Suport de curs

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

Suport de curs

Manager resurse umane

UNITILE DE COMPETEN

1.Consilierea celorlali manageri n probleme de resurse umane

2.Coordonarea desfurrii activitilor de resurse umane

3.Coordonarea elaborrii politicilor i programelor de resurse umane

4.Coordonarea personalului din departamentul de resurse umane

5.Elaborarea strategiei de resurse umane

6.Monitorizarea costurilor de personal

7.Monitorizarea sistemului de relaii de munc al organizaiei

8.Organizarea activitii departamentului de resurse umane

9.Reprezentarea compartimentului de resurse umane

CuprinsDenumire capitol/seciunePagina

I. INTRODUCERE IN DOMENIUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE4

II. COMPETENELE MANAGERULUI DE RESURSE UMANE8

Unitatea de competen 1 - CONSILIEREA CELORLALI MANAGERI N PROBLEME DE RESURSE UMANE8

Unitatea de competen 2 - COORDONAREA DESFURRII ACTIVITILOR DE RESURSE UMANE9

Activitatea de recrutare i selecie de personal9

Recrutarea resurselor umane9

Surse de recrutare13

Metoda de recrutare15

Selecia resurselor umane19

Procesul de selecie a Resurselor Umane. Definirea i rolul interviului iniial21

Testele utilizate pentru selecia Resurselor Umane27

Unitatea de competenta 3 - COORDONAREA ELABORRII POLITICILOR I PROGRAMELOR DE RESURSE UMANE33

Planificarea necesarului de personal33

Diagramele de nlocuire37

Indicatori utilizai pentru analiza forei de munc 38

Unitatea de competenta 4 - COORDONAREA PERSONALULUI DIN DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE40

Motivaia personalului40

Unitatea de competen 5 ELABORAREA STRATEGIEI DE RESURSE UMANE45

Planuri de aciune pentru depirea diferenelor de personal46

Meninerea resurselor umane47

Sinteza analizei SWOT privind activitile principale de management resurse umane 48

Unitatea de competen 6 - MONITORIZAREA COSTURILOR DE PERSONAL50

Exemplu de calcul a eficientei unui proiect de recrutare, selecie i integrare a personalului50

Unitatea de competen 7 - MONITORIZAREA SISTEMULUI DE RELAII DE MUNC AL ORGANIZAIEI54

Sistemul de indicatori de monitorizare a relaiilor de munc n cadrul organizaiei58

Unitatea de competen 8 - ORGANIZAREA ACTIVITII DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE61

Unitatea de competen 9 - REPREZENTAREA COMPARTIMENTULUI DE RESURSE UMANE62

I. INTRODUCERE IN DOMENIUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Pentru a putea nelege managementul resurselor umane trebuie s cunoatem i s nelegem noiunea de resurs uman.

A. Resursa uman

n sens larg noiunea de resurs uman se refer la persoan, la nsi omul (oameni) ce pot desfura activitile respective (ce pot munci) prin creativitate, capacitate de iniiativ, mentaliti, tradiii, deprinderi etc.

Resursa uman este considerat o categorie a resurselor economice, care creeaz potenialul de munc al unei entiti ( zone geografice, ri, instituii, organizaii etc.).

Putem aprecia resursele umane din dou puncte de vedere (dou grupe de indicatori):

a) cantitativ: populaie activ disponibil, populaia apt de munc;

b) calitativ: nivelul de instruire, starea de sntate, ponderea diferitelor categorii profesionale, categoria de vrst dominant etc.

Noiunea de resurs uman (la nivel de ntreprindere) reprezint totalitatea salariailor unei organizaii, exprimat prin aceeai indicatori cantitativ i calitativi. Astfel, putem spune c resursa uman este o resurs cu totul special, alctuit din persoane salariai, care genereaz factorul de producie - munca

Ca resurs avem n vedere subiectul uman, privit n ansamblu, cu toate trsturile ce l caracterizeaz (mentalitate, comportament, cultur, sntate, tradiie, etc.) i implicit capacitatea de a presta o munc .

Resursele umane element de baz al unei ntreprinderi

Resursele umane constituie un potential extraordinar pentru organizatie, n msura n care managerii stiu cum s le motiveze si antreneze n activitate, nteleg s diminueze negativismul si inertia specific necunoasterii, nlocuindu-le cu dorinta de a nvta si capacitatea de adaptare.

Activarea resurselor umane se produce numai n conditiile recunoasterii liberttii lor de a evolua n organizatie, din punct de vedere profesional, corespunztor propriilor aspiratii. A obtine anumite performante economice este echivalent cu a determina salariatii s ating performante n relatiile interumane, cci oamenii lucreaz grupati n colectivitti, mai restrnse sau mai extinse, iar munca se finalizeaz prin colaborarea acestora.

Relatiile stabilite la nivel de grup afecteaz ori influenteaz comportamentul individual si colectiv, implicit gradul de realizare a obiectivelor organizationale. Interesul pentru aspectele productive ale firmei nu trebuie s diminueze preocuparea pentru resursele umane.

Eficienta activittii manageriale depinde de succesul avut n arta de a ntelege oamenii cu trebuintele lor, n a ndruma grupurile spre performante profesionale si n plan social, n a asigura climatul permisiv autorealizrii organizatiei si fiecrui individ al su.

Omul e msura tuturor lucrurilor, afirm filosoful grec Pretoqoras, ceea ce nseamn c omul e capabil s integreze orice solicitri prezente sau viitoare avnd ca int omul, care trebuie s le fac. Esenial e efortul potrivit cruia, aciunea simultan a acestor factori i capacitatea organismului omenesc trebuie s realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflect n balana energetic a organismului fiecrui om.

Factorii solicitani sunt studiai de diferite tiine, dintre care tiine ca medicale (anatomia, fiziologia, igiena), tiinele tehnice (organizarea produciei, tehnologia), psihologia, sociologia, economia.

Trim ntr-o societate n care schimbrile se succed cu o mare rapiditate i n care, pentru lumea afacerilor, provocrile i obligativitatea schimbrii in de domeniul normalitii. Ori, fr Resurse Umane, capabile de schimbare i adaptare, de creativitate i competene profesionale multiple, organizaiile de orice fel sunt sortite eecului. n acest context, oamenii reprezint o resurs vital, de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul acestora.

Bill Gates, preedintele fondator al cunoscutei firme Microsoft, declara n 1992:Dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m prsesc, n cteva luni nu vei mai auzi de Microsoft . n acest context, fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut, e pur i simplu imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele. Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o adevrat btlie pentru atragerea creierelor, investiiile n acest sens fiind foarte rapide.

B. Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane consta in ansamblul activitatilor orientate catre asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane in cadrul organizatiei in vederea realizarii cu eficienta maxima a obiectivelor acesteia si satisfacerii nevoilor angajatilor.

Locul Mangementului Resurselor Umane e bine precizat n contextul Managementului General. Astfel, n literatura de specialitate, aprut pn n prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relaiile, raportul, ncepnd cu recrutarea, selecia, ncadrarea, perfecionarea i stimularea pe tot parcursul angajrii i terminnd cu ncetarea activitii.

Cu alte cuvinte, Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral pn n momentul ncetrii contractului de munc.

Aceast definiie corespunde sistemului om-solicitri, unde omul ocup locul central, fiind nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor.

n funcie de obiectivele urmrite, graniele Managementului Resurselor Umane pot fi mai largi sau mai restrnse, cuprinznd sau lsnd n afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specific a Managementului Resurselor Umane.

Importana acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, n care a aprut necesitatea evalurii ansamblului de activiti ale organizaiei i a mecanismului desfurrii acestora, precum i gsirii modalitilor de investigare care s rmn operante chiar n condiiile creterii apreciabile a complexitii, diversitii i dimensiunilor organizaiilor. Toate organizaiile implic oameni, acestea trebuie s le ctige serviciile, s le dezvolte aptitudinile, s-i motiveze pentru nivelele nalte de dezvoltare i s se asigure c vor continua s-i menin ataamentul fa de organizaie.

Astfel, un numr tot mai mare de organizaii sunt preocupate de calitatea total a activitilor, pentru c nu numai calitatea serviciilor i produselor conteaz, ci i calitatea oamenilor pe care i are o organizaie.

Managementul Resurselor Umane presupune mbuntirea continua a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental.

Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor.

II. COMPETENELE MANAGERULUI DE RESURSE UMANE

Managerul de resurse umane este cel care valorifica resursele umane ale unei organiii prin politici i strategii de resurse umane, prin dezvoltarea i implementarea programelor de selecie, evaluare, instruire.

Managerul de resurse umane asigur dezvoltarea organizaional a resurselor umane.

Pentru a administra resursele umane ntr-o organizaie, un manager trebuie s fie persoana organizat, s stpneasc noiunile economice de baz, s fie un bun psiholog, s dea dovad de excelente abiliti de comunicare, viziune, i s aib capacitatea de a gestiona conflictele.

Managerul de resurse umane trebuie s conlucreze cu managerii de la orice nivel ierarhic i din orice funcie organizaional (ex. funcia de producie, funcia de cercetare, funcia de vnzare, funcia financiar etc.).

Managerul de resurse umane trebuie sa pastreze in permanenta contactul cu angajatii companiei si sa receptioneze feed-back-ul transmis de salariati legat de procesele desfasurate in cadrul organizatiei.

Potrivit standardului ocupaional, managerul de resurse umane are urmtoarele competene:

1. Consilierea celorlali manageri n probleme de resurse umane

2. Coordonarea desfurrii activitilor de resurse umane

3. Coordonarea elaborrii politicilor i programelor de resurse umane

4. Coordonarea personalului din departamentul de resurse umane

5. Elaborarea strategiei de resurse umane

6. Monitorizarea costurilor de personal

7. Monitorizarea sistemului de relaii de munc al organizaiei

8. Organizarea activitii departamentului de resurse umane

9. Reprezentarea compartimentului de resurse umane

Unitatea de competen 1 - CONSILIEREA CELORLALI MANAGERI N PROBLEME DE RESURSE UMANE 1. Ofer informaii de specialitate:

1.1 Pentru informaii care in de domeniul resurselor umane formeaz un suport informativ care poate fi consultat de orice manager;

1.2 n cazul apariiei unei situaii de blocaj indiferent de domeniul n care aceasta apare, poate acorda consiliere prin aplicarea de instrumente specifice pentru depirea situaiei.

