Gerenciamento de
Projetos
Professor: João Ricardo Barroca Mendes
Gerenciamento de Projetos
� MENDES, João R. B. Gerenciamento de Projetos na visão de um Gerente de Projetos. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2006.
� BARCAUÍ, André B. Gerente também é gente. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.
� Meredith, Jack & Mantel, Samuel. Project Management: a managerial approach. New York: John Willey & Sons Inc, 2000;
� Project Management Institute. Project Management Body of Knowledge (PMBoK) ed.2004. Newton Square: PMI, 2000;
� FGV - Série Gerenciamento de Projetos
Bibliografia
Gerenciamento de Projetos
Definições Básicas
Gerenciamento de Projetos
O que estes eventos tem em comum ?
Gerenciamento de Projetos
“Um empreendimento:
◆ temporário,
◆ deelaboração progressiva,
◆ com o objetivo de criar umproduto, serviço ou resultadoúnico”.
Pmbok, 2004 pág.5
O que é um Projeto ?
Gerenciamento de Projetos
Escopo
O que é Gerencia de Projetos ?
Gerenciamento de Projetos
Projeto, Programa, Portfólio
Projeto
Programa – grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios difíceis de serem obtidos quando gerenciados isoladamente
Portfólio – conjunto de projetos ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos
Gerenciamento de Projetos
❑ Os projetos são muitas vezes divididos em componente s mais gerenciáveis.
❑ Freqüentemente são contratados de outra empresa ou unidade funcional dentro da mesma organização.
2.3.9
Subprojetos
Gerenciamento de Projetos
Tipo de Atividade no Projeto
Influi no detalhamento e precisão do Planejamento
� Procedimental;
� Criativa;
Gerente Projeto Equipe
Gerente Projeto Equipe
Necessidades
Soluções
Interação
Definições
Ações
Gerenciamento de Projetos
O que são Stakeholders ?
“Stakeholders” são indivíduos ou organizações que estão ativamente envolvidos no projeto ou cujos interessespossam ser positiva ou negativamente afetados pelo projeto ou pelos produtos do projeto
Gerenciamento de Projetos
Processos daGerência de Projetos
Gerenciamento de Projetos
PMBOK
❑ Segundo o PMI , o PMBOK™ contém práticas que são normalmente aceitas, isto é parecem funcionar na maioria dos projetos, na maior parte do tempo , gerando um quase consenso entre os Gerentes de Projetos.
Gerenciamento de Projetos
Grupos de Processos
Processos deIniciação
Processos de Planejamento
Processos deExecução
Processos de Controle
Processos de Fechamento
Gerenciamento de Projetos
Execução
Planejamento
Controle
Fase Inicial
Encerramento
Iniciação
Fase FinalTempo
Nív
el d
e A
tivid
ade
Overlap dos Grupos de Processos
Gerenciamento de Projetos
Aquisições Qualidade
RecursosHumanos
RiscosComunicação
Integração
As 9 Áreas de Conhecimento
CustoTempo
Escopo
Gerenciamento de Projetos
PROCESSOSDE INÍCIO
Encerrament. Encerrament. dos Contratos
Verificação do Escopo
Garantia daQualidade
Distribuição Informações
Dirigir e Executar o Projeto
ControleQualidade
Encerrament.Projeto
Administraç.Contratos
FornecedoresSeleção deFornecedores
Pedido de Propostas
Controle Integrado deMudanças
Controle doEscopo
Relato deDesempenho
Controle e Monitoração dos Riscos
ControleCustos
Controle Cronograma
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO PROCESSOSDE EXECUÇÃO
PROCESSOS DE MONITORAÇÃOE CONTROLE
$
PROCESSOS DE FECHAMENTO
Planejam.Qualidade
Planejam.Comunic.
Desenvolvim.da Equipe
Planejam.dasAquisições
Planejamen.Contratos
IdentificaçãoRiscos
AnáliseQuantitativ.Riscos
Desenv.RespostasRiscos
Planejam.RH
AnáliseQualitativaRiscos
$
Planej. Escopo
Criar EAP
DefiniçãoAtividades
Planej.Recursos
Sequenc.Atividades
Atividades
Estim.DuraçãoAtividades
EstimativaCustos
Desenv.Cronograma
OrçamentoOrçamentoCustos
Desenvolv.PlanoProjeto
PlanejamentoRisco
$$
Processos de Gerência de Projetos
PMBOK
Desen. Decl.Prelim. de Escopo
Desen. Termo de abertura
$
• Integração
• Escopo
• Tempo
• Custo
• Comunicação
• Pessoas
• Risco
• Aquisições
• Qualidade
Detalham.Escopo
Montagem de Equipe
Monitorar eControlar Projeto
Gerenciarequipe
GerenciarStakeholders
Gerenciamento de Projetos
Projetos como viabilizadores deEstratégias
Gerenciamento de Projetos
PMO – Escritório Estratégico de Projetos
Presidente
Assessoria
Dir. Engenharia
Dir Produção
DirFinanças
Dir Marketing
PL PL PL PL
Assessoria
PMO
PM PM
Gerenciamento de Projetos
Project Dashboard Estratégico
Expand into new Markets and SegmentsImprove Customer Sactisfation ScoreIncrease Maket Share in existing mktsImprove Product Perception
Improve employee sactisfationImprove employee competenceImprove employee produtivity
Gerenciamento de Projetos
Como é criado um projeto ?
PATROCINADOR DIREÇÃOGERENTE do
PROJETO
Proposta de Projeto
1
Projeto Aprovado e Priorizado
2
Termo deAbertura
3
Plano de Projeto
4
❑ Proposta de Projeto – sinaliza uma necessidade
❑ Termo de Abertura – informa ao Gerente de Projeto sobre o projeto
❑ Plano de Projeto – define o projeto e suas “regras do jogo”
Gerenciamento de Projetos
Exemplo de Priorização
❑ Todos os Projetos recebem um número de prioridade:
❑ Se, durante a execução dos projetos, qualquer pessoa receber mais de uma tarefa simultaneamente, ele têm que agir conforme a prioridade:
1 2 3 4 51–Normal 2–Elevada 3–Alta 4–Muito Alta 5–Vital
Gerenciamento de Projetos
Estudo de Caso
O Cliente:Ramsés XIII
O Gerente do Projeto:Imhotep
O Projeto:Tumba do Faraó
Gerenciamento de Projetos
Exemplo de Termo de Abertura – parte 1
1. Designação do Gerente de Projeto
Foi designado o sr. Imhotep, da Empreiteira NILO, como gerente do projeto “Tumba do Faraó”.
2. Responsabilidades do Ger. de Projeto
• Elaborar o Plano de Projeto
• Controlar as atividades do projeto, incluindo aquelas
executadas pela Casa Real e seus fornecedores.
• Manter todos os envolvidos, em particular o
Patrocinador, informados a respeito do projeto.
• Empreender ações necessárias que façam como que o
projeto seja entregue como combinado.
3. Autoridade do Ger. de Projeto
• Gerir os recursos financeiros alocados ao projeto,
autorizando seu uso.
• Coordenar as atividades de funcionários da
Empreiteira NILO, da Casa Real e de terceiros
contratados por ambos, desde que a participação
esteja claramente definida no Plano do Projeto.
4. Justificativa: O Faraó deseja uma tumba que garanta sua qualidade de além-vida, bem como esteja à altura de suas
diversas realizações em vida, de modo a aumentar seu prestígio.
5. Escopo: Aquisição do terreno no Vale dos Reis, com impacto ambiental aprovado, construção e aparelhamento
adequado de uma tumba com:
• Comprimento total entre 160 a 175 metros
• Área total entre 760 m² a 780 m²
• Volume total entre 2500 m³ a 2750 m³
1. Designação do Gerente de Projeto
Foi designado o sr. Imhotep, da Empreiteira NILO, como gerente do projeto “Tumba do Faraó”.
2. Responsabilidades do Ger. de Projeto
• Elaborar o Plano de Projeto
• Controlar as atividades do projeto, incluindo aquelas
executadas pela Casa Real e seus fornecedores.
• Manter todos os envolvidos, em particular o
Patrocinador, informados a respeito do projeto.
• Empreender ações necessárias que façam como que o
projeto seja entregue como combinado.
3. Autoridade do Ger. de Projeto
• Gerir os recursos financeiros alocados ao projeto,
autorizando seu uso.
• Coordenar as atividades de funcionários da
Empreiteira NILO, da Casa Real e de terceiros
contratados por ambos, desde que a participação
esteja claramente definida no Plano do Projeto.
