Sadržaj :

1. UVOD..........................................................................................................................................1

1.1. Predmet i cilj rada........................................................................................................................2

1.2. Izvori podataka i metode prikupljanja.........................................................................................2

1.3. Struktura rada.............................................................................................................................3

2. STRATEŠKI SAVEZI...........................................................................................................................3

2.1. Pojam i povijest strateških saveza...............................................................................................4

2.1.1. Povijest.................................................................................................................................5

2.2. Motivi i ciljevi stvaranja strateških saveza...................................................................................6

2.2.1. Financijski motivi za ulazak u savez......................................................................................7

2.2.2. Motivi stjecanja i razmjene znanja i tehnologija...................................................................8

2.2.3. Tržišni i menadžerski motivi..................................................................................................9

2.3. Vrste strateških saveza..............................................................................................................10

2.3.1. Bilateralni i multilateralni strateški savezi..........................................................................11

2.3.2.Domaći i međunarodni strateški savezi...............................................................................12

2.3.3. Vertikalni savezi – suradnja između kupaca i dobavljača...................................................12

2.3.4. Horizontalni savezi – suradnja između konkurenata..........................................................13

2.3.5. Dijagonalni savezi – suradnja između poduzeća iz različitih djelatnosti.............................14

2.3.6. Strateški savezi ovisno o stupnju integriranosti..................................................................15

2.3.7. Strateški savezi ovisno o ključnom području......................................................................16

2.3.8. Učeći, poslovni i hibridni savezi...........................................................................................17

3. PRAKTIČNI PRIMJER...................................................................................................................19

3.1. Podravka...................................................................................................................................19

3.2. Nestlé.......................................................................................................................................21

3.3. Podravka i Nestlé u strateškom savezu.....................................................................................21

4. ZAKLJUČAK...............................................................................................................................23

LITERATURA..................................................................................................................................25

PRILOZI.........................................................................................................................................26

1

1. UVOD

1.1. Predmet i cilj rada

Predmet ovog rada jeste definiranje strateških saveza, te je u okviru njih opisan pojam

i povijest, motivi i ciljevi stvaranja strateških saveza, vrste te upravljanje strateškim savezima.

Istraživački dio rada usredotočen je na prikaz stvaranja strateških saveza jedne od najvećih

prehrambenih kompanija „Podravka“ sa tvrtkom „Nestle“ , vodećom svjetskom

prehrambenom kompanijom.

Strateška partnerstva danas su jedan od najbrže rastućih trendova u svjetskoj industriji.

Savezi okrupnjuju i zauzimaju sve važniju ulogu u poslovanju poduzeća koja u njima

sudjeluju, ali postaju i važan činitelj globalnog gospodarstva.

Jedan od ključnih elemenata za stvaranje strateškog saveza je odabir partnera jer će o

tome umnogome ovisiti i sama organizacija. Za kvalitetu odnosa između sudionika u savezu

vrlo je važno uravnoteženje međusobnih doprinosa kako ne bi dolazilo do situacije u kojima

jedan od sudionika može dominirati drugim.

Strateški savezi postala su privlačna sredstva za premošćivanje jaza u tehnologiji i

sredstvima. U sve više poduzeća, osobito u brzopromjenjivim industrijama, strateški savezi

postaju sastavni djelovi glavne strategije.

Cilj ovog rada jeste doći do teorijskih spoznaja o strateškim savezima, njihovim

motivima stvaranja, u koje ubrajamo, tržišne, financijske i motive razmjene znanja i

tehnologije i sveukupno njihovoj važnosti u globaliziranom poslovnom svijetu. Također, na

osnovu praktičnog primjera cilj jest doći do spoznaje koji je razlog njegovog nastanka, na koji

način dolazi do povećanja prodaje, prihoda, a uz to i smanjenje troškova distribucije kao i

mogućnosti dodatne suradnje.

2

1.2. Izvori podataka i metode prikupljanja

Izvori podataka završnog rada „ Strateški savezi“ su brojne sveučilišne knjige i

časopisi koje se bave ovom temom i njihovom primjenom, od kojih je od najvećeg značaja

knjiga Streteški savezi : suradnjom poduzeća do konkurentske prednosti, čiji su autori Darko

Tipurić i Goran Markulin.

Rad predstavlja sistematizaciju relevantne građe provedene na osnovi sustavnog

proučavanja dostupne znanstvene i stručne literature kao i korištenjem Interneta.

U sklopu tematike i problema kojima se bavi rad koristiti će se sljedeće metode i

tehnike :

metoda deskripcije – metoda jednostavnog opisivanja, ali bez naučnog

objašnjavanja

metoda analize – analiza je misano, teorijsko i praktično rastavljanje svake složene

spoznaje na njene komponente

metoda sinteze – povezivanje analizom dobivenih elemenata

metoda kompilacije – sastavljanje novog rada koristeći tuđe radove.

1.3. Struktura rada

Rad se sastoji od četiri dijela koji predstavljaju skladno povezanu i misaonu cjelinu s

ciljem teorijskog prikaza tematike sa osvrtom i na praktični rad. U prvom dijelu rada prikazan

je predmet rada, ciljevi kao i korištena metodologija.

