IV Töötajate arendamine

Tulemuste juhtimine, töötajate hindamine, talendijuhtimine, õppiva organisatsiooni kujundamine,

personali arenduse meetodid, juhendamine/nõustamine, arenguvestlused, liidrioskuste arendamine

Mõisted• Personali arendamine (personnel development) on töötajate professionaalse ja

isiksusliku kasvu toetamine läbi sihipärase ja pideva kompetentsuse hindamise, arendustegevuste kavandamise, elluviimise ja tagasisidestamise; metatasandil muudatuste läbiviimist toetavate hoiakute ja oskuste kujundamine

• Koolitus (training) on oskuste, reeglite, kontseptsioonide või hoiakute süstemaatiline omandamine, mille tulemusena paraneb töösooritus (Goldstein, 2001)

• Järelkasvu planeerimine (succession planning) on sihipärane ja süsteemne tegevus intellektuaalse kapitali järjepidevuse tagamiseks organisatsiooni võtmepositsioonidel– Asenduse planeerimine (replacement planning) seisneb kindlate kandidaatide

identifitseerimises tippjuhtkonna liikmetele – Talendijuhtimine (talent management) on osa järelkasvu planeerimisest, mis sisaldab

järelkasvu identifitseerimist ja arenguplaanide koostamist rõhuasetusega liidripotentsiaali arendamisele

– Karjääri planeerimine (career management) on ametialaste valikute ja otsuste jada teadlik kujundamine

Arendusprotsess

Vajaduste hindamine

Arendamine / Koolitamine

Tulemuste hindamine

organisatsiooni, töö ja individuaalsed vajadused

koolitajate, juhendajate, meetodite valik, teostamine

küsimustikud, intervjuud, vaatlused, enesehindamised, diskussioonid, mõõtmised

• Isikliku arenguplaani eesmärgiks on arendada töötaja kompetentside portfooliot süstemaatilisel viisil– sisaldab arendamist vajavate kompetentside loetelu koos prioriteetide,

arengueesmärkide, -tegevuste, tulemuslikkuse hindamise kriteeriumite ja ajakavaga• Õppiv organisatsioon omab toetavat keskkonda ja süsteemset harjumust teadmiste ja oskuste

loomisel, hankimisel ja jagamisel

Peamised kitsaskohad talendijuhtimises (töötajate arendamisel)

37

37

39

40

45

48

58• Senior managers don't spend enough high quality time

• Line managers are unwilling to differentiate their people as top- average and underperformers

• Organization is 'siloed‘ and does not encourage resource sharing

• Line managers not sufficiently committed to people development

• Line managers do not address (chronic) underperformance effectively

• CEO’s and senior leaders are not sufficiently involved in shaping talent management strategy

• Senior leaders do not align talent management strategy with the business strategy

Top 7 obstacles to good talent management, % of respondents, McKinsey interviews and analysis, dec 2007N= 98 business and HR leaders at 46 organizations

Tulemuste juhtimise protsess

• Planeerimine– Eesmärkide kokkuleppimine üksuste,

meeskondade ja töötajate lõikes

Tulemuste planeerimine

Tegevuste elluviimine

Tulemuste ja soorituse

ülevaatamine

Kinnistamine

• Tulemusjuhtimine on organisatsiooni soorituse süstemaatiline parendamine läbi individuaalsete ja meeskondlike eesmärkide ning käitumistavade sidustamise organisatsiooni visiooniga

• Elluviimine– Tagaside ja juhendamine

• Ülevaatamine– Tulemuste, kompetentside ja arengu

(enese)hindamine

• Kinnistamine– Soovitud tulemuse tasustamine

Tulemuste juhtimine ≠ tulemuste hindamineTulemuste hindamine

(performance appraisal)Tulemuste juhtimine

(performance management)Ülevalt alla hinnangute andmine Ühine hinnangute andmine dialoogi vormis

Aastane hindamiskoosolek Pidev tagasiside, paari formaalse ülevaatusega

Hinnete kasutamine Harv hinnete kasutamine

Monoliitne süsteem Paindlik protsess

Kvantitatiivsetele mõõdikutele suunatud Eemärkide kõrval ka väärtusi ja käitumist hindav