4. Justificativa: O Faraó deseja uma tumba que garanta sua qualidade de além-vida, bem como esteja à altura de suas
diversas realizações em vida, de modo a aumentar seu prestígio.
5. Escopo: Aquisição do terreno no Vale dos Reis, com impacto ambiental aprovado, construção e aparelhamento
adequado de uma tumba com:
• Comprimento total entre 160 a 175 metros
• Área total entre 760 m² a 780 m²
• Volume total entre 2500 m³ a 2750 m³
Gerenciamento de Projetos
Exemplo de Termo de Abertura – parte 2
6. Premissas
• O terreno já foi escolhido e será adquirido pela área
de Compras da Casa Real após licença ambiental.
• A Guarda da Casa Real oferecerá segurança física ao
projeto.
7. Restrições
• A tumba será no estilo Amarna em eixo torcido
• Devem ser seguidas, dentro dos limites do contrato,
as práticas Casa Real sobre gerenciamento de
projetos
8. Riscos Identificados
• Em que pese a boa saúde do Faraó, preocupa a possibilidade de seu falecimento antes do final do projeto.
• Inimigos políticos do Faraó podem atrapalhar a obtenção de certidões necessárias.
9. Principais Marcos
1. Terreno adquirido
2. Obra civil pronta
3. Fim do projeto
10. Datas dos Marcos
1. 12 meses
2. 24 meses
3. 28 meses (prazo final)
11. Custo do Marco
1. 750.000 moedas de ouro
2. 2.000.000 moedas de ouro
3. 1.500.000 moedas de ouro
Total: 4.250.000 moedas de ouro
12. Principais Envolvidos
• Empreiteira NILO
• Casa Real
• Gilda dos Escribas – Gerente da Conta Casa Real
• Governo – Prefeitura e Órgãos Ambientais
Aprovado por: Sua Majestade o Faraó Ramsés XIII
6. Premissas
• O terreno já foi escolhido e será adquirido pela área
de Compras da Casa Real após licença ambiental.
• A Guarda da Casa Real oferecerá segurança física ao
projeto.
7. Restrições
• A tumba será no estilo Amarna em eixo torcido
• Devem ser seguidas, dentro dos limites do contrato,
as práticas Casa Real sobre gerenciamento de
projetos
8. Riscos Identificados
• Em que pese a boa saúde do Faraó, preocupa a possibilidade de seu falecimento antes do final do projeto.
• Inimigos políticos do Faraó podem atrapalhar a obtenção de certidões necessárias.
9. Principais Marcos
1. Terreno adquirido
2. Obra civil pronta
3. Fim do projeto
10. Datas dos Marcos
1. 12 meses
2. 24 meses
3. 28 meses (prazo final)
11. Custo do Marco
1. 750.000 moedas de ouro
2. 2.000.000 moedas de ouro
3. 1.500.000 moedas de ouro
Total: 4.250.000 moedas de ouro
12. Principais Envolvidos
• Empreiteira NILO
• Casa Real
• Gilda dos Escribas – Gerente da Conta Casa Real
• Governo – Prefeitura e Órgãos Ambientais
Aprovado por: Sua Majestade o Faraó Ramsés XIII
13. Prioridade
5 – Vital
Gerenciamento de Projetos
Premissas e Restrições
❑ Premissas◆ São fatores que, para fins de planejamento, são considerados como
verdadeiros, reais ou certos.
◆ Ex.: data de disponibilidade de recurso,despesas de viagem serão pagas pelo Cliente
❑ Restrições◆ Fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento do projeto
◆ O escopo do produto não deve ser listado como restrição !
◆ De certa forma são como premissas do planejamento.
◆ Ex.: orçamento máximo, os serviços sópoderão ser executados das 9h às 18h.
Gerenciamento de Projetos
Plano de Projeto
❑ O Plano de Projeto pode ser visto como um “contrato” entre os envolvidos no projeto que estabelece as “regras do jogo”.
❑ Contem os Planos de Gerenciamento das Áreas mais anexos: ◆ Escopo;◆ Cronograma;◆ Custos;◆ Comunicação;◆ Qualidade;◆ Pessoal;◆ Risco;◆ Aquisição;
❑ A regras podem e devem ser adaptadas e reaproveitadas em projetos semelhantes;
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Escopo
Gerenciamento de Projetos
EAP - Estrutura Analítica do Projeto
❑ A EAP é uma maneira hierárquica, usualmente gráfica, de mostrar o escopo do projeto.
❑ Cada elemento da EAP constitui uma entrega: ◆ Algumas entregas são compostas de entregas mais simples.◆ As que não são decompostas são chamadas de pacotes de trabalho ou
work packages.
❑ Cada elemento tem um código identificador.
❑ Conhecida também como:◆ WBS – Work Breakdown Structure◆ EAP – Estrutura Analítica do Projeto ◆ EAT – Estrutura Analítica de Trabalho ◆ PEP – Plano Estruturado de Projeto◆ ...
em Português
em Inglês
Gerenciamento de Projetos
EAP - Estrutura Analítica de Projeto
❑ Estrutura e comunica o escopo do projeto
Nível 0Nível 1 – Ger. Projeto
Nível 1 – Grandes Entregas
Nível 2 – Pacote de Trabalho
Nível 2 – Decomponível
Nível 3 – Pacote de Trabalho
Gerenciamento de Projetos
Dicionário EAP – Exemplo Simples
1. Gerenciamento do ProjetoPlanejamento e controle das atividades do projeto. Devem ser seguidas, dentro dos limites do contrato, as práticas Casa Real sobre gerenciamento de projetos. Inclui:
◆ Elaboração do Plano do Projeto◆ Controle de atividades, não só da equipe da contratada, mas da equipe da Casa Real e seus
terceiros envolvidos◆ Relatórios de Acompanhamento
2. Preparação
2.1. Licenciamento Ambiental
2.1.1. Licença Prévia◆ Obtenção da Licença Prévia para a obra, incluindo:
• Obtenção da Certidão da Prefeitura Municipal • Estudos de Impacto Ambiental - EIA, incluindo Levantamento Topográfico e Planialtométrico • Elaboração do RIMA - Relatório de Impacto Ambiental com as conclusões apresentadas no
EIA• Obtenção da Licença Prévia propriamente dita
◆ A Licença Prévia é concedida pelo Órgão Ambiental na fase preliminar do planejamento do empreendimento, aprovando sua localização e concepção, atestando a viabilidade ambiental e estabelecendo os requisitos básicos e condicionantes a serem atendidos nas próximas fases de sua implementação.
Gerenciamento de Projetos
Dicionário EAP – Exemplo Detalhado
3.1. Arquitetura
❑ Descrição: Desenho Arquitetural da tumba em 3D segundo as seguintes especificações:1. Desenho no estilo Amarna em eixo torcido2. Comprimento total entre 160 a 175 metros3. Área total entre 760 m² a 780 m²4. Volume total entre 2500 m³ a 2750 m³ 5. Mecanismos de proteção contra saqueadores6. Nichos para colocação de 150 as 200 estátuas
❑ Critérios de Aceite: Após a entrega do relatório pela NILO, a Casa Real terá 10 dias úteispara gerar uma avaliação por escrito. A NILO fará as correções em 10 dias úteis. Após istoa Casa Real deve verificar se as alterações pedidas foram cumpridas. Qualquer novaalteração será considerada mudança de escopo.
❑ Premissas:1. O Faraó acompanhará a evolução dos desenhos, sugerindo alterações e guiando o trabalho dos
arquitetos. Para isto disponibilizará 2 horas por semana para reunião2. A Casa Real e seus parceiros responderão em tempo hábil (definidos na comunicaçao) e de forma
correta e fiel aos formulários e questionários enviados.
❑ Formato: Os diagramas serão entregues em arquivos Hathor CAD 1070 BC (v 17.0).
Gerenciamento de Projetos
❑ Por definição o que não está na EAP não está no projeto.
❑ No entanto, pode ser prudente documentar na Declaração de Escopo o que chamamos de exclusões explícitas .
❑ Uma exclusão explícita é uma declaração do que o projeto não vai fazer. Desta maneira você pode esclarecer um ponto que poderia gerar conflitono futuro.
Exclusões Explícitas
Gerenciamento de Projetos
Modelos e Estimativas
Gerenciamento de Projetos
Sobre Estimativas
❑ Estimativa é uma opinião educada pelo ◆ conhecimento teórico, ◆ experiência prática◆ e pelos fatos conhecidos;
❑ Paradoxo das Estimativas◆ Estimativas pressupõe incerteza e sempre existe uma
significativa chance de erro ;◆ Resultados finais incorretos não são aceitáveis para os
Stakeholders;
Gerenciamento de Projetos
Erros de Planejamento ?