2. Pregtete echipa managerial n problemele de resurse umane:

2.1 Instruiete echipa de manageri n sistem de antrenare (coaching);

2.2 Instruirea este necesar pentru integrarea aciunilor managerilor (legate de resurse umane) n sistemul de funcionare a resurselor umane la nivelul organizaiei;

2.3 Verific nelegerea i aplicarea de ctre manageri, a noiunilor obinute n timpul instruirii pentru a asigura corecta funcionare a sistemului de resurse umane la nivelul organizaiei.

Unitatea de competen 2 - COORDONAREA DESFURRII ACTIVITILOR DE RESURSE UMANEACTIVITATEA DE RECRUTARE I SELECIE DE PERSONAL

I. Recrutarea resurselor umane

Organizaiile n general, i firmele, n special pentru a supravieui, trebuie sa soluioneze n mod corespunztor urmtoarele probleme:

3 Identificarea aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor ce corespund mai bine cerinelor posturilor noi sau vacante

4 Identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode, resurse sau medii de recrutare

Soluionarea cu succes a acestor probleme nseamn succesul ntregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorit faptului datorit faptului c pot aprea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregtit, constituie un principiu pentru organizaie.

Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal, la anumite schimbri n situaia angajrii cu personal i identificarea solicitanilor poteniali i capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. n acest context nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurri, retehnologizri), pot rspunde unor urgene temporare (prsirea organizaiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de micrile interpersonal (promovri, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea are un caracter continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii.

Procesul de cutare, localizare, identificare i atragere a potenialilor candidai, de unde urmeaz a fi alei candidaii capabili, se numete aciunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe, necesare asigurrii cu personal competitiv n sensul ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Din aceast perspectiv, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizaia ncearc s-i menin o reea de specialiti calificai sau poteniali candidai, chiar dac exist n mod curent posturi vacante. Trebuie atrai un numr suficient de mare de candidai, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerinelor postului.

Recrutarea activitate de baz a procesului de asigurare cu personal

David J. Cherrington, un specialist n domeniul Resurselor Umane afirm c, asigurarea cu personal a unei organizaii cuprinde mai multe activiti de baz i anume: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selectarea i integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, verificri, dezvoltri, precum i eventuale pensionri, decese, demisii.

George T. Milkovich i John W. Boudreau sunt de prere c recrutarea personalului trebuie s aib prioritate selectiv deoarece, o selecie a personalului eficient nu se poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi.

Astfel, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile, s poat fi selectai.

Recrutarea Resurselor Umane are n vedere i analiza posturilor i proiectarea muncii. Acest fapt nseamn c persoana ce recruteaz trebuie s dein informaii necesare referitoare la caracteristicile postului la calitile viitorului deintor al acestuia. Recrutarea personalului urmeaz planificrii resurselor umane. Acestea nseamn c efortul de recrutare al unei organizaii i metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cui alte cuvinte, cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare.

Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat indisponibil de multe alte activiti de personal ca de exemplu: evaluarea performanelor, recompensele angajailor, relaiile cu angajaii, pregtirea sau dezvoltarea personalului. Astfel, candidaii cu pregtire corespunztoare, au n general performane mai bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia performanelor implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influena nivelul salariilor, iar candidaii cu o nalt pregtire vor solicita recompense pe msur, recompense care, la rndul lor, dac au un nivel ridicat , stimuleaz i faciliteaz n acelai timp procesul de atragere a unui numr mai mare de candidai cu o pregtire profesional ct mai bun.

Din alt perspectiv, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit i ca o serie de filtre sau un proces de triere n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti specifice domeniului Resurselor Umane.

Dup cum Jack J. Halloran unul din specialitii din cadrul Resurselor Umane afirm toi cei ce solicit postul, trebuie s fie contieni de privaiunile sau obstacolele la care pot fi supui pe perioada de recrutare precum i dac vor exista teste, interviuri, diverse verificri, n direct concordana cu viitorul loc de munc.

Dar recrutarea personalului, nseamn i o prim triere, n urma creia o parte din solicitani sunt anunai cu politee, ca, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost acceptat.

Dac acest tratament se impune faa de candidaii, n condiiile n care acetia pot fi, mai devreme sau mai trziu, poteniali i pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Atitudinea este bine s fie reciproc, i din partea candidatului, n contextul n care postul i se pare inacceptabil. Iar refuzul candidatului s fie formulat politicos, lsnd organizaiei posibilitatea de a-l menine n eviden, n cazul n care apare un post ce corespunde.

Surse de recrutare

O etap deosebit de important a procesului de recrutare de personal o prezint identificarea surselor de recrutare. Acestea pot fi interne sau externe, dar majoritatea organizaiilor folosesc ambele surse de recrutare.

Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizaiei, presupune existena unei dinamici a personalului, caracterizat n trsturi; promovri, recalificri, demisii, concedieri, decese, n timp ce asigurarea cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia i asigurarea personalului.

Factorii interni i externi ai recrutrii

Recrutarea personalului fiind o activitate complex, este afectat de o serie de constrngeri, de factori externi i interni:

1 Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, pentru c modificrile n timp ale acesteia influeneaz procesul de recrutare al personalului. Politicile de recrutare i deciziile pe care le aplic organizaia sunt afectate de unele schimbri n situaia pieei cum ar fi: tendinele demografice, intrarea pe piaa de muncii a forei de munc feminine sau de vrst naintat.

2 Atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale ( exemplu locuina, transportul, magazine, etc.)

3 Cadrul legislativ sau juridic(legi, decrete) adecvat domeniului Resurselor Umane ce reglementeaz diferi aspecte ale procesului de asigurare de personal.

4 Sindicatele au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile contractelor colective de pot influena negativ procesul de recrutare;

5 Reputaia organizaiei care este destul de complex, putnd fi pozitiv sau negativ, care poate atrage sau respinge potenialii candidai

6 Preferinele potenialilor candidai, pentru anumite domenii de activitate , pentru anumite posturi, pentru un anumit regim de munc i odihn, preferine care la rndul lor pot fi influenate de o serie de factori ca: atitudinile si aptitudinile dezvoltate, experiena profesional, influenele familiei, prietenilor, etc.

7 Obiectivele organizaionale reflectate n obiectivele din domeniul Resurselor Umane i n practicile manageriale din domeniul respectiv care afecteaz att procesul de recrutare ct i potenialii candidai;

8 Situaia economico financiara a organizaiei, pentru ca recrutarea personalului antreneaz unele resurse i presupune anumite cheltuieli aferente procesului.

9 Ali factori ce pot s fac ca n activitatea de recrutare s apar unele dificulti pot fi:

-Necesitatea de a identifica i de a atrage o parte din potenialii candidai n mod confidenial i fr publicitate;

-Existena unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care potenialii candidai sunt greu de gsit sau localizat, identificat i atras. De obicei, pentru asemenea posturi, timpul necesar ocuprii este mai mare.

n situaiile n care organizaiile anticipeaz prezena unor dificulti n procesul de recrutare al personalului este necesar realizarea unei analize complexe i complete a tuturor factorilor care, vor atrage sau, dup caz, vor respinge potenialii candidai competitivi.

Recrutarea intern

O metod pentru recrutarea intern de personal este aa numitul job posting. n acest context, angajaii pot fi ntiinai despre funciile vacante prin afiare, scrisori, publicaii, radio sau televiziune, invitnd angajaii s solicite funciile respective. Aceast metod trebuie folosit naintea recrutrii externe, pentru ca proprii angajai s fie pregtii pentru a solicita un anumit post. O surs de recrutare a personalului pot fii angajaii existeni care pot realiza o bun proiectare prin intermediul familiilor, sau cunotinelor lor. Astfel aceast modalitate este una din cele mai eficiente, putndu-se recruta personal calificat cu costuri reduse. Angajaii pot avea cunotine care au aceeai pregtire ca i ei pe care i-a cunoscut la conferine sau la diverse cursuri de specializare. Dar, selecia nu trebuie neglijat.

Promovarea sau transferul pe anumite funcii a unor persoane dintre angajaii organizaiei este o alt cale de ocupare a posturilor vacante. Dar apare un inconvenient conform creia, performanele bune ale individului la un loc de munc s-ar putea dovedii inferioare altei poziii din firm, noul loc de munc cernd alte capaciti i aptitudini.

O lat surs intern o reprezint angajaii n formare. Unii angajai pensionai din cadrul organizaiei pot fi reangajai pentru a lucra un part time job sau pot recomanda persoane dispuse s se rencadreze n organizaie. Mai pot fi recrutate i reangajate persoane care anterior au prsit organizaia pentru a-i continua cursurile pentru formarea familiei, satisfacerea stagiului militar.

Acest tip de recrutare are att avantaje ct si dezavantaje. Ca i avantaje se pot meniona:

1 Firma, organizaia are posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele slabe si cele tari ale angajailor.

2 Atragerea candidailor este mult mai uoar pentru c, fiind bine cunoscui ca performane, le pot fi oferite activiti superioare fa de postul deinut

3 Selecia conform criteriilor organizaionale este mult mai eficient

4 Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica, tocmai datorit volumului mare de informaii deinut despre acetia

5 Timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redus

6 Caracterul secret al unor tehnologii i a know how - lui necesar utilizrii acestora impune folosirea recrutrii interne.

7 Crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare sunt stimulative

8 Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare

9 Se solidific sentimentul afiliere i se amplific loialitatea fa de organizaie. Dar de asemenea exist i anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje care privesc recrutarea exclusiv din interior:

-Se mpiedic infuzia de snge proaspt de suflu tnr i nu favorizeaz promovarea de idei noi, avangardiste, neputndu-se evita ineria manifestat uneori n faa schimbrii sau n faa ideilor noi;

-Promovarea doar pe criteriul vechimii i a experienei neglijm competena putnd duna organizaiei prin promovarea unor persoane incompetente;

-Dac sperana de promovare nu se materializeaz oamenii devin apatici, ceea ce duce la demoralizare i n final la scderea performanelor;

-Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training care s permit pregtirea propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti.

