Slide Gerenciamento de Risco FGV

Gerenciamento de

Projetos

Professor: João Ricardo Barroca Mendes

Gerenciamento de Projetos


João Ricardo Barroca Mendes

[email protected]


� MENDES, João R. B. Gerenciamento de Projetos na visão de um Gerente de Projetos. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2006.

� BARCAUÍ, André B. Gerente também é gente. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.

� Meredith, Jack & Mantel, Samuel. Project Management: a managerial approach. New York: John Willey & Sons Inc, 2000;

� Project Management Institute. Project Management Body of Knowledge (PMBoK) ed.2004. Newton Square: PMI, 2000;

� FGV - Série Gerenciamento de Projetos

Bibliografia


Definições Básicas


O que estes eventos tem em comum ?


“Um empreendimento:

◆ temporário,

◆ deelaboração progressiva,

◆ com o objetivo de criar umproduto, serviço ou resultadoúnico”.

Pmbok, 2004 pág.5

O que é um Projeto ?


Escopo

O que é Gerencia de Projetos ?


Projeto, Programa, Portfólio

Projeto

Programa – grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios difíceis de serem obtidos quando gerenciados isoladamente

Portfólio – conjunto de projetos ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos


❑ Os projetos são muitas vezes divididos em componente s mais gerenciáveis.

❑ Freqüentemente são contratados de outra empresa ou unidade funcional dentro da mesma organização.

2.3.9

Subprojetos


Tipo de Atividade no Projeto

Influi no detalhamento e precisão do Planejamento

� Procedimental;

� Criativa;

Gerente Projeto Equipe

Gerente Projeto Equipe

Necessidades

Soluções

Interação

Definições

Ações


O que são Stakeholders ?

“Stakeholders” são indivíduos ou organizações que estão ativamente envolvidos no projeto ou cujos interessespossam ser positiva ou negativamente afetados pelo projeto ou pelos produtos do projeto


Processos daGerência de Projetos


PMBOK

❑ Segundo o PMI , o PMBOK™ contém práticas que são normalmente aceitas, isto é parecem funcionar na maioria dos projetos, na maior parte do tempo , gerando um quase consenso entre os Gerentes de Projetos.


Grupos de Processos

Processos deIniciação

Processos de Planejamento

Processos deExecução

Processos de Controle

Processos de Fechamento


Execução

Planejamento

Controle

Fase Inicial

Encerramento

Iniciação

Fase FinalTempo

Nív

el d

e A

tivid

ade

Overlap dos Grupos de Processos


Aquisições Qualidade

RecursosHumanos

RiscosComunicação

Integração

As 9 Áreas de Conhecimento

CustoTempo

Escopo


PROCESSOSDE INÍCIO

Encerrament. Encerrament. dos Contratos

Verificação do Escopo

Garantia daQualidade

Distribuição Informações

Dirigir e Executar o Projeto

ControleQualidade

Encerrament.Projeto

Administraç.Contratos

FornecedoresSeleção deFornecedores

Pedido de Propostas

Controle Integrado deMudanças

Controle doEscopo

Relato deDesempenho

Controle e Monitoração dos Riscos

ControleCustos

Controle Cronograma

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO PROCESSOSDE EXECUÇÃO

PROCESSOS DE MONITORAÇÃOE CONTROLE

$

PROCESSOS DE FECHAMENTO

Planejam.Qualidade

Planejam.Comunic.

Desenvolvim.da Equipe

Planejam.dasAquisições

Planejamen.Contratos

IdentificaçãoRiscos

AnáliseQuantitativ.Riscos

Desenv.RespostasRiscos

Planejam.RH

AnáliseQualitativaRiscos

$

Planej. Escopo

Criar EAP

DefiniçãoAtividades

Planej.Recursos

Sequenc.Atividades

Atividades

Estim.DuraçãoAtividades

EstimativaCustos

Desenv.Cronograma

OrçamentoOrçamentoCustos

Desenvolv.PlanoProjeto

PlanejamentoRisco

$$

Processos de Gerência de Projetos

PMBOK

Desen. Decl.Prelim. de Escopo

Desen. Termo de abertura

$

• Integração

• Escopo

• Tempo

• Custo

• Comunicação

• Pessoas

• Risco

• Aquisições

• Qualidade

Detalham.Escopo

Montagem de Equipe

Monitorar eControlar Projeto

Gerenciarequipe

GerenciarStakeholders


Projetos como viabilizadores deEstratégias


PMO – Escritório Estratégico de Projetos

Presidente

Assessoria

Dir. Engenharia

Dir Produção

DirFinanças

Dir Marketing

PL PL PL PL

Assessoria

PMO

PM PM


Project Dashboard Estratégico

Expand into new Markets and SegmentsImprove Customer Sactisfation ScoreIncrease Maket Share in existing mktsImprove Product Perception

Improve employee sactisfationImprove employee competenceImprove employee produtivity


Como é criado um projeto ?

PATROCINADOR DIREÇÃOGERENTE do

PROJETO

Proposta de Projeto

1

Projeto Aprovado e Priorizado

2

Termo deAbertura

3

Plano de Projeto

4

❑ Proposta de Projeto – sinaliza uma necessidade

❑ Termo de Abertura – informa ao Gerente de Projeto sobre o projeto

❑ Plano de Projeto – define o projeto e suas “regras do jogo”


Exemplo de Priorização

❑ Todos os Projetos recebem um número de prioridade:

❑ Se, durante a execução dos projetos, qualquer pessoa receber mais de uma tarefa simultaneamente, ele têm que agir conforme a prioridade:

1 2 3 4 51–Normal 2–Elevada 3–Alta 4–Muito Alta 5–Vital


Estudo de Caso

O Cliente:Ramsés XIII

O Gerente do Projeto:Imhotep

O Projeto:Tumba do Faraó


Exemplo de Termo de Abertura – parte 1

1. Designação do Gerente de Projeto

Foi designado o sr. Imhotep, da Empreiteira NILO, como gerente do projeto “Tumba do Faraó”.

2. Responsabilidades do Ger. de Projeto

• Elaborar o Plano de Projeto

• Controlar as atividades do projeto, incluindo aquelas

executadas pela Casa Real e seus fornecedores.

• Manter todos os envolvidos, em particular o

Patrocinador, informados a respeito do projeto.

• Empreender ações necessárias que façam como que o

projeto seja entregue como combinado.

3. Autoridade do Ger. de Projeto

• Gerir os recursos financeiros alocados ao projeto,

autorizando seu uso.

• Coordenar as atividades de funcionários da

Empreiteira NILO, da Casa Real e de terceiros

contratados por ambos, desde que a participação

esteja claramente definida no Plano do Projeto.

4. Justificativa: O Faraó deseja uma tumba que garanta sua qualidade de além-vida, bem como esteja à altura de suas

diversas realizações em vida, de modo a aumentar seu prestígio.

5. Escopo: Aquisição do terreno no Vale dos Reis, com impacto ambiental aprovado, construção e aparelhamento

adequado de uma tumba com:

• Comprimento total entre 160 a 175 metros

• Área total entre 760 m² a 780 m²

• Volume total entre 2500 m³ a 2750 m³

1. Designação do Gerente de Projeto

Foi designado o sr. Imhotep, da Empreiteira NILO, como gerente do projeto “Tumba do Faraó”.

2. Responsabilidades do Ger. de Projeto

• Elaborar o Plano de Projeto

• Controlar as atividades do projeto, incluindo aquelas

executadas pela Casa Real e seus fornecedores.

• Manter todos os envolvidos, em particular o

Patrocinador, informados a respeito do projeto.

• Empreender ações necessárias que façam como que o

projeto seja entregue como combinado.

3. Autoridade do Ger. de Projeto

• Gerir os recursos financeiros alocados ao projeto,

autorizando seu uso.

• Coordenar as atividades de funcionários da

Empreiteira NILO, da Casa Real e de terceiros

contratados por ambos, desde que a participação

esteja claramente definida no Plano do Projeto.

