DE INSTITUCIONAL DE
PROPOSITOSPROPOSITOS
LA DEFENSA DE LA LA DEFENSA DE LA INTEGRIDAD INSTITUCIONALINTEGRIDAD INSTITUCIONAL
LA DEFINICIÓN DE LA MISION LA DEFINICIÓN DE LA MISION Y FUNCION INSTITUCIONALESY FUNCION INSTITUCIONALES
LA MEDIACION EN LA MEDIACION EN CONFLICTOS INTERNOSCONFLICTOS INTERNOS
Definición de metas superiores. Definición de metas superiores. Los verdaderos compromisos de la Los verdaderos compromisos de la
organización acordes con las organización acordes con las necesidades internas y externasnecesidades internas y externas
Integración de las políticas a la Integración de las políticas a la estructura de la organización. estructura de la organización.
Configura el “carácter” de la misma Configura el “carácter” de la misma respecto de cómo piensa y responde respecto de cómo piensa y responde
La supervivencia de la La supervivencia de la organización entendida como la organización entendida como la
preservación de los valores e preservación de los valores e identidad propios identidad propios
Obtener el equilibrio de poder Obtener el equilibrio de poder adecuado para la realización de las adecuado para la realización de las
metas principales y cumplimiento de metas principales y cumplimiento de compromisos primordialescompromisos primordiales
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TENDENCIAS BASICAS DE CONDUCCION
Los orientados a Los orientados a los RH (20%)los RH (20%)
Los Normativos Los Normativos (30%)(30%)
Los estrategas Los estrategas (20%)(20%)
Los Expertos Los Expertos (15%) (15%)
Investigación de Farkas y Wetlaufer
Los orientados al Los orientados al Cambio (15%)Cambio (15%)
Entienden su tarea centrada en el futuro Entienden su tarea centrada en el futuro y dirigen su actividad a recolectar y y dirigen su actividad a recolectar y
analizar informaciónanalizar información
Creen que lo fundamental es la Creen que lo fundamental es la comunicación cara a cara. Ocupan comunicación cara a cara. Ocupan
mucho tiempo en visitas para transmitir mucho tiempo en visitas para transmitir y recibiry recibir
Creen que la diferencia competitiva está Creen que la diferencia competitiva está en el conocimiento específico. Ponen su en el conocimiento específico. Ponen su energía en investigación, organización energía en investigación, organización
y desarrolloy desarrolloLo esencial son las normas claras. Se Lo esencial son las normas claras. Se orientan a las auditorias, controles orientan a las auditorias, controles
financieros, evaluaciones, etc.financieros, evaluaciones, etc.
Creen indispensable el cambio. Se Creen indispensable el cambio. Se dedican a enfatizar su necesidad y a dedican a enfatizar su necesidad y a
obtener consenso para el mismoobtener consenso para el mismo
54
PRINCIPALES TEORIAS Y ESCUELAS
Universidad de OhioUniversidad de Ohio
Liderazgo AdministrativoLiderazgo Administrativo
Rensis Lickert (Univ. De Rensis Lickert (Univ. De Michigan)Michigan)
Roberto Blake y Jane Roberto Blake y Jane MoutonMouton
Robert Tannenbaum y Robert Tannenbaum y Warren SchmidtWarren Schmidt
Sistema 4: Autoritario Coactivo, Autoritario Sistema 4: Autoritario Coactivo, Autoritario benevolente, Consultivo y Participativobenevolente, Consultivo y Participativo
Consideración (Orientación a las personas) Consideración (Orientación a las personas) y Estructura Inicial (Orientación hacia el y Estructura Inicial (Orientación hacia el
Trabajo)Trabajo)Matriz gerencial: Cinco estilos básicosMatriz gerencial: Cinco estilos básicos
Liderazgo intentado. Liderazgo Exitoso y Liderazgo intentado. Liderazgo Exitoso y Liderazgo EficazLiderazgo Eficaz
Continuo de comportamientos desde Continuo de comportamientos desde autoritario hasta democráticoautoritario hasta democrático
Contingencias de Fred Contingencias de Fred FiedlerFiedler
Relación líder-miembros, Estructura de la Relación líder-miembros, Estructura de la tarea y Posición de poder del lídertarea y Posición de poder del líder
Robert House y Terence Robert House y Terence MitchellMitchell
Paul Hersey y Kenneth Paul Hersey y Kenneth BlanchardBlanchard
Ruta-Meta. Directivo, De apoyo, Ruta-Meta. Directivo, De apoyo, Participativo, De realizaciónParticipativo, De realización
Experiencia del líder y madurez de los Experiencia del líder y madurez de los subordinados: Dirige, Persuade, Participa, subordinados: Dirige, Persuade, Participa,
DelegaDelega
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Compromiso Compromiso de ser de ser efectivos efectivos trabajando trabajando juntos.juntos.
