Monografia - Direccion y Liderazgo

8/10/2019 Monografia - Direccion y Liderazgo

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DEDICATORIA

Este trabajo se lo dedico a Dios, a mi familia, a mi madre por su incansable

perseverancia para que cumpla mis sueos y a mi futura esposa que con suamor incondicional hace que me esfuerce da tras da.

A los Sres. Profesores, Tutores y Cuerpo Administrativo, por su ardua labor en

la plataforma virtual, siempre dispuestos a absolver consultas y apoyar al

educando en los requerimientos que se han presentado a lo largo del curso.

A nuestra Universidad Telesup, por su organizado sistema de estudios en la

Modalidad Virtual, donde tenemos la amplia oportunidad de forjarnos anosotros mismos mediante el campo de la investigacin, la dedicacin

exclusiva y el cultivo de buenos hbitos de estudio.

A todos ustedes muchas gracias


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INDICE

Pg.

Introduccin 04

Direccin 05

- Concepto

- Importancia

- Elementos

Direccin Empresarial 07

- Definicin

- Niveles de direccin

- Funciones de la direccin

- Cualidades de la direccin

Estilo de Direccin .. 09

Estudio del comportamiento de grupo..11

- Tipo de grupos

- Etapas de desarrollo de grupos

- Desarrollo y administracin de equipos efectivos

Teoras de la Direccin...14

La Comunicacin.....16

El Liderazgo...18

El liderazgo en el contexto moderno..25

El Lder Nace o se Hace? ........................................................................ 27

Teora del Liderazgo....28

Gerentes frente a Lderes.....31

Problemas contemporneos del Liderazgo.....33

La Direccin y el Liderazgo...34

Conclusiones. 36

Bibliografa....37


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INTRODUCCION

No todas las personas tienen las habilidades necesarias para relacionarse

efectivamente y esto es porque para lograr que otras personas crean en nosotros y

nuestros fines, debemos dejar de pensar solo en nosotros mismo y empezar a velar

por las otras personas. Cosa que en muy raras ocasiones se da, dado que la mayoratienden a ser muy egostas y esto dificulta la direccin y liderazgo.

Lo ms importante de la direccin y liderazgo es el saber que mientras ms valores a

los dems, ms propensos estarn a apoyarte en tus propsitos, este es un principio

bsico hacia el xito, si te preocupas por los dems, los dems se preocupan por ti.

En un contexto profesional, la direccin es la aplicacin de los conocimientos en la

toma de decisiones; para la discusin de este papel se debe saber cmo es el

comportamiento de la gente, comoindividuo y comogrupo.De manera apropiada para

alcanzar losobjetivos de unaorganizacin.

Segn Cluester Bornor; considera la direccin como:

"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema

cooperativo". Se hace notar debido que es l parte esencial y central de la

administracin,a la cual se debe ordenar los dems elementos.

Lacomunicacin es una de las facilidades de las actividades administrativas.

Las preguntas ms comunes dela comunicacin son:

1. Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales de los subordinados

2. Obtener mayor declinacin a los objetivos organizacionales.

Las cuestiones importantes en la direccin de un equipo que el mismo debe enfocarcomprenden entre otras cosas que papel desempear, lder, como se manejarn los

conflictos y los procesos de comunicacin a utilizar. Este lder desempear un papel

importante en la direccin de los esfuerzos y por lo tanto debe transformarse en una

especie de facilitador y entrenador de ms de una persona a cargo.

Dirigir un equipo normalmente requiere tener suficiente conocimiento tcnico para

comprender las tareas del trabajo en equipo y tener las habilidades interpersonales

suficientes para facilitar la participacin individual, motivar un desempeo

sobresaliente, resolver conflictos y ganar el consenso sobre cuestiones claves.

Finalmente se puede afirmar que: cualquier empresa es una organizacin derecursos productivos tanto materiales como humanos. En la mayora de loscasos, la principal diferencia entre una empresa y su competencia estdeterminada por el factor humano.

De la Direccin y su gestin, depende en gran medida el xito de una empresa.
http://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtml


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DIRECCION

CONCEPTO:

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas

esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la

direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes

con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando

de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los

pasos de laplanificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer elambiente

adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la

empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda

alcanzar.

Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de

fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a caboel liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento eintegracin de todos los

sistemas,en un todo unificado.

La direccin debe de saber cmo es el comportamiento de la gente como individuos

y cuando estn engrupos y entender la forma en cmo operan los diferentes tipos

deestructura.

Es unafuerza que mediante latoma de decisiones basada en los conocimientos y

entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin

apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada

para alcanzar los objetivos de una organizacin.

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la

realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del

administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o

delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la

forma adecuada todas las rdenes emitidas.

Este es el punto central y ms importante de laadministracin,pero quiz en el que

existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por

ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la

actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el

objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefeadministrativo"

Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como

"lafuncin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"

Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo

social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste

para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que

componen su unidad, eninters de la empresa".
http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml


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IMPORTANCIA

La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben

subordinar y ordenar todos los dems elementos.

En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar.

De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si nose logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide

temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas

tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.

Y es que todas las etapas de lamecnica administrativa se ordenan a preparar las de

las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la

esencia y elcorazn de lo administrativo.

ELEMENTOS

El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.

Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.

La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.

Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o

trabajos
http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/moviunid/moviunid.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/ancar/ancar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/ancar/ancar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/moviunid/moviunid.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml


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DIRECCIN EMPRESARIAL

DEFINICIN:

La Direccin Empresarial es un proceso continuo, que consiste en gestionar losdiversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los objetivos

marcados con la mayor eficiencia posible.

Dependiendo del tamao de la empresa la direccin puede ser ejercida por una sola

persona o por varias distribuidas en diferentes niveles.

NIVELES EN LA DIRECCIN:

1. Alta direccin:

Corresponde a los altos cargos de la empresa (Presidente, Director General).

Son los mximos responsables del cumplimiento de los objetivos.

2. Direccin intermedia:

Directivos de fbrica, centro de trabajo, o jefes de departamento. Asumen

principalmente funciones organizativas.

3. Direccin operativa:

Encargada de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el proceso

productivo (jefes de seccin, divisin o equipo).

FUNCIONES DE LA DIRECCIN:

Para poder alcanzar los objetivos marcados los directivos debern llevar a cabo las

siguientes funciones:

A. Planificacin:

Consiste en realizar una previsin de todo lo que se va a llevar a cabo en la

empresa:

o Establecimiento de objetivos.

o Planes de actuacin a corto (1 ao), medio (5 aos) y largo plazo (ms de 5

aos).

o Polticas de empresa o principios bsicos que sirven de gua en la toma de

decisiones.

o Procedimientos: son los pasos a seguir para realizar un trabajo.

o Normas o reglas: que informan de lo que se puede realizar y lo que no.

o Presupuesto: valoracin econmica de todo lo planificado.

B. Organizacin:

Se trata de disear una estructura de empresa con el consiguiente reparto de

funciones y responsabilidades.

Su representacin grfica se realiza mediante el Organigrama, que refleja los

canales de comunicacin y de relacin existentes en la empresa.


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C. Ejecucin:

Consiste en llevar a la accin todo lo planificado previamente, mediante la

realizacin de las tareas necesarias para alcanzar los objetivos marcados.

D. Coordinacin:

De todas las actuaciones, de manera que todos los departamentos trabajen de

forma sincronizada persiguiendo un objetivo comn.

