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Hacia la Competitividad de la Industria de Confecciones en Santander
Colombia
Subject Area: Strategy Business Policy
Luz Angela Corzo, Mercy Escalante Ludeña, Jose de Jesús Pérez Alcázar
Universidad Autonoma de Bucaramanga – Facultad de Administracion de Empresas
Calle 48 No. 39-234, Bucaramanga – Colombia
[email protected], [email protected], [email protected]
Resumen
Presentamos los resultados del estudio de competitividad del sector confecciones Santander
Colombia, el cual analizó los factores que condicionan la competitividad en dicho sector y
a partir del mismo busco proponer estrategias que contribuyan sobre todo a elevar su posición
competitiva internacional. Se concluyó que los factores competitivos críticos, están
relacionados con: falta de una visión de la industria, débil asociatividad, escasa innovación en
valor, falta de uso estratégico de tecnología de información, escasa valorización del capital
humano, inestabilidad política y social. En este marco se resalta que el fortalecimiento del
cluster de confecciones, sería una de las formas relevantes de contribuir a elevar la
competitividad del sector internacionalmente, sobre todo considerando el ALCA, APTDEA,
y la entrada de China en la OMC.
La investigación fue bibliográfica, documental y de campo. Se trabajo con 31 de las mas
importantes empresas de la región y con diferentes stakeholders.
Palabras claves: cadenas productivas, clusters, competitividad.
1. Introducción
Durante más de dos siglos Santander ha sido uno de los departamentos pioneros en la
industria de la Confección, haciendo que Bucaramanga sea catalogada como una de las
principales ciudades que trabaja fuertemente en este sector, al igual que regiones como
Medellín, Bogotá e Ibagué. Dada la importancia del sector a nivel nacional y las grandes
2
potencialidades de desarrollo que ofrece, es que surge este estudio, el cual tuvo por finalidad
determinar los factores que inciden en la competitividad del sector y a partir de ellos proponer
opciones estratégicas orientadas a elevar su posición competitiva sobre todo internacional La
relevancia de este trabajo es indudable, considerando la presencia de acuerdos regionales
como el ATPDEA, el ALCA y la próxima entrada de China a la Organización mundial de
comercio OMC, situaciones que indudablemente implican un replanteamiento de la
competitividad actual en dicho sector.
Se resalta en el estudio, la necesidad de fortalecer el cluster de confecciones, ya que en
nuestra opinión se constituye en estrategia indispensable para competir a nivel internacional.
Estrategia que potenciaría los factores críticos de competitividad en esta industria, con los
consiguientes impactos positivos en el nivel de innovación, de generación de nuevos
mercados, nuevos productos, de innovaciones tecnológica, de incremento de flujo de capitales
y de generación de empleo.
Finalmente, en cuanto a la estructura del trabajo, la sección 2 está relacionada con la
metodología de investigación, la sección 3 analiza las condiciones competitivas de la industria
a nivel internacional y nacional, la sección 4 analiza la competitividad de la industria a nivel
de Santander-Bucaramanga, con énfasis a la competitividad internacional, en la sección 5
hace la propuesta del cluster de confecciones, en la sección 6 se muestran, las conclusiones,
sugerencias, futuros trabajos y, agradecimientos, en la ultima sección No. 7 presentamos la
bibliografía.
2. Metodología de Investigación
El tipo de investigación respecto a los fines fue bibliográfica, documental y de campo.
Respecto a los medios la investigación fue descriptiva, explicativa y exploratoria (Vergara,
1998). Los datos fueron recogidos mediante el levantamiento de fuentes bibliográficas y en
forma exhaustiva existentes sobre el tema en las bibliotecas, centros de investigación locales,
3
nacionales e internacionales (mediante acceso a base de datos online). Lo mismo se hizo con
la información documental, que fue extensiva a nivel inyernacional y nacional (a nivel
nacional se incluyeron a las ciudades más representativas en el sector como lo son Medellín,
Bogotá, Ibagué y Bucaramanga), haciéndose énfasis en esta última por ser ésta el foco de
estudio. En la investigación de campo, se recogieron informaciones en las empresas de la
región y se utilizaron entrevistas semi estructurados. Se buscó información de empresas del
Sector registradas en la Cámara de Comercio de la ciudad, en la actividad económica de
confecciones (manufactura de prendas de vestir excepto calzado- tejido plano), las cuales
ascienden a 214 empresas. De estas empresas se consideró como población una muestra de
31 empresas. Las empresas encuestadas fueron seleccionadas de manera aleatoria. Cabe
resaltar que las herramientas privilegiadas en este estudio fueron los diamantes de
competitividad,1 porque a nuestro modo de ver, ellos representan de una mejor manera el
comportamiento de una industria, especialmente a nivel internacional.
3. Generalidades de la competitividad en la Industria Textil- confecciones
La problemática del sector confecciones, debe estudiarse considerando la cadena fibras-
textiles y confecciones como una globalidad, debido al gran vínculo que hay entre ellas, dado
que este es uno de los eslabonamientos Industriales en los cuales la interrelación es muy alta.2
Se observa que la industria de la confección, cumple un papel muy importante la cadena
productiva y su integración, permitiéndole a esta ser más fuerte en la medida que el sector
confecciones ofrece mejores rendimientos. Los países que se destacan en la industria, cuentan
con una cadena de suministros mejorada e integrada, que trabaja desde las fibras hasta la
comercialización de las prendas. Partiendo de las fibras y en especial las fibras del algodón,
como factor clave en las ventajas competitivas de los países, donde se encuentra que los 5
principales productores (China, Estados Unidos, Pakistán, India y Uzbekistán) concentran el
4
68% de los 18 millones de toneladas que se producen en el mundo, en donde China representa
la cuarta parte de esta producción.3
A partir de insumos como el algodón se logran las telas, base importante en el proceso de las
confecciones. La organización de las Naciones Unidas, tienen la Clasificación Industrial
Uniforme (CIIU) que ubica la industria textil dentro del código 321, y la actividad económica
de confecciones dentro del código 322: manufacturas de prendas de vestir excepto calzado. La
industria de las confecciones, a nivel mundial, está compuesta principalmente por diferentes
tipos de compañías: Diseñadores, manufactureros, confeccionistas de paquete completo (en
inglés Jobbers) y subcontratistas (o maquiladores).
3.1 Industria de confecciones a nivel Internacional
Dentro de los países que están posicionados mundialmente en confecciones especializadas se
encuentran: Italia y USA. Ya como productores de prendas de vestir notables están: China,
Hong Kong, Turquía, Estados Unidos, Alemania, Corea, India, Bangladesh, Francia, Reino
Unido, Colombia, Rumania, Taiwan, Indonesia, Filipinas, Marruecos, Sri Lanka, República
Dominicana, Honduras, Guatemala, Costa Rica, Hungría y México. De este grupo selecto de
países que trabajan en el sector confecciones, la Organización Mundial de Comercio
determina cuales son los más destacados siendo estos: China –Hong Kong-, Italia, Estados
Unidos, Alemania, Turquía y México. Estados Unidos es considerado un gran mercado para
vender prendas de vestir, la tendencia está inclinada al paquete completo, en donde
aprovechan esta mercancía exclusivamente para comercializarla posicionando marcas propias.
El último reporte de la OMC, muestra que la cadena productiva textil-confección registró un
crecimiento del 7% durante el 2.000, alcanzando los US$356 billones de dólares, igualmente
muestran que la actividad mundial de productos manufacturados creció en un 13,5% durante
el 2.000 y llegó a los 6,21 trillones de dólares, lo que hace resaltar la importancia que tiene la
cadena a nivel mundial. Estas oportunidades en la cadena las han visto países como la China,
5
que ahora se ha consolidado aún más con su ingreso en la OMC. Se tiene a Brasil como un
nuevo gigante, que busca convertirse en una potencia industrial en el sector de las fibras-
textiles-confecciones, orientado al autoabastecimiento y a la generación de productos de
excelente calidad y precio.
