CONCLUSIONESvirtual.urbe.edu/tesispub/0102991/conclu.pdfPlanificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público. Publicación de las Naciones Unidas. Santiago

93

CONCLUSIONES

Una vez finalizada la investigación, se presentan las conclusiones basada

en el análisis de los datos y tomando como orientación los objetivos

previamente planteados, que permitieron estudiar la planificación estratégica

en el área de manufactura de roscas de completación y perforación del

sector petrolero en el municipio Maracaibo.

En cuanto al primer objetivo específico, el cual consistió en identificar la

formulación de la estrategia en el área de manufactura de roscas de

completación y perforación del sector petrolero en el municipio Maracaibo.

Tiene relevante pertinencia, luego de destacar que los indicadores visión,

misión, auditoria externa, auditoria interna, y estrategias, alcanzaron valores

dentro de la tendencia positiva, por lo tanto, se afirma que la planificación

estratégica es pertinente, ya que la dimensión presento un valor global

positivo ante la variable.

De acuerdo al segundo objetivo específico, se determinó la

implementación de la estrategia en el área de manufactura de roscas de

completación y perforación del sector petrolero en el municipio Maracaibo, el

cual tiene pertinencia evidenciada por medio de los indicadores objetivos

anuales, políticas, y cultura organizacional con porcentajes en la tendencia

positiva ante la dimensión implementación de la estrategia, sin embargo, los

indicadores asignación de recursos, vincular la remuneración al logro de los

objetivos y presupuestos financieros se ubicaron en una tendencia

moderada, deduciendo así desinterés hacia la dimensión, sin embargo se

determinó que la dimensión se posiciono en la tendencia positiva y alcanzó

un porcentaje promedio razonable cercano respecto al porcentaje obtenido

por la variable.

94

Seguidamente para el tercer objetivo específico, se describió la

evaluación de la estrategia en el área de manufactura de roscas de

completación y perforación del sector petrolero en el municipio Maracaibo, lo

cual tiene pertinacia absoluta, a través de los indicadores revisión de las

bases de la estrategia y medición de desempeño, presentando valores

promedios con tendencia positiva, a diferencia del indicador aplicación de

medidas correctivas que arrojo valores promedio con tendencia moderada,

lo que induce a dudas. Pero, para la dimensión en su totalidad destacaron

los valores promedios de tendencia positiva, lo que infiere que la dimensión

se presenta como positiva ante la variable.

Continuando con el cuarto objetivo específico, se produjo la formulación

de lineamientos de planificación estratégica para el área de manufactura de

roscas de completación y perforación del sector petrolero en el municipio

Maracaibo. Determinar la asignación de recursos financieros, humanos y

materiales sustentables con los requerimientos en el área de manufactura de

roscas del sector petrolero, así como establecer métodos motivacionales que

ayuden a obtener el logro de los objetivos establecidos.

Elaborar presupuestos financieros, con la finalidad de identificar los

fondos que serán gastados durante un periodo de tiempo específico, a

propósito de garantizar el uso más productivo de los recursos de la

organización, e implementar medidas correctivas, encaminadas a eliminar los

hallazgos encontrados en cada proceso, con el fin de aplicar la corrección, y

al mismo tiempo la acción correctiva.

Finalmente se observó que la variable Planificación estratégica, posee

pertinencia en la manufactura de roscas en el sector petrolero empleadas

para la investigación, considerando relevante tendencia positiva de un valor

95

promedio global de todas las dimensiones, a través de la formulación de la

estrategia, implementación de la estrategia y evaluación de la estrategia.

96

RECOMENDACIONES

Tomando en cuenta las conclusiones de la presente investigación, a

continuación, se indican las recomendaciones propuestas por el investigador

para analizar la planificación estratégica en el área de manufactura de roscas

de completación y perforación del sector petrolero en el municipio Maracaibo.

En primer lugar, se recomienda hacer seguimiento a los lineamientos

propuestos, donde estos van direccionados a las fallas específicas, que una

vez identificadas puedan ser corregidas fácilmente. En este sentido, para el

primer objetivo específico relacionado con la formulación de la estrategia se

recomiendo enfocarse de manera muy minuciosa en la declaración de la

misión y visión de la organización, lo cual son bases fundamentales para el

diseño de la estrategia.

En cuanto al segundo objetivo específico basado en la implementación de

estrategia, y haciendo énfasis en la asignación de recursos, resulta

satisfactorio que se programen las reuniones semanales que incidan en las

requisiciones por cada área. Asimismo, se asignen los recursos

mensualmente para abarcar las necesidades de cada área funcional, así

como hacer que la gerencia asigne los recursos financieros para la parte

productiva.

En cuanto a vincular la remuneración al logro de los objetivos, se

recomienda elaborar evaluaciones de desempeño coherentes para cada

empleado, a su vez, entregar bonificaciones según el cumplimiento de los

tiempos de producción, y al mismo tiempo, según los objetivos alcanzados

por departamento.

Para los presupuestos financieros, es necesario que se planifiquen

pronósticos de ingresos y egresos, así como, se estimen los recursos a

97

invertir. También se recomienda generar un presupuesto mensual que se

incline de manera directa en el área de manufactura de roscas, todo esto

mediante un plan expresado en términos financieros involucrado a las

operaciones y recursos en periodos de tiempo determinados.

En relación al tercer objetivo específico evaluación de la estrategia,

resulta satisfactorio que se apliquen medidas correctivas, motivo por el cual

se recomienda la elaboración e implementación de un procedimiento para

que todo el personal pueda tener como guía la ejecución de las mismas,

conjuntamente se lleva a la creación de un plan de formación donde se

divulgara las pautas necesaria para la realización de una acción correctiva,

culminando con un formulario que mostrara la evidencia de la ubicación de la

causa raíz, corrección y acción correctiva.

Por último, y con base al análisis de la planificación estratégica en el área

de manufactura de roscas de completación y perforación del sector petrolero

en el municipio Maracaibo, se recomienda afianzar el termino, considerando

que se debe trabajar con un equipo calificado que direccione al mejoramiento

continuo de las organizaciones, y así evitar la pertinencia, enmarcado en el

logro de los objetivos propuestos.