Drugi dio rada, pod nazivom „Strateški savezi“, daje pregled pojma strateških saveza i

kratke povijesti, motive stvaranja i vrste strateških saveza, te je opisan način upravljanja

savezima i ravnotežom u savezu.

Treći dio rada prikazuje praktičan primjer strateškog saveza u vodećim prehrambenim

kompanijama.

U četvrtom zaključnom dijelu prezentiran je osvrt na teorijske postavke te zaključak

koji donosi kratak rezime završnog rada te završnu misao.

3

2. STRATEŠKI SAVEZI

2.1. Pojam i povijest strateških saveza

Strateški savezi su koalicije poduzeća stvorene u svrhu postojanja važnih poslovnih

ciljeva. To su sporazumi između dvaju ili više poduzeća glede zajedničkog posla i/ili podjele

resursa radi zajedničke koristi.1 Savezi su interorganizacijski oblici u kojima se angažiraju

posebna znanja, umijeća i/ili resursi kooperirajućih poduzeća u svrhu postizanja i zajedničkih

i pojedinačnih ciljeva, specifičnih za svako poduzeće ; dugoročni su eksplicitni ugovorni

aranžmani zbog razmjene i/ili komcinacije nekih ( ali ne svih! ) resursa poduzeća s jednim ili

više drugih poduzeća. 2

Strateški savezi se razlikuju od drugih vrsta kooperativnih sporazuma zato što nastaju

u funkciji ostvarivanja dugoročih ciljeva i planova poduzeća i što su usmjereni na poboljšanje

konkurentskog položaja na domaćem i međunarodnom tržištu.

Poduzeće ulazi u strateške saveze s drugim da bi njihova umijeća i snagu iskoristilo u

izgradnji vlastitih konkurentskih strategija. Sudjelovanjem u savezu poduzeće osigurava,

održava i proširuje osnovu vlastite konkurentske prednosti.

Strateški savezi mogu biti jednostavni, s dva partnerska poduzeća koja dijele

tehnološke i/ili marketinške resurse ali i jako složeni s mnoštvom poduzeća iz različitih

zemalja. Poduzeća mogu pripadati različitim strateškim savezima, prema istim i različitim

poslovima ili dimenzijama.

Savezi se mogu osnivati s raznim sudionicima tržišne utakmice. Saveze osnivaju

kompanije iz različitih, ali i istih industrija. Partneri u savezu postaju često dotadašnji

konkurenti na tržištu. Nije rijetko da su poduzeća partneri u jednom poslu, a u drugom ostaju

konkurenti.

1Drago, W.A.: When Strategic Alliance Make Sense, Industrial Managament & Data System, 2, 1997.2 Burgers, W.P., Hill, C.W.L. i Kim, W.C.: A Theory of Global Strategic Alliance: the Case of Global Auto Industry, Strategic Managament Journal, Vol. 14, No.6, 1933.

4

Prema tome bi nešto šira definicija strateških saveza glasila : strateški savez je

povezivanje s konkurentom, dobavljačem ili kupcem u kojem se, kombinacijom prednosti i

snaga partnera, postiže bolja konkurentska pozicija na globalnom svjetskom tržištu.3 Tu bi se

još trebala pridodati mogućnost stvaranja saveza s poduzećima iz posve drugih industrija, kao

što su npr. savezi PepsiCo i lanca kinodvorana Warner Bros. International Theatres ili Coca-

Cole i indijske Tv postaje Channel V osnovan da bi se Cola-Cola pozicionirala na tržištu

Indije kao osnovno piće uz glazbu.

Cilj strateških saveza je jačanje vlastite konkurentske pozicije u konkurentskoj okolini.

Strateški savezi su različiti oblici suradnje dvaju ili više samostalnih poduzeća koja udruženo,

koordinirajući potrebna umijeća i resurse, izvode projekte ili posebne aktivnosti od životne

konkurentske važnosti, a u svrhu postizanja sinergijskih efekata.

Da bi savez bio uspješan, mora biti zadovoljeno nekoliko uvijeta. Mora postojati

prednost kombiniranja resursa dvaju ili više kompanija koja ulaze u savez. Pri tome, svako

poduzeće mora posjedovati resurse koje njegovi partneri ne mogu razviti samostalno, odnosno

samostalan razvoj tih kompetencija bio bi skup ili predugo trajao. Vrijednost stvorena

zajedničkim korištenjem resursa partnera mora biti veća od zbroja vrijednosti koji bi se dobio

da su ti resursi korišteni odvojeno. Sljedeći razlog za primjenu strateškog saveza u poslovanju

jest da bi bilo skupo ili nemoguće suradnju zasnivati na klasičnim transakcijskim ugovorima,

odnosno jednostavnijim oblicima suradnje. Na primjer, da bi se iskoristila prilika koja se

pojavila, neophodne su zajedničke investicije, prilagodba organizacije, zajednički rad na duži

rok i sl. Katkad poslovni odnos preraste u strateški savez. Tako je, primjerice, Končar počeo

surađivati sa Siemensom u distribuciji svojih energetskih transformatora a nakon određenog

vremena stvoren je strateški savez u obliku zajedničkog poduzeća Končar-energetski

transformatori d.o.o.,u kojem Končar ima 49 % , a Siemens 51% vlasništva.