4. Justificativa: O Faraó deseja uma tumba que garanta sua qualidade de além-vida, bem como esteja à altura de suas

diversas realizações em vida, de modo a aumentar seu prestígio.

5. Escopo: Aquisição do terreno no Vale dos Reis, com impacto ambiental aprovado, construção e aparelhamento

adequado de uma tumba com:

• Comprimento total entre 160 a 175 metros

• Área total entre 760 m² a 780 m²

• Volume total entre 2500 m³ a 2750 m³


Exemplo de Termo de Abertura – parte 2

6. Premissas

• O terreno já foi escolhido e será adquirido pela área

de Compras da Casa Real após licença ambiental.

• A Guarda da Casa Real oferecerá segurança física ao

projeto.

7. Restrições

• A tumba será no estilo Amarna em eixo torcido

• Devem ser seguidas, dentro dos limites do contrato,

as práticas Casa Real sobre gerenciamento de

projetos

8. Riscos Identificados

• Em que pese a boa saúde do Faraó, preocupa a possibilidade de seu falecimento antes do final do projeto.

• Inimigos políticos do Faraó podem atrapalhar a obtenção de certidões necessárias.

9. Principais Marcos

1. Terreno adquirido

2. Obra civil pronta

3. Fim do projeto

10. Datas dos Marcos

1. 12 meses

2. 24 meses

3. 28 meses (prazo final)

11. Custo do Marco

1. 750.000 moedas de ouro

2. 2.000.000 moedas de ouro


Total: 4.250.000 moedas de ouro

12. Principais Envolvidos

• Empreiteira NILO

• Casa Real

• Gilda dos Escribas – Gerente da Conta Casa Real

• Governo – Prefeitura e Órgãos Ambientais

Aprovado por: Sua Majestade o Faraó Ramsés XIII

6. Premissas

• O terreno já foi escolhido e será adquirido pela área

de Compras da Casa Real após licença ambiental.

• A Guarda da Casa Real oferecerá segurança física ao

projeto.

7. Restrições

• A tumba será no estilo Amarna em eixo torcido

• Devem ser seguidas, dentro dos limites do contrato,

as práticas Casa Real sobre gerenciamento de

projetos

8. Riscos Identificados

• Em que pese a boa saúde do Faraó, preocupa a possibilidade de seu falecimento antes do final do projeto.

• Inimigos políticos do Faraó podem atrapalhar a obtenção de certidões necessárias.

9. Principais Marcos

1. Terreno adquirido

2. Obra civil pronta

3. Fim do projeto

10. Datas dos Marcos

1. 12 meses

2. 24 meses

3. 28 meses (prazo final)

11. Custo do Marco

1. 750.000 moedas de ouro



Total: 4.250.000 moedas de ouro

12. Principais Envolvidos

• Empreiteira NILO

• Casa Real

• Gilda dos Escribas – Gerente da Conta Casa Real

• Governo – Prefeitura e Órgãos Ambientais

Aprovado por: Sua Majestade o Faraó Ramsés XIII

13. Prioridade

5 – Vital


Premissas e Restrições

❑ Premissas◆ São fatores que, para fins de planejamento, são considerados como

verdadeiros, reais ou certos.

◆ Ex.: data de disponibilidade de recurso,despesas de viagem serão pagas pelo Cliente

❑ Restrições◆ Fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento do projeto

◆ O escopo do produto não deve ser listado como restrição !

◆ De certa forma são como premissas do planejamento.

◆ Ex.: orçamento máximo, os serviços sópoderão ser executados das 9h às 18h.


Plano de Projeto

❑ O Plano de Projeto pode ser visto como um “contrato” entre os envolvidos no projeto que estabelece as “regras do jogo”.

❑ Contem os Planos de Gerenciamento das Áreas mais anexos: ◆ Escopo;◆ Cronograma;◆ Custos;◆ Comunicação;◆ Qualidade;◆ Pessoal;◆ Risco;◆ Aquisição;

❑ A regras podem e devem ser adaptadas e reaproveitadas em projetos semelhantes;


Gerenciamento de Escopo


EAP - Estrutura Analítica do Projeto

❑ A EAP é uma maneira hierárquica, usualmente gráfica, de mostrar o escopo do projeto.

❑ Cada elemento da EAP constitui uma entrega: ◆ Algumas entregas são compostas de entregas mais simples.◆ As que não são decompostas são chamadas de pacotes de trabalho ou

work packages.

❑ Cada elemento tem um código identificador.

❑ Conhecida também como:◆ WBS – Work Breakdown Structure◆ EAP – Estrutura Analítica do Projeto ◆ EAT – Estrutura Analítica de Trabalho ◆ PEP – Plano Estruturado de Projeto◆ ...

em Português

em Inglês


EAP - Estrutura Analítica de Projeto

❑ Estrutura e comunica o escopo do projeto

Nível 0Nível 1 – Ger. Projeto

Nível 1 – Grandes Entregas

Nível 2 – Pacote de Trabalho

Nível 2 – Decomponível

Nível 3 – Pacote de Trabalho


Dicionário EAP – Exemplo Simples

1. Gerenciamento do ProjetoPlanejamento e controle das atividades do projeto. Devem ser seguidas, dentro dos limites do contrato, as práticas Casa Real sobre gerenciamento de projetos. Inclui:

◆ Elaboração do Plano do Projeto◆ Controle de atividades, não só da equipe da contratada, mas da equipe da Casa Real e seus

terceiros envolvidos◆ Relatórios de Acompanhamento

2. Preparação

2.1. Licenciamento Ambiental

2.1.1. Licença Prévia◆ Obtenção da Licença Prévia para a obra, incluindo:

• Obtenção da Certidão da Prefeitura Municipal • Estudos de Impacto Ambiental - EIA, incluindo Levantamento Topográfico e Planialtométrico • Elaboração do RIMA - Relatório de Impacto Ambiental com as conclusões apresentadas no

EIA• Obtenção da Licença Prévia propriamente dita

◆ A Licença Prévia é concedida pelo Órgão Ambiental na fase preliminar do planejamento do empreendimento, aprovando sua localização e concepção, atestando a viabilidade ambiental e estabelecendo os requisitos básicos e condicionantes a serem atendidos nas próximas fases de sua implementação.


Dicionário EAP – Exemplo Detalhado

3.1. Arquitetura

❑ Descrição: Desenho Arquitetural da tumba em 3D segundo as seguintes especificações:1. Desenho no estilo Amarna em eixo torcido2. Comprimento total entre 160 a 175 metros3. Área total entre 760 m² a 780 m²4. Volume total entre 2500 m³ a 2750 m³ 5. Mecanismos de proteção contra saqueadores6. Nichos para colocação de 150 as 200 estátuas

❑ Critérios de Aceite: Após a entrega do relatório pela NILO, a Casa Real terá 10 dias úteispara gerar uma avaliação por escrito. A NILO fará as correções em 10 dias úteis. Após istoa Casa Real deve verificar se as alterações pedidas foram cumpridas. Qualquer novaalteração será considerada mudança de escopo.

❑ Premissas:1. O Faraó acompanhará a evolução dos desenhos, sugerindo alterações e guiando o trabalho dos

arquitetos. Para isto disponibilizará 2 horas por semana para reunião2. A Casa Real e seus parceiros responderão em tempo hábil (definidos na comunicaçao) e de forma

correta e fiel aos formulários e questionários enviados.

❑ Formato: Os diagramas serão entregues em arquivos Hathor CAD 1070 BC (v 17.0).


❑ Por definição o que não está na EAP não está no projeto.

❑ No entanto, pode ser prudente documentar na Declaração de Escopo o que chamamos de exclusões explícitas .

❑ Uma exclusão explícita é uma declaração do que o projeto não vai fazer. Desta maneira você pode esclarecer um ponto que poderia gerar conflitono futuro.

Exclusões Explícitas


Modelos e Estimativas


Sobre Estimativas

❑ Estimativa é uma opinião educada pelo ◆ conhecimento teórico, ◆ experiência prática◆ e pelos fatos conhecidos;

❑ Paradoxo das Estimativas◆ Estimativas pressupõe incerteza e sempre existe uma

significativa chance de erro ;◆ Resultados finais incorretos não são aceitáveis para os

Stakeholders;


Erros de Planejamento ?