Sageli seotud rahalise tasuga Harva seotud otseselt rahalise tasuga

Bürokraatlik, palju keerulisi pabereid Minimaalse dokumentatsiooniga

Omanikuks personaliosakond Omanikuks juhid

Armstrong (2006)

Eesmärgistamine• Kokkulepete tüübid– tegevuste sooritamine– mahu ja kvaliteedi saavutamine– käitumise muutmine

• Eesmärgistamise kvaliteet– Specific üheselt mõistetav– Measurable mõõdetav kogus, kvaliteet, aeg, raha – Achievable väljakutsuv, aga saavutatav– Relevant oluline organisatsiooni eesmärkide suhtes– Time framed ajaliselt piiratud

Eesmärgistamine tööriistadAbistavad meetodid• Kvaliteedistandardid• Tasakaalus tulemuskaart• Six Sigma • Indikaatorid (management dashboard) • ...

Tugisüsteemid• Majandusarvestus ja ABC-costing• Hindamissüsteemid (kliendi ja töötaja rahulolu, 360)• Arenguprogrammid ja juhendamine• Käitumisstandardid• Kompetentsimudelid• Motivatsioonisüsteemid

Kompetentside kirjeldamine

• Kompetentside kirjeldamine kui standardi loomine• Põhimõttelised valikud:– Koostada unikaalne kirjeldus igale kompetentsi tasemele

või kasutada ühte skaalat, mis sobib kõikide kompetentside hindamiseks

– Koostada kolme, nelja, viie või ... tasemeline skaala• Süsteemi keerukuse defineerivad kasutajate oskused• E-võimaluste rakendamine tagab reeglina

ulatuslikuma kasutamise

Hindamine• Hindamisest saadav tagasiside peab aitama organisatsioonil ja igal

inimesel saavutada paremaid tulemusi tõhusamal viisil• Hindamismeetoditeks on tavaliselt

– 360 kraadi – rahulolu-uuringud – testid – intervjuud – ülesanded– arutelud komiteedes

• Hinnangu andjateks on enamasti töötaja, tema otsene juht (tavaliselt arenguvestluse raames), kolleegid, kliendid ja/või hindamiskomisjon

• Hinnata võib nii nõuetele vastavust kui potentsiaali uute väljakutsete suhtes, nii käitumist kui töötulemusi

Hindamise juurutamine0. Eesmärgistamise ja kompetentsipõhise mõtlemise juurutamine1. Hindamiskriteeriumite valik2. Hindamissügavuse määratlemine3. Avalikustatuse üle otsustamine4. Protseduuri kirjeldamine5. Tagajärgede haldamine

Tööt

ajat

e ar

v

Hinnang

ABCGrote (2002)

Hindamise kitsaskohad• Seotud peamiselt hindamisprotseduuri ülesehituse ja/või hindaja kallutatusega

– hindajate erinev arusaam hinnatavatest teguritest ja skaalast– haloefekt – töötaja puhul hinnatakse kõiki tegureid sarnaselt ühe teguri tugeva mõju

tõttu– keskmistamine – kõigile töötajatele antakse keskmine hinnang sõltumata tegelikest

tulemustest– liigne leebus – parim võimalik hinnang kõigile töötajatele – hindaja sõltuvus iseenda tööle saadud hinnangust

• Võimalikud lahendused– kasutajate kaasamine hindamissüsteemi väljatöötamisse– hindajate koolitamine – mõne paralleelse hindamismeetodi kasutamine (nt paarisvõrdlus)– mitme hindaja kaasamine ühe töötaja hindamiseks– hinnangute põhjendamine, näidete lisamine– töö hoiakutega: hindamine kui väärtuslik tagasiside töötajate arendamiseks ja

paremate tulemuste saavutamiseks vs hindamine kui võimalus kehvemaid töötajaid karistada ja neist vabaneda

Kes / mis on “talent”?• Talent on Babüloonia kaaluühik (amforatäis vett) ja Egiptuse

rahaühik (ca 30 kg kulda)• Talent on andekas noor inimene, kes on ühes või mitmes

valdkonnas (intellektuaalsus, loovus, artistlikkus, eestvedamine jmt) edukam oma eakaaslastest

• Talent on töötaja, kelle liidripotentsiaal on kriitiline organisatsiooni pikaajalise edu tagamise seisukohast– Talent potentsiaal – Talent antud organisatsioonis– Talent oskused + omadused + hoiakud