De igual modo, se recomienda ejecutar una evaluación de los procesos

por área funcional y sus resultados, utilizando métodos para la planificación y

mejoramiento continuo que les permitan identificar y corregir las fallas a las

organizaciones, y al mismo tiempo reconocer las necesidades para que

finalmente se puedan formular e implementar estrategias que se adapten al

requerimiento planificado por las mismas.

98

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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98

ANEXO

ANEXO A

INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

REPÙBLICA BOLIVARINA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PRIVDA Dr. RAFAEL BELLOSO CHACÌN VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO MAESTRÍA ENGERENCIA EMPRESARIAL

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EL ÁREA DE MANUFACTURA DE ROSCAS DE COMPLETACIÓN Y PERFORACIÓN DEL SECTOR

PETROLERO EN EL MUNICIPIO MARACAIBO.

INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN

Autor: Ing. Anthony Villalobos C.I.: 17.180.104 Tutor: Ing. Margelis Urribarí. MSC C.I.: 9.782.623

Maracaibo, Julio de 2016


Maestrante: ANTHONY VILLALOBOS

CI: 17.180.104

Yo, MSc. Margelis Urribarrí, tutora de la línea de Gerencia de

operaciones, autorizo al maestrante antes mencionado, proceder a la

validación del instrumento de su trabajo de investigación titulado:

“PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EL ÁREA DE MANUFACTURA DE

ROSCAS DE COMPLETACIÓN Y PERFORACIÓN DEL SECTOR

PETROLERO EN EL MUNICIPIO MARACAIBO”. Por considerar que cuenta

con los requisitos mínimos para cumplir con esta fase de su Tesis de Grado

de la Maestría de Gerencia Empresarial, en la Universidad Rafael Belloso

Chacín.

Atentamente.

__________________________

MSc. Margelis Urribarrí

Maracaibo, Enero 2016

Estimado (a): _________________________________

Apreciado Experto(a):

Por medio de la presente, solicito su valiosa colaboración en ésta

investigación cuyo objetivo general es “Analizar la planificación estratégica en el área de Manufactura de Roscas de Completación y Perforación del sector Petrolero en el Municipio Maracaibo.”, la cual se

realiza para optar al título de M.Sc. en Gerencia Empresarial de la

Universidad “Rafael Belloso Chacín”

Su colaboración consistirá en suministrar su opinión con relación al

instrumento que será utilizado para lograr los objetivos planteados en la

investigación. En tal sentido, se requiere que lea cuidadosamente el

instrumento y compruebe la validez del contenido, analizando si los objetivos

que se pretenden alcanzar tienen respuestas en el cuestionario utilizado. A

tal fin se ha formulado una serie de supuestos que permitirán que exprese su

valiosa opinión.

Agradeciendo de antemano la receptividad prestada, se suscribe de

usted,

Atentamente.- _______________________________

Ing. Anthony J. Villalobos R.

C.I.: 17.180.104

AUTORIZACION: Ing. Margelis Urribarrí. MSc ______________________

1. IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO

Nombre y Apellidos del Validador:

C de I.:

Titulo de Pregrado Profesión: Lugar de Trabajo:

Título de Postgrado:

Fecha

Titulo de la Investigación: Planificación estratégica en el área de manufactura de roscas de completación y perforación del sector petrolero en el municipio Maracaibo. Autor: Anthony J. Villalobos R. C de I.: 17.180.104

1. ¿Los reactivos concuerdan con los objetivos? Si No Observaciones: 2. ¿Las preguntas miden las dimensiones e indicadores? Si No Observaciones: 3. ¿Las preguntas miden las variables? Si No

Observaciones: 4. ¿La redacción es adecuada? Si No

Observaciones:

Validado No Validado Firma: Firma:

2. TITULO DE LA INVESTIGACIÓN

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EL ÁREA DE MANUFACTURA

DE ROSCAS DE COMPLETACIÓN Y PERFORACIÓN DEL SECTOR

PETROLERO EN EL MUNICIPIO MARACAIBO.

3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. Objetivo General

Analizar la planificación estratégica en el área de Manufactura de

Roscas de Completacion y Perforación del sector Petrolero en el Municipio

Maracaibo.

3.2. Objetivos Específicos

1.- Identificar la formulación estratégica en el área de manufactura

de roscas de completación y perforación del sector petrolero en el municipio

Maracaibo.

2.- Determinar la implementación de la estrategia para la

manufactura de roscas de completación y perforación del sector petrolero en

el municipio Maracaibo.

3.- Describir la evaluación de la estrategia para la manufactura de

roscas de completación y perforación del sector petrolero en el municipio

Maracaibo.

4.- Formular lineamientos de planificación estratégica para el área de


el municipio Maracaibo.

.

4. SISTEMATIZACIÓN DE VARIABLES

4.1. Definición Nominal

Planificación Estratégica.

4.2. Definición Conceptual

Según David (2014), la planificación o administración estratégica

es el arte y la ciencia de formular, implementar, así como evaluar decisiones

multifuncionales que permiten que una empresa alcance sus objetivos. La

planificación o administración estratégica se enfoca en integrar la

administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y

las operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas de

información para lograr el éxito de una organización.

4.3. Definición Operacional

La variable planificación estratégica se midió a partir de la aplicación

de un instrumento de recolección de datos que permitió evaluar la pertinencia

de la misma a través de sus dimensiones formulación estratégica,

implementación de la estrategia y evaluación de la estrategia, cuyos

indicadores son visión, misión, auditoría externa, auditoría interna,

estrategias, objetivos anuales, políticas, cultura organizacional, asignación de

recursos, vincular la remuneración al logro de los objetivos, presupuestos

financieros, revisión de las bases de la estrategia, medición de desempeño y

acciones correctivas.

CUADRO No. 1

Operacionalización de la variable

OBJETIVO GENERAL: Analizar la planificación estratégica en el área de Manufactura de

Roscas de Completacion y Perforación del sector Petrolero en el Municipio Maracaibo.

OBJETIVOS

ESPECIFICOS

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES

Identificar la formulación estratégica para la Manufactura de roscas de completación y perforación del sector petrolero en el Municipio Maracaibo.

Pla

nific

ació

n Es

traté

gica

Formulación

- Visión - Misión - Auditoria externa - Auditoria interna - Estrategias

Determinar la implementación de la estrategia para la Manufactura de roscas de completación y perforación del sector petrolero en el Municipio Maracaibo.

