Wachstumschancen und Kostendruck im Gesundheitswesen - am

0 I

München, 6. Dezember 2006

Dr. Joachim KartteHead of HealthcareRoland Berger Strategy Consultants

LMU München – Lehrstuhl für Gesundheitsökonomie

Wachstumschancen und Kostendruck im Gesundheitswesen - am Beispiel der Universitätsklinika

1 I

Roland Berger ist eine der weltweit führenden Strategieberatungen

Berlin

Frankfurt

Hamburg

MünchenStuttgart

Düsseldorf

MarktpositionDeutschland> Platz 2Europa> Platz 3Welt> Platz 5

> 550 Mio. EUR Umsatz > 1.700 Beschäftigte> 32 Büros in 23 Ländern

2 I

Phar

ma &

Healt

hcar

e

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist der Einsatz interdisziplinärer Teams

Auto

mot

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Chem

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l

Cons

umer

Good

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tail

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neer

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High

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Info

Com

Publ

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s

Tran

s-po

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n

Utilit

ies

TeamTeamTeamTeam

TeamTeamTeamTeam

TeamTeamTeamTeam

Operations Strategy

Corporate Development

InformationManagement

Marketing &Sales

Restructuring & Corporate Finance

FUNKTIONAL

INDUSTRIE

3 I

QUER-SCHNITTSTHEMEN

> Prävention> Neuer Gesund-

heitsmarkt> Integrierte

Versorgung> e-Health

Unser Competence Center Pharma & Healthcare arbeitet in allen Bereichen des Gesundheitswesens

1) Post Merger Integration 2) Betriebliches Gesundheitsmanagement

Krankenversicherungen

INDUSTRIE

LEISTUNGSERBRINGER

POLITIK/SONSTIGE

> Senkung Leistungsausgaben> Marketing, Markenstrategie,

Vertrieb, Produktentwicklung> Fusionsstrategie/PMI1)

> Organisation, Change Management

> IT-Industrie:– e-Health-Strategie (z.B.

Digitales Krankenhaus, ELGA)> Pharmaindustrie

– Generikastrategien– Reaktion auf

Gesundheitsreform

> Unikliniken/Krankenhausketten– Strategie– Kostensenkung– Fusion– Integrierte Versorgung

> Mitwirkung Rürup-Kommission> Gesundheitsreform Österreich> BGM2) für

Industrieunternehmen> Lehraufträge zu

Prävention/GKV

4 I

Thesen

A. Problemstellung – die Potenziale des Gesundheitsmarktes als Wachstumstreiber werden heute noch gebremst

B. Chance für Deutschland – Innovation und Wachstum im Gesundheitsmarkt

C. Uniklinka – Herausforderungen bei Fusionen und privaten Partnern

5 I5 I

A. Problemstellung – die Potenziale des Gesundheits-marktes als Wachstumstreiber werden heute noch gebremst

6 I

Ein Blick auf die Gesamtwirtschaft – schrumpfendes Arbeitsvolumen in DeutschlandSektorales Arbeitsvolumen Deutschland 1991-2001 [Mio. Std.]

Quelle: Statistisches Bundesamt

Arbeitsvolumen im industriellen Sektor [Mio. Std.]

Arbeitsvolumen private Dienstleistung und Handel/Verkehr [Mio. Std.]

21.89017.054

28.687 31.955

-4.836

1991 2001 1991 2001

+3.268

7 I

Die Entwicklungen in den USA zeigen, dass rück-läufiges Arbeitsvolumen nicht schicksalhaft istSektorales Arbeitsvolumen USA 1991-2001 [Mio. Std.]

Quelle: BLS, Roland Berger Research

51.79747.537

-4.260 +58.600

122.124180.724

1991 2001 1991 2001

Arbeitsvolumen im industriellen Sektor [Mio. Std.]

Arbeitsvolumen private Dienstleistung und Handel/Verkehr [Mio. Std.]