Trabajo en EquipoTrabajo en EquipoTrabajo en EquipoTrabajo en Equipo
56
Trabajo en EquipoTrabajo en EquipoTrabajo en EquipoTrabajo en Equipo
ConformacióConformación de Comitésn de ComitésConformacióConformación de Comitésn de Comités
Cuadro de Cuadro de Mando Mando IntegralIntegral
Cuadro de Cuadro de Mando Mando IntegralIntegral
Actividades Actividades de de IntegraciónIntegración
Actividades Actividades de de IntegraciónIntegración
57
Calidad en el Calidad en el Servicio al AsociadoServicio al Asociado
Calidad en el Calidad en el Servicio al AsociadoServicio al Asociado
Servicio Servicio completo, completo, seguro, ágil y seguro, ágil y oportuno a oportuno a nuestros nuestros asociados.asociados.
58
Calidad en el Calidad en el Servicio al AsociadoServicio al Asociado
Calidad en el Calidad en el Servicio al AsociadoServicio al Asociado
Ampliación de Ampliación de Canales de Canales de distribucióndistribución
Ampliación de Ampliación de Canales de Canales de distribucióndistribución
Capacitación en Capacitación en servicio al servicio al AsociadoAsociado
Capacitación en Capacitación en servicio al servicio al AsociadoAsociado
Revisión continua de Revisión continua de productos para ajustar productos para ajustar
a necesidades de a necesidades de mercadomercado
Revisión continua de Revisión continua de productos para ajustar productos para ajustar
a necesidades de a necesidades de mercadomercado
Definición de Definición de indicadores de gestión indicadores de gestión
orientados al orientados al mejoramiento del mejoramiento del
servicio al asociadoservicio al asociado
Definición de Definición de indicadores de gestión indicadores de gestión
orientados al orientados al mejoramiento del mejoramiento del
servicio al asociadoservicio al asociado
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IntegridadIntegridadIntegridadIntegridad
Es actuar Es actuar congruente y congruente y cotidianamente cotidianamente con los principios con los principios de transparencia, de transparencia, justicia, justicia, confiabilidad y confiabilidad y respeto.respeto.
60
IntegridadIntegridadIntegridadIntegridad
Inducción al Inducción al Recurso Recurso HumanoHumano
Inducción al Inducción al Recurso Recurso HumanoHumano
Autoevaluación Autoevaluación de Control de Control
InternoInterno
Autoevaluación Autoevaluación de Control de Control
InternoInterno
Régimen Régimen DisciplinarioDisciplinario
Régimen Régimen DisciplinarioDisciplinario
Código de Código de ÉticaÉtica
Código de Código de ÉticaÉtica
Políticas-Políticas-Procedimientos-Procedimientos-
Reglamentos-Reglamentos-LegislaciónLegislación
Políticas-Políticas-Procedimientos-Procedimientos-
Reglamentos-Reglamentos-LegislaciónLegislación
61
Excelencia OperativaExcelencia OperativaExcelencia OperativaExcelencia Operativa
Adoptar las Adoptar las mejores prácticas mejores prácticas del mercado para del mercado para una adecuada una adecuada administración administración del riesgo del riesgo operativo.operativo.
62
Excelencia OperativaExcelencia OperativaExcelencia OperativaExcelencia Operativa
Investigar las Investigar las mejores prácticas mejores prácticas
del mercadodel mercado
Investigar las Investigar las mejores prácticas mejores prácticas
del mercadodel mercadoAnticipación a los Anticipación a los riesgos operativosriesgos operativos
Anticipación a los Anticipación a los riesgos operativosriesgos operativos
Mejorar Mejorar tiempos de tiempos de respuestasrespuestas
Mejorar Mejorar tiempos de tiempos de respuestasrespuestas
63
Rentabilidad Económica Rentabilidad Económica y Socialy Social
Rentabilidad Económica Rentabilidad Económica y Socialy Social
Lograr permanencia, Lograr permanencia, Desarrollo Social y Desarrollo Social y crecimiento crecimiento económico con alto económico con alto impacto en la impacto en la comunidad y comunidad y beneficios para beneficios para asociados y sus asociados y sus empleados.empleados.
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Mapa de RiesgoMapa de RiesgoValor Valor
Asociado a Asociado a Riesgo Riesgo
Excelencia Excelencia OperativaOperativa
Servicio al Servicio al AsociadoAsociado
IntegridadIntegridad
Trabajo en Trabajo en EquipoEquipo
RentabilidadRentabilidad
ImagenImagen
OperacionalOperacional
CambiarioCambiario
CréditoCrédito
LiquidezLiquidez
Tasas de InterésTasas de Interés
65
CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO EMPRESARIAL SOLIDARIOEMPRESARIAL SOLIDARIO
PARTE IIIPARTE IIIEL LIDERAZGO EMPRESARIALEL LIDERAZGO EMPRESARIAL
La comunicación es un asunto cada vez más estratégico e importante en la lucha por la democratización de la sociedad.
Alternativas para las América: Capítulo sobre las Comunicaciones*
66
LA COMUNICACIONLA COMUNICACIONPerfil del CapituloPerfil del Capitulo
Comunicación Comunicación interpersonalinterpersonal
• Comunicación en un solo sentido Comunicación en un solo sentido Vs dos sentidos.Vs dos sentidos.
