13.-14. Dötési szakasz QSPM- a strtégia bevezetése

Gazdálkodástudományi IntézetVállalatgazdaságtani Tanszék

Előadó: Dr. Madai HajnalkaProf. Dr. Nábrádi András anyagai alapján

© Nábrádi András, Debreceni Egyetem, GTK


Döntési szakasz – QSPM

A stratégia bevezetése

13.-14.előadás

A stratégiai menedzsment területei

Stratégia tervezése

Stratégia bevezetése

Stratégia ellenőrzése


A stratégiai tervezés lépései


1 A félkész termékek iránti kereslet 10%-al nő évente. 0,18 4 0,73

2 Új csomagolástechnika 15%-al csökkentheti a költségeket. 0,13 3 0,38

3 A webáruházak forgalma exponenciálisan növekszik. 0,16 1 0,16

4 A bio- és E mentes termékek iránt évente 2%-al nő a kereslet. 0,07 3 0,20

5A legnagyobb versenytárs a jövőben nem kíván pácolt

termékekkel foglalkozni.0,09 4 0,35

6 Az iparágban a kormányzati beavatkozás erősödni fog. 0,11 2 0,21

7 A sertéshús iránti kereslet stagnál. 0,05 1 0,05

8 Az energia ára várhatóan nökekedni fog. 0,11 3 0,32

9 A rövid ellátási lánc termékei iránti kereslet megnő. 0,09 3 0,26

10A fogyasztók a természetbarát csomagolóanyagot jobban

prefereálják.0,03 2 0,06

- - Összesen 1 - 2,71

Stratégiai

elemző

súly

Stratégiai

elemző

rangszám

Súlyozott

rangszá-

mok

Lehe

tősé

gek

Ves

zély

ek

Sorszám Tényezők

A döntési szakasz logikája

IE, GE, / McKinsey Matrix

BFÉ MátrixKFÉ Mátrix


K/B 3-4 2-2,9 1-1,9

2,5< FejlesztésFejlesztési

lehetőségVálasztás

2,5Fejlesztési

lehetőség

Helyben

maradás

Lassú

visszavonulás

2,5> VálasztásLassú

visszavonulásVisszavonulás

Külső faktor értékelő mátrix

Bel

ső f

akt

or

ért

éke

lő m

átri

x Fejlesztés

Fenntartás

Leépítés

A döntési szakasz


A döntési szakasz

?


QSPM egy olyan eszköz, amely lehetővé

teszi az alternatív stratégák objektív

értékelését, de szükséges a jó intuitív

értékítéletet.

Kvantitatív Stratégiai Tervező Mátrix (QSPM)

A döntési szakasz

A kvantitatív stratégiai tervező mátrix (QSPM), egy eszköz, amellyel meghatározható a lehetséges stratégiák

viszonylagos vonzereje.

A stratégiai tervezéshez kifejlesztett QSPM célja annakfelmérése és meghatározása, hogy az alternatív stratégiákmilyen mértékben teszik lehetővé a cég számára a külsőlehetőségek hatékony kihasználását, a külső fenyegetésekmérséklését, a belső erősségek felhasználásával, vagy abelső gyengeségek javításával.

A döntési szakasz


A döntési szakasz, a QSPM

A külső és belső tényezők elemzésénél figyelembe vett és rögzített lehetőségeket és veszélyeket, az erősségeket és a gyengeségeket a hozzájuk rendelt súlyokkal helyezzük be a mátrix első két oszlopába.2. Jelöljük ki azokat a stratégia típusokat, amelyeket tervezés választási szakaszában elfogadtunk. (alternatív stratégiák).3. Ahány alternatív stratégiát kívánunk összehasonlítani, annyi számot vegyünk figyelembe egy olyan skálán, amelyben az, 1 a nem vonzótól, az utolsó, pl. 3, erősen vonzóig terjedhet. (vonzósági tényezők, VG).


Vonzóság*, súlyozott vonzóság** VG* TVG** VG* TVG** VG* TVG**

Gazdasági 0.25 1 0.25 3 0.75 2 0.50

Politikai, jogi kormányzati 0.30 – – –

Szociokulturális, demográfiai, környezeti 0.10 1 0.10 2 0.20 3 0.30

Technológiai 0.20 – – –

Versenyképességi 0.15 2 0.30 1 0.15 3 0.45

Külső tényezők összesen: 1.00

Menedzsment 0.15 3 0.45 2 0.30 1 0.15

Marketing 0.25 – – –

Pénzügyi 0.20 – – –

Termelés, szolgáltatás 0.15 3 0.45 1 0.15 2 0.30

Kutatás és fejlesztés 0.20 2 0.40 1 0.20 3 0.60

Menedzsment információs rendszer 0.05 1 0.05 2 0.10 3 0.15

Belső tényezők összesen 1.00

Mindösszesen, vonzóság összesen 2.00 13 2.00 12 1.85 17 2.45

Kulcsfontosságú külső tényezők, lehetőségek, veszélyek

Kulcsfontosságú belső tényezők, erősségek, gyengeségek

SúlyMegnevezés

Alternatív stratégiák

Stratégia 1 Stratégia 2 Stratégia 3


1

2

3



Miként állapítsuk meg a vonzósági tényezőt (VG)?