8 I

Das Gesundheitswesen kann auf zweifache Weise zu volkswirtschaftlichem Wachstum beitragen

INDUSTRIELLE HIGHTECH-BRANCHEN FÖRDERN

STÄRKERES WACHS-TUM BEI DIENSTLEIS-TUNGEN SCHAFFEN

GESUND-HEITS-WESEN

21

Quelle: Roland Berger

9 I

Auch Fusionen bringen deutsche Pharmaunter-nehmen derzeit nicht in die Weltspitze zurück

> Kein deutsches Pharma-Unternehmen unter denglobalen Top 10

> Bedrohung der Übernahme durch ausländische Top-Unternehmen

> Deutscher Anteil an weltweiter pharmazeutischer Produktion in den letzten 10 Jahren von 9% auf 6% gesunken

> Keines der Top 10 Block-buster-Medikamente von einer deutschen Firma

> Nur ein geringer Teil der Beschäftigten arbeitet in F&E (17% ggü. 27% in US-Firmen)

1

Führende Pharmaunternehmen

Quelle: Pharmaceutical Executive; Roland Berger

UMSATZ 2005 [Mio. EUR]UNTERNEHMEN

1 Pfizer (USA)2 GlaxoSmithKline (GB)3 Sanofi-Aventis (F)4 Novartis (CH)5 AstraZeneca (GB)6 Johnson & Johnson (USA)7 Merck (USA)8 Wyeth (USA)9 Bristol-Meyers Squibb (USA)10 Eli Lilly (USA)

Bayer-Schering (GER)Boehringer-Ingelheim (GER)Merck KGaA (GER)Altana (GER)

27.32226.019

20.08119.26817.95717.708

12.32512.26911.786

11.1438.721

3.7092.285

35.625

12152330

10 I

> Kostendruck bei deutschen Krankenhäusern führt zu Investitionsstau bei Medi-zintechnik

> Wachstum hauptsächlich im Ausland– Stagnation in

Deutschland> Produktion im Ausland

– Fertigungstiefe in Deutschland z.T. <10%

Die deutsche Medizin-Technik läuft Gefahr, ihre gute Wettbewerbsposition zu verlieren Führende Medizintechnikunternehmen

Quelle: Spectaris; Roland Berger

1

UMSATZ 2005 [Mio. EUR]UNTERNEHMEN

1 Johnson & Johnson (USA)2 General Electric Medical Syst. (USA)3 Medtronic (USA)4 Tyco Healthcare (USA)5 Siemens Medical Solutions (GER)6 Philips Medical Systems (NED)7 Fresenius (GER)8 Baxter (USA)9 Becton Dickinson (USA)

10 3M Medical (USA) 3.5184.356

4.8255.4436.343

7.5777.6788.089

12.19115.363

11 I

Das Gesundheitswesen schafft 4,2 Mio. Arbeitsplätze, vorwiegend in Dienstleistungsbranchen

Quelle: Statistisches Bundesamt; Eigene Berechnungen (Stand 2003)

MITTELHERKUNFT MITTELVERWENDUNG

> Weitere Versicherungssysteme> GKV

> Öffentliche Haushalte> Lohnfortzahlung> PKV> Private Finanzierung

> Präventionen, Gesundheitsschutz> Ärztliche Leistungen> Pflegerische und therapeutische Leistungen> Pharmaindustrie und Medizintechnik> Sport, Wellness, Bio-Lebensmittel> Forschung> Sonstige Leistungen

260 Mrd. EUR(12,2% des BIP)

Mehr als 4,2 Mio. Arbeitsplätze und damit die größte Branche der Volkswirtschaft

2

Übersicht deutscher Gesundheitsmarkt

12 I

Das Volumen des Gesundheitsmarktes wächst schneller als die gesamte Volkswirtschaft ...

Quelle: Statistisches Bundesamt; Roland Berger-Analysen1992 94 96 98 00 2002

GESUNDHEITSWESEN [Mrd. EUR]

1.6131.736

1.8341.929

2.0302.107

163,2180,2

203,0 202,4218,8 234,2

1992 94 96 98 00 2002

NOMINALES BIP [Mrd. EUR]

+3,7% p.a. +2,7% p.a.