❑ Alguns teóricos afirmam que entregar um projeto antecipadamente é tão ruim quanto entregar atrasado pois demonstra erro no planejamento.
❑ Isto é verdade ?
❑ Se um gerente de projeto for avaliado segundo esta filosofia e perceber que o projeto será entregue antecipadamente ou muito abaixo do orçamento, o que ele fará ?
Gerenciamento de Projetos
Estimativa por Fase
❑ No inicio de cada fase são feitas duas estimativas:
◆ Um estimativa detalhada Bottom-Up da próxima fase
◆ Uma estimativa por ordem de grandeza para o resto do projeto.
Linha de Base Original
Projeto Real
A cada fase,uma decisão executiva de parada pode ser tomada
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Tempo
Gerenciamento de Projetos
❑ EAP tem múltiplas utilidades: ◆ Comunicação e Aprimoramento do Escopo◆ Estruturação do Projeto
Da EAP ao Cronograma
AtividadesComeçando com verbos
Pacote de TrabalhoSubstantivos
Gerenciamento de Projetos
Nem toda tarefa é Atividade
❑ Nem tudo que é feito no projeto deve estar necessariamente estar explícito no cronograma. Ex. tarefas com o mesmo responsável podem ser detalhadas em “checklists” ligadas a uma única atividade;
❑ Avalie se é necessário colocar atividades móveis e recorrentes (ex. reunião semanal) no cronograma ou se basta registra-las no Plano do Projeto
Gerenciamento de Projetos
Tipos de Dependências
Quatro tipos de dependências:
❑ Término/Início (finish-to-start) - a atividade “A” deve terminar antes que a atividade “B” possa começar.
◆ Ex: colocar papel na impressora – imprimir
❑ Início/Início (start-to-start) - a atividade “C” deve iniciar antes que a atividade “D” possa iniciar.
◆ Ex: 10 computadores: instalação física e instalação lógica
❑ Término/Término (finish-to-finish) - a atividade “E” deve terminar antes que a atividade “F” possa terminar.
◆ Ex: Aceite ter sido assinado para que possa ser encerrada a atividade “gerenciar projeto” (liberando o gerente do projeto)
❑ Início/Término (start-to-finish) - a atividade “G” deve iniciar antes que a atividade “H” possa terminar
◆ Usada raríssimas vezes
Gerenciamento de Projetos
LEADS e LAGS
❑ Lead Time (Avanço)– Ocasiona uma aceleração em uma atividade sucessora. Antecipa a data para iniciar (e assim encerrar) a próxima atividade.
Ex: Equipe de manutenção B pode começar a trabalhar 10 dias depois que a Equipe A começar. Isto deve ser suficiente para que trabalhem em partes diferentes do equipamento.
❑ Lag time (Retardo) – Tempo entreas atividades em um diagrama. Ocasiona um atraso em uma atividade sucessora. Posterga a data para iniciar/encerrar a próxima atividade.
Ex: Tempo para o cimento secar. A atividade sucessora não pode iniciar até que a predecessora tenha encerrado mais o tempo de secagem.
Gerenciamento de Projetos
Escrever um livro
Vender um exemplar
Término-InícioTérmino-Início
Colocar concreto
Início-Início
Nivelar concreto
Instalar Produto
Inspeção Final
Término-Término
Início-Término
Preparar-se para exame
Fazer exame
T
I I
T
T
T
I
I
Seqüenciamento de Atividades – Exemplos
Colocar concreto
Construir em cima
Término-Início com Lag
T
I
Desenhar Produto
Início-Início com Lead
Comprar Componentes
I
I
Gerenciamento de Projetos
Definição da Duração da Atividade
❑ A produtividade da equipe não é proporcional ao seu tamanho.
❑ De fato, em equipes muito grandes a produtividade tende a cair.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Produtividade
Tamanho da Equipe
Tamanho da Equipe
Tempo da Tarefa
❑ O prazo da tarefa só é reduzido de forma eficiente dentro de certos limites de aumento do tamanho da equipe.
❑ Ele pode até aumentar.
Gerenciamento de Projetos
❑ Responde perguntas do tipo:◆ Que dia o produto do projeto estará disponível ?◆ Que dia cada atividade deve iniciar ?◆ Existe folga para alguma atividade atrasar sem causar impacto para o
resultado do projeto ?
❑ Tem como entrada principal o Diagrama de Rede
T1 T3 T5
T2 T4
INICIO
FIM
3 dias 4 dias 3 dias
5 dias 2 dias
Criação de Cronograma
Gerenciamento de Projetos
INICIOFIM
3
-
-
-
-
-
5
-
-
-
-
-
4
-
-
-
-
-
2
-
-
-
-
-
3
-
-
-
-
-
T1
T2
T3
T4
T5
INICIOFIM
3
1
-
-
3
-
5
1
-
-
5
-
4
6
-
-
9
-
2
6
-
-
7
-
3
10
-
-
12
-
T1
T2
T3
T4
T5
INICIOFIM
3
1
3
2
3
5
5
1
1
0
5
5
4
6
6
0
9
9
2
6
8
2
7
9
3
10
10
0
12
12
T1
T2
T3
T4
T5
Modelo CPM
Planejamento com Precisão Matemática
Duração
Início mais cedo
“Float”
atividade
Fimmais cedo
Início mais tarde
Fimmais tarde
Tem como entrada, números especificando a duração fixa de cada atividade
Forward Pass: Serve para identificar o Início e Término mais cedo de cada Atividade.
Backward Pass: Serve para identificar o Início e Término mais tarde de cada Atividade
Gerenciamento de Projetos
❑ O maior caminho através da rede é chamado de Caminho Crítico. Normalmente tem folga zero e indica as atividades a monitorar;
❑ É possível haver mais que um caminho crítico ◆ Dois ou mais caminhos têm o mesmo tempo total e também são as rotas
mais longas através do diagrama◆ Aumenta o risco
❑ Nas atividades fora do Caminho Crítico podemos usar:◆ O “início mais cedo” – reduz o risco mas pode aumentar o custo (recursos
temporariamente desalocados e antecipa fluxo de caixa);◆ O “início mais tarde” – remove-se todo o “Float”. Todas as atividades se
tornam críticas;
T1 T3 T5
T2 T4
INICIO
FIM
Float=2 dias Float = 0 Float = 0
Float = 0 Float=2 dias
Caminho Critico
Gerenciamento de Projetos
Id Atividade Duração Predecessores 1 Comprar Moveis 3+15d 2 Arrumar Moveis 2d 1 3 Instalar Telefones 2d 2 4 Alugar Desktops 7d 5 Instalar Desktops Diretoria 2d "2;4" 6 Instalar Restante dos Desktops 4d 5 7 Instalar Letreiro na Fachada 1d
Exercício
Gerenciamento de Projetos
Resposta
INICIO FIM
18
1-Comprar Móveis
7
4-AlugarDesktops
1
7-InstalarLetreiro
2
2-ArrumarMóveis
2
5-Instalar Desktops Diretoria
2
3-InstalarTelefones
4
6-Instalar Restante Desktops
Gerenciamento de Projetos
Resposta
INICIO FIM
18
1
1
0
18
18
1-Comprar Móveis
7
1
14
13
7
20
4-AlugarDesktops
1
1
26
25
1
26
7-InstalarLetreiro
2
19
19
0
20
20
2-ArrumarMóveis
2
21
21
0
22
22
5-Instalar Desktops Diretoria
2
21
25
4
22
26
3-InstalarTelefones
4
23
23
0
26
26
6-Instalar Restante Desktops
Gerenciamento de Projetos
Resposta no Gantt
Id Atividade Duração Predec. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 261 Comprar Moveis 3+15d2 Arrumar Moveis 2d 13 Instalar Telefones 2d 24 Alugar Desktops 7d5 Instalar Desktops Diretoria 2d "2;4"6 Instalar Restante dos Desktops 4d 57 Instalar Letreiro na Fachada 1d
Id Atividade Duração Predec. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 261 Comprar Moveis 3+15d2 Arrumar Moveis 2d 13 Instalar Telefones 2d 24 Alugar Desktops 7d5 Instalar Desktops Diretoria 2d "2;4"6 Instalar Restante dos Desktops 4d 57 Instalar Letreiro na Fachada 1d
❑ Mais cedo
❑ Mais Tarde
Gerenciamento de Projetos
CPM: uma Técnica voltada para a Execução
❑ CPM foi criado em 1957-58 pela DuPont para o planejamento e cronograma de manutenção e construção de fábricas.
❑ É o método mais popular.