-

Recrutarea extern

Recrutarea din exterior se face prin metoda informal si prin metoda formal.

1 Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la concursul angajailor care exist in organizaie, cerndu-se acestora s apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui. Aceste relaii personale se vor dovedii eficiente dac aceste investigaii se fac n mod discret, tocmai pentru a nu fi interesate de ntreprinderea la care candidatul are deja un loc de munc, expunndu-l la riscul pierderii lui.

Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal. i acestea, deoarece, aceast metod este necostisitoare, se aplic rapid, i folosete pentru angajarea personalului n birou i a celui de conducere din seciile de producie.

Totui exist riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism s se favorizeze recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. De aceea, este necesar, ca metoda informal s fie conectat cu metoda formal, metod ce presupune o audien mai larg.

2 Metoda formal. Aceast metod se caracterizeaz prin cutare de persoane ce doresc s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare s schimbe locul de munc pe care-l dein. n acest scop se apeleaz la diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forelor de Munc, micropublicitate, contactarea direct a ntreprinderii, reviste de specialitate.

Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje:

3 Favorizeaz aportul de idei noi, promovnd progresul ntreprinderii.

4 Se fac economii n costurile de pregtire pentru ntreprindere ( vin persoane pregtite).

5 Oamenii care vin din afar, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel de obligaii fa de cei din interiorul organizaiei.

Dar exist i o serie de dezavantaje:

3 Evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure ca referinele, interviurile, ntlnirile relativ sumare.

4 Costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii care este mai vast dect ntreprinderea, mai puin cunoscut i mai diversificat.

5 Descurajeaz angajaii actuali ai ntreprinderii, reducndu-le ansele de promovare, etc.

Metoda de recrutare

A. Publicitatea

este cea mai clar metod de atragere a candidailor. Atunci cnd se face uz de aceast metod, trebuie s se ia n considerare trei criterii: cost, vitez i probabilitatea gsirii de candidai buni.

Obiectivele publicitii sunt:

1 Atragerea ateniei trebuie s concureze pentru atenia potenialilor angajai cu ali angajatori.

2 Crearea i meninerea interesului trebuie s comunice ntr-o manier atractiv i interesant, informaii despre post, companie i calificrile necesare.

3 Stimularea aciunii mesajul publicitar trebuie emis de aa manier, nct s atrag privirea i s-i ncurajeze pe potenialii candidai s citeasc pn la sfrit mesajul.

nti se stabilete numrul posturilor ce trebuie ocupate, i pn la ce dat. Apoi se trece la descrierea postului i la specificarea persoanei pentru a se obine informaii despre calificrile i experiena i responsabilitile, precum i orice alte date necesare alctuirii mesajului publicitar.

Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidaii, firmele, instituiile educaionale i locul unde se afl acestea. n final trebuie aflat ce i poate atrage spre post sau companie, pentru a putea include toate aceste informaii n mesajul promoional, precum i ceea ce ar putea s-i resping, de exemplu localizarea postului.

Atunci cnd dm un anun, trebuie inut cont de o serie de factori:

3 Numrul i locul unde se afl potenialii candidai.

4 Costul publicitii trebuie i el luat n considerare; pentru ca publicitatea s fie eficient, aceasta trebuie s atrag un numr suficient de candidai i care s aib pregtirea necesar, la un cost ct mai mic.

5 Frecvena cu care organizaia vrea s publice anunuri este important n alegerea publicaiei n care va aprea.

6 Tematica i aria de circulaie a publicaiei; o publicaie economic va fi citit de cei ce caut de lucru n acest domeniu, pe cnd publicaiile de interes general vor atrage candidai mai muli dar mai puin pregtii.

B. Ageniile

Majoritatea ageniilor se ocup de recrutarea personalului pentru secretariat i birou. Ele lucreaz eficient dar cu tarife mari. Dar exist riscul ca ele s ofere candidai nepotrivii, dar acesta este diminuat dac cerinele sunt chiar nelese.

De exemplu n Regatul Unit, exist mai multe feluri de agenii:

3 Birourile de carier care nu percep tax i lucreaz cu cei care au renunat la educaie, adic muncitorii necalificai. Aceste birouri se axeaz pe gsirea locului de munc pentru tineri, nu pe servirea organizaiilor.

4 Centre de locuri de munc acestea ofer gratuit consultan att pentru cei care caut un loc de munc ct i pentru organizaii.

5 Ageniile de recrutare, variaz enorm n ceea ce privete calitatea, preul i serviciile oferite. Unele s-au specializat pe funcii, iar altele pe domenii, iar altele n recrutarea managerilor pe cnd alte sunt specializate n consilierea angajailor. Tariful variaz ntre 20%-50% din salariu plus cheltuieli.

C. Consultanii

Aceast metod se practic n multe ari. Consultanii pregtii tiu unde si cum s gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie.

Consultanii ofer sfaturi calificate i reduc cantitatea de munc. Opional, organizaia poate s rmn anonim. Dac se dorete alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui parcuri urmtorii pai:

3 Se verific reputaia consultantului prin intermediul fotilor clieni ai acestuia.

4 Verificarea experienei de specialitate.

5 Stabilirea unei ntlniri cu consultantul, pentru a-i verifica acestuia calitile.

6 Compararea taxelor.

Se evideniaz o serie de avantaje, deloc de neglijat:

1 Consultanii cunosc bine piaa muncii, tiind unde se gsete o anumit categorie de muncitori, ceea ce va reduce anunurile inutile i va mrii ansele de rspuns.

2 Ei fac o prim filtrare a candidailor, scutind organizaia de aceast munc.

3 Agenia are o atitudine obiectiv n alegerea candidatului

D. Cutarea persoanei

Aceast metod este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandat pentru posturile de conducere i posturile ce necesit un grad mare de specializare. Metoda const att n localizarea i identificarea persoanelor cu caliti i eficiene cerute ct i motivarea acestora. Unii ntreprinztori atunci cnd recruteaz un candidat bun n acel domeniu, i fac oferta de angajare avantajoase, oferindu-i salariul si condiii de munc foarte atrgtoare.

3 Fiierul cu poteniali candidai. Un exemplu n acest sens poate fi compartimentul de recrutare din ntreprinderi. Dac se asigur actualizarea lui, metoda asigur un grad mare de operativitate.

4 Activiti de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai.

Structura planului de recrutare

O politic de recrutare trebuie s fie coerent, echitabil i flexibil, fr improvizaii i fr adaptarea unor decizii de circumstan luate de la o zi la alta.

Aa cum opineaz Mathis, Nica, Rusu, 1997, p. 95 97),* procesul de recrutare are urmtoarele componente:

- Culegerea informaiilor n cadrul creia se elaboreaz un plan de recrutare sub forma unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei. Aceast culegere de informaii se poate verifica prin intermedierea managerilor, pentru s se cunoate dac respectivele posturi vacante se vor ocupa prin promovarea intern sau recrutare.

- Organizarea posturilor i a oamenilor trebuie cunoscut att organizarea aplicat ca punct de plecare ct i cea de perspectiv. Din compararea celor dou, se poate stabili concret necesarul de recrutat.

- Plecrile este necesar s se cunoasc evidena plecrilor baz pe care se pot demara demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorit demisiilor, pensionarilor, deceselor, etc.

- Studiul posturilor se efectueaz pe baza analizei, descrierii i specificaiei postului, evideniindu-se informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile, mijloacele folosite.

- Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoiete personalul. Greelile ce pot aprea n cadrul procesului de recrutare influeneaz negativ activitatea unei organizaii. Principalele cauze care pot duce la eecul recrutrii sunt urmtoarele:

- Incompetena sau lipsa de interes a celor ce efectueaz recrutarea

- Subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n stabilirea surselor de recrutare

- Enunarea prea detaliat a cerinelor postului, care face mult mai dificil gsirea candidailor

- Recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing* Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor Umane, Pag. 95-97, 1997

Recrutarea n funcie de post

Dac se dovedete recrutarea managerilor sau a personalului de se poate lua n considerare folosirea unei agenii de consultan n vederea recrutrii. Astfel, consultantul va discuta organizaiei descrierea postului i specificarea persoanei recomandnd ce metod de cutare va fi folosit pentru gsirea persoanei potrivite descrierii.

Aceast metod poate include anunuri n publicaii locale sau naionale de specialitate. Persoanele interesate vor primii din partea ageniei detalii despre post i formulare de nscriere. Acum se realizeaz o prim filtrare a candidailor oferindu-se organizaiei o list de poteniali candidai.

Pentru trierea candidailor, agenia i cheam la interviuri, le testeaz aptitudinile, verific recomandrile. De aici este de competena organizaiei sa-i aleag candidatul dorit, folosind la rndul ei interviuri, teste sau alte metode de selecie.

n cazul recrutrii unui asistent de birou part time se poate apela de asemenea la ajutorul unei agenii specializate n recrutarea secretarelor i personalului pentru birou. Se poate ca i ajutorul biroului local de plasament sau se poate da un anun n ziarul local. Fiecare dintre aceste metode are avantajul su:

3 Agenia va discuta cu angajatorul despre descrierea postului i despre specificarea persoanei, precum a se pune de acord. Aceasta va verifica n baza de date, pentru a vedea dac exist cineva care s se potriveasc profilului cerut de angajator. Decizia final aparine angajatorului. Daca nu exist persoane compatibile profilului cerut de angajator, se vor pune anunuri n ziare

n final candidaii obinui vor fi testai de ctre agenie iar cei potrivii, vor fi propui angajatorului pentru selecia final.

4 Biroul local de plasament i ofer serviciile gratuit, sau acestea sunt destul de slabe. Birourile de plasament vor centraliza datele dar nu vor filtra i testa angajaii i nu vor da sugestii privitor la eventualele modaliti de publicare a anunurilor.

n aceste condiii angajatorul va trebui s selecteze i s testeze angajaii, ceea ce ia mult.

5 Publicarea anunurilor n ziare este cea mai folosit metod astfel se impune o strategie de formulare a anunurilor()

6 Recrutarea absolvenilor pentru un program de traning managerial implic mult munc. Acesta este considerat o investiie care va trebui s de-a rezultate pe termen lung, fiind o surs de nlocuire a actualilor manageri.

n aceste condiii recrutarea trebuie s se concentreze asupra persoanelor cu potenial nu a celor ce dein cunotine.