... trotz regelmäßiger Maßnahmen zur Kostendämpfung

13 I

Im aktuellen Finanzierungssystem belastet dieses Wachstum jedoch den Faktor Arbeit


Anstieg derBeitragssätze

AnstiegLohn-neben-/Arbeits-kosten

Verlust von Arbeits-plätzen

Abneh-mendeBeitrags-zahler-basis

Wachstum Nachfrage/ Angebot (Demografie, med.-techn. Fortschritt)

Abwärtsspirale

> Engpass bei der Finanzierung des medizinisch-technischen Fortschritts

> Belastung der gesamten Volkswirtschaft

AUSWIRKUNGEN

14 I

B. Chance für Deutschland – Innovation und Wachstum im Gesundheitsmarkt

15 I

Das beginnende "Gesundheitszeitalter" eröffnet Chancen für Innovation und WachstumKontradieff-Zyklen

Quelle: Roland Berger nach Nefiodow

1800 1900 2000 2050

INNO-VATION

ZYKLEN

Dampf-maschine,Textil-industrie

Automobil,Petrochemie/Microchip,Automati-sierung

Internet,Mobile Kom-munikation

Psycho-sozialeGesundheit

Stahl,Eisenbahn

E-Technik,Chemie

Gesundheits-zeitalter

12-15% des BIP

16 I

Bis 2020 ist ein Wachstum um deutlich über 70 % möglich Marktvolumen Gesundheitsleistungen (Prognose) [Mrd. EUR]

Gesundheitsausgabenrechnung Zusätzliche private Finanzierung

453

421,6239,7

260

2003 DemografieMed-techn.Fortschritt

Gesundheits-bewusstsein

20201)Sonstige

12,2% BIP 15,5% BIP

20

31

+70-75%

11,022,0133

27

Quelle: Statistisches Bundesamt; Eigene Berechnungen1) Ohne Gegenmaßnahmen zur Kostensenkung

17 I

PRIVATER ANTEIL (OHNE PKV)[Mrd. €]

Gesundheitsausgabenrechnungdes Statistischen Bundesamtes

Sonstige Ausgaben für Gesundheit> Fitness/Wellness> Gesundheitstourismus> Bio-Lebensmittel> Functional Food

1) Zuschüsse aus anderen Versicherungssystemen (Rente, Arbeit) und öffentlichen Haushalten 2) Lohnfortzahlung im KrankheitsfallQuelle: Statistisches Bundesamt, Roland Berger (Stand: 2003)

49

20

29

Das Wachstum wird dabei insbesondere jenseits der GKV-Versorgung erfolgenÜbersicht MarktvolumenGESAMTMARKTGESUNDHEIT [Mrd. €]

∑ 260 Mrd. € ( 12,2% BIP)

Privat

PKV

Öffentl. Mittel1)

GKV

Arbeitgeber2)

136

44

49

1911

> Freiverkäufliche Arzneimittel (OTC)> Freiwillige ärztliche Leistungen (IgeL)> Prävention> Alternative Medizin> etc.

18 I

Die Entwicklung des „neuen“ Gesundheitsmarktes ist bereits in vollem Gange


Morgen– +

Morgen

Heute

PRODUKTE

HeuteNACHFRAGE

Neuer Gesund-

heitsmarkt

GKV-Versorgung

+

–

> Stärkere privater Nachfrage

> Entstehung neuer Angebote

> Entstehung von Innovationsnetzwerken

LAUFENDE ENTWICKLUNGENMarktentwicklung

1

2

3

19 I

Prävention ist im letzten Jahrzehnt stärker als die übrigen privaten Gesundheitsausgaben gestiegenEntwicklungen von Teilmärkten [Mrd. EUR] (1)

Quelle: Statistisches Bundesamt, Institut für Freizeitwirtschaft, Euromonitor, Verband der Diagnostika-Industrie (VDGH), Roland Berger-Berechnungen