❑ Alguns teóricos afirmam que entregar um projeto antecipadamente é tão ruim quanto entregar atrasado pois demonstra erro no planejamento.

❑ Isto é verdade ?

❑ Se um gerente de projeto for avaliado segundo esta filosofia e perceber que o projeto será entregue antecipadamente ou muito abaixo do orçamento, o que ele fará ?


Estimativa por Fase

❑ No inicio de cada fase são feitas duas estimativas:

◆ Um estimativa detalhada Bottom-Up da próxima fase

◆ Uma estimativa por ordem de grandeza para o resto do projeto.

Linha de Base Original

Projeto Real

A cada fase,uma decisão executiva de parada pode ser tomada


Gerenciamento de Tempo


❑ EAP tem múltiplas utilidades: ◆ Comunicação e Aprimoramento do Escopo◆ Estruturação do Projeto

Da EAP ao Cronograma

AtividadesComeçando com verbos

Pacote de TrabalhoSubstantivos


Nem toda tarefa é Atividade

❑ Nem tudo que é feito no projeto deve estar necessariamente estar explícito no cronograma. Ex. tarefas com o mesmo responsável podem ser detalhadas em “checklists” ligadas a uma única atividade;

❑ Avalie se é necessário colocar atividades móveis e recorrentes (ex. reunião semanal) no cronograma ou se basta registra-las no Plano do Projeto


Tipos de Dependências

Quatro tipos de dependências:

❑ Término/Início (finish-to-start) - a atividade “A” deve terminar antes que a atividade “B” possa começar.

◆ Ex: colocar papel na impressora – imprimir

❑ Início/Início (start-to-start) - a atividade “C” deve iniciar antes que a atividade “D” possa iniciar.

◆ Ex: 10 computadores: instalação física e instalação lógica

❑ Término/Término (finish-to-finish) - a atividade “E” deve terminar antes que a atividade “F” possa terminar.

◆ Ex: Aceite ter sido assinado para que possa ser encerrada a atividade “gerenciar projeto” (liberando o gerente do projeto)

❑ Início/Término (start-to-finish) - a atividade “G” deve iniciar antes que a atividade “H” possa terminar

◆ Usada raríssimas vezes


LEADS e LAGS

❑ Lead Time (Avanço)– Ocasiona uma aceleração em uma atividade sucessora. Antecipa a data para iniciar (e assim encerrar) a próxima atividade.

Ex: Equipe de manutenção B pode começar a trabalhar 10 dias depois que a Equipe A começar. Isto deve ser suficiente para que trabalhem em partes diferentes do equipamento.

❑ Lag time (Retardo) – Tempo entreas atividades em um diagrama. Ocasiona um atraso em uma atividade sucessora. Posterga a data para iniciar/encerrar a próxima atividade.

Ex: Tempo para o cimento secar. A atividade sucessora não pode iniciar até que a predecessora tenha encerrado mais o tempo de secagem.


Escrever um livro

Vender um exemplar

Término-InícioTérmino-Início

Colocar concreto

Início-Início

Nivelar concreto

Instalar Produto

Inspeção Final

Término-Término

Início-Término

Preparar-se para exame

Fazer exame

T

I I

T

T

T

I

I

Seqüenciamento de Atividades – Exemplos

Colocar concreto

Construir em cima

Término-Início com Lag

T

I

Desenhar Produto

Início-Início com Lead

Comprar Componentes

I

I


Definição da Duração da Atividade

❑ A produtividade da equipe não é proporcional ao seu tamanho.

❑ De fato, em equipes muito grandes a produtividade tende a cair.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Produtividade

Tamanho da Equipe

Tamanho da Equipe

Tempo da Tarefa

❑ O prazo da tarefa só é reduzido de forma eficiente dentro de certos limites de aumento do tamanho da equipe.

❑ Ele pode até aumentar.


❑ Responde perguntas do tipo:◆ Que dia o produto do projeto estará disponível ?◆ Que dia cada atividade deve iniciar ?◆ Existe folga para alguma atividade atrasar sem causar impacto para o

resultado do projeto ?

❑ Tem como entrada principal o Diagrama de Rede

T1 T3 T5

T2 T4

INICIO

FIM

3 dias 4 dias 3 dias

5 dias 2 dias

Criação de Cronograma


INICIOFIM

3

-

-

-

-

-

5

-

-

-

-

-

4

-

-

-

-

-

2

-

-

-

-

-

3

-

-

-

-

-

T1

T2

T3

T4

T5

INICIOFIM

3

1

-

-

3

-

5

1

-

-

5

-

4

6

-

-

9

-

2

6

-

-

7

-

3

10

-

-

12

-

T1

T2

T3

T4

T5

INICIOFIM

3

1

3

2

3

5

5

1

1

0

5

5

4

6

6

0

9

9

2

6

8

2

7

9

3

10

10

0

12

12

T1

T2

T3

T4

T5

Modelo CPM

Planejamento com Precisão Matemática

Duração

Início mais cedo

“Float”

atividade

Fimmais cedo

Início mais tarde

Fimmais tarde

Tem como entrada, números especificando a duração fixa de cada atividade

Forward Pass: Serve para identificar o Início e Término mais cedo de cada Atividade.

Backward Pass: Serve para identificar o Início e Término mais tarde de cada Atividade


❑ O maior caminho através da rede é chamado de Caminho Crítico. Normalmente tem folga zero e indica as atividades a monitorar;

❑ É possível haver mais que um caminho crítico ◆ Dois ou mais caminhos têm o mesmo tempo total e também são as rotas

mais longas através do diagrama◆ Aumenta o risco

❑ Nas atividades fora do Caminho Crítico podemos usar:◆ O “início mais cedo” – reduz o risco mas pode aumentar o custo (recursos

temporariamente desalocados e antecipa fluxo de caixa);◆ O “início mais tarde” – remove-se todo o “Float”. Todas as atividades se

tornam críticas;

T1 T3 T5

T2 T4

INICIO

FIM

Float=2 dias Float = 0 Float = 0

Float = 0 Float=2 dias

Caminho Critico


Id Atividade Duração Predecessores 1 Comprar Moveis 3+15d 2 Arrumar Moveis 2d 1 3 Instalar Telefones 2d 2 4 Alugar Desktops 7d 5 Instalar Desktops Diretoria 2d "2;4" 6 Instalar Restante dos Desktops 4d 5 7 Instalar Letreiro na Fachada 1d

Exercício


Resposta

INICIO FIM

18

1-Comprar Móveis

7

4-AlugarDesktops

1

7-InstalarLetreiro

2

2-ArrumarMóveis

2

5-Instalar Desktops Diretoria

2

3-InstalarTelefones

4

6-Instalar Restante Desktops


Resposta

INICIO FIM

18

1

1

0

18

18

1-Comprar Móveis

7

1

14

13

7

20

4-AlugarDesktops

1

1

26

25

1

26

7-InstalarLetreiro

2

19

19

0

20

20

2-ArrumarMóveis

2

21

21

0

22

22

5-Instalar Desktops Diretoria

2

21

25

4

22

26

3-InstalarTelefones

4

23

23

0

26

26

6-Instalar Restante Desktops


Resposta no Gantt

Id Atividade Duração Predec. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 261 Comprar Moveis 3+15d2 Arrumar Moveis 2d 13 Instalar Telefones 2d 24 Alugar Desktops 7d5 Instalar Desktops Diretoria 2d "2;4"6 Instalar Restante dos Desktops 4d 57 Instalar Letreiro na Fachada 1d

Id Atividade Duração Predec. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 261 Comprar Moveis 3+15d2 Arrumar Moveis 2d 13 Instalar Telefones 2d 24 Alugar Desktops 7d5 Instalar Desktops Diretoria 2d "2;4"6 Instalar Restante dos Desktops 4d 57 Instalar Letreiro na Fachada 1d

❑ Mais cedo

❑ Mais Tarde


CPM: uma Técnica voltada para a Execução

❑ CPM foi criado em 1957-58 pela DuPont para o planejamento e cronograma de manutenção e construção de fábricas.