Abilitatea de a lucra n echip , motivaia deschiderea spre schimbare pot fi descoperite mai bine n cadrul unui interviu sau teste dar cu cheltuieli mari.

II. Selecia resurselor umane

Definire i caracteristici

Procesul de selecie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare ntre cerinele unei funcii i capacitile fizice i psiho intelectuale ale candidatului secionat. Angajaii incapabili de a realiza cantitatea i calitatea muncii ateptate pot costa organizaia muli bani, timp i imagine.

Adecvarea dintre cerinele postului i capacitatea angajatului este important i pentru persoane care solicit funcia respectiv. Astfel, plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate conduce la eforturi i timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi i experiena sa mai bine n alt funcie sau n alta poziie.

Cu alte cuvinte, selecia personalului este acea activitate a Mangementului Resurselor Umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Procesul de selecie urmeaz logic dup analiza posturilor, planificarea personalului, precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr suficient de mare de poteniali candidai, dintre care vor fi alei cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.

Selecia profesional nu nseamn alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologic, atent n baza creia se poate realiza o repartiie tiinific a personalului la diverse locuri de munc, conforme cu aptitudinile i pregtirile fiecrui individ.

Astfel, prin selecie se pun n eviden calitile sau prezena / absena unor contradicii profesionale, i n baza rezultatelor obinute, cel n cauz este orientat spre locul de munc n care se preconizeaz c va da un randament maxim i va fi pe deplin mulumit, satisfcut de ceea ce face.

n anumite situaii, psihologilor li se solicit s efectueze o selecie de personal pentru ocuparea unor posturi vacante. Dup o perioad de timp se constat c cei selecionai nu d-au satisfacie fiind declarai ca incompatibili activitii pe care o desfoar. Acesta este efectul concepiei potrivit creia, o persoan dac a fost selecionat va fi i eficient profesional.

De fapt, examenul de selecie / repartiie profesional este considerat doar o etap sau subprogram al aciunii complexe de integrare, ncadrare n munc

Metode de selecie

Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode: empirice i tiinifice.

1 Prima metod, nu se bazeaz pe criterii riguroase ci pe recomandri, impresii, aspectul fizic al candidailor, modul de prezentare al acestora, etc. n aceast ordine de idei exist, i unele practici controversate, promovate n Resurselor Umane i care au aprut i la noi:

2 Analiza grafologic sau ansamblul investigailor teoretice i aplicative asupra scrisului, efectuat n vederea stabilirii unor relaii ntre personalitate i scris sau pentru studierea trsturilor de caracter ale unor persoane.

3 Frenologia care sugereaz existena unei corelaii ntre caracterul i funciile intelectuale ale individului pe de o parte i conformaia craniului pe de alt parte ceea ce impune studiul formei, proeminenei i neregularitile capului

4 Chirologia tiina studiului minii care studiaz existena unor corelaii ntre caracter i desenul minii.

5 Astrologia care se ocup de prevederea destinului oamenilor prin poziia i micarea astrelor sau prin alte fenomene cereti.

6 Metodele tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice folosind mijloace sau metode specifice de evaluare a personalului.

Scopul principal al seleciei este de a obine acei angajai care s e afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai bune anse de a realiza obiectivele individuale i organizatorice

Criterii pentru aprecierea metodelor de selecie

Caracteristicile metodelor de selecie sunt validitatea i acurateea. Validitatea se refer la gradul n care metodele de selecie alese prezic performanele viitoare la locul de munca. Orice instrument de selecie folosit trebuie s testeze performanele viitoare. Cu alte cuvinte, testul ar trebui s fie o metod valid de evaluare a aplicaiilor pentru postul pentru care candideaz. Angajatorii testeaz potenialii candidai pentru a-i evalua. Aici sunt incluse teste de personalitate, teste psihometrice, etc.

Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecie sunt:

3 Costul cu ct procesul de selecie este mai complex cu att costul va fi mai mare. n condiiile n care se folosesc n serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung i resursele folosite mai numeroase.

4 Timpul procesul recrutrii i seleciei poate lua destul de mult timp. Aceast perioad poate fi cuprins ntre cteva sptmni i cteva luni. Prioritatea const n faptul de a seleciona persoana potrivit i doar de a ocupa postul. Greelile n selecie pot fi costisitoare i pot afecta organizaia pe termen lung.

5 Nevoia de aptitudini deosebite multe posturi au cerine deosebite pentru aptitudini i caliti. Aici sunt incluse condiia fizic, carnet de conducere categoria C, aptitudini de programatori, etc. Este recomandabil s le testezi personal.

6 Ateptrile candidailor acetia vor avea ateptri din partea angajatorului, n aceeai msur n care angajatorul are din partea sa.

Procesul de selecie a Resurselor UmaneDefinirea i rolul interviului iniial

Interviul iniial de alegere este realizat, n unele cazuri, nainte ca solicitantul s completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea dac acesta are anse de a fi ales pentru postul disponibil.

n situaia interviului se pun ntrebri asupra unor chestiuni pe baza crora s se determine n ce msur candidatul ndeplinete unele cerine i candidaii pentru a realiza sarcinile funciei oferite.

Aspectele abordate n contextul unui asemenea interviu privesc:

3 Interesul solicitantului pentru funcie.

4 Locul de munc oferit.

5 Plata ateptat.

6 Disponibilitatea pentru munc.

7 Calificarea minim necesar.

8 Eventualele aspecte specifice.

Pe baza rspunsurilor primite, solicitanii sunt evaluai pentru a determina dac sunt acceptabili pentru a participa n continuare la procesul de selecie. Astfel spus, nc din aceast faz, unii candidai pot fi eliminai.

Formularul de cerere pentru angajare

Completarea acestui formular se face de ctre solicitanii acceptai dup interviul iniial. Aceasta servete unor scopuri variate:

3 nregistrarea solicitanilor ce doresc s ocupe o anumit funcie.

4 Baza de pornire i realizare a interviului.

5 Servete cercetrii eficienei procesului de selecie i a altor probleme de personal.

Cu alte cuvinte, formularul de angajare este chiar C.V.-ul un standard al angajatorului. Va avea structura unui C.V. clasic, dar n ordinea, forma i stilul preferate de ctre angajator.

n general formularele de cerere de angajare pot cuprinde aspecte ce privesc datele personale , starea civil, adresa, informaii asupra soului, soiei, pregtirea, coli absolvite, referine pentru angajare, etc. C.V.-ul: definire, tipologie

Punctul de plecare n orice proces de selecie a C.V.-ul.

El mediaz de regul ntrevederea ntre cel care i ofer serviciile i reprezentanii firmei care, ulterior, vor realiza interviul de selecie. C.V.-ul este considerat ca unul dintre cele mai la ndemn metode de evaluare fiind bazat pe informaii biografice. Cu alte cuvinte, C.V.-ul este un document, prin care cel ce selecioneaz se convinge c posibilul, potenialul angajat este persoana cea mai potrivit pentru postul vacant.

Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivaleaz cu pregtirea unui memoriu asupra activitii sale anterioare i a modului actual de existen. C.V.-ul trebuie s conin date obiective i concrete privind starea civil, formaia profesional, experiena n domeniul de activitate, specific postului, posturile deinute anterior. Aici se menioneaz cunotinele particulare, ca de exemplu cunoaterea, unei sau mai multor limbi strine, utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere. De asemenea sunt menionate i hobby-urile aspecte ce exprim activitile extraprofesionale.

Tipologia C.V.-urilor

n cadrul unui C.V. trebuie s fie incluse informaiile care au importan n ceea ce privete obinerea carierei, iar cele care nu au nsemntate s fie minimizate. Acest lucru se poate face optnd tipul de C.V. favorabil. Boree i Thill propun patru clase: cronologic, funcional, int, electronic.

1 C.V.-ul cronologic:

Este cel mai tradiional mod de organizare a C.V.-ul.

La fiecare post trebuie menionate responsabilitile i realizrile, evideniindu-se cel mai recent post.

Abordarea cronologica este recomandat persoanelor cu o bogat experien n munc i care doresc s evolueze n aceeai carier.

2 C.V.-ul funcional: aici se accentueaz domeniile de competen prin alctuirea unei liste de realizri i identificarea ulterioar a angajatorilor i a experienei academice n seciuni subordonate.

3 C.V.-ul int:

4 C.V.-ul int, dorete s atrag atenia asupra a ceea ce poate persoana s fac pentru un anumit angajator pe un anumit post. Imediat dup declararea obiectivelor de carier, se niruie capacitile deinute care sunt relevante pentru acel post i realizrile curente.

5 C.V.-ul electronic:

-Un scanner anexat unui P.C. poate citi C.V.-ul. P.C.-urile, citesc i extrag datele personale, aptitudini, educaie, calificri, locuri de munc anterioare. Programul analizrii C.V.-urilor, n funcie de criteriile amintite, face o list de candidai care ndeplinesc toate cerinele obligatorii i le clasific.

Calculatorul face aceast munc mult mai repede dect omul i mult mai sistematic.

Metoda este recomandabila cnd avem de a face cu un numr mare de candidai.

Scrisoarea de intenie

Este indicat ca un C.V. s fie nsoit de o scrisoare de intenie, care nu repet informaiile coninute de acesta. Scrisoarea trebuie s fie scurt, concis, i s aib un stil direct. n structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte i slabe ale candidatului. Mai pot fi menionate aspecte cum ar fi salariul actual, motivaia pentru noul serviciu etc.

Aceast scrisoare trebuie adresat ntotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine s aflm cui trebuie s adresm aceasta scrisoare. Cnd nu avem aceast informaie scrisoarea trebuie adresat efului compartimentului de personal sau directorului de general.

Scrisoarea trebuie s stimuleze interesul cititorului. Stilul exprim personalitatea candidatului fiind necesar sa exprime ncrederea n sine. Trebuie s fac dovada interesului fa de firm, organizaie, artnd c deine informaii despre organizaie. Cu ct se va cunoate mai mult despre organizaie, cu att este mai uor s se dovedeasc modul n care abilitile candidatului pot fi valoroase pentru organizaie.