❑ Tem como premissas subjacentes que:◆ A estimativa duração das atividades é razoavelmente precisa;
◆ O tempo de execução é modelado pelo esforço;
❑ O ato de aumentar o custo (esforço) de uma atividade para acelera-la é chamado de “Crashing ”.
❑ O Crash é aplicado nas atividades do caminho crítico, que em muitos casos, representam 10% do projeto.
Gerenciamento de Projetos
Crashing
❑ O Crashing pode ser feito durante o planejamento, mas é mais freqüente durante a execução.
❑ A eficiência do Crashing, bem como os custos adicionais podem variar de atividade para atividade.
❑ Em atividades de duração fixa, o Crashing não é possível.
Gerenciamento de Projetos
❑ Sobreposição de atividades que, tradicionalmente seriam feitas em seqüência;
❑ Fast-Tracking e Crashing são técnicas de compressão do cronograma;
❑ Existem registros de redução de 40% do tempo total;
❑ Os riscos (principalmente de retrabalho) aumentam consideravelmente;
❑ Preferencialmente, o cliente, o gerente do projeto e a equipe devem estar dispostos e conscientes;
❑ O tamanho da dianteira é uma decisão gerencial;
Fast Tracking ou Paralelismo
Gerenciamento de Projetos
Cuidado com feriados e dias especiais !
Gerenciamento de Projetos
Nivelamento de Recursos
❑ Antes do Nivelamento
❑ Depois do NivelamentoID Task Name Duration
1 Pintar paredes da Tumba 15 days
2 Pintar Painel Julgamento de Thot5 days
3 Pintar Painel Caminho de Rá 5 days
4 Pintar Painel de Criação do Mundo5 days
Djed o Pintor
Djed o Pintor
Djed o Pintor
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
ID Task Name Duration
1 Pintar paredes da Tumba 5 days
2 Pintar Painel Julgamento de Thot5 days
3 Pintar Painel Caminho de Rá 5 days
4 Pintar Painel de Criação do Mundo5 days
Djed o Pintor
Djed o Pintor
Djed o Pintor
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Gerenciamento de Projetos
Cronograma
❑ Planeja as atividades ao longo do tempo
ID Task Name Duration Predecessors
1 PROJETO TUMBA 644 d
2 Assinatura do Contrato Nilo 0 d
3 1. Gerenciamento do Projeto 644 d
4 Gerenciar o Projeto 643 d
5 Entregar Rascunho do Plano de Projeto 0 d 2FS+10 d
6 Entregar Plano de Projeto Final Aprovado 0 d 5FS+20 d
7 Reunião de Abertura Oficial do Projeto com Todos os Interessados 1 d 6
8 Reunião de Encerramento 1 d 40
9 2. Preparação 383 d
10 2.1. Impacto Ambiental 383 d
11 2.1.1. Licença Prévia 210 d 2
17 2.1.2. Licença de Instalação 60 d 16;32
20 2.2. Aquisição do Terreno 263 d 2
21 Elaboração da Proposta de Compra 20 d
24 Negociação 21 d 21;11
27 Processo de Aquisição & Registro 32 d 24
32 3. Detalhamento 60 d 11;20
33 3.1. Arquitetura 20 d
34 3.2. Engenharia 40 d 33
35 4. Infra-Estrutura 260 d 17
36 Construir Vila de operários 20 d
37 Montar Canteiro de obra 20 d
38 Implantar segurança física contra saqueadores 10 d 37
39 Criar estrutura de dejetos 35 d 31
40 Desmontar Infra-estrutura 20 d 47
41 5. Obra Civil 180 d
42 5.1. Escavação 6 mo 19
43 5.2. Edificações 160 d
44 Construir pilares e vigas de sustentação 5 mo 42SS+1 mo
45 Construir fachada da tumba 2 mo 44
46 Fazer acabamento do interior da tumba. 3 mo 44
47 6. Aparelhamento 340 d
1/1
14/1
11/2
-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Gerenciamento de Projetos
❑ O cronograma aprovado do projeto, chamado de cronograma base(baseline ou linha de base) ou de referência, é um dos componentes do plano geral do projeto e é usado para avaliação e acompanhamento da performance do projeto.
❑ O cronograma basenunca deve ser alterado sem apropriada revisão e aprovação.
❑A comparação com a linha de base nos gráficos de barrasé uma poderosa ferramenta de controle e monitoração.
Linha de Base
Gerenciamento de Projetos
Técnicas de Reporte de Status
❑ % Execução – Reporte simples, mas não confiável.
❑ Esforço executado no período e Previsão de Esforço restante alocado em cada período futuro – nível excessivo de detalhe, a previsão não é confiável (especialmente com uma equipe grande);
❑ 20/80 – atividades começadas recebem 20%, independente do andamento. O resto (80%) quando terminada. Funciona razoavelmente se o tamanho das atividades for menor que o período de reporte. Variantes incluem 50/50 e 10/90;
❑ Data Início , Previsão de Data Fim - Apenas o responsável deve realizar a estimativa (e não cada membro);
Gerenciamento de Projetos
Softwares de Gerência de Projetos
� Automatizam os cálculos das análises matemáticas e, as vezes, do nivelamento dos recursos e, consequentemente, permitem uma rápida avaliação sobre diversas alternativas de cronograma.
◆ Microsoft Projectwww.microsoft.com/project
◆ Primavera Project Planer (P3) / Sure Track
www.primavera.com
◆ Rational Portfolio Manager (ex PMOffice)
http://www-01.ibm.com/software/awdtools/portfolio/index.html
◆ ISOSYSTEM Projetos / ISO*Project
http://www.namaste-ts.com.br/Isosystem/SolucoesISOSYSTEM.htm
◆ Serena OpenProj (Free – Offline)
http://openproj.org/product-overview
◆ Project.Net (Free - Web)
http://www.project.net
Gerenciamento de Projetos
Distribuição Estatística Normal
50%50%
Mediana => Estimativa
Incerteza é modelada pelamatemática das probabilidades
99% chance => Estimativa
Gerenciamento de Projetos
_X
99,73%
95,45%
68,27% +3σ+2σ+σ-3σ -2σ - σ
O Sigma e a Curva Normal
σ (sigma) => Desvio Padrão
σ (sigma) grande σ (sigma) pequeno
Gerenciamento de Projetos
Bati com o CarroEngarrafamento
Quanto tempo você leva para chegar ao trabalho ?
Menos que issoimpossível
Freqüentementechego neste tempo
Pequenas variaçõessão freqüentes
Em projetos, a maioria das curvas de probabilidade
é assimétrica
Gerenciamento de Projetos
1 2 3 4 5
Função de Distribuição de Probabilidade
Gerenciamento de Projetos
PERT usa Estimativas de 3 Pontos
❑ Três estimativas para cada atividade:◆ Otimista (o) – definida como o menor prazo possível. Algo que deve ocorrer
em 1% dos casos.◆ Pessimista (p) – definida como o maior prazo razoável. Um prazo como este
deve cobrir 99% dos casos.◆ Mais provável (m) – definida como a moda da distribuição.
s = (p - o) / 6
Xbar = (o + 4m + p) / 6
Xbar tem 50% de chance
Gerenciamento de Projetos
Teorema do Limite Central
µ1= 3,5
σ12 = 2,92
σ1 = 1,711 2 3 4 5 6
µ2 = 7
σ22 = 5,83
σ2 = 2,422 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2*µ1 = 7
2*σ12 = 5,83
2*σ12 = 2,42
µ4 = 14
σ42 = 11,67
σ4 = 3,42
4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
4*µ1 = 14
4*σ12 = 3,42
4*σ12 = 11,67
µsoma ≈ Σ µ n
σ2soma ≈ Σ σ2
n
Gerenciamento de Projetos
Análise Pert - Exemplo
❑ Duração total (pelo desejo da equipe) => 120 dias (∑ p);
❑ Duração Pert => 73 dias (∑ Xbar);
❑ A duração Pert tem apenas 50% de chance;
❑ Reserva de 18 dias => 91 dias (total para 99% de chance);
222
21%99 3 nsssR +++∗= L
Tarefa o m p Xbar s s2
1 2 7,5 12,5 7,42 1,8 3,12 3 7,5 12,5 7,58 1,6 2,53 5 9 15 9,33 1,7 2,84 7 15 25 15,33 3,0 9,05 4 9 15 9,17 1,8 3,46 6 15 25 15,17 3,2 10,07 3 9 15 9,00 2,0 4,0
Gerenciamento de Projetos
CPM x PERT
ID Task Name Duration
1 Projeto CPM 120 days
2 a 12,5 days
3 b 12,5 days
4 c 15 days
5 d 25 days
6 e 15 days
7 f 25 days
8 d 15 days >99%
July August September October November December January
ID Task Name Duration
10 Projeto PERT 91 days
11 a 7,5 days
12 b 7,5 days
13 c 9,5 days
14 d 15,5 days
15 e 9 days
16 f 15 days
17 d 9 days
18 buffer 18 days
19 1 desvio 6 days
20 2 desvios 6 days
21 3 desvios 6 days
50%
67%
95%
99%
July August September October November December January
Gerenciamento de Projetos
PERT: uma Técnica com ênfase no Planejamento
❑ PERT foi desenvolvido em 1958 pela Marinha Americana, a Booz-Allen e a Lockheed para o Projeto Polaris;
❑ Devido ao mau uso (omissão da necessidade da reserva) tem fama de ultrapassado.