• Dave Ulrich: Talent = Competence x Commitment x Contribution

TALbot LEichter Nahverkehrs Triebwagen

Kõrge potentsiaaliga töötajad

• Tähed, HIPO’d (high potential employees)• Innovatiivsed, tehniliselt pädevad, tugevalt motiveeritud,

kuid sageli suhteid hävitava käitumisega– Kangelane töötab ööl kui päeval ja eeldab seda ka teistelt– Meritokraat usub, et teised mõistavad tema ideid ja soovitusi

lennult– Buldooser on valmis minema üle laipade, et oma ideid läbi

suruda– Pessimist muretseb asjade pärast, mis võivad halvasti minna– Mässaja võitleb automaatselt autoriteedi ja tavade vastu– Tormaja tahab teha liiga palju ja liiga kiiresti

Waldroop & Butler (2000)

Talendijuhtimise tegevused

• Buying (hankimine) värbamine, allhankimine, järelkasvu tagamine

• Building (ehitamine) “kasvatamine” läbi arendus- tegevuste • Borrowing (laenamine) teadmise toomine organisatsiooni

konsultantide ja partnerite kaudu• Bounding (tõmbamine) õigete inimeste edutamine

võtmepositsioonidele• Bouncing (tõukamine)kehvade tulemustega töötajate

liigutamine teistele ameti- kohtadele või organisatsioonist välja• Binding (sidumine): talentide hoidmine

Ulrich (2008)

Arendussituatsioonid

• Oskused on vajadustega peaaegu perfektselt kooskõlas

• Võib oodata väga häid tulemusi teatud perioodi jooksul, kuid kasvamisruumi on vähe

• Olukord nõuab rohkem kui oskused ja arusaamine võimaldavad

• Suured nõudmised tekitavad stressi ja halvavad tegevuse

• On olemas piisav hulk oskusi olukorraga toime tulekuks

• Uued nõudmised eeldavad uusi oskusi, kuid nende õppimine pakub arenguvõimaluse

LIIGA VÄHE VÄLJAKUTSEID(underchallenged)

LIIGA PALJU VÄLJAKUTSEID(overchallenged)

ARENDUSTASAKAAL(developmental balance)

Browning & Van Velsor (1999)hetke oskusedolukorra nõudmised

Täiskasvanud õppija eripära

• Õppimine on kogemusele järgnev muudatus käitumises (Haggard, 1963)

• Learn to fail or fail to learn (Ben-Shahar, 2009)• Me ei saa teisele inimesele otseselt midagi

õpetada, me saame soodustada tema õppimist (Rogers, 1969)

Carl Rogers Tal Ben-Shahar

Isikliku muutuse võimalused

Be the change you want to see in the world. Gandhi

TUNNE(Affect)

MÕTE(Cognition)

KÄITUMINE(Behavior)

“Koolitustavad”

• Toimub enamasti klassiruumis• Initsieeritud vahetu juhi poolt• Pakutakse rohkem suurtes organisatsioonides• Kasulik võimalus, millest naljalt ei loobuta• Vaimustab enim 16-24-aastaseid töötajaid• Osalejad eelistavad aktiivseid meetodeid

passiivsetele • Vähem haritud töötajaid koolitatakse vähem

CIPD uuringu “Who Learns at Work” (2008) põhjal

Arendusmeetodid 1/3Aktiivõpe

Aktiivõppe meetodid põhinevad tähendusliku kogemuse omandamisel läbi praktiliste tegevuste mõtestamise koolitaja poolt. Aktiivõppe kaudu saab näitlikustada elus toimuvaid protsesse, nt meeskonnakoolitus

E-õpe (s.h audiovisuaalsed meetodid) E-õppe all mõeldakse õpetamist osaliselt või täielikult arvuti ja interneti abil. Lisaks internetis toimuvale õppele kuuluvad E-õppe alla ka videod, videokonverentsid, filmid, podcastid. Video vahendusel on võimalik õppida nt uusi töövõtteid, aga kuulata ka loenguid, vaadata filmi ja analüüsida seda hiljem koos mentoriga

Loeng Loeng on konstentraat õppejõu poolt läbi töötatud mahukast materjalist; süsteemne esitus, mis annab kuulajaile ette loogilise struktuuri.