1) Nur gemäß Definition des statistischen Bundesamtes

WEITER WACHSENDES INTERESSE AN PRÄVENTION

> Laut Umfrage VDGH sind– 61% der GKV-

Versicherten bereit, Vorsorgeunter-suchungen privat zu bezahlen

– dabei wollen sie im Schnitt 175 EUR pro Jahr ausgeben

PRIVATE GESUNDHEITSAUSGABEN1) DAVON PRÄVENTION

+53% +312%

0,8 2,5

1992 2003

19 29

1992 2003

1

20 I

Auch in Zukunft werden innovative Geschäftsfelder von deutlich steigender Nachfrage geprägt seinEntwicklungen von Teilmärkten [Mrd. EUR] (2)

Quelle: Statistisches Bundesamt, Institut für Freizeitwirtschaft, Euromonitor, Verband der Diagnostika-Industrie (VDGH), Roland Berger-Berechnungen

WEITERE INDUSTRIEN ENTWICKELN INTEN-SIVERES INTERESSE AN PRÄVENTION

> Tourismus> Nahrungsmittel> Sport> Wellness> Medien> Pharma> Medizintechnik

GESUNDHEITSTOURISMUS FUNCTIONAL FOOD

+75% +53%

0,9 1,4

2003 2010

2,1 3,7

2003 2010

1

21 I

INNOVATION

Die private Finanzierung von Innovation kommt dabei mittelfristig auch der PKV und GKV zugute

> Durch eine Steigerung privater Nachfrage und Finanzierung erhöht sich der Forschungs- und Entwicklungsanreiz für die Industrie

> Schneller Zugang zur GKV durch laufende „Modernisierung“ des GKV-Systems

PrivateFinanzierung

PKV

GKV

Ausscheiden von "überholten" Leistungen

1

Schematischer "Innovationspfad"


22 I

Medizinische Innovationen müssen weiterhin schnell allgemein zugänglich seinGeschwindigkeit der Verbreitung von Innovationen

> Vergleich zur Autoindustrie zeigt auch die mögliche Akzeptanz zunächstprivater Finanzierung von Innovationen

ABSAirbag

Computer-tomographMagnetresonanz-tomograph

1975 1978 1982 1985 1996

Markteinführung Serienausstattung bzw. Leistungserstattung GKV

1


23 I

Die Phantasie von Unternehmen hat bereits eine Reihe innovativer Angebote auf den Markt gebrachtBeispiele für neue AngeboteGESUNDHEITS-TV ALS KANAL AUF PREMIERE

PRIVATE VORSORGECHECKS IN GEHOBENEM AMBIENTE

DAS GESUNDHEITSSCHIFF (KREUZFAHRTSCHIFF MIT "HEALTH CENTERS")

PERSÖNLICHE GESUND-HEITSAKTE IM INTERNET

GESUNDHEITSFERNSEHEN IM FIRMENINTRANET

ZAHLREICHE GESUNDHEITS-ZEITSCHRIFTEN


2

24 I

KundenSteigerung GesundheitsbewusstseinPsychische/physische Erholung

ArbeitgeberIncentive für MitarbeiterReduzierung Fehlzeiten

KrankenversicherungenKundenakquisition/-bindungReduzierung Gesundheitskosten

ÄrztePatientenstromZusätzliche Geschäftsfelder

Noch viele weitere Angebote sind denkbar – Beispiel "Gesundheitsresort"

Hotel/Club

Modul I: Action

Modul II: Learning

Modul III: Care

Fitness

SportSociali-zing

Wellness

Fitness

Ernäh-rungSeele

ModerneMedizin

Gesundheitscheck

Schö

nheit

sbeh

andl

ung

Psyc

ho-C

oach

ing

Alternative Medizin

Hotel/Club

Modul I: Action

Modul II: Learning

Modul III: Care

Fitness

SportSociali-zing

Wellness

Fitness

Ernäh-rungSeele

ModerneMedizin

Gesundheitscheck

Schö

nheit

sbeh

andl

ung

Psyc

ho-C

oach

ing

Alternative Medizin

2


25 I

Die Innovationskraft des Systems kann durch Vernetzung der Akteure deutlich gesteigert werden