3.2 Industria de Confecciones a nivel Nacional
Para tener una cabal comprensión de esta industria, su problemática y sus factores
competitivos, mostremos primero la situación de la cadena productiva y de sus respectivos
eslabones.
3.2.1 . La cadena productiva.- Esta cadena esta formada por cuatro eslabones: fibra, hilos,
textiles y confecciones. Esta ultima es la que jalona toda la cadena, es la mas desarrollada.
Ver figura No 1.
Figura No 1. Cadena productiva sector textil confecciones Colombia. Fuente: revista Dinero, nov. 2002
A continuación mostraremos un breve resumen de la problemática de la cadena según lo
expresado por la Revista Dinero (2002)
Eslabón fibra: la importancia de fibras sintéticas y naturales representa casi el 15% del total
de la cadena productiva como lycra, nylon o poliester y su combinación con fibras naturales
como algodón vienen en aumento. Cerca del 80% de algodón para consumo interno se
importa. (Este problema es el gran cuello de botella en la industria)
6
Hilos: el desarrollo tecnológico es una de las características de este sector. Este eslabón
avanza a nivel internacional en sus procesos de automatización , pero en Colombia es muy
lenta. En el 2001 el 25% de importaciones de la cadena fue de hilos.
Textiles: es el eslabón con mayores importaciones.
Confecciones: es el eslabón mas importante de la cadena y el mayor contribuyente a la
Balanza comercial. Es el eslabón que jalona al resto de eslabones en la cadena productiva. Sus
niveles de productividad alcanzan estándares internacionales, con excelente capacidad de
respuesta a los pedidos y con la posibilidad de reaccionar rápidamente a los cambios en las
tendencias de la moda.
En general, esta cadena productiva ha sido factor determinante del desarrollo industrial del
país, generando una importante contribución a la producción, al crecimiento económico, a las
exportaciones y al empleo manufacturero durante más de 80 años, siendo la industria de la
confección el eslabón jalonador de la cadena. Se destacan en el sector principalmente las
ciudades de Bogotá, Ibagué y Medellín,4 esta última dedicada a crear cultura de la moda,
promoviendo ferias muy destacadas como Colombia moda y Colombiatex, buscando llegar a
ser la capital de la moda de Latinoamérica.
Se tiene alto reconocimiento internacional en calidad,
precio y servicio de los productos, sin embargo y a
pesar de ser un sector de gran importancia tiene
debilidades que la afectan considerablemente, es el
caso de los altos costos laborales que los hacen menos
competitivos.
Como se había mencionado anteriormente, Bogotá es hoy por hoy el principal centro
confeccionista del país con el 32.7% seguido de Medellín con el 25.6%. La empresa de la
confección se dimensiona como pequeña y mediana. En efecto el 96% de las 4.000 empresas
Figura
2
Distribución de la Industria de la Confección por número de empresas
Ibagué2%
Bogotá37%
Medellín28%
Cali10%
B/manga8%
Cúcuta1%
B/quilla6%Cartagena
2%Eje Cafetero6%
FUENTE: JARA, Marcos. Informe del Director ejecutivo a la Asamblea General de CIDETEXCO. Abril 25 2.002 CIDETEXCO Bogotá.
7
que componen este sector están entre mediana y pequeña. 5 El sector confeccionista es una
industria donde priman las empresas pequeñas y medianas (95%), representado estos estratos
en las dos terceras partes de su valor agregado; la pequeña y la mediana industria aporta al
sector el 73% de la producción y el 69.5% de la mano de obra.6 Es también un sector
altamente informal, como industria no exige una alta inversión tecnológica y el costo de la
maquinaria no es muy elevado, la relación producto-inversión es interesante: por cada millón
de pesos invertido en activos fijos, el sector genera $5.1 millones de valor agregado, mientras
la industria en su conjunto sólo genera $2.5 millones.7 Dentro de las principales empresas
de confecciones en Colombia se pueden destacar Confecciones Leonisa, Vestimundo, Fábrica
de Calcetines Cristal, Sotinsa, Estudio de Moda, Permod y C.I. Jeans, entre otras.
En un comparativo con el año 2.000, las exportaciones totales de la cadena productiva
alcanzaron un crecimiento acumulado del 7,5% durante el año 2.001, frente al 18,7%
registrado en el 2.000, soportado principalmente por las exportaciones de confecciones que
continuaron en aumento, esta vez del 10% para llegar a los US$626,8 Millones de dólares.
Colombia se está destacando notoriamente
en el campo de las confecciones
últimamente, gracias al apoyo del
gobierno, quien a través de una serie de
mecanismos de política publica ha puesto a
funcionar el engranaje que interrelaciona
los diferentes elementos del diamante de competitividad, (Porter, 1990) Todo esto al apoyo de
muchas entidades. Situación que en general está haciendo que los empresarios extranjeros
busquen como una muy buena alternativa el invertir en la empresa y en los productos de
confecciones Colombianas, demanda que ha aumentado claramente por estos días.
Figura No 3. PARTICIPACION DE LA PRODUCCION DE CONFECCIONES POR DEPARTAMENTOS EN LAS EXPORTACIONES COLOMBIANAS
54%0,8%
12%
14%
12% ANTIOQUIA
ATLANTICO
CUNDINAM ARCA
VALLE DEL CAUCA
OTROS
FUENTE: PROEXPORT Colombia. Dirección de información comercial. Análisis exportador sector textiles y confecciones. Santa Fé de Bogotá. Febrero 1.999
8
4. Competitividad de la Industria a nivel Regional
El desarrollo empresarial en la región se origina dos siglos atrás, iniciando con una
transformación textil rudimentaria con los artesanos, donde se vino a dar gran progreso, ya
que el gobierno dio incentivos tales como la eliminación de impuestos a la producción y la
prohibición de la importación de productos que se fabricaran en el país, entre otros, medidas
que fortalecieron al sector textil a lo largo de su cadena productiva, produciéndose tejidos e
hilados de gran calidad usando tecnología nueva que se importaba, generando empleos y
desarrollo económico.
A continuación estudiaremos la competitividad de la industria Santandereana en tres niveles:
local, sectorial e internacional, siendo que en esta ultima haremos mayor énfasis, dado el
interés de analizar las condiciones de competitividad del sector en mercados internacionales.
Actualmente en Santander el sector se encuentra fragmentado en medianas, pequeñas,
microempresas y pequeños talleres organizados a manera de satélites. Los principales
mercados de exportación para las empresas Bumanguesas son en su orden Estados Unidos,
Inglaterra y Puerto Rico
La Microempresa se constituye como la base
productiva de la región, abarcando el 90,5% del
total de empresas registradas en la Cámara de
Comercio de Bucaramanga.8 El sector
confecciones, a pesar de verse afectado, en
ocasiones, por los acontecimientos económicos y
demás factores del entorno que aminoran su poder
y desarrollo a nivel del país, sigue siendo
representativo en la región..
