Ppt Liderazgo Distribuido DeFlaminis

Seminario Diplomado en gestin directiva de organizaciones escolares

LIDERAZGO DISTRIBUIDO: CONSTRUYENDO LIDERAZGO Y CAPACIDAD DE APRENDIZAJE EN ESCUELAS

Pontificia Universidad Catlica de Chile

18 y 21 de julio 2012

John A. DeFlaminis, Ph.D.

Director ejecutivo

Penn Center for Educational Leadership

Universidad de Pensilvania

Presentacin

Por qu liderazgo distribuido

Sntesis

Antes y ahora

Definicin de liderazgo distribuido

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Materializando una perspectiva distribuida

Diseo del proyecto, estructura y lgica

Implementacin del proyecto y hallazgos

Preguntas y discusin

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Sntesis de la investigacin Por qu liderazgo distribuido

Antes Efecto del liderazgo en

mejoramiento escolar Lder instruccional solitario Talentos docentes sin explotar Insostenible Demandas de cambio

Necesidad de mayor capacidad

Ahora Escuelas de alto rendimiento

atribuyen logros a liderazgodistribuido

El liderazgo tiene mayor influencia cuando es distribuido

Mayor participacin de profesores

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Necesidad de mayor capacidadde liderazgo

CPRE observa patrones de liderazgo distribuido en iniciativas de reforma

profesores Retencin y sucesin ms

efectivas Importantes resultados

organizacionales y de cambio El liderazgo distribuido impacta

positivamente en el logroestudiantil

Modos sostenibles de construccin de un climacentrado en el aprendizaje

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Por qu liderazgo distribuido: ANTES

La reforma educacional contempornea pone gran acento en la relacin entre liderazgo y mejoramiento escolar. Los lderes

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mejoramiento escolar. Los lderes efectivos ejercen una influencia indirecta pero poderosa en la efectividad escolar y el logro estudiantil.

(Leithwood and Jantzi, 2000)

Muchos piensan y han escrito que:

Se han acabado los das de un director como lder solitario. Ya no pensamos que un solo administrador puede servir como lder


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solo administrador puede servir como lderinstruccional a una escuela entera sin la sustancial participacin de otroseducadores.

(Elmore, 2000; Lambert, 1998; Lambert et al., 1995; Lambert, Collay, Dietz, Kent & Richert, 1997; Olson, 2000; Poplin, 1994;

Spillane, Halverson & Diamond, 2001).

El antiguo modelo de liderazgo centrado en una sola persona no permite explotar los sustanciales talentos de los profesores. Las mejoras


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talentos de los profesores. Las mejoras obtenidas bajo este modelo no son fcilmente sostenibles, cuando el director se va, programas prometedores comnmente pierden su potencial y se desvanecen. Este modelo sufre de lo que Fullan (2003) denomina la falacia individualista.

El proceso de cambio que se necesita para mover avanzar a los siguientes niveles de reforma ser muy exigente. Lo que se necesita no son


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exigente. Lo que se necesita no son unos pocos lderes buenos, sino un gran cantidad para enfrentar los deasfos extraordinarios necesarios.

(Fullan, 2003)

Durante los ltimos 20 aos el liderazgo docente se ha convertido en una caracterstica establecida de la reforma educativa en los Estados Unidos.

(Smylie et al., 2002)


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Entendemos que el liderazgo administrativo es crucial para la mejora de la escuela, pero tambin entendemos que los directores por s solos no pueden proporcionar todo el liderazgo necesario para promover y sostener las mejoras en el tiempo.

(Donaldson, 2001)

La mejora escolar y el aprendizaje de los alumnos depende, fundamentalmente, del desarrollo de conocimientos, habilidades y


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conocimientos, habilidades y compromisos de los docentes, su voluntad y habilidad.

(Newman & Wehlage, 1995)

Richard Elmore (2000) argument que el problema de ampliar la mejora escolar, ya sea en una escuela o un sistema escolar, es de capacidades y


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sistema escolar, es de capacidades y especializacin. La construccin de una amplia base de capacidades no es posible si el control se limita a unos pocos individuos. La solucin, segn l, es la distribucin ms amplia de liderazgo.

