15.4.2015.

1

Strateške opcije: razvojne strategije

(sedmo predavanje)

Prof. dr. sc. Darko Tipurić

Ciljevi predavanja

• Predstaviti strateške opcije poduzeća • Razmotriti status quo strategiju • Objasniti važnost razvojnih strategija • Prikazati Ansoffovu matricu razvoja poslovanja i

kocku razvojnih vektora • Prepoznati i objasniti razvojne pravce poduzeća

(razvojnu koncentraciju, okomitu integraciju i diversifikaciju)

• Identificirati načine razvoja poduzeća (interni rast, akvizicije i spajanja te strateške saveze)

15.4.2015.

2

Strateške opcije

“status quo” strategija

“Status quo” strategija

• Poduzeće je zadovoljno s ostvarenim rezultatima i nastavlja provoditi iste strateške ciljeve (okolina stabilna i predvidiva)

• Postojeći proizvodi na istim tržištima

• Svake godine razina očekivanog postignuća povećava se otprilike istim postotkom

Poduzeća implementiraju “status quo” strategiju:

a) ako su mogući problemi s alokacijom resursa i ako poduzeće nema dostatne organizacijske potencijale za razvoj

b) ako menadžment nije sklon preuzimanju rizika (strah od promjena)

c) kao inačicu profitne strategije

15.4.2015.

3

Razvojne strategije - osnovna Ansoffova matrica razvoja poslovanja -

Igor Ansoff

Razvojne strategije - Ansoffova kocka razvojnih vektora -

Igor Ansoff

15.4.2015.

4

Razvojni vektori poduzeća po Ansoffu

postojeći portfolio

srodne potrebe

nesrodno (konglomerati)

srodne tehnologije

srodne potrebe

nesrodno (konglomerati)

srodne tehnologije i

potrebe

srodne tehnologije

Igor Ansoff

Razvojni pravci poduzeća

15.4.2015.

5

razvojni pravci načini razvoja

razvojna

koncentracija

interni rast

okomita integracija

M&A

diversifikacija

strateški savezi

industrija

industrije dobavljača

industrije kupaca

oko

mit

a in

tegr

acija

razvojna koncentracija

diversifikacija

lanac stvaranja vrijednosti postojeće djelatnosti lanac stvaranja vrijednosti neke druge djelatnosti

15.4.2015.

6

Cilj: povećati tržišni udjel u industriji i/ili industrijskom segmentu u kojem je poduzeće već prisutno s postojećim asortimanom proizvoda (usluga) i/ili ostvariti održivu konkurentsku prednost u industriji ili industrijski segmentu.

Pretpostavka uspješnosti koncentracije: Neiskorišten tržišni potencijal i/ili velike relativne prodaje suparnika (bez održive konkurentske prednosti)

Razvojna koncentracija

• Razvojna koncentracija je strateška opcija u postojećoj djelatnosti (industriji)

• Temelji se na uspješnoj provedbi jedne od triju generičkih konkurentskih strategija

2003. - 2006.

Relativni tržišni udio

0,75x 0,01x6x

-75%

+450%

Odstupanje od

prosjeka (%)

0,5x 0,25x 0,1x

+150%

+300%

-25%

-50%

Croatia

Agram

grupa

Cosmopolitan

Zagreb

Triglav

Grawe

Allianz2003.

2004.

2005.

2003.

2004.

2005.

2003.

2005.

2003.

2004.

2005.

2003.

2005.

2004.

2004.

2003.

2005.

2004.

2003.

Industrijski

prosjek profit po

zaposlenom

2004.

2006.

2006.

2006.

2006.

2006.

2006. 2006.

2005.

Postojeći asortiman

Popuna asortimana

Nova tržišta

Postojeća tržišta

tržišna ekspanzija

kombinacija proizvodne i tržišne ekspanzije

koncentracija u užem smislu

proizvodna ekspanzija

Po

stojeća

tehn

olo

ška osn

ovica

No

va teh

no

loška o

sno

vica

Vrste razvojne koncentracije

15.4.2015.