Implementación

- Objetivos anuales - Políticas - Cultura Organizacional - Asignación de Recursos - Vincular la remuneración al logro de los objetivos. - Presupuestos financieros

Describir la evaluación de la estrategia para la Manufactura de roscas de completación y perforación del sector petrolero en el Municipio Maracaibo.

Evaluación

- Revisión de las Bases de la Estrategia. - Medición del desempeño - Aplicación de Medidas correctivas

Formular lineamientos para la planificación estratégica en el área de Manufactura de roscas de completación y perforación del sector petrolero en el Municipio Maracaibo.

Se llevará a cabo con el estudio de los objetivos anteriores.

Fuente: Villalobos, 2016

5. TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación se refiere al alcance que puede lograr una

investigación científica, del mismo modo está dependerá de la estrategia a

desarrollar, el tipo de problema que el investigador desea solucionar, el

diseño, los objetivos que intente alcanzar, los datos a recolectar, la forma de

obtenerlos, tomando en consideración esto se plantea la investigación de tipo

Descriptiva donde no hay manipulación de variables, estas se visualizan y se

describen tal como se presentan en su ambiente natural sin ser manipuladas

por el autor.

6. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación se posiciona en las de tipo no experimental, ya que

según Hernández y Col (2010), se estudian los objetos, no se manipulan ni

las condiciones ni las variables objeto de estudio de la investigación de

manera deliberada, el investigador observa los fenómenos tal cual como se

dan en su contexto natural para luego así analizarlos.

Por esto, existen diferentes tipos de diseños de investigación, de los

cuales debe elegirse uno o varios para llevar a cabo una investigación

particular, tomando en consideración lo antes descrito se puede decir que

según Sabino (2002), en función del tipo de datos, los cuales serán recogidos

de forma directa de la realidad mediante el trabajo propio del investigador la

misma se plantea como diseño de campo.

Por otra parte, Hernández y Col (2010) nos define que según el

momento o punto en el tiempo en los cuales se recolectan los datos la

investigación se califica en transeccional, y así poder describirla o analizarla

según sus relaciones o incidencias en un mismo momento o lapso, en las

investigaciones correlacionales las explicaciones se efectuaran sobre las

relaciones ocurridas entre ambas variables.

7. POBLACIÓN Y MUESTRA

Para Arias (2006), establece que la población o universo es el

“conjunto para el cual serán válidas las conclusiones que se obtengan: a los

elementos o unidades (personas, instituciones o cosas) involucradas en la

investigación”. Simplemente es el conjunto seleccionado del universo para

representarlo y someterlo a una investigación; consecuentemente es

considerada como el total de mediciones que se pueden obtener de una

variable en particular.

Por otra parte, Bernal (2006), explica que la población es el conjunto

de todos los elementos a los cuales se refiere a la investigación. Se puede

establecer que para la presente investigación la población está conformada

por las siguientes empresas registradas en la cámara petrolera de Venezuela

capitolio Zulia.

CUADRO No. 2 Empresas del Sector Petrolero en el municipio Maracaibo del estado Zulia

Nº EMPRESA 1 Grant Prideco de Venezuela S.A. 2 Cameron Venezolana S.A. 3 FMC Wellhead de Venezuela.

Fuente: Villalobos, (2016).

Tamayo y Tamayo (2007), el censo poblacional es la muestra en la

cual se centran todos los miembros de la población, es el tipo de muestra

más representativo. Por lo que el censo poblacional de la presente

investigación estuvo conformado por los gerentes generales, gerentes de

recursos humanos y HSE, gerente de operaciones de campo, supervisores

de manufactura, jefe de gestión de la calidad y supervisores de calidad,

quedando constituida la muestra según se aprecia en el siguiente cuadro.

CUADRO No. 3 Unidades informantes

Fuente: Cámara Petrolera de Venezuela (2016).

Empresas Gerente General

Gerente de

RRHH y HSE

Gerente de Operaciones de Campo

Supervisor de

Manufactura

Jefe de Gestión

de la Calidad

Supervisor de Calidad

Total de trabajadores

Grant Prideco de Venezuela

S.A.

1 1 0 1 0 1 4

Cameron Venezolana

S.A. 1 1 0 1 0 1 4

FMC Wellhead de Venezuela.

1 1 1 0 1 0 4

TOTAL 3 3 1 2 1 2 12

9. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Según Hurtado (2010), quien plantea que los instrumentos son las

herramientas aliadas del investigador para obtener la información que desea

recolectar, constituyen una serie de pautas o instrucciones que conllevan a la

obtención de la información específica en cuanto a las variables y objetivos

de la investigación a desarrollar. La presente investigación se inclina por la

técnica de la encuesta donde se basa la información mediante un

cuestionario. La técnica establecida para este estudio fue Microsoft Excel.

Conociendo lo anterior expuesto, el cuestionario empleado para la

investigación se caracteriza por preguntas abiertas, con opciones de

respuesta en escala tipo Likert. Por ello el cuestionario de esta investigación

estuvo conformado por 42 ítem con opciones a respuestas: Nunca (1), Casi

Nunca (2), Algunas Veces (3), Casi Siempre (4), y Siempre (5).

9. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

El cuestionario; instrumento de la presente investigación fue sometido al

análisis de 5 expertos en la línea de operaciones de la maestría Gerencia

Empresarial de la universidad Dr. Rafael Belloso Chacin, con la finalidad de

garantizar que el instrumento aplicado logre medir efectivamente las mismas

y cumplir con el objetivo planteado en la investigación, para luego ser

aplicado a través de una prueba piloto a tres empresas, garantizando la

obtención de los resultados en la población aplicada.