Arutelu (s.h seminar, ajurünnak, rühmatöö) Arutelud aitavad korrastada koolitatavate omi mõtteid ja õppida teiste osalejate kogemusest (nt sarnase ja/või teise valdkonna professionaalid erialaliitude juures). Arutelu sisuks on ühendada teooria koolitatava tegelikust elust pärineva praktilise kogemusega

Arendusmeetodid 2/3Treening (s.h videotreening)

Teadmiste rakendamine eluliste või näitlike olukordade lahendamisel koos tagasisidega koolitajalt. Videotreeningu korral tegevused salvestatakse ning analüüsitakse kindlate põhimõtete alusel

Töötuba (workshop) Töötuba on meetod, mille korral praktiline tegevus ja teooria toimuvad paralleelselt. Töötoas osalejad valmistavad midagi või arutlevad etteantud teema üle koos koolitajaga, vastavalt tema poolt etapiviisiliselt antud juhistele. Tõhusa töötoa tulemus on üks ühele igapäevases töös rakendatav; kasutatakse sageli juhtimisprobleemide lahendamiseks (nt kuidas aega paremini planeerida)

Rollimäng (s.h simulatsioon) Rollimängu eesmärgiks on aidata osalejal mõista probleemi kellegi teise vaatenurgast, valmistades teda ette samalaadseks olukorraks igapäevases elus. Näiteks läbirääkimiste koolituse puhul võimalus olla vastaspoole rollis. Simulatsioon on olukorra modelleerimine arvuti abil

Juhtumi analüüsJuhtum on konkreetses ajas ja ruumis aset leidnud sündmuse kirjeldus, mida õppimise eesmärgil käsitletakse võimalikult erinevatest vaatepunktidest

Psühho-, sotsiodraamaPsühhodraama eesmärgiks on õppida paremini tundma iseennast ja reguleerima oma käitumist. Ühe inimese probleem ”lavastatakse” ja uuritakse erinevaid võimalusi selle lahendamiseks. Olulisel kohal on tunnete läbielamine. Sisuliselt on tegemist ühe psühhoteraapia liigiga

Arendusmeetodid 3/3Arenguülesanded (learning by doing)

Nt kaasamine teise valdkonna projektidesse, teise rolli täitmine projektis, mingi dokumentatsiooni koostamine, ettekande tegemine, artikli koostamine, loengute andmine, koolituse ettevalmistamine ja läbiviimine, ürituse korraldamine, strateegiaprotsessis osalemine jmt

Rotatsioon (ka secondment)Teatud perioodi vältel sarnase töö teostamine teisel ametikohal/teises üksuses /teises organisatsioonis/teises riigis

VaatlusKogenuma kolleegi või teise valdkonna või organisatsiooni töö vaatlemine ja hilisem analüüsimine. Kasutatakse näiteks uue töötaja sisseelamisprogrammides

Praktika (supervision) Konkreetsete töövõtete omandamine vilunud töötaja käe all. Praktikant vaatab, mida juhendaja teeb ja püüab seda järgi teha. Juhendaja kontrollib, kuidas välja tuleb ja õpetab, kuidas on õige teha

Mentorlus (mentoring)Noorema ja vanema kolleegi suhe (vanuse ja/või kogemuste aspektist), mille eesmärgiks on toetada noorema isiklikku arengut. Mentori ülesandeks on olla oma mentee jaoks alati olemas, suunata teda küsimuste ja mõtiskluste kaudu parimate lahenduste juurde

Juhendamine (coaching) Juhendamine on suunatud ülesandele ja on ajaliselt piiritletum kui mentorlus. Sageli seotud ühe-kahe konkreetse arengueesmärgi saavutamisega. Juhendaja ei pruugi olla vanem kolleeg, olulisem on konkreetsete tehnikate valdamine, mis aitavad juhendataval endal probleemile lahendust leida

Tegevusõpe (action learning)• Meeskondlik juhendaja toel reaalsele probleemile lahenduse välja

töötamine ja elluviimine koos reflektsiooniga• Koosneb kuuest komponendist (Marquardt, 2004)

1. Väljakutsuv ülesanne2. 4-8 liikmeline võimalikult mitmekesise taustaga grupp3. Küsimuste esitamist ja reflektsiooni rõhutav protsess4. Volitused lahenduse elluviimiseks5. Pühendumine õppimisele individuaalsel, meeskondlikul ja organisatsiooni

tasanditel6. Tegevusõppe juhendaja, kes jälgib piisava aja ja energia pühendamist