7

industrija

industrije dobavljača

industrije kupaca

oko

mit

a in

tegr

acija

koncentracija i ekspanzija

diversifikacija

lanac stvaranja vrijednosti postojeće djelatnosti lanac stvaranja vrijednosti neke druge djelatnosti

Transakcije unutar

poduzeća

Granice poduzeća

Tržišne transakcije

Granice poduzeća

Okomita (vertikalna) integracija

Što je manje tržišnih odnosa između faza u lancu vrijednosti i više interne koordinacije razmjenskog procesa unutar poduzeća, stupanj integriranosti je veći te organizacijski mehanizmi alokacije resursa postaju dominatniji.

Okomita integracija je mjera internalizacije poslovnih aktivnosti poduzeća u lancu vrijednosti.

15.4.2015.

8

Lanac vrijednosti i fazna transformacija

Exploring and drilling for crude oil

Pumping for crude oil

Shipping crude oil

Buying crude oil

Rafining crude oil and selling or distributing refined product

Wholeselling and shipping products

Retailing oil products

lanac vrijednosti u proizvodnji i distribuciji nafte i naftinih derivata

Lanac vrijednosti sastoji se od faza povezanih transakcijama kojima se proizvodi ili usluge, kao outputi jedne faze, transferiraju kao inputi u sljedećoj fazi proizvodnje ili davanja usluga. Fazna transformacija inputa u outpute u lancu vrijednosti definira horizontalne i vertikalne granice djelatnosti, granične industrije i poprišta konkurentske borbe. Sve to ovisi o načinu povezanosti faza u lancu vrijednosti: jesu li faze povezane tržišnim odnosima sudionika ili internom koordinacijom unutar jedinstvenog poslovnog sustava.

Izbor između tržišta i hijerarhije: okomite granice poduzeća

Transakcije unutar

poduzeća

Granice poduzeća

Tržišne transakcije

Granice poduzeća

Lanac vrijednosti – od sirovina do korisnika finalnih proizvoda - Exploring and drilling

for crude oil

Pumping for crude oil

Shipping crude oil

Buying crude oil

Rafining crude oil and selling or distributing refined product

Wholeselling and shipping products

Retailing oil products

Lanac vrijednosti u proizvodnji i distribuciji nafte i naftinih derivata

Izbor između tržišnog i administrativnog mehanizma organizacije transakcija definira okomite granice poduzeća i ključ je za razumijevanje strategije okomite integracije

15.4.2015.

9

Transakcije unutar

poduzeća

Granice poduzeća

Tržišne transakcije

Granice poduzeća

Okomita (vertikalna) integracija

Iz perspektive strateškog menadžmenta, okomita integracija je razvojna strategija usmjerena na ostvarivanje potpune ili djelomične kontrole i koordinacije u lancu vrijednosti.

Ekonomski gledano, okomita integracija je poželjan strateški izbor kad interno obavljanje djelatnosti ima prednosti nad tržišnim mehanizmom. Poduzeće se treba okomito integrirati sve dok postoje jasne troškovne prednosti internalizacije nad kupnjom inputa i resursa na slobodnom tržištu.

Primjer: lanac vrijednosti u proizvodnji i distribuciji plina i nafte

15.4.2015.

10

Poduzeće

Granice poduzeća

Dobavljači

Kupci

Okomita integracija može:

(1) ukloniti ovisnost poduzeća o ključnim dobavljačima ili kupcima,

(2) biti pretpostavka za uklanjanje ili smanjivanje njihove pregovaračke moći te

(3) pridonijeti iskorištavanju ekonomija veličine i smanjivanju sveukupnih troškova.

S-C-P perspektiva

Ulazak je u djelatnosti dobavljača i/ili kupaca (ili nadzor tih djelatnosti) može biti poželjna strateška inačica ako poduzeće integrira one aktivnosti koje mu omogućuju posjedovanje vrijednih, rijetkih i neimitativnih resursa i sposobnosti u jedinstvenoj korporativnoj strategiji s jasnim izgledima ostvarivanja i očuvanja održive konkurentske prednosti

Perspektiva resursne teorije

strategije

Okomita integracija može (1) ojačati tržišni položaj poduzeća te biti krucijalni poticaj ostvarivanju ili osnaživanju konkurentske sposobnosti, (2) smanjiti nesigurnost u poslovanju, (3) poboljšati operacijsku djelotvornost putem jedinstvenog upravljanja dijelom procesa stvaranja vrijednosti, (4) osigurati troškovnu i cjenovnu prednost u inputima i outputima.