• Fallas en la comunicación.Fallas en la comunicación.• Señales mixtas y percepciones Señales mixtas y percepciones
equivocadas.equivocadas.• Medios orales y escritos.Medios orales y escritos.• Medios electrónicos.Medios electrónicos.• Redes de comunicaciones.Redes de comunicaciones.• Riqueza de los medios.Riqueza de los medios.• Eficiencia y Eficacia.Eficiencia y Eficacia.
Mejoramiento de las Mejoramiento de las habilidades de habilidades de comunicación.comunicación.
• Mejoramiento de las Mejoramiento de las habilidades del emisor.habilidades del emisor.
• Habilidades no verbales.Habilidades no verbales.• Señales no verbales en Señales no verbales en
diferentes países.diferentes países.• Mejoramiento de las Mejoramiento de las
habilidades del receptor.habilidades del receptor.• Supervisión efectivaSupervisión efectiva
Comunicación Comunicación organizacionalorganizacional
• Comunicación descendente.Comunicación descendente.• Comunicación ascendente.Comunicación ascendente.• Comunicación horizontal.Comunicación horizontal.• Comunicación formal e Comunicación formal e
informal. Y Ausencia de informal. Y Ausencia de frontera.frontera.
67
Comunicarse es una de las mas importantes Comunicarse es una de las mas importantes manifestaciones de la inteligencia.manifestaciones de la inteligencia.
Para hacerlo es necesarioPara hacerlo es necesario::
APRENDERLO
DESARROLLARLO
PERFECCIONARLO
Generalidades
68
PETER DRUCKER
““Lo más importante en Lo más importante en materia de materia de
comunicación humana, comunicación humana, es oir lo que no se es oir lo que no se
dice”.dice”.
Generalidades
69
Concepto de ComunicaciónConcepto de Comunicación
Es el proceso por el cual lasEs el proceso por el cual laspersonas comparten significados de la personas comparten significados de la realidad, a través de la transmisión de realidad, a través de la transmisión de
mensajes.mensajes.
Por medio de ella informamos, convencemos, Por medio de ella informamos, convencemos, persuadimos, conocemos, aprendemos, nos persuadimos, conocemos, aprendemos, nos
relacionamos con el mundo y otras personas. Andar relacionamos con el mundo y otras personas. Andar sin información es como andar a ciegas por el sin información es como andar a ciegas por el
mundo.mundo.
70
La comunicación representa la hebra común para los procesos La comunicación representa la hebra común para los procesos administrativos administrativos
Las habilidades de comunicación, permiten que los líderes aprovechen la Las habilidades de comunicación, permiten que los líderes aprovechen la amplia gama de talentos que existe en su grupo de trabajo y creen amplia gama de talentos que existe en su grupo de trabajo y creen sinergia.sinergia.
Los líderes pasan mucho tiempo comunicándose.Los líderes pasan mucho tiempo comunicándose.(Papel de la comunicación en tres roles gerenciales de Mintzberg) (Papel de la comunicación en tres roles gerenciales de Mintzberg)
Importancia de una comunicación efectivaImportancia de una comunicación efectiva
La comunicación es efectiva cuando el mensaje que transmitimos por cualquier medio y a través de cualquier código, llega a nuestro público
de la forma correcta. Es efectiva porque no ha sido obstaculizada, influida o distorsionada por barreras.
¿Lo que los otros entienden es lo que yo realmente quiero decir?¿Lo que el otro hizo fue lo que le dije que hiciera?
71
Comunicación interpersonalComunicación interpersonal
Es la habilidad humana por medio Es la habilidad humana por medio de la cual intercambiamos de la cual intercambiamos información.información.
Es un proceso en el que Es un proceso en el que transmitimos información a través transmitimos información a través de un mismo código. (números, de un mismo código. (números, idioma, imágenes, gestos)idioma, imágenes, gestos)
Para que haya comunicación debe Para que haya comunicación debe haber respuesta. haber respuesta. Retroalimentación.Retroalimentación.
Entraña la participación de Entraña la participación de personas: para entenderla hay personas: para entenderla hay que tratar de entender la que tratar de entender la forma en que las personas se forma en que las personas se relacionan unas con otras. relacionan unas con otras.
Tiene un significado Tiene un significado compartido: estar de acuerdo compartido: estar de acuerdo en cuanto a definiciones y en cuanto a definiciones y términos empleados. términos empleados.
Los mensajes, están Los mensajes, están compuestos por símbolos o compuestos por símbolos o códigos: gestos, sonidos, códigos: gestos, sonidos, letras, números, etc.letras, números, etc.
72
Canales o medios de comunicaciónCanales o medios de comunicación
Los medios forman parte del proceso de comunicación y pueden Los medios forman parte del proceso de comunicación y pueden ser orales, escritos, audiovisuales o multimediales. Cada uno de ser orales, escritos, audiovisuales o multimediales. Cada uno de estos canales tiene diferentes características y objetivos.estos canales tiene diferentes características y objetivos.
El proceso de comunicación puede darse de forma directa o El proceso de comunicación puede darse de forma directa o indirecta:indirecta:
Comunicación directa: es la comunicación cara a cara en ella Comunicación directa: es la comunicación cara a cara en ella se encuentran los diálogos entre dos o mas personas, las se encuentran los diálogos entre dos o mas personas, las reuniones, conferencias, entrevistas.reuniones, conferencias, entrevistas.