❑ No entanto, é conceitualmente superior a CPM. Mas,
◆ Baseia-se em uma forma arbitrária de função de probabilidade e formas de cálculo ( as curvas reais não são Beta);
◆ A necessidade de 3 estimativas precisas (1%,moda e 99%) é um ponto fraco;
◆ Não oferece guias para a execução (foco em planejamento);
Gerenciamento de Projetos
Bati com o CarroEngarrafamento
Quanto tempo você leva para chegar ao trabalho ?
Menos que issoimpossível
Freqüentementechego neste tempo
Pequenas variaçõessão freqüentes
Em projetos, a maioria das curvas de probabilidade
é assimétrica
Gerenciamento de Projetos
Quanto tempo você leva para fazer uma tarefa X ?
-- Você tem certeza ?-- É 90% certo
Eu faço em N horas
N
Em que ponto da curva os técnicos experientes
normalmente respondem ?
Gerenciamento de Projetos
90%
Segurança
Estimativa Pessimista
Estimativas
Estimativa Razoável
Segurança
75%50%
Mediana = Estimativa Otimista
15m 30m 45m 60m 75m 90m 105m 120m Margens de segurança, por tarefa,
de até 3 vezes o prazo mediano
estão sendo usadas em nossos projetos ?
Gerenciamento de Projetos
Duração de um projeto
Se o Planejamento Comum é:
Um Resultado Possível seria:
Porque isto nunca ocorre ???
Gerenciamento de Projetos
CCPM – Critical Chain Project Management
❑ Criado por Eliyahu Goldratt em 1997 a partir da Teoria das Restrições;
❑ Gera aumento da confiabilidade no cumprimento dos prazos contratados;
❑ Evita desperdícios de tempo e recursos;
❑ É complexo de implementar e de manter
Gerenciamento de Projetos
Problemas na execução do projeto
❑ De algum modo estamos sistematicamente desperdiçando a segurança que colocamos. Mas como ?
◆ Atrasos migrantes
◆ Antilei de Parkinson : “O trabalho se expande até preencher todo o tempo disponível”
◆ Multitarefas em recursos compartilhados
Gerenciamento de Projetos
Atrasos migrantes
Atrasos migram de uma fase para a fase seguinte masadiantamentos não
❑ Quando uma tarefa termina antecipadamente, os recursos da tarefa seguinte podem não estar disponíveis;
❑ Quando tarefas são terminadas antes do prazo, as pessoas tem a tendência a não reportar o fato, pelo menos não imediatamente;
❑ Na prática, a variância do projeto não é a soma das variâncias individuais;
Gerenciamento de Projetos
Antilei de Parkinson“O trabalho se expande até preencher todo o tempo d isponível”
❑ Quanto mais segurança é adicionada, mais as pessoas deixam tarefas para a última hora e maior a probabilidades de atrasos no caso de problemas inesperados (síndrome do estudante );
❑ Existe a tendência para usar tempo extra “disponível” em tarefas não produtivas como as de “embelezamento”;
❑ Pessoas competentes tendem a ter mais foco e serem mais produtivas sob uma pressão razoável’ ;
Gerenciamento de Projetos
� Teoria Pert
� Mundo Real
� Teoria Pert
Profecias Auto-realizáveis
Xbar = (o+4m+p)/6Xbar = (2+ 4*5,75 +16)/6
Xbar = 6,8Existe 50% de chance de
terminar em menos de 6,8 dias
fdpreal( t ) = ƒ( talvo )
Gerenciamento de Projetos
Pulmão do Projeto
Gerenciamento de Projetos
Pulmão de Convergência / Feeding Buffers
❑ Folga máxima
❑ Folga Zero
❑ Pulmão
ID Task Name Duration Total Slack
1 Criticas 18 days 0 days
2 T5 3 days 0 days
3 T8 2 days 11 days
4 T9 3 days 11 days
5 T10 2 days 11 days
Djed
Djed
Ernutet
Fafdet
W-1 W1 W2 W3 W4 W5
ID Task Name Duration Total Slack
1 Criticas 18 days 0 days
2 T5 3 days 0 days
3 T8 2 days 0 days
4 T9 3 days 0 days
5 T10 2 days 0 days
Djed
Djed
Ernutet
Fafdet
W-1 W1 W2 W3 W4 W5
ID Task Name Duration Total Slack
1 Criticas 18 days 0 days
2 T5 3 days 0 days
3 T8 2 days 0 days
4 T9 3 days 0 days
5 T10 2 days 0 days
6 Pulmão 4 days 0 days
Djed
Djed
Ernutet
Fafdet
W-1 W1 W2 W3 W4 W5
Gerenciamento de Projetos
CCPM – Critical Chain Project Management
❑ Projeto original CPM
ID Task Name Duration
1 T1 15 days
2 T3 16 days
3 T4 10 days
4 T5 9 days
5 T6 15 days
6 T7 16 days
7 T8 5 days
8 T9 10 days
9 T10 5 days
Aketnaton
Bast
Ceket
Djed
Aketnaton
Ceket
Djed
Ernutet
Fafdet
W-1 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8
Gerenciamento de Projetos
CCPM – Critical Chain Project Management
❑ Projeto com durações ousadas
ID Task Name Duration
1 T1 5 days
2 T3 5 days
3 T4 3 days
4 T5 3 days
5 T6 5 days
6 T7 5 days
7 T8 2 days
8 T9 3 days
9 T10 2 days
Aketnaton
Bast
Ceket
Djed
Aketnaton
Ceket
Djed
Ernutet
Fafdet
W-1 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8
Gerenciamento de Projetos
CCPM – Critical Chain Project Management
❑ Projeto com durações ousadas & nivelado
ID Task Name Duration
1 T1 5 days
2 T3 5 days
3 T4 3 days
4 T5 3 days
5 T6 5 days
6 T7 5 days
7 T8 2 days
8 T9 3 days
9 T10 2 days
Aketnaton
Bast
Ceket
Djed
Aketnaton
Ceket
Djed
Ernutet
Fafdet
W-1 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8
Gerenciamento de Projetos
CCPM – Critical Chain Project Management
❑ Projeto CCPM
ID Task Name Duration
1 T1 5 days
2 T3 5 days
3 T4 3 days
4 T5 3 days
5 T6 5 days
6 PC1 2 days
7 PP 10 days
8 T7 5 days
9 T8 2 days
10 T9 3 days
11 T10 2 days
12 PC2 3 days
Aketnaton
Bast
Ceket
Djed
Aketnaton
Ceket
Djed
Ernutet
Fafdet
W-1 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8
Gerenciamento de Projetos
CCPM – Critical Chain Project Management
❑ Projeto CCPM – Ações Reordenadas
ID Task Name Duration
1 T1 5 days
2 T3 5 days
3 T4 3 days
8 T7 5 days
4 T5 3 days
5 T6 5 days
6 PC1 2 days
9 T8 2 days
10 T9 3 days
11 T10 2 days
12 PC2 3 days
7 PP 10 days
Aketnaton
Bast
Ceket
Ceket
Djed
Aketnaton
Djed
Ernutet
Fafdet
W-1 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8
Gerenciamento de Projetos
❑ Estude o comportamento ao longo do tempo;❑ A previsão da penetração do buffer é tão importante quanto o uso
real;❑ Buffer usado dificilmente é recuperado;❑ Buffer previsto varia com muita freqüência;
Buffer Management
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
3/3 2/3 1/3 Penetração Previsão
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Recursos Humanos
Gerenciamento de Projetos
Estrutura Organizacional do Projeto
Gerenciamento de Projetos
Matriz de Responsabilidade
❑ R – Responsável❑ A – Aprova❑ C – Controla
❑ P1 – Participa (fornecendo informações)❑ P2 – Participa
Ramsés XIIIPatrocinador
SetCompras
MaatGuarda
Palaciana
ThotGerente de
ContaEscribas
ImhotepGerente do
Projeto
HórusEngenharia
RáArquitetura
JoséInfra-Estrutura e Suprimentos
PtahGuilda dos Artesãos
1. Gerenciamento do Projeto A R
2.1. Impacto Ambiental
2.1.1. Licença Prévia A C R2.1.2. Licença de Instalação A C R
2.2. Aquisição do Terreno R C P1
3.1. Arquitetura A P1 C P1 R P1
3.2. Engenharia A C RR
Implantar segurança física A R CObras de Infra-Estrutura A C A R
5.1. Escavação A C R A P2
5.2. Edificações A C R A P2
6.1. Pinturas A R C6.2. Objetos R
Definir e Encomendar Esculturas A R C P3
Criar Esculturas A C RInstalar Esculturas A C R P1
Casa Real Empreiteira NILOProjeto
Tumba do Faraó
2. Preparação
3. Detalhamento
4. Infra-Estrutura
5. Obra Civil
6. Aparelhamento
Gerenciamento de Projetos
Alocação e Liberação de Pessoal