õpiprotsessile ja oskuste parendamisele

L = P + Q + R

Õppiv organisatsioon Tolerants, avatud diskussioon, terviklik ja süsteemne mõtlemine

Õppimist soodustav keskkondPsühholoogiline turvalisus, erisuste aktsepteerimine, aeg reflekteerimiseks

Selged õpiprotsessid ja praktikadEksperimenteerimine uute teenuste, toodete ja töötamise viisidega, teadmiste kogumine uute trendide kohta, analüüs probleemide tuvastamiseks ja lahendamiseks, töötajate arendamine, informatsiooni jagamine

Õppimist soodustav juhtimisstiilDialoog ja debatt, isiklike piirangute tunnistamine, tähelepanelik kuulamine

Garvin, Edmondson, Gino (2008) põhjal

Staatiline vs innovaatilineStaatiline organisatsioon Innovaatiline organisatsioon

Struktuur Paindumatu ja hierarhiline, kitsalt defineeritud rollidega

Paindlik, laialt defineeritud rollidega, mitmeste alluvussuhetega

Õhkkond Ülesandele orienteeritud, impersonaalne, formaalne, reserveeritud

Inimestele orienteeritud, hooliv, usaldav, mitteformaalne

Juhtimine Juhtimise ülesandeks on inimeste kontrollimine võimu rakendamise teel

Juhtimise ülesandeks on inimeste energia vabastamine; võimu rakendatakse toetava meetmena

Filosoofia ja hoiakud

Ettevaatlik, riske ja vigu vältiv, madala ebamäärasuse taluvusega

Eksperimentaalne, riske võttev ja vigadest õppiv, kõrge ebamäärasuse taluvusega

Otsustamine ja poliitikad

Tippjuhid otsustavad, otsustajad ja elluviijad on selgelt eristatud, kord tehtud otsus on lõplik

Asjasse puutuvad isikud otsustavad, otsustamine ja elluviimine käsikäes, otsus on kui testimist vajav hüpotees

Kommunikatsioon Ülevalt alla, tundeid allasurudes ja varjates

Igas suunas, tundeid näidates

Knowles et al (2005)

Coaching culture• Coaching culture – olukord, kus juhendamine on loomulik osa

juhtimisstiilist ning usutakse, et organisatsiooni tulemuste saavutamine on seotud iga töötaja kui indiviidi tulemuse paranemisega

• Juhendaja põhioskused: – kontakti loomine, aktiivne kuulamine (sh küsimuste esitamine), selge

eneseväljendus (sh tagasiside andmine)• Juhendamine eeldab

– valmidust jagada oma kogemust ja tähelepanekuid tasakaalustatud viisil, mõista maailma teise inimese vaatenurgast, keskenduda suhtele, kuid mitte unustada eesmärki, aidata teisel sorteerida tema nõrku ja tugevaid külgi, seada prioriteete ja jälgida nende täitmist

• HR saab üles leida kohad, kus mentorlust ja juhendamist kasutada, luua potentsiaalsete mentorite/juhendajate kogumi, tekitada “kriitlise massi”, paaritada mentoreid ja menteesid, pakkuda diagnostikavahendeid

Mentorluse ja juhendamise erinevusMentorlus (mentoring) Juhendamine (coaching)

Pikemat aega kestev suhe Reeglina lühiajalisema iseloomuga

Mitteformaalsem, kohtumised leiavad aset siis, kui mentee seda parasjagu vajab

Olemuselt rohkem struktureeritud, kohtumised toimuvad eelnevalt kokkulepitud graafiku alusel

Pikemaajalisem ja menteed suuremas plaanis vaatav

Lühiajaline (sageli ajaliselt määratletud) ja konkreetsetele teemadele keskenduv

Mentor annab edasi oma kogemust ja on organisatsioonis kauem või kõrgemal töötanud

Juhendajalt ei eeldata ilmtingimata mentee tegevusvaldkonnaga seonduvat otsest kogemust

Fookuses on karjäär ja isiklik areng Fookuses on tööga seotud arenguvajadused

Mentor pakub tuge tulevikueesmärkide saavutamisel

Tegevusplaan on suunatud spetsiifiliste, koheselt saavutatavate eesmärkide täitmisele

Tiirleb rohkem ümber mentee professionaalse arengu

Tiirleb rohkem ümber konkreetse arenguvajaduse

CIPD (2009) põhjal

Millal coaching’ut kasutada?Otsuse puu: kas coaching on sobiv arendusmeetod?