• Silazna integracija omogućuje nadzor nad prodajom i distribucijom, što može pomoći u eliminaciji prevelikih zaliha i usporenja proizvodnje

• Kad distributeri imaju velike zarade od proizvoda poduzeća, silazna integracija može povećati profite

• Strateške posebnosti silazne integracije su pobošljana sposobnost diferencijacije, pristup distribucijskim kanalima, bolji pristup tržišnim informacijama i moguće veće (sveukupne) cijene

Vrste okomite integracije

Poduzeće

Granice poduzeća

uzlazna integracija

silazna integracija

Dobavljači

Kupci

• Uzlazna integracija omogućuje više nadzora nad ulaznim troškovima, raspoloživosti i kvaliteti ključnih inputa

• Kad dobavljači poduzeća imaju velike profite, uzlazna integracija može pretvoriti njegove troškove u profite

• Strateške posebnosti uzlazne integracije su posjedovanje znanja i diferencijacija

15.4.2015.

11

Djelomična okomita integracija

Transakcije unutar

poduzeća

Poduzeće „B“ (20% inputa)

Druga poduzeća (70% inputa)

Tržišne transakcije

Granice poduzeća

„A“

Vlasnička ili nadzorna integracija

Profitabilnost okomite integracije

stupanj okomite integracije (prikazan u

postotku prodaje)

neto profit (u postotku od prodaje)

neto profit (kao postotak od ROI)

do 40% 8% 26%

40 – 50% 8% 22%

50 – 60% 9% 20%

60 – 70% 10% 22%

Preko 70% 12% 24%

Istraživač R. Buzzell na PIMS uzorku (1649 poduzeća)

15.4.2015.

12

Okomita integracija i outsourcing

Okomita integracija

Prednosti:

• Stabilnost operacija

• Bolja kontrola distribucijskog procesa

• Bolja kontrola kvalitete, stoga i bolja kvaliteta proizvoda i usluga

• Veće istraživačke mogućnosti

• Veća pregovaračka moć u graničnim industrijama

• Manja preklapanja upravljačkih nadležnosti

• Katkad manje cijene koje plaćaju kupci

Nedostaci:

• Upravljanje posve različitim businessima

• Smanjena poslovna fleksibilnost

• Povećanje rizika

• Velika kapitalna opterećenja

• Slabija adaptibilnost (teže je zamijeniti manje djelotvorne dijelove distribucijske mreže)

15.4.2015.

13

Pogrešni stavovi o okomitoj integraciji

• Jak tržišni položaj može se automatski proširiti u granične industrije

• Uvijek je jeftinije stvari raditi interno • Razumno je integrirati se u graničnu

industriju s visokim stupnjem konkurentnosti

• Okomita integracija može spasiti strateški bolestan business

• Iskustvo u industriji automatski kvalificira menadžment da poslovno “usmjerava” okomito integrirane jedinice

industrija

industrije dobavljača

industrije kupaca

oko

mit

a in

tegr

acija

koncentracija i ekspanzija

diversifikacija

lanac stvaranja vrijednosti postojeće djelatnosti lanac stvaranja vrijednosti neke druge djelatnosti

15.4.2015.

14

Diversifikacija je oblik razvojne strategije putem ulaska poduzeća u djelatnost proizvodnje proizvoda ili usluga različitih od njegova temeljnoga asortimana. Predstavlja ulazak u različite vrste poslova i djelatnosti, što može uključiti nove proizvode, nova tržišta, te neke nove segmente u sustavu od proizvodnje do marketinga. Za razliku od razvojne koncentracije i okomite integracije, koje predstavljaju razvojna usmjerenja u postojećem lancu vrijednosti, diversifikacija predstavlja ulazak poduzeća u nove lance vrijednosti.