Gerenciamento de Projetos
Teorias da Motivação
❑ Herzberg◆ Fatores higiênicos – salário, status, segurança ...;◆ Fatores motivacionais;
❑ Piramide de Maslow
Estima
Social
Segurança
Crescimento
Fisiológica
Aprendizado e Auto conhecimento
Respeito, Atenção, Destaque
Afeição
Estabilidade
Comida, moradia, roupas
Gerenciamento de Projetos
Teorias X, Y e Além
❑ 60’s McGregor: tentativas de motivar se baseiam em duas teorias diferentes:
◆ Teoria X – assume que as pessoas não gostam do trabalho e precisam ser coagidas. Além disso, a maioria das pessoas preferem este modelo pois evitam responsabilidades;
◆ Teoria Y - enfatiza o interesse intrínseco do profissional normal pelo seu trabalho, seu desejo de ser autodirigido , buscar responsabilidades e ser criativo na resolução de problemas;
❑ 70’s Morse e Lorsh: Teoria da Contingência◆ Algumas organizações funcionam melhor com X e outras com Y (obs:
e também as pessoas e povos);
Gerenciamento de Projetos
Gerente de Projeto
Gerenciamento de Projetos
PerfilComportamentalConhecimento
Interesse no Projeto
O Gerente de Projeto
Tempo de Dedicação
Gerenciamento de Projetos
Práticas e Conhecimento de Gerênciaem Geral
Práticas e Conhecimento nasÁreas de Aplicação
Gerencia de Projetos e as demais Disciplinas
Práticas e Conhecimentosgeralmente aceitos em Gerência de Projetos
Gerenciamento de Projetos
Perfil DISC do Ger. Projeto
16Conformidade:
20Estabilidade:
79Influência:
79Dominância:
Gerenciamento de Projetos
Descrição Analítica - DISC
❑ Esta função deve ser exercida por um profissional ambicioso e dinâmico, que seja capaz de assumir responsabilidades por suas decisões e geren ciar outras pessoas . É um cargo que exige determinação e orientação para resultados, além de bastante força de vontade.
❑ Este cargo oferece muitas possibilidades de interação social, e por isso deve ser exercido por um indivíduo comunicativo e persuasivo . É importante que o profissional seja capaz de criar um ambiente agradável, inspirando confiança nas outras pessoas.
❑ Grandes mudanças e desafios podem surgir neste cargo, que por isso é adequado a indivíduos flexíveis e impetuosos, capazes de tomar iniciativas e mudar o caminho de seu trabalho rapidamente . O ritmo intenso exige que este profissional saiba lidar com diversidade de informações e que atinja resultados em prazos curtos, atuando de forma bastante responsiva.
❑ Flexibilidade e adaptabilidade são características essenciais para este cargo. É preciso que este profissional seja capaz de agir de forma independente , correndo riscos se necessário. Será preciso tomar certas decisões rapidamente, mesmo que não existam diretrizes claras sobre como agir, nem possibilidade de pedir o aval da gerência.
Gerenciamento de Projetos
Descrição Analítica - DISC
❑ O profissional que ocupar este cargo precisa ser capaz de lidar com dois cenários bem diferentes. Ainda que na maioria das vezes seja necessário tomar decisões rápidas e se adaptar a mudanças, só será possível a tingir de fato seus objetivos se ele tiver paciência para realizar algumas tarefas repetitivas , que se apresentarão em períodos mais monótonos.
❑ Para ser bem sucedido nesta função, o profissional deve ser ambicioso e capaz de agir sem o apoio da gerência ou de outras pessoas d a equipe . Deve saber tomar a iniciativa e se responsabilizar por suas decisões, mas sem perder de vista a disciplina e os regulamentos que devem ser seguidos.
❑ Este cargo deve ser ocupado por uma pessoa com ótimas capacidades de comunicação, tanto para envolver e persuadir ou outros quanto para escutar seus pontos de vista e compreender suas motivações. É importante saber resolver as situações difíceis por meio do diálogo . As relações sociais são o ponto mais importante deste cargo, mas uma boa capacidade de planejamento é bem vinda.
❑ Este cargo exige uma grande capacidade de comunicação e interação pessoal. Porém o trabalho às vezes pode se mostrar um desafio, uma vez que a informalidade do lado comunicativo da função em cer tos casos pode se chocar com a rigidez das regras, que precisam ser seguidas .
Gerenciamento de Projetos
Negociação
Fuga
Barganha
Ganha/Ganha
Barganha
Ganha/Ganha
Barganha
Barganha
Barganha
Poder
Mais ForteMais Fraco Equilibrado
LongoPrazo
CurtoPrazo
Gerenciamento de Projetos
Estratégias Principais de Negociação
❑ Fuga – Quando a parte acredita que não tem nada a ganhar negociando. ◆ Gerentes funcionais e a equipe não dedicada ignoram compromissos assumidos e não respondem
a ligações;◆ Gerentes de projeto utilizam a fuga para ganhar tempo;
❑ Uso do Poder (Pegar ou Largar) – Quando a parte acredita que tem muito mais poder que a outra.
◆ Os clientes são os mais propensos a utilizar relações de força;◆ Um gerente de projeto raramente pode se dar ao luxo de utilizar uma postura de poder.
❑ Barganha – Quando o poder é equilibrado o diálogo é inevitável. ◆ Tanto os “Stakeholders” quanto o Gerente de Projetos provocarão situações de barganha.
❑ Negociação Ganha-Ganha - Quando o poder é equilibrado e há necessidade de relacionamento duradouro a negociação Ganha-Ganha é praticamente a única opção.
◆ Raramente, qualquer “Stakeholder” propõe o estabelecimento de uma negociação Ganha-Ganha. ◆ Não há tempo suficiente para uma abordagem negociada de cada problema, mas nos pontos
importantes o Gerente de Projeto deve procurar induzi-la.
Gerenciamento de Projetos
Estratégia Ganha-Ganha
❑ Separar pessoas e problemas – a postura é dos dois lados contra o problema e não um contra o outro;
❑ Focar em interesses em vez de posições – Sua posição é algo pela qual você se decidiu. Seus interesses são os motivos destas decisões;
❑ Gerar opções antes de estabelecer um acordo final:◆ “Brainstorm”;◆ Avaliação;◆ Refino;
Gerenciamento de Projetos
Não XGema precisa de
uma laranja
XClara precisa de uma laranja
Não XGema fica com
a polpa da laranja
XClara fica com
a cascada laranja
OClara e Gema são
irmãs e não desejam brigar
nem serem frustradas
BGema quer um suco
AClara quer fazer
um bolo
Exemplo de Negociação Ganha-Ganha
• Solução Ganha-Ganha : Clara fica com a casca e Gema com o suco;
• Solução Barganha : cada uma fica com metade da laranja;
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Custos
Gerenciamento de Projetos
Plano de Contas – Visão Contábil
Atividade
Atividade
WorkPackage
Atividade
Atividade
WorkPackage
Atividade
Atividade
WorkPackage
WBS
LOE
Interno Terceiro
EstruturaOrganizacional
Necessidadesde
ControleViagens
Aluguel
LOE WorkPackage
WorkPackage
Serviço Material
WorkPackage
Terceiro
EAC
Não tenha preocupação em facilitar a resposta
de perguntas que nunca são feitas
Plano de
Contas
Gerenciamento de Projetos
Cronograma de Desembolso – Visão Financeira
❑ Define o as saídas de dinheiro do projeto ao longo do tempo
Gerenciamento de Projetos
EarnedValue
Custo
Tempo PerformanceTécnica
Permite o acompanhamento de várias dimensões do projeto em um único grupo de indicadores.