EI

POLE KINDEL

EI

JAH

JAH

Kaalu:• töötaja eelistusi• teisi võimalikke

arendusmeetodeid

Kaalu:• isiksuslikke ja

töiseid iseärasusi• eneseteadlikkuse

olemasolu• vastupanu määra

Sobivama arendus-meetodi valik (treening, mentorlus jne)

Julgusta töötajat otsima vajadusel spetsialisti abi või kaalu muid arendus-meetodeid

Julgusta töötajat oma arenguvajadusi koos kogenuma spetsialistiga (nt psühholoogiga) põhjalikumalt hindamaSobiva juhendaja

otsimine

Kas töötaja on “juhendatav”?

Juhendamis-vajaduse

tuvastamine

Kas coaching on sobiv meetod?

Õppimisvajaduse tuvastamine

Arenguvestlustest• Arenguvestlus on juhi ja töötaja vaheline struktureeritud jutuajamine,

mis võtab kokku eelneva perioodi ning sätestab uued eesmärgid, nii töises plaanis kui juhi ja töötaja isiklikku arengut silmas pidades

• Arenguvestluste hinna arvutamiseks korruta vestluste arv kahega, lisa kolm nulli ja kirjuta ette dollari märk (Nickols, 2003)

• Süsteemi ideaalseks toimimiseks peavad juhtide hinnangud olema objektiivsed, täpsed, kõikehõlmavad ja eelarvamuste vabad...– Etteantud vorm– Planeeritud sagedus– Soovitatud tehnikad– Jätkutegevused

Arenguvestluse potentsiaalne kulg1. Kontakti loomine juhi algatusel (sh

informatsioon kestuse, vestluse eesmärkide, ootuste, teemade ja protsessi kohta)

2. Töötaja hinnang tulemustele

3. Juhi hinnang tulemustele

13. Töötajapoolne kokkuvõte räägitust

6. Töötaja hinnang juhilt saadud ja oodatavale toetusele (s.h koolitus)7. Juhi hinnang töötajale võimaldatud ja

edaspidi vajalikule toetusele

4. Töötaja hinnang oma tööalasele käitumisele

5. Juhi hinnang töötaja käitumisele

8. Töötaja nägemus eelseisva perioodi peamistest ülesannetest9. Juhi nägemus eelseisva perioodi peamistest

ülesannetest10. Töötaja hinnang oma arenguvajadustele

11. Juhi hinnang töötaja arenguvajadustele

12. Muud teemad juhi või töötaja algatusel, nt töökeskkond, töötingimused, karjäärivõimalused

14. Juhipoolsed täiendused ning informatsioon järgmiste sammude kohta

Arenguvestluste seos teiste HR protsessidega

Valdkond Seos arenguvestlustegaTöö korraldamine Oskustele ja kogemustele vastav tööjaotus; ametikirjelduste

uuendamine; organisatsiooni struktuuri ümberkujundamine

Personali planeerimine Hinnang potentsiaalsele personali voolavusele; erinevused tegelikes ja soovitud oskustes; töötajate valmisolek ja vajadus muutusteks

Värbamine ja valik Vajadus muuta senist värbamise ja valiku praktikat; erisused töötaja motivatsioonis ja tänases töös

Töötajate arendamine ja koolitus

Arendusvajadused, kokkulepped eesmärkide ja soovitud tulemuste osas

Tasustamine Tajutud õiglus; võimalus rääkida konkreetse töötaja tasust ning motivatsioonifaktoritest

Organisatsioonikultuuri kujundamine

Eesmärke toetavad suhted; organisatsiooni väärtuste kirjeldamine

Väljakutsed arenduse valdkonnas• Which are the most significant capability-building challenges facing your

organisation today?