Diversifikacija

Industrija

Industrije dobavljača

Industrije kupaca

Oko

mit

a in

tegr

acija

Koncentracija i ekspanzija

Diverzifikacija

Lanac stvaranja vrijednosti postojeće djelatnosti Lanac stvaranja vrijednosti neke druge djelatnosti

Diversifikacija zaslužuje osobitu pažnju kad se poduzeće s jednom djelatnošću suočava sa sve “tanjim” tržišnim prilikama i

stagnantnom prodajom u svojim glavnim djelatnostima.

• kad se može proširiti na industrije čije tehnologije i proizvodi komplementiraju njegovu sadašnju djelatnost

• kad može povećati povećati postojeće stručnosti i sposobnosti širenjem na djelatnosti u kojima te iste resursne osnove čine vrijednu konkurentsku aktivu

• Kad diverzifikacija na usko vezane djelatnosti otvara nove mogućnosti za smanjivanje troškova

• Kad posjeduje snažno i poznato ime robne marke (brand) koje može prenijeti na proizvode drugih djelatnosti

poduzeće je dobar kandidat za diversifikaciju:

15.4.2015.

15

Roba kupljena od dobavljača

Tehnologija

Operacije

Prodaja i marketing

Distribucija

Postprodajne usluge

djelatnost “A”

djelatnost “B”

djelatnost “C”

djelatnost “D”

djelatnost “E”

Diversificirano poduzeće

Diversificirano poduzeće moguće je promatrati kao svojevrsni portfelj djelatnosti kojima se ono bavi. Upravljati takvim složenim poslovnim sustavom znači imati mogućnost konceptulnog obuhvata svake djelatnosti posebno, odnosa između pojedinih djelatnosti i posebnih integrativnih sinergijskih dimenzija na razini cijelog poduzeća.

Ekonomije opsega i diversifikacija

•Ekonomije opsega (eng. economy of scope) postoje u poduzeću kada se vrijednost proizvoda ili usluga poduzeća povećava kao funkcija broja djelatnosti koje poduzeće obavlja.

1.

Operacijske ekonomije opsega

a.

Zajedničke aktivnosti

b. Ključne kompetencije 2.

Financijske ekonomije opsega

a.

Interna alokacija kapitala

b. Smanjenje rizika c. Porezne olakšice 3.

Antikonkurentske ekonomije opsega

a.

Višestruka konkurencija

b. Iskorištavanje tržišne moći

15.4.2015.

16

Vrste diversifikacijskih strategija

Roba kupljena od dobavljača

Tehnologija

Operacije

Prodaja i marketing

Distribucija

Postprodajne usluge

djelatnost “A”

djelatnost “B”

djelatnost “C”

djelatnost “D”

djelatnost “E”

Diverzificirano poduzeće

•Stvoriti novu vrijednost pomoću strateški usklađenosti među djelatnostima, kao npr:

•Prenijeti vještine i sposobnosti iz jedne djelatnosti u drugu

•Koristiti zajedničke resurse i objekte radi smanjenja troškova

•Iskoristiti prednost zajedničkog imena robne marke

•Spojiti resurse radi kreiranja novih snaga i sposobnosti

Diversifikacija na bliske

djelatnosti

•Disperzirati rizik na potpuno različte djelatnosti

•Stvoriti novu vrijednost za dioničare izvrsnim djelovanjem na selekciji djelatnosti za diverzifikaciju i na upravljanju svim djelatnostima u portfelju poduzeća

Diversifikacija na različite djelatnosti

koncentrirana (srodna)

diversifikacija

konglomeratska (nesrodna)

diversifikacija

15.4.2015.

17

Roba kupljena od dobavljača

Tehnologija

Operacije

Prodaja i marketing

Distribucija

Postprodajne usluge

djelatnost “A”

djelatnost “B”

djelatnost “C”

djelatnost “D”

djelatnost “E”

Diverzificirano poduzeće

Resursna osnovica (zaliha imovine)

Sustav aktivnosti (lanac vrijednosti)

Ponuda proizvoda (propozicija vrijednosti)

SPJ A

Tržišta

Resursna osnovica (zaliha imovine)

Sustav aktivnosti (lanac vrijednosti)

Ponuda proizvoda (propozicija vrijednosti)