Para Hernández y otros (2006), la confiabilidad es el grado de la

aplicación repetida en los mismos sujetos u objetos produciendo así

resultados iguales, en el desarrollo de la investigación se aplicó el coeficiente

Alfa de Cronbach para medir la confiabilidad del instrumento utilizado, que

indica que la aplicación de una sola administración del instrumento de

medición produce valores oscilantes entre 0 y 1, la misma se caracteriza por

permitir medir la consistencia interna de cada uno de los ítems, para este

efecto se utilizara la siguiente formula:

tSiS

kkrkk 2

2

11

Dónde:

(1) rtt = Coeficiente a calcular

(2) k = número de ítems

(3) ∑Si2 = Varianza de cada ítem

(4) St2 = Varianza de los puntajes totales

10. TÈCNICAS DE ANÀLISIS Y PROCESAMIENTO DE DATOS

Para análisis y procesamiento de datos de la presente investigación se

utilizó la estructura denominada baremo, Fernández (2007) define el baremo,

como la tabla de cálculos que evita la tarea de realizar esos cálculos al

público en general, o a un público específico. Además, para el análisis

estadístico se estableció un baremo, bajo la escala de alternativas usadas en

el instrumento, siendo estas cinco (5) opciones. Se debe destacar que la

interpretación de las alternativas de respuestas según el criterio del

investigador, fueron asignados los valores de la siguiente manera: Siempre

(5), Casi Siempre (4), Algunas Veces (3), Casi Nunca (2), y Nunca (1).

Cuadro 3 Baremo de Medición

Fuente: Villalobos (2016).

Rango

Alternativa

Categoría

Desempeño

81 a 100 5 Siempre Tendencia Positiva

61 a 80 4 Casi Siempre

41 a 60 3 A veces Tendencia Moderada

21 a 40 2 Casi Nunca Tendencia Negativa

01 a 20 1 Nunca

Instrumento de Recolección de Datos

OBJETIVO GENERAL: Analizar la planificación estratégica en el área de Manufactura de Roscas de Completación y Perforación del sector Petrolero en el Municipio Maracaibo.

Variable: Planificación Estratégica La planificación o administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar, así como evaluar decisiones multifuncionales que permiten que una empresa alcance sus objetivos. La planificación o administración estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas de información para lograr el éxito de una organización. David (2013).

Objetivo específico: Identificar la formulación estratégica en el área de manufactura de roscas de completación y perforación del sector petrolero en el municipio Maracaibo.

Dimensión: Formulación estratégica

La formulación estratégica implica desarrollar una visión y misión, identificar las oportunidades y amenazas externas a la empresa, determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se han de seguir. (David (2014).

Indicador: Visión Escala: Siempre / Casi Siempre / Algunas Veces / Casi Nunca / Nunca

Correspondencia del ítem con el

objetivo

Correspondencia del ítem con la

variable


dimensión


indicador

Correspondencia de la redacción

del ítem Definición: Ítems P NP P NP P NP P NP P NP

La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visión no se expresa en términos numéricos, la define la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. La visión señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en las empresas el presente con el futuro. (Amaya (2006).

En su opinión:

1. La visión en la empresa demuestra un marco de ideas de lo que será en el futuro. 2. La declaración de la visión en la empresa demuestra ser conocida por todos incluyendo al equipo gerencial.

3. En la empresa la visión da información necesaria a la cadena que une al presente con el futuro.

Indicador: Misión Escala: Siempre / Casi Siempre / Algunas Veces / Casi Nunca / Nunca


objetivo


variable


dimensión


indicador


del ítem

Definición: Ítems P NP P NP P NP P NP P NP

La tendencia actual acerca de las declaraciones de misión se basan en formular la pregunta “¿Cuál es nuestro negocio?” es equivalente a cuestionarse “¿Cuál es nuestra misión?”. La declaración de la misión es la expresión perdurable del propósito que distingue a una organización de otras similares; es la declaración de la “razón de ser” de una organización, y la respuesta a esta pregunta fundamental: “¿Cuál es nuestro negocio?”. Una declaración de misión clara es esencial para establecer los objetivos y formular estrategias de manera efectiva. ( David 2013)

En su opinión:

4. La declaración de la misión de la empresa se asienta a la percepción de su negocio.

5. En la empresa la declaración de la misión demuestra la distinción de la organización de otras similares.

6. En la declaración de la misión se establecen los objetivos de la empresa.

Indicador: Auditoría Externa Escala: Siempre / Casi Siempre / Algunas Veces / Casi Nunca / Nunca


objetivo


variable


dimensión


indicador


del ítem


Las auditorías externas buscan identificar y evaluar las tendencias y los eventos que rebasan el control de una compañía individual. Las auditorías externas revelan las oportunidades y amenazas clave a las que se enfrenta la compañía, permitiendo que los gerentes formulen estrategias para aprovechar esas oportunidades y evitar o reducir el impacto de esas amenazas. (David 2013).

En su opinión:

7. Las auditorías externas buscan identificar las tendencias que rebasan el control de la empresa.

8. Se revelan las oportunidades claves en las auditorías externas.

9. En la empresa los gerentes crean estrategias para aplicar las oportunidades encontradas en las auditorías externas.

.

Indicador: Auditoría Interna Escala: Siempre / Casi Siempre / Algunas Veces / Casi Nunca / Nunca


objetivo


variable


dimensión


indicador


del ítem


Esta auditoría se enfoca en identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de una empresa en sus aéreas funcionales, como la administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, así como los sistemas de administración de información. El proceso de auditoría interna es muy similar al de una auditoria externa. En la identificación de las fortalezas y debilidades es necesario que participen gerentes y empleados representativos de toda la empresa. (David 2013).

En su opinión:

10. La empresa se enfoca a identificar en la auditoria interna las fortalezas en sus áreas funcionales.

11. La auditoría interna de la empresa se orienta en evaluar las debilidades es sus áreas funcionales.

12. En la empresa se evidencia periódicamente la participación de los empleados en las auditorías internas.

Indicador: Estrategia Escala: Siempre / Casi Siempre / Algunas Veces / Casi Nunca / Nunca


objetivo


variable


dimensión


indicador


del ítem


Las estrategias tiene que ver con competir de manera diferente: hacer lo que los competidores no hacen o, mejor, hacer lo que no pueden hacer. Toda estrategia necesita un elemento distintivo que atraiga a los clientes y genere una ventaja competitiva. (Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland 2012).

En su opinión:

13. En la empresa las estrategias generadas apuntan a la búsqueda de competir de manera diferente con los competidores.

14. La empresa opta por estrategias que contengan elementos distintos que atraiga a los clientes.

15. Las estrategias aplicadas por la empresa buscan generar una ventaja competitiva.

.