❑ É o método mais popular.

❑ Tem como premissas subjacentes que:◆ A estimativa duração das atividades é razoavelmente precisa;

◆ O tempo de execução é modelado pelo esforço;

❑ O ato de aumentar o custo (esforço) de uma atividade para acelera-la é chamado de “Crashing ”.

❑ O Crash é aplicado nas atividades do caminho crítico, que em muitos casos, representam 10% do projeto.


Crashing

❑ O Crashing pode ser feito durante o planejamento, mas é mais freqüente durante a execução.

❑ A eficiência do Crashing, bem como os custos adicionais podem variar de atividade para atividade.

❑ Em atividades de duração fixa, o Crashing não é possível.


❑ Sobreposição de atividades que, tradicionalmente seriam feitas em seqüência;

❑ Fast-Tracking e Crashing são técnicas de compressão do cronograma;

❑ Existem registros de redução de 40% do tempo total;

❑ Os riscos (principalmente de retrabalho) aumentam consideravelmente;

❑ Preferencialmente, o cliente, o gerente do projeto e a equipe devem estar dispostos e conscientes;

❑ O tamanho da dianteira é uma decisão gerencial;

Fast Tracking ou Paralelismo


Cuidado com feriados e dias especiais !


Nivelamento de Recursos

❑ Antes do Nivelamento

❑ Depois do NivelamentoID Task Name Duration

1 Pintar paredes da Tumba 15 days

2 Pintar Painel Julgamento de Thot5 days

3 Pintar Painel Caminho de Rá 5 days

4 Pintar Painel de Criação do Mundo5 days

Djed o Pintor

Djed o Pintor

Djed o Pintor

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

ID Task Name Duration

1 Pintar paredes da Tumba 5 days

2 Pintar Painel Julgamento de Thot5 days

3 Pintar Painel Caminho de Rá 5 days

4 Pintar Painel de Criação do Mundo5 days

Djed o Pintor

Djed o Pintor

Djed o Pintor

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26


Cronograma

❑ Planeja as atividades ao longo do tempo

ID Task Name Duration Predecessors

1 PROJETO TUMBA 644 d

2 Assinatura do Contrato Nilo 0 d

3 1. Gerenciamento do Projeto 644 d

4 Gerenciar o Projeto 643 d

5 Entregar Rascunho do Plano de Projeto 0 d 2FS+10 d

6 Entregar Plano de Projeto Final Aprovado 0 d 5FS+20 d

7 Reunião de Abertura Oficial do Projeto com Todos os Interessados 1 d 6

8 Reunião de Encerramento 1 d 40

9 2. Preparação 383 d

10 2.1. Impacto Ambiental 383 d

11 2.1.1. Licença Prévia 210 d 2

17 2.1.2. Licença de Instalação 60 d 16;32

20 2.2. Aquisição do Terreno 263 d 2

21 Elaboração da Proposta de Compra 20 d

24 Negociação 21 d 21;11

27 Processo de Aquisição & Registro 32 d 24

32 3. Detalhamento 60 d 11;20

33 3.1. Arquitetura 20 d

34 3.2. Engenharia 40 d 33

35 4. Infra-Estrutura 260 d 17

36 Construir Vila de operários 20 d

37 Montar Canteiro de obra 20 d

38 Implantar segurança física contra saqueadores 10 d 37

39 Criar estrutura de dejetos 35 d 31

40 Desmontar Infra-estrutura 20 d 47

41 5. Obra Civil 180 d

42 5.1. Escavação 6 mo 19

43 5.2. Edificações 160 d

44 Construir pilares e vigas de sustentação 5 mo 42SS+1 mo

45 Construir fachada da tumba 2 mo 44

46 Fazer acabamento do interior da tumba. 3 mo 44

47 6. Aparelhamento 340 d

1/1

14/1

11/2

-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31


❑ O cronograma aprovado do projeto, chamado de cronograma base(baseline ou linha de base) ou de referência, é um dos componentes do plano geral do projeto e é usado para avaliação e acompanhamento da performance do projeto.

❑ O cronograma basenunca deve ser alterado sem apropriada revisão e aprovação.

❑A comparação com a linha de base nos gráficos de barrasé uma poderosa ferramenta de controle e monitoração.

Linha de Base


Técnicas de Reporte de Status

❑ % Execução – Reporte simples, mas não confiável.

❑ Esforço executado no período e Previsão de Esforço restante alocado em cada período futuro – nível excessivo de detalhe, a previsão não é confiável (especialmente com uma equipe grande);

❑ 20/80 – atividades começadas recebem 20%, independente do andamento. O resto (80%) quando terminada. Funciona razoavelmente se o tamanho das atividades for menor que o período de reporte. Variantes incluem 50/50 e 10/90;

❑ Data Início , Previsão de Data Fim - Apenas o responsável deve realizar a estimativa (e não cada membro);


Softwares de Gerência de Projetos

� Automatizam os cálculos das análises matemáticas e, as vezes, do nivelamento dos recursos e, consequentemente, permitem uma rápida avaliação sobre diversas alternativas de cronograma.

◆ Microsoft Projectwww.microsoft.com/project

◆ Primavera Project Planer (P3) / Sure Track

www.primavera.com

◆ Rational Portfolio Manager (ex PMOffice)

http://www-01.ibm.com/software/awdtools/portfolio/index.html

◆ ISOSYSTEM Projetos / ISO*Project

http://www.namaste-ts.com.br/Isosystem/SolucoesISOSYSTEM.htm

◆ Serena OpenProj (Free – Offline)

http://openproj.org/product-overview

◆ Project.Net (Free - Web)

http://www.project.net


Distribuição Estatística Normal

50%50%

Mediana => Estimativa

Incerteza é modelada pelamatemática das probabilidades

99% chance => Estimativa


_X

99,73%

95,45%

68,27% +3σ+2σ+σ-3σ -2σ - σ

O Sigma e a Curva Normal

σ (sigma) => Desvio Padrão

σ (sigma) grande σ (sigma) pequeno


Bati com o CarroEngarrafamento

Quanto tempo você leva para chegar ao trabalho ?

Menos que issoimpossível

Freqüentementechego neste tempo

Pequenas variaçõessão freqüentes

Em projetos, a maioria das curvas de probabilidade

é assimétrica


1 2 3 4 5

Função de Distribuição de Probabilidade


PERT usa Estimativas de 3 Pontos

❑ Três estimativas para cada atividade:◆ Otimista (o) – definida como o menor prazo possível. Algo que deve ocorrer

em 1% dos casos.◆ Pessimista (p) – definida como o maior prazo razoável. Um prazo como este

deve cobrir 99% dos casos.◆ Mais provável (m) – definida como a moda da distribuição.

s = (p - o) / 6

Xbar = (o + 4m + p) / 6

Xbar tem 50% de chance


Teorema do Limite Central

µ1= 3,5

σ12 = 2,92

σ1 = 1,711 2 3 4 5 6

µ2 = 7

σ22 = 5,83

σ2 = 2,422 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2*µ1 = 7

2*σ12 = 5,83

2*σ12 = 2,42

µ4 = 14

σ42 = 11,67

σ4 = 3,42

4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24

4*µ1 = 14

4*σ12 = 3,42

4*σ12 = 11,67

µsoma ≈ Σ µ n

σ2soma ≈ Σ σ2

n


Análise Pert - Exemplo

❑ Duração total (pelo desejo da equipe) => 120 dias (∑ p);

❑ Duração Pert => 73 dias (∑ Xbar);

❑ A duração Pert tem apenas 50% de chance;

❑ Reserva de 18 dias => 91 dias (total para 99% de chance);

222

21%99 3 nsssR +++∗= L

Tarefa o m p Xbar s s2

1 2 7,5 12,5 7,42 1,8 3,12 3 7,5 12,5 7,58 1,6 2,53 5 9 15 9,33 1,7 2,84 7 15 25 15,33 3,0 9,05 4 9 15 9,17 1,8 3,46 6 15 25 15,17 3,2 10,07 3 9 15 9,00 2,0 4,0


CPM x PERT


1 Projeto CPM 120 days

2 a 12,5 days

3 b 12,5 days

4 c 15 days

5 d 25 days

6 e 15 days

7 f 25 days

8 d 15 days >99%

July August September October November December January


10 Projeto PERT 91 days

11 a 7,5 days

12 b 7,5 days

13 c 9,5 days

14 d 15,5 days

15 e 9 days

16 f 15 days

17 d 9 days

18 buffer 18 days

19 1 desvio 6 days

20 2 desvios 6 days

21 3 desvios 6 days

50%

67%

95%

99%

July August September October November December January


PERT: uma Técnica com ênfase no Planejamento

❑ PERT foi desenvolvido em 1958 pela Marinha Americana, a Booz-Allen e a Lockheed para o Projeto Polaris;

❑ Devido ao mau uso (omissão da necessidade da reserva) tem fama de ultrapassado.