Comunicación indirecta: a ella pertenecen los medios en Comunicación indirecta: a ella pertenecen los medios en donde necesitamos un medio diferente a nosotros mismos, o donde necesitamos un medio diferente a nosotros mismos, o no hay comunicación cara a cara o no hay comunicación cara a cara o face to face. Ejemplos:face to face. Ejemplos:
• TeleconferenciasTeleconferencias• Correo electrónicoCorreo electrónico• Conversaciones telefónicasConversaciones telefónicas• PeriódicosPeriódicos• Noticieros o programas de televisiónNoticieros o programas de televisión• Multimedia en donde convergen escritura, videos, Multimedia en donde convergen escritura, videos,
fotografía u animaciones, etcfotografía u animaciones, etc
Él líder sabe utilizar los medios de comunicación para lograr sus objetivos. Conoce los canales que tiene a su alcance y el
objetivo de cada uno.
73
MEDIOS ORALES Y ESCRITOSMEDIOS ORALES Y ESCRITOS La comunicación se puede enviar a La comunicación se puede enviar a
través de diversos canales, incluyendo través de diversos canales, incluyendo el oral, escrito y electrónico. Cada uno el oral, escrito y electrónico. Cada uno presenta ventajas y desventajas.presenta ventajas y desventajas.
La comunicación oral: La comunicación oral: implica el implica el debate cara a cara, conversaciones debate cara a cara, conversaciones telefónicas, presentaciones y discursos telefónicas, presentaciones y discursos formales. formales.
La comunicación escrita: La comunicación escrita: comprende comprende memorandos, cartas, informes, archivos memorandos, cartas, informes, archivos de computadora y otros documentos de computadora y otros documentos escritos.escritos.
74
MEDIOS ELECTRONICOSMEDIOS ELECTRONICOS Una categoría especial de los canales de Una categoría especial de los canales de comunicación son los medios electrónicos. Los comunicación son los medios electrónicos. Los gerentes utilizan las computadoras no solamente gerentes utilizan las computadoras no solamente para recopilar y distribuir datos cuantitativos, para recopilar y distribuir datos cuantitativos, sino también para “hablar” con otros a través del sino también para “hablar” con otros a través del correo electrónico (email).correo electrónico (email).
Ventajas:Ventajas: Las ventajas de la tecnología en Las ventajas de la tecnología en comunicación electrónica son muchas e comunicación electrónica son muchas e impresionantes. Dentro de las empresas, las impresionantes. Dentro de las empresas, las ventajas de la comunicación electrónica ventajas de la comunicación electrónica comprenden la distribución de más información, comprenden la distribución de más información, velocidad y eficiencia en la entrega de mensajes velocidad y eficiencia en la entrega de mensajes de rutina a grandes cantidades de personas a de rutina a grandes cantidades de personas a través de vastas áreas geográficas.través de vastas áreas geográficas.
Desventajas:Desventajas: Entre las desventajas de la Entre las desventajas de la comunicación electrónica están la dificultad para comunicación electrónica están la dificultad para resolver problemas complejos, que requieren resolver problemas complejos, que requieren interacción más amplia, cara a cara y la interacción más amplia, cara a cara y la incapacidad para captar claves sutiles, no incapacidad para captar claves sutiles, no verbales o de inflexión acerca de lo que el verbales o de inflexión acerca de lo que el comunicador está pensando o transmitiendo.comunicador está pensando o transmitiendo.
75
MEDIOS ELECTRONICOSMEDIOS ELECTRONICOS(Cont.)(Cont.)
Oficina virtual:Oficina virtual: Oficina móvil Oficina móvil donde las personas pueden trabajar donde las personas pueden trabajar en cualquier lugar, mientras tengan en cualquier lugar, mientras tengan las herramientas para comunicarse las herramientas para comunicarse con sus clientes y sus compañeros.con sus clientes y sus compañeros.
Administración de la carga Administración de la carga electrónica:electrónica: Los medios Los medios electrónicos de comunicación electrónicos de comunicación parecen esenciales en estos días y parecen esenciales en estos días y la gente se pregunta cómo trabajó la gente se pregunta cómo trabajó alguna vez sin ellos. Al mismo alguna vez sin ellos. Al mismo tiempo, el volumen de la tiempo, el volumen de la comunicación puede ser agobiante. comunicación puede ser agobiante. El advenimiento de equipos El advenimiento de equipos autodirigidos e ínterfuncionales autodirigidos e ínterfuncionales exige e inspira volúmenes exige e inspira volúmenes tremendos de comunicaciones.tremendos de comunicaciones.