EExxppoorrttaacciioonneess ppoorr ddeeppaarrttaammeennttooss 22000011
FFiigguurraa 44 TToottaall eexxppoorrttaacciioonneess 1122..331122 mmiilllloonneess ddee UUSSDD FFOOBB
FUENTE: Cámara de Comercio de Bucaramanga. Informe Actualidad Económica de Santander
1,1%2,0%3,8%
4,0%
4,5%
5,5%
8,2% 14,3%
16,9%
CUNDINAMARCA
ANTIOQUIA
VALLE
GUAJIRA
BOLIVAR
CESAR
ATLANTICO
CORDOBA
SANTANDER
PPaarrttiicciippaacciióónn
9
4.1 Competitividad Local.- analizaremos este tipo de competitividad a través del análisis de
la cadena de valor (Porter, 1990). Así destacaremos las actividades mas relevantes: se puede
evidenciar a nivel de infraestructura la clara necesidad que se tiene en esta industria de
desarrollar una visión industria, donde la necesidad de desarrollo de pensamiento estratégico y
el fortalecimiento de asociatividad a nivel de los diferentes eslabones de la cadena productiva
se tornan indispensables.
También se hacer necesario apostarle a las actividades de desarrollo tecnológico, (de
tecnología y tecnología de información- TI) afectando las diferentes actividades de la cadena
de valor ojalá de manera integrada, implicando inclusive que la TI pueda replantear el
modelo de negocio por uno de E Budines. También es evidente la necesidad de fortalecer
la cadena de suministros, con el fin de lograr no solo eficiencia y eficacia a nivel local sino
sobre todo lograr con estos conceptos inserción a nivel internacional. Ver figura No 5.
11
Hace falta una mayor integración de la cadena e incluir más tecnología en sus procesos que permita un mayor fortalecimiento de las estrategias a futuro y menores costos en cada una de las actividades. Se hace evidente la necesidad de mantener capacitado al personal en todas las etapas de la cadena, y el contar con un sistema de información adecuado a sus necesidades y requerimientos propios y del medio, para tener procesos más eficientes y competitivos.
INFRAESTRUCTURA:
• Gerencia centralizada en las empresas familiares. Recursos, planta física y maquinaria propias. • Solo grandes empresas con Planes de trabajo, paquetes contables sistematizados, Participación en eventos y ferias nacionales e internacionales. • Apoyo Gobierno con entidades financieras y organismos internacionales. Incentivos, regulaciones, acuerdos con países. • Exigencia de las normas ISO para las empresas exportadoras, por parte de los compradores internacionales. • Precio del producto establecido por el cliente externo. • Procesos repetitivos en producción generando curva aprendizaje.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
• Información de los proveedores sobre materias primas.
• Salario mínimo legal. • Personal calificado.
• Capacitación continua y retroalimentación de procesos. Calidad ISO.
• Personal calificado. • Contratación por un año o
por tareas.
• Personal calificado. • Conocimiento de manejo de
mercancía. • Cumplir con estándares de
empaque y calidad.
• Personal calificado. • Outsourcing marketing. • Alto número vendedores. • Pago por comisión y
cartera al día. • Capacitación constante.
• Personal calificado. • Rapidez en servicio
posventa. • Salario mínimo
legal.
DESARROLLO TECNOLÓGICO:
• No sistemas información, ni plataformas para estar conectados con sus proveedores.
• Sistemas para llevar inventarios.
• Requisiciones de material vía telefónica y fax.
• Maquinaria con TI para producción de prendas y maquinaria especializada.
• Area de diseño no cuenta con programas actuales como CAT/CAM
• Búsqueda de tendencias de moda por Internet.
• Empaque y revisión de calidad manual.
• El parque automotor para distribución productos no es propio.
• Facturas elaboradas por el sistema contable.
• Recepción y envío de pedidos vía telefónica y fax (físico)
• No hay conectividad vendedor comprador.
• Existe solamente bases de datos de los clientes.
ABASTECIMIENTO:
• Insumos nacionales para mercados que requieran productos Colombianos.
• Insumos del exterior para Plan Vallejo.
• Para maquila se usan los insumos importados.
• Maquinaria básica Al. proceso productivo.
• Maquinaria especializada en el exterior.
• Insumos, repuestos reparación y mantenimiento máquinas.
• Compra de empaques y embalaje de las prendas.
• Papelería.
• Tramites importación maquinaria e insumos.
• Selección mejores proveedores.
• Recibimiento y almacenamiento insumo.
• Distribución de los insumos a las diferentes áreas de producción.
• Verificación de inventarios requerimientos nuevo.
• Uso máxima capacidad instalada.
• Programación manual o sistematizado proceso productivo si es pequeña o grande.
• Proceso productivo de las prendas. Reportes de producción diario.
• Controles de calidad en todas las actividades del proceso.
• Preparación de la prenda para ser empacada de acuerdo al mercado que vaya.
• Revisión de calidad. • Distribución y entrega de
los productos. • Contratación de servicio de
transporte.
• Promoción de la empresa por los diferentes medios.
• Presencia en las tiendas de cadena o puntos de venta propios.
• Showrooms y desfiles de modas.
• Participación en eventos nacionales e internacionales.
• Venta de desperdicios producidos.
• Página WEB. • Correo electrónico. • Líneas de atención
al cliente. • Instrucciones de
manejo de las prendas.
MA
RG
EN D
E UTILID
AD
LOGISTICA INTERNA
OPERACIONES
LOGISTICA EXTERNA
MARKETING Y VENTAS
SERVICIO
Fig. No. 5 Cadena de Valor Sector Confecciones – Bucaramanga, Santander - Colombia
12
4.2 Competitividad sectorial. -- Analizaremos este tipo de competitividad a través de las
cinco fuerzas competitivas ( Porter, 1985). También consideraremos el análisis de los grupos
estratégicos.
4.2.1 Las fuerzas competitivas Tras el análisis de la herramienta de las 5 fuerzas
competitivas (ver figura No. 6) se puede observar en la gráfica a continuación, se concluye
que se requiere tener mejores niveles en el poder de negociación en especial con los
proveedores, con los cuales la vinculación eficiente puede dar resultados muy positivos (por
ejemplo un abastecimiento mas equilibrado, eficiente y eficaz) Esto tendrá relevante efecto
positivo en la relación de la industria con sus clientes, traducido en mejores servicios, con
velocidad mayor de respuesta, claridad etc. En cuanto a la rivalidad competitiva esta es
intensa, pero en precios y diferenciación. Se hace necesario también que las empresas
existentes se unan para hacer más sólida la industria y tener mejor acceso a tecnologías y
avances que de manera individual seria muy difícil de conseguir. La industria en general es
atractiva y con alto potencial de crecimiento.
4.3.2 Los grupos estratégicos.- en la industria de confecciones en Bucaramanga, hay
diferentes grupos estratégicos, los cuales los hemos divido en dos rubros: por nivel de ventas
(Alto, medio, bajo) y por tipo de producción (maquiladoras y aquellos de marca propia). A
continuación ver figura No 7, para apreciar gráficamente la conformación de dichos grupos y
las empresas de destaque.
13
Análisis: El poder negociador con respecto a los proveedores y compradores es débil para la industria de Bucaramanga, la cual se puede ver fortalecida a la hora de efectuar alianzas en el sector e incluso al integrarse en la cadena productiva de una forma real. Las barreras de entrada están en un término medio con gran amenaza de nuevos competidores extranjeros mejor preparados y con más experiencia para trabajar en el sector, sin embargo las industrias interesadas en incursionar en Colombia son las de insumos para el sector de confecciones. La rivalidad entre las empresas de la región es fuerte aunque consideran que es una oportunidad la asociatividad y están dispuestos a unirse.
BARRERAS DE ENTRADA A NUEVOS COMPETIDORES
• Se manejan economías de escala en las grandes industrias. Aprovechamiento de la curva de aprendizaje
• Estrategias de diferenciación de productos, basados principalmente en diseño. Los diseñadores buscan identificación de marca, se está buscando posicionar la marca Colombiana. Hay manejo de marcas ya posicionadas.
• Los costos de cambiar de sector son altos en textiles por las maquinarias que utilizan, en confecciones ese costo es más sentimental por la larga trayectoria.