❑ No entanto, é conceitualmente superior a CPM. Mas,

◆ Baseia-se em uma forma arbitrária de função de probabilidade e formas de cálculo ( as curvas reais não são Beta);

◆ A necessidade de 3 estimativas precisas (1%,moda e 99%) é um ponto fraco;

◆ Não oferece guias para a execução (foco em planejamento);


Bati com o CarroEngarrafamento

Quanto tempo você leva para chegar ao trabalho ?

Menos que issoimpossível

Freqüentementechego neste tempo

Pequenas variaçõessão freqüentes

Em projetos, a maioria das curvas de probabilidade

é assimétrica


Quanto tempo você leva para fazer uma tarefa X ?

-- Você tem certeza ?-- É 90% certo

Eu faço em N horas

N

Em que ponto da curva os técnicos experientes

normalmente respondem ?


90%

Segurança

Estimativa Pessimista

Estimativas

Estimativa Razoável

Segurança

75%50%

Mediana = Estimativa Otimista

15m 30m 45m 60m 75m 90m 105m 120m Margens de segurança, por tarefa,

de até 3 vezes o prazo mediano

estão sendo usadas em nossos projetos ?


Duração de um projeto

Se o Planejamento Comum é:

Um Resultado Possível seria:

Porque isto nunca ocorre ???


CCPM – Critical Chain Project Management

❑ Criado por Eliyahu Goldratt em 1997 a partir da Teoria das Restrições;

❑ Gera aumento da confiabilidade no cumprimento dos prazos contratados;

❑ Evita desperdícios de tempo e recursos;

❑ É complexo de implementar e de manter


Problemas na execução do projeto

❑ De algum modo estamos sistematicamente desperdiçando a segurança que colocamos. Mas como ?

◆ Atrasos migrantes

◆ Antilei de Parkinson : “O trabalho se expande até preencher todo o tempo disponível”

◆ Multitarefas em recursos compartilhados


Atrasos migrantes

Atrasos migram de uma fase para a fase seguinte masadiantamentos não

❑ Quando uma tarefa termina antecipadamente, os recursos da tarefa seguinte podem não estar disponíveis;

❑ Quando tarefas são terminadas antes do prazo, as pessoas tem a tendência a não reportar o fato, pelo menos não imediatamente;

❑ Na prática, a variância do projeto não é a soma das variâncias individuais;


Antilei de Parkinson“O trabalho se expande até preencher todo o tempo d isponível”

❑ Quanto mais segurança é adicionada, mais as pessoas deixam tarefas para a última hora e maior a probabilidades de atrasos no caso de problemas inesperados (síndrome do estudante );

❑ Existe a tendência para usar tempo extra “disponível” em tarefas não produtivas como as de “embelezamento”;

❑ Pessoas competentes tendem a ter mais foco e serem mais produtivas sob uma pressão razoável’ ;


� Teoria Pert

� Mundo Real

� Teoria Pert

Profecias Auto-realizáveis

Xbar = (o+4m+p)/6Xbar = (2+ 4*5,75 +16)/6

Xbar = 6,8Existe 50% de chance de

terminar em menos de 6,8 dias

fdpreal( t ) = ƒ( talvo )


Pulmão do Projeto


Pulmão de Convergência / Feeding Buffers

❑ Folga máxima

❑ Folga Zero

❑ Pulmão

ID Task Name Duration Total Slack

1 Criticas 18 days 0 days

2 T5 3 days 0 days

3 T8 2 days 11 days

4 T9 3 days 11 days

5 T10 2 days 11 days

Djed

Djed

Ernutet

Fafdet

W-1 W1 W2 W3 W4 W5



2 T5 3 days 0 days

3 T8 2 days 0 days

4 T9 3 days 0 days

5 T10 2 days 0 days

Djed

Djed

Ernutet

Fafdet

W-1 W1 W2 W3 W4 W5



2 T5 3 days 0 days

3 T8 2 days 0 days

4 T9 3 days 0 days

5 T10 2 days 0 days

6 Pulmão 4 days 0 days

Djed

Djed

Ernutet

Fafdet

W-1 W1 W2 W3 W4 W5



❑ Projeto original CPM


1 T1 15 days

2 T3 16 days

3 T4 10 days

4 T5 9 days

5 T6 15 days

6 T7 16 days

7 T8 5 days

8 T9 10 days

9 T10 5 days

Aketnaton

Bast

Ceket

Djed

Aketnaton

Ceket

Djed

Ernutet

Fafdet

W-1 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8



❑ Projeto com durações ousadas


1 T1 5 days

2 T3 5 days

3 T4 3 days

4 T5 3 days

5 T6 5 days

6 T7 5 days

7 T8 2 days

8 T9 3 days

9 T10 2 days

Aketnaton

Bast

Ceket

Djed

Aketnaton

Ceket

Djed

Ernutet

Fafdet

W-1 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8



❑ Projeto com durações ousadas & nivelado


1 T1 5 days

2 T3 5 days

3 T4 3 days

4 T5 3 days

5 T6 5 days

6 T7 5 days

7 T8 2 days

8 T9 3 days

9 T10 2 days

Aketnaton

Bast

Ceket

Djed

Aketnaton

Ceket

Djed

Ernutet

Fafdet

W-1 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8



❑ Projeto CCPM


1 T1 5 days

2 T3 5 days

3 T4 3 days

4 T5 3 days

5 T6 5 days

6 PC1 2 days

7 PP 10 days

8 T7 5 days

9 T8 2 days

10 T9 3 days

11 T10 2 days

12 PC2 3 days

Aketnaton

Bast

Ceket

Djed

Aketnaton

Ceket

Djed

Ernutet

Fafdet

W-1 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8



❑ Projeto CCPM – Ações Reordenadas


1 T1 5 days

2 T3 5 days

3 T4 3 days

8 T7 5 days

4 T5 3 days

5 T6 5 days

6 PC1 2 days

9 T8 2 days

10 T9 3 days

11 T10 2 days

12 PC2 3 days

7 PP 10 days

Aketnaton

Bast

Ceket

Ceket

Djed

Aketnaton

Djed

Ernutet

Fafdet

W-1 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8


❑ Estude o comportamento ao longo do tempo;❑ A previsão da penetração do buffer é tão importante quanto o uso

real;❑ Buffer usado dificilmente é recuperado;❑ Buffer previsto varia com muita freqüência;