76
REDES DE COMUNICACIONESREDES DE COMUNICACIONES El volumen de las El volumen de las
comunicaciones que recibe comunicaciones que recibe una persona depende en parte una persona depende en parte de su posición en la estructura de su posición en la estructura de toma de decisiones. de toma de decisiones. Quienes toman decisiones Quienes toman decisiones descentralizados e descentralizados e independientes tienen las independientes tienen las menores necesidades de menores necesidades de comunicaciones. Dado el comunicaciones. Dado el espectacular incremento en la espectacular incremento en la necesidad de comunicaciones necesidad de comunicaciones y las distancias que debe y las distancias que debe recorrer la información, la recorrer la información, la distribución efectiva de ésta y distribución efectiva de ésta y las buenas decisiones no las buenas decisiones no serían posibles sin las serían posibles sin las tecnologías de información.tecnologías de información.
77
Aprendemos y retenemosAprendemos y retenemos
10% de lo que escuchamos10% de lo que escuchamos15% de lo que vemos15% de lo que vemos20% de lo que vemos y escuchamos20% de lo que vemos y escuchamos40% de lo que discutimos con otros40% de lo que discutimos con otros80% de lo que experimentamos directamente o 80% de lo que experimentamos directamente o practicamospracticamos90% de los que tratamos de enseñar a otros.90% de los que tratamos de enseñar a otros.
¿Cómo se produce realmente la comunicación?*
El fin último de comunicar es persuadir. Producir una reacción, estimulo o acción en
otros.*Guia de Reuniones Efectivas – Continuous improvement – Making the difference -OXY
78
El líder y sus mediosEl líder y sus medios
Las personas en una empresa se comunican de forma Las personas en una empresa se comunican de forma verbal o escrita. El lider conoce la forma de verbal o escrita. El lider conoce la forma de
expresarse adecuadamente por cada medio que expresarse adecuadamente por cada medio que utiliza.utiliza.
La comunicación oral o verbal:La comunicación oral o verbal: nos expresamos con nos expresamos con nuestra voz, en reuniones,nuestra voz, en reuniones, conversaciones telefónicas, conversaciones telefónicas, teleconferencias, presentaciones y discursos formales, etc. teleconferencias, presentaciones y discursos formales, etc.
La comunicación escrita: La comunicación escrita: mensajes de correo mensajes de correo electrónico, cartaselectrónico, cartas, , memorandos, informes, reportes, memorandos, informes, reportes, archivos numéricos, y otros documentos.archivos numéricos, y otros documentos.
Nuestra forma de comunicarnos con los demás forma Nuestra forma de comunicarnos con los demás forma en ellos una imagen de lo que somos.en ellos una imagen de lo que somos.
79
El líder y la nueva tecnologíaEl líder y la nueva tecnología
Ventajas:Ventajas: Las ventajas de la tecnología en Las ventajas de la tecnología en comunicación electrónica son muchas e comunicación electrónica son muchas e impresionantes. Dentro de las empresas, las impresionantes. Dentro de las empresas, las ventajas de la comunicación electrónica ventajas de la comunicación electrónica comprenden la distribución de más comprenden la distribución de más información, velocidad y eficiencia en la información, velocidad y eficiencia en la entrega de mensajes de rutina a grandes entrega de mensajes de rutina a grandes cantidades de personas a través de vastas cantidades de personas a través de vastas áreas geográficas.áreas geográficas.
Desventajas:Desventajas: Entre las desventajas de la Entre las desventajas de la comunicación electrónica están la dificultad comunicación electrónica están la dificultad para resolver problemas complejos, que para resolver problemas complejos, que requieren interacción más amplia, cara a cara y requieren interacción más amplia, cara a cara y la incapacidad para captar claves sutiles, no la incapacidad para captar claves sutiles, no verbales o de inflexión acerca de lo que se está verbales o de inflexión acerca de lo que se está pensando o transmitiendo.pensando o transmitiendo.
Una categoría especial de los canales de comunicación son los medios electrónicos. Las personas utilizan las computadoras no solamente para recopilar y distribuir datos cuantitativos, sino también para “hablar” con otros a través del correo electrónico.
La comunicación y la telecomunicación son diferentes y
constituyen cada una por su lado una ciencia diferente.
80
Factores que influyen en la efectividad e Factores que influyen en la efectividad e ineficiencia de la comunicación:ineficiencia de la comunicación:
CODIFICACIÓN
DECODIFICACIÓN
RUIDO
81
La comunicación del líder La comunicación del líder
Para Daniel Goleman, en su libro La Inteligencia Emocional en la Para Daniel Goleman, en su libro La Inteligencia Emocional en la Empresa, “la comunicación es escuchar abiertamente y transmitir Empresa, “la comunicación es escuchar abiertamente y transmitir
mensajes convincentes.mensajes convincentes.
Las personas dotadas de esta aptitud:Las personas dotadas de esta aptitud:
Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para afinar su mensajeemocionales para afinar su mensaje
Enfrentan directamente los asuntos difícilesEnfrentan directamente los asuntos difíciles Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten
información de buen gradoinformación de buen grado Fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las Fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las
malas noticias como de las buenas.”malas noticias como de las buenas.”
82
Comunicación OrganizacionalComunicación Organizacional
• Un líder sabe que es el llamado a orientar a su equipo de trabajo sobre los objetivos y lineamientos estratégicos de la empresa. Sabe que es responsable por la imagen de su organización.
• La comunicación franca y oportuna es un valor esencial para el clima de una organización.