E. Control:

Se refiere a la vigilancia de las realizaciones de los diferentes departamentos,

para verificar que todo lo ejecutado coincide con lo planificado previamente. De

manera que se puedan detectar y corregir las posibles desviaciones que

puedan existir.

Existen diferentes sistemas de control:

o Auditoras, tanto en relacin a la contabilidad como a la rentabilidad de losrecursos o gestin global de la empresa. Es preciso realizar

recomendaciones para mejorar la situacin.

o Control del presupuesto, comprobando que se cumple lo planificado

respecto a los costes reales soportados y los ingresos obtenidos.

o Datos estadsticos: permite comparar resultados de otros perodos

histricos de la empresa o de la competencia.

CUALIDADES DE LOS DIRECTIVOS:

A. Iniciativa y entusiasmo. Espritu emprendedor.

B. Saber escuchar y saber exponer sus ideas. Capacidad de comunicacin.

C. Visin crtica de la realidad que le permita tomar decisiones adecuadas.

D. Autoconfianza.

E. Integridad en su actuacin, manteniendo sus compromisos y tratando a todos

los subordinados por igual.

F. Flexibilidad y capacidad de adaptacin a los cambios.

G. Capacidad de liderazgo, para influir en sus subordinados con el fin de

conseguir los objetivos marcados.

H. Capacidad para asumir riesgos.


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ESTILOS DE DIRECCIN

A la hora de dirigir un grupo de personas en una empresa u organizacin, es

importante identificar el estilo de direccinque se va a aplicar, en funcin del tipo detrabajo y de la capacidad de los colaboradores.

Dicho estilo de direccin contribuir en gran medida a la consecucin de los objetivos

y al clima laboral de la empresa.

Podemos diferenciar los siguientes estilos de direccin:

1. Estilo Autocrtico:

El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es

el jefe quien disea, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy

elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos.

2. Estilo Paternalista:

Establece una actitud protectora con los subordinados, interesndose por susproblemas.

No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la mxima autoridad.

3. Estilo Laissez faire:

El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo,

deja libertad de actuacin a los empleados, los cuales realizan libremente su

trabajo, tomando sus propias decisiones.

Este tipo de direccin conduce a un desconcierto generalizado, al no estar

definidas las pautas de trabajo.

4. Estilo Democrtico:

El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y

marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de

decisiones.

Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es

eficiente.

5. Estilo Burocrtico:

La organizacin establece una estructura jerrquica, con normas, pautas de

actuacin rgidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las

mismas.

6. Estilo Institucional:

El directivo se adapta a la situacin de trabajo. Es un buen comunicador,

tolerante, con confianza en sus colaboradores que procura fomentar la

participacin y sabe recompensar el trabajo realizado.

La Delegacin de Funciones

Consiste en encomendar a un colaborador autoridad y responsabilidad en la toma de

decisiones y la ejecucin del trabajo.


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Es necesaria para un funcionamiento gil y eficaz de una empresa, al tiempo que es

factor de motivacin para los trabajadores, que se sienten parte de la empresa,

implicndose ms activamente en la consecucin de los objetivos marcados.

Reglas a tener en cuenta en la delegacin de funciones:

1. Delegar las funciones que pueden ser desempeadas por otros (ms fciles yrutinarias).

2. Otorgar autoridad y responsabilidad.

3. Es necesario incentivar la aceptacin de responsabilidades.

4. Ofrecer la formacin y preparacin para asumir las responsabilidades.

5. Supervisar el trabajo, ofreciendo una retroalimentacin positiva y constructiva.

6. Ofrecer el apoyo cuando lo soliciten.

Ventajas de la Delegacin de Funciones:

1. Desarrolla la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones y asumir

responsabilidades.

2. Motiva a los trabajadores.

3. Facilita la comunicacin.

4. Aumenta la participacin en la empresa.

5. Permite al directivo centrarse en las decisiones ms importantes.

Los Mandos Intermedios

El perfil del mando intermedio suele corresponder a profesionales cualificados, congran conocimiento en su sector de actividad.


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ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO

TIPO DE GRUPOS

Grupos Formales:

Son agrupaciones de trabajo establecidas por la organizacin y que tienenasignaciones de trabajo y tareas especficas. En estos grupos los comportamientos

apropiados son definidos y dirigidos hacia las metas de la organizacin.

Grupos naturales:

Son aquellos que resultan de grupo de trabajo bsicos tradicionales, determinado

por una autoridad formal. Generalmente comprende a un gerente y a los

subordinados que se reportan directamente con l.

Grupos inter funcionales:

Renen el conocimiento y las habilidades de los individuos de diversas reas de

trabajo cuyos miembros se han entrenado para realizar el trabajo de otros,resolviendo as algunos problemas operacionales.

Grupos auto administrado:

Estos son en esencia grupos independientes que adems de hacer sus trabajos

operativos asumen responsabilidades gerenciales tradicionales como contratacin,

planificacin, organizacin y evaluacin del desempeo.

Grupo comando:

Se trata de grupos temporales creados para realizar una tarea especfica una vez

analizada la tarea el grupo se disuelve.

ETAPAS DE DESARROLLO DEL GRUPO

El desarrollo de un grupo es el proceso dinmico, la mayora de los grupos

permanecen en un estado continuo de cambio y aun cuando los grupos nunca

llegan a una estabilidad completa existe un patrn general que describe la forma

en que la mayora de los grupos evoluciona.

FORMACION CONFUSION NORMATIVIDAD DESEMPEO DISOLUCION

propsito en

comn, por

ciertos

beneficios.

estructura y

liderazgo

incertidumbre

Resistencia =

Liderazgo =

Control

Conflictos =

Aceptacin del

liderazgo

En esta se habla

mas que nada de

la consolidacin

del grupo, se

entablan lazos

firmes.

Consolidacin

Optimizacin

Realizacin de

los objetivos

Bsqueda de la

optimizacin.

Logro de

objetivos.

Terminar la

actividad

Grupos

temporales

Preocupacin:

Logros

amistades


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Formacin:

Esta mantiene dos aspectos:

Las personas se unen al trabajo en funcin a su asignacin laboral o

bien por otros beneficios inherentes a c/u de ellas lo que propicia que se

mantengan en ese grupo. Una vez que la membreca como grupo se haestablecido comienza la segunda parte de este proceso.

Se busca definir el propsito del grupo, su estructura y su liderazgo, se

caracteriza tambin por un alto grado de incertidumbre y sus miembros

estn determinando que tipo de comportamiento es el ms acertado y

concluye la etapa cuando los miembros empiezan a pensar como parte

de ese grupo.

Confusin:

Es aquella en la que aparecen conflictos dentro del grupo. Los miembros

aceptan la existencia del mismo pero hay resistencia al control que el grupoimpone

En la individualidad sobre todo quin controlar al grupo y esta etapa se supera

cuando se percibe una jerarqua relativamente clara dentro del grupo y un

acuerdo sobre la direccin del mismo.

Normatividad:

En esta etapa se completa la estructura del grupo y se consolida, el grupo ha

asimilado una serie de expectativas comunes de lo que define el

comportamiento correcto de sus miembros. Se caracteriza por la aparicin de

relaciones estrechas y de cohesin.

Desempeo:

La estructura del grupo en este momento es totalmente funcional y aceptada, la

energa del grupo ha ido de conocerse y comprenderse unos a otros, al

desempeo de la tarea que les ha sido asignada.

Disolucin:

En esta etapa el grupo se prepara para su disolucin, los altos niveles de

desempeo de la tarea, ya no son la primera prioridad del grupo. En su lugar la

atencin est dirigida a terminar las actividades, las respuestas de los

miembros del grupo varan, a algunos les emociona los logros del equipo, otros

se preocupan por la prdida de la camaradera y las amistades obtenidas

durante la vida del grupo de trabajo.


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DESARROLLO Y ADMINISTRACIN DE EQUIPOS EFECTIVOS:

Los equipos no son promotores automticos de la produccin pueden ser tambin

decepcionantes para la gerencia.

Analizar La Anterior Aseveracin

La investigacin respecto al comportamiento de los equipos nos proporcionan una

comprensin bsica de las caractersticas de los mismos como equipos efectivos,

por tanto y desde nuestro punto de vista individual y resumido como equipo

analizaremos la considerada sig. Caractersticas de los equipos efectivos

Caractersticas bsicas:

Metas Claras: Trasladar los propsitos personales a los del equipo

Habilidades Pertinentes: Conocimientos tcnico-terico, estrechar relaciones

internacionales.

Confianza Mutua: Si no hay esta saldr un resultado nulo

Compromiso Unificado: Se consolidan los propsitos como equipo

Buena Comunicacin: Malos entendidos (retroalimentacin)

Habilidad De Comunicacin Y De Negacin: Capacidad de reconciliacin y de

renegociar si hay conflicto

Liderazgo Apropiado

Apoyos tanto internos como externos

Sugerencias para ayudar a los gerentes a generar la confianza

Comunicar: Explicar decisiones, retroalimentar, aceptar problemas y

limitaciones

Otorgar Apoyo: Disponibilidad y receptividad... alentar y apoyar ideas...

Ser Respetuoso: Escuchar y delegar autoridad real...

Ser Justo: dar crdito a quien corresponda, ser objetivo e imparcial... generoso

con sus alabanzas

Demostrar Competencia: Demostrar habilidad tcnica y profesional. Buen

sentido de negociacin. Ser Previsible: Sea consistente en sus actividades reales... cumpla sus

promesas y ofrecimientos.


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TEORAS DE LA DIRECCION

SEGN DOUGLAS MAGREGOR

Supuesto de la Teora X

1. A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas yerutarn el trabajo si es posible

2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser

cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada

(administrada) para asegurar un mnimo de desempeo

3. A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y

estrecho control por alguien en un puesto autoritario.

4. La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en

consecuencia prefieren laseguridad en el trabajo a cualquier otro elemento

a la vida del trabajo.

Teora Y

Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir

responsabilidades.

a. Las personas no rehyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo

es tan natural como cualquier de las necesidades bsicas.

b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades,

sern muy creativas en el trabajo.

c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivospersonales, las personas se sentir motivados a trabajos y a ejerce

sustancial auto direccin y control.

d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos

organizacionales est en funcin de la recompensa que recibe para su

realizacin.

Teora Z

Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que laproduccin es ms

una cuestin de administracin de persona que de teora mucho ms de

gestin humana sustentada enfilosofa y cultura organizacional adecuada, quede enfoques tradicionales basado en la organizacin.

EnJapn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que se

hace a travs de un consenso donde todo el equipo decide como se va a

trabajar, es decir que la productividad es una cuestin de organizacin social y

de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura

empresarial.
http://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccion-sistema-economico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/en-torno-filosofia/en-torno-filosofia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/japoayer/japoayer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos13/japoayer/japoayer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/en-torno-filosofia/en-torno-filosofia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccion-sistema-economico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtml


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Teora Y Enfoques Del Liderazgo:

El Liderazgo Como Rasgo De Personalidad:

Esta teora, para entender el fenmeno del liderazgo, contempla al lidere

intenta identificar las caractersticas personales que facilitan la consecucin de

los objetivos empresariales.

Sin embargo las investigaciones sealan que no parece haber un conjunto

universal de rasgos que diferencie de forma clara entre los lderes efectivos y

no efectivos en todo tipo de situaciones.

Las principales teoras que entienden el liderazgo como rasgo de personalidad

son:

Teora Del Gran Hombre

Parte de la popular idea de que el lder nace y no se hace despus. De tal

modo que los lderes nacen con unas habilidades excepcionales para

entusiasmar a sus subordinados e infundirles coraje y lealtad, se trata pues de

una caracterstica innata de los individuos y no puede ser aprendida ni

adquirida.

Esta teora se apoya en el estudio de diversos personajes considerados lderes

surgidos a lo largo de la propia historia, se piensa que dichos personajes

habran sido lderes independientemente de la poca histrica en la que

vivieron.

Teora De Los Rasgos

La teora atribuye a los lderes unos rasgos o caractersticas fisiolgicas,

intelectuales o psicolgicas que los diferencian de las dems Entre las

caractersticas consideradas como importantes para un buen liderazgo figuran

las siguientes: Firmeza-Seguridad, Vitalidad- Persuasin, Decisin-

Coherencia, Integridad- Entusiasmo, Sensibilidad-Discernimiento.

Sin embargo, aunque muchos lderes eficaces poseen las cualidades

mencionadas, existen pruebas de que ninguna de ellas es realmente esencial

Abundan los ejemplos de lderes muy notables que presentan rasgos opuestos.

En definitiva, los rasgos de personalidad son distintos de unos lderes a otros.


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LA COMUNICACIN

Es uno de los facilitadores ms importantes administrativas. Sin ella no se puede

intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de su

mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin.

El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y postoma

en cuanta al interactuar con ella. La comunicacin es necesaria en todas las

relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del

comportamiento humano.Y puede llegarse el caso de que la comunicacin es difcil

entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra.

La comunicacin capacita al gerente para obtenerdatos para la toma de decisiones,

para ayudarse a identificarproblemas y saber queacciones son necesarias. Por lo que

la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda

a que la planeacin administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y

sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad.

La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor

manejo de la empresa.

Tipos de Comunicacin.

a. Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa

comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal

y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos

sistemas debonos o planes deaccin,informacin tcnica para propsito de la

toma de decisiones y polticas sobreprocedimientos y las reglas fijadas por los

manuales o compaas.

b. Formal: Es aquella que se da decarcter formal siguiendo reglas que impone

un grupo, ejemplo: reuniones, juntas,entrevistas,etc.

Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para

comprender la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede

ser til y precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un

80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las

organizaciones.

c. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter

personal,esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.

d. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin

hasta los niveles altos de una empresa.

e. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas,

ejemplo: desde el presidente o gerente deuna empresa hasta los obreros.

f. Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas

g. Escrita: Es la que se da a travs decartas,memorando, etc.

h. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de

intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de

comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin.
http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/bono/bono.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/maca/maca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-caracter/el-caracter.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/recoldat/recoldat.shtml#entrevhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costohttp://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costohttp://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/recoldat/recoldat.shtml#entrevhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-caracter/el-caracter.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/maca/maca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/bono/bono.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml


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La comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por

un canal menos costoso y por otros canales alternativos.

i. Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el

pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final

del intercambio de informacin.Proceso de la Comunicacin

Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso

de la comunicacin:

Quin?: Fuente/Origen del mensaje.

Quin dice?:Smbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.

En que canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin (hablada,

escrita, etc.)

A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.

A afecto de que?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se acta en

forma adecuada?

Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicacin

para todas las situaciones. Su modelo inclua los elementos bsicos de un

comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisin, un

descodificador, un receptor,retroalimentacin yruido.

Estrategias de Comunicacin:

La comunicacin es un canal complejo, pero con un terrible y enorme potencial

para quin aprenda a usarlo.

Las estrategias de comunicacin van por ese sentido, son cosas que no dependen

del idioma sino de la psicologa humana y la psicologa humana es universal. Te

vayas a China, Japn o Australia los seres humanos siguen teniendo pelo, dos

ojos y necesitan comer para sobrevivir. Lo nico que cambiar es su cultura, que

segn como sea puede variar su forma de interpretar tus actos. Por ejemplo:

Mientras que en Europa darle un beso a una mujer en la mano de forma

caballerosa se puede considerar algo incluso positivo, en India se considerara

una autntica ofensa.

Las estrategias de comunicacinpor lo tanto se comunican con el cerebro y sonuna excelente forma de influenciar a las personas para que se comporten o hagan

lo que t quieras.

Es indispensable desarrollar habilidades comunicativas que permitan

comunicarnos mejor con el resto de las personas.

Para desarrollar tus habilidades comunicativas debers aprender la importancia

del uso de la palabra. No es lo mismo decir: fcil, medio, medio, difcil, muy

difcil, tremendamente difcil o imposible. Cada una de estas palabras

suscitar una reaccin muy diferente en tu interlocutor y como esta palabra luego

se asemeje a la realidad provocar otra respuesta.
http://www.monografias.com/trabajos36/signos-simbolos/signos-simbolos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml#retrphttp://www.monografias.com/trabajos/contamacus/contamacus.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/contamacus/contamacus.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml#retrphttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/signos-simbolos/signos-simbolos.shtml


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La calidad de las habilidades comunicativas se basan en usar la palabra correcta

para influir de tal modo que la diferencia con la realidad no ser tanto como para

que salga defraudado. O an ms, puedes llegar a un nivel tan alto que puedes

adaptar lo que t quieres que sea real a la realidad.

EL LIDERAZGO

Quien dirige el equipo es el jefe. Es una palabra que se ha tornado en impopular. La

verdad es que a mi tampoco me gusta mucho, debido a las connotaciones que evoca.

Sin embargo, necesitamos una palabra para representar a la persona que la

organizacin ha nombrado para cumplir la responsabilidad de dirigir. Lder

corresponde a otra cosa: ser lder no es un puesto de trabajo, es un rol. Uno puede ser

jefe sin ser lder, o puede ser lder sin ser jefe. Esto significa que si bien es cierto que

ser jefe y ser el lder pueden ser idealmente la misma persona, nosotros no debemosconfundir los dos trminos. Hablar por tanto de jefe cuando me refiera al puesto de

trabajo, a la persona en quien la empresa ha delegado esta funcin, y hablar de lder

independientemente de quien sea la persona que ocupa este rol en un momento

determinado. Si queris sustituir la palabra jefe por otra (que no sea lder), no le veo

problema, pero debido al gran abanico de gustos que he podido observar en las

empresas en materia de terminologa (coordinador, supervisor, gerente, animador,

conductor, entrenador, responsable), simplificar hablando de jefe. En todo caso, lo

est ejerciendo el jefe u otra persona, es correcto y conveniente hablar de liderazgo en

el sentido de forma y estilo de influencia sobre el equipo.

El jefe fractal fomenta la diversidad, y como consecuencia, no limita a suscolaboradores intentando moldearles a su propia imagen o medida. Es consciente de

sus limitaciones personales, por lo que procura que su equipo incluya colaboradores

cuyos puntos fuertes corresponden precisamente a sus debilidades; no les ve como

posibles amenazas, sino como fuente de complementariedad. Por las mismas

razones, tolera las diferencias, y no pretende que todo el mundo piense y acte como

l, lo cual sera un empobrecimiento de las capacidades totales del equipo. En lugar

de rodearse de seguidores admirativos y convertirse en el rey de los enanos

procura estar rodeado de lderes y facilitar su evolucin. Un entrenador gana cuando

sus jugadores ganan, y solamente as. Un entrenador ocupa el puesto gracias a sus

talentos como entrenador, no por ser el mejor jugador del equipo. Ayudar a susjugadores a crecer no puede hacerle sombra, sino permitirle crecer tambin.

Tiene el poder y desgraciadamente el castigo de ser el responsable de las

decisiones, lo hemos visto, pero no significa que las tenga que tomar todas l mismo.

Delegar una decisin a los miembros del equipo no es contradictorio con lo anterior,

siempre que comprenda que cuando delega una decisin, la comparte conservando la

responsabilidad. Eso es: tiene el poder de decidir, como el de delegar una decisin

manteniendo, en todo caso, la responsabilidad sobre esta delegacin. Lo mismo

ocurre en una organizacin tradicional, slo que las consecuencias son muy

diferentes. En la empresa taylorista, el jefe suele entender la delegacin como un

riesgo, muchas veces innecesario. Puesto a ser el responsable de lo que se decidapiensa, tomar yo mismo la decisin sin arriesgarme a que el grupo defienda otra que


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me acarree problemas. No le quito la razn. Pero se la doy debido al contexto en que

trabaja, es decir, un entorno competitivo, que persigue una excelencia mtica en cada

momento, valora sobre todo la competitividad (rivalidad) entre empleados, y por tanto

considera el error no como fuente de aprendizaje sino de damnacin eterna. En esta

situacin, en la que los colaboradores tampoco estn dispuestos a ponerse

arriesgadamente en evidencia, me parece normal que el jefe asuma a la vez el poder,los riesgos y todas las decisiones. Una vez ms, la culpa es del sistema organizativo

que deja poca alternativa de comportamiento a sus componentes. En la organizacin

fractal, la diversidad favorece la calidad de las ideas; la participacin y el espritu de

equipo responsabiliza a los miembros; la cultura no es de escaqueo sino de

colaboracin y, por no repetir todas las ventajas del trabajo en equipo, resumir

argumentando que el jefe consigue ms beneficios que riesgos.

El jefe fractal favorece la participacin, la creatividad, el intercambio de ideas y

opiniones, y por tanto, saber escuchar, y volver a escuchar. Como es un negociador,

sabe que quien escucha controla mejor la situacin que quien habla demasiado. Ms

que la aplicacin de un poder, se basa en la negociacin, explica y convence.

Escucha, y no solamente para conseguir informacin, sino tambin para comprender y

brindar a las personas un apoyo humano y no slo tcnico. El buen lder de equipo ha

de saber jugar entre dos actitudes diferentes, en funcin de la situacin o de las tareas

que el equipo debe desempear. Cuando la situacin y las tareas son fciles as como

cuando la situacin es crtica y las tareas tan difciles que el equipo duda, debe

mostrarse firme, directivo y hasta autoritario si es necesario. En todas las dems

ocasiones, el jefe ha de mostrarse ms como animador o facilitador de las

interacciones y de la creatividad, relajado, tolerante y no directivo.

Lo que constituye una caracterstica ineludible del jefe de un equipo fractal, es la

capacidad de transmitir una visin clara y motivadora a sus colabores as como

comunicar con claridad la misin del equipo a los miembros.

Las responsabilidades del jefe pueden verse resumidas en la siguiente lista:

Coordinar las actividades del equipo para lograr los objetivos comunes,

Mantener las condiciones materiales y morales para que cada miembro pueda

aportar su contribucin positiva,

Facilitar la circulacin de la informacin,

Ayudar a cada uno a aumentar su saber y su saber-hacer,

Garantizar la igualdad de derechos de los miembros y fomentar la

participacin,

Mantener las condiciones para que el equipo madure, gane seguridad y

autoconfianza y avance hacia los objetivos,

Personalizar y representar el equipo dentro y fuera de l,

Ser la personificacin de la unidad, valores, normas y objetivos del equipo,

inclusive ante cada miembro, lo que le otorga el deber y privilegio de

recompensar y de sancionar.

Otro estudio de administracin reconoce al liderazgo en lailuminacin de la visin delhombre hacia perspectivas ms altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a
http://www.monografias.com/trabajos11/ilum/ilum.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/ilum/ilum.shtml


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estndares ms elevados, laconstruccin de la personalidad del hombre ms all de

sus limitaciones normales.

El lder posee accin en el grupo, ya que emerge de un grupo es el que es percibido

por ste como el ms capaz de satisfacer las necesidades del mismo.

Cualidades del Liderazgo.La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta teora

supone que laeficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las caractersticas o

peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas de las

peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder son:

1. Honestidad

2. Veracidad

3. Imparcialidad

4. Valor5. Perseverancia.

Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. Ya

que la teora de la cualidad caracterstica implica que el grado hasta el cual un lder

posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperara que una persona que

ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades. Cmo se puede explicar

entonces el abrumadorpoder de un lder como AdolfoHitler?

Se puede citar numerosos ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna

de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner repas mucha de la

evidencia relacionada con las peculiaridades y concluy; "A la fecha no hay unaevidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo

universal". Un estudio de Gordon Lippitt relacionado con la teora de la cualidad

caracterstica mostr que en 106 estudios de esta teora slo 5% de todas las

peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o ms de ellos.

La falta inherente de esta teora es que se ve liderazgo slo como un proceso

unidimensional. En verdad, los lderes no surgen o funcionan en el vaci. El medio

ambiente cultural, social y fsico juega un papel complejo en eldesarrollo y existencia

de un lder.

Estilo de Liderazgo.

Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of

Iowa en 1938 enfocaron suatencin a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres

estilos bsicos-autocrtico, laissez faire y democrtico. La ubicacin de la funcin de

toma de decisiones surgi de estos estudios como la diferencia principal entre los

estilos de liderazgo. En general, el lder autocrtico toma todas las decisiones; el lder

laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el lder

democrtico guia y anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt

describieron a cada uno de estos lderes y sus grupos como sigue:

En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho

que fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma cientfica. Sus estudiosmostraron que estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el
http://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/personalidad/personalidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/hitler/hitler.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/hitler/hitler.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/personalidad/personalidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtml


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grupo. No se trat de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su

contribucin principal fue que identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-

autocrtico-laissez faire y democrtico.

Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt

fueron mucho ms lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la

productividad. Su descripcin de los estilos democrticos es el ms conveniente y

productivo para la mayora de la situaciones. Sin embargo, como se mostrar

posteriormente en este captulo, el estilo de liderazgo ms productivo depende de la

situacin en la que opera el lder.

Diferentes estudios de Administracin comentan que existen tantas definiciones de

liderazgo. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las

actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.

De dnde emana el poder del administrador?Lo encontramos en las cinco bases del poder de gerencia que son: poder de

recompensar, poder correctivo, poder legtimo, poder de referencia y poder de experto.

Cuanto mayor sea la cantidad de estas fuentes que estn a disposicin del gerente,

tanto mayor ser su potencial para ser un lder efectivo. Sin embargo en la vida de las

organizaciones, se suele observar el hecho de que los gerentes de igual nivel tienen

capacidades muy diferentes para aplicar el poder de recompensa, de coaccin, de

referencia y de experto.
http://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtmlhttp://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtml


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James McGregor Burns, argumenta que el lder que pase por alto los componentes del

liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se

refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin

sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de respuesta a la propuesta

de liderazgo de un lder, pueda elegir con inteligencia.

Michael Josephson deca: la tica no se aprende de personas que nos moralistas, que

nos sermoneen o traten de predicar sobre cuestiones ticas; la tica se aprende de

personas que admiramos y respetamos, que ejercen su poder sobre nosotros.

Enfoque Macro Y Micro Organizacional

Enfoque macro: el tamao y la sencillez de las organizaciones, as como la ndoleestable del entorno, permite que una sola persona pudiera entender, con facilidad, el

panorama general, coordinar y controlar todas las actividades, y mantener las cosas

por buen camino. Se trata de la era del liderazgo del gran hombre y del nfasis de los

rasgos personales de los lderes. En algn momento el lder era concebido como un

solo hroe capaz del panorama general y de entender como las cosas encajan dentrode un todo.

Enfoque micro liderazgo en un mundo catico: iniciada la era de la informacindigital. Al parecer todo estaba cambiando, velozmente.la era 4 es la era del lder de

aprender. Los lderes influyen en otros por medio de la visin. Los valores, y las

relaciones y no por el medio del promedio de poder y el control de otros.

Enfoque micro liderazgo en un mundo estable: la jerarqua de la burocracia surgenen la era. Si bien el mundo permanece estable, las organizaciones empezaran a ser

tan grades que requieren reglas y de procedimientos estndares para asegurar que las

actividades fueran desempeadas con eficiencia y eficacia. La jerarqua de la

autoridad proporciona un mecanismo sensato para la supervivencia y el control de lostrabajadores, las decisiones basadas en las reglas de cajn o tradiciones dejan peso a

los procedimientos precisos. En esta era surge el administrador racional que dirige y

controla a otros con un planeamiento impersonal. No se espera que los empleados

piensen por cuenta propia, pero se espera que haga o que se les mande, que sigan

las reglas y procedimientos.

Enfoque micro liderazgo en un mundo catico: la era 3 significo un choquetremendo para los administradores de EEUU. Y de Europa. De pronto el mundo dejo

de ser estable y las preciadas tcnicas de la administracin racional dejaron de servir.

A partir del embargo petrolero de la OPEP, de 1972 y despus con la cerrada

competencia global de las dcadas de 80 y 9, muchos administradores vieron que lascondiciones del entorno se haban vuelto caticas. Los japoneses empezaron a

dominar el comercio mundial gracias a sus ideas de liderazgo de equipo y de calidad

superior. Esta era fue de gran confusin para los lderes, que intentaron enfocarse

basndose en equipos, el adelgazamiento, la reingeniera, los programas de calidad y

la atribucin de facultad como va para mejorar el desempeo.

La Gerencia Y El Liderazgo Actual

Las organizaciones o empresas de ayer no son las mismas, en la generalidad de los

casos. Actualmente el mundo se encuentra compuesto por organizaciones o

empresas, donde todas ellas requieren ser bien administradas para poder sobrevivir y


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operar en forma eficiente y rentable, siguiendo una visin y misin bien definidas y

trazadas de acuerdo con un plan.

Las organizaciones empresas de hoy cuentan con mayor tecnologa. Al haber

cambiado las empresas u organizaciones, de igual forma se hacen necesario un

cambio en las personas que las dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja en

ellas. Hoy, las empresas estn orientadas a satisfacer a los clientes.


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Las Organizaciones Y El Liderazgo En El Contexto Moderno.

Actualmente caracterizadas por la alta competencia, inestabilidad, procesos decambio, situaciones de crisis y reduccin de personas, entre otros preocupantes

temas.

Por ello, surge la necesidad de retener, motivar, conducir y formar equipos de trabajo,

en otras palabras, gerencia y liderar personas y procesos El lder siempre va un paso

ms adelante que su equipo, sin dejarlo atrs. Es quien saca lo mejor de los dems.
http://2.bp.blogspot.com/-8SH6pa--VWk/TzARNc6aqkI/AAAAAAAABDQ/_-a1li7O88Y/s1600/LA+GERENCIA+Y+LOS+INDICADORES+DEL+MERCADO.jpghttp://2.bp.blogspot.com/-8SH6pa--VWk/TzARNc6aqkI/AAAAAAAABDQ/_-a1li7O88Y/s1600/LA+GERENCIA+Y+LOS+INDICADORES+DEL+MERCADO.jpghttp://2.bp.blogspot.com/-8SH6pa--VWk/TzARNc6aqkI/AAAAAAAABDQ/_-a1li7O88Y/s1600/LA+GERENCIA+Y+LOS+INDICADORES+DEL+MERCADO.jpg


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Es aquel que motiva, anima a sus seguidores para que ellos puedan seguir los

mismos pasos.

Situaciones Organizacionales Que Se Presentan Ante La Ausencia Del Liderazgo

Desde hace tiempo hemos manifestado que en una organizacin todo es cuestin de

liderazgo, por ese motivo, y por decirlo de este modo los lderes han perdido muchorealce en la organizacin.

EL LIDERAZGO EN EL CONTEXTO MODERNO

Es asombroso que no transcurra un solo da sin escuchar lo indispensable que resulta

para una empresa contar con competencias laborales exitosas son: la creatividad, la

innovacin, el espritu de equipo, el enfoque al cliente y la tendencia a la calidad, al

punto que a veces diera la impresin de estar leyendo lo mismo o de estar asistiendo a

eventos cclicos y repetitivos, porque nada de lo que se dice resulta novedad. Pese a

ello, el eco no es suficiente para impactar a la necia realidad organizacional empeadaen evitar que toda esa teora que aprendemos en las aulas sea llevada a la prctica.

Ciertamente, ese es uno de los grandes motivos de la confusin, el choque de valores

y el caos organizacional que campea en muchas empresas pblicas y privadas.

El Liderazgo Como Proceso Social

Las personas influencian positivamente a otras. Este es un hecho social conocido, un

dato duro de la realidad. Los seres humanos pueden influenciar con su conducta y con

su congruencia personal. La congruencia personal es la herramienta clave para la

construccin y acumulacin creciente de credibilidad y fuerza personal. Como

resultado de lo que hacen, existen personas que tienen la posibilidad real de llamar laatencin, atraer e impactar positivamente a otras personas, por lo cual estas se

convierten es seguidores de quienes los impactan. El que por alguna razn ejerce ese

impacto positivo que atrae, entusiasma e invita a la accin voluntaria, gustosa y

comprometida, automticamente se convierte en lder, se hace depositario de algo

muy especial sobre las personas, tiene poder para influenciarlas, dirigirlas y guiarlas

hacia estadios superiores de motivacin, desempeo, productividad y calidad de vida.

Y esto es liderazgo, es el efecto que causa sobre el colectivo una conducta y un

desempeo percibido como inspirador, positivo y deseable.


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Enfoque Sistemtico Del Liderazgo

El surgimiento de nuevos factores de conocimiento gerenciales, polticos, sociales

cientficos, entre otros, han concluido en la necesidad de evolucin de pensamientos,

en el cual el hombre es el ncleo fundamental de toda su transformacin y mejora.

Pensamiento Sistmico, el cual va ms all del hombre como funcin de

comportamiento lineal y determinista, este pensamiento sistmico, Es la actitud del

ser humano, que se basa en la percepcin del mundo real en trminos de totalidades

para su anlisis, comprensin y accionar.

El nuevo enfoque de las organizaciones, busca la sinergia de todos los factores que

influyen en su comportamiento, las organizaciones son un sistema que interacta con

otros sistemas (organizaciones, comunidad, medio ambiente), generando un

intercambio que permite todas las transformaciones en el presente y su futuro. El

liderazgo sistmico se fundamenta, en la integracin, en la comunicacin, en el

conocimiento y la aplicacin de elementos compartidos por todos, es la cualidad de

influenciar en los grupos sociales, a travs de la visin comn, motivacin,

aprendizaje, comunicacin, para lograr los objetivos trazados por todos los que

conforman la organizacin.

Es un modelo tico y de comportamiento asertivo de liderazgo moderno y emergente.

Un liderazgo es sistmico en la medida en que una organizacin tenga la habilidad de

anticipar y evitar amenazas de crisis no resueltas que demandan atencin directa tanto

en el negocio, como en sus activos y el entorno.

El liderazgo sistmico promete oportunidades para todos en la organizacin para

experimentar igual satisfaccin en el fruto de su mxima contribucin, el placer decombinar un excelente servicio conscientemente, eligiendo servicio antes que inters

propio.

El liderazgo sistmico distribuye las responsabilidades y privilegios del liderazgo entre

el recurso humano de la organizacin. Algunos modelos de excelencia en los negocios

se limitan a dar liderazgo a los ejecutivos ms antiguos, basados en un argumento de

competencia sin tomar en cuenta al personal emergente y que de cierta forma posee

habilidades para lograr de manera tica y humanista la visin planteada.

Se puede definir el Liderazgo como La influencia que una persona (lder) ejerce

sobre un grupo con la intencin de obtener un resultado.Lderes la persona capaz de influir y guiar a individuos o grupos.


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EL LDER NACE O SE HACE?

Seguramente cada uno de nosotros tenemos una opinin al respecto y no estaremos

muy equivocados, ya que esta es una vieja polmica mantenida por tericos

destacados en el estudio del liderazgo, la administracin y la direccin, que ha

generado opiniones diversas al respecto:

Algunos tericos consideran que el lder nace con unas cualidades innatas.Mantienen que o se nace con cualidades como inteligencia, carisma,

optimismo, espritu de lucha, etc., o no se pueden desarrollar por mucha

formacin que se reciba. Ejemplos de lderes innatos seran Martin Luther King,

Ernesto Ch Guevara, Madre Teresa de Calcuta, Margaret Thatcher ,Eva

Pern, etc.

Otros afirman que esas cualidades pueden adquirirse mediante el

entrenamiento y la experienciapersonal.

La opinin mas generalizada es la que considera la necesidad de cualidadesinnatas, pero tambin es necesario un entrenamiento y desarrollo posterior,ya que puede resultar ms determinante la formacin que se va recibiendo y la

experiencia que se va acumulando. Por ejemplo Pau Gasol.

Podemos concluir diciendo que el liderazgo se basa en un reconocimiento espontneo

por parte del resto del equipo. Si el grupo detecta carencias significativas terminar por

rechazarlo. Es por ello necesaria la preparacin y la experiencia profesional.

Cualidades del Lder:

1. Brillante: destaca entre los dems.

2. Con visin de futuro.

3. Activo, con iniciativa para tomar decisiones y asumir riesgos.

4. Buen comunicador: sabe transmitir los mensajes y captar la atencin.

5. Convincenteen la negociacin.

6. Inspira confianzay contagia entusiasmo.

7. Exigenteconsigo mismo y con los empleados.

8. Carismtico, con una habilidad natural para persuadir a sus seguidores.

Direccin y Liderazgo:

Si recordamos los epgrafes anteriores (Direccin Empresarial y Estilos de

Direccin), el directivo es la persona designada por la propia organizacin, para

gestionar los recursos productivos. Cuenta por tanto con una autoridad formalyun poder legtimo.

En cambio, el lder surge de forma espontnea por el reconocimiento y

admiracin que le tienen los miembros del grupo. Cuenta por tanto con la

autoridad moral.

Hemos de concluir diciendo que para un funcionamiento eficaz de la empresa y

el desarrollo de un excelente clima laboral, se debe procurar que directivo ylder sean una misma persona. De esta manera se evitarn conflictos entre la


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autoridad formal y la autoridad moral surgida de las relaciones informales

existentes en el entorno de trabajo.

Asume la direccin operativa, encargndose de asignar tareas y supervisar a lostrabajadores en el proceso productivo.

Funciones del mando intermedio:

1. Organizar los procesos productivos.

2. Coordinar los diferentes aspectos de su mbito de actividad.

3. Supervisar el trabajo de su equipo, para que todo se desarrolle conforme a lo

planificado.

4. Vigilar el cumplimiento de la normativa de seguridad en el trabajo.

5. Canalizar la informacin: Da a conocer a los miembros de su equipo los

objetivos de la empresa, estructura y funcionamiento. As como transmitir a sus

superiores la informacin necesaria para la toma de decisiones.

6. Dirigir, motivar y crear un buen clima laboral.

Sobre el mando intermedio recae la doble presin de responder ante sus superiores y

no defraudar a su equipo de trabajo.

TEORAS DEL LIDERAZGO

Debido a la influencia que tiene el liderazgo en la consecucin de objetivos o metas,

ha sido objeto de mltiples estudios, de manera que existen diferentes opiniones,

formas de explicar y por tanto diferentes teoras sobre el liderazgo. Las msdestacadas son:

1. Teoras de los rasgos o caractersticas personales:

Consideran que el lder nace con unos rasgos, caractersticas o cualidades

innatas. Mantienen que o se nace con cualidades como inteligencia, carisma,

optimismo, espritu de lucha, seguridad, etc., o no se pueden desarrollar por

mucha formacin que se reciba. Ejemplos de lderes innatos seran Martin

Luther King, Ernesto Ch Guevara, Madre Teresa de Calcuta, Margaret

Thatcher, Eva Pern, etc.


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2. Teoras del comportamiento de la persona:

Se basan en la observacin del comportamiento de diferentes lderes.

Aqu podemos destacar:

A. Teora X y Teora Y:

Douglas McGregor afirma que existen dos modelos radicalmente de personas

en relacin a su actitud frente al trabajo, lo que llevar a dos visiones diferentes

en la direccin de personas:

Por un lado estn las personas a las que no les gusta el trabajo, no

quieren asumir responsabilidades, prefieren que les manden, trabajan

slo para ganar dinero (Teora X).

Por otro lado estn los que aman el trabajo, son activos, les gusta

asumir responsabilidades, son creativos, independientes, etc. (TeoraY).

Dependiendo de la concepcin que tenga el lder de los individuos (X o Y),

ejercer un estilo de liderazgo autoritario o participativo.

B. Teora de la Malla Gerencial:

Robert Blake y Jane Mouton, partiendo de estudios anteriores, elaboraron una

rejilla o malla gerencial en la que se pueden identificar hasta 81 estilos de

liderazgo diferentes dependiendo de la conducta del lder:

Si est ms preocupado por las personas

Si su mayor inters es la produccin.


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Teora del Liderazgo Situacional:

Segn esta teora no existe un estilo de liderazgo mejor que otro. Lo relevante

son las caractersticas especficas de cada situacin laboral (empleados,

actividad, lugar, etc.) para adaptarse a ella.

Paul Hersey y Ken Blanchard son los creadores de este modelo de liderazgosituacional.

Segn ellos el estilo de liderazgo debe elegirse en funcin de la interaccin

entre:

o La conducta directiva de tarea: Alta o Baja (rdenes sobre cmo,donde y cuando hacer el trabajo).

o La conducta de relacin o apoyo emocional que ofrece el lder a losempleados: Alta o Baja.

o La madurez de los empleadosy su nivel de preparacin (sealan 4niveles de madurez: M1-Baja, M2-Moderada-M3, M4-Alta).

De esa interaccin resultan 4 estilos de liderazgodiferentes:

El lder Instructor:

Es el lder autoritario que dice a los empleados qu, cmo, cundo y

donde realizar la tarea. La comunicacin se realiza de forma unilateral

descendente. Es necesario este liderazgo, ya que el nivel de madurez

de los empleados (M1) es muy bajo, necesitan que les indiquen lo que

deben hacer.

El lder Persuasivo:

Tiene un comportamiento directivo as como de apoyo. En este caso lacomunicacin circula en ambas direcciones, ascendente y descendente


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ya que el nivel de madurez de los empleados es moderado (M2),

quieren pero no saben realizar la tarea.

El lder Participativo:

La toma de decisiones se realiza por el lder y los empleados, el lder se

preocupa de facilitar el trabajo. El nivel de madurez del empleado esmoderado (M3), los empleados saben pero no quieren asumir

responsabilidades.

El lder que delega:

Proporciona poca dedicacin a la tarea y a la relacin de apoyo. Los

empleados poseen alto grado de Madurez (M4), tienen confianza en s

mismos por lo que pueden y quieren responsabilizarse de su trabajo.

De acuerdo con la teora de Hersey y Blanchard el lder debe conocer

perfectamente el nivel de preparacin (madurez) de sus trabajadores y el

trabajo a realizar por cada uno para as poder adaptar su estilo de liderazgo ala situacin concreta de su organizacin.

GERENTES FRENTE A LIDERES

Todos los gerentes son lderes?

Un lder es aquel individuo que por cualquier circunstancia es seguido por los dems.

A un lder por naturaleza le faltaran los conocimientos tericos.

Un lder tiene capacidad de adaptacin

Un gerente en el plano ideal tender a ser lder.El gerente es facilitador respecto a sus subordinados

En la primera pregunta Todos los gerentes son lderes? Desde el punto de vista ideal

sera correcta, no se da en todos los casos pero esta si es muy probable, porque el

gerente en el plano ideal tender a ser lder, el cual deber tener conocimientos

tcnicos y capacidad para ser el facilitador respecto a sus subordinados.

En la segunda pregunta Todos los lderes son gerentes? Es una pregunta un tanto

errnea aunque no es falsa sino que es un caso que se puede presentar con mas

dificultad ya que hay muchas personas que pueden ser lderes por naturaleza y no

precisamente son gerentes, hay muchsimos tipos de lderes y no por ser lderestienen que ser gerentes, porque pueden tener la capacidad de atraer a los dems, de

ser escuchados y seguidos por los dems pero tambin deben que tener

conocimientos tcnicos y en muchas ocasiones no tienen la preparacin necesaria

para este puesto.

Teora De Los Rasgos

Empuje

Siempre exhibirn un alto nivel de esfuerzo, logro, ambiciones, energa e incansable

persistencia.

Deseos de dirigir:


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PROBLEMAS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO

Tipos de poder:

PODER: capacidad que tenemos de influenciar en los dems.

Legitimo: Te lo da el puesto.El poder legtimo y la autoridad son lo mismo. Este poder representa el poder

que una persona tiene como resultado de su posicin en la jerarqua

organizacional formal. Especficamente comprende la aceptacin de los

miembros de una organizacin a la autoridad de una posicin.

Coercitivo: Parte a travs del puesto

La base de este poder se establece como un desprendimiento del temor, la

persona reaccion a este poder por el temor, o los resultados negativos que

podran ocurrir si no se obedece. Descansa en la aplicacin o amenaza de

sanciones, restricciones o el control por la fuerza es necesario ser gerente parapoder tener poder coercitivo? No porque muchas veces un subordinado puede

tener poder sobre el gerente por un movimiento indebido que hallan hecho en la

empresa y el subordinado puede amenazar al gerente de descubrirlo.

Recompensa: Bonifica su trabajo, valor que se espera por su servicio.

Este tipo de poder es opuesto al anterior. Por ej., los individuos cumplen los

deseos o directrices de otra persona porque les produce beneficios positivos por

tanto alguien que puede distribuir recompensas que los otros consideran como

valiosas, tendr un poder sobre ellos siendo estas recompensas cualquier cosa

que otra persona valore.

Experto

Se refiere a la influencia ejercida como resultado de la experiencia, una habilidad

especial o un conocimiento, en los ltimos aos y como consecuencia del

conocimiento tcnico el poder de experto se ha convertido en una fuente de gran

importancia en las organizaciones. Sin embargo, conforme a los supuestos se

han vuelto mas especializados, la gerencia se ha vuelto mas y mas dependiente

de expertos para alcanzar las metas de una empresa.

Referente

Su base es la identificacin con una persona que tiene recursos deseables ocaractersticas personales, el poder referente se desarrolla de la admiracin a

otro y el deseo de ser como esa persona al grado de modelar su comportamiento

y actitudes como esa persona destacando entre otros individuos carismticos

sean gerentes o no.

Gnero Y Liderazgo

La evidencia

Es mejor ser referente?quien es mejor?

Conclusiones masculinas o femeninas


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El tema presente se presta a muchas controversias, millones de mujeres ahora

ocupan posiciones gerenciales sin embargo los mitos acerca del gnero pueden

afectar contrataciones, promociones y otras decisiones de recursos humanos

tanto para hombres como para mujeres.

Si los estilos masculino y femenino son diferentes, implica esto que uno es

inferior o significa que al etiquetar los estilos de liderazgo por genero se fomenta

la asignacin de estereotipos?

La conclusin en general es que tanto la mujer como el hombre emplean estilos

diferentes.

Liderazgo Transaccional Y Transformacional

Las mujeres:

Tienden a adoptar estilos ms democrticos, participativos y menos autocrticos que

los hombres.

Fomentan la participacin, comparten el poder e intentan fortalecer su valor ante sus

subalternos.

Dirigen mediante la induccin y dependen de su carisma, contactos y habilidades

interpersonales para influir en otros, estableciendo lo que se conoce como liderazgo

transformacional.

Los hombres:

Es ms factible que empleen un estilo directivo de mando y de control, dependen de la

autoridad formal de su posicin como base para su influencia. Emplean el liderazgo

transaccional recompensando el buen trabajo y castigando el malo.

Se sugiere que el gnero no implica el destino sino que al examinar esos estilos de

liderazgo se establece que su efectividad depender de la situacin ya que no todas

las mujeres son democrticas ni todos los hombres son autocrticos.

Finalmente los lderes efectivos no emplean un estilo nico, se ajustan a la situacin.

LA DIRECCIN Y EL LIDERAZGO

Mientras que la direccin consiste en realizar una serie de funciones dentro de la

empresa, el liderazgo es aquella parte de las actividades del directivo mediante lacual se puede influir en la conducta de las personas y grupos, para que

voluntariamente confluyan hacia el logro de los objetivos deseados.

Existen dos modos de ejercer el liderazgo dentro de un grupo:

En un grupo no laboral, el lder suele surgir de forma informal y espontnea.

En el entorno laboral, la autoridad del lder surge de un modo formal u oficial,

por haber sido aceptado e impuesto por la empresa.

Se puede decir que las personas que ocupan puestos de responsabilidad tienen poder

para mandar, sin embargo, no todos los mandos son lderes, ni todos los lderes

ocupan puestos de autoridad en la jerarqua organizacional.


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El LIDERAZGO es el esfuerzo por influir en los dems para obtener un objetivo

En el ejercicio de sus funciones, el lder recurre a diferentes medios o tcticaspara influir sobre sus subordinados:

La obligatoriedad, recurriendo a la presin o coaccin sobre el grupo. Estaobligatoriedad se fundamenta en la dependencia de los subordinados debido al miedo

producido por: el poder fsico, social, econmico o espiritual.

El convencimiento, que se produce cuando:

Existe confianza plena en la persona que realiza la influencia.

El influido tiene pleno convencimiento en las propuestas e ideas que realiza el lder.


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CONCLUSIONES

Mediante todo lo expuesto en esta breve investigacin podemos decir que en toda

actividad ya sea empresarial o artesanal o de cualquier ndole social es de gran

importancia la direccin ya que es la razn existente para que en la actividad que se

desempea en este momento siga en patrn de organizacin.

Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que

conocer losprincipios a travs bsico de la direccin lo que conocemos hasta ahora;

ya que encontremos personas adscritas en las teora X; que tiene la necesidad

inconscientemente de ser administrados o controlados para poder lograr sus visitas y

personas como los diferentes en la teora Y, que son personas que les gustan la

actividad que en ese momento desempean y la expuestas en las teora Z que son

personas que actan bajo el patrn cultural y social.

Sobre el gnero del lder, podemos concluir que el tema se presta a muchas

controversias, millones de mujeres ahora ocupan posiciones gerenciales sin embargolos mitos acerca del gnero pueden afectar contrataciones, promociones y otras

decisiones de recursos humanos tanto para hombres como para mujeres.

Si los estilos masculino y femenino son diferentes, implica esto que uno es inferior o

significa que al etiquetar los estilos de liderazgo por genero se fomenta la asignacin

de estereotipos?

La conclusin en general es que tanto la mujer como el hombre emplean estilos

diferentes.

El gnero no implica el destino sino que al examinar esos estilos de liderazgo se

establece que su efectividad depender de la situacin ya que no todas las mujeresson democrticas ni todos los hombres son autocrticos.

Finalmente los lderes efectivos no emplean un estilo nico, se ajustan a la situacin.
http://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtml


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BIBLIOGRAFA Y FUENTES DE INFORMACIN

Agustn Reyes Ponce 1.994. Administracin Moderna, Editorial Limusa.

James A. Stoner y R. Edward Freeman 1996. Administracin. Sexta edicin.

Srephen P. Robbins y Mary Coulter 1997. Administracin. Quinta edicin.

SITIOS EN LA WEB:

http://thesmadruga2.blogspot.com / Todos los Derechos Reservados 20

http://verdadera-seduccion.com/videos/como-liderar-liderazgo-carismatico/

http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-

humano/comportamiento-humano.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

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Monografia - Direccion y Liderazgo