Buffer Management

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59

3/3 2/3 1/3 Penetração Previsão


Gerenciamento de Recursos Humanos


Estrutura Organizacional do Projeto


Matriz de Responsabilidade

❑ R – Responsável❑ A – Aprova❑ C – Controla

❑ P1 – Participa (fornecendo informações)❑ P2 – Participa

Ramsés XIIIPatrocinador

SetCompras

MaatGuarda

Palaciana

ThotGerente de

ContaEscribas

ImhotepGerente do

Projeto

HórusEngenharia

RáArquitetura

JoséInfra-Estrutura e Suprimentos

PtahGuilda dos Artesãos

1. Gerenciamento do Projeto A R

2.1. Impacto Ambiental

2.1.1. Licença Prévia A C R2.1.2. Licença de Instalação A C R

2.2. Aquisição do Terreno R C P1

3.1. Arquitetura A P1 C P1 R P1

3.2. Engenharia A C RR

Implantar segurança física A R CObras de Infra-Estrutura A C A R

5.1. Escavação A C R A P2

5.2. Edificações A C R A P2

6.1. Pinturas A R C6.2. Objetos R

Definir e Encomendar Esculturas A R C P3

Criar Esculturas A C RInstalar Esculturas A C R P1

Casa Real Empreiteira NILOProjeto

Tumba do Faraó

2. Preparação

3. Detalhamento

4. Infra-Estrutura

5. Obra Civil

6. Aparelhamento


Alocação e Liberação de Pessoal


Teorias da Motivação

❑ Herzberg◆ Fatores higiênicos – salário, status, segurança ...;◆ Fatores motivacionais;

❑ Piramide de Maslow

Estima

Social

Segurança

Crescimento

Fisiológica

Aprendizado e Auto conhecimento

Respeito, Atenção, Destaque

Afeição

Estabilidade

Comida, moradia, roupas


Teorias X, Y e Além

❑ 60’s McGregor: tentativas de motivar se baseiam em duas teorias diferentes:

◆ Teoria X – assume que as pessoas não gostam do trabalho e precisam ser coagidas. Além disso, a maioria das pessoas preferem este modelo pois evitam responsabilidades;

◆ Teoria Y - enfatiza o interesse intrínseco do profissional normal pelo seu trabalho, seu desejo de ser autodirigido , buscar responsabilidades e ser criativo na resolução de problemas;

❑ 70’s Morse e Lorsh: Teoria da Contingência◆ Algumas organizações funcionam melhor com X e outras com Y (obs:

e também as pessoas e povos);


Gerente de Projeto


PerfilComportamentalConhecimento

Interesse no Projeto

O Gerente de Projeto

Tempo de Dedicação


Práticas e Conhecimento de Gerênciaem Geral

Práticas e Conhecimento nasÁreas de Aplicação

Gerencia de Projetos e as demais Disciplinas

Práticas e Conhecimentosgeralmente aceitos em Gerência de Projetos


Perfil DISC do Ger. Projeto

16Conformidade:

20Estabilidade:

79Influência:

79Dominância:


Descrição Analítica - DISC

❑ Esta função deve ser exercida por um profissional ambicioso e dinâmico, que seja capaz de assumir responsabilidades por suas decisões e geren ciar outras pessoas . É um cargo que exige determinação e orientação para resultados, além de bastante força de vontade.

❑ Este cargo oferece muitas possibilidades de interação social, e por isso deve ser exercido por um indivíduo comunicativo e persuasivo . É importante que o profissional seja capaz de criar um ambiente agradável, inspirando confiança nas outras pessoas.

❑ Grandes mudanças e desafios podem surgir neste cargo, que por isso é adequado a indivíduos flexíveis e impetuosos, capazes de tomar iniciativas e mudar o caminho de seu trabalho rapidamente . O ritmo intenso exige que este profissional saiba lidar com diversidade de informações e que atinja resultados em prazos curtos, atuando de forma bastante responsiva.

❑ Flexibilidade e adaptabilidade são características essenciais para este cargo. É preciso que este profissional seja capaz de agir de forma independente , correndo riscos se necessário. Será preciso tomar certas decisões rapidamente, mesmo que não existam diretrizes claras sobre como agir, nem possibilidade de pedir o aval da gerência.


Descrição Analítica - DISC

❑ O profissional que ocupar este cargo precisa ser capaz de lidar com dois cenários bem diferentes. Ainda que na maioria das vezes seja necessário tomar decisões rápidas e se adaptar a mudanças, só será possível a tingir de fato seus objetivos se ele tiver paciência para realizar algumas tarefas repetitivas , que se apresentarão em períodos mais monótonos.

❑ Para ser bem sucedido nesta função, o profissional deve ser ambicioso e capaz de agir sem o apoio da gerência ou de outras pessoas d a equipe . Deve saber tomar a iniciativa e se responsabilizar por suas decisões, mas sem perder de vista a disciplina e os regulamentos que devem ser seguidos.

❑ Este cargo deve ser ocupado por uma pessoa com ótimas capacidades de comunicação, tanto para envolver e persuadir ou outros quanto para escutar seus pontos de vista e compreender suas motivações. É importante saber resolver as situações difíceis por meio do diálogo . As relações sociais são o ponto mais importante deste cargo, mas uma boa capacidade de planejamento é bem vinda.

❑ Este cargo exige uma grande capacidade de comunicação e interação pessoal. Porém o trabalho às vezes pode se mostrar um desafio, uma vez que a informalidade do lado comunicativo da função em cer tos casos pode se chocar com a rigidez das regras, que precisam ser seguidas .


Negociação

Fuga

Barganha

Ganha/Ganha

Barganha

Ganha/Ganha

Barganha

Barganha

Barganha

Poder

Mais ForteMais Fraco Equilibrado

LongoPrazo

CurtoPrazo


Estratégias Principais de Negociação

❑ Fuga – Quando a parte acredita que não tem nada a ganhar negociando. ◆ Gerentes funcionais e a equipe não dedicada ignoram compromissos assumidos e não respondem

a ligações;◆ Gerentes de projeto utilizam a fuga para ganhar tempo;

❑ Uso do Poder (Pegar ou Largar) – Quando a parte acredita que tem muito mais poder que a outra.

◆ Os clientes são os mais propensos a utilizar relações de força;◆ Um gerente de projeto raramente pode se dar ao luxo de utilizar uma postura de poder.

❑ Barganha – Quando o poder é equilibrado o diálogo é inevitável. ◆ Tanto os “Stakeholders” quanto o Gerente de Projetos provocarão situações de barganha.

❑ Negociação Ganha-Ganha - Quando o poder é equilibrado e há necessidade de relacionamento duradouro a negociação Ganha-Ganha é praticamente a única opção.

◆ Raramente, qualquer “Stakeholder” propõe o estabelecimento de uma negociação Ganha-Ganha. ◆ Não há tempo suficiente para uma abordagem negociada de cada problema, mas nos pontos

importantes o Gerente de Projeto deve procurar induzi-la.


Estratégia Ganha-Ganha

❑ Separar pessoas e problemas – a postura é dos dois lados contra o problema e não um contra o outro;

❑ Focar em interesses em vez de posições – Sua posição é algo pela qual você se decidiu. Seus interesses são os motivos destas decisões;

❑ Gerar opções antes de estabelecer um acordo final:◆ “Brainstorm”;◆ Avaliação;◆ Refino;


Não XGema precisa de

uma laranja

XClara precisa de uma laranja

Não XGema fica com

a polpa da laranja

XClara fica com

a cascada laranja

OClara e Gema são

irmãs e não desejam brigar

nem serem frustradas

BGema quer um suco

AClara quer fazer

um bolo

Exemplo de Negociação Ganha-Ganha

• Solução Ganha-Ganha : Clara fica com a casca e Gema com o suco;

• Solução Barganha : cada uma fica com metade da laranja;


Gerenciamento de Custos


Plano de Contas – Visão Contábil

Atividade

Atividade

WorkPackage

Atividade

Atividade

WorkPackage

Atividade

Atividade

WorkPackage

WBS

LOE

Interno Terceiro

EstruturaOrganizacional

Necessidadesde

ControleViagens

Aluguel

LOE WorkPackage

WorkPackage

Serviço Material

WorkPackage

Terceiro

EAC

Não tenha preocupação em facilitar a resposta

de perguntas que nunca são feitas

Plano de

Contas


Cronograma de Desembolso – Visão Financeira

❑ Define o as saídas de dinheiro do projeto ao longo do tempo


EarnedValue

Custo

Tempo PerformanceTécnica

Permite o acompanhamento de várias dimensões do projeto em um único grupo de indicadores.

EVA - Earned Value Analysis


EVA - Definições

❑ Valor Orçado – Que trabalho deveria estar pronto ? O valor que o orçamentoprevia que seria gasto até a data de análise. Também chamado de:

• Planned Value (PV); • Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS);• Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA).