• Alto requerimiento de capital de trabajo. Alta inversión en maquinaria. Se tiene acceso a la tecnología más moderna pero es costosa, a pesar de las facilidades que otorgan los proveedores y los préstamos que da el gobierno.
• Conocimiento de la industria, conocimiento de sus procesos claves. • Son necesarios canales de distribución adecuados. • Se requiere personal técnico para el mantenimiento de los equipos, para el manejo
de máquinas Trabajo por estaciones. Ingreso fuerte de nuevos competidores en la región. Motivación de la demanda hacia la moda
• Acuerdos comerciales firmados con otros países. Apoyo del Gobierno al sector.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES • Poder en manos de los proveedores. • Monopolio en el insumo de hilos y telas y un oligopolio en el insumo de Interpón,
variedad en materias primas básicas pero no se encuentran disponibles en todas las ciudades para poder cubrir una necesidad de manera local.
• El producto interno de Insumos no abastece en su totalidad la demanda. • Importación de insumos. Aceptación de costos y condiciones de volumen. • Sector de las confecciones está disperso, proveedores concentrados. • El costo de cambiar proveedores es bajo. Pero son pocos en especial los de las telas. • Trámites demorados y dispendiosos de importación. • Exigencia de proveedores internacionales por volúmenes altos. • No hay sustitutos de las materias primas nacionalmente. • Integración hacia atrás de los confeccionistas es muy difícil.
RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS • Industria fragmentada. • Industria en crecimiento, entrada de competencia interna y externa. • Rivalidad en el aprovechamiento de oportunidades. • Búsqueda del posicionamiento y marca. • Participación en ferias. • Buscan clientes con requerimientos altos de producto para incrementar la
capacidad, bien sea la propia empresa o uniendo varias hacia un mismo comprador. (caso empresas de Bucaramanga).
• Se utilizan estrategias basadas en precio, calidad, mejor servicio y diseño innovador.
• Altos costos fijos y de almacenamiento empujan a vender mayores volúmenes o especializarse.
• Altas barreras de salida, en especial en la industria textil. • Mercado muy competido. • Falta de benchmarking entre empresas de la región.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
• Dependiente de los compradores extranjeros, los cuales tienen el
poder negociador. • Demanda de confecciones alta, muchos países compran altos
niveles, aunque presionan mucho por calidades, precios y tiempos de entrega. Se debe acoplar la industria a los requerimientos y tendencias de los compradores.
• Acuerdos comerciales con cláusulas para los empresarios. • Se está procurando mejorar esta posición fortaleciendo la calidad,
marcas y diseños innovadores. En almacenes de cadena la mercancía se entrega en consignación.
• Se está buscando acercamiento al cliente final con la Integración vertical hacia delante, empresarios ubican puntos de ventas propios y se unen empresas para un mismo punto.
• Es muy rentable la industria para los compradores intermedios, los cuales compran barato y venden caro.
FUENTE: Entrevistas con empresarios, Cámara de Comercio de Bucaramanga, CDP de confecciones, ACOPI.
EXISTENCIA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS • Ata presión por los productos sustitutos. • Afectada la industria por los precios. • Productos sustitutos que han ganado participación en el mercado. • Constante innovación por parte de empresarios extranjeros.
Fig. No. 6 Competitividad Sectorial, Fuerzas Competitivas.
14
ALTO Creaciones Mis Bordados
Creaciones Donald Creaciones Bordino CI Nilsa CI Proitexco
Creaciones Mayatex
Diseños Sleeping Baby Susy Fashion Baby`s Dress
Industrias Chico
CR Fashion Factory CI Creaciones Mi Nenita Infantiles Flipper Maravillas Infantiles
Industrias Kids Ltda. Confecciones Maracuario Confecciones Morris Creaciones Sauza
Cabaña del Jean Infantiles Ingaparuga
Confecciones el Nogal Creaciones Fugga
MEDIO
Confecciones Nury Creaciones Liyen
BAJO MAQUILADORAS
MARCA PROPIA
NIV
EL
DE
VE
NTA
S
FORMA DE PRODUCCION
Fig. No 7.Grupos estratégicos Industria de confecciones, Bucaramanga
4.4. Competitividad internacional- el Diamante competitivo.- A continuación
analizaremos brevemente cada uno de los elementos relacionados con el diamante
competitivo (Porter 1990) para el sector de confecciones en Santander, a efectos de
determinar y cualificar cada uno de los elementos que hacen o no competitiva a la industria a
nivel internacional. Ver figura No.8
Factores.- La materia prima, que es la clave en costos para las empresas de confecciones,
presenta un insuficiente abastecimiento puesto que las telas deben de ser importadas
soportando altos costos. Todo esto debido a que existe una dependencia de materia prima del
extranjero (en un 80%) unido a que los cultivos de algodón son insuficientes para el
abastecimiento nacional, por lo que las telas se encarecen considerablemente, y hace menos
competitivas a las empresas de textiles, las cuales se encuentran en la actualidad en aguda
crisis.
La región se ha visto afectada por la situación de violencia que vive en el país, a pesar de
ello la ubicación geográfica por ser zona de paso para la comercialización de productos entre
países la beneficia en especial la cercanía a Venezuela, con la que se han firmado convenios
de mercantilización importantes. Ya en los factores avanzados se cuenta con fortalezas
importantes en competitividad, como lo son la existencia de un personal capacitado
15
tecnicamente, capacitación por parte de entidades gubernamentales. Otra característica
positiva es el buen servicio de la banca y entidades financieras, apoyando en especial a las
empresas exportadoras.
Fig. No 8. Diamante competitivo
Puntos que deben ser fortalecidos, ya que están con bajo nivel, son la Infraestructura vial, la
deficiente infraestructura de transporte aéreo, que encarecen la logística externa a la hora de
comercializar externamente, el bajo nivel tecnológico que se relaciona igualmente con los
costos y la productividad, la economía Colombiana en recesión que hace inestables y poco
atractiva la inversión, los costos de materia prima (telas) con tendencia al alza, los costos de
Producción y logística altas.