EVA - Earned Value Analysis
Gerenciamento de Projetos
EVA - Definições
❑ Valor Orçado – Que trabalho deveria estar pronto ? O valor que o orçamentoprevia que seria gasto até a data de análise. Também chamado de:
• Planned Value (PV); • Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS);• Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA).
❑ Custo Real – Quanto custou o trabalho feito?O custo efetivamente incorrido no esforço do trabalho já realizado. Também chamado de:
• Actual Cost (AC);• Actual Cost of Work Performed (ACWP);• Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR).
❑ Valor Agregado – Quanto vale o trabalho feito?Valor, segundo o orçamento, que o trabalho realizado deveria ter. Também chamado de:
• Earned Value (EV);• Budgeted Cost of Work Performed (BCWP);• Custo Orçado do Trabalho Realizado (COTR).
Gerenciamento de Projetos
EVA – Definições
❑ Orçado ao Término – Valor total do projeto segundo o planejamento. Também chamado de:◆ Budgeted At Completion (BAC)
❑ Estimado ao Término – Valor total do projeto estimado segundo o andamento real. Também chamado de:◆ Estimated At Completion (EAC)
Gerenciamento de Projetos
Indicadores de Variação
❑ Variação de Custo => valor agregado menos o custo real.
Positivo é bom, negativo é ruim.
◆ Cost Variance (CV) = EV – AC
= BCWP-ACWP = COTR - CRTR
❑ Variação do Prazo => valor agregado menos o valor orçado.
Positivo é bom, negativo é ruim.
◆ Schedule Variance (SV) = EV – PV
= BCWP-BCWS = COTR – COTA
Gerenciamento de Projetos
Índices de Desempenho
❑ Índice de Desempenho de Custo
◆ Cost Performance Index (CPI) = EV / AC
= BCWP/ACWP = COTR / CRTR
◆ Maior que 1 é bom, menor é ruim
❑ Índice de Desempenho de Prazo
◆ Schedule Performance Index (SPI) = EV / PV
= BCWP/BCWS = COTR / COTA
◆ Maior que 1 é bom, menor é ruim
Gerenciamento de Projetos
EVA - Exemplo
❑ Uma atividade de dois dias (16 horas) usando:◆ Um filósofo a $100,00 a hora;◆ Um político a $10,00 a hora;
❑ No 1° dia – O filósofo seguiu à risca o que estava combinado, mas nosso político não apareceu;
BAC = (16h * $100/h + 16h * $10/h) = $1760
PV = (8h * $100/h + 8h * $10/h) = $880AC = (8h * $100/h) = $800EV = (8h * $100/h) = $800
SV = EV – PV = -$80CV = EV – AC = $0
Gerenciamento de Projetos
EVA - Exemplo
❑ No 2° dia – Nosso político continuou sem aparecer, mas nosso filósofo descobriu que conseguiria terminar o trabalho sem ele. ;
❑ No fim, o projeto terminou exatamente no prazo e abaixo do orçamento;
PV = (16h * $100/h + 16h * $10/h) = $1760AC = (16h * $100/h) = $1600
EV = (16h * $100/h + 16h * $10/h) = $1760 SV = EV – PV = $0
CV = EV – AC = $160
Gerenciamento de Projetos
Análise de SV e CV
SV >= 0 SV < 0
CV >= 0Dentro do orçamento e dentro do prazo.O esforço necessário foi menor ou igualao que o previsto. Tudo está bem!
Dentro do orçamento mas com o prazoestourado. O esforço necessário foimenor do que o previsto mas isto nãosignifica produtividade. Trabalhou-semenos, logo, produziu-se menos.Normalmente, isto ocorre quando osrecursos prometidos não estavamdisponíveis na data planejada.
CV < 0Orçamento estourado mas dentro doprazo. O esforço necessário foi maiordo que o previsto. Provavelmente, ogerente de projeto, notando apossibilidade de atraso, alocou maispessoas ou autorizou horas extras.
Com o prazo e orçamento estourados.Apesar de todos estarem trabalhandofeito loucos, o projeto está atrasado.Esta é a situação pesadelo. Se oproblema que gerou perda deprodutividade já ficou para trás, asituação está sob controle. Mas se astarefas com problemas continuam, tudodeve ficar pior do que está.
Gerenciamento de Projetos
Planed Value
Earned Value
Tempo
-SV
-CV
Acu
mul
ado
$
DataInício
DataFim
Data deStatus
-VAC
EAC
BAC
Actual Cost
Gráficos de EVA
Gerenciamento de Projetos
Prevendo o Futuro com EVA
❑ EAC = AC + ETC – Esta fórmula soma o custo do trabalho realizado com uma estimativa do esforço para terminar o projeto ou ETC - Estimate To Complete (Trabalho que sobra)
❑ O gerente do projeto pode replanejar o futuro e defini-la, mas isto não serve para relatórios periódicos de rotina. Para isso EVA propõe aproximações. Ex.:
◆ EAC = AC + (BAC – EV) – Esta é a fórmula mais comum. Ela soma o trabalho realizado (AC) ao que sobra do trabalho planejado (BAC –EV). Nessa estimativa, presume-se que daqui para frente, tudo ocorrerá como previsto.
◆ EAC = AC + (BAC – EV) / CPI – O CPI mede a produtividade do projeto. Esta fórmula tenta corrigir o trabalho futuro pela produtividade passada. Esta fórmula é equivalente a EAC = BAC /CPI .
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Comunicação
Gerenciamento de Projetos
❑ Emissor, receptor, meio e mensagem;❑ Os Contextos;❑ Feedback;
Modelo de Comunicação
EncoderEmissor
Filtro dePersonalidade
Filtro dePersonalidade
Filtro daPercepção
Filtro daPercepção
Região de Experiência(e Contexto) do Receptor
Região de Experiência(e Contexto) do Emissor
Mensagem
Feedback
Meio
Decoder Receptor
Gerenciamento de Projetos
Tipos de Comunicação
❑ Formal & Escrita Project CharterPlano do Projeto
❑ Informal & Escrita e-mailsMemos
❑ Formal & Verbal Apresentações
❑ Informal & Verbal Conversação
Use bem todos eles !!!
Gerenciamento de Projetos
Matriz de Comunicação
❑ Define as principais comunicações no projeto
Informação De Quem Para Quem Freqüência Formato/mídia
Relatório de Acompanhamento
Gerente do Projeto Patrocinador Mensal
(até dia 15)
Relatório Word usando modelo, anexo a e-mail
Produtos Acabados em versão final
Gerente do Projeto Patrocinador Nas milestones Reunião para apresentação
Aprovação e Encerramento
Gerente do Projeto Patrocinador Ao termino do Projeto
Reunião para apresentação
Relatório Orçado X Realizado
Controladoria Gerente do Projeto Mensal
(até dia 10)
Relatório Excel usando modelo, anexo a e-mail
Produtos Acabados em versão preliminar
Responsável pela Atividade
Gerente do Projeto Ao termino da Atividade
Reunião para apresentação
Informações de Acompanhamento
Responsável pela Atividade
Gerente do Projeto Ao termino da Atividade ou, no
mínimo, Semanal
Projexx e e-mail
Informações de Acompanhamento
Recurso da Atividade Responsável pela Atividade
Ao termino da Atividade ou, no
mínimo, Semanal
Pessoalmente ou e-mail
Gerenciamento de Projetos
Ferramentas Tecnológicas
Messaging & Conference
Mind Maps
Worksite do Projeto
Workflow
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Qualidade
Gerenciamento de Projetos
Requisitos de Qualidade
Dicionário da EAP
3.1. Arquitetura
Descrição: Desenho Arquitetural da tumba em 3D segundo as seguintes especificações:
Requisistos de Qualidade:
• Aderencia as normas ABNT 666 de 20/10/2001.
• Cumprimento do padrão interno ACME003
• Uso do checklist PRJCK001
Gerenciamento de Projetos
Checklists de Qualidade
❑ Usados na ausência de (ou em conjunto com) padrões de mercado
Gerenciamento de Projetos
Priorização de Clientes
Priorização dos clientes F
ara
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proj
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Pos
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pri
orid
de
Faraó 10,0 10,0 10,0 10,0 40,0 0,44 1
Equipe do projeto 0,1 0,2 10,0 5,0 15,3 0,17 3
Conselho Real 0,1 5,0 10,0 10,0 25,1 0,28 2
Escravos 0,1 0,1 0,1 0,1 0,4 0,00 5
População 0,1 0,2 0,1 10,0 10,4 0,11 4
Escala Comparativa: 1/10 , 1/5, 1, 5 e 10
Gerenciamento de Projetos
Necessidades Identificadas
❑ Necessidade 1: ser visualmente deslumbrante (concorrendo desta forma ao concurso das 7 maravilhas do Egito)
❑ Necessidade 2: ser confortável (afinal, existe vida após a morte, certo?)