IBM Global Human Capital Survey 2008

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Building leadership talent

Fostering a culture that supports learning and development

Rotating leadership talent across business units

Passing on knowledge from older to younger employees

Forecasting skills needed in the near future

Crosstraining individuals needed in oter parts of the organisation

Rapidly getting new employees up to speed

Developing basic skills across the employee base

Measuring the effectiveness of learning and development activities

Eeldused juhtide arendamisel

• Usk liidriomaduste olemasolusse– Initsiatiiv, sotsiaalne domineerimine, järjepidevus,

tulemustele orienteeritus, elujanu, originaalsus probleemilahenduses, enesekindlus, pingetaluvus, suutlikkus mõjutada teiste inimeste käitumist jne

• versus isiksuse omaduste olulisus– Ülim intelligentsus (IQ vahemikus 115-130, Bass

(1990)), emotsionaalne küpsus (rahulik, südametunnistusest lähtuv, endast teadlik maneer), saavutus- ja võimuvajadus

Liidrite oskused

• Probleemide lahendamine– Oskus näha väljakutseid ja võimalusi, langetada otsuseid

• Juhtimine– Tehnilised oskused tööprotsessi kohta– Inimsuhetega seotud oskused– Kontseptuaalsed oskused organisatsiooni kui terviku

toimimise kohta• Eestvedamine

– Administratiivne suutlikkus, koostöösuhete loomine, kommunikatsioon, eesmärkide seadmine, juhendamine

Tegevused liidrite arendamisel

• Populaarsemad meetodid:– Action Learning Programs– Rotatsioon– Mentorlus

• Eesmärkidest on fookuses pakkuda uusi kogemusi, luua suhtevõrgustikke, anda edasi kriitilisi ekspertteadmisi

• Teemadest käsitletakse hajutatud meeskondade juhtimist (erinevad ajavööndid ja kultuurid), otsustusmudeleid, muudatuste juhtimist, riskijuhtimist

Liidrite “kasvatamine”Liidrid, kes kasvatavaid järgijaid Liidrid, kes kasvatavad liidreid

Arendavad tagumist 20% oma inimestest Arendavad top 20% oma inimestest

Keskenduvad inimeste nõrkadele külgedele

Keskenduvad inimeste tugevatele külgedele

Tahavad olla vajalikud Tahavad olla edukad

Koguvad võimu Jagavad võimu

Veedavad aega oma inimestega Investeerivad aega oma inimestesse

Kasvavad juurde lisades Kasvavad mitmekordistades

Mõjutavad ainult neid inimesi, kellega nad isiklikult kokku puutuvad

Mõjutavad inimesi kaugel väljas pool oma tutvusringi

Kohtlevad kõiki oma töötajaid võrdselt, et olla õiglased

Kohtlevad potentsiaalseid liidreid erinevalt andes neile võimaluse silma paista

Hodgetts & Hegar (2008)

Meeskonna arendamineEfektiivse meeskonna tunnused:• ühised eesmärgid võimaldavad rahuldada ka liikmete isiklikke vajadusi• orienteeritus eesmärgi saavutamisele ja heade suhete hoidmisele on omavahel tasakaalus• liikmetel on vajalikud teadmised ja oskused ühise eesmärgi saavutamiseks• professionaalsete oskuste pidev arendamine teiste liikmete toetusel• avatud kommunikatsioon, konstruktiivne tagasiside liikmete vahel• kõrge loovus• oskus ja tahe konfliktidega toime tulla• ilmneb sünergiaefekt - koostegevuse tulemus on suurem kui individuaalsete tulemuste

summa

Moodustumine, kujunemine

Tormamine, ründamine

Normaliseerumine, reeglipärase käitumiseni jõudmine

Toimimine meeskonnana

reeglite kokkuleppiminesniffing

reeglite meeldetuletaminelahkhelide lahendamine

Teadlik “meie-tunde” kujundamine

selge rolli- ja tööjaotuse kujunemine

avatud tagaside vastastikune abistamine

Koolituse (arendusmeetodi) tulemuslikkuse hindamine

• Koolituse tulemuslikkus avaldub koolitusel õpitu kasutamises igapäevatöös ja mõjus töötulemustele D. Kirkpatrick (1959)1) reaktsioon – hoiakute mõõtmine pärast

koolitust2) õppimine – omandatud teadmiste kontroll3) käitumine - muudatuste jälgimine

igapäevatöös4) töö tulemus – otsene mõju väljundile

• Pre / post / follow-up; kontrollgrupiga või ilma• Kui palju aega, raha jm ressursse hindamiseks on?