• La falta de calidad en la comunicación afecta el ambiente y la imagen interna de la empresa.
Veamos algunas consecuencia de fallas de comunicación en diferentes procesos:
83
La retroalimentación:La retroalimentación: Falta de reconocimientoFalta de reconocimiento AgresividadAgresividad DistanciamientoDistanciamiento
Las relaciones entre áreasLas relaciones entre áreas Poca cooperaciónPoca cooperación Individualismo – protagonismoIndividualismo – protagonismo Cultura departamentalizada Cultura departamentalizada Retención de informaciónRetención de información Sobre costosSobre costos ReprocesosReprocesos
La divulgación de metas y objetivosLa divulgación de metas y objetivos Prevalece la autoridadPrevalece la autoridad DesorientaciónDesorientación Pérdida de tiempoPérdida de tiempo Pérdida de la identidad corporativaPérdida de la identidad corporativa
¿Qué pasa cuando falla la comunicación en …
• En el manejo de conflictos• Escasa capacidad de escuchar• Falta de ambiente abierto• Falta de concertación• No se identifican problemas potenciales• Alteración, tensión
• En las relaciones jefe-colaboradores• Falta de confianza mutua• Desconocimiento de los compañeros de
trabajo• Desinterés por el ser humano• Poca participación• Dos instituciones
• En el trabajo en equipo• Prevalece autoridad sobre liderazgo• Trabajo por funciones y no por proceso• Falta de planeación• Baja capacidad de interacción entre niveles
84
Factores que afectan la comunicación Factores que afectan la comunicación en las organizacionesen las organizaciones
Canales formales de la Canales formales de la comunicación.comunicación.
Estructura de autoridad.Estructura de autoridad. Especialización de los Especialización de los
trabajos.trabajos. Propiedad de la Propiedad de la
información.información.
85
Comunicación OrganizacionalComunicación Organizacional
Fragmentos de información a través de la Fragmentos de información a través de la organización:organización:Comunicación descendenteComunicación descendente: consiste en la : consiste en la
información que fluye de los niveles superiores información que fluye de los niveles superiores a los inferiores en la jerarquía de la a los inferiores en la jerarquía de la organización.organización.• Carencia de información adecuada:Carencia de información adecuada:
– Sobrecarga de informaciónSobrecarga de información– Falta de apertura entre gerentes y empleadosFalta de apertura entre gerentes y empleados– Filtrado de la comunicaciónFiltrado de la comunicación
86
AdministraciónAdministración de de librolibro abiertoabierto Es la práctica de compartir información Es la práctica de compartir información
vital, antes disponible solo para la vital, antes disponible solo para la dirección, con los empleados de todos dirección, con los empleados de todos los niveles de la organización. los niveles de la organización.
Esta comprende metas financieras, Esta comprende metas financieras, declaraciones de ingresos, declaraciones de ingresos, presupuestos, ventas, pronósticos y presupuestos, ventas, pronósticos y otros datos importantes acerca del otros datos importantes acerca del comportamiento y proyectos de la comportamiento y proyectos de la empresaempresa
87
Comunicación AscendenteComunicación Ascendente Es la información que fluye de los Es la información que fluye de los
niveles inferiores a los superiores niveles inferiores a los superiores en la jerarquía de la organización.en la jerarquía de la organización.
Por otro lado, la gente tiende a Por otro lado, la gente tiende a compartir solamente las buenas compartir solamente las buenas noticias con sus supervisores y a noticias con sus supervisores y a eliminar las malas noticias, eliminar las malas noticias, porque: porque:
• Quieren parecer competentes.Quieren parecer competentes.• Desconfían de su jefe.Desconfían de su jefe.• Temen a que el jefe castigue al Temen a que el jefe castigue al
mensajero.mensajero.• Creen que ayudan a sus jefes si lo Creen que ayudan a sus jefes si lo
protegen de sus problemas.protegen de sus problemas.
88
COMUNICACIÓN VERTICALCOMUNICACIÓN VERTICAL
JUNTA DIRECTIVAGERENTE
JEFE DE DEPARTAMENTO
EMPLEADOS
AS
CE
ND
EN
TE
DE
SC
EN
DE
NT
E
89
Manejo de la comunicación Manejo de la comunicación ascendenteascendente
Generar información útil Generar información útil desde abajo requiere desde abajo requiere hacer dos cosas:hacer dos cosas: Los gerentes deben facilitar Los gerentes deben facilitar
la comunicación ascendente.la comunicación ascendente.• Ejemplo: tener una política Ejemplo: tener una política
de puertas abiertas.de puertas abiertas. Los gerentes deben motivar Los gerentes deben motivar
a sus empleados a a sus empleados a proporcionar informaciones proporcionar informaciones validas.validas.
90
Comunicación HorizontalComunicación Horizontal
Información compartida entre personas del Información compartida entre personas del mismo nivel jerárquico.mismo nivel jerárquico. La comunicación horizontal tiene diversas La comunicación horizontal tiene diversas
funciones importantes. funciones importantes. • Permite compartir información, coordinar y Permite compartir información, coordinar y
resolver problemas entre las unidades.resolver problemas entre las unidades.• Ayuda a resolver conflictos.Ayuda a resolver conflictos.• Permite la interacción entre iguales, proporciona Permite la interacción entre iguales, proporciona
apoyo social y emocional a las personas.apoyo social y emocional a las personas.