1. Vizsgáljuk meg van-e egyáltalán kapcsolat a stratégiai típus, valamint a lehetőség/veszély, vagy az előny/hátrány kontextusában. Ha nincs, ne rendeljünk éréket a típushoz.

2. Ha fellelhető a kapcsolat, akkor kell számszerű vonzósági tényezőt (VG) a stratégiai típushoz hozzárendelni.

3. Ennek eldöntése egyrészt szakmai tapasztalat, másrészt intuíció kérdése.

4. Ne használjunk egyforma VG-t az egyes típusoknál!



Gazdasági 0.25 1 0.25 3 0.75 2 0.50






Menedzsment 0.15 3 0.45 2 0.30 1 0.15










SúlyMegnevezés






• 5. Szorozzuk össze a vonzósági tényezőt (VG) a stratégiai súlyokkal és azértéket tüntessük fel a TVG oszlopokban (súlyozott vonzósági érték).

• 6. Végezetül összesítsük a VG és a TVG oszlopok értékeit. A legnagyobbVG összesen értéket kapó stratégiai alternatíva az, amelyik leginkábbelőnyben részesítendő, a vonzerő pontszámai alapján.

• A legnagyobb TVG összesen pedig az a stratégiai típus, amelyikkihasználja a jövőbeni lehetőségeket, a cég erősségeit felhasználvamegpróbálja gyengeségeit kompenzálni. A két érték (VG, TVG) nemminden esetben ugyanannál a stratégiánál a legnagyobb, hiszen a TVGértéke a stratégiai súlyok függvénye is!




Gazdasági 0.25 1 0.25 3 0.75 2 0.50






Menedzsment 0.15 3 0.45 2 0.30 1 0.15










SúlyMegnevezés



A húsfeldolgozással és értékesítéssel foglalkozó vállalkozás az integrációs

stratégiák közül az előre irányuló és a hátrafele irányuló típust választotta, mint alternatív

stratégiákat.A döntéshez a mellékelt QSPM

táblázatot alakították ki.




Lehetőségek és veszélyek VG TVG VG TVG

A félkész termékek iránti kereslet 10%-al

nő évente.0,18 2 0,37 1 0,18

Új csomagolástechnika 15%-al

csökkentheti a költségeket.0,13 2 0,25 1 0,13

A webáruházak forgalma exponenciálisan

növekszik.0,16 2 0,33 1 0,16

A bio- és E mentes termékek iránt évente

2%-al nő a kereslet. 0,07 1 0,07 2 0,13

A legnagyobb versenytárs a jövőben nem

kíván pácolt termékekkel foglalkozni.0,09 2 0,17 1 0,09

Az iparágban a kormányzati beavatkozás

erősödni fog.0,11 1 0,11 2 0,21

A sertéshús iránti kereslet stagnál. 0,05 1 0,05 2 0,10

Az energia ára várhatóan nökekedni fog. 0,11 - - - -

A rövid ellátási lánc termékei iránti

kereslet megnő.0,09 2 0,17 1 0,09

A fogyasztók a természetbarát

csomagolóanyagot jobban prefereálják.0,03 2 0,06 - -

Külső tényezők összesen 1 1,57 1,09

A vállalkozás a top 100 vállalkozásban

van.0,12 2 0,24 1 0,12

Folyamatosan nő a marketingre fordított

összeg.0,07 2 0,14 1 0,07

A saját tőke aránya nagyobb, mint 75 %. 0,1 2 0,20 1 0,10

Jó a munkahelyi légkör, kiváló a prémium

rendszer.0,09 2 0,18 1 0,09

Termékeink iránti kereslet magas. 0,12 2 0,24 1 0,12

A top menedzsment 70 %-a 55 év feletti. 0,11 1 0,11 2 0,22

Nincs on-line értékesítésünk. 0,1 1 0,10 2 0,20

A vevő-szállító arány mutatója 1,1. 0,12 1 0,12 2 0,24

A csapatmunka nem jellemző a cégnél,

nincs információs rendszer.0,08 1 0,08 2 0,16

Nincs a cégnél termékfejlesztési K+F

tevékenység.0,09 - - - -

Belső tényezők összesen 1 1,41 1,32

Mindösszesen 2 29 2,98 24 2,41

Erősségek és gyengeségek

Stratégiai

elemző

súly


Előre integráció Hátra integrációMegnevezés

Nem kell mindet elemezni!

A Ʃ TVG alapján döntünk!


A stratégia

bevezetése


Stratégia tervezése

Stratégia bevezetése

Stratégia ellenőrzése


Tervezés A stratégiamegfogalmazása

Szervezés

A stratégia bevezetéseMotiválás

Csapatépítés, szervezet fejlesztés

Ellenőrzés A stratégia ellenőrzése

A menedzsment feladatai


Megnevezés Taktikai Operatív

Szervezés Cselekvési stratégiák, célokhoz erőforrások és intézkedések, új termék és szolgáltatás portfolió kidolgozása, új üzletágak.