SPJ B

Tržišta

Korporacijsko središte

Polužje resursa

Integracija aktivnosti

Povezivanje pozicija

Koncentrirana (srodna) diversifikacija

koncentrirana (srodna) diversifikacija

• Tržišne spone

• Operacijske spone

• Menadžmentske spone

• Jedinstvena ili vezana tehnologija

• Istovjetna znanja

• Zajedničke potrebe za namještenicma

• Zajednički distribucijski kanali

• Zajednički dobavljači i izvori sirovina

• Slične proizvodne metode

• Slična vrsta menadžerskog know-howa

• Preklapanje tržišta

Resursna osnovica (zaliha imovine)

Sustav aktivnosti (lanac vrijednosti)

Ponuda proizvoda (propozicija vrijednosti)

SPJ A

Tržišta

Resursna osnovica (zaliha imovine)

Sustav aktivnosti (lanac vrijednosti)

Ponuda proizvoda (propozicija vrijednosti)

SPJ B

Tržišta

Korporacijsko središte

Polužje resursa

Integracija aktivnosti

Povezivanje pozicija

15.4.2015.

18

• Temelj za koncentriranu diversifikaciju postojanje je strateških spona (engl. strategic fit): 1. Tržišne spone postoje kada se lanci aktivnosti

i/ili troškova poduzeća preklapaju tako da se proizvodi različitih djelatnosti unutar sustava uzimaju od istih potrošača, prodaju u biti istim marketinškim metodama i/ili na istim zemljopisnim tržištima, ili distribuiraju putem zajedničkih posrednika.

2. Operacijske spone su one koje izviru iz veza u

dobavi inputa, u proizvodnoj tehnologiji, u proizvodnji i sklapanju i/ili u takvoj administracijskoj potpori kao što je zapošljavanje i obuka, financije, informacijski sustavi i računovodstvo, sigurnost i održavanje postrojenja.

3. Menadžerske spone postoje kada poslovne

jedinice poduzeća trebaju menadžere koji se suočavaju s usporedivim ili sličnim tipovima poduzetničkih, tehničkih, administrativnih ili operacijskih problema, pa se stoga akumulirani menadžerski know- how može rabiti diljem složenog poduzeća.

Nositelji vrijednosti koncentrirane (srodne) diversifikacije

POVEZANA DIVERZIFIKACIJA

Kanali distribucije

Proizvodne sličnosti

Mogućnosti operacijskih

vještina

Korist kupaca

Slična tehnologija

srodna diversifikacija

15.4.2015.

19

Roba kupljena od dobavljača

Tehnologija

Operacije

Prodaja i marketing

Distribucija

Postprodajne usluge

djelatnost “A”

djelatnost “B”

djelatnost “C”

djelatnost “D”

djelatnost “E”

Mogućnost kombiniranja aktivnosti kupovine, stjecanja moći nad dobavljačima i ostvarenja ekonomije dobavljačkog lanca

Mogućnost zajedničkog korištenja tehnologije, prijenosa tehničkih vještina i kombiniranja I&R

Suradnja na kreiranju novih konkurentskih prednosti

Mogućnost kombiniranja prodajnih i marketinških aktivnosti, korištenja zajedničkih distribucijskih kanala, zajedničkog brandam i/ili komibiniranja postprodajnih aktivnosti

Nemogućnost strateškog usklađivanja

(Thompson, Strickland, Gamble, str. 264)

Iskorištavanje potencijala strateških usklađenosti među djelatnostima diversificiranog poduzeća

Razlozi za koncentriranu diversifikaciju

• Širenje u proizvode za koje se postojeća prodajna sila, promidžba i distribucijske aktivnosti mogu dijeliti

• Iskorištavanje usko povezanih tehnologija

• Povećanje iskorištenosti velikih kapaciteta

• Povećanje iskorištenosti prirodnih izvora i zaliha sirovina i materijala, te drugih zajedničkih inputa

• Pripajanje (stjecanje) poslovnog subjekta koji ima distinktivnu sposobnost poboljšanja poslovnih operacija i/ili koji će pomoći ostvarenju jedinstvena industrijskoga položaja

• Razvoj marki proizvoda

• Razvoj goodwilla i imagea

Globalna industrija kućanskih potrepština i prehrambena industrija

koncentrirana diversifikacija ili ekspanzija?

15.4.2015.