• Todos estos factores contribuyen a la moral y a la Todos estos factores contribuyen a la moral y a la eficacia.eficacia.
91
Manejo de la Comunicación Manejo de la Comunicación HorizontalHorizontal
Dentro de las técnicas para Dentro de las técnicas para mejorar la comunicación mejorar la comunicación horizontal y la integración, se horizontal y la integración, se encuentran:encuentran: El contacto directo entre la genteEl contacto directo entre la gente Roles integradoresRoles integradores Fuerzas de tareaFuerzas de tarea Equipos de proyectosEquipos de proyectos OtrosOtros
92
Comunicación Formal e InformalComunicación Formal e Informal
Las comunicaciones informales no son oficiales. Son conversaciones personales entre empleados, chismes o rumores que circulan libremente en la organización y no tienen una fuente identificada.
El rumor puede neutralizarse:
1. Hablando con la persona clave.2. Previniendo (explicar las cosas
importantes).
La comunicación formal está compuesta por publicaciones impresas o audiovisuales corporativas que provienen de fuentes reconocidas y autorizadas o voceros.A ellas corresponden memos, anuncios de personal, comunicados de prensa, comunicados de la presidencia, gerencia general o casa matriz entre otros.En esta categoría también están algunos formatos, formularios, informes, reportes ya institucionalizados que hacen parte de un proceso o departamento. Pueden moverse hacia arriba, hacia abajo o en forma horizontal.
93
LA COMUNICACIÓN POR PARTE DE LA COMUNICACIÓN POR PARTE DE ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
94
COMUNICACION EN UN SOLO SENTIDO FRENTE A LA COMUNICACION EN UN SOLO SENTIDO FRENTE A LA
COMUNICACION EN DOS SENTIDOSCOMUNICACION EN DOS SENTIDOS Comunicación en un solo Comunicación en un solo
sentidosentido: : Proceso en el que la Proceso en el que la información fluye solamente en información fluye solamente en una dirección, del emisor al una dirección, del emisor al receptor, sin ciclo de receptor, sin ciclo de retroalimentación.retroalimentación.
Comunicación en dos Comunicación en dos sentidos:sentidos: Proceso en el cual Proceso en el cual la información fluye en dos la información fluye en dos direcciones: el receptor direcciones: el receptor proporciona la proporciona la retroalimentación y el emisor retroalimentación y el emisor es receptivo a la es receptivo a la retroalimentación.retroalimentación.
95
FALLAS EN LA COMUNICACIONFALLAS EN LA COMUNICACION
El mensaje que envía el emisor no El mensaje que envía el emisor no siempre “llega igual” al receptor. siempre “llega igual” al receptor. Se presenta algo que expresa las Se presenta algo que expresa las ambigambigüüedades de la comunicación edades de la comunicación y las posibilidades de una mala y las posibilidades de una mala interpretación.interpretación.
Percepción:Percepción: Proceso de recibir e Proceso de recibir e interpretar la información.interpretar la información.
Filtrado:Filtrado: Proceso de retener, Proceso de retener, ignorar o distorsionar la ignorar o distorsionar la información. información.
96
SEÑALES MIXTAS Y SEÑALES MIXTAS Y PERCEPCIÓN PERCEPCIÓN EQUIVOCADAEQUIVOCADA
Un punto común en el debate, hasta el Un punto común en el debate, hasta el momento, es que las percepciones de momento, es que las percepciones de las personas pueden afectar los las personas pueden afectar los intentos de la gente para comunicarse. intentos de la gente para comunicarse. La gente no pone atención a todo lo La gente no pone atención a todo lo que sucede alrededor de ella.que sucede alrededor de ella.
La imagen que comunicamos y recibimos de las La imagen que comunicamos y recibimos de las personas están sujetos a la influencia de factores no personas están sujetos a la influencia de factores no
verbales tales como:verbales tales como:
Movimientos corporalesMovimientos corporalesLa ropaLa ropaLa distanciaLa distanciaLa posturaLa posturaLos gestosLos gestosLas expresiones facialesLas expresiones facialesLos movimientos de los ojosLos movimientos de los ojosContacto corporalContacto corporal
Imagen de líderImagen de líderSe refiere a la credibilidad que el emisor tenga en la mente del Se refiere a la credibilidad que el emisor tenga en la mente del
receptor.receptor.
La credibilidad del emisor esta sujeta a las La credibilidad del emisor esta sujeta a las circunstancias del contexto en el cual envía el circunstancias del contexto en el cual envía el
mensaje. mensaje.
La credibilidad de un gerente será mucha si los La credibilidad de un gerente será mucha si los demás lo perciben como persona conocedora, demás lo perciben como persona conocedora, confiable y verdaderamente interesada por el confiable y verdaderamente interesada por el
bienestar de los demás. bienestar de los demás.