A gyártási és szolgáltatási folyamatok tervezése (technológiai tervek kidolgozása)

Beruházások tervezése, gazdaságossági számítások Beruházások kivitelezése

Erőforrások elosztásának újratervezése Erőforrás allokáció

Motiválás Érdekeltségi viszonyok módosításának tervezése. Érdekeltségi viszonyok bevezetése

Új márka bevezetése, földrajzi kiterjedés, brand és márkaépítés, az ezzel kapcsolatos konkrét ötletbörze, nyílt innováció bevezetése. Bérezés, prémium, erkölcsi ösztönzés. A leépítésre szánt termékek/szolgáltatások kivezetésének megtervezése.

Új termékek kialakítása, új termelési/szolgáltatási tevékenység megkezdése

Csapatépítés Szervezet átalakítással kapcsolatos új csapatok kialakításának tervezése, a leépítésre szánt egységek átszervezésének, felszámolásának előkészítése. Vállalati szervezet és kultúra újragondolása.

Új szervezeti egységek kialakítása. Csapatépítő tréningek.Átszervezések, felszámolások.

A menedzsment feladatai



• Beruházások• Szervezet átalakítás• Érdekeltségi viszonyok módosítása• Új termelés, szolgáltatás, márkanév elterjesztés, földrajzi kiterjedés• Értékesítés szervezés módosítása, új értékesítési csatornák•Tulajdoni érdekeltség megszerzése, befolyásolás• Visszafejlesztés, értékesítés, létszámleépítés• Jogutóddal, vagy jogutód nélküli megszűnés

RÉSZLETES MEGVALÓSÍTÁSI TERV

A stratégia bevezetése feladatai


Beruházások• Beruházás gazdaságossági számítások

•NPV, nettó jelenérték•IRR, belső megtérülési kamatláb•PI, jövedelmezőségi index•DPP, dinamikus megtérülési idő







Szervezet átalakítás

• Új szervezeti forma kialakítása a stratégiának alárendelve• Szervezet típus váltás • Összevonások (hasonló profil)• Új szervezeti egységek (eddig nem lévő)• Megszüntetés (elavult, felesleges)







Érdekeltségi viszonyok módosítása

• Bérezési forma váltás• Prémium feltételek módosítása• Erkölcsi ösztönzés• Vállalati kultúra kialakítás




• Beruházások• Szervezet átalakítás• Érdekeltségi viszonyok módosítása• Új termelés, szolgáltatás, márkanév elterjesztés,

földrajzi kiterjedés•Kapcsolt diverzifikáció•Nem kapcsolt diverzifikáció•Piaci részesedés megszerzése•Licensz, franchise, lízing•Kollaboráció






földrajzi kiterjedés

• Értékesítés szervezés módosítása, új értékesítési csatornák•Marketing munka fokozása•Külön szervezet értékesítésre•e-commerce•Konzorcium•Export




földrajzi kiterjedés• Értékesítés szervezés módosítása, új értékesítési csatornák

•Tulajdoni érdekeltség megszerzése, befolyásolás• Versenytársak megvétele• Üzletrész vásárlás• Nem kapcsolt diverzifikációban befektetés





földrajzi kiterjedés• Értékesítés szervezés módosítása, új értékesítési csatornák•Tulajdoni érdekeltség megszerzése, befolyásolás

• Visszafejlesztés, értékesítés, létszámleépítés• Jogutóddal, vagy jogutód nélküli megszűnés





Milyen megoldásilehetőségek

vannak?

Mit kell tennünkés miért?

Milyen külső tényezők hatnak

ránk?

Milyen konkrét lehetőségek

adottak?

Hová akarunk eljutni?

Mi az ami segít és mi azami hátráltat?

Mit fogunk/kellelérni?

VÍZIÓ Erősségek ésgyengeségek

PROBLÉMAKüldetés

Lehetségesstratégiaiirányok

Lehetőségekés veszélyek

Stratégiaieszközök

Stratégiaidöntés

Mely eszközöketalkalmazzunk?

Hosszú távúcélkitűzések

A stratégia megvalósításának folyamata

Mit kellelérni?

Minek asegítségével

valósíthatjuk meg?

Ki fogja megcsinálni?

Meddig kellmegcsinálni?

Mit, hogyanvalósítsunk meg?

Milyen feltételekadottak?

Erőforrásokre-allokálása FELELŐSÖK

Határidők,ütemezés

INTÉZKE-DÉSEK

Feltételek biztosítása

Hosszú távúcélkitűzések

lebontása

Szervezés

Motiválás

Csapatépítés

A stratégia megvalósításának folyamata


A stratégia megvalósítását ellenőrizni kell, mert a külső és belső tényezők folyamatosan változnak!

• A külső és belső faktorok rendszeres áttekintése

• A megvalósítás mérföldköveinek vizsgálata

•Ha kell, korrekciók bevezetése

A stratégia ellenőrzése



A stratégia ellenőrzése



Köszönöm a kitartó figyelmet!

Documents

13.-14. Dötési szakasz QSPM- a strtégia bevezetése