Objetivo específico: Determinar la implementación de la estrategia para la Manufactura de roscas de completación y perforación del sector petrolero en el Municipio Maracaibo

Dimensión: Implementación de la Estrategia

Esta etapa requiere que la empresa establezca objetivos anuales, cree políticas, motive a los empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas puedan ejecutarse. La implementación de la estrategia suele conocérsele como la “etapa de acción” de la administración estratégica. (David 2013).

Indicador: Objetivos Anuales Escala: Siempre / Casi Siempre / Algunas Veces / Casi Nunca / Nunca


objetivo


variable


dimensión


indicador


del ítem


Es una actividad descentralizada que involucra directamente a todos los gerentes de una organización. La participación activa en establecer los objetivos anuales puede generar el compromiso y la aceptación. Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de la estrategia porque 1) representan la base para la asignación de recursos, 2) son un mecanismo esencial para la evaluación general, 3) son el principal instrumento para monitorear el progreso hacia el logro de objetivos a largo plazo, y 4) establecen las prioridades organizacionales, divisionales y departamentales. (David 2013).

En su opinión:

16. En la empresa son establecidos los objetivos anuales generando compromiso dentro de la organización.

17. Son evaluados periódicamente los objetivos anuales en todos los departamentos de la empresa.

18. Los objetivos anuales establecidos dentro de la organización monitorean el progreso para alcanzar las metas en la empresa.

.

Indicador: Políticas Escala: Siempre / Casi Siempre / Algunas Veces / Casi Nunca / Nunca


objetivo


variable


dimensión


indicador


del ítem


Las políticas incluyen la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Estas políticas deben ser difundidas para ser utilizadas como referencia por el personal. (Serna 2010).

En su opinión:

19. En la política de la empresa se incluyen los objetivos para el logro de las metas pautadas.

20. Las pautas establecidas en la política de la empresa respaldan los esfuerzos para lograr metas definidas.

21. La política en la organización se difunde para ser utilizadas como referencia por el personal.

.

Indicador: Asignación de Recursos

Escala: Siempre / Casi Siempre / Algunas Veces / Casi Nunca / Nunca


objetivo


variable


dimensión


indicador


del ítem


La asignación de recursos es una actividad central para la administración, la cual hace posible que la estrategia se aplique. En organizaciones que no cuentan con un enfoque basado en la administración estratégica para su toma de decisiones, la asignación de recursos suele depender de factores personales o políticos. La administración estratégica permite que los recursos se asignen de acuerdo con las prioridades establecidas por los objetivos anuales. (Serna 2010).

En su opinión:

22. La asignación de recursos hace posible que la administración aplique estrategias que generen resultados positivos dentro de la empresa. 23. La empresa depende de factores personales para la toma de decisión de poder asignar los recursos.

24. La administración permite que los recursos se asignen de acuerdo con las prioridades establecidas por los objetivos anuales.

.

Indicador: Cultura Organizacional



objetivo


variable


dimensión


indicador


del ítem


Es un conjunto de creencias, expectativas y valores que los miembros de una organización aprenden y comparten y que se transmite de una generación de empleados a otra, refleja generalmente los valores de los fundadores y a la misión de la empresa, además, proporciona un sentido de identidad. La cultura incluye la orientación dominante de la empresa, incluye reglas laborales informales que los empelados siguen sin cuestionar, estas prácticas laborales se convierten en parte de la tradición de una empresa. Por tanto, la cultura refleja los valores de la corporación. (Wheelen y Hunger 2007).

En su opinión:

25. La cultura organizacional ayuda a generar compromiso en los empleados con algo mayor que ellos mismos.

26. La empresa proporciona un sentido de identidad en lo que respecta a la cultura organizacional.

27. En la empresa los empelados siguen sin cuestionar las reglas laborales informales enmarcadas en la cultura organizacional.

.

Indicador: Vincular el Desempeño y la Remuneración a las Estrategias



objetivo


variable


dimensión


indicador


del ítem


Una empresa debe recompensar a la gente por obtener resultados, no sólo por desempeñarse con ahínco en sus labores asignadas. Para que el ambiente laboral se oriente a los resultados, los administradores necesitan dirigir la atención y energía de los empleados hacia lo que hay que lograr y no hacia lo que hay que hacer. Deberían fijarse objetivos de desempeño para toda unidad de la organización, todo administrador, todo equipo o grupo de trabajo y quizá todo empleado; objetivos que midan si la ejecución de una estrategia avanza a satisfacción. (Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland 2012).

En su opinión:

28. En la empresa es recompensado el personal luego de obtener resultados por desempeñarse con ahínco en sus labores asignadas. 29. La alta dirección dirige la atención de los empleados hacia lo que hay que hacer para el logro de los resultados.

30. En la empresa son considerados los objetivos que midan el desempeño para cada unidad de la organización.

Indicador: Presupuestos Financieros



objetivo


variable


dimensión


indicador


del ítem


Un presupuesto financiero es un documento que detalla cómo se obtendrán los fondos y se gastarán durante un periodo especifico de tiempo. Fundamentalmente, un presupuesto financiero es un método para especificar qué se debe hacer para completar la implementación de la estrategia con éxito, éstos no deben considerarse como una herramienta para limitar los gastos, sino como un método para lograr el uso más productivo y rentable de los recursos de una organización. Los presupuestos financieros pueden considerarse como la asignación planeada de los recursos de una empresa con base en los pronósticos realizados. (David 2013).

En su opinión:

31. El presupuesto financiero se elabora para identificar los fondos que serán gastados durante un periodo de tiempo específico. 32. El presupuesto financiero es utilizado como un método para lograr el uso más productivo de los recursos de la organización.

33. En la empresa el presupuesto financiero es considerado como la asignación planeada de los recursos con base en los pronósticos.

.

Objetivo específico: Describir la evaluación de la estrategia para la Manufactura de roscas de completación y perforación del sector petrolero en el Municipio Maracaibo.

Dimensión: Evaluación de la estrategia

La evaluación de estrategias es la etapa final de la administración de la estrategia. Los directivos necesitan con urgencia saber si ciertas estrategias no están funcionando bien; la evaluación de la estrategia consta de tres actividades fundamentales: 1) revisar los factores externos e internos en función de los cuales se formulan las estrategias anuales, 2) medir el desempeño y 3) aplicar acciones correctivas. (David 2013).