4.4.2 Estrategia, estructura y Rivalidad.- Es una Industria fragmentada, conformada en un
alto porcentaje por empresas familiares, donde la gestión es marcada por el corto plazo ( sólo
FACTORES:
BASICOS:- Insuficiente abastecimiento de Materia prima local+ Bajo costo de la Mano de obra- Ubicación geográfica / cercanía a Venezuela- Bajo nivel socio cultural de la Mano de obra- Alta rotación del personal- Economía Colombiana en recesión- Costos de Materia prima (telas) con tendencia al alza
AVANZADOS:+ Personal capacitado- Personal poco calificado- Infraestructura vial- Deficiente infraestructura de transporte aéreo- Bajo nivel tecnológico+ Consultores especializados+ Buen servicio de la banca y entidades financieras- Costos de Producción y logística altas- Situación de violencia en el país+ Destacados servicios públicos+ Buen servicio de telecomunicaciones+ Efecto de la curva de aprendizaje+ Abundancia de personal técnico- Alta dependencia de materia prima del extranjero+ Mano de obra especializada+ Formación de cultura exportadora+ Capacitación en el sector por entidades gubernamentales+ Afiliación a agremiaciones del sector Confecciones (CIDETEXCO)- Bajo nivel tecnológico Altos costos de capital financiero
DEMANDA:- Difícil situación de los países vecinos- Industria sensible al precio+ Reconocidos productos de ropa infantil en el mercado Internacional+ Cambio de actitud del consumidor colombiano que vuelve a preferir la calidadde los confeccionistas de la industria nacional- Bajo consumo per. cápita de prendas de vestir- Perdida del poder adquisitivo de los consumidores debido a la crisis- La región no es líder en consumo, consumen mas marcas internacionales- Demanda sensible a los precios de los productos extranjeros- Amenaza alta de productos sustitutos+ Estacionalidad en la demanda+ Alta influencia de la moda- Tendencias a la baja de precios internacionales+ Alto poder adquisitivo s de los principales clientes extranjeros
GOBIERNO:+ Políticas económicas+ Incentivos en exportaciones+ Acuerdos comerciales+ Política de compra de maquinaria no producida en el país no paga impuestos+ Modificación al régimen de comercio+ Política Monetaria (tasa de cambio)+ Exención de impuestos (IVA) para las comercializadoras Internacionales+ Exención de aranceles a las exportaciones- Burocratizaron en la Estructura Administrativa Pública+ Existencia de políticas e instrumentos para fomentar la productividad y competitividad: Políticanacional de productividad y competitividad, Plan estratégico exportador, Fondo nacional deproductividad, etc.+ Apoyo financiero por parte de Bancoldex y el IFI- Continuos problemas de Comercio Internacional con los países vecinos+ Convenios de competitividad exportadora+ Apoyo al CARCE Santander- Política macroeconómica inestable+ Beneficios tributarios para incentivar las exportaciones (Plan Vallejo)
SECTORES CONEXOS:- Empresas de transporte+ Apoyo al sector bancario a proyectos+ Apoyo de entidades como la Cámara de Comercio, PROEXPORT, Centro de Desarrollo Productivo del SectorConfecciones, SENA, Inexmoda.+ Instituciones que ofrecen formación profesional en diseño textil y de modas.+ Entidades que apoyan el desarrollo tecnológico del sector (CIDETEXCO)+ Empresas que ofrecen logística externa- Se requiere mayor oferta de proveedores de Insumos- Poca oferta de Centros de Investigación- Deficiente oferta de transporte- Empresas textileras en crisis+ Software textil data 2002+ Importante infraestructura educativa (principal centro Universitario del Oriente Colombiano)+ Modernos Centros de Tecnología para diversas áreas del conocimiento empresarial+ Bucaramanga para el siglo XXI será la Tecnópolis de los Andes- Mayoría de proveedores locales fuera de Santander+ Eficientes proveedores internacionales de materia prima
DIAMANTE COMPETITIVIDAD SECTOR CONFECCIONES ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD:- Industria fragmentada / empresas familiares+ Requerimientos de capital- Concentración de la industria Manufacturera Nacional en Bogota, Medellín y Cali- Participación en la estructura Industrial- Sistema productivo moderno+ Solidez financiera de las empresas del sector-Desconocimiento de negociaciones internacionales- Poca utilización de las herramientas que brinda el Gobierno para lasexportaciones+ Accesoria en procesos de calidad por parte del SENA- Inversión en I&D- Inversión en capital de riesgo- Costos de Materia prima altos+ Experiencia exportadora+ Participación en Ferias Internacionales- Contrabando+ Especialización productiva orientada hacia la línea infantil y de bebe- Falta de integración a nivel gremial- Bajo nivel de integración entre textileros y confeccionistas- Alta calificación del sector en el nivel de riesgo industrial+ Subcontratación de procesos a través de empresas satélites- Altamente dependiente de Importaciones de Materia prima- Márgenes de comercialización estrechos+ Se requiere economías de escala- Sensible a los cambios arancelarios que se presentan en comercio exterior+ Estrategia de diferenciación por diseño
+ Posibilidad de integrarse verticalmente hacia delante y hacia atrás+ Disposición de los empresarios para ser concientizados sobre elpensamiento estratégico como punto importante del proceso+ Prevalecen estrategias basadas en costo- Poca inclinación a tener estrategias basadas en Innovación en valor- Se requieren más empresas que presten el servicio de logística externa- poco análisis de la cadena de valor de las empresas+ Necesidad de conformar un cluster de confecciones+ Crecientes negociaciones internacionales para la maquila y/ocontratación de reconocidas empresas internacionales+ Presencia del ALCA 2.005- Rivalidad domestica- Desconocimiento de la posición competitiva+ Industria madura y con potencial de crecimiento, que maneja líneasespecializadas- Solo las grandes empresas utilizan herramientas de planeaciónestratégica- Intensiva rivalidad internacional en precios- Altos costos de producción con respecto a otras zonas del país- Alta dependencia de materia prima importada para abastecermercados internacionales
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las grandes empresas y en forma escasa utilizan herramientas de planeación estratégica).
Débil asociatividad para fortalecer la industria. Existe también bajo nivel de integración entre
textileros y confeccionistas. Tienen la posibilidad de integrarse verticalmente hacia adelante
y hacia atrás, (aspecto que muchas empresas han aprovechado a fin de bajar costos) Se
aprecia sin embargo, interés en una vocación exportadora y sensibles al cambio, pero hay
poca utilización de las herramientas que brinda el Gobierno para las exportaciones. Cuentan
con crecientes negociaciones internacionales para la maquila y/o contratación de reconocidas
empresas internacionales Por otro lado, es una industria sensible a los cambios arancelarios
que se presentan en el comercio exterior. (Hay una Intensiva rivalidad internacional en
precios, haciendo que los márgenes de comercialización sean estrechos.. En la región se tiene
una especialización productiva orientada hacia la línea infantil y de bebé esto como
diferenciación ante otras empresas del sector. También los empresarios manejan mucho la
subcontratación de procesos a través de empresas satélites para cumplir con los
requerimientos de volumenes internacionales, y esto se une al requerimiento de economías de
escala para ser más productivosLa lógica estratégica predominante es la lógica estratégica
tradicional (de costos bajos y diferenciación en diseños).. Poca utilización de lógica
estratégica contemporánea basada en la innovación en valor ( se utiliza en forma muy escasa
Tecnología de información, E-business, tecnología de planta, optimización de cadena de
abastecimientos, de CRM, desconocimiento de estrategias basadas en intangibles como
valoración de capital intelectual y Knowledge Management, escaso marketing). EL APTDEA
y EL ALCA, están haciéndoles sentir la necesidad de cambio
4.4.3 Demanda: Colombia se encuentra afrontando una difícil situación con los países
vecinos, lo que le ha representado múltiples problemas y reorganizaciones estratégicas. Hay
pérdida del poder adquisitivo de los consumidores debido a la crisis y por ello un bajo
consumo per cápita de prendas de vestir. Es una industria sensible al precio y no es una
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región líder en consumo, se consumen mas las marcas internacionales. Hay una demanda
sensible a los precios de los productos extranjeros con tendencias a la baja de precios
internacionales y una amenaza alta de productos sustitutos. Sin embargo se cuenta como
positivo que son reconocidos los productos de ropa infantil en el mercado Internacional, y hay
alto poder adquisitivo de los principales clientes extranjeros. También se observa que hay un
cambio de actitud del consumidor colombiano que vuelve a preferir la calidad de los
confeccionistas de la industria nacional, con una alta influencia de la moda, ya que Colombia
participa de certámenes importantes para que los diseñadores muestren sus colecciones e
incluso la alianza en un canal de modas internacional que le esta brindando un empuje a la
confección no conocido antes. Hay estacionalidad en la demanda, lo que les permite variar
la moda, estilos y diseños pudiendo de esta manera fortalecer aun mas su ventaja.