Interviul de selecie

Scopul interviului este de a obine informaii despre candidat. Aceste informaii vor face posibil prevederea performanelor viitoare ale candidatului la locul de munc, i compararea candidailor ntre ei. Cu ajutorul lui se proceseaz i evalueaz informaiile obinute despre candidat, n legtur cu particularitile postului.

C.V., formularul de angajare i scrisoarea de intenie nu sunt suficiente. Informaiile suplimentare i detaliile pot fi obinute prin ntrevederea candidatului.

Cteva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie s respecte urmtoarele aspecte: *

2 Candidatul trebuie anunat unde i cnd are loc interviul i cu cine trebuie s ia legtura.

3 Candidatul trebuie s aib o camer linitit unde s atepte.

4 Intervievatorul trebuie s fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie conceput astfel nct s fie suficient timp pentru candidat.

5 Intervievatorul trebuie s vad C.V.-ul, scrisoarea de intenie si formularul de nscriere naintea interviului, pentru a tii ce ntrebri s pun.

6 Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoaterea informaiilor ce trebuie obinute, culegerea sistematic a acestora i oprirea cnd au fost obinute.

7 Intervievatorul trebuie s tie s conduc interviul, s nu vorbeasc mai mult de 25% din timpul interviului de fond.

8 Abordarea realist a funciei presupune ca cel care conduce interviul trebuie s ofere informaii corecte despre postul pentru care se desfoar selecia, despre organizaie, astfel nct, candidatul s poat evalua, propriile ateptri la funcie, reducndu-se riscul insatisfaciei angajatului.

9 Candidatul trebuie informat la sfritul interviului care va fi pasul urmtor.

10 Urmrirea integrrii candidailor ce au fost selectai.

Tipuri de interviuri

Interviurile se clasific att din punct de vedere al structurii, ct i din punct de vedere al numrului de intervievatori. Din punct de vedere al numrului de intervievatori ( T. Bolton, 1996, p 66-68) sunt trei variante:

* Michael Armstrong A Handbook of Personnel Management Practice, 1996, Pag 464-465

1 Interviul individual cel mai folosit, obinndu-se posibilitatea dezvoltrii unei relaii ntre intervievat i intervievator. Dar poate aprea lipsa de obiectivitate, tocmai existenei unui singur intervievator, care nu poate fi controlat.

2 Interviul colectiv ntr-o oare care msur, interviurile colective depesc problemele prezentate. Astfel, unul sau mai muli vor intervieva candidaii. Dintre intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant, un oficial din departamentul de Resurse Umane precum i alte persoane ce au o implicaie direct cu acel post i care ar pune candidatului ntrebare de specialitate asupra formrii profesionale.

3 Consiliul de intervievare este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este constituit dintr-un numr mare de intervievatori, cu adevrat, o ncercare mare pentru candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare, cte una maxim dou ntrebri. Pe baza rspunsului candidatului membrii consiliului de interviu i vor face o prere despre aptitudinile i calitile, prere ce va conta la luarea deciziei finale.

Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorit numrului de intervievatori i calificrilor diferite ale acestora

Luate din alt perspectiv, interviurile se mpart n:

1. interviuri structurale

2. interviuri nondirective

3. interviuri stresante ( stres interviews)

1)- folosesc un set de ntrebri standardizate care sunt puse tuturor candidailor pentru o anumit funcie. Aceste ntrebri sunt standardizate tocmai pentru ca evaluarea s se poat face ct mai corect obiectiv;

- chestionar oral i ofer mai mult consisten i acuratee n comparaie cu alte tipuri de interviuri. Este folosita pentru alegerea iniial, cnd numrul de candidai este mare. Este necesar s aib ordine logic, iar cel ce conduce interviul trebuie s discute cu candidatul pentru a se evita eventualele nenelegeri ce pot aprea.

2) - folosesc ntrebri generale, din care sunt dezvoltate altele. Se folosesc n consultaii psihologice dar i n procesul seleciei personalului. Cel ce conduce interviul pune ntrebri generale pentru a stimula intervievatul s discute. Apoi, intervievatorul alege o idee din rspunsul candidatului i formuleaz urmtoarea ntrebare. Dificultatea aplicrii acestui tip de interviu privete nelegerea relaiilor, funciilor i posibilitatea obinerii unor date comparabile pentru toi candidaii. Aceste interviuri sunt semiorganizate rezultnd o combinaie de ntrebri generale i specifice, care nu sunt puse ntr-o anume, ordine prestabilita

3) - este un tip special de interviu cu scopul de a produce voit anxietate si presiune asupra candidatului pentru a vedea cum reacioneaz.

Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul ia o atitudine ostil, agresiv, chiar insulttoare. Acest tip de interviu se folosete n cazul funciilor n care viitorul angajat se va ntlni cu situaii cu un nalt grad de stres. De asemenea acest interviu implic prezentarea unui grad mare de risc. El poate genera uor o imagine foarte proast asupra intervievatorului, patronului i poate provoca rezisten din partea candidatului asupra funciei oferite.

Tehnici de chestionare

Aceste tehnici pot influena semnificativ coninutul i calitatea informaiilor obinute. Unele ntrebri asigur rspunsuri mai semnificative dect altele. Tehnicile bune de interviu depind de folosirea de ntrebri open ended, acele ntrebri la care nu se poate rspunde prin DA / NU. ntrebrile de genul Ce? Cine? De ce? Unde? sunt folositoare deoarece rspunsurile sunt bogate n informaie

Totui, o serie de ntrebri trebuie evitate, de exemplu:

1 ntrebrile ce rar d-au un rspuns adevrat: cum te-ai neles cu superiorii sau colegii?

2 rspuns aproape ntotdeauna foarte bine.

3 ntrebri ce sugereaz rspunsul: .., nu-i aa?

4 ntrebri ilegale ce implic rasa, credina, starea civil, sexul, naionalitatea etc.

5 ntrebri cu rspuns clar, acele ntrebri pentru care intervievatorul are deja rspuns.

6 ntrebri ce nu sunt n legtur cu funcia, exemplu: sport, politic deoarece sunt omoloage.

n timpul interviului; intervievatorul nu trebuie sa lanseze aprecieri, ntreruperi, remarci, deoarece pot provoca feed back negativ la candidat, fiindu-i influenat rspunsul. Se creeaz astfel piste false care trebuie evitate. Acestea sunt:

1.judecile pripite: intervievatorul trebuie s emit judeci dup ce a acumulat totalitatea informaiilor despre candidat; dar, adesea cel care intervieveaz i formuleaz o prim impresie pe baza unor aspecte subiective ( mbrcminte, modalitate de comportament etc. ).

2.accentele nefavorabile: informaiile nefavorabile despre un solicitant au o pondere important n aprecierea i decizia asupra unui candidat. Se apreciaz c o informaie nefavorabil are o greutate dubl mai mare dect una favorabil, tot ce poate opri accesul candidatului la funcia solicitat

3.efectul de Halo: acesta poate apare atunci cnd se acord o importan mai mare unei caracteristici a subiectului fa de cum este ea n realitate i se acoper alte aspecte evidente

4.prejudeci: - cel ce conduce interviul trebuie s-i recunoasc eventualele prejudeci. Din studii s-a artat c femeile sunt considerate inferioare ca personaliti, de cel ce realizeaz interviul.

5 exist tendina ca intervievatorul s favorizeze pe cel care este perceput ca fiindu-i asemntor din punct de vedere al vrstei, rasei, sexului, experienei n munc, etc.

n aceste condiii, poate fi selecionat un candidat care nu este compatibil cu funcia pentru care candideaz sau s se resping un candidat tocmai datorit prejudecilor. Cu alte cuvinte, intervievatorul trebuie s fie obiectiv i onest i s arate candidatului respins, motivele ce au fcut obiectul respingerii.

5.zgomotul cultural. Cel ce conduce interviul trebuie s fie capabil s identifice zgomotele culturale, adic rspunsurile considerate de candidat a fi social acceptabile, mai mult dect faptele. Cu alte cuvinte, candidatul, dorind s obin o funcie, este considerat c trebuie s treac de interviu i c, dac va enuna foarte inacceptabil pentru el, ar putea fi respins. Prin urmare el va ncerca s de-a rspunsuri acceptabile, dar nu trebuie ncurajate, tiut fiind faptul c, candidatul are tendina de a le amplifica.

Conductorul interviului trebuie s evidenieze c un candidat este competent i cu perspective de succes. Studii au artat c numeroi factori pot fi luai n considerare n cursul unui interviu. Ordinea de importan a variabilelor este urmtoarea:

6 rspuns corect(6,29%);

7 entuziasm(6,27%);

8 maturitate(6,19%);

9 echilibru emoional(6,08%);

10 fluen(5,82%);

11 potenial(5,80%);etc.

12 inteligena i experiena n munc ocup locurile 7 i 8.De asemenea conteaz atractivitatea, mbrcmintea i vrsta solicitantului.

O importan deosebit o are examinarea fizic i medical, aspect ce se impune la angajare. Astfel se verific starea general a candidatului ct i anumite capaciti i aptitudini psihice i fizice speciale ale fiecrui candidat la ocuparea unui post.

Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realiste, justificate i adecvate cerinelor i condiiilor fiecrei funcii.

n anumite situaii, examenul medical poate include examene speciale: testarea pentru consumul de droguri, SIDA, test genetice, etc.

Conducerea unui interviu

1) Candidatul este primit ntr-un cadru adecvat, linitit, agreabil.

2) Culegerea de informaii este etapa n care trebuie s se obin maximum de informaie privind activitile desfurare anterior de ctre candidat, motivaii, aspecte biografice, etc.

Totul se desfoar organizat:

Informaii biografice:

13 pregtire colar, diplome deinute

14 situaie familial, trecut, prezent

15 situaie economic, prezent

Informaii despre activitatea profesional:

-Experien profesional

-Posturile ocupate i intervalele de timp aferente

-Funciile i responsabilitile avute

Elemente psihologice privind atitudini i trsturi de caracter observate.