20

Konglomeratska (nesrodna) diversifikacija

• predstavlja razvoj proizvoda ili usluga iznad i pored postojećih ključnih kompetencija ili vrijednosne mreže poduzeća

• Kao strategija rasta ona uključuje širenje poduzeća u industrije i/ili djelatnosti u kojima nema zajedničkih poveznica sa postojećom djelatnosti poduzeća

• Poduzeća najčešće koriste ovu strategiju kada njihova osnovna djelatnost i povezane djelatnosti ne nude dovoljno potencijala za rast te poduzeće taj potencijal mora tražiti drugdje

Razlozi za konglomeratsku diversifikaciju

• Uzajamna cash flow potpora između jedinica

• Ohrabrivanje rasta i iskorištavanje neobično atraktivnih razvojnih prilika

• Distribucija rizika zbog usluživanja različitih tržišta

• Sinergijske koristi

• Povećanje cijene dionica poduzeća i ostvarivanje boljeg pristupa tržištima kapitala

• Poboljšanje ukupne profitnosti i fleksibilnosti poduzeća pomicanjem u industrije s izvrsnim strukturalnim svojstvima

• Bolji pristup tržištima kapitala, veća stabilnost

15.4.2015.

21

Organizacijske pretpostavke implementacije diversifikacije

• divizijska organizacijska struktura odnosno M - oblik organizacijske strukture

– razdvajanje operativnog

od strateškog odlučivanja te delegiranje operativnog odlučivanja na razinu divizija

Uprava

Menadžer divizije A

Divizija A

R&D

Menadžer divizije B

Divizija B

Menadžer divizije C

Divizija C

Prodaja

Financije

Pravna služba

Računovodstvo

Ljudski potencijali

Nadzorni odbor

Prednosti diversificiranih poduzeća

diverzificirana poduzeća

zbog participacije u mnogim

djelatnostima imaju usklađeni i

stabilniji rast

imaju širi rang područja u kojima

mogu uspješno invrestirati s ciljem

profita i rasta

veći broj položaja za srednji sloj

menadžmenta u poduzeću

imaju potencijal da rastu brže s manje

rizika

15.4.2015.

22

Razumijevanje strategije diverzificiranog poduzeća

Profitabilnost diverzifikacije

15.4.2015.

23

Financijska analiza Difuzija M oblika

organizacijskih struktura

Stvaranje odjela korporativnog

planiranja

Ekonomija opsega (scope) i “sinergija”

Modeli portfolio

planiranja Capital asset pricing

model

Maksimizacija bogatstva dioničara

Koncepcija nosivih

kompetencija Dominatna logika

Koncepcija dinamičnih sposobnosti

Analiza transakcijskih

troškova Stvarne opcije (real

options)

1960 1970 1980 1990 2000 2008

Nastanak konglomerata

Diverzifikacija etabliranih poduzeća u

povezane sektore

Naglasak na povezanoj tj. koncentriranoj

diverzifikaciji

Refokusiranje na core businesse

Dezinvestiranje diverzificiranih

businessa

Joint venture i strateški savezi

Stvaranje razvojnih

opcija kroz fokusiranu diverzi fikaciju

Konkurentska prednost putem brzine i fleksibilnosti

Stvaranje prilika za budući rast

Stvaranje vrijednosti dioničarima

Adresiranje loše djelotvornosti

jakodiverzificiranih poduzeća

U potrazi za rastom

Diverzifikacija - evolucija strateškog i menadžmentskog mišljenja

Strateški alati i

koncepti

Razvoj korporativne

strategije

Prioriteti menadžmenta

(Grant, 2008., str. 398.)

Sažetak: razvojni pravci poduzeća

15.4.2015.

24

Razvojni pravci Načini razvoja

Razvojna

koncentracija

Interni rast

Okomita integracija

M&A

Diversifikacija

Strateški savezi

Načini razvoja poduzeća

15.4.2015.

25

Načini provedbe razvojnih strategija

1. Unutarnji rast

2. Spajanja i preuzimanja

3. Strateški savezi

Rizik Brzina

ekspanzije

Raspoloživost

resursa

Sličnost sa

današnjim

uvjetima

Promjene u

okolini

Mali Mala Visoka Istovjetnost Male Napravi!