4.4.4. Sectores conexos: En cuanto a este apartado se puede examinar que hay eficientes
proveedores internacionales de materia prima. También que existen empresas que dan apoyo
relevante a proyectos como son las empresas del sector, también tienen apoyo de entidades
como la Cámara de Comercio, PROEXPORT, Centro de Desarrollo Productivo del Sector
Confecciones, SENA, Inexmoda. Instituciones que ofrecen formación profesional en diseño
textil y de modas y entidades que apoyan el desarrollo tecnológico del sector (CIDETEXCO
por ejemplo) Respecto a los centros de investigación el Gap con las industria por ejemplo
americana es altísimo. En Usa existen mas de 100 centros de investigación y diversas
universidades que ofrecen carreras en ingeniería textil , etc.(aspectos que en Colombia brillan
por su ausencia). Por otro lado, se debe mejorar la oferta de transporte, se requiere también
mayor oferta de proveedores de Insumos. Un punto que se debe tomar en cuenta es la crisis
de las empresas textileras, la cual está afectando seriamente al sector confecciones ( por la
restricción en el abastecimiento de materias primas).
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4.4.4. Gobierno El gobierno está muy concretizado de la labor que debe cumplir. Existen
diversos instrumentos de Política Pública para apoyar la competitividad de las empresas. Sin
embargo y a pesar de los esfuerzos actuales del gobierno falta aun superar la Burocratización
en la Administrativa Pública, de los continuos problemas de Comercio Internacional con los
países vecinos y de una Política macro económica inestable. Esto aunado a la necesidad de
ofrecer estabilidad política y social y recuperación del orden público.
4.5. Retos de la Industria de confecciones
Ahora y a fin de realzar la importancia del cluster, brevemente comentaremos el reto que
implican los dos acuerdos regionales como el APTDEA y el ALCA y que justifican aún más
la presencia del cluster de confecciones. En cuanto al APTDEA, es importante reconocer y
aclarar que Colombia, Ecuador, Perú y Bolivia van a tener un privilegio mayor al de otros
países, por que se va a tener acceso preferencial a Estados Unidos con todo el universo de
productos, por tres o cuatro años antes que cualquier otro país latinoamericano. Esto
representaría un rango de tiempo en los cuales se darán a conocer todos los productos y se
llegará a consolidar una fuerza exportadora lista a dar la batalla en los mercados
internacionales. Durante este proceso Colombia deberá de hacer una reforma al Estado,
afianzar su política del respeto por los derechos humanos, terminar del conflicto por la vía de
la negociación política después de que la insurgencia sepa que no puede llegar al poder por las
armas. Por su parte el ALCA, es otra muy buena oportunidad, por que existe la posibilidad de
atender otros países con los productos colombianos, lo cual podría llegar a generar una serie
de ingresos adicionales iguales a los del ATPDEA. Este acuerdo ayudaría a que muchas de
las empresas Colombianas, que no se han animado a exportar, lo hagan, ya que no hay que
recorrer grandes distancias por que se consideraría como ventas locales, el país recibiría
ingresos adicionales por nuevas ventas, se generará un gran numero de empleos directos, se
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mejorará el mercado de capitales y se reactivarán todos los sectores del país, entre muchos
otros beneficios.
La desventaja para Colombia está en que estos y otros beneficios, los puede llegar a obtener
cualquier país que pertenezca al ALCA, siendo una oportunidad pero mayormente un gran
riesgo para el país y sus empresas, porque desafortunadamente en Colombia no existen
condiciones de competencia. Otros países poseen mejores condiciones e infraestructura que
Colombia una mejor normatividad laboral, menos tramites, mayor transparencia y un costo
mas bajo del sistema. El ALCA, es pues no sólo un asunto económico, es una gran
negociación sobre participación plena y definitiva de Colombia en la civilización occidental.
Por eso hay que tomarla con seriedad y no simplemente como un convenio de plazos y de
posiciones arancelarias. Es la más importante negociación política que Colombia ha tenido
desde mucho tiempo.
Así mismo, se debe considerar en todo la entrada fuerte de China al mercado en condiciones
preferenciales, con lo que se prevé que de no prepararse adecuadamente la industria de
América Latina tenderá a desaparecer en el 2.005, tiempo en el cual todas las preferencias
arancelarias para los países tercer mundistas acabarán y serán los países mejor preparados y
más fuertes los que acapararán la mayor parte del mercado, por esa falta de competitividad de
los países latinos en sus organizaciones. Previniendo esta amenaza se deben implementar
mejoras de manera rápida, aprovechando también la buena imagen que se tiene de las
empresas santandereanas y los contactos internacionales que se han logrado a través de
misiones comerciales y ferias nacionales e internacionales
4.6 Resumen de factores de competitividad.-
Después del análisis efectuado en el sector, se logró obtener una serie de elementos que
inciden en la competitividad de ésta industria. Así en forma resumida presentamos lo que en
nuestra opinión serian los factores mas relevantes que inciden en la competitividad del sector:
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4.5.1.Desarrollo de pensamiento estratégico: Se considera fundamental desarrollar una
visión a largo plazo de la industria, aquí es fundamental un intenso programa de
sensibilización que conduzca al cambio de mentalidad del empresario para dar respuesta las
exigencias del nuevo entorno competitivo. La intención es que la gestión del largo plazo sea
la que prime, respecto al enfoque corto placista actual que tienen los empresarios de la
región. Este cambio de mentalidad implica construir futuro de la industria de una forma
creativa y ojalá conjunta con diferentes actores involucrados. Esta nueva mentalidad abrirá
horizontes más claros ante un panorama cambiante, que le ofrecerá la posibilidad de ser
competitivo basado en el desarrollo de ventajas competitivas.
4.5.2 Asociatividad y cooperación : Logrado ese cambio de pensamiento se podrá superar la
falta de asociatividad que existe en la actualidad en la región, presentándose con esto un
incremento en los niveles de cooperación y de unión entre empresarios. La intención es
fortalecer la consolidación del cluster del sector textil-confección Santandereano. Al
fortalecer la integración tanto en cada eslabón de la cadena productiva, como de los
diferentes stkaholders, se crearan las condiciones para fortalecer la industria y el cluster
emergente en el sector.. La asociatividad también tendrá un importante impacto en el mayor
poder negociador ante sus proveedores e incluso ante sus compradores, consiguiendo
reducciones considerables en costos y un aumento notorio en su productividad y
competitividad, pues ya en grupo será atractivo para los demás eslabones de la cadena
ubicarse en la misma zona, atrayendo no sólo a sectores conexos y de apoyo sino a
inversionistas que vean en esta integración posibilidades de lucro, de esta manera se tendrá,
entre otros, mayor y mejor acceso a insumos, con mayor rapidez en la entrega y a costos
competitivos.
En el aspecto de fortalecer la integración de la cadena productiva, se observa que es
importante seguir trabajando con estrategias de integración vertical hacia atrás para depender
21
menos de la materia prima importada, la cual es costosa y tiene limitaciones de volumen, lo
que conlleva un peso negativo considerable para la industria en competitividad. El ir hacia
atrás en la cadena de abastecimiento trae beneficios enormes para las organizaciones, como el
poder contar con insumos propios, en especial de telas, brindando mayores estándares de
productividad.
4.5.3 Innovación en valor: Es importante apostarle más a estrategias que contribuyan a
lgenerar e innovar en valor. Este enfoque es mas sustentable a largo plazo..(Las estrategias
basadas en costos y diferenciación ya no son suficientes para competir en la nueva economía).
Este nuevo planteamiento estrategico, genera mejores oportunidades de negocio, ya que se
tendrá como base de la estrategia, la innovación, creatividad (por ejemplo en diseño),
flexibilidad (requisito necesario para Pymes - pequeñas y medianas empresas ) buscando
siempre la utilización proactiva de la información y el conocimiento. Se requiere para hacerlo
viable la aplicación de técnicas gerenciales tales como CRM, dada la preocupación por el
cliente externo y la importancia de conectarse con él para ofrecerle un adecuado servicio.