Niedergelassene,MVZ

KH der Grund- u.Regel-Versorgung

Kostenträger

Reha/Pflege

UK

eHealth

Pharma/Biotech

IT-Industrie

Medizin-Technik

„Prävention“

Transparenz/ Steuerung

Innovation/ Wachstum

Qualität/EffizienzIntegrierte Versorgung

LEISTUNGSERBRINGER> Umsatzsicherung> Forschungsexzellenz> Kostensenkung

MOTIVATION TEILNEHMER

KOSTENTRÄGER> Qualitätssteigerung> Innovation> Wettbewerbsvorteil> Kostendämpfung

INDUSTRIE> Verkürzung Innovations-

zyklen> Absatzsicherung bei neuen

Methoden

3

Schema eines Integrierten Innovationsnetzwerks


26 I

C. Uniklinka – Herausforderungen bei Fusionen und privaten Partnern

27 I27 I

1. Erfahrungen aus Fusionen in der Privatwirtschaft

28 I

Viele Fusionen scheitern

Quelle: Roland Berger Strategy Consultants

WERTVERNICHTUNG

BMW Rover

DASA Fokker

AT&T NCR

Deutsche Bank M. Grenfell

Quaker Oats Snapple

Mattel Learning Company

50-70%aller

Fusionenscheitern

28 I

29 I

GRÜNDE für scheitern von Fusionen

1 Fehlende/falsche strategische Logik

2 Nicht-passende Unternehmenskulturen, Arbeitsstile, Werteund der Führungspersönlichkeiten

3 Zu hohe(r) Akquisitionsprämie/Preis

4 Unprofessionelles Management des Pre- und Post-Merger-ProzessesNicht-Realisierung der erwarteten Synergien


29 I

30 I

Sieben wesentliche Schritte vor einem Merger …


PHASE 1

Vereinbarung über klare strategische Ausrichtung

Definition/Quantifizierung/Timing der erwarteten Synergien

Bestimmung der angemessenen Akquisitionsprämie

Künftige Organisations- und Managementstruktur

Klärung der Top-Personalien

Entscheidung über Name und Sitz der neuen Firma

Ausarbeitung einer schlüssigen "M&A-Story"

… und die grobe Festlegung der PMI-Strategie/Maßnahmen

1

2

3

4

5

6

7

30 I

31 I

Sieben Erfolgsfaktoren für die Post-Merger-Integration

PHASE 2


Geschwindigkeit

Aufbau einer leistungsfähigen PMI-Projektorganisation

Schneller Aufbau der neuen Management- und Organisationsstrukturen

Leistungsträger und ihre Mitarbeiter ins Boot holen

Echter Neustart mit "weitreichenden Zielen"

Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation

Top-Management-Involvement

1

2

3

4

5

6

7

31 I

32 I32 I

2. Schlussfolgerungen für die strukturelle Weiterentwicklung der Hochschulmedizin

33 I

Die Hochschulmedizin befindet sich im Umbruch –Referenzmodell wird noch gesucht> Die angespannte Lage der Länderhaushalte hat eine stärkere Leistungsorientierung und

Fokussierung der Zuschüsse für Forschung und Lehre zur Folge

> In den meisten Bundesländern haben Kommissionen bereits Empfehlungen zur wissenschaft-lichen Schwerpunktbildung erarbeitet

> Im DRG-System muss auch die Kostenposition von Universitätsklinika der anderer (regionaler) Krankenhäuser entsprechen

> Ansätze in den Ländern, die Kosten zu senken, reichen von der – Einführung professioneller Managementmethoden (Profit Center, Zielvereinbarungen,

Prozessmanagement etc.) bis zur– grundlegenden Neustrukturierung (Fusion bzw. Privatisierung)

> Bisher gibt es kein "Referenzmodell" zur Realisierung von Synergien zwischen mehreren Universitätsklinika


33 I

34 I

Die Strukturüberlegungen münden in einigen Ländern in einer (materiellen) Privatisierung> Wissenschaftsverwaltungen versuchen, Synergien zu erzielen, indem sie Uniklinika über