❑ Custo Real – Quanto custou o trabalho feito?O custo efetivamente incorrido no esforço do trabalho já realizado. Também chamado de:

• Actual Cost (AC);• Actual Cost of Work Performed (ACWP);• Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR).

❑ Valor Agregado – Quanto vale o trabalho feito?Valor, segundo o orçamento, que o trabalho realizado deveria ter. Também chamado de:

• Earned Value (EV);• Budgeted Cost of Work Performed (BCWP);• Custo Orçado do Trabalho Realizado (COTR).


EVA – Definições

❑ Orçado ao Término – Valor total do projeto segundo o planejamento. Também chamado de:◆ Budgeted At Completion (BAC)

❑ Estimado ao Término – Valor total do projeto estimado segundo o andamento real. Também chamado de:◆ Estimated At Completion (EAC)


Indicadores de Variação

❑ Variação de Custo => valor agregado menos o custo real.

Positivo é bom, negativo é ruim.

◆ Cost Variance (CV) = EV – AC

= BCWP-ACWP = COTR - CRTR

❑ Variação do Prazo => valor agregado menos o valor orçado.

Positivo é bom, negativo é ruim.

◆ Schedule Variance (SV) = EV – PV

= BCWP-BCWS = COTR – COTA


Índices de Desempenho

❑ Índice de Desempenho de Custo

◆ Cost Performance Index (CPI) = EV / AC

= BCWP/ACWP = COTR / CRTR

◆ Maior que 1 é bom, menor é ruim

❑ Índice de Desempenho de Prazo

◆ Schedule Performance Index (SPI) = EV / PV

= BCWP/BCWS = COTR / COTA

◆ Maior que 1 é bom, menor é ruim


EVA - Exemplo

❑ Uma atividade de dois dias (16 horas) usando:◆ Um filósofo a $100,00 a hora;◆ Um político a $10,00 a hora;

❑ No 1° dia – O filósofo seguiu à risca o que estava combinado, mas nosso político não apareceu;

BAC = (16h * $100/h + 16h * $10/h) = $1760

PV = (8h * $100/h + 8h * $10/h) = $880AC = (8h * $100/h) = $800EV = (8h * $100/h) = $800

SV = EV – PV = -$80CV = EV – AC = $0


EVA - Exemplo

❑ No 2° dia – Nosso político continuou sem aparecer, mas nosso filósofo descobriu que conseguiria terminar o trabalho sem ele. ;

❑ No fim, o projeto terminou exatamente no prazo e abaixo do orçamento;

PV = (16h * $100/h + 16h * $10/h) = $1760AC = (16h * $100/h) = $1600

EV = (16h * $100/h + 16h * $10/h) = $1760 SV = EV – PV = $0

CV = EV – AC = $160


Análise de SV e CV

SV >= 0 SV < 0

CV >= 0Dentro do orçamento e dentro do prazo.O esforço necessário foi menor ou igualao que o previsto. Tudo está bem!

Dentro do orçamento mas com o prazoestourado. O esforço necessário foimenor do que o previsto mas isto nãosignifica produtividade. Trabalhou-semenos, logo, produziu-se menos.Normalmente, isto ocorre quando osrecursos prometidos não estavamdisponíveis na data planejada.

CV < 0Orçamento estourado mas dentro doprazo. O esforço necessário foi maiordo que o previsto. Provavelmente, ogerente de projeto, notando apossibilidade de atraso, alocou maispessoas ou autorizou horas extras.

Com o prazo e orçamento estourados.Apesar de todos estarem trabalhandofeito loucos, o projeto está atrasado.Esta é a situação pesadelo. Se oproblema que gerou perda deprodutividade já ficou para trás, asituação está sob controle. Mas se astarefas com problemas continuam, tudodeve ficar pior do que está.


Planed Value

Earned Value

Tempo

-SV

-CV

Acu

mul

ado

$

DataInício

DataFim

Data deStatus

-VAC

EAC

BAC

Actual Cost

Gráficos de EVA


Prevendo o Futuro com EVA

❑ EAC = AC + ETC – Esta fórmula soma o custo do trabalho realizado com uma estimativa do esforço para terminar o projeto ou ETC - Estimate To Complete (Trabalho que sobra)

❑ O gerente do projeto pode replanejar o futuro e defini-la, mas isto não serve para relatórios periódicos de rotina. Para isso EVA propõe aproximações. Ex.:

◆ EAC = AC + (BAC – EV) – Esta é a fórmula mais comum. Ela soma o trabalho realizado (AC) ao que sobra do trabalho planejado (BAC –EV). Nessa estimativa, presume-se que daqui para frente, tudo ocorrerá como previsto.

◆ EAC = AC + (BAC – EV) / CPI – O CPI mede a produtividade do projeto. Esta fórmula tenta corrigir o trabalho futuro pela produtividade passada. Esta fórmula é equivalente a EAC = BAC /CPI .


Gerenciamento de Comunicação


❑ Emissor, receptor, meio e mensagem;❑ Os Contextos;❑ Feedback;

Modelo de Comunicação

EncoderEmissor

Filtro dePersonalidade

Filtro dePersonalidade

Filtro daPercepção

Filtro daPercepção

Região de Experiência(e Contexto) do Receptor

Região de Experiência(e Contexto) do Emissor

Mensagem

Feedback

Meio

Decoder Receptor


Tipos de Comunicação

❑ Formal & Escrita Project CharterPlano do Projeto

❑ Informal & Escrita e-mailsMemos

❑ Formal & Verbal Apresentações

❑ Informal & Verbal Conversação

Use bem todos eles !!!


Matriz de Comunicação

❑ Define as principais comunicações no projeto

Informação De Quem Para Quem Freqüência Formato/mídia

Relatório de Acompanhamento

Gerente do Projeto Patrocinador Mensal

(até dia 15)

Relatório Word usando modelo, anexo a e-mail

Produtos Acabados em versão final

Gerente do Projeto Patrocinador Nas milestones Reunião para apresentação

Aprovação e Encerramento

Gerente do Projeto Patrocinador Ao termino do Projeto

Reunião para apresentação

Relatório Orçado X Realizado

Controladoria Gerente do Projeto Mensal

(até dia 10)

Relatório Excel usando modelo, anexo a e-mail

Produtos Acabados em versão preliminar

Responsável pela Atividade

Gerente do Projeto Ao termino da Atividade

Reunião para apresentação

Informações de Acompanhamento

Responsável pela Atividade

Gerente do Projeto Ao termino da Atividade ou, no

mínimo, Semanal

Projexx e e-mail

Informações de Acompanhamento

Recurso da Atividade Responsável pela Atividade

Ao termino da Atividade ou, no

mínimo, Semanal

Pessoalmente ou e-mail


Ferramentas Tecnológicas

Messaging & Conference

Mind Maps

Worksite do Projeto

e-mail

Workflow


Gerenciamento de Qualidade


Requisitos de Qualidade

Dicionário da EAP

3.1. Arquitetura

Descrição: Desenho Arquitetural da tumba em 3D segundo as seguintes especificações:

Requisistos de Qualidade:

• Aderencia as normas ABNT 666 de 20/10/2001.

• Cumprimento do padrão interno ACME003

• Uso do checklist PRJCK001


Checklists de Qualidade

❑ Usados na ausência de (ou em conjunto com) padrões de mercado


Priorização de Clientes

Priorização dos clientes F

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Tot

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Pos

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de

Faraó 10,0 10,0 10,0 10,0 40,0 0,44 1

Equipe do projeto 0,1 0,2 10,0 5,0 15,3 0,17 3

Conselho Real 0,1 5,0 10,0 10,0 25,1 0,28 2

Escravos 0,1 0,1 0,1 0,1 0,4 0,00 5

População 0,1 0,2 0,1 10,0 10,4 0,11 4

Escala Comparativa: 1/10 , 1/5, 1, 5 e 10


Necessidades Identificadas

❑ Necessidade 1: ser visualmente deslumbrante (concorrendo desta forma ao concurso das 7 maravilhas do Egito)

❑ Necessidade 2: ser confortável (afinal, existe vida após a morte, certo?)