99
Diez claves para escuchar con Diez claves para escuchar con efectividadefectividad
Encuentre un área de interés. Incluso si usted decide que el tema es Encuentre un área de interés. Incluso si usted decide que el tema es aburrido pregúntese a si mismo: “¿qué puedo utilizar de lo que dice el aburrido pregúntese a si mismo: “¿qué puedo utilizar de lo que dice el orador?”.orador?”.
Juzgue el contenido no la pronunciación. Intente aprender lo que el Juzgue el contenido no la pronunciación. Intente aprender lo que el orador sabe.orador sabe.
Contrólese. En lugar de emocionarse de inmediato con lo que el orador Contrólese. En lugar de emocionarse de inmediato con lo que el orador parece estar diciendo, deténgase y evalúe hasta que comprenda el parece estar diciendo, deténgase y evalúe hasta que comprenda el mensaje.mensaje.
Escuche las ideas. No se quede atrapado en los hechos y detalles; Escuche las ideas. No se quede atrapado en los hechos y detalles; concéntrese en las ideas centrales.concéntrese en las ideas centrales.
Sea flexible. Tenga varios sistemas para tomar notas utilice el que mejor Sea flexible. Tenga varios sistemas para tomar notas utilice el que mejor se adapte al estilo del orador.se adapte al estilo del orador.
Resístase a las distracciones. Cierre la puerta, apague el radio, Resístase a las distracciones. Cierre la puerta, apague el radio, acérquese a la persona que está hablando o pídale que hable más fuerte. acérquese a la persona que está hablando o pídale que hable más fuerte. No mire por la ventana ni revise los papeles que están sobre su No mire por la ventana ni revise los papeles que están sobre su escritorio.escritorio.
100
Diez claves para escuchar con Diez claves para escuchar con efectividad. efectividad. (Continuación)(Continuación)
Ejercite su mente. Desarrolle Ejercite su mente. Desarrolle apetito para un buen reto mental.apetito para un buen reto mental.
Mantenga la mente abierta. No Mantenga la mente abierta. No deje que las emociones interfieran deje que las emociones interfieran con la comprensión.con la comprensión.
Capitalice la velocidad de Capitalice la velocidad de pensamiento.pensamiento.
Concéntrese en escuchar. No solo Concéntrese en escuchar. No solo pretenda que está poniendo pretenda que está poniendo atención, muestre interés. atención, muestre interés. Escuchar bien es un trabajo arduo, Escuchar bien es un trabajo arduo, pero los beneficios superan a los pero los beneficios superan a los costos. costos.
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EFICIENCIA Y EFICACIA = EFICIENCIA Y EFICACIA = EFECTIVIDADEFECTIVIDAD
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EFICIENCIA Y EFICACIA EFICIENCIA Y EFICACIA La contribución del La contribución del
hombre es un factor muy hombre es un factor muy importante para el éxito importante para el éxito de su organización. de su organización.
Peter Drucker uno de los Peter Drucker uno de los autores de mayor autores de mayor prestigio en la prestigio en la administración, dice que administración, dice que "un líder debe tener un "un líder debe tener un desempeño eficiente y desempeño eficiente y eficaz a la vez, pero eficaz a la vez, pero aunque la eficiencia es aunque la eficiencia es importante, la eficacia es importante, la eficacia es aún más decisiva", de aún más decisiva", de igual forma manifiesta igual forma manifiesta que la clave del éxito de que la clave del éxito de una organización es la una organización es la eficacia.eficacia.
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OCHO ATRIBUTOS DEL EQUIPO DE ALTA EFICIENCIAOCHO ATRIBUTOS DEL EQUIPO DE ALTA EFICIENCIA
Liderazgo participativo: Crea independencia dando fuerza, liberando y sirviendo a otros.
Responsabilidad compartida: Establece un medio en el cual todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia de la unidad de trabajo.
Comunidad de propósito: Se tiene un sentido de propósito común en cuanto al por que de la existencia del equipo y su función.
Buena comunicación: Crea un clima de confianza y de comunicación abierta y franca.
La mira en el futuro: Para ver el cambio como una oportunidad de crecimiento.
Concentración en la tarea: Se mantienen reuniones centradas en los resultados.
Talentos creativos: Los talentos y la creatividad individuales están al servicio del trabajo.
Respuesta rápida: En la identificación y el aprovechamiento de las oportunidades.
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICASREFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Alianza Social Continental. Alternativas para las Américas: Capítulo sobre las Comunicaciones. www.asc-hsa.org
Universidad del CEMA www.cema.edu.ar BARRIOS, Oscar, Liderazgo Pedagógico. www.umce.cl ROBINS, Sthephen. Comportamiento Organizacional.
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Europea S.A. 1982. BOWEN Donal D. Hacia un concepto viable de asertividad KEITH, Davis y NEWSDROM, Jhon. El comportamiento
humano en el trabajo. Comportamiento organizacional HERZBERG, Frederick. Una vez más: Cómo motivar a sus
empleados?. BUCHHOLZ y ROTH. Como crear un equipo de alto
rendimiento
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FINFIN
MUCHAS GRACIASMUCHAS GRACIAS