Dup interviu, specialistul va completa o fi de evaluare n cadrul creia se vor acumula aprecierile cu privire la rspunsurile date:

I. Statutul familial i pregtirea profesional a candidatului:

-Observaii

-Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert

II. Statutul economic:

3 Observaii

4 Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert

III. Experien profesional:

3 Observaii

4 Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert

IV. Atitudini i trsturi de caracter ce apar n timpul interviului:

3 Observaii

4 Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert

V. Rezultatul notaiilor: I, II, III, IV

VI. Observaii:

3 Candidatul poate fi: - recompensat

- respins

Este important ca persoana din ntreprindere ce conduce discuia s aib o dubl competen:

1 Una de specialitate ( s cunoasc bine specificul postului, problematica organizaiei )

2 Una psihologic ( s tie s asculte, s fie obiectiv, s sesizeze posibilele contradicii din afirmaiile candidatului, s rein esenialul.

1. Intervievatorul:

Persoan ce intervieveaz, poate fi din cadrul organizaiei, manager, directorul departamentului Resurselor Umane, eful ierarhic al celui ce urmeaz a fi intervievat, sau poate provenii din cadrul unei organizaii ce se ocup cu selecia cadrelor.

Intervievatorul trebuie s dea dovad de experien, complexitate cognitiv, abilitate, adaptabilitate social i detaare.

1 Acesta trebuie s tie c interviul trebuie s conin aceleai ntrebri pentru toi candidaii, tocmai pentru obiectivitate.

2 Gestica trebuie s se reduc la minimum.

2. Intervievatul:

Participarea la un interviu trebuie pregtit punndu-se accent pe cunoaterea organizaiei n cadrul creia se dorete angajarea.

Participanii la un interviu de selecie trebuie s aib n vedere urmtoarele raionamente:

1 S nu vin cu rspunsurile de acas;

2 S fie pregtii s rspund la orice ntrebare;

3 S nu ezite cnd rspund la ntrebri;

4 Rspunsurile s fie scurte i inteligibile;

5 S evite detaliile;

6 Informaia s fie exact, deoarece se verific;

7 S nu se subaprecieze, si supraaprecieze;

8 S manifeste interes real pentru postul vacant;

Evaluarea interviului

Dac interviul a avut sau nu succes, putem s constatm doar dac facem un bilan, al procesului ce trebuie s cuprind toate elementele care au intrat n procesul de evaluare. Acest moment poate fi la fel de important ca i cel al pregtirii interviului, doar c aduc elementele necesare lurii deciziei de selecie i mbuntire a procesului n viitor. n aceste condiii se impune evaluarea candidailor.

Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicat o metod de evaluare a caracterului candidatului, evideniat n timpul interviului. De obicei se folosesc scale de evaluare. Pentru a crete nivelul validitii i fidelitii, fiecare punct al scalei trebuie s aib un exemplu bine definit n termenii nivelului de performan ateptat, ceea ce ofer un cadru de referin comun pentru fiecare intervievator i candidat.

n ceea ce privete criteriile de departajare ce pot fi utilizate acestea vor ine cont de mai multe aspecte cum ar fi: inuta, punctualitatea, interesul artat pentru organizaie dac dosarul este complet, dac candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul emotivitii, eventualele ezitri, etc.

Testele utilizate pentru selecia Resurselor Umane

Scopul testelor e acela de a oferi o baz obiectiv pentru msurarea abilitilor i caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor subieci ceea ce vor permite cuantificarea rspunsurilor acestora. Diferenele de scor reprezint diferenele ntre abilitile i calitile diferitelor persoane.

Un text bun are urmtoarele caracteristici:

1 Este un instrument sensible, care stabilete diferenele dintre candidai;

2 Este standardizat pe un segment de populaie destul de mare i individual s poat fi interpretat n funcie de aceast statistic;

3 Este precis, msurnd de fiecare dat acelai lucru;

4 Valid adic msoar caracteristicile pentru care a fost conceput;

5 Relevant scopul su, adic s pun n eviden acele abiliti specifice postuslui pentru care se face selecia;

6 S nu fie discriminatoriu;

Cu alte cuvinte, testul fiind o prob definit, implic o sarcinp unic de executat, pentru toi candidaii. Este un instrument specializat ce implic multe condiii de alicare i interpretare. Specialiti afirm c textele speciale pot fi de un mare folos n procesul de selecie, dac sunt administrate corect. Multe organizaii au cabinete specializate unde se aplic aceste texte, intr-o gam variat.

Tipologia testelor pentru selecia Resurselor Umane

Literatura de specialitate ofer un numr mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel, se pot clasifica n:teste creion-hrtie, sau pe aparate;individuale sau colective; cu timp limitat sau nelimitat;cu participarea voluntr a subiectului sau fr ca acesta s tie c este testat;n situaii obinuite sau n situaii limit; de performa sau proiective. O alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor teste biomedicale i psihofiziologice; de aptitudini simple i compleze de ndemnare; de inteligen i perspicacitate de cunotine generale i grad de instruire i teste de creativitate.

Teste de inteligen

Aceste teste sunt menite s msoare inteligena generat a candidatului. Testarea inteligenei este un domeniu foarte controversat, iar testele utilizate sunt n general departe de a fi infailibile. Dificultatea, n cazul testelor de inteligen const n faptul c ele trebuie s se bazeze pe o teorie despre ce nseamn inteligen i trebuie s utilizeze o serie de instrumente verbale i nonverbale pentru a msura diferiii factori sau constitueni ai inteligenei. Testele de inteligen sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare i din aceast cauz,inteligenaeste grupat n mai multe domenii. Astfel avem aptitudini n matematic, logic, rezolvarea problemelor, etc. Performanele relative ale candidailor n fiecare dintre aceste domenii sunt evaluate i se pot diagnostica apoi punctele forte i slabe ale candidatului. Scorurile testelor se pot compara cu nite norme, pentru a vedea unde se ncadreaz candidatul fa de restul populaiei in general sau intr-un domeniu specific. Testele de inteligen permit msurarea cunotiinelor generale i a capacitailor de judecat. Se calculez coeficientul de inteligen C.I. sau I.Q. (intelligence quotient). Un om format intr-un anumit domeniu nu este neaparat obligatoriu i inteligent. Testul C.I. permite eveluarea posibilitaii de a nvaa i de a rezolva probleme i nu acumularea de cunotiine.

Teste de aptitudini i abilitate

Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potenialul unui individ de a ocupa n mod eficient un post i de a executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi: aptitudini pentru munca de birou;aptitudinile mecanice dextevitate, creativitate, atenie, putere de observaie,aptitudini psiho-motrice, raiune,etc. Testele de abilitate msoar abiliti sau aptitudini care au fost deva dobndite prin pregtire i experien. Un test de dactilografiere este exemplul cel mai elogvent.

Teste de personalitate

Personalitatea este un concept general i imprecis, care se refer la comportamentul indivizilor i modul de vorganizare i coordonare a acestuia n interactivele cu mediul. Este o multitudine de teorii despre personalitate i prin urmare multe tipuri diferite de personalitate. Testele de personalitate urmresc msurarea unor variabile cum ar fi gradul de intravertire sau extravertire, stabilirea sau labilitatea afectiv a candidatului.

Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregtii n acest sens, care pot analiza rezultatele i s comunice motivaiile i caracteristicile candidailor. Aici sunt incluse ambitice, determinarea, aptitudinile de lucrul n echip,etc. In cazul utilizrii testelorde personalitateo atenie deosebit va fi acordat eliminrii factorilor ce ra putea duce la distorsionarea sau la integrarea eronat a rezultatelor. Aplicarea mecanic a rezultatelor poate duce la concluzi eronate; este necesar s se in cont de condiiile materiale i ambilana n care se deruleaz activitatea propriu-zis. Obinerea unor rezultate semnificative presupune luarea n considerare i a stri psihice n care se afl subiectul: impactul unor drame ale vieii cotidiene;condiiile de adoptabilitate la testare ( caracterul, personalitatea, originea socio-cultural, experiena,reacia de reuite i esecuri, reacia la diferite aspecte materiale);ambiana;atitudinea evalurilor i ncrederea subiecilor n corectitudinea evalurii.

Alte tipuri de teste1 Testele de cunotin

Aceste teste pot fi generale, ultimate de obicei cu cele de inteligen pentru selecia managerilor sau profesionale, devenite obligatorii n administraia public i n ntreprinderile bugetare.

2 Testele de interes

Se folosesc n anumite situaii ca suplimente ale testelor de personalitate. Ele evaluiaz preferinele candidailor pentru anumite tipuri de ocupaii i sunt prin urmare alicabile n cazul ndrumrii vocaionale

3 Testele de valoare ncearc s evaluize prerile ceea ce este dorit sau bun i nedorit sau ru. chestionarele msoar proeminena relativ a valorilor cum ar fi: conformare, independena, realizare, nclinaiile spre orduine, orientarea spre ale scopuri.

Evaluarea testelor

Evaluarea se vace prin compararea rezultatelor testelor cu reuitele ulterioare ale candidailor ce au fost angajai. Pentru a fi corecte aceste evaluri trebuie fcute pe o perioad de timp destul de mare i pe un eantion reprezentativ de candidai.

Smith, n 1984 a dezvoltat o regul de evaluare, dac un coeficient de validitate este destul de mare:

Peste 0.5 excelent

0.40 0.49 bun

0.30 0.39 acceptabil

mai puin de 0.30 slab

Pe aceast baz, numai texte de abilitate, bio-datele i ( dup cifrele lui Smith ) cestionarele de personalitate din nivelul acceptabil de validitate.

Alte metode de selecie

n anumite contexte se pot folosi i alte metode de selecie a cror valabilitate e suficient de mare n practica curent ca s ne propunem s selectm cteva dintre acestea:

- referinele, centrele de evaluare, alte metode de selecie, chestionarul examenul medical, contractul de management. Referinele

Verificrile de fond pot avea loc fie nainte, fie dup interviul de selecie. Cu toate c sunt cronofage i costisitoare sunt considerate utile. Si aceasta pentru c unii candidai omit voluntari unele aspecte ale calificri i alte date de fond. Pentru a preveni acest gen de atitudini se impun investigaii n acest sens, asupra corectitudini i autenticitii datelor furnizate de candidat.