❑ Necessidade 3: ser durável, servindo de legado para as futuras gerações

❑ Necessidade 4: ser factível de ser construída com a mão de obra existente

❑ Necessidade 5: ser eficiente e ecológica


Análise feita pelo Faraó

Priorização das necessidades - Faraó

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Deslumbrante 1,0 10,0 5,0 10,0 26,0 0,50 1

Confortável 1,0 5,0 5,0 5,0 16,0 0,31 2

Durável 0,1 0,2 1,0 1,0 2,3 0,04 4

Construível 0,2 0,2 1,0 5,0 6,4 0,12 3

Eficiente 0,1 0,2 1,0 0,2 1,5 0,03 5

Total 52,2 1,00


Priorização Integrada

Balanceamento

Fa

raó

Eq

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Co

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Po

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lativ

a

Deslumbrante 0,22 0,00 0,11 0,00 0,03 0,36 0,36 1

Confortável 0,13 0,01 0,01 0,00 0,00 0,15 0,15 3

Durável 0,02 0,06 0,02 0,00 0,03 0,12 0,12 5

Construível 0,05 0,07 0,09 0,00 0,03 0,23 0,23 2

Eficiente 0,01 0,03 0,06 0,00 0,03 0,13 0,13 4

Total 1,0 1,00

Valor = prioridade do cliente * prioridade da nece ssidade/cliente


Gerenciamento de Risco


Riscos

❑ “Uma ocorrência discreta que pode afetar o projeto p ara melhor ou pior” . É mais comum o gerenciamento de riscos negativos;

❑ Os fatores do risco são:◆ Evento de Risco;◆ Probabilidade do Risco;◆ Impacto;

❑ Riscos podem influir:◆ No planejamento;◆ Na execução e controle;


Gerenciamento de Riscos

❑ Identificação de Riscos;

❑ Qualificação (priorização) de Riscos;

❑ Quantificação de Riscos;

❑ Desenvolvimento de Resposta a Riscos;

❑ Controle de Resposta a Riscos;


Indentificar os Riscos

❑ Risk Profiles são “checklists”desenvolvidos com base em informações históricas e conhecimento acumulado em projetos similares;

❑ Risk Profiles deveriam ser atualizadas como parte das “lições aprendidas”;

Fontes de Risco: Perguntas sobre Riscos Ambiente Faltam ferramentas necessárias para a gerência do projeto ? Ambiente Faltam ferramentas necessárias para o desenvolvimento do produto ? Cliente Trata-se de um cliente desconhecido ? Cliente O Cliente parece resistente a formalização ? Cliente O Cliente parece não engajado ao projeto ? Cliente O Cliente parece não aceitar as regras acordadas para o projeto ? Equipe Falta experiência à coordenação ? Equipe Falta experiência à equipe ? Equipe A equipe é desconhecida ? Equipe Existem membros trabalhando "part-time" no projeto ? Equipe O “turnover” da equipe pode ser um problema ?


Qualificação de Riscos

❑ Ferramentas de Qualificação de Riscos:◆ Inferência da Probabilidade ( 0 < prob < 1 )◆ Inferência do Impacto ( Valor ou Nota )◆ Calculo da Exposição (Probabilidade * Impacto)

❑ Classificação por Exposição;

❑ Ignorar os riscos de Exposição desprezível;


Consciência

Estratégias para Ameaças / Riscos Negativos

Aceitação Passiva

Aceitação Ativa

Mitigação / Tranferência

PrimeirosIndícios

ProblemaReal

Planejamento Ação

Workaround

Contingência


Registro do Risco – Resposta a Riscos


Análise de Monte Carlo

Input:

Task Name Minimum Most Likely Maximum Curve

Design 5d 10d 20d Triangle

Code 5d 10d 20d Triangle

Test 5d 10d 20d Triangle

Output:

Date: 1/29/02 10:29:03 AMSamples: 1000Unique ID: 0Name: Module XYZ

Completion Std Deviation: 5.42 days95% Confidence Interval: 0.34 daysEach bar represents 2 days

Completion Date

Fre

quen

cy

Cum

ulat

ive

Pro

babi

lity

3/15/022/22/02 4/9/02

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1.0

0.02

0.04

0.06

0.08

0.10

0.12

0.14

0.16 Completion Probability Table

Prob ProbDate Date0.05 3/5/020.10 3/6/020.15 3/8/020.20 3/11/020.25 3/12/020.30 3/12/020.35 3/13/020.40 3/14/020.45 3/15/020.50 3/15/02

0.55 3/18/020.60 3/19/020.65 3/19/020.70 3/20/020.75 3/21/020.80 3/22/020.85 3/25/020.90 3/27/020.95 3/29/021.00 4/9/02


Gerenciamento de Aquisição


DECRETO Nº 2.745, DE 24 DE AGOSTO DE 1998.

❑ Qualquer que seja o tipo ou modalidade da licitação, poderá a Comissão, uma vez definido o resultado do julgamento, negociar com a firma vencedora ou, sucessivamente, com as demais licitantes, segundo a ordem de classificação, melhores e mais vantajosas condições para a PETROBRÁS.

❑ A negociação será feita, sempre, por escrito e as novas condições dela resultantes passarão a integrar a proposta e o contrato subseqüente.


Algumas boas práticas na Administração de Contratos

❑ Ler e analisar o contrato❑ Indicar um gestor do contrato❑ Atender aos termos do contrato e, se necessário, controlar

mudanças por meio de um processo proativo

❑ Realizar reuniões iniciais e periódicas com fornecedores❑ Manter efetiva comunicação com fornecedores❑ Preparar atas de reunião e documentar comunicações relevantes❑ Resolver reivindicações e disputas prontamente, usando

negociação e arbitragem

❑ Controlar variações entre planejado e realizado❑ Administrar o processo de faturamento e pagamento❑ Usar checklists para encerramento de contratos❑ Documentar lições aprendidas e promover sua difusão na empresa


Seleção de Fornecedores

❑ Critérios de Avaliação ◆ Preço é um critério muito ruim para fornecedores de projetos (principalmente os

intensivos em mão de obra);◆ Critérios objetivos são bons, quando reais;

• Custo Total;• Capacidade Técnica;• Capacidade Financeira;

◆ Critérios subjetivos devem ser usados de forma complementar;◆ Negociação após a proposta pode ser útil (se possível);

❑ Pré-seleção e desenvolvimento de fornecedores:◆ Passamos a conhecer o fornecedor;◆ O fornecedor passa a nos conhecer;


MRP

❑ Planeja as aquisições de cada material agregando seu consumo pelo período

❑ Planejamento de Compra de Cimento (sacos de 50 kg) ◆ 1 semana para entrega◆ múltiplos de 10 sacos

Período Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem5 Sem6 Sem7 Sem8 Sem9 Sem10

Nec. Brutas 20 24 4 40 8 20 8

Estoque Inicial 0 0 6 2 2 4 4

Nec. Líquidas 20 24 0 38 6 16 4

Receb.Ordens 20 30 0 40 10 20 10

Estoque Final 0 6 2 2 40 4 6

Emissão Ordens 20 30 40 10 20 10


Gerenciamento de Integração


❑ Define como mudanças devem ser tratadas

Cliente

e-mailformatado

Base de Mudanças

Patrocinador

Solicitaçãoda Mudança

Ger ContaRegistro daMudançasSolicitadas

EquipeTécnica

ExecutarMudança

MudançasRejeitadas

Comitê deMudanças

Aprovar amudança

MudançasAprovadas

EquipeTécnicaAnalisarimpactotécnico

Ger Conta

Analisarimpacto

financeiro

Ger. Projeto

Mudar Linhade Base

Auditor

VerificarMudança

EquipeTécnica

Ger. Projeto

Registro daMudançasSolicitadas

Form

ulár

iode

Mud

ança

Base de Mudanças

Fluxo de Gestão de Mudança


Encerramento do Projeto: Guardar Lições Aprendidas


Obrigado !!!

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