4.5.4 Capital humano: los anteriores factores se logran contando con el compromiso de las
personas en las organizaciones, son ellos e inclusive su entorno social los que permitirán
obtener las ventajas competitivas reales a las empresas. Por esta razón se hace indispensable
el brindar las mejores condiciones de desarrollo y de motivación (salariales inclusive).
Reiteramos que la valorización del capital humano y de su conocimiento, es la base de todo
esquema competitivo contemporáneo. Se requiere de todo un programa de desarrollo
integrado a la estrategia empresarial. El desafío esta en generar el compromiso para las
personas le apuesten al reto de la competitividad en el sector.
4.5. 5 Tecnología: es un factor critico y primordial considerando el ambiente global de los
negocios y la tendencia a la conectividad de las empresas. El sector debe considerar
seriamente incluir a la tecnología sobre todo de información desde una perspectiva
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estratégica, a fin de generar valor a partir de ella, e tal manera que le permita crear nuevos
negocios, servicios, con mayor velocidad de respuesta y por ende mayor oportunidad. El uso
estratégico de la tecnología de información debe también favorecer los procesos de
interconexión no solo interno sino externo, por ejemplo con los clientes, los proveedores y el
mercado, que soluciones basadas en el uso intenso de Internet, que implique hasta
reconfiguración de modelos de negocios son recomendados, soluciones basados en sistemas
integrados de información orientados a PYMES como Enterprise Resource Planning (ERP,
serian de vital importancia ya que estos contribuyen a también a apoyar la optimización de la
cadena de suministros, de la gestión de clientes de forma muy significativa. Las experiencias
internacionales sobre uso estratégico de TI en la industria textil y de confecciones demuestran
que esto es posible.
4.5.6.Estabilidad política y social: se necesita mejorar los niveles de estabilidad y disminuir
los niveles de violencia, para lograr que el país sea atractivo para los inversionistas
extranjeros y para que los diferentes agentes que afectan la industria le apuesten en aras de
mayor progreso y desarrollo. Unido a lo anterior se requiere que el Estado se interese aún
más por esta industria en la región y mejore los factores que del Gobierno dependen a nivel
local, tales como más inversión en infraestructura con un mejoramiento de carreteras, vías
fluviales, aeropuerto internacional en la ciudad y telecomunicaciones, entre otros. Y a nivel
nacional apoyo en cuestiones como reformas adecuadas (es el caso de la reforma laboral),
regulación del comercio exterior, mayor eficiencia de las aduanas, promoción de alianzas y
acuerdos estratégicos, un mayor apoyo del gobierno al sector algodonero, incentivos para el
sector, control del contrabando, etc., para con todo esto mejorar la calidad de vida, con menos
pobreza, más trabajo, más ingresos per cápita, más desarrollo y más actividad económica
interna.
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5. Hacia un cluster de Confecciones para Bucaramanga - Santander
A partir del análisis realizado y considerando por sobre todo al diamante competitivo,
consideramos que hay condiciones y potencialidades para fortalecer el cluster de confecciones
regional. Este es aun emergente, está en proceso de concertación y de sensibilización dl
modelo por parte de los diferentes stakeholders.
Para una mejor comprensión de la propuesta a seguir , daremos antes unos antecedentes del
contexto en el cual Colombia esta planteando elevar su competitividad, resquebrajada por
cierto en los rankings mundiales de competitividad., En el marco de u diversos instrumentos
de política publica se apreciara que gobierno esta cumpliendo a cabalidad su papel de
facilitador de inserción internacional de las industrias, potenciando un instrumento como lo es
el cluster. Veamos a continuación una breve síntesis de esto.
El gobierno dentro del Marco del Plan Nacional de Desarrollo y del Plan estratégico
exportador, ha formulado la Política Nacional de Productividad y Competitividad la cual
tiene como objetivo central elevar la competitividad internacional de la producción
colombiana mejorando el entorno de las empresas y estimulando el uso eficiente de los
recursos al interior de las mismas. Así, la intención es incrementar las exportaciones
colombianas y garantizar una inserción sostenida de los productos colombianos en los
mercados externos. Se busca fortalecer los cluster como alternativa de desarrollo regional.
Entendiéndose como cluster y según la Política Nacional de Productividad y competitividad
(2002) a la unidad fundamental de análisis para el desarrollo de una estrategia de
competitividad regional., con una virtud adicional , el de servir como un foro de diálogo a
través del cual es posible construir una visión estratégica compartida entre los empresarios,
los Gobiernos regional, local y nacional y la academia, orientada siempre a mejorar el entorno
local.
24
De acuerdo con la Política Nacional de Productividad y competitividad, algunas de las
ventajas de los clusters para Colombia son: constituyen un medio para identificar nuevos
espacios para la creación de empresas y nuevas oportunidades de empleo, ayudan a entender
la especialización de los municipios en el contexto del desarrollo territorial, pueden orientar
aspectos de industrialización rural y contribuir a consolidar ejes geo-económicos y elevar la
oferta exportable. Etc. Para Porter (2000) los cluster fomentan la innovación, incrementan la
productividad, y favorecen la generación de nuevos negocios. Según Krugman (1991) el
cluster así mismo posibilita el desarrollo industrial al generar economías externas. Este autor
identifica tres principales tipos de economías externas: existencia de un mercado de trabajo
común, efectos intermediarios de proveedores y ganancias tecnológicas.
Por otro lado y tomando en cuenta los diferentes instrumentos de política pública formulados
por el gobierno para operacionalizar su Plan estratégico exportador y su Política Nacional de
Productividad y Competitividad, tenemos los CARCEs, la Red Colombia Compite,
instituciones que financian proyectos como Conciencias, Bancoldex etc, podemos decir que el
gobierno está convencido de que la competitividad es un fenómeno de carácter regional, por
lo cual ha venido trabajando a través de los comités Asesores Regionales de comercio
Exterior (CARCEs) en el programa de identificación y ubicación por región (mapeo) de sus
ventajas competitivas a través de clusters, ésta permite reconocer fortalezas, debilidades y
potencialidades regionales, así como advertir sobre aquellos eslabones que necesitan refuerzo
al interior del sector productivo.
Por otro lado y de acuerdo al análisis realizado sobre experiencias de clusters a nivel
internacional y nacional, apreciamos que existen experiencias exitosas, así tenemos casos
exitosos por ejemplo en Inglaterra, Austria, Italia, India, Singapur, México, Centro América,
Perú, Bolivia. En general con las referidas experiencias, se ha potenciado no solo el
desarrollo de la industria de confecciones, sino de textiles y en el caso de Austria el sector de
25
bordados. Estos clusters han contribuido en forma significativa a elevar no solo oferta
exportable, sino han favorecido la innovación, el uso intenso de tecnología de información,
han optimizado la cadena de abastecimientos etc. Intensificando favorablemente así la
dinámica competitiva, y al sector como un todo. En Colombia hay un micro cluster de ropa
interior femenina en marcha, una propuesta en el eje cafetero y otra en Santander (cluster de
confecciones motivo de nuestro estudio). En el resto de países, la industria de confecciones
está organizada en el mejor de los casos como cadenas productivas.
Así en este contexto y desde la academia hemos querido contribuir a la identificación de
clusters, en este caso del cluster de confecciones regional en Santander. Ver Fig. 8.
Fig. No. 9. Propuesta de Cluster de Confecciones, Santander - Colombia
Fig. No. 8 Propuesta de un Cluster de Confecciones, Santander - Colombia
Consideramos que este cluster es emergente, esta en su fase de concertación y acuerdo. Se
está sensibilizando a los diferentes stakeholders sobre el modelo de asociatividad,
propiciándose un esquema de aprendizaje, diálogo permanente, de concertación. Se busca
también concientizarlos sobre la necesidad de desarrollar una visión a largo plazo y propiciar
PROPUESTA DE CLUSTER DE CONFECCIONES COLOMBIANO
Materias primasimportadas(fibras, tintes, tejidos etc)
Producciónde materias prima(fibras, tintes, tejidosetc)s
.