Zielvereinbarungen zu Kooperationen motivieren

> Häufig sind die gewachsenen internen Widerstände stärker als diese Anreize, daher werdenFusionen "verordnet"

> Fusionen können zu "organisierter Verantwortungslosigkeit" und damit zu Leistungseinbrüchen führen, durch– unterschiedliche, gewachsene Kulturen/Marken– gegenläufige Egoismen und Interessen der beteiligten Verantwortungsträger– unklare Prozesse/Strukturen/Verantwortlichkeiten– fehlende Kompetenz/Erfahrung im Management des hochkomplexen

Transformationsprozesses

> Als mögliche Folge wird es einem privaten Träger überlassen, Synergien (in der Krankenver-sorgung) zu realisieren


34 I

35 I

Strukturentscheidungen erfordern zunächst Transpa-renz über die Leistungsfähigkeit der einzelnen UK ...Mehr Transparenz und Steuerung durch Portfolioanalysen (Prinzip)


FORSCHUNG & LEHRE KRANKENVERSORGUNG

> Kooperationsmöglichkeiten

> Standortsituation> Versorgungsauftrag> Kooperationsmöglichkeiten

Forschungs-leistung(z.B. DM-Ein-werbungen je DFG-Mittel)

Produktivität (z.B. Punktwerte je 1.000 EUR)

+––

+ MA/Wettbewerber

Deckungsbeitrag +––

+

WEITERE KRITERIENWEITERE KRITERIEN

> Zukunftsfähigkeit/Wachstumsfelder> Internationale Wettbewerbsfähigkeit

Zusammenfassung zu einem wissenschaftlich-klinischen Gesamtkonzeptmit zukünftiger Fächerstruktur inklusive Kapazitäten

35 I

36 I

... und damit über die operativen Optimierungs-potenziale

Quelle: Charité; Roland Berger Strategy Consultants

Kliniken/Institute Medizinische Dienstleis-tungen

Nichtmedizi-nische Dienst-leistungen

Verwaltung

Jeder Bereich des Geschäftssystems wird an individuellen Zielvorgaben gemessen und trägt seinen Teil zur Gesamtergebnisverbesserung bei

PRIMÄRBEREICH SEKUNDÄRBEREICH

Marktpreis Marktpreis Benchmarks

Betriebser-gebnis vor Maßnahmen

Betriebser-gebnis nach Maßnahmen

Schaffung Spielraum für Investitionen

0

>0> InEK> Standardi-

sierung/Marktpreis

Vorg

abe

36 I

37 I

Für eine weiter gehende Ergebnisverbesserung soll-ten Standort-übergreifende Synergien genutzt werdenMögliche Eckpunkte für die Neuausrichtung


Neuausrichtungder Hochschul-medizin

Nutzung von Synergien möglichst über mehrere Universitätsklinika hinweg

1.

"Koordinierte Eigenständigkeit" statt "Organisierte Verantwortungslosigkeit"

2.

Professionelles, transformationserfahrenes und star-kes Management in der koordinierenden Funktion

3.

37 I

38 I

Möglicher Ansatz: Bündelung mehrerer Universitäts-klinika unter einem Mgmt. – Wahrung der IdentitätenModell der "Koordinierten Eigenständigkeit"


Shared Services

Flächen-/FacilityManagement

Labormedizin

Med. Kaufm.Management KV

Klinische Studien

Zentralisierung(Beispiele)

Wiss. Kaufm.Management Fakultät(-en) Integrations-/

Kooperations-modell

UK 2

UK 1

UK 3

UK n

Komplementäre Schwerpunkte in Forschung & Lehre

> Ressourcenallokation optimieren: Schwerpunktbildung in Forschung & Lehre

> Bessere Steuerung durch ein zentrales Management

> Synergien sukzessive realisieren– Eine Shared-Services-Einheit für

Verwaltungsfunktionen Personal, Finanzen, Einkauf etc. bilden

– Sämtliche nichtmedizinischen Dienstleistungen (Facility Manage-ment, Medizintechnik etc.) bündeln und ausgründen