❑ Necessidade 3: ser durável, servindo de legado para as futuras gerações
❑ Necessidade 4: ser factível de ser construída com a mão de obra existente
❑ Necessidade 5: ser eficiente e ecológica
Gerenciamento de Projetos
Análise feita pelo Faraó
Priorização das necessidades - Faraó
Desl
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bra
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Linha
Valo
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rel
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o
Posi
ção
rela
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Deslumbrante 1,0 10,0 5,0 10,0 26,0 0,50 1
Confortável 1,0 5,0 5,0 5,0 16,0 0,31 2
Durável 0,1 0,2 1,0 1,0 2,3 0,04 4
Construível 0,2 0,2 1,0 5,0 6,4 0,12 3
Eficiente 0,1 0,2 1,0 0,2 1,5 0,03 5
Total 52,2 1,00
Gerenciamento de Projetos
Priorização Integrada
Balanceamento
Fa
raó
Eq
uipe
do
pro
jeto
Co
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lho
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dec
imal
rel
ativ
o
Po
siçã
o re
lativ
a
Deslumbrante 0,22 0,00 0,11 0,00 0,03 0,36 0,36 1
Confortável 0,13 0,01 0,01 0,00 0,00 0,15 0,15 3
Durável 0,02 0,06 0,02 0,00 0,03 0,12 0,12 5
Construível 0,05 0,07 0,09 0,00 0,03 0,23 0,23 2
Eficiente 0,01 0,03 0,06 0,00 0,03 0,13 0,13 4
Total 1,0 1,00
Valor = prioridade do cliente * prioridade da nece ssidade/cliente
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Risco
Gerenciamento de Projetos
Riscos
❑ “Uma ocorrência discreta que pode afetar o projeto p ara melhor ou pior” . É mais comum o gerenciamento de riscos negativos;
❑ Os fatores do risco são:◆ Evento de Risco;◆ Probabilidade do Risco;◆ Impacto;
❑ Riscos podem influir:◆ No planejamento;◆ Na execução e controle;
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Riscos
❑ Identificação de Riscos;
❑ Qualificação (priorização) de Riscos;
❑ Quantificação de Riscos;
❑ Desenvolvimento de Resposta a Riscos;
❑ Controle de Resposta a Riscos;
Gerenciamento de Projetos
Indentificar os Riscos
❑ Risk Profiles são “checklists”desenvolvidos com base em informações históricas e conhecimento acumulado em projetos similares;
❑ Risk Profiles deveriam ser atualizadas como parte das “lições aprendidas”;
Fontes de Risco: Perguntas sobre Riscos Ambiente Faltam ferramentas necessárias para a gerência do projeto ? Ambiente Faltam ferramentas necessárias para o desenvolvimento do produto ? Cliente Trata-se de um cliente desconhecido ? Cliente O Cliente parece resistente a formalização ? Cliente O Cliente parece não engajado ao projeto ? Cliente O Cliente parece não aceitar as regras acordadas para o projeto ? Equipe Falta experiência à coordenação ? Equipe Falta experiência à equipe ? Equipe A equipe é desconhecida ? Equipe Existem membros trabalhando "part-time" no projeto ? Equipe O “turnover” da equipe pode ser um problema ?
Gerenciamento de Projetos
Qualificação de Riscos
❑ Ferramentas de Qualificação de Riscos:◆ Inferência da Probabilidade ( 0 < prob < 1 )◆ Inferência do Impacto ( Valor ou Nota )◆ Calculo da Exposição (Probabilidade * Impacto)
❑ Classificação por Exposição;
❑ Ignorar os riscos de Exposição desprezível;
Gerenciamento de Projetos
Consciência
Estratégias para Ameaças / Riscos Negativos
Aceitação Passiva
Aceitação Ativa
Mitigação / Tranferência
PrimeirosIndícios
ProblemaReal
Planejamento Ação
Workaround
Contingência
Gerenciamento de Projetos
Registro do Risco – Resposta a Riscos
Gerenciamento de Projetos
Análise de Monte Carlo
Input:
Task Name Minimum Most Likely Maximum Curve
Design 5d 10d 20d Triangle
Code 5d 10d 20d Triangle
Test 5d 10d 20d Triangle
Output:
Date: 1/29/02 10:29:03 AMSamples: 1000Unique ID: 0Name: Module XYZ
Completion Std Deviation: 5.42 days95% Confidence Interval: 0.34 daysEach bar represents 2 days
Completion Date
Fre
quen
cy
Cum
ulat
ive
Pro
babi
lity
3/15/022/22/02 4/9/02
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1.0
0.02
0.04
0.06
0.08
0.10
0.12
0.14
0.16 Completion Probability Table
Prob ProbDate Date0.05 3/5/020.10 3/6/020.15 3/8/020.20 3/11/020.25 3/12/020.30 3/12/020.35 3/13/020.40 3/14/020.45 3/15/020.50 3/15/02
0.55 3/18/020.60 3/19/020.65 3/19/020.70 3/20/020.75 3/21/020.80 3/22/020.85 3/25/020.90 3/27/020.95 3/29/021.00 4/9/02
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Aquisição
Gerenciamento de Projetos
DECRETO Nº 2.745, DE 24 DE AGOSTO DE 1998.
❑ Qualquer que seja o tipo ou modalidade da licitação, poderá a Comissão, uma vez definido o resultado do julgamento, negociar com a firma vencedora ou, sucessivamente, com as demais licitantes, segundo a ordem de classificação, melhores e mais vantajosas condições para a PETROBRÁS.
❑ A negociação será feita, sempre, por escrito e as novas condições dela resultantes passarão a integrar a proposta e o contrato subseqüente.
Gerenciamento de Projetos
Algumas boas práticas na Administração de Contratos
❑ Ler e analisar o contrato❑ Indicar um gestor do contrato❑ Atender aos termos do contrato e, se necessário, controlar
mudanças por meio de um processo proativo
❑ Realizar reuniões iniciais e periódicas com fornecedores❑ Manter efetiva comunicação com fornecedores❑ Preparar atas de reunião e documentar comunicações relevantes❑ Resolver reivindicações e disputas prontamente, usando
negociação e arbitragem
❑ Controlar variações entre planejado e realizado❑ Administrar o processo de faturamento e pagamento❑ Usar checklists para encerramento de contratos❑ Documentar lições aprendidas e promover sua difusão na empresa
Gerenciamento de Projetos
Seleção de Fornecedores
❑ Critérios de Avaliação ◆ Preço é um critério muito ruim para fornecedores de projetos (principalmente os
intensivos em mão de obra);◆ Critérios objetivos são bons, quando reais;
• Custo Total;• Capacidade Técnica;• Capacidade Financeira;
◆ Critérios subjetivos devem ser usados de forma complementar;◆ Negociação após a proposta pode ser útil (se possível);
❑ Pré-seleção e desenvolvimento de fornecedores:◆ Passamos a conhecer o fornecedor;◆ O fornecedor passa a nos conhecer;
Gerenciamento de Projetos
MRP
❑ Planeja as aquisições de cada material agregando seu consumo pelo período
❑ Planejamento de Compra de Cimento (sacos de 50 kg) ◆ 1 semana para entrega◆ múltiplos de 10 sacos
Período Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem5 Sem6 Sem7 Sem8 Sem9 Sem10
Nec. Brutas 20 24 4 40 8 20 8
Estoque Inicial 0 0 6 2 2 4 4
Nec. Líquidas 20 24 0 38 6 16 4
Receb.Ordens 20 30 0 40 10 20 10
Estoque Final 0 6 2 2 40 4 6
Emissão Ordens 20 30 40 10 20 10
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Integração
Gerenciamento de Projetos
❑ Define como mudanças devem ser tratadas
Cliente
e-mailformatado
Base de Mudanças
Patrocinador
Solicitaçãoda Mudança
Ger ContaRegistro daMudançasSolicitadas
EquipeTécnica
ExecutarMudança
MudançasRejeitadas
Comitê deMudanças
Aprovar amudança
MudançasAprovadas
EquipeTécnicaAnalisarimpactotécnico
Ger Conta
Analisarimpacto
financeiro
Ger. Projeto
Mudar Linhade Base
Auditor
VerificarMudança
EquipeTécnica
Ger. Projeto
Registro daMudançasSolicitadas
Form
ulár
iode
Mud
ança
Base de Mudanças
Fluxo de Gestão de Mudança
Gerenciamento de Projetos
Encerramento do Projeto: Guardar Lições Aprendidas