Integración hacia atrás
Softwarede diseño
Diseño
Corte
PROVEEDORES PROCESO PRODUCTIVOAccesorios(importados y
nacionales)(bordados, estampados)
Producción
Control decalidad
Empaque. Emp. Subcontrat .
y Satélite
CADENA DEDISTRIBUCIÓN
TransporteMultimodal
TransporteTerrestre
Integración hacia adelante
MERCADO
MayoristaMayorista
TiendasTiendas
PuntosPuntospropiospropios
ClienteFinal
ProveedoresEmpaqueEmbalaje
ProveedoresLogísticos y de
Transporte
Proveedores deTecnología, y TI
Empresas:ComponentesEspecializado
IndustrializaciónDerechos
EntidadesFinancieras
Especializadas yde Seguros
EntidadesReguladoras
Gubernamentales
Gremiostextiles: Cide
texco
UniversidadCentro de
CapacitaciónEsc. Diseño,modelaje
Centros deInvestigación Entidades:
Cuidado delMedio Ambiente
Serviciosagencias de
publicidad etc.
Empresas:Asegurameinto
de calidad
Leyenda: Vínculos Críticos
Desperdicios
MercadosHipermercados
EE BusinessBusiness ..
Exportadores
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un liderazgo para jalonar el proceso. Los stakeholders están apropiándose cada vez mas de los
diferentes instrumentos de Política Pública ofrecidos por el gobierno. Se espera que el
cluster siga su proceso de fortalecimiento.
6. Conclusiones y futuros trabajos
A nivel internacional, la competencia en esta industria se ha incrementado, con la emergencia
de nuevos actores como China en la Organización mundial de comercio, los nuevos acuerdos
comerciales como el APTDEA y el ALCA, cambios en el perfil de los usuarios. Así hoy en
ida se demanda de estas empresas flexibilidad, rapidez, oportunidad, equilibrio entre calidad y
costos, nuevos diseños. En este contexto las pequeñas empresas no podrán competir a menos
que tengan acceso a inteligencia competitiva, a servicios, a créditos, a tecnología de
información etc. La ventaja es que estas por ser pequeñas son mas flexibles de adaptarse a
cambios que las grandes. En este entorno se ha la exigencia de que las empresas en general de
este sector desarrollen una serie de estrategias multifacéticas para atender las nuevas
exigencias de la intensa competencia actual y por venir.
Por otro lado en América Latina y esto se extiende a muchos piases en desarrollo, la mayoría
de empresas del sector confecciones y textil son ensambladores (maquillas) y proveedoras de
los piases desarrollados, especialmente de Estados Unidos. En cuanto a la industria de
confecciones en Colombia, esta es una de las mas importantes de la economía colombiana,
superando a sectores como café, flores, avícola (Revista Dinero, 2002). En este entorno,
Bucaramanga Santander a pesar de no ser la líder en Colombia, ocupa una posición relevante
y tiene mucho potencial, por cuanto sus productos son reconocidos por su calidad a nivel
internacional, rapidez en la entrega (sobre todo en prendas infantiles).
Así dado el potencial de esta industria y basado en el estudio de competitividad realizado, se
concluye que debe darse prioritaria atención por parte de los diferentes stakeholders
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involucrados con la industria a los diferentes factores de competitividad identificados en este
estudio y que están relacionados con:
• ausencia de una visión de industria compartida por los diversos stakeholders, haciendo
que la gestión este marcada por una eficiencia operacional en detrimento de una gestión
de largo plazo;
• la débil integración entre cada eslabón de la cadena productiva - lo que hace que muchas
veces por ejemplo no puedan atenderse los diferentes requerimientos internacionales por
no tener la capacidad necesaria, dado el trabajo aislado de cada eslabón, otras veces por
que los costos de producción son altos por la alta dependencia de materias primas,( mas
del 90 por ciento son importados especialmente de USA), si fueran mas integrados
podrían juntos pensar en alternativas de integración hacia taras que contribuyera
significativamente a bajar costos. El eslabón mas fuerte es el de confecciones, es el que
jalona la cadena, pero si no hay un trabajo conjunto y si no se fortalecen los lazos de
asociatividad la competitividad de la industria se torna sombría. Esta necesaria
integración es condicionante para fortalecer el cluster de confecciones en la región.
• Otro factor identificado fue la necesidad de replantear la lógica estratégica tradicional
tradicional (basado exclusivamente en costos y diferenciación), por una basada en la
innovación en valor). Innovación que debe propiciar la búsqueda de nuevos mercados,
nuevos productos, nuevos servicios etc. Debe esto por consecuencia implicar el replanteo
de la forma de competir, donde el pensamiento estratégico en lugar de estar centrado en la
competencia , lo este en el cliente (Chan Kim, 1998). De ser así, serán necesarios el
replanteo de modelos de negocios (E Business por ejemplo), un uso intenso de
Tecnología de información, generando valor a través de ella (actividad casi ausente y
subutilizada en el sector), un replanteo de su cadena de suministros y de la gestión de
clientes.
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• Revalorización del CAPITAL HUMANO. Se, requiere que los empresarios y diferentes
stakeholders se sensibilicen de la necesidad de revalorizar el papel que cumple en la
competitividad contemporánea el capital humano. Cualquier programa para elevar la
competitividad, solo será viable si tiene como base del proceso, dicho capital humano e
inclusive su entorno social (Moss Kanter, 1998, Medina et. al., 1998). Infelizmente poco
es lo que se hace aun por las empresas de confecciones para que su valorización sea una
realidad.
Permeando todo lo anteriormente expuesto, esta la necesidad de fortalecer la conformación y
consolidación del cluster de confecciones, como algo prioritario, sobre todo si se busca la
inserción internacional de la industria y la atención positiva a los factores competitivos antes
mencionados. La consolidación del cluster seria relevante para enfrentar además y de una
mejor forma los potenciales beneficios de acuerdos comerciales como ALCA y APTDEA, la
entrada de China en la OMC en el 2005. (Aspecto que según muchos expertos hará cambios
muy radicales en esta industria a nivel mundial, haciendo inclusive desaparecer muchas
industrias en este sector). De no fortalecerse el cluster en mención, la tendencia será de
aspirar a lo máximo a ser simples maquiladores de los grandes piases y esto en el mejor de
los casos. La experiencia internacional demuestra que los clusters son posibles y sobre todo
en piases desarrollados. Son procesos complejos, largos ya que están sujetos a un aprendizaje
continuo, al replanteo de modelos mentales, al replanteo de valores. En Colombia y el sector
de confecciones Santander, las condiciones están dadas, hay instrumentos de política
favorables, los empresarios y diferentes actores se están concientizando de la necesidad de
fortalecer la asociatividad traducida en clusters. El reto esta en formar la masa critica, y esto
asociado a un liderazgo creíble que jalone el proceso, por lo demás el cluster surge solo
(Porter, 2003).
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• Indudablemente las consideraciones anteriores deben venir acompañado de la necesaria
estabilidad política y social que hoy en ida son factores resquebrajados en Colombia. La
sociedad así lo espera y el país también
6.2 Futuros trabajos.- es necesario seguir investigando y aportando más conocimientos al
sector. Venimos a la fecha desarrollando una metodología para el desarrollo de clusters y
pensamos replicarlos en diferentes sectores. Por otro lado, hacen falta estudios sobre
optimización de cadenas de suministros (Supply chain Management SCM) y sobre usos
estratégicos de tecnología de información para el sector.
Agradecimientos.- a Ricardo Flechas, por sus importantes contribuciones al presente estudio.
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