Indicador: Revisión de las Bases de las Estrategias



objetivo


variable


dimensión


indicador


del ítem


La revisión de las bases de la estrategia de una organización podría efectuarse mediante el desarrollo de una matriz EFE y una matriz EFI revisadas. Una matriz EFI revisada se debe enfocar en los cambios en las fortalezas y debilidades de las áreas de gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, I&D y sistemas de administración de información de la organización. Una matriz EFE revisada debe indicar que tan efectivas han sido las estrategias de una empresa en respuestas a las oportunidades y amenazas clave. (David 2013).

En su opinión:

34. La empresa revisa como han cambiado las estrategias de los competidores.

35. La empresa se enfoca en revisar los cambios ocurrentes en el área de producción.

36. La revisión de las estrategias en la empresa indican que tan efectivas han sido estas en respuestas a las amenazas.

.

Indicador: Medición del Desempeño Organizacional



objetivo


variable


dimensión


indicador


del ítem


Es la principal herramienta de medición medir el desempeño de sus empleados mediante un formulario de Auditoria de Calidad. Estos lo utilizan para calificar constructivamente su propio trabajo, e identificar las mejoras que deberán introducir para el año siguiente. (Summers 2006).

En su opinión:

37. La empresa realiza la medición de desempeño mediante un formulario en periodos de tiempo medibles.

38. En la empresa se califica constructivamente el trabajo de los empleados.

39. La medición de desempeño identificara la introducción de las mejoras para años posteriores.

Indicador: Aplicación de Medidas Correctivas



objetivo


variable


dimensión


indicador


del ítem


Es la parte final de la evaluación de la estrategia. La acción o medida correctiva deben colocar a una organización en una mejor posición para capitalizar las fortalezas internas; para aprovechar las oportunidades externas clave; para evitar, reducir o mitigar las amenazas externas y para mejorar las debilidades internas. (David 2013)

En su opinión:

40. En la empresa las acciones correctivas son aplicadas al final de las evaluaciones.

41. La aplicación de medidas correctivas colocan a la organización en una buena posición para capitalizar las fortalezas internas.

42. En la empresa cuando se aplican medidas correctivas se mejoran las debilidades internas.

.

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD RAFAEL BELLOSO CHACÍN

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

MAESTRÍA ENGERENCIA EMPRESARIAL

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EL ÁREA DE MANUFACTURA DE ROSCAS DE COMPLETACIÓN Y PERFORACIÓN DEL SECTOR

PETROLERO EN EL MUNICIPIO MARACAIBO

INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

(ENCUESTA)

Autor: Ing. Anthony Villalobos


1. INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS

El presente cuestionario tiene como objetivo obtener información para la

investigación que se está realizando, planificación estratégica en el área de


el municipio Maracaibo, para la cual se solicita la mayor sinceridad a fin de

que tenga sentido y utilidad la respuesta dadas, es sumamente importante su

colaboración y que responda a todas las preguntas en forma espontánea. No

hay respuestas buenas, ni malas, lo más importante es su opinión.

La información suministrada será tratada en forma estrictamente

confidencial y solo tiene un propósito académico.

Lea cuidadosamente antes de responder.

El cuestionario está conformado por un conjunto de preguntas, donde

usted deberá responder a cada una marcando con una (X) en la opción de

respuestas que le resulte más conveniente.

ALTERNATIVAS DE RESPUESTAS PONDERACION

SIEMPRE 5 CASI SIEMPRE 4

ALGUNAS VECES 3 CASI NUNCA 2

NUNCA 1

Si tiene alguna duda con respecto a la interpretación de algunos

ítems, se le agradece indicarlo en la parte final del cuestionario, identificado

con observación.

No.

(5) Siempre (4) Casi siempre (3) Algunas veces (2) Casi nunca (1) Nunca

Alternativas de Respuestas

5 4 3 2 1

En su opinión:

1 La visión en la empresa demuestra un marco de ideas de lo que será en el futuro.

2 La declaración de la visión en la empresa demuestra ser conocida por todos incluyendo al equipo gerencial.

3 En la empresa la visión da información necesaria a la cadena que une al presente con el futuro.

4 La declaración de la misión de la empresa se asienta a la percepción de su negocio.

5 En la empresa la declaración de la misión demuestra la distinción de la organización de otras similares.

6 En la declaración de la misión se establecen los objetivos de la empresa.

7 Las auditorías externas buscan identificar las tendencias que rebasan el control de la empresa.

8 Se revelan las oportunidades claves en las auditorías externas.

9 En la empresa los gerentes crean estrategias para aplicar las oportunidades encontradas en las auditorías externas.

10 La empresa se enfoca a identificar en la auditoria interna las fortalezas en sus áreas funcionales.

11 La auditoría interna de la empresa se orienta en evaluar las debilidades es sus áreas funcionales.

12 En la empresa se evidencia periódicamente la participación de los empleados en las auditorías internas.

13 En la empresa las estrategias generadas apuntan a la búsqueda de competir de manera diferente con los competidores.

14 La empresa opta por estrategias que contengan elementos distintos que atraiga a los clientes.

15 Las estrategias aplicadas por la empresa buscan generar una ventaja competitiva.

16 En la empresa son establecidos los objetivos anuales generando compromiso dentro de la organización.

17 Son evaluados periódicamente los objetivos anuales en todos los departamentos de la empresa.

18 Los objetivos anuales establecidos dentro de la organización monitorean el progreso para alcanzar las metas en la empresa.

19 En la política de la empresa se incluyen los objetivos para el logro de las metas pautadas.

20 Las pautas establecidas en la política de la empresa respaldan los esfuerzos para lograr metas definidas.

21 La política en la organización se difunde para ser utilizadas como referencia por el personal.

22 La asignación de recursos hace posible que la administración aplique estrategias que generen resultados positivos dentro de la empresa.

23 La empresa depende de factores personales para la toma de decisión de poder asignar los recursos.

24 La administración permite que los recursos se asignen de acuerdo con las prioridades establecidas por los objetivos anuales.

25 La cultura organizacional ayuda a generar compromiso en los empleados con algo mayor que ellos mismos.

26 La empresa proporciona un sentido de identidad en lo que respecta a la cultura organizacional.

27 En la empresa los empelados siguen sin cuestionar las reglas laborales informales enmarcadas en la cultura organizacional.

28 En la empresa es recompensado el personal luego de obtener resultados por desempeñarse con ahínco en sus labores asignadas.

29 La alta dirección dirige la atención de los empleados hacia lo que hay que hacer para el logro de los resultados.

30 En la empresa son considerados los objetivos que midan el desempeño para cada unidad de la organización.

31 El presupuesto financiero se elabora para identificar los fondos que serán gastados durante un periodo de tiempo específico..

32 El presupuesto financiero es utilizado como un método para lograr el uso más productivo de los recursos de la organización.

33 En la empresa el presupuesto financiero es considerado como la asignación planeada de los recursos con base en los pronósticos.

34 La empresa revisa como han cambiado las estrategias de los competidores.

35 La empresa se enfoca en revisar los cambios ocurrentes en el área de producción.

36 La revisión de las estrategias en la empresa indican que tan efectivas han sido estas en respuestas a las amenazas.

37 La empresa realiza la medición de desempeño mediante un formulario en periodos de tiempo medibles.

38 En la empresa se califica constructivamente el trabajo de los empleados.

39 La medición de desempeño identificara la introducción de las mejoras para años posteriores.

40 En la empresa las acciones correctivas son aplicadas al final de las evaluaciones.

41 La aplicación de medidas correctivas coloca a la organización en una buena posición para capitalizar las fortalezas internas.

42 En la empresa cuando se aplican medidas correctivas se mejoran las debilidades internas.

ANEXO B

VALIDACIÓN DE EXPERTOS

ANEXO C

CÁLCULO DE LA CONFIABILIDAD

ItemSuj.

1 5 3 2 4 4 4 4 3 4 5 5 3 2 3 2 4 3 4 5 2 3 2 3 4 4 2 2 4 5 3 2 1 1 4 3 2 2 1 2 2 3 4 1302 4 2 4 5 4 4 5 3 3 4 4 2 3 4 2 4 4 3 4 3 4 3 3 3 4 2 4 3 3 3 2 2 2 3 4 2 1 1 2 5 3 3 1333 4 4 5 5 3 4 1 5 4 4 5 5 4 3 4 3 3 4 5 2 4 5 4 4 4 3 4 3 3 4 2 5 2 2 5 4 2 2 2 4 3 5 1534 3 4 1 2 5 3 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 5 3 5 2 4 4 3 4 4 3 4 2 3 4 2 2 2 2 2 2 2 2 1 4 3 1 1335 5 2 4 5 2 4 4 4 3 5 2 5 5 4 3 5 3 4 5 4 4 2 4 5 5 4 1 4 4 4 3 4 2 3 4 4 2 2 2 2 3 4 1506 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 3 3 5 4 5 4 2 5 5 5 5 4 4 4 4 2 4 4 4 2 4 5 2 3 3 3 1717 5 4 5 3 3 5 4 4 4 3 5 4 4 4 4 3 5 5 5 4 5 5 5 2 5 4 5 5 3 4 4 2 4 5 4 4 2 4 2 3 3 3 1668 3 5 4 3 4 5 3 5 4 5 4 4 4 5 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 2 2 4 4 4 2 5 4 4 5 3 1659 5 3 2 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 3 4 3 5 4 4 3 4 5 4 2 4 4 4 5 2 5 2 1 4 2 2 2 2 4 4 4 15410 5 3 4 2 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 4 2 5 5 5 4 5 2 2 2 2 4 4 4 4 4 3 4 4 4 17011 3 3 5 4 4 4 3 4 3 5 5 4 4 5 4 4 2 4 4 2 3 2 2 2 4 2 2 5 2 4 2 3 2 4 4 2 2 2 2 4 3 4 13812 5 4 4 5 4 5 3 5 3 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 2 2 4 4 2 2 2 3 3 2 1 1 4 4 2 2 2 2 3 3 4 135

X 52 42 45 48 47 52 44 50 46 52 49 49 46 50 43 47 43 46 56 40 47 40 40 44 52 38 42 44 43 45 30 31 26 40 46 34 27 32 26 42 40 42 1798X 4.3 3.5 3.8 4.0 3.9 4.3 3.7 4.2 3.8 4.3 4.1 4.1 3.8 4.2 3.6 3.9 3.6 3.8 4.7 3.3 3.9 3.3 3.3 3.7 4.3 3.2 3.5 3.7 3.6 3.8 2.5 2.6 2.2 3.3 3.8 2.8 2.3 2.7 2.2 3.5 3.3 3.5 ####Si2 0.79 1.00 1.84 1.45 0.81 0.42 1.15 0.70 0.52 0.42 0.81 0.81 0.52 0.52 0.81 0.63 0.81 0.52 0.42 1.15 0.45 1.33 0.97 1.33 0.24 1.42 1.91 0.97 0.81 0.75 0.64 1.90 0.88 1.33 0.52 1.06 0.75 2.06 0.52 0.82 0.42 1.00 ####Si 0.89 1.00 1.36 1.21 0.90 0.65 1.07 0.83 0.72 0.65 0.90 0.90 0.72 0.72 0.90 0.79 0.90 0.72 0.65 1.07 0.67 1.15 0.98 1.15 0.49 1.19 1.38 0.98 0.90 0.87 0.80 1.38 0.94 1.15 0.72 1.03 0.87 1.44 0.72 0.90 0.65 1.00 ####

Xt 149.8

St2 244.88St 15.65

0.01 a 0.33

0.34 a 0.67

0.68 a 1.00

0.86Interpretación del Coeficiente (Hérnadez, 2010)

Baja Confiabilidad

9

Alta Confiabilidad

38 39 40 41

Medianamente Confiable

RANGO MAGNITUD

Coeficiente de Confiabilidad = a =

11 128 102 3 4 5 6 7 24 25

CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

17 18 19 2013 141 15 16 32 3321 22 23 28 29 30 Total26 27 34 35 36 3731 42

ANEXO D

MATRIZ DE RESULTADOS

Sujetos/ Indicadores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42Gte General 1 1 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5 5 5Gte General 2 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 4 3 5 2 4 4 2 2 2 2 2 3 4 4 2 2 4 4Gte General 3 3 5 3 5 5 5 5 4 5 5 4 4 3 3 4 4 5 3 5 5 5 2 5 1 4 4 5 4 2 5 4 3 2 5 1 4 5 4 4 1 1 5 5Gte. RRHH y HSE 1 4 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 3 3 5 4 5 3 3 2 3 4 3 1 5 4 4 4 4 5 4 4 3 5 5 3 3 3Gte. RRHH y HSE 2 5 5 4 5 5 5 4 3 3 3 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 1 5 4 4 3 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 3 3 3Gte. RRHH y HSE 3 6 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 3 2 1 1 1 1 2 2 3 5 3 5 5 4 1 3 2 3 3 3 3 3 4 2 2 2 2 2 2Gte. Ope. Campo 7 3 3 3 3 2 3 1 1 1 3 2 2 3 3 2 4 3 2 2 3 2 2 5 3 2 2 4 2 3 3 2 2 2 2 3 4 2 5 4 2 2 2Sup. Manufactura 1 8 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 2 4 4 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4Sup. Manufactura 2 9 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 4 4 3 4 4 4 3 4 3 5 4 1 4 4 4 4 1 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4Jef. Gestion Calidad 10 5 3 4 5 5 4 4 5 2 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 2 1 2 2 5 4 1 2 3 2 4 2 4 2 4 4 3 4 4 4 2Sup. Calidad 1 11 5 2 4 4 5 3 4 2 2 5 4 4 5 2 5 5 4 4 4 2 5 2 1 4 4 5 4 3 5 4 5 4 5 3 4 2 3 2 5 5 5 4Sup. Calidad 2 12 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 3 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 5 5 5

Sumatoria de items 50 44 47 49 48 48 44 42 40 48 47 40 47 44 47 48 41 43 47 43 47 40 32 42 45 48 46 29 48 46 43 43 42 40 45 47 43 46 42 40 46 43Promedio Item 4.17 3.67 3.92 4.08 4.00 4.00 3.67 3.50 3.33 4.00 3.92 3.33 3.92 3.67 3.92 4.00 3.42 3.58 3.92 3.58 3.92 3.33 2.67 3.50 3.75 4.00 3.83 2.42 4.00 3.83 3.58 3.58 3.50 3.33 3.75 3.92 3.58 3.83 3.50 3.33 3.83 3.58

Promedio IndicadorPromedio DimensionPromedio Variable

PREGUNTA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 425 c inco 6 4 3 5 6 5 2 5 4 5 5 2 5 2 5 5 2 3 5 3 6 2 2 2 2 4 1 0 4 3 4 3 2 1 3 3 1 3 2 3 4 3

4 cuatro 3 2 6 4 2 3 7 1 2 4 4 5 3 5 3 5 4 4 4 3 2 3 2 5 7 5 8 4 5 5 2 4 5 6 5 6 7 6 6 3 4 43 tres 2 4 2 2 2 3 1 3 2 2 1 1 3 4 2 0 4 3 1 4 1 4 3 2 1 2 3 1 2 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 22 dos 1 2 1 1 2 1 1 1 2 0 1 3 0 1 2 1 1 1 1 2 3 3 0 3 2 1 0 3 1 1 3 3 3 2 2 1 2 2 2 3 2 31 uno 0 0 0 0 0 0 1 2 2 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 5 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0

Tiene que dar la cantidad de sujetos

12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

5 c inco4 cuatro

3 tres2 dos1 unoTotal

5 c inco4 cuatro

1103018

FORMULACION ESTRATEGICA IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA

Revision de las bases de la estrategia Medicion del desempeño Aplicacion de medidas correctivas

3.64

EVALUACION DE LA ESTRATEGIA

3.633.64

Medicion del desempeño Aplicacion de medidas correctivas

3.58 3.92 4.03 3.50

Mision Presupuestos financieros

3.56

Politicas

Asignacion de recursos

Auditoria interna Estrategias Objetivos anuales

3.79

Vision Mision Auditoria externa Asignacion de recursos

3.33%21.67%

2.78% 8.33% 2.78% 13.89%

Vincular la remuneracion al logro de los objetivos Presupuestos financieros

3.673.86

Revision de las bases de la estrategiaCultura organizacional

3.50

Auditoria externa Cultura organizacionalVision

136

717

100.00% 100.00%

40.00%21.67% 25.00% 16.67%

100.00%

911

136

6 101946136

611685

11.11%16.67% 16.67%

16.67%8.33%0.00%

16.67%22.22%

0.00% 2.78% 2.78%3.33%100.00% 100.00%

36

8.33% 8.33%

100.00%

16.67% 25.00% 40.00% 19.44%

100.00%100.00%100.00%

Asignacion de recursos33.33% 27.78% 38.89% 16.67% 19.44%19.44%30.56% 36.11% 25.00% 27.78% 21.67%55.56%

36 3636

16.67% 27.78%21.67% 52.78% 30.56%19.44%

30.56%

Medicion del desempeñoRevision de las bases de la estrategiaSe determina el porcentaje de frecuencia por cada indicador, el % fr

Aplicacion de medidas correctivasAuditoria interna Estrategias Objetivos anuales

36 36

Cultura organizacional Vi nc ular l a remunerac ion al logro de los objetivos Presupuestos financieros 25.00%

Auditoria externa

1184036

9740

420

16 14

3

10 10

0

1465

05

76966

5

6

13.89%

36.11%11.11%11.11%8.33%

3

3.81

Auditoria interna Estrategias Objetivos anuales PoliticasSumatoria de frecuencia por indicador para verif icar los totales de las preguntas es decir, el num ero de sujetos por el numero de preguntas, esto nos da la frecuencia absoluta

10

3 49

131373

1213

0.00%

7

100.00%

36.11%

19.44%

44.44%Politicas

30.56%

16.67%27.78%

33.33%

11.11%

30.56%22.22%11.11%

Mision

100.00%

25.00%

0.00%

Vision

100.00% 100.00%

25.00% 19.44%

100.00%

11.11%

VERIFICACION Y CONTEO DE VALORES

3.17 3.42

36

1211931

36

3.75 3.83 3.67

7Vi nc ular l a remunerac ion al logro de los objetivos

3636

6 94 6

11

14

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CONCLUSIONESvirtual.urbe.edu/tesispub/0102991/conclu.pdfPlanificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público. Publicación de las Naciones Unidas. Santiago