– Labormedizin und klinische Studien zentralisieren und vermarkten

– Behandlungspfade in der KV standardisieren

38 I

39 I

Möglicher Ansatz: Bündelung mehrerer Universitäts-klinika unter einem Mgmt. – Wahrung der IdentitätenModell der "Koordinierten Eigenständigkeit"


Shared Services

Flächen-/FacilityManagement

Labormedizin

Med. Kaufm.Management KV

Klinische Studien

Zentralisierung(Beispiele)

Wiss. Kaufm.Management Fakultät(-en) Integrations-/

Kooperations-modell

UK 2

UK 1

UK 3

UK n

Komplementäre Schwerpunkte in Forschung & Lehre

> Das Strukturmodell sollte insbesondere gewährleisten:– Unternehmerische Flexibilität in der

operativen Betriebsführung (Kompetenzen des Managements, arbeits- und steuerrechtlicher Rahmen)

– Möglichkeiten von Public Private Partnerships (Know-how und Finanzierung)

– Sicherung der Gesellschafter-interessen

> Das Strukturmodell sowie der Um-setzungsweg sind detailliert auszu-gestalten– Organisation– Rechtsform– Gremien– etc.

39 I

40 I40 I

3. Herausforderungen bei der Einbindung privater Partner

41 I

Ziele und Gestaltungsoptionen sind im Vorfeld präzise zu definieren und abzuwägen

MÖGLICHE ZIELE Ausgestaltungsoptionen

> Steigerung der operativen Exzellenz/ des Betriebsergebnisses

> Auflösung von Investitionsstaus/Durchführung neuer Investitions-vorhaben

> Entwicklung und Vermarktung von Innovationen

> Komplettes Geschäftssystem vs. einzelne Geschäftsbereiche

> Strategischer vs. Finanzinvestor

> Einflussmöglichkeit des UK vs. Abhängigkeit vom privaten Partner


41 I

42 I

Alle sinnvollen Optionen für Partnerschaften mitPrivaten sollten geprüft werden

Definition relevanter Geschäftsfelder Marktgerechte Geschäftsfelder für unterschiedliche Modelle müssen abgegrenzt werden

Gestaltung juristischer ModelleDie Ausgestaltung rechtlicher Modelle müssen konkretisiert und definiert werden

Bewertung der GeschäftsmodelleDie empfohlenen Geschäftsmodelle sind auf Basis von nachvollziehbaren Kriterien zu bewerten

Festlegung des HandlungsrahmensKlare Vorgaben für die zu prüfenden Alternativen und K.O.-Kriterien müssen vorab definiert werden

MÖGLICHE MODELLE

Verwaltung

Med. Service

Infrastruktur

> AmbulantKV> Stationär

Forschung

Lehre

(Teil-)Pri-vatisierung

PPP Out-sourcing

Mgmt.-Vertrag

GESC

HÄFT

SFEL

DER

Digitales Krankenhaus

Nichtmedi-zinische Dienst-

leistungen

MedizinischeVersorgungs-

zentren

Labor-medizin

Protonen-therapie-zentrum

Abrechnung

Therapie-forschungs-

zentrum

Bildungs-zentrum

1

2

3

4


42 I

43 I43 I

4. Fazit

44 I

Angedachte Strukturmodelle sollten einen gründlichen "Check-up" durchlaufen


Sind die Leistungs- und Entscheidungsträger "im Boot"?

Sind aktuelle / künftige Entwicklungen in Politik und Markt berücksichtigt?Passt das Modell zum Selbstverständnis der Hochschulmedizin?

Sind die Ziele klar formuliert (qualitativ und quantitativ)?

Wird der Gesamtprozess professionell gemanaged?

Muskeln

Augen/Ohren

Herz

Gehirn

Nervenbahnen

Ist die Struktur nachhaltig tragfähig?Gesamtzustand

44 I

Documents

Wachstumschancen und Kostendruck im Gesundheitswesen - am