In situaia n care se constat cazuri de fraud, dup angajarea candidatului, acesta poate fi eliminat.

Muli angajatori trimit referine tip, un document pro forma, care necesit doar bifarea unor csue sau cteva comentarii scurte. Scopul formularului va fi :

4 S se confirme faptul c persoana a fost angajat acolo;

5 Sa se confirme postul pe care l-a ocupat i o scurt descriere a sarcinii i responsabilitilor;

6 S se confirme c persoana care d referinele consider candidatul de ncredere i onest;

7 S se confirme prezena la lucru, atitudinea fa de munc i colegi;

8 S ofere referentului posibilitatea de a aduga cteva comentarii.

Centrele de evaluareDeseori, testele sunt grupate ntr-o gam de utilizare n selecia pentru un post. Acest fenomen este cunoscut sub numele de centrul de evaluare.

In acest context, candidaii sunt supui unei game de texte, fiecare strns legat de unul sau mai multe aspecte ale postului, centru de evaluare ncearc s dezvolte un grad nalt de validitate a pre-vizionrii despre abilitatea candidatului de a ocupa postul n cauz. Concret, un centru de evaluare poate dura cteva zile i implic alocarea de resurse considerabile. Aceasta poate include mncare, cazare oferite ctorva analiti bine pregtii. Centrele de evaluare se justific numai dac:

1 postul face parte din managerul de vrf

2 costurile pot fi uor absorbite

3 gradul de valabilitate previzionrii pe care l ofer e destul de mare

Aceast metod a fost aplicat prima dat de AT&T apoi I.B.M. i Kodak. Corporaiile ce folosesc aceast metod, s-au unit ntr-o asociaie i realizeaz schimburi periodice de experien. Astfel, se studiaz comportamentul candidailor n situaii unice. Scenariul detaliat permite candidailor s cunoasc, n mod continuu att rezultatul concurenilor ct i pe cele proprii.

Bateriile de programe datorate de specialiti, permit evaluarea candidailor, pentru fiecare zi de sarcin i aptitudine de conducere. In acest context, se pot evalua urmtoarele aspecte:

4 organizarea corespondenei;

5 formularea unor documente n scis;

6 redactarea unor prelegeri;

7 desbaterile n grup;

8 asumarea de rol;

9 jocuri de managenent

Organizare corespondenei:

- candidaii primesc cca 20 de documente caracteristice funciilor pentru care candideaz ( rapoarte, reclamaii, etc.). ntr-un interval de timp determinat, ei trebuie s organizeze i s aprecieze coninutul corespondenei, s stabileasc o erarhie dup importan, s prevad msuri i s dea dispoziii pentru rezolvarea problemelor cu observatorul.

1 Formularea unor documente n scris:

- Canditatul primete sarcina ca pe baza unor materiale informaionale s conceap un document scris. De exemplu, rspunsul la o reclamaie a unui client, luarea poiiei fa de un raport, etc. Timpul disponibil variaz n funcie de complexitatea problemei.

2 Redactarea unei prelegeri:

- Dac tema e liber timpul alocat va fi mai mic; dac tema e stabilit de observatori timpul va fi de 30 min. Candidatului i se pun la dispoziie informaiile necesare, iar prelegerea se susine n faa observatorilor.

3 Dezdaterile n grup:

- Aici se apreciaz modul n care candidatul particip la dezbateri. Prin rotaie fiecare candidat conduce dezbaterea. Se apreciaz modul n care conduce dezbaterea, o menine axat pe problem, antreneaz participanii i cum o ncheie. n situaia n care candidatul devine participant, se urmrete modul n care i susine argumentele.

4 Asumarea de rol:

- Candidatul joac rolul unui manager i i se d s soluioneze o problem conflictual. Dezbaterea se nregistreaz cu camera video i se evalueaz n grup.

5 Jocurile de management:

-Se folosesc pentru managerii de vrf. Jocul ncepe cu descrierea situaiei generale a unei ntreprinderi. Descrierea se descompune pe elemente si se evalueaz de ctre candidat, acesta respectnd unele reguli prestabilite. Deciziile pariale influeneaz desfurarea jocului, care poate fi asistat uneori i de calculator.

Chestionarele

n funcie de obiectivele urmrite i de informaiile oferite, chestionarele sunt de mai multe feluri. Prin intermediul lor se pot afla informaii ce privesc trs turile de personalitate n vederea imbuntirii comunicrii n cadrul organizaiei, interese pentru orientarea candidailor dup preferinele, manifestate, valori pentru verificarea compatibilitii solicitantului cu mediul de munc. Astfel, chestionarul asigur obinerea unei imagini de ansamblu asupra candidatului i evideniaz msurat n care acesta corespunde cerinelor postului vizat. Se recomand evitarea ntrebrilor care nu sunt semnificative n aprecierea profesional sau cele ce vizeaz intimitile vieii particulare.

Examenul medical

Acesta e indicat a fi cerut fiecrui candidat la ocuparea unei funcii, n cadrul unei organizaii. Examenul medical sau fizic, e necesar att pentru a verifica starea general de sntate,ct i pentru anumite capaciti i aptitudini psihice i fizice specifice fiecrui candidat la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop obinerea de informaii despre starea de sntate a solicitanilor. Examinrile se efectueaz de ctre instituii i personal medical abilitat n acest sens ( dinspensare medical de ntreprindere, policlinici, clinici i spitale ).

Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realiste i adecvate cerinelor specifice fiecrei funcii. n anumite contexte, examenul medical poate include examene specifice, de exemplu : teatare pentru droguri, testare genetic,etc.

Contractul de management

Acesta asigur selecia managerilor societilor comerciale i a regiilor autonome, urmrind concordana dintre cerinele rezultate din analiza postului i competenele, calitative i aptitudinile profesionale i manageriale ale candidailor.

Criteriile de selecie sunt profesionale ( pregtirea de specialitate i cunotinele n domeniul relaiilor economice internaionale) i manageriale -( aptitudini decizionale, experien, managerial, absolvirea unor cursuri de specialitate).

n sensul selecionrii personalului de execuie, se utilizeaz prioritar teste pentru identificarea calitilor, aptitudinilor, deprinderilor psiho-motorii i intelectuale ale candidaiilor precum i probele practice.

Unitatea de competenta 3 - COORDONAREA ELABORRII POLITICILOR I PROGRAMELOR DE RESURSE UMANEPlanificarea necesarului de personal

1 .Relatia intre planul RU si planul necesarului de personal

Planificarea necesarului de personal nu este aceeasi cu planificarea resurselor umane.

Planificarea resurselor umane cuprinde intregul sistem de resurse umane si are ca obiectiv dezvoltarea unui ansamblu coerent de politici si programe, menite sa serveasca atingerea atat a obiectivelor organizationale cat si a celor din domeniul resurselor umane. Planificarea resurselor umane presupune abordarea diferitelor aspecte ale acestora, cum ar fi: planificarea necesarului de personal, planificarea dezvoltarii personalului, motivarea si stimularea personalului si multe alte aspecte.

Planul necesarului de personal este o parte componenta a planului de resurse umane si se intocmeste in scopul asigurarii organizatiei cu personalul adecvat ca numar si structura pentru atingerea obiectivelor acesteia.

Relatiile intre strategia organizatiei, planul resurselor umane si planul necesarului de personal sunt redate in urmtoarea figur:2.Procesul planificarii necesarului de personalPutem distinge trei etape in procesul planificarii necesarului de personal:

Previziunea necesarului de personal;

Analiza ofertei de personal (a disponibilului de personal);

Planuri de actiune pentru depasirea diferentelor intre cerere si oferta.

3.Previziunea necesarului de personalCerintele viitoare de personal pentru o intreprindere depind in primul rand de activitatile planificare ale unitatii. Drept urmare, se pune problema de a traduce planurile de afaceri, pe termene diferite, ale intreprinderii in nevoi de resurse umane specifice.

Insa, previziunea necesarului ca orice alta prefigurare a viitorului este mai mult o arta decat o stiinta.

O problema dificila in acest domeniu o constituie determinarea si evaluarea relatiilor de interdependenta ce pot exista intre necesarul de personal si rezultatele intreprinderii, masurabile prin venituri, volumul productiei, productivitate marginala, venitul marginal si alti indicatori economici.

Un alt factor de influenta al necesarului de personal il constituie tehnologia, ce prezinta schimbari greu de prevazut si de evaluat. Extinderea folosirii calculatoarelor in toate domeniile de activitate si utilizarea robotilor determina modificari in structura pe profesii a personalului.

Necesarul viitor de personal al unei intreprinderi se modifica si in functie de anumite actiuni ale angajatilor, cum ar fi: pensionarile, demisiile, expirarea contractelor, decesele si absentele.

Tehnici de prognozare

Tehnicile de previziune (de prognozare) se pot imparti in doua grupe: obiective si subiective.

Metodele obiective se bazeaza pe analiza datelor statistice, plecand de la premiza ca evolutia viitoare a fenomenelor are asemanari cu manifestarile trecute ale acestora. O astfel de metoda este analiza tendintelor, care estimeaza nevoile previzibile de personal, tinand cont de evolutiile si tendintele inregistrate in intreprindere in ultimii 5 ani, privind efectivele de salariati, structura personalului. Se obtin estimari globale ale necesarului de personal, in raport cu datele din perioadele trecute.

Metodele de regresie stabilesc anumite relatii intre efectivele de salariati (sub aspect cantitativ si calitativ) si unii indicatori ai intreprinderii (volumul productiei, volumul vanzarilor, valoarea adaugata). Pornind de la aceste relatii, se proiecteaza necesarul de personal pentru perioadele viitoare, tinand cont de indicatorii planificati ai intreprinderii. Necesarul de personal astfel determinat nu tine seama de evolutiile viitoare ale concurentei, tehnologiilor si ale cererii clientilor.

Previziunea necesarului de personal pe baza productivitatii muncii.Variabila productivitatii muncii este fundamentala pentru previzionarea necesarului de personal.

