Woran Manager scheitern - Perception beats Performance

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Gutes Management ist eine Frage der Performance? Weit gefehlt: Seit der Jahrtausendwende entscheidet immer hufiger die Perception - die Wahrnehmung desse, was Top Manager tun und wie sie wirken - ber deren Karrieren. 80 Prozent aller Karrieren scheitern hier. Dazu hier Informationen aus einem laufenden Forschungsprojekt des "Center of Economic Policies" (copes) und Roland Berger

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  • 1. Prof. Dr. Torsten Oltmanns Kurzversion des Vortrags vor der Quadriga Hochschule Berlin Berlin, 27. Juli 2014 It's the Performance, Stupid. Really? - Work in Progress -

2. 22014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx Offenbar hat sich der Stellenwert der Leistung eines CEOs verndert, die Wahrnehmung seiner Person wird wichtiger Quellen: Swaran Sandhu und Sarah Zielmann. CEO-Kommunikation. Die Kommunikation des Top-Managements aus Sicht der Kommunikationsverantwortlichen in deutschen Unternehmen. In: Mark Eisenegger und Stefan Wehmeier (eds.). Personalisierung der > CEOs mit solider Performance knnen sich ihres Jobs sicher sein, agieren in geschtztem Raum > Bernd Pischetsrieder, BMW-Chef, verschweigt 1995 eigenen F1-Unfall, bleibt aber trotz massiver Kritik im Job. Wird 1999 gefeuert, als Rover-Deal Milliardenverluste bringt > Bahnchef Edward Ludwig wird nicht nach dem Eschede-Unglck gefeuert, sondern erst als ein Jahr spter die Wirtschaftszahlen stagnieren > "Operatives Ergebnis" der Volkswagen AG weist fr 1992 einen Verlust von 1,11 Milliarden Mark aus: Chef Carl Hahn Junior wird entlassen 90er Jahre > Genderte Rahmenbedingungen: CEOs werden aufgrund von Perception-Problemen entlassen und Unternehmen erleiden Schaden > Bernd Pischetsrieder, VW-Chef, wird trotz sehr guter Performance 2006 entlassen aufgrund von Vertrauensverlust nach revidierten Entscheidungen und persnlichen Differenzen > Tony Hayward, BP-CEO, wird 2010 entlassen, weil er die lkrise im Golf von Mexiko schlecht handhabt und unpassende Kommentare gibt > Walmart-CEO Mike Duke wirtschaftet erfolgreich, wird aber 2013 geopfert, da Heut e 3. 32014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx Unter sehr ungewissen Rahmenbedingungen sollen die Personen an der Spitze Orientierung und Stabilitt vermitteln > Flchtige, unerwartete, instabile Rahmenbedingungen > Shitstorms kommen und gehen > CEO muss immer wieder aufs neue den Reception- Management-Process anstoen, damit das Unternehmen keinen Schaden nimmt > Unsichere Lage, nicht berechenbar, berraschungen > CEO steht heute ber viele Kanle im (kritischen) Rampenlicht > Stakeholder und Rahmenbedingungen ndern sich, Stakeholder reagieren verschieden auf durch Kanle vermittelte Informationen > Komplexe Gemengelage, "interconnected", Flle an Informationen > Twitter, Youtube, Facebook: Minderheiten haben spezielle Mglichkeiten, sich in Szene zu setzen und knnen damit CEO und Unternehmen schaden > Expert-Teams, "resources" aufbauen, um Komplexitten entgegenzutreten > Mehrdeutigkeit, kausale Verbindungen unklar, "unknown unknowns" > CEOs mssen experimentieren und aus Erfahrungen lernen > Strategien mit mehreren Lsungswegen werden bentigt, um das Unternehmen zu schtzen Volatility Uncertain ty Complexi ty Ambiguit y 4. 42014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx und das in einer Welt, in der Themen nicht mehr gesetzt, sondern zunehmend selbst gestaltet werden Quellen: Swaran Sandhu und Sarah Zielmann. CEO-Kommunikation. Die Kommunikation des Top-Managements aus Sicht der Kommunikationsverantwortlichen in deutschen Unternehmen. In: Mark Eisenegger und Stefan Wehmeier (eds.). Personalisierung der 90er Jahre Heut e > Massenmedien: TV, Presse, Beginn des Internets > Wirtschaftsjournalismus: Firmenanalysen > CEOs agieren in einem weitgehend geschtzten Raum, Unternehmen stehen im Mittelpunkt > CEOs kmmern sich um ihr Bild in den Medien wenig > Kaum Interaktion, soziale Netzwerke noch nicht entwickelt, geringes Tempo > Smartphones, Tablets, Twitter, Youtube, Facebook > Wirtschaftsjournalismus: CEOs, Macher, Lenker > CEOs stehen im Rampenlicht, ziehen ffentlichen Widerspruch oder Protest auf sich > Medien = wachsames Auge auf Aktivitten, strkere Transparenz > Unmittelbares und direktes Engagement mit Nachrichten und Kommentaren Perception ist stets bedroht 5. 52014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx am Ende scheint ess, als wren Managerkarrieren heute sehr viel strker von der "Perzeption" abhngig, als von der "Perforamce" Die Bedeutung der Performance als zentralem Kriterium fr die Beurteilung von Management-leistungen hat abgenommen. Dem gegenber wchst die Bedeutung der Wahrnehmung von Persnlichkeit und Leistungen eines Managers fr die Entwicklung seiner Karriere. 6. 62014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx Performance Perception New Losers Clear Losers Potential Winners Credible Winners Dynamik Game Changer In den 90er Jahren wurden Managerkarrieren hauptschlich aufgrund von mangelnder Performance vorzeitig beendet 1990 1999 Eigene Darstellung Arno Bohn 1992 Franz J. Kortm 1994 Werner Dieter 1994 Edzard Reuter 1996 Carl Hahn Jr. 1993 John Akers 1993 Johann es Ludewe g 1999Bernd Pischets- rieder 1999 7. 72014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx Doch seit der Jahrtausendwende vollzieht sich ein Wandel: Manager scheitern nicht mehr ausschlielich aufgrund von Performance Eigene Darstellung Transformation seit 2000 Perception ffentliche Wertschtzung, Positiv sichernd bis negativ zerstrend Performance Quantitative, messbare Managementleistung > Aktienkurs, KPIs > Bandbreite: berdurchschnittlich bis unterdurchschnittlich Performance Perception New Losers Clear Losers Potential Winners Credible Winners Dynamik Game Changer Komplexittsreduktion 8. 82014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx Stattdessen bildet die "Perception" heute offenbar oftmals den zentralen Faktor fr das Karriereende 88 Reputationsprobleme Leistungsdefizite 12 Mehr als 80% der untersuchten Karrieren wurden aufgrund von Reputationsproblemen beendet Perception Performanc e 9. 92014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx Prof. Dr. Torsten Oltmanns Partner und Global Marketing Director Roland Berger Strategy Consultants> Bert die Spitzen von Unternehmen und Regierungen bei der Bildung wirkungsvoller Strategien und der erfolgreichen kommunikativen Umsetzung) > Er ist Autor zahlreicher Bcher > Zahlreiche Artikel und Fachbeitrge > Zahlreiche Vortrge vor Entscheidern > Lehrbeauftragter an der Universitt zu Innsbruck > Visiting Fellow an der University of Oxford > Forschungsprofessor an der Quadriga Hochschule, Berlin KONTAKT > Torsten.Oltmanns@rolandberger .com > 0160-744.44.42