Mali do

osrednji Osrednja Osrednja do visoka Visoka sličnost Osrednje Kupi!

Osrednji

do veliki Velika Slaba do osrednja Različitost Velike Poveži se!

AKO

ONDA

Interni rast

Preuzimanja i spajanja

Strateški savezi

Interni (organski) rast

vrijeme

15.4.2015.

26

Akvizicija

vrijeme

Vrste integracijskih pristupa akvizicijama

15.4.2015.

27

Spajanje

vrijeme

Razlika između okomite i horizontalne integracije

Izvor: http://historywithwoods.wikispaces.com/1870-1910+Industrialization+and+Gilded+Age

Izvor: http://www.strategicmanagementinsight.com/topics/horizontal-integration.html

15.4.2015.

28

Djelotvorne akvizicije i spajanja

Strateški savezi

• Strateški savezi su trajne ili ad hoc koalicije dvaju ili više poduzeća koji, kombinacijom prednosti i snaga partnera, teže ostvarivanju važnih poslovnih ciljeva.

• Savezi se temelje na reciprocitetu: partneri preuzimanju, mijenjanju ili integriraju specifične poslovne resurse i kompetencije radi obostrane koristi.

• Svaki partner mora putem strateškog saveza stvarati za sebe veću vrijednost nego to može učiniti samostalno.

“Najveća promjena korporacijske strukture i načina na koji se vodi posao je rast veza koje nisu temeljene na vlasništvu, već na partnerstvu.”

Peter Drucker

15.4.2015.

29

Što poduzeća dobivaju uključivanjem u strateške saveze?

• Nova znanja i umijeća

• Pristup novim tržištima

• Pristup novim tehnologijama

• Pristup novim ili postojećim proizvodima

• Pristup novim distribucijskim kanalima

• Smanjivanje troškova

• Smanjivanje nesigurnosti i podjelu poslovnog rizika

• Pristup kapitalu

• Pristup proizvodnji

• Povećanje ugleda i kredibiliteta

"Ako mislite da možete sami u današnjoj globalnoj ekonomiji, jako griješite“

Jack Welch (GE)

Kolaborativni aranžmani i strateški savezi

15.4.2015.

30

Strateška umreženost General Motorsa

50%

vlasništva

50%

vlasništva

60%

vlasništva

40%

vlasništva

49%

vlasništva

10%

vlasništva

Tehnološka suradnja i

proizvodnja komponenata

20%

vavlasništva 50%

vlasništva

General

Motors

SAAB

TOYOTA

IBC Vehicles ltd.

UK)

ISUZU

SUZUKI

New United

Motor

manufacturing

Inc. (NUMMI)

FIAT

DAEWOO

mali automobili,

kamioni i dijelovi Opskrba malim

automobilima

50% vlasništva i zajednička proizvodnja

FUJI

Opskrba malim

automobilima

Proizvodi automobile

u SAD

Jesu li strateški savezi rješenje za sve razvojne probleme poduzeća?

• Nisu, jer oko 50% svih osnovanih strateških saveza propada

• Od toga, oko 50% neuspješnih saveza propada zbog loše strategije, a 50% neuspjeha je posljedica lošeg upravljanja menadžera (McKinsey & Co.)

• Nedostatak kontrole

• Visok postotak neuspjeha

• Smanjivanje fleksibilnosti

• Ovisnost o partneru (partnerima)

• Znatno ulaganje resursa i vremena

• “Lock-in” i “Lock-out” efekti

15.4.2015.

31

Možete li prepoznati najvažnije razvojne strategije velikih hrvatskih poduzeća?

Ključni pojmovi i koncepti

• “Status quo” strategija

• Razvojni pravci i trajektoriji razvoja

• Razvojna koncentracija

• Tržišna i proizvodna ekspanzija

• Uzlazna i silazna okomita integracija

• Srodna i nesrodna diversifikacija

• Fokusirana diversifikacija

• M-oblik organizacijske strukture

• Interni rast

• Akvizicije i spajanja

• Horizontalna integracija

• Strateški savezi

• Multilateralni i bilateralni kooperativni aranžmani

• Vrste strateških saveza