Nevoia de resurse umane constituie o cerere derivata care depinde in primul rand de solicitarile de produse si servicii pe care lucratorii le realizeaza. Drept urmare, daca cererea pentru un produs sau serviciu creste, se va inregistra, in general, si o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de munca (M) este functie de productivitatea marginala (Wm) a intreprinderii care reflecta productia suplimentara ce rezulta prin angajarea unui nou lucrator:

Totodata cererea de munca depinde si de cererea de produse; sporul de productie ((P) trebuie sa se vanda cu un anumit profit, astfel incat venitul marginal (Vm) sa justifice sporul de munca solicitat.

Venitul marginal reflecta sporul de venit obtinut datorita cresterii cu o unitate a productiei:

De aici rezulta ca cererea de munca este conditionata si de venitul realizat, fiind o problema de cost si beneficiu.

Se poate concluziona ca cererea de munca este functie atat de productivitatea marginala (wm) cat si de venitul marginal (vm), astfel:

Tehnici subiective de prognozare

Indiferent care dintre metodele obiective, mai sus prezentate, se foloseste ca punct de plecare in previziunea necesarului de personal, opiniile managerilor si ale expertilor joaca un rol important in estimarea necesarului. De opinia acestora este nevoie, intrucat e foarte putin probabil ca tendintele si rapoarturile luate in calcul in cadrul metodelor obiective sa ramana neschimbate in viitor.

Asadar, metodele subiective se bazeaza pe judecatile celor ce au cunostinte in legatura cu nevoile viitoare de resurse umane. Astfel de persoane pot fi managerii diferitelor compartimente functionale, sefii sectiilor de productie si de conceptie, care sunt in masura sa evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare, tinand cont de specificul activitatilor desfasurate.

O metoda subiectiva de prognozare o constituie Tehnica Delphi. In cadrul acestei metode, se constituie un grup de 10-12 specialisti experti care isi exprima opinia in legatura cu dezvoltarea in viitor a intreprinderii, completand anumite chestionare, pe parcursul a mai multor sesiuni interactive, coordonate de catre un expert specialist in previziune. Coordonatorul este singurul care stie cine participa la grupul respectiv, iar expertii chestionati nu se intalnesc intre ei in timpul procesului de chestionare. Scopul urmarit este de a ajunge la un consens al grupului de experti asupra estimarii viitoare. Procesul de estimare se poate finaliza printr-o discutie intre expertii participanti.

4. Analiza disponibilului de personal

Previziunea precedenta raspunde la intrebarea: De cati angajati vom avea nevoie? Inainte de a stabili cate persoane noi sa se recruteze pentru ocuparea posturilor vacante, trebuie sa se analizeze disponibilul intern de personal. Intrebarile la care se cauta raspuns aici sunt: Cati salariati si cu ce pregatire avem in prezent?, Dintre acestia cati vor fi disponibili in perioada planificata?. Analiza ofertei de personal va lua in considerare atat sursele interne cat si cele externe ale fortei de munca.

Oferta interna este alcatuita din angajatii prezenti care pot fi promovati, transferati sau detasati pentru a completa locurile vacante.

Punctul de pornire in analiza ofertei interne il constituie inventarul resurselo umane.

Inventarele de resurse umane insumeaza priceperile, deprinderile, cunostintele si abilitatile fiecarui salariat. Inventarele care ii privesc pe salariatii non-manageri se numesc inventare de competente, iar cele referitoare la manageri, inventare de management.

Indiferent de denumirea folosita, un inventar reprezinta un catalog, in care, pe langa lista numelor se pot gasi informatii privind pregatirea profesionala a salariatilor, experienta dobandita, abilitati specifice si altele. Complexitatea inventarelor variaza in functie de gradul de dezvoltare a sistemului informational al firmelor.

Informatiile continute in inventarele resurselor umane sunt folosite de catre planificatorii si managerii operativi pentru a emite judecati legate de posibilele promovari si transferari. Date fiind complexitatea si consumul de timp considerabil implicate in elaborarea acestor planuri, planificarea promovarii de obicei se limiteaza la angajatii cheie sau la cei identificati ca dispunand de un potential pe termen lung.

Prin identificarea succesorilor la functiile cheie si a angajatilor cu un inalt potential, corporatiile ca IBM si Eastman Kodak isi asigura un flux constant de talente pentru completarea din intern a posturilor vacante. Planificarea promovarii nu numai ca incurajeaza angajarea din interior, dar si creeaza un mediu in care angajatii au cariere, nu numai functii; totodata ajuta la identificarea deficitului de resurse umane si a deficientelor de competenta, chiar inainte de aparitia posturilor vacante.

Diagramele de inlocuirePentru a consolida rezultatele inventarelor de RU si a planning-ului de promovari, departamentul de RU colaboreaza cu managerii seniori in vederea intocmirii diagramelor de inlocuire.

Diagramele de inlocuire sunt o reprezentare vizuala a cui va inlocui pe cine, in cazul in care se elibereaza o functie. Informatiile pentru intocmirea diagramelor vin de la inventarul RU.

In urmtoarea figur se exemplific o astfel de diagram:

In diagrama se prezinta performanta actuala si promovabilitatea. Performanta actuala este apreciata in mare masura prin evaluarile superiorilor, dar pot contribui cu opiniile lor si alti manageri, colegi, subordonati. Disponibilitatea pentru promovare se stabileste initial pe baza performantei prezente si a evaluarilor superiorilor directi. Departamentul de RU poate contribui la aceste estimari prin folosirea testelor psihologice, a interviurilor si altor metode de evaluare.

Analiza ofertei externe

Nu toate locurile vacante pot fi completate cu angajatii existenti in organizatie. Unele functii nu-si gasesc ocupanti din interior la momentul in care se elibereaza. In acest caz apare necesitatea apelarii la oferta externa de resurse umane.

Succesul depistarii de noi candidati pentru angajare depinde de oferta de pe piata muncii si de priceperea managerilor si a specialistilor RU.

Informatiile care ajuta la gasirea candidatilor corespunzatori de pe piata muncii, se refera la:

Inchideri sau restructurari ale firmelor din zona;

Modificarea conditiilor de transport in comun;

Rata locala a somajului;

Numarul absolventilor ce se elibereaza din sistemul de invatamant din zona;

Experienta legata de lipsa anumitor profesii.

INDICATORI UTILIZAI PENTRU ANALIZA FOREI DE MUNC a) fluctuaia forei de munc sau fluctuaia personalului

Numrul angajailor care au plecat pe parcursul anului

---------------------------------------------------------------------- X 100

Efectivul mediu de angajai pe parcursul anului O rat a fluctuaiei de pn la 25% este considerat satisfctoare de majoritatea organizaiilor. O rat de peste 25% semnaleaz probleme importante n ceea ce privete gestionarea resurselor umane.

Dei, n general vorbind, rata fluctuaiei de munc este un indicator util, are totui unele dezavantaje:

- nu arat n care din compartimentele organizaiei s-au nregistrat cele mai nalte rate de plecare;

- nu indic vechimea n munc a celor care au plecat;

- nu semnaleaz eventualele modificri brute, de la un an la altul, ale numrului de angajai utilizai.

Aceste dezavantaje impun ridicarea unor ntrebri mai amnunite cu privire la fluxul bi-direcional al forei de munc, respectiv al persoanelor care au intrat n organizaie i al celor care au plecat.

Spre exemplu, n care dintre compartimentele organizaiei s-au nregistrat cele mai nalte rate de fluctuaie a personalului? Ct timp au lucrat n cadrul organizaiei cei care au plecat? Este cifra angajailor una normal pentru anul luat n calcul sau reprezint o majorare/diminuare fa de anii precedeni?

b) indicele de stabilitate a forei de munc

Numrul de angajai plecai, cu o vechime de peste un an

--------------------------------------------------------------------------- X100

Numrul de persoane angajate n urm cu un an

Acest instrument de msurare a performanei se aplic n primul rnd pentru a identifica mai degrab rata de plecare a noilor angajai dect cea a angajailor cu stat vechi de serviciu.

NEAJUNS:

- nu este n msur s evidenieze compartimentele unde apare cea mai nalt rat de plecare a noilor angajai

- nu este ntotdeauna indicat s se utilizeze o cifr n care sunt considerai ca angajai cu vechime n serviciu persoane care au doar puin peste un an vechime n ntreprindere

n acest din urm caz, ar fi mult mai relevant s se efectueze o analiz direct a angajailor plecai, in funcie de vechimea n serviciu. PERIOADA 1 IANUARIE 31 DECEMBRIE Categoria de personalSub 6 luni6 luni 1 an1an 2 ani3ani -5 ani6ani -10aniPeste 10 ani

Necalificai

Calificai

Funcionari

Manageri

Fluctuaiile forei de munc prezint o serie de avantaje i de dezavantaje.

Avantaje: - stimuleaz recrutarea de personal proaspt;

- permite organizaiei s se debaraseze mai uor de unii angajai, atunci cnd sunt planificate disponibilizri de personal (se folosete astfel pierderea natural);

- deschide ci de promovare pentru angajaii cu vechime n serviciu;

- introduce un element de autoselecie n rndul noilor angajai, ceea ce poate s previn eventualele concedieri/demisii ulterioare;

Dezavantaje: - costuri suplimentare impuse de recrutarea personalului de nlocuire;

- ntreruperea produciei de bunuri sau servicii provocat de angajaii care pleac;

- costuri suplimentare de instruire profesional;

- pierderea investiiilor n capitalul uman;

- eventualele dificulti n atragerea de noi angajai.

Unitatea de competenta 4 - COORDONAREA PERSONALULUI DIN DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE1.Stabilete rolurile personalului din departamentul de resurse umane

1.1 Rolurile sunt stabilite conform organigramei i a fielor de post.

1.2 Rolurile sunt distribuite pe persoane astfel nct planul de dezvoltare

a resurselor umane s poat fi ndeplinit

1.3 Rolurile sunt distribuite i n funcie de numrul necesarului de

personal stabilit prin alocare volumului de munc

1.4 Rolurile sunt distribuite persoanelor din departament

2. Aplic instrumente de motivare a personalului din departamentul de resurse umane

2.1 Verific motivarea personalului prin aplicarea unor instrumente specifice

2.2 Dup identificarea gradului de motivare alege soluii adecvate pentru

meninerea i creterea motivrii personalului

2.3 Verificarea motivrii se va face ori de cte ori se constat nevoia, sau la intervale bine determi