Saveze obilježavaju određene specifičnosti u usporedbi s drugim oblicima suradnje :

velika nesigurnost i dvosmislenost. Nesigurnost u pogledu rezultata koji će savez donijeti, a

dvosmislenost jer se vrlo često u savezu nađu poduzeća koja surađuju na jednom području, a

u drugom području su najžešći konkurenti.

3Previšić, J., Ozretić Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedia, Zagreb, 1999.

5

2.1.1. Povijest

Strateški savezi datiraju još iz tridesetih godina prošloga stoljeća, no devedesete su

bile presudne jer se dotad ustaljene karakteristike strateških saveza mijenjaju pod utjecajem

brojnih organizacijskih promjena. Poteškoće u ostvarivanju pristupa međunarodnom tržištu,

ostvarivanju dovoljne ekonomije veličine i razmjera te glavnih napredaka u proizvodnji i

tehnologiji usmjeravaju poduzeća na međunarodnu suradnju. Partnerstva postaju, sama po

sebi, učinkovite strategije za prevladavanje jaza u umijećima, resursima i sposobnostima kako

bi se ostvarila konkurentnost na globalnim tržištima.

Prvi pravi strateški savez potječe iz područja maloprodaje u osnovan je 1930. godine.

Osamdesetih godina dolazi do svijesti o značenju strateških saveza te se sa njih više ne gleda

isključivo kao na sredstvo postizanja pojedinih ciljeva već na način na koji se može postići

bolji uspjeh na tržištu koje se globalizira.

U devedesetim godinama 20.st. dolazi do brojnih organizacijskih promjena koje

dovode do toga da sve više poduzeća svoj budući razvoj zasnivaju na strateškoj suradnji.

Glavni motiv formiranja strateških saveza leži u činjenici da se iz partnerstva dvaju ili

više poduzeća postižu strategijski značajni ciljevi koji su od zajedničkog interesa. Danas se

savezi stvaraju u svim industrijama – od proizvodnje, informatičkih tehnologija,

telekomunikacija, farmaceuske i prehrambene industrije pa do profesionalnih usluga.

Slika 1. Ukupno poslovanje putem strateških saveza kroz godine

6

2.2. Motivi i ciljevi stvaranja strateških saveza

Strateški savez timski je rad više poduzeća. Više kompanija posjeduje više resursa,

znanja i sposobnosti od pojedinačnog poduzeća i kad se ti resursi pravilno organiziraju, mogu

stvoriti veću vrijednost za svakog partnera u savezu.

Osnovna svrha udruživanja u strateške saveze je stvaranje dodane vrijednosti. Savezi

se temelje na reciprocitetu : partneri preuzimaju, mijenjaju ili integriraju specifične poslovne

resurse i kompetencije poradi obostrane koristi. 4 Svaki partner mora kroz savez stvarati za

sebe veću vrijednost negoli to može učiniti samostalno. U suprotnom strateški savezi ne bi

imali smisla. Da bi se stvarala dodatna vrijednost, mora postojati sinergija u spajanju

pojedinačnih resursa partnera u strateškom savezu.

Svako poduzeće ima ciljeve koje želi ostvariti sudjelovanjem u savezu. Ciljevi

partnera pretpostavka su za oblikovanje ciljeva strateškog saveza. No, svi ciljevi svih

poduzeća u savezu ne moraju biti komplementarni, pa ciljevi strateškog saveza moraju, na

neki način, biti postavljeni kompromisom ili nametnuti od strane nadmoćnih članova alijanse.

Čak i kad nema problema pri utvrđivanju početnih ciljeva, problemi se mogu pojaviti s

vremenom. Strateški savezi su vrlo specifični i teško je točno predvidjeti njihov razvoj. Zbog

toga je neophodan dinamički,a ne statički pristup ostvarenju ciljeva saveza.

Horton (1998.) navodi osam skupina motiva koji poduzeće usmjeravaju u strateško

povezivanje. Motivi su vezani uz : proizvod/uslugu, tehnologiju, marketing, protekcionizam,

proizvodnju (operacije), monetarne resurse, prirodne resurse i konkurentost.

Whipple i Genetry (2000.) klasificiraju motive u četiri skupine : financijske,

tehnološke, menadžerske i strateške poticaje. Katkad su poticaji za strateško povezivanje

defenzivnog, a katkad ofenzivnog karaktera. Obrambeni motivi postoje kad je poduzeće,

stjecajem vanjskih činitelja i drugih pritisaka, prisiljeno stvarati ili ulaziti u strateške saveze.

U defenzivne poticaje mogu se uključiti i financijski motivi ako su oni vodeći poticaj stvarana

strateškog saveza.

4Cauley de la Sierra, M.: Managing Global Alliances: Key Steps for Successful Collaboration, EIU, Addisonn.Wesley, 1995.

7

2.2.1. Financijski motivi za ulazak u savez

Pri ulasku u strateški savez poduzeća mogu imati motive koji izravno vode

smanjivanju troškova i podizanju profitabilnosti. Takvi financijski poticaji stvaranju saveza

vezani su uz raznovrsne načine postizanja ekonomske djelotvornosti i financijske stabilnosti,

ponajprije smanjenjem i podjelom troškova, smanjivanjem cijena inputa te podjelom

poslovnog rizika s partnerima.

Koristeći se resursima svojih partnera, poduzeća izravno poboljšavaju financijsku

poziciju. Vjerojatno je najizraženiji financijski motiv snižavanje troškova.

Cilj strateškog povezivanja može biti i pristup proizvodnji u zemljama koje imaju

niske troškove radne snage kako bi minimizirali ukupne troškove.

Važan financijski motiv je podjela rizika u poslovnom procesu. Poduzeća mogu

strateškim savezom znatno smanjiti pojedinačni rizik konkurentskog natjecanja, npr.

zajedničkim kapitalnim ulaganjima i zajedničkim razvojem proizvoda. Financijski motiv je i

želja manjih poduzeća za pristup kapitalu u strateškom savezu koji će omogućiti njihov rast i

razvoj novih proizvoda ili usluga.

2.2.2. Motivi stjecanja i razmjene znanja i tehnologija

Stjecanje i razmjena znanja i tehnologija važan je motiv za stvaranje saveza poduzeća

u kojima partneri jedni drugima, izravno ili neizravno, transferiraju razne oblike znanja,

osobito novu tehnologiju ili tehnološke potencijale. Poduzeća nastoje imati pristup

partnerovim istraživačkim i razvojnim istraživanjima i procesom razmjene znanja i

informacija jačati vlastitu konkurentsku sposobnost. Partneri u takvim savezima potiču jedni

drugi na stvaranje novih tehnoloških ideja.

Ostvarivanje konkurentske prednosti da bi se opstalo u industrijama s brzim

tehnološkim promjenama, uvjetovano je stvaranjem alijansi s partnerima koji nude nove

tehnologije. Kako su životni ciklusi tehnologije sve kraći i kraći, postaje iznimno teško za

poduzeće održati izvrsnost u svim proizvodnim linijama koje nudi na tržištu.

8

Strateški savezi, kao svojevrsni poolovi komplementarnih tehnologija omogućuje izradbu više

sofisticiranih proizvoda po puno bržoj stopi nego što bi to bilo moguće samostalno.

Motiv za stvaranje strateškog saveza može biti fuzija tehnologija. Jedan od partnera

može donijeti posebno znanje o poslovnom procesu (npr.sastavljanje, sklapanje i sl.) koje je

kritično za stvaranje konkurentske prednosti, a koje je sukladno postojećim tehnološkim

resursima drugog partnera. Primjer je zajednički projekt Applea, Sonya i Sharpa.

Ova vrsta motiva posebno je bitna za ona poduzeća koja nemaju dovoljno vlastitih

tehnoloških resursa i u situacijama kad je jako važno ići u korak s tehnološkim inovacijama.

Nova tehnologija pomaže opstanku manjih poduzeća.

Manjim poduzećima udruživanje u alijanse temeljene na tehnološkim motivima može

biti način za održanje koraka s tehnološkim razvitkom u njihovim djelatnostima. Suradnja s

velikim poduzećem koja posjeduju sofisticirane tehnološke sposobnosti može pomoći

ostvarivanju razvojnih ciljeva manjih poduzeća.

2.2.3. Tržišni i menadžerski motivi

Pristup novim tržištima smatra se jednim od najvažnijih motiva za uključivanje u

strateški savez, pogotovo ako je savez formiran na globalnoj ili internacionalnoj razini.

Stvaranje saveza s poduzećem koje već posluje ili je stacionarno u stranoj zemlji, te poznaje

određeno tržište i njegovu kulturu, često je puno efikasniji i uspješniji način osvajanja tržišta

od pokušaja samostalnog ulaska na tržište. Potrebu osvajanja tržišta putem strateških saveza

otvorila je globalizacija.

Strateški savez može nastati kao način prevadavanja protekcionističkih zapreka u

jednoj državi. Katkad je, pak osvajanje lokalnog tržišta moguće samo strateškim

povezivanjem s drugim poduzećima.

S druge strane, strateški savezi mogu nastati kao rezultat želje upraviteljskog sloja

poduzeća za smanjenjem broja izravnih suparnika povezujući se s njegovim rivalima. Na taj

način se konsolidira industrija bez izravnog povećanja stupnja industrijske koncentracije.

Menadžerski poticaji mogu stvoriti strateške saveze na vertikalnim tržištima stvaraju

neki od oblika kvaziintegracije.

9

Na taj način moguće je smanjiti broj dobavljača i kupaca te uspostaviti bolji nadzor

nad procesom stvaranja vrijednosti. Umjesto poslovnih odnosa zasnovanih na iskazivanju

pregovaračkih nadmoći, uspostavom suradnje u savezima povećava se povjerenje dobaljača i

kupaca, pa tako i ostvarivanje veće fleksibilnosti i možebitno smanjenje troškova.

Osim toga, strateški savez može poduzeću donijeti pristup novom distribucijskom

kanalu do kojeg bi inače teško samostalno došlo ili bi taj pristup bio preskup.

Motiv za strateške saveze može biti i tipično marketinški. Naime, strateškim savezima

mogućeje bolje zadovoljiti potrebe kupaca ako je moguće stvoriti uvijete konvergencije

potreba.

Motiv može biti i stvaranje i/ili jačanje povjerenja distributera, kupaca i krajnjih

korisnika proizvoda/usluga.

Osim toga, strateški savez može pomoći poduzeću pristupom novim ili postojećim

proizvodima. Poduzeća u farmaceutskoj industriji često traže upravo takvu korist od stvaranja

saveza. Primjerice, farmaceutske tvrtke ulaze u strateške saveze s poduzećima u području

biotehnologije kako bi imale prioritet kod pristupa novim proizvodima.

Ciljevi ulaska u strateški savez mogu se isprepletati ovisno o broju udruživanja

poduzeća. Na primjer, proizvođač može odlučiti ući u alijansu s prodavačem na malo s ciljem

povećanja povjerenja kupaca, te u isto vrijeme ujediniti se s dobavljačem da bi smanjio cijenu

proizvoda, i s internetski orijentiranom tvrtkom da bi imao pristup informatičkoj tehnologiji.

Tako proizvođač može imati tri različita kanala saveza s raznovrsnim motivima. Neki ciljevi

su jednaki za sva tri kanala, dok su drugi usko specificirani (npr.povećanje povjerenja

kupaca).

10

2.3. Vrste strateških saveza

Strateški savezi mogu imati različite oblike. Višegodišnja praksa je mnoštvo vrsta i

načina suradnje između poduzeća. Suradnja se uspostavlja između sličnih ili vrlo različitih

poduzeća, između konkurenata i nekonkurenata, na istim ili različitim poslovnim funkcijama,

s većim ili manjim stupnjem povezivanja, s raznovrsnim pojavnim oblicima i sl.

Osnovna podjela koja odmah prikazuje i funkciju samog saveza te određuje njegove

ciljeve jest podjela saveza prema načinu stvaranja vrijednosti. Prema tome, savezi se dijele na

koopcijske saveze, kospecijalizirane saveze i saveze zasnovane na učenju. Stvaranje dodatne

vrijednosti osnovni je motiv sudjelovanja u savezu bez obzira na to o kojoj je vrsti saveza

riječ.

2.3.1. Bilateralni i multilateralni strateški savezi

S obzirom na broj članova koji u njima sudjeluju, savezi se dijele na bilateralne - sa po

dvije tvrtke i multilateralne – u koje se udružuju više kompanija. Multilateralni ili višestruki

savezi mogu biti mrežni, portofolio saveza i mreža saveza. Mrežni savez je jedan savez

velikog broja neovisnih tvrtki. Portofolio saveza čini skup bilateralnih saveza jedne tvrtke. O

mreži saveza se radi kad više tvrtki sudjeluje u više međusobno povezanih saveza.

Bilateralni strateški savezi najjednostavniji je oblik strateškog udruživanja. Dva se

poduzeća povezuju u svrhu ostvarivanja zajedničkog interesa.

Većina karakteristika strateških saveza gotovo su identične u bilateralnim i u

multilateralnim, odnosno višestrukim savezima. Osnovna razlika je u upravljanju : ono je u

višestrukim savezima znatno kompleksnije nego u bilateralnim savezima. Znatno je teže

uskladiti interese više partnera u multilateralnim savezima negoli same dvojice u bilateralnim

kooperacijama.

U suvremenom poslovanju kompanije vrlo često oblikuju portofolio svojih saveza s

različitim partnerima. Portofolio saveza je, uz mrežu saveza, osnovni oblik mulilateralnih

alijansi.

11

U višestrukom portofolio savezu poduzeće može doći u lidersku poziciju temeljem

koje pak može upravljati većim dijelom profita koji savez stvori. Na taj je način moguće od

zajdničke dobiti iz saveza izvući nešto više od onog što se uspjehu saveza pridonijelo.

2.3.2.Domaći i međunarodni strateški savezi

Domaći strateški savezi uključuju poduzeća iz samo jedne zemlje, a međunarodni

strateški savezi povezuju poduzeća različitih zemalja.

Strateški savezi povezuju poduzeća iz različitih zemalja s nakanom ostvarivanja

ciljeva na globalnom tržištu.

Na slici 1.primjećujemo, da je tijekom posljednjih deset godina formirano 60 %

međunardnih i 40 % domaćih strateških saveza. Što je zemlja manja, to broj domaćih saveza

opada. Tako je u zemljama kao što su npr.Australija broj međunarodnih saveza veći od 90 %

od ukupnog broja strateških saveza.

Broj međunarodnih saveza Broj domaćih saveza

SAD 22.293 19.141

Japan 9.430 1.306

Velika Britanija 5.966 917

Kanada 4.064 1.057

Njemačka 4.062 501

Francuska 3.245 276

Australija 2.271 770

Nizozemska 1.604 133

Koreja 1.566 94

Italija 1.467 164

Tablica 1. Broj objavljenih strateških saveza u deset vodećih zemalja OECD-a

12

2.3.3. Vertikalni savezi – suradnja između kupaca i dobavljača

Vertikalni strateški savezi povezuju poduzeća u različitim stadijima lanca vrijednosti.

Poduzeća koja su jedna drugima dobaljači i/ili kupci, jakom uzajamnom suradnjom

pokušavaju poboljšati vlastite tržišne položaje i ostvariti konkurentsku prednost.

Obilježja vertikalnog strateškog saveza drugačija su nego u tradicionalnom odnosu

dobaljač – kupac. U vertikalnom savezu, primjerice, dobavljač uglavnom sudjeluje u

dizajniranju novoga proizvoda /usluge od samog početka, dok se u tradicionalnom odnosu

dobavljač traži (poziva) u kasnijoj fazi oblikovanja i izgradnje proizvoda/usluge. Nadalje,

kupac u većini slučajeva daje dobavljaču punu odgovornost za cijeli podsustav vezan uz

proizvod ili neke funkcije povezane s njim, dok je u tradicionalnom odnosu dobavljačka uloga

ograničena na proizvodnju osnovnih komponenata za proizvod ili proces, a po točno

određenim kupčevim specifikacijama. Također, kupac ulaskom u partnerstvo s odabranim

dobavljačem stvara ekskluzivni poslovni aranžman što povećava sigurnost poslovanja i

jednomu i drugomu te smanjuje percipirane ali i stvarne transakcijske troškove.

2.3.4. Horizontalni savezi – suradnja između konkurenata

Strateško povezivanje između konkurenata pod posebnim je povećalom javnosti, zato

što se od konkurenata očekuje suparništvo,a ne suradnja i udruživanje snaga.

Strateški savezi povezuju poduzeća koja u suradnji s konkurentima vide svoju šansu

izgradnje konkurentske prednosti. Tako, npr.tradicionalna farmaceutska poduzeća osiguravaju

tehnološki know- how, financijske resurse, proizvodni know-how, tržišne sposobnosti i

regulatornu stručnost. Trendovi specijalizacije stvaraju poticaje u farmaceutskoj industriji za

formiranje strateških saveza kako bi se dobio pristup komplementarnim resursima.5

Suradnja između konkurenata može imati i elemente paradoksa. Takvi savezi imaju

inherentno nejasne i netransparentne odnose koji se očituju u simultanoj kombinaciji

konkurencije i kooperacije. Sve to može izazvati posebne menadžerske probleme.

5 Lin, B., Darling J.:An Analysis of the formulation of strategic alliances: a focus on the pharmaceutical industry, Industrial Managament & Data Systems, Vol.3, 1999.

13

Dussauge i Garrette (1999.), horizontalne strateške saveze dijele na tri skupine : 1)

shared-supply saveze, 2) kvazikoncentracijske saveze i 3) komplementarne saveze.

Shared-supply savez nastaje kad se snage partnera usredotočuju na postizanje

efikasnosti u proizvodnji neke proizvodne komponente ili faze u procesu proizvodnje. Premda

su proizvodi partnera specifični, koriste zajednički stvorene komponente jer je efikasnost

suradnje veća od pojedinačnog djelovanja.

Shared-supply savezi obično nastaju između podjednakih konkurenata, s ciljem

ostvarivanja dodatnog profila od skupne ekonomije veličine u određenoj fazi ili aktivnostima

poslovnog procesa.

Kvazikoncentracijski savezi nastaju između poduzeća koja razvijaju, proizvode i

prodaju zajednički proizvod. Takav oblik saveza zahtjeva eliminaciju otvorenoga izravnog

suparništva unutar industrije između partnera zato što im omogućuje pristup tržištu na

dogoreni način. Ključ uspjeha ovog saveza je izvrsna koordinacija i upravljanje strateškim

savezom. Takve saveze obilježavaju transakcije unutar saveza i transakcije između saveza i

tržišta,

Komplementarni savezi u istoj industriji nastaju kad poduzeća- partneri spajaju

različite aktivnosti i umijeća. Najčešći slučaj komplementarnog saveza je kad jedan partner

razvije proizvod, a drugi ga distribuira na tržište. Tako je primjerice, Chrysler prodavao

Mitsubishijeve automobile kako bi popunio praznine u vlastitom asortimanu.

Proizvodi jednog partnera ne smiju biti izravna konkurencija drugim partnerima u

komplementarnom savezu jer se, u suprotnom, ne bi ostvarili strateški ciljevi povezivanja.

2.3.5. Dijagonalni savezi – suradnja između poduzeća iz različitih djelatnosti

Međuindustrijsko partnerstvo nastaje između poduzeća iz potpuno različitih

djelatnosti, a u nakani ostvarivanja različitih strateških ciljeva.

Katkad se savez oblikuje kako bi se olakšao ulazak jednog od partnera u drugu vrstu

industrije (koncentrirana ili konglomeratska diverzifikacija), a katkad je interesu stjecanju

novih nosivih kompetencija ili, pak, stvaranju posve nove industrije vodi tehnološkoj ili

tržišnoj konvergenciji : tada je suradnja način simultane diverzifikacije strateških partnera.

14

Poduzeća često pronalaze zajednički interesi u suradnji s partnerima iz drugih

industrija. Vrlon su zanimljivi savezi Coca- Cole koja vrlo često surađuje s partnerima iz

različitih industrija. Tako je Coca-Cola strateški partner lancima restauracija brze hrane,

McDonals`su i Burger Kingu, telekomunikacijskoj kompaniji Telstri u Australiji, svjetskoj

nogometnoj federaciji FIFA-i , indijskoj TV postaji Channel V itd.

PepsiCo, najveći konkurent Coca-Cole, stvorio je saveze s lancima restauracija

SUBWAY Restaurants i Orion foods, lancem kinodvorana Warner Bros, International

Theatres, poduzećem Club Corporatio od America vodećim vlasnikom i upravljačem

privatnih klubova, privatnih golfskih igrališta, sastajališta i atletskih klubova u SAD-u i

mnogim drugim partnerima.

2.3.6. Strateški savezi ovisno o stupnju integriranosti

Integriranost strateških saveza može jako varirati. S jedne strane savezi mogu biti jako

čvrsti, u obliku jake povezanosti s definiranom pravnom formom i dobro određenim

interorganizacijskim mehanizmima. S druge strane, strateški savezi mogu biti vrlo labavo

strukturirani, bez jakih spojnica. Stupanj suradnje može biti različit, od neformalne razmjene

znanja do više formalnih ugovora kao što su zajednička ulaganja te vlasničkih odnosa.

Cauley de la Sierra (1995.) strateške saveze dijeli u : 1.) zajednička ulaganja dvaju ili

više poduzeća koja stvaraju poseban pravni entitet , 2.) funkcijske sporazume između

poduzeća.

Mockler (2000.) dijeli kolaborativne odnose između poduzeća na ugovorne i

vlasničke, naglašavajući kako strateški savezi obuhvaćaju samo dio takvih odnosa. 6

Slično tome, Barney (1997.) je podijelio sve vrste strateških saveza na kontraktualne

saveze, vlasničke saveze i saveze zajedničkih ulaganja.

6 Mockler, R. J.:Multinational Strategic Alliances, Willey & Sons, 2000.

15

2.3.7. Strateški savezi ovisno o ključnom području

Prema funkcionalnoj podjeli, ovisno o ključnom području suradnje, ima niz vrsta

strateški saveza. Najvažniji od njih su istraživačko- razvojni, marketinški, proizvodni i savezi

u području poslovnih usluga.

Istraživačko – razvojni savezi, prije svega su namjenjeni razvoju specifičnih

proizvoda. To su aranžmani u kojima partneri dijele zajedničke operacije u istraživanju i

razvoju da bi smanjili troškove i proširili područja mogućeg razvoja. Uobičajni su u

računalnoj industriji koja ima visoke troškove istraživanja i razvoja, intezivnu konkurenciju i

stalan pritisak na marže proizviđača.

Savezi na području istraživanja i razvoja česti su u industrijama visoke tehnologije

poput elektronike, telekomunikacija i drugih. I u ovim industrijama stvaranje novih proizvoda

postaje sve kompleksnije i zahtjeva sve više resursa.

Strateški marketinški savezi pretežno se odnose na saveze na području distribucije i

maraka proizvoda te na njihove kombinacije. Vrlo su česte situacije da jedan partner znatno

više razvije distribuciju u nekoj zemlji ili nekom kanalu distribucije u nekoj zemlji ili nekom

kanalu distribucije od drugoga. Investicija drugog partnera u takvu distribuciju bila bi

izuzetno skupa i dugotrajna. S druge strane, partner koji ima razvijenu distribuciju na nekom

području ili specifičnom kanalu, katkad nema potpun asortiman za taj kanal ili vidi priliku u

popunjenju asortimana u tom kanalu, no nema adekvatnu marku proizvoda. Primjer takve

situacije je suradnja između Coca-Cole i Nestléa ; Coca Cola ima izvrsnu distribuciju, ali

nema marku proizvoda za ledene čajeve, dok Nestlé ima upravo takvu marku- „Nestea“.

Distribucijski savezi vrlo često se koriste za efikasniji ulazak na nova tržišta

Od marketinških saveza također su vrlo zanimljivi co-branding savezi u kojima

partneri, spajajući dvije ili više maraka proizvoda, postižu sinergijske učinke.

Tu se podrazumjevaju razne vrste suradnje koje su usko povezane s markama

proizvoda partnera.

16

Tako npr. Marlboro posuđuje svoje ime Ferrariju ; BP i Disney nastupaju zajedno u

promociji ; Miramax proizvodi filmove, a Buena Vista ih distribuira ; American Airlines je u

suradnji sa Delta Airlines SkyMiles programom lansirao co-branded inačicu Optima kreditne

kartice itd. 7

Strateški savezi u proizvodnji uglavnom se odnose na dijeljenje proizvodnih

kapaciteta, odnosno jedan aprtner se obvezuje da određeni dio ili čitav proizvodni proces za

drugoga obavi u svojim postrojenjima. To je najčešće povezano i s licencnim aranžmanima.

Strateški savezi u poslovnim uslugama obuhvaćaju povezivanje poduzeća u uslužnoj i

informacijskoj potpori poslovnim aktivnostima. Dok udjel saveza u tradicionalnim

područjima kao što su I&R, proizvodnja, i marketing opada od početka 1990-tih, udjel

strateških saveza vezanih za poslovne usluge raste.

2.3.8. Učeći, poslovni i hibridni savezi

S obzirom na podjelu saveza na eksploatacijske i istraživačke razlikujemo tri osnovne

vrste alijansi : (1) učeće saveze (eng.Leanrning Alliances), (2) poslovne saveze (eng.Business

Alliances) i (3) hibridne saveze (eng.Hybrid Alliances).

Učeći strateški savezi mogu biti vezani za tržišta, ključne kompetencije i tehnologije, a

cilj im je smanjiti informacijsku asimetriju između partnera.

Kritični faktor uspjeha kod učećih saveza je sposobnost partnera da dizajniraju savez,

upravljaju njime i kontinuirano prilagođuju organizacijski proces i neformalne veze.

Poslovni strateški savezi povezuju poduzeća s ograničenim ekspolatacijskim

namjerama. Cilj im je uspostaviti poziciju ili izgraditi neku marku proizvoda na nekome

zemljopisnom tržištu ili tržišnom segmentu kako bi se ostvario profit.

Hibridni strateški savezi sklapaju se između kompanija s jakim eksploatacijski i

istraživačkim namjerama. One istodobno žele maksimizirati mogućnost zarade od sadašnjih

aktivnosti i novih aktivnosti, koje nastaju procesom učenja.

7 Blackett, T., Boad, B.: Co-Branding – The Science of Alliance, MacMillan Press Ltd., London, 1999.

17

Učeći savezi Poslovni savezi Hibridni savezi

Lojalnost menadžera Treba ostati kod

matičnog poduzeća

kako bi se omogućio

prijenos znanja

Treba se transferirati na

poduzeće-kćer kako bi

se izbjegao sukob

partnera

Isto kao učeći

Kontrola Zahtjeva se prilagodba

u ponašanju i

asimilacija novog

znanja

Proizvodi se prema

unaprijed zadanim

financijskim i tržišnim

ciljevima

Isto kao učeći

Sposobnost usvajanja

znanja

Važno zbog otklanjanja

informacijske asimetrije

Važno kod transfera

znanja ili tehnologije sa

roditeljskih na

poduzeće kćer

Isto kao učeći

Vremensko obzorje Kratkoročno- traju

koliko i ciklus učenje;

glavni je izazov

prepoznati trenutak kad

treba završiti suradnju

Trajanje industrijskog

ciklusa, i to koliko god

se isplati; glavni je

izazov držati kontinuitet

i uspješnost u vremenu

Srednji rok- najprije se

iskorištavaju potencijali

postojećih poslova, a

onda novih,nastalih u

procesu učenja

Kriteriji uspjeha Kontinuirani

benchmarking između

partnera

Periodična revizija

poslovnog plana prema

zadanim ciljevima

Benchmarking i

djelotvornost partnera

mora se mjeriti i

evaluirati

Tablica 2. Razlike između učećih, poslovnih i hibridnih saveza

18

3. PRAKTIČNI PRIMJER

3.1. Podravka

Podravka grupa jedna je o najvećih prehrambenih kompanija sa sjedištem u regiji

jugoistočne, središnje i istočne Europe. Osnovna je Podravkina djelatnost proizvodnja

visokokvalitetnih prehrambenih proizvoda s markom. Uz osnovnu djelatnost, druga ključna

djelatnost je farmaceutika. Farmaceutska kompanija u vlasništvu Podravka grupe je Belupo

d.d., drugi po veličini proizvođač lijekova u Republici Hrvatskoj.

Podravkine najpoznatije marke – Vegeta i Podravka – poznate su potrošačima širom

Europe i temelj su poslovanja, a prodaju se u više od 40 zemalja. Uz postojeće marke

proizvoda, Podravkin cilj je stvaranje novih.

Podravka posluje posluje poduzećima u 14 zemalja svijeta i ima razvijenu vlastitu

distributivnu mrežu koja se proteže od Jadranskog do Sjevernog mora. Proizvodni kapaciteti

kompanije smješteni su u 3 europske zemlje – Hrvatskoj, Poljskoj i Češkoj.

Podravka je drugačija od ostalih prehrambenih kompanija po sposobnosti i načinu

razumjevanja potrošača. Namjera Podravke je razlikovati se od drugih kompanija po

sposobnosti razumjevanja potreba potrošača, markama proizvoda, visokoj kvaliteti proizvoda

i poslovnih procesa uz istovremenu izgