LOGO

www.themegallery.com

OSNOVI MENADŽMENT

A III DIO

Doc.dr.sc. Enes Huseinagić

huseinagic_e@hotmail.com

Procedure

Procedure su specifični planovi koji ustanovljavaju ili detaljno razrađuju neki nužni način postupanja u budućim aktivnostima. One su hronološki nizovi zahtijevanih postupaka. One su smjernice za akciju, a ne za razmišljanje, preciziraju tačan način na koji određena aktivnost mora biti obavljena. Postojanje procedura donosi niz prednosti kao što su: omugućavanje lakšeg obavljanja poslova i delegiranje autoriteta i odgovornosti, povećanje efikasnosti u obavljanju određenih poslova, olakšana kontrola, pomoć u koordinaciji, olakšavanje posla menadžera i uposlenih i td. (Weihrich i Koontz, 1998:125).

Pravila

Pravilo je nefleksibilni plan koji zahtijeva specifičnu definiranu akciju. Pravila predstavljaju najjednostavniji oblik planova i u modernim organizacijama upotrebljavaju se u različitim situacijama. Npr. primjer pravila je natpis „Zabranjeno pušenje“, ili „Neovlaštenim osobama pristup zabranjen“. Smatra se da su pravila korisni planovi koji ozbiljno ograničavaju moguću akciju i pomažu osobi riješiti specifičnu situaciju (Weihrich Koontz, 1998:126).

Programi Programi su upravljačke odluke kojima se

konkretiziraju zadaci, aktivnosti i vrijeme na ostvarivanju pojedinih ciljeva i strategija organizacije. Dakle, radi se o jednokratnim planovima, odnosno eksplicitnim izvještajima u pisanoj formi, o koracima koje treba preduzeti da bi se ostvarili konkretni zadaci. Oni se izvode iz drugih planskih odluka, prije svih ciljeva, politika i strategija. Teoretičari objašnjavaju da je program „vremenski dimenzionirana akcija po fazama, sa svrhom da se koordiniraju aktivnosti na ostvarivanju ciljeva“. Programi spadaju u rezultate projektnog planiranja. Za njih se kaže da su neponovljivi planovi jer služe za rješavanje konkretnih problema.

Usljed velikog značaja programa i projekata razvila se posebna grana menadžmenta-upravljanje projektima (project management).

Budžet

Budžet predstavlja prikaz očekivanih rezultata izražen u brojkama. Budžet je plan jer postavlja ciljeve koje treba ostvariti. Tipični ciljevi izraženi u budžetu odnose se na: profit, troškove, jedinice proizvodnje (usluge), sate rada, reklamu i druge mjerljive ciljeve. Budžet primorava organizaciju da „misli“ kroz svoje ciljeve.

Predviđanja

Predviđanjem se istražuje budućnost u cilju sagledavanja njenog uticaja na sadašnjost. Predviđanje ima za cilj (rezultat) donošenje planskih pretpostavki o prirodi i relevantnosti faktora okruženja na poslovanje organizacije. Na taj način planske odluke se donose u svjetlu anticipirane ili željene budućnosti. Predviđanje je projeciranje ili procjena budućih događaja ili uvjeta kojima će organizacija operirati (Kreitner, 1989:206). Razlikuju se tri vrste predviđanja:

- predviđanje posljedica nekog budućeg događaja;- predviđanje vremena događaja – kada će se taj događaj dogoditi?- predviđanje vremenskih serija – koju će

vrijednost imati serija periodičnih podataka u datoj tački vremena?

Sama pouzdanost predviđanja zavisi od mnogo faktora, zbog čijeg uticaja može doći do precjenjivanja ili podcjenjivanja promjena. U praksi menadžerskog predviđanja javljaju se dva osnovna zahtjeva:

- određenje pravilnog smjera, odnosno pravca budućih događaja i- poklanjanje pažnje razlikama između predviđenog i stvarnog događaja, te uticaj da ova razlika bude što manja.

Predviđanje će biti tačnije ako je određeno sa što više informacija, njihovom dinamikom, tačnošću i intenzitetom mogućih promjena informacija tokom procesa. Smatra se da je predviđanje tačnije ako se:

- koristi više pouzdanih informacija,- koristi zakonitost promjena informacija o događajima,- odbacuju nepouzdane i nejasne informacije, provjerava vrijednost informacija i- procjenjuje odnos vrijednosti događaja i ukupne vrijednosti predviđanja, odnosno isplativost predviđanja.

Predviđanje je proces transformacije različitih informacija u neki budući događaj, što se čini upotrebom odgovarajućih naučnih metoda.

Veliki broj razvijenih ekspertnih sistema za prognoziranje (EXPRO), kojima se izrađuju prognoze na temelju raspoloživih informacija iz različitih internih ili eksternih baza podataka i primjenom raspoloživih metoda iz baze znanja, pružaju mogućnost uspostavljanja sistema prognoziranja.

Za izbor pravilne metode prognoziranja koriste se slijedeći kriteriji:

- vremenski horizont prognoze,- karakteristike podataka,- tip modela prognoziranja,- troškovi primjene,- pouzdanost i primjenjivost izabrane metode.

Sve metode prognoziranja moraju imati slijedeće zajedničke karakteristike:

- da pretpostavljaju da će varijable koje su postojale u prethodnom razdoblju (najčešće vremenski period do deset godina), postojati i u budućnosti,- da predviđanje nije precizno određivanje budućnosti, treba ostaviti prostora za netačnost ali težiti što manjoj razlici,- prognoza bi se trebala odnositi na neki opširniji događaj,- neizvjesnost je upravo proporcionalna s dužinom predviđanja.Predviđanje zahtijeva od menadžera kvalitetne

podatke o svim elementima značajnim za menadžment. Ti elementi se mogu predvidjeti i matematički i prosudbeno u smislu sigurnosti i uticaja.

Prosudbeno predviđanje zahtijeva od menadžera (ili tima za strateško planiranje) da uzimaju u obzir dobivene podatke iz faze monitoringa, koristeći zdravi razum za procjenu smjera, brzine, djelokruga i intenziteta promjena u trendovima i događajima. Npr. na pitanje: “Koliko je potrebno vremena da se nova tehnologija u obrazovanju počne svakodnevno koristiti u školi“? Na ovo pitanje se može dati direktan ili indirektan odgovor: „Izradom više scenarija za različite smjerove koji se fokusiraju na isti problem“.

Metode predviđanja

Za potrebe predviđanja razvijene su brojne metode. Najčešće je prihvaćena Dobrova klasifikacija klasičnih metoda predviđanja koja obuhvata:

- metode ekstrapolacije,

- metode procjene eksperata i

- metode simulacije (Dobrov, 1971.).

Metode ekstrapolacije Metode ekstrapolacije se primjenjuju za

predviđanje budućeg stanja na osnovu trendova razvoja iz prošlosti u periodu preko deset godina kod dugoročnih predviđanja ili više događaja iz bliže prošlosti ako se radi o kratkoročnom predviđanju. Koriste se u onim slučajevima kada se ti parametri mogu kvantitativno izraziti, pa se stoga nazivaju i kvantitativnim metodama predviđanja.

Najpoznatije kvantitativne metode su:- metoda vremenskih serija,- metoda eksplanacije,- ekonometrijske metoda i - monitoring pristup.

Metode procjene eksperata Metode procjene eksperata zasnivaju se na prikupljanju, analiziranju i usaglašavanju velikog broja eksperata za pitanja iz domena predviđanja. Razvile su se u novije vrijeme kao dodatak brojnim kvantitativnim metodama i nazivaju se intuitivnim metodama. Intuitivne metode su nekvantitativne i prilagodljive složenijim zahtjevima prakse, tržišta i ljudskih odnosa. Imaju potpuno suprotno značenje od shvatanja intuicije, odnosno predviđaju se uz podršku kvantitativnih analiza kojima se dodaju složene kvalitativne analize.

Postoje dvije grupe intuitivnih metoda:- individualne procjene eksperata i- kolektivne procjene eksperata.

Individualne procjene eksperata se zasnivaju na postavci da izabrani ekspert posjeduje stručne kompetencije na osnovu kojih se vrši predviđanje i dokazane kvalitete, te da će sam kreirati prognozu. Ekspert će koristiti metode manjeg opsega, kao npr. metodu intervjua, manje analitičke procjene i sl. Grupne procjene eksperata se koriste za prognoziranje složenih pojava kod kojih se traži visoki stepen pouzdanosti. Također, one su posljedica činjenice da više eksperata može dati pouzdaniju prognozu. Razlikuju se dva načina grupne procjene:

- komisijski i- pojedinačni.

Komisijski način procjene karakterizira postojanje neposredne komunikacije između eksperata. U toj se komunikaciji iznose ideje i razmatraju potencijalna rješenja, odnosno prognoziraju tokovi, pojave i događaji koji su relevantni za poslovnu praksu. Najčešće se komisijski način procjene realizira kroz okrugle stolove, radne grupe, panel diskusije, brainstorming i dr.

Pojedinačni način procjene podrazumijeva da eksperti međusobno ne komuniciraju, već nude pojedinačna predviđanja, dok organizator statističkom obradom dobivenih pojedinačnih procjena utvrđuje prosječnu, odnosno kasnije zajedničku prognozu.

Od savremenih intuitivnih metoda danas se najviše koriste:

- delfi metoda,- metoda scenarija i- utopija metoda.

Delfi metoda obilježava timski rad u kojem organizator formira grupu eksperata različitih struka i zanimanja, interdisciplinarni pristup, s tim da se stručnjaci za neke uske specijalnosti prema potrebi angažiraju naknadno, te je zagarantirana anonimnost odgovora svakog eksperta, čime se osigurava zaštita od uticaja autoriteta. To je proces višekratnog ponavljanja postupaka da bi, po sistemu povratne veze, svi članovi tima (grupe) mogli biti upoznati s ukupnim rezultatima prethodnog koraka.

Voditelj projekta vodi proces kroz jedanaest koraka:

1. određenje koordinacije projekta;2. izbor grupe eksperata koji će biti

anketirani;3. izrada upitnika s određenim pitanjima na

koja eksperti daju odgovore;

4. izrada kratkih i jasnih informacija koja služe kao pomoć ekspertima u davanju odgovora na postavljena pitanja;

5. dostavljanje upitnika; 6. davanje odgovora eksperata; 7. statistička obrada; 8.ponovljeno odgovaranje na ista pitanja – odgovori ne moraju biti isti, a daju se na osnovu informacija

statističkih obrada ranijih odgovora s ciljem potvrđivanja ili odbacivanja dobivenih rezultata; 9. statistička obrada odgovora – može biti kraj metode

ako nema ekstremnih stavova eksperata;10.objašnjavanje ekstremnih odgovora od strane

eksperata;11.izrada konačne prognoze – koja se zasniva na

zajedničkoj raspravi svih učesnika u anketiranju.

Ova metoda se smatra jednom od najobjektivnijih metoda predviđanja jer omogućava ekspertu da korigira svoj stav tokom procesa pod uticajem argumenata drugih eksperata i pod uvjetom da su argumenti kvalitetni.

Ograničenja pri korištenju ove metode su iziskivanje velikih finansijskih sredstava, zatim njena sporost, složenost, nejasnoće u primjeni itd.

Metoda scenarija se zasniva na prikupljanju, analiziranju i usavršavanju informacija. Polazi od pretpostavke da se unaprijed oblikuje neko buduće stanje cijele ustanove ili procesa. Riječ scenarij dolazi iz svijeta pozorišta i filma i odnosi se na kratki sinopsis radnje predstave ili filma. U planiranom kontekstu scenariji se mogu opisati kao „priče o mogućim budućnostima na koje organizacije mogu naletiti“. Scenarij stanja je orijentiran prema nekoj zamišljenoj budućnosti, a scenarij procesa se sastoji od scenarija početnog stanja i scenarija konačnog stanja. Upotrebljava se kada se anticipira teško predvidiva budućnost. Zasniva se na interaktivnom timskom radu, a ponavlja se dok se ne ostvari konačno definirana prognoza.

Provođenje metode scenarija se realizira kroz šest faza:

1. Identifikacija ulaznih informacija u početnom trenutku analize;2. Prilagođavanje kvantitativnog modela za identifikaciju ulaznih informacija;3. Prikupljanje statističko-dokumentacijske osnove;4. zrada alternativnih scenarija;5. Izbor first-best scenarija;6. Donošenje odluke i realizacija izabranog scenarija.

Slika ilustrira izradu scenarija korištenjem flow-dijagrama:

Smatra se da je „metoda scenarija“ objektivna metoda jer je podložna kritici, te se na kraju odabire onaj scenario koji ima najveći nivo pouzdanosti. Ova metoda se koristi u kombinaciji sa intuitivnim i kvantitativnim metodama što na kraju nudi upotrebnu vrijednost za sve nivoe menadžmenta.

Utopija metoda je intuitivna metoda koja se koristi tehnikama futurologije za predviđanje daleke budućnosti na temelju očekivanog razvoja nauke i tehnologije. Ovdje timski rade stručnjaci najviših akademskih titula koji predviđaju budućnost za najmanje deset, a često i više od dvadesetpet godina. Od njih se traže jasne smjernice i prepoznatljivi ciljevi iz kojih se mogu izvesti programi razvoja organizacije.

Metode simulacije Metode simulacije se zasnivaju na izradi modela pomoću kojeg se promjenom varijabli simulira ponašanje organizacije u budućnosti. Simulacijski model opisuje ponašanje stvarnosti kvantitativnom i/ili kvalitativnom dimenzijom. Sastoji se od brojnih zavisnih varijabli, kao što su profit, tržište, nivoi kvalitete itd. Ove varijable su promjenljive kategorije tokom simulacije sa promjenama nezavisnih varijabli (konkurentskih elemenata itd.). Cilj simulacijskog modela je reprodukcija ili testiranje „stvarnosti“ bez stvarnog iskustva o njoj.Simulacijski model može pomoći menadžerima da dobiju odgovore na tri strategijska pitanja:

- Kakvi će biti efekti promjena u globalnom okruženju na organizaciju ako njegove ključne strategije ostanu nepromijenjene?

- Kakvi će biti specifični efekti na organizaciju kada se promijene pojedine strategije?

- Kakve strategije mogu omogućiti organizaciji da ostvari napredak?

Ova metoda (simulacije) je postala jedna od najprimjenjivanijih od vremena pojave računalnih simulacija. Računalne simulacije snižavaju troškove, iskazuju rezultate brojčano uz animacijsku grafiku čime omogućavaju široku primjenu.

Izbor odgovarajuće metode predviđanja zavisi od slijedećih faktora:

- sofisticiranosti metode i korisnika,- raspoloživosti vremena i resursa,- karakteristika korištenja odluka, raspoloživosti podataka i zakonitosti podataka

Strategijsko planiranje i strategijski menadžment

Poznato je da opstanak organizacije zavisi od njezine sposobnosti prilagođavanja promjenama u okruženju. Promjene u okruženju su prije svega posljedice razvoja tehnologije i socijalno-ekonomskog konteksta. Veliki uticaji tehnologije i socijalno-ekonomskog konteksta u različitim periodima razvoja su izuzetno specifični, tako da teorija menadžmenta nije mogla nastati uopštavanjem iskustava u vezi sa djelovanjem tih uticaja.

Zbog promjena koje su krajem prošlog vijeka izazvale pojava i razvoj informatičke tehnologije, globalizacija i hiperkonkurencija, došlo je do zamjene koncepta konvencionalnog menadžmenta konceptom strategijskog menadžmenta. Kako menadžment kontinuirano „traga“ za novim dimenzijama uspješnosti, suočava se sa strategijskim izazovima. Oni iz temelja mijenjaju cjelokupnu društvenu scenu.

Slika ilustrira uticaj relevantnih dimenzija koji utiču na stratešku napetost:

Da bi organizacije mogle upravljati svojim razvojem i oblikovati budućnost u uvjetima neizvjesnosti, moraju primjenjivati strategijski menadžment. Strategijski menadžment je proces upravljanja svim resursima, internim i eksternim elementima poslovanja u cilju razvoja konkurentske prednosti i dugoročnih performansi organizacije (Dujanić, 2007.).

Model strategijskog menadžmenta sadrži tri faze:- formuliranje strategije,- implementacija strategije i- evaluacija performansi organizacije.

Strategija organizacije (ustanove, preduzeća,...) treba da pruži odgovore na slijedeća pitanja:

- Kako se prilagoditi promjenjivim uvjetima?- Kako rasporediti resurse?- Kako konkurirati na svakom pojedinom području na kojem se javlja potreba za zadovoljenjem korisnika?- Kako pozicionirati organizaciju i uslugu (proizvod) u odnosu na konkurenciju i izbjeći poteškoće?- Kako utvrditi akcije i pristupe kojima se jača svaki funkcionalni i operativni dio organizacije?

Prema tradicionalnom pristupu, strategija se definira kao „određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva organizacije, prilagođavanje pravaca poslovnih aktivnosti, odnosno određivanje koncepcija i izbor resursa potrebnih za postizanje planiranih ciljeva“ (Cerović, 2003.). Savremeni autori kritiziraju definiranje strategije na osnovu planiranja. Mintzberg tvrdi da su bolje one strategije koje su proizašle iz samog postojanja organizacije (ustanove, preduzeća,...), odnosno slučajne strategije od planiranih. Moderni pristupi strategiju definiraju kao „skup menadžerskih znanja kojima nije cilj smanjenje iznenađenja i povećanje nivoa predviđanja zbog unapređenja sposobnosti menadžmenta na najvišem nivu, već naprotiv, cilj je suočavanje s nepredvidivošću i njezina upotreba, upoznavanje s nekomplementarnim kulturama, kao što su nepostojanje konsenzusa, proturječnost, konflikti i nedosljednost“ (Mintzberg, 1994.).

Nivoi strategija

Opća hijerarhija strategija u organizaciji sadrži:

- Korporacijsku strategiju (na nivou organizacije),

- Poslovnu strategiju (na nivou poslovne jedinice organizacije),

- Funkcijsku strategiju (na nivou poslovnih funkcija).

Hijerarhijska struktura organizacije (ustanove, preduzeća,...), strateški nivoi i nivoi menadžmenta u jednoj organizaciji ilustrirani su na slici:

Korporacijska strategija

Korporacijska strategija akcentira nivo organizacije kao cjeline i nudi odgovor na djelokrug i razmještaj resursa. Za ovu stretegiju karakteristična su dva pristupa:

- glavna strategija i

- poslovni portfolio.

Stabilna strategija održava status quo, svoju budućnost zasniva na čvrstom kontinuitetu bez većih promjena. Promjene koje ova strategija podrazumijeva odnose se na unaprjeđenje poslovanja i uklanjanje eventualnih slabosti.

Strategija rasta je karakteristična za organizacije koje nastoje povećati obim poslovanja u svim dimenzijama (rast obima usluga, prodaje, tržišta i sl.), a može biti interna ili eksterna.

Digresivnu strategiju karakterizira redukcija obima i nivoa poslovanja organizacije, smanjenje uslužnih mogućnosti, zaustavljanje pojedinih entiteta usluga i povlačenje sa izvjesnih tržišta.

Poslovni portfolio je karakterističan za organizacije koje imaju više različitih poslovnih područja koja nisu međusobno povezana. U takvim slučajevima nužno je uspostaviti različit pristup svakom od tih područja.

Osnovni tipovi poslovnog portfolija su:- jednostavni protfolio,- diferencirani portfolio,- portfolio konkurentskih prednosti i- strategijski domino.

Poslovna strategija

Poslovna strategija je usmjerena na nivo poslovnih jedinica. Nudi odgovor na pitanje kako konkurirati na odabranom tržištu, pri čemu se koristi različitim modelima sagledavanja mogućih alternativnih poslovnih strategija. Poslovne strategije mogu biti usklađene s globalnom ili općom strategijom. Najčešće se koriste slijedeće metode izbora poslovnih strategija:

- Model životnog ciklusa usluge (proizvoda) i

- Porterov model generičkih strategija.

Model životnog ciklusa usluge (proizvoda)

Ovaj model se zasniva na spoznaji da su i prirodni organizmi podvrgnuti zakonu nastajanja i nestajanja, što podrazumijeva pojavu, razvoj, zrelost, zasićenje, degeneraciju i smrt. Životni ciklus usluge (proizvoda) prema Kreitneru se sastoji od pet osnovnih tipova strategije:

- faza predkomercijalizacije – inovativna strategija,- faza uvođenja – infiltracija,- faza rasta – napredovanje,- faza dozrijevanja – odbrambena i- faza opadanja – povlačenje.

Faza predkomercijalizacije počinje idejom o novoj usluzi ili proizvodu, a završava njegovim nastupom na tržištu. Ova faza je specifična isključivo zbog ulaganja, pa iziskuje takvu strategiju koja osigurava najbrži i najveći povrat.

Faza uvođenja zahtijeva relativno visoke troškove uvođenja i promocije novog proizvoda ili usluge. Rast intenziteta usluge je spor, a profit negativan. Uvođenje novog proizvoda ili usluge podrazumijeva malu konkurenciju, što omogućava izbor između nekoliko strategija s obzirom na cijenu, promociju i kvalitet proizvoda ili usluge. U okviru ovakvih projekcija moguće je preduzeti četiri različite strategije

Slika ilustrira strategije u fazi uvođenja:

Faza rasta obilježava nagli rast prodaje zbog čega je poželjno provoditi strategiju tržišne ekspanzije i to na slijedeće načine:

- poboljšanjem kvalitete proizvoda ili usluge,- otkrivanjem novih tržišnih segmenata,- otkrivanjem novih mogućnosti prodaje,- snižavanjem cijena proizvoda ili usluge,- agresivnim marketingom i - povećanim stimulacijama distributerima.

Porterov model generičkih strategija.

M. Porter, profesor sa Harvarda, smatra da je za formuliranje strategije potrebna analiza atraktivnosti privredne (uslužne) grane i položaja organizacije unutar te grane. Ova analiza postaje osnova za generičke strategije. Na toj osnovi on formira model generičkih strategija koji je komporiran na temelju dvije osnovne veličine.

Prva je strategijski cilj koji pokazuje da li organizacija želi vladati samo jednim segmentom tržišta (geografsko područje, specijalna grupacija konzumenata proizvoda ili usluge, itd.) ili pak želi ovladati cjelinom tržišta.

Druga dimenzija je strategijska prednost koja pokazuje način ovladavanja tržištem – unikatnom uslugom (ili proizvodom) ili niskim troškovima (Buble, 2000:193).

Porter, dovođenjem u interakciju ove dvije dimenzije, pri čemu prva predstavlja ordinatu, a druga apscisu koordinatnog sistema, sugerira tri generičke strategije:

- Strategija diferencijacije;- Strategija vođenja troškova;- Strategija fokusiranja.

Na slici je prikaz Porterovog modela generičkih strategija:

Funkcijska strategija Funkcijska strategija je usmjerena na

određena funkcijska područja kao što su marketing, finansiranje, proizvodnja, istraživanje i razvoj i ljudski potencijali.

Funkcijska strategija se bavi pitanjima kao što su:1. Strategija marketinga: segmentacija tržišta, promocija, politika cijena i dr.2. Finansijska strategija: struktura kapitala,

alokacija kapitala, upravljanje aktivom i dr.3. Strategija proizvodnje: planiranje proizvodnje, kontrola kvalitete i dr.4. Strategija istraživanja i razvoja: razvoj

proizvoda, razvoj organizacije, i dr.5. Strategija ljudskih potencijala: kvaliteta

performansi, razvoj i promocija kadrova, politika kompenzacija i dr.Funkcijske strategije moraju biti harmonizirane s poslovnom i korporacijskom strategijom.

Faktori uticaja na izbor strategije Kako svako područje egzistira u datim

uvjetima okruženja koji utiču na poslovanje organizacije, a koje menadžment mora respektirati prilikom donošenja odluka, isto tako kontinuirano nastaju nove „prilike“ i „opasnosti“ za organizaciju. Zato se i javlja potreba da se na vrijeme uoče nepogodnosti, te da se pripreme adekvatna rješenja.

Razlikujemo dva osnovna segmenta okruženja, to su:

- eksterno ili vanjsko okruženje (opće ili socijalno i poslovno okruženje ili okruženje zadatka) i- interno ili unutarnje okruženje (faktori na

koje organizacija može uticati).

Slika ilustrira navedene segmente sa pripadajućim dimenzijama i dijelovima:

Opće ili socijalno okruženje (makrookolina) čine snage koje nisu pod kontrolom organizacije, pa ih stoga ona mora posmatrati i na njih reagirati. Najčešće se provodi PEST analiza koja utvrđuje prilike ili prijetnje iz:

- političko-pravnog okruženja (P-propisi, mjere države.......)- ekonomskog okruženja (E-potražnja, inflacija, kamatna stopa....)- socijalno-kulturnog okruženja (S-demografske promjene, obrazovanje stanovništva i dr.) i tehnološkog okruženja (T-pronalasci, tehnike u proizvodnji i sl.).Pri ovoj analizi se mora uzeti u obzir da ono što

je trenutno povoljna prilika, u budućnosti može da bude i ozbiljna opasnost.

Analiza poslovnog okruženja ili okruženja zadatka, ima za cilj utvrđivanje svih zahtjeva koje će ovaj segment eksternog okruženja postaviti pred organizaciju.

Pri tome se koriste:- analiza interesnih grupa (Stakeholders analiza) i- analiza konkurentskog okruženja.

Pod stakeholderom se podrazumijeva osoba ili grupa osoba koje su investirale u organizaciju i imaju interes u njoj. Interesne grupe dijelimo na interne i eksterne.

Stakeholders analizom se određuje:- šta svaka grupa očekuje od organizacije,- sposobnost ostvarivanja tih očekivanja i- mogući učinak tih očekivanja na buduće strategije.

Zadatak menadžmenta kod ove analize je da osigura ravnotežu interesa između interesnih grupa, odnosno minimalnu podršku svih interesnih grupa. Na kraju se izabere ona strategija koja će zadovoljiti sve interesne grupe.

Analizom konkurentskog okruženja utvrđuje se sposobnost organizacije i njena uspješnost djelovanja na određenom tržištu. Analiziraju se slijedeće konkurentske dimenzije:konkurenti u grupaciji,

- pojava novih konkurenata,- konkurentska snaga supstituta ili nadomjestaka,- konkurentska snaga davaoca usluga (dobavljača) i- konkurentska snaga konzumenta (kupca).

Analiza internog okruženja nudi odgovore na slijedeća pitanja:

1. Ima li organizacija pravi proizvod (uslugu)?2. Može li organizacija biti efikasna i efektivna?3. Od kojih najvažnijih elemenata zavisi uspješno ostvarivanje ciljeva organizacije i može li organizacija utjecati na te faktore?4. Koja obilježja organizacije podupiru, a koja spriječavaju ostvarivanje njenih ciljeva?5. Šta organizacija može poboljšati?

Odlučivanje

U literaturi o menadžmentu javljaju se termini: menadžer, direktor, rukovodilac, donosilac odluka, itd. Koriste se, dakle, različiti nazivi za isti posao. Donošenje odluka je jedan od najvažnijih zadataka menadžera. Postoji mnogo faktora koji utiču da se donese ispravna odluka, odnosno da se izabere jedna od ponuđenih alternativa, što je ustvari bit procesa odlučivanja. Odlučivanje i odluke su sastavni dio svakodnevnih aktivnosti menadžera. Odluka je izbor između dvije ili više alternativa u smislu iznalaženja najboljeg načina za rješavanje nekog problema. Suština menadžerskog posla se sastoji u ostvarivanju ciljeva posredstvom ljudi. Da bi uticali na ponašanje ljudi i preduzimanje akcije, neophodno je donositi odluke. Obzirom da planiranje predstavlja integralni proces donošenja odluka, može se reći da i samo planiranje predstavlja odlučivanje.

Svako odlučivanje ne predstavlja planiranje jer postoje slučajevi odlučivanja koji nemaju planski karakter. Planiranje predstavlja anticipativno odlučivanje. Rezultat odlučivanja su odluke. Odlučivanje je proces donošenja odluka radi rješavanja konkretnih problema koji su identificirani. Najkraće rečeno, odlučivanje je rješavanje problema. Sama odluka je akt izbora alternativnog rješenja određenog problema ili izbor smjera akcije za rješavanje specifičnih problema.

Weihrich i Koontz odlučivanje definiraju kao izabiranje smjera, odnosno načina djelovanja između više alternativa (Weihrich i Koontz, 1998:108).

Odlučivanje je i davanje odgovora na slijedeća pitanja:

- Gdje se neki posao mora obaviti, odnosno gdje je mjesto odlučivanja?- Kada se određeni posao mora obaviti, odnosno kada je vrijeme odlučivanja?- Kako se takav posao mora obaviti, odnosno koji je način odlučivanja?- Ko će obaviti taj posao, odnosno koja osoba donosi odluke?

Donosioci odluka mogu pripadati slijedećim tipovima ljudi:

- Tip koji „ne zna da ne zna“,- Tip koji „zna da ne zna“,- Tip koji „ne zna da zna“ i- Tip koji „zna da zna“.

Znači, odlučivanje je proces u kojem se izabire između više alternativa da bi se optimalno riješio problem zbog kojeg je pokrenut proces odlučivanja.

Poslovno odlučivanje Poslovno odlučivanje se definira kao izbor između dviju ili više alternativa u rješavanju problema, ali u poslovnim situacijama. Kod poslovnog odlučivanja, u zavisnosti od nivoa odlučivanja, mjesta odlučivanja i veličine organizacije, odluke će se reflektovati na veći ili manji broj članova organizacije, za razliku od odlučivanja u sferi privatnosti kada se radi o određenoj osobi. To je osnovni razlog zbog kojeg je nužno poslovnom odlučivanju posvetiti puno više pažnje. Svaka od mogućih alternativa za rješavanje konflikata odlučivanja ima svoje dobre i loše strane. Donosilac odluka, u procesu vrjednovanja alternativa, mora izabrati onu kod koje su prednosti veće od slabosti.

Problemi u odlučivanju Svi donosioci odluka susreću se pri

odlučivanju sa većim ili manjim problemima. Što je nivo odlučivanja veći i važnost odluke je veća, pa su tako i problemi u odlučivanju složeniji i teži, i obrnuto. Prilikom razmatranja o problemima koji zahtijevaju potrebu za odlučivanjem, treba polaziti od:

- nastajanja problema i- uočavanja problema.Najbolje bi bilo da se u istom vremenskom

periodu „poklope“ trenutak nastajanja i trenutak uočavanja problema. U praksi ovakva situacija je rijetka.

Na slici je ilustriran nastanak problema i trenutak uočavanja problema:

Tri su situacije koje se javljaju pri uočavanja problema:

- „AA“ – najpovoljnija za odlučivanje; sposoban menadžer,- „AB“ – određeni vremenski pomak između nastanka i uočavanja problema; menadžer će teže rješavati problem i- „AC“ – najteže odlučivanje, a ponekad će biti i nemoguće donijeti zadovoljavajuću odluku.

Približavanje ovih tačaka, odnosno harmoniziranje vremenskog horizonta nastanka i uočavanja problema, uveliko zavisi od kompetencija donosioca odluka. Često je povezano i sa intuicijom menadžera.

Takođe, problem koji se javlja pri odlučivanju jeste i raskorak između želja i mogućnosti odlučivanja. Taj problem ilustrira slika:

Problem raskoraka između želja i mogućnosti može se riješiti na jedan od ovih načina:

- povećanjem raspoloživosti sredstava – smatra se pažljivim, i- ograničenjima želja i potreba – dovođenje u sklad želje s mogućnostima

Greške u odlučivanju U procesu odlučivanja postojanje mogućnosti

većeg ili manjeg broja alternativnih rješenja problema je uvijek prisutno. U tom smislu je moguće postojanje najmanje od n-1 mogućih grešaka u procesu odlučivanja, pri čemu „n“ predstavlja mogući broj alternativnih rješenja jednog problema, a „1“ predstavlja optimalnu varijantu rješenja problema.

Kod većeg broja brzih promjena, povećava se broj grešaka u odlučivanju se. Odluke donesene u ovakvim uvjetima su takve da menadžer nije u mogućnosti procijeniti da li su one ispravne.

Slika ilustrira uobičajene predrasude i greške pri donošenju odluka:

Slika prikazuje 12 uobičajenih grešaka i predrasuda menadžera. Kada menadžeri odlučuju oni zapravo smatraju da znaju više nego što zaista znaju, ili imaju nerealno pozitivne stavove o sebi i svojoj radnoj sposobnosti te ispoljavaju sopstvenu samoobmanu prevelikog samopuzdanja. Želja da odmah potvrde svoje vrijednosti govori o donosiocima odluka koji odmah žele da budu nagrađeni i tako izbjegnu neposredne troškove. Odluke se donose na osnovu brze isplativosti, ne uzimajući u obzir mogućnost postepenog ostvarivanja isplativosti. Efekat sigurnog uporišta javlja se onda kada donosioci odluka uzimaju u obzir početne informacije kao polaznu osnovu, a jednom utvrđene odluke ne pokazuju adekvatnu sposobnost prilagođavanja informacijama koje se naknadno javljaju.

Kada donosioci odluka selektivno organiziraju i objašnjavaju događanja na osnovu svoje vlastite percepcije, u pitanju je predrasuda selektivne percepcije. Ona ima uticaj na izbor primanja informacija, na probleme koji se postavljaju i alternative koje se nalaze. Donosioci odluka koji dolaze do informacija koje reafirmiraju njihov raniji izbor i ne uzimaju u obzir informacije koje su u kontradikciji sa ranije donesenim odlukama, imaju konfirmacionu predrasudu. Ovakvi menadžeri su skloni da odmah prihvate informacije koje potvrđuju njihove ranije stavove, i imaju kritički i skeptički odnos prema informacijama koje dovode u pitanje ranije stavove. Predrasuda uobličavanja postoji onda kada donosioci odluka biraju i ističu pojedine aspekte situacije, a sve ostale isključuju.

Predrasuda raspoloživosti se javlja onda kada su

donosioci odluka skloni sjećanju na događaje koji su „najsvježiji“ u njihovom sjećanju. Kada donosioci odluka ocjenjuju vjerovatnoću jednog događaja na osnovu sličnosti sa drugim događajima ili nizom događaja, u pitanju je predrasuda predstavljanja. Predrasuda bazirana na površnosti postoji onda kada donosioci odluka pokušavaju da izvuku značenje na osnovu nasumice odabranih događaja. Ovo se dešava zato što većina donosilaca odluka ima probleme u suočavanju sa slučajnošću, iako se slučajnosti svima događaju i ništa se ne može učiniti da se oni predvide. Greška troškova opadanja se javlja onda kada donosioci odluka zaborave da novonapravljeni izbor ne može da korigira prethodni.

Donosioci odluka koji brzo reagiraju kada treba prihvatiti nagradu za svoj uspjeh, a krivicu za svoj neuspjeh, prebacuju na spoljne faktore pokazuju predrasudu samodovoljnosti. I na kraju, predrasudu osvrtanja unazad ispoljava se u pogrešnom ubjeđenju donosilaca odluka da su tačno predvidjeli ishod događaja onda kada je ishod zapravo poznat (Robbins i Coulter, 2005:149-150). Iz izloženog se može zaključiti da menadžeri u svakom trenutku treba da budu svjesni postojanja pomenutih predrasuda i da pokušaju da ih prevaziđu. Takođe, treba da obrate pažnju na sopstveni način donošenja odluka i da pokušaju da prepoznaju metode koje obično primjenjuju te da kritički procjene koliko je njihov način istraživanja adekvatan.

Kontingencijski pristup odlučivanju Kontingencijski pristup u odlučivanju

kombinira dvije organizacijske dimenzije. To su:- saglasnost oko ciljeva i tehnička znanja o načinu ostvarivanja ciljeva.

Saglasnost menadžmenta oko ciljeva organizacije se kreće od potpunog slaganja do potpunog neslaganja. Neslaganje oko ciljeva u principu prolongira proces odlučivanja i time stvara negativne posljedice koje se najčešće ne mogu ispraviti. Smatra se da za uspješno odlučivanje nije dovoljno samo postići saglasnost oko ciljeva, već je neophodno posjedovati tehnička znanja u smislu načina kako se cilj ostvaruje. Bez tehničkog znanja rješavanje problema je otežano i odlučivanje se temelji na intuiciji i metodi pokušaja, a to dovodi do pogrešaka.

Slika ilustrira odnos tehničkih znanja i saglasnost oko ciljeva:

Znači, menadžer mora posjedovati kompetencije u okviru donošenja odluka. Odlučivanjem menadžer angažira resurse, aktivira procese i usmjerava aktivnosti. Samo tako menadžer može donositi kvalitetne i racionalne odluke na svim nivoima hijerarhije. Slika ilustrira hijerarhiju odlučivanja uz prisutnost velike odgovornosti:

Strateške odluke zauzimaju najznačajnije mjesto u poslovanju organizacije i njenom razvoju. Te odluke se donose u manjem broju u odnosu na taktičke. Njima se definira budući razvoj organizacije u vremenskom periodu od pet do sedam godina i po svojoj prirodi su najsloženije.

Taktičke odluke se odnose na razdoblje od 1 do 5 godina. Najviše odluka se donosi na operativnom nivou i one se odnose na vremenski period do jedne godine. Sve ove odluke se razlikuju prema složenosti, važnosti i planskom horizontu.

Slika ilustrira odlučivanje kao kognitivni proces:

Kako osnovu odlučivanja čini problem, on je ujedno i poticaj procesa odlučivanja. Problem je potrebno prije svega prepoznati, da bi se mogao riješiti. Rješavnje kompleksnih problema zahtijeva minimum dobrih parcijalnih ideja. Skup parcijalnih rješenja, uz kreativni i kvalitetni pristup, može dati pozitivan pomak prema teoriji odlučivanja u budućnosti.Pri rješavanju problema u procesu odlučivanja, donosilac odluke nema jasnu sliku o suštini problema. Takođe, postoji mogućnost da se problem uveća. Način reagiranja na nastali problem zavisi od položaja i karakteristika osobe koja uočava problem ili preciznije od njegovih kompetencija. Oni koji odlučuju, na različite načine se mogu odnositi prema problemu. Teorija pripremanja odluke polazi od osnovne pretpostavke da donosilac odluke želi postići neki određeni cilj, odnosno treba odabrati akciju. Znači, odluka je specifična akcija koja je odabrana od nekoliko raspoloživih očekivanja ili koja zadovoljava prethodno postavljena očekivanja.

Donošenje odluka Sa procesnog aspekta odlučivanje se definira

kao proces identifikacije problema i mogućnosti njegovog rješavanja. Sa aspekta stanja, odlučivanje se definira kao čin izbora jedne od nekoliko potencijalnih alternativa. Odlučivanje je proces koji podrazumijeva postojanje razumijevanja alternativnih pravaca s kojima se mogu ostvariti postavljeni ciljevi uz postojeće prilike i ograničenja. Takođe, odlučivanje podrazumijeva da postoje informacije i sposobnost donosioca odluka za analizu i evaluaciju u okviru postavljenih ciljeva.

Neophodno je da menadžer teži donošenju optimalnih odluka. U tom smislu on treba poznavati karakteristike i značaj odluka.

Umijeće odlučivanja zasniva se na slijedećem:- da se ne donose odluke o trenutno nebitnim pitanjima;- da se ne donose odluke koje se ne mogu izvršiti i- da se ne donose odluke koje trebaju donijeti drugi.

Kvalitetne odluke zasnovane su na kvalitetnoj informaciji. Procesi koji vode ka odluci zahtijevaju pravilan izbor informacija, visok nivo intuicije i razmišljanja. Donošenje odluka može se delegirati i menadžerima (rukovodicima) nižih nivoa. Sigurno je da menadžeri moraju prihvatiti odgovornost za posljedice odluka koje donose. Pri tome treba izbjegavati donošenja brzih odluka. Kada se u organizaciji brzo donosi veliki broj odluka, to predstavlja indikator slabe organizacije.

Donošenje odluke postiže se korištenjem naučnih metoda sa kvalitativnim pokazateljima.

Da bi se odluka mogla uspješno kreirati i na kraju realizirati u smislu organizacije rada, ona treba da sadrži:

- subjekat, objekat, strukturu ili sistem na koji se odluka odnosi i koji treba realizirati;- aktivnosti koje treba izvršiti radi njene realizacije;- sistem ciljeva koji treba ostvariti kroz realizaciju konkretnih zadataka;- skup ograničenja ili limitirajućih faktora koji se najčešće definira sistemima (ne)jednačina i vektora;- termine, rokove, prostorne i vremenske kao i druge zavisne resurse za ostvarenje odluka;- sistem materijalno-tehničkog, finansijskog osiguranja realiziranja odluke.

Proces donošenja odluka je inkorporiran u četiri specifične faze. To su:

- stvaranje pretpostavki,- ustanovljavanje alternativa vrjednovanje alternativa i- izbor alternativa i donošenje odluka.

Sam proces donošenja odluka treba biti krajnje racionalan. Osobe koje racionalno reaguju nastoje postići neki cilj određenom akcijom uz razumijevanje alternativnih pravaca, posjedovanjem informacija i sposobnosti za analiziranje i vrednovanje alternativa. Sve odluke trebaju djelovati na budućnost, a budućnost ne uzima u obzir neizvjesnost. To je i razlog što se menadžeri moraju zadovoljavati s ograničenom racionalnošću uslijed ograničenosti informacija, vremena i izvjesnosti.

Tehnike odlučivanja U teoriji i praksi menadžmenta razvijane su brojne tehnike odlučivanja. Najzanimljivije stajalište pri razmatranju tehnika odlučivanja zauzeli su Hellriegel i Slocum (1988.), koji razlikuju šest tehnika donošenja odluka, odnosno po dvije u okviru svake od tri vrste odluka. Slika ilustrira šest tehnika donošenja odluka:

Pravila i standardne procedure Pravila i standardne procedure predstavljaju

najjednostavniju tehniku donošenja rutinskih odluka. To su unaprijed pisani postupci donošenja rutinskih, programiranih odluka o pojedinim setovima rutinskih poslova. Od pravila koja se primjenjuju u organizaciji (ustanovi, preduzeću...), najznačajniji su statut (u obrazovanju pravila,...), pravilnici, poslovnici i odluke. Statutom se određuju opća pitanja organizacije, upravljanje i poslovanje organizacije. Pravilnicima se definiraju pojedina pitanja utvrđena statutom ili zakonom (npr. pravilnik o radu, pravilnik o plaćama i dr.), dok se poslovnikom definiraju pitanja tehnika rada pojedinih organa i službi. Odluke su pojedinačni akti koji donose nadležni organi, a kojima se reguliraju pojedinačna pitanja „ad hoc“.

Od standardnih procedura rada najznačajniji su organizacijski propisi kojima se regulira način izvršavanja složenih zadataka kao što je npr. poslovanje s inventarom, operativno planiranje pružanja usluga, itd.

Prema području djelovanja organizacijski propisi mogu biti:

- propisi koji se odnose na područje djelovanja više organizacijskih jedinica i- propisi koji se odnose na područje djelovanja jedne organizacijske jedinice.

Prema trajanju organizacijski propisi mogu biti:- trajni, kada se njima regulira trajno izvršavanje zadataka i- privremeni, kada se njime regulira privremeno (do donošenja trajnog organizacijskog propisa) izvršenje novih stalnih zadataka koji do tada nisu bili regulirani (Buble, 2000.).

Sadržaj organizacijskih propisa mora biti u skladu sa pravilima organizacije, kao i sa drugim organizacijskim propisima i organizacijskom šemom, zatim treba biti jasan, pregledan i lako razumljiv.

Umjetna inteligencija Umjetna inteligencija predstavlja sposobnost

programiranih računarskih sistema da unaprijed oblikuju funkcije koje obično asociraju na ljudsku inteligenciju. Jedna od metoda umjetne inteligencije su ekspertni sistemi. Ova metoda predstavlja računarske programe za rješavanje problema koji zahtijevaju posebna znanja. Najčešće su programirani koristeći pravila zaključavanja tipa „ako-onda“, formalne, simboličke i rasplinute logike, semantičke mreže i okvira. Struktura ekspertnog sistema je definirana sa četiri podsistema:

- bazom znanja,- bazom podataka,- mehanizmom zaključivanja i- jezičnim procesorom.

Slika ilustrira teorijski model ekspertnog sistema (Buble, 2000.):

Baza znanja predstavlja središnji dio ekspertnog sistema. Ona sadrži stručno znanje o određenoj problemskoj oblasti koja se sastoji od osobina, činjenica, izabranih metoda i tehnika, heuristika i sistema produkcije. U konačnici, tu se radi o pravilima znanja i pravilima zaključivanja.

Baza podataka je sastavljena od zapisanog stanja sistema i problema koji se rješavaju, ulaznih podataka i dr. To su podaci koji su ranije prikupljeni ili se prikupljaju neposredno prije rješavanja problema.

Mehanizam zaključivanja (interpretator) se odnosi na aktivnosti upravljanja koje treba izvršiti u cilju rješavanja problema, pri čemu se koristi jednan od izabranih upravljačkih strategija (top-down, bottom-up ili njihova kombinacija). Na temelju podataka se iz baze podataka i specifičnog znanja iz baze znanja, izvode zaključci i nude rješenja problema.

Lingvistički procesor pretvara ulazne podatke koji su prezentirani ograničenim prirodnim jezikom u prikaze na programskom jeziku sistema i obrnuto.

Primjena ekspertnih sistema većinom je usmjerena na rješavanje zadataka koje je teško formalizirati ili zadataka koji nemaju algoritamska rješenja.Sa aspekta korisnika razlikujemo dva tipa ekspertnih sistema:

- ekspertni sistem za eksperte i- ekspertni sistem za učenje.

U praksi najčešće se koriste slijedeći tipovi ekspertnih sistema:

- interpretacijski,- dijagnostički,- projektni,- planski,- monitoring i- kontrolni ekspertni sistemi.

Analiza tačke pokrića Tehnika analize tačke pokrića artikulira odnose obima proizvodnje, prihoda i profita za organizaciju ili neku uslužnu djelatnost. Svrha ove tehnike je utvrđivanje odnosa između troškova i ishoda (profita) u zavisnosti od kretanja nivoa aktivnosti odnosno obima proizvodnje. Varijabilni troškovi se mijenjaju, a fiksni ostaju relativno nepromijenjeni u odnosu na obim proizvodnje (pružanja usluga).

U analizi tačke pokrića uglavnom se koristi sedam varijabli, i to:

- fiksni troškovi,- varijabilni troškovi,- ukupni troškovi,- ukupni prihod,- profit,- gubitak i- tačka pokrića.

Slika ilustrira analizu tačke pokrića:

Na slici se uočava da promjena položaja svake osnovne varijable utiče na promjenu veličine gubitka, dobitka i tačke pokrića. To znači da analiza tačke pokrića pokazuje šta se događa kao posljedica alternativnih odluka u pogledu promjene troškova, prihoda i programa proizvodnje (pružanja usluga). Time je menadžmentu omogućeno da sagleda učinke svojih odluka. U svrhu te analize izrađen je i registar formula koji služi za algebarsko izračunavanje odgovarajućih dimenzija u okviru te analize.

Matrica plaćanja

Matrica plaćanja (Pay-off Matrix) se koristi prvenstveno u slučaju postojanja rizika kod utvrđivanja posljedica pri izboru neke alternativne odluke. To je ustvari način prikazivanja posljedica izbora neke alternative (odluke) zavisno o situaciji pa joj odatle i naziv matrica odlučivanja. Međutim, kako se posljedice odluka izražavaju u ulaganjima, dobiti, troškovima i slično, odatle i naziv matrica plaćanja.

Odlučivanje pri sigurnosti i određenosti podrazumijeva takve situacije u kojima su jedno ili niz mogućih stanja poznati, a sa sigurnošću se može reći koje će stanje nastupiti u datim uvjetima. Danas se za rješavanje problema u takvim okolnostima koriste najčešće metode linearnog i nelinearnog programiranja. Nasuprot tome, odlučivanje pri neizvjesnosti i neodređenosti, obuhvata situacije u kojima nisu poznata stanja, a ne može se doći do relevantnih informacija na osnovu kojih bi se mogla odrediti vjerovatnost nastupanja relevantnog stanja. Posebno je karakterističan slučaj odlučivanja pri riziku kada je moguće relevantnim stanjima pridružiti odgovarajuće vjerovatnoće.

Buble (2000.) navodi da je u takvim slučajevima pogodno koristiti Monte Carlo tehniku koja putem simulacije utvrđuje vjerovatnost nekih svojstava skupa (ciljeva ili događaja) upotrebom slučajnog izbora. Brojni su problemi koji se mogu rješavati ovom tehnikom – predviđanje ponašanja korisnika (potrošača), oblikovanje sistema distribucije, raspored opreme, planiranje rokova, itd.

Kada su poznata stanja i njihove vjerovatnosti, moguće je odrediti očekivane efekte izbora određene alternative, odnosno vagana aritmetička sredina koja se izračunava na osnovu vrijednosti stanja i njihove vjerovatnosti, a naziva se očekivana vrijednost (E=P·v).

Za matricu plaćanja koriste se četiri varijable:- strategije (A) – potencijalna alternativna rješenja;- stanja (S) – predviđeni uvjeti bitni za odluku;- vjerovatnost (v) – mogućnost da će se dogoditi svako stanje;- posljedice (P) – očekivano plaćanje za svaku kombinaciju strategije i stanja, a koji se i iskazuju u obliku dobitka ili gubitka.

Stablo odlučivanja Ova tehnika odlučivanja se zasniva na odnosima između strategije i stanja, a koristi se za rješavanje složenih problema finansija, marketinga, uvođenja novih proizvoda (usluga) i sl. Zasniva se na četiri osnovne varijable:

- kosturu stabla odlučivanja koji pomoću grafikona prezentira strategije, moguće posljedice strategije i dijagnosticiranog stanja;- vjerovatnoći različitih posljedica izabrane strategije;- uvjetnoj vrijednosti (ili troškove) za

pripadajuću posljedicu;- očekivanoj vrijednosti za pripadajuće plaćanje ili troškove.

Kreiranje grafikona stabla odlučivanja se koristi uglavnom ilustracijom znakova (kvadratića, trokutića, kružića itd.) i linija koje povezuju te znakove. Znakovi predstavljaju strategiju (smjer akcije) koja će se provesti, posljedicu ili vjerovatnost različitih stanja. Svi znakovi imaju svoje nazive i svoje značenje i to:

- ■ → čvor odluke - od njega polazi grafikon, odnosno mogući izbori; - ▲→ čvor posljedica - predstavlja obavezni završetak svakog od utvrđenih puteva; - ● → čvor stanja - iz njega polaze moguća stanja; - ▬ → grana - predstavlja jednu od alternativnih rješenja u procesu izbora.

Svaka grana započinje i završava određenim čvorom, a ona posljednja završava čvorom posljedica.

Slika ilustrira primjer jednog stabla odlučivanja:

Osborneov model kreativnosti

Osborneov model kreativnosti predstavlja specifičnu tehniku koja se koristi u procesu donošenja inovativnih odluka. Za ovaj model karakteristično je da potiče i ideje utopijskog karaktera. Usmjeren je na stimuliranje kreacije, razvijanje saradnje i grupno donošenje inovativnih odluka. Sastoji se od tri osnovne faze:

- istraživanja problema,

- otkrivanja ideja i

- traženja rješenja.

Svaka od ovih faza sastoji se od više etapa.

Na slici ilustriran je Osborneov model kreativnosti:

U fazi istraživanja problema najprije se pristupa definiranju problema polazeći od šireg pristupa, a završavaju se sužavanjem te definicije. Zatim se prikupljaju podaci koji definiraju problem i ujedno vrši njihova analiza u cilju rasvjetljavanja svih aspekata problema koji se istražuje.

Faza otkrivanja ideja za rješavanje problema prvo artikulira prikupljanje ideja pri čemu se polazi od dva stajališta. To su:Odgađanje prosudbe, odnosno ocjena ideje se ne provodi istog trenutka kada je ona generirana, već se odlaže i naknadno prosuđuje.Kvantiteta stvara kvalitetu, odnosno nastojanje da se generira što više ideja smatrajući da je veći broj ideja i veća mogućnost postojanja kvalitetnih ideja.

Za generiranje ideja koristi se metoda „brainstorminga“ za koju je Osborne razvio upitnik sa 75 pitanja, gdje voditelj sesije odlučuje koja će se pitanja postavljati i da li će se postaviti svih 75 pitanja.Faza traženje rješenja ima zadatak da iz grupe generiranih ideja odabere onu koja predstavlja optimalno rješenje. U okviru toga se najprije vrši testiranje rješenja i iznalaženje novih rješenja ili opredjeljenje za neku od ponuđenih.Danas su izvršene razne adaptacije Osborneova modela kreativnosti, od kojih svakako treba ukazati na onu koja se odnosi na primjenu IKT u generiranju ideja (Buble, 2000.).

LOGO

www.themegallery.com

huseinagic_e@hotmail.com