"En el Consorcio de Investigacin sobre Polticas en Educacin (CPRE) de la Universidad de Pensilvania, y su estudio de una amplia gama de


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estudio de una amplia gama de iniciativas de cambio en escuelas ... Se observ que todos tienen algo en comn: En todas implcitamente se distribuye el liderazgo en varios individuos."

(Supovitz, 2000)

MISE ha aprendido a lo largo de las ltimas dcadas, que el liderazgo distribuido ya sea en escuelas o distritos- funciona. Produce:


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Buenos resultados (medidos por la calidad del desarrollo profesional, el curriculum y los instrumentos de evaluacin)

El reclutamiento exitoso de profesores a experiencias intensivas de desarrollo profesioanl

El surgimiento de comunidades profesionales lideradas por profesores, en y entre escuelas

Riordan (2003)

MISE tenido un xito considerable en la introduccin del liderazgo distribuido a nivel distrital. En un principio, simplemente era por necesidad, pero con el tiempo, el valor de la experticia docente se hizo evidente para los


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experticia docente se hizo evidente para los dirigentes distritales y cambi las normas de liderazgo. Parece poco probable que estos distritos abandonen los nuevos patrones de toma de decisiones que han desarrollado.

Riordan (2003)

El liderazgo escolar tiene una mayor influencia en los establecimientos y estudiantes cuando se distribuye ampliamente.

Por qu liderazgo distribuido: AHORA

ampliamente.

Algunos patrones de distribucin son ms efectivos que otros.

Leithwood, Day, Sammons, Harris & Hopkins (2006)

Seven Strong Claims about Successful School Leadership

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Las escuelas con mayores logros estudiantiles lo atribuyen, en parte, a fuentes distribuidas de liderazgo (equipos escolares, padres y


(equipos escolares, padres y estudiantes).

Leithwood, Day, Sammons, Harris & Hopkins (2006)

Seven Strong Claims about Successful School Leadership

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Algunas consecuencias positivas del liderazgo distribuido son: Mayor participacin y compromiso docente

Mayor moral y autoeficacia docente

Factor de cambio organizacional y mejora


Factor de cambio organizacional y mejora

Sucesin y retencin

Mejora resultados organizacionales

Mejora en resultados acadmicos y logro estudiantil

Harris (2008)

Forging Connections: Distributed Leadership and Organizational Outcomes

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La distribucin del liderazgo de destaca como un factor facilitador consistente y poderoso en la obtencin y el mantenimiento de


obtencin y el mantenimiento de mejores resultados organizacionales.

Day, Leithwood, Sammons, Harris & Hopkins (2009)

Does it Make a Difference?

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Las investigaciones indican que la calidad del liderazgo es un factor determinante en todas las


determinante en todas las organizaciones altamente efectivas.

Townsend (2007)

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El liderazgo solo es superado por el proceso de enseanza-aprendizaje en su impacto sobre el aprendizaje


su impacto sobre el aprendizaje estudiantil.

Leithwood, et al., (2007)Impact of Leadership on Learning

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Nuestros resultados sugieren que el liderazgo directivo que fomenta el desarrollo de capacidades ms amplias de liderazgo sigue siendo un


amplias de liderazgo sigue siendo un factor clave de xito en la mejora escolar, especialmente en contextos donde los desafos son mayores.

Hallinger & Heck (2008)

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El anlisis de los datos obtenidos de profesores y estudiantes de 191 escuelas primarias durante un perodo de cuatro aos sugiere que el liderazgo


de cuatro aos sugiere que el liderazgo distribuido impacta positivamente en el rendimiento de los estudiantes.


Assessing the Contribution of Distributed Leadership to School Improvement and Growth

in Math Achievement

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Especialistas sugieren que el liderazgo distribuido podra proporcionar un medio ms sostenible para la construccin del clima centrado en el aprendizaje que caracteriza a escuelas de alto


caracteriza a escuelas de alto rendimiento. (Day, Gronn & Salas, 2006; Leithwood, Anderson, Mascall & Strauss, in press; Leithwood, Louis, Anderson & Wahlstrom, 2004; Spillane, 2006).


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Qu es el liderazgo distribuido?Liderazgo efectivoLiderazgo es la responsabilidad compartida para el logro de metas colectivas/organizacionales,independientemente de la autoridad organizacional o de la posicin

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organizacional o de la posicin jerrquica; reconociendo que mayores niveles de autoridad implican un impacto ms fuerte en la organizacin. El liderazgo es llevar a cabo colectivamente lo que los individuos no pueden lograr solos.

McREL, 2005

El liderazgo compartido implica la responsabilidad compartida y mutuo accountablity para con las metas comunes de una organizacin. El liderazgo compartido

Qu es el liderazgo distribuido?Liderazgo efectivo

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organizacin. El liderazgo compartido no es un "programa" o un "modelo". Es una condicin que puede ser activada y sostenida en la autoridad de la organizacin.

McREL, 2005

Qu es el liderazgo distribuido?Lderes exitosos versus efectivos

Intento de liderazgo es cualquier esfuerzo de un administrador para influenciar superiores, asociados o suborinados.

Liderazgo exitoso es la habilidad para influir en el comportamiento de terceros segn la intencin del

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comportamiento de terceros segn la intencin del administrador. El trabajo se hace y las necesidades del administrador son satisfechas, pero las de otras personas son ignoradas.

Liderazgo efectivo es aquella situacin en que las personas se desempean coherentemente con las intenciones del administrador y que esto sea a su vez una ruta de acceso a la satisfaccin de sus propias necesidades.

Exitoso

Efectivo

Inefectivo

Qu es el liderazgo distribuido?Lderes exitosos versus efectivos

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A B

Fracasado

Comportamiento resultante

Inefectivo

Definicin de liderazgo distribuido"[El liderazgo refiere a] las actividades que son o bien entendidos por, o diseados por los miembros de la organizacin para influir en la motivacin, el conocimiento, el afecto y

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motivacin, el conocimiento, el afecto y la prctica de otros miembros de la organizacin, al servicio de la labor clave de la organizacin.

Spillane (2006)

Distributed Leadership Module

Spillane y sus colegas (2001), en su estudio de 13 escuelas primarias de Chicago, sostienen que el liderazgo se distribuye en la red dinmica de la gente, las interacciones y situaciones.


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gente, las interacciones y situaciones. Las situaciones no son externas a las actividades de liderazgo sino uno de los elementos que constituyen su ncleo. Por ende, los aspectos de una situacin pueden facilitar o restringir el ejercicio del liderazgo.

Como un proceso de influencia social, el liderazgo permea las organizaciones en lugar de residir en personas especficas o posiciones


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personas especficas o posiciones formales de autoridad. Como resultado, el liderazgo puede venir de, y ser ejercida por, una amplia gama de participantes.

El liderazgo distribuido no significa que todos lideran, ni implica la ausencia de liderazgos formales.

Mas bien, el liderazgo distribuido se


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Mas bien, el liderazgo distribuido se define como una propiedad emergente de un grupo de individuos o una organizacin, una forma fluida y dinmica de capacidad organizacional.

Alma Harris (2007, 2008)

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Spillane (2006) explica que: La perspectiva distribuida del liderazgo

no es una prescripcin para el liderazgo, sino una mirada o herramiente que


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sino una mirada o herramiente que podemos utilizar para examinar el liderazgo.

Una perspectiva distribuida rompe con el dilema de liderazgo de las Wonder Woman y Superman al centrarse en las prcticas de liderazgo y no slo el lider.

Lder + (quin) Se centra en quin/es estn involucrados en el

liderazgo

Lder + es la abreviacin de lder + otros

La prctica de liderazgo (cmo)


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La prctica de liderazgo (cmo) Direcciona como es promulgada las prcticas

de liderazgo

La clave no es si se distribuye el liderazgo, sino cmo se distribuye

Pone atencin a las interacciones, no slo las acciones

Spillane (2006)

Las prcticas de liderazgo

LderesAdministradores, especialistas, profesores


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SituacionesHerramientas,

rutinas, estructuras

SeguidoresProfesores, administradores,

especialistas

Las prcticas de liderazgo se dan en

la interaccin


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Lgica del programa

Teora de cambio

Teora de accin (TOA) Plantilla

Diseo del ejercicio / Ejercicio del diseo

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En gran medida el uso ms comn del liderazgo distribuido en el contexto de una reforma- y que precede su aparicin como una teora prominente- refiere a sus dimensiones lder +, la idea que las tareas de liderazgo debieran llevarse a cabo entre varios actores de la


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llevarse a cabo entre varios actores de la comunidad escolar aumentando la toma de decisin por parte de profesores y creando nuevos liderazgos dentro del establecimiento Investigaciones tempranas sobre el liderazgo distribuido han aceptado ampliamente esta equivalencia.

Camburn et al. (2003)Heck & Hallinger (2009)

Una considerable cantidad de investigaciones sobre la toma de decisiones compartida y liderazgo docente dan fe de los beneficios


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docente dan fe de los beneficios potenciales de este enfoque como una estrategia de reforma.

Kouzes & Posner (1995)Murphy (1994)

Rosenholtz (1989)Smylie, Conley, & Marks (2002)

Para materializar cualquier intento de esclave cumplir tres condiciones:

Primero, debiera crear oportunidades de participacin a profesores y otros en la escuela en orden a comprometerlos en la labor de liderazgo


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orden a comprometerlos en la labor de liderazgo esto se sostiene en buena medida en que aquellosque ejercen liderazgos formales creen estructuras, apoyo y oportunidades para que emerja el liderazgo (Harris 2008) Leithwood et al. (2006) descubrieron que este alineamiento planificado de liderazgo distribudo estaba asociado con cambiosorganizacionales positivos.

Segundo, debiera enfocarse especficamente en estrategias de influencia. Es central que las personas involucradas en estas reformas entiendan que esa parte de su trabajo consiste en cultivar la influencia

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su trabajo consiste en cultivar la influencia tanto la propia como la de otros- y que a su vez son propensos a ser influenciados durante el proceso.

Third, debiera enfocarse en la mejora de la enseanza y el aprendizaje. Si bien esto parece obvio, tambin es complicado.

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Hay relativamente pocos estudios de intervenciones especficamente centradas en el liderazgo distribuido. Dicho esto, tanto los estudios tericos como empricos se han


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tericos como empricos se han centrado en los equipos de liderazgocomo una posible herramienta para la generacin vehculo para el cultivo de liderazgo distribuido.

Smylie, Conley & Marks (2002)Marzano, Waters & McNultv, (2005)

En las reformas de descentralizacin de los 90, estos equipos sirvieron para mltiples propsitos incluyendo: Un mayor consenso, superacin de la resistencia por

parte de los profesores Planificacin y coordinacin, alineamiento de los

componentes de la reforma (es decir organizacional


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componentes de la reforma (es decir organizacional e instruccional)

Mejoramiento del apoyo en el aula a los cambios instruccionales

Diversos textos reportan el trabajo de equipos de liderazgo especficos como factor crtico en estas reformas.

Bodilly et al. (1998)Murphy & Datnow (2003)

En la literatura contempornea, los equipos de liderazgo son identificados como esenciales para:

La creacin y sostenibilidad de comunidades


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La creacin y sostenibilidad de comunidades profesionales de aprendizaje (Vetter,2007).

El uso efectivo de datos para el mejoramiento (Handler, Rey & Connell, 2007).

Nota: La ausencia de equipos de liderazgo ha sido vinculado a un bajo logro y fracaso escolar. (Wim & Thoni, 2007).

Anexo C :Movindose hacia una estructura de liderazgo distribuido: Marco para el proyecto LD Annenberg (Revisado)

Desarrollado por:

Dr. John A. DeFlaminis, Executive DirectorDr. John A. DeFlaminis, Executive DirectorCentro Penn para el liderazgo educacionalUniversidad de Pensilvania

LNivel 1:Cadena tradicional de mando El lder est separado y por sobre el equipo de trabajo

El lder Miembros del equipo

- Locus de mando entre el equipo y altadireccin

- Siguen instrucciones- Trabajan para el lder ms que los unos

con los otros

- Tiene toda la autoridad para la toma de decisiones

- Acceso limitado a la alta direccin. Proveenla informacin al lder segn se solicita

- Se ubica aparte por su rol, ttulo y posicin - Comunicacin limitada con el lder(centrada esencialmente en el trabajo)

- Dirige a los miembros de la organizacin para influir en el trabajoclave

- No direction of organizations members in influencing the core work

LEl lder Miembros del equipo

Nivel 2: Lderazgo centralEl lider se posiciona al centro del equipo de trabajo (epecialmente para efectos comunicacionales) pero siguen existiendo distinciones prcticas


- Locus de liderazgo central (comunicacin y toma de decisiones)

- Dependen del lder para informacin e instrucciones

- Proveen informacin para la toma de decisiones en la medida que sea necesario

- Dirige la mayor parte de las actividades - Puede ejercitarse un liderazgo individual en asuntos no vinculados al lder

- Accesible a todos los miembros - Dirigidos por el lder en decisiones claves


- May affect direction of organization members in influencing the core work.

Nivel 3: Autoridad para la toma de decisiones parcialmente compartidaEl lder est al centro del equipo y comienza a delegar cierta autoridad para la toma de decisiones. Miembros del equipo comparten responsabilidades del lder quien fomenta la comunicacin, colaboracin y trabajo en equipo entre los miembros.

L LL

El Lder Miembros del equipoEl Lder Miembros del equipo

- Comparte autoridad para la toma de decisiones

- Participa en la toma de decisiones en ciertas reas seleccionadas

- Fomenta independencia/liderazgo en ciertasreas

- El alcance de la responsabilidad se extiende a algunos miembros

- Promueve trabajo en equipo, colaboracin y comunicacin entre miembros

- Desarrollo de habilidades de trabajo en equipo, colaboracin y comunicacin

- Desarrolla equipos y miembros de equipospara mayores responsabilidades

- Crece espiritu colaborativo. Puede no involucrar a todo el equipo


- Share some direction of organization members in influencing the core work

Nivel 4: Amplia toma de decisiones y autoridad compartidas Lider y equipo desarrollan confianza en toma de decisiones y autoridad compartida. Miembros comparten mayores responsabilidades del lder, quien fomenta an ms trabajo en equipo, colaboracin y comunicacin.

L L

L

L L

El lder Miembros del equipoEl lder Miembros del equipo

- Fomenta liderazgo independiente y comparte toma de decisiones y autoridad en ms areas y entre ms miembros del equipo

- Ms miembros involucrados en toma de decisiones en ms reas

- El alcance de la responsabilidad se extiende a casi todos los miembros

- Promueve trabajo en equipo, colaboracin y comunicacin entre miembros

- Fuertes habilidades de trabajo en equipo, colaboracin y comunicacin

- Desarrolla equipos y miembros de equiposinterdependientes para mayoresresponsabilidades

- Fuerte espiritu colaborativo

- Shares direction of organization members in influencing the core work.

- Share more direction of organization members in influencing the core work.

Nivel 5: Liderazgo distribuidoEl lder ya no se ubica al centro, existe mayor interdependencia entre ste y los miembros del equipo. El lder ha distribuido algunas responsabilidades y decisiones, la autoridad del equipo ha aumentado.

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- Ha pasado del actuar solitario a apoyar, desarrollar y faciltar en reas distribuidas

- Asumen reas/tareas distribuidas con cierta ayuda del lder

- Trabaja con el equipo para expandir la autoridad a responsabilidades de mayor nivel

- Trabaja estrechamente con el staff escolar y en muchos casos, otrosmiembros del equipo

- Coordina esfuerzos de equipo - Asumen responsabilidades distribuidas y tiene autoridad para la toma de decisiones en esas reas

- Allows others to direct organization members in influencing distributed areas of the core work

- Direct organization members in influencing distributed areas of the core work.

Nivel 6: Liderazgo altamente distribuidoLos miembros del equipo se auto-dirigen y el rol del lder se ha movido a otras reas diferentes. Sigue proveyendo direccin cuando se necesita. Los miembros del equipo estn disponibles para ms responsabilidades.

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- Apoya y aconseja cuando se necesita a los miembros auto-dirigidos del equipo en la medidaque asumen mayores responabilidades

- Auto-dirigidos y seguros en ciertas reas de liderazgo distribuido. Toma decisiones en esasreas

- Queda libre para enfocarse en otras reas fueradel equipo

- Se apropia plenamente de casi todos los aspectosde las reas delegadas

- Identifica nuevas responsabilidades para el equipo

- Pueden ser capaces de asumir nuevasresponabilidades. May be able to assume more new responsibilities. Desarrollo de redes altamenteevolucionadas

- Distributed responsibilities to others to direct organization members in influencing distributed areas of the core work.

- Puede comenzar un nuevo equipo de liderazgodistribuido en otra rea.

- Direct organization members in influencing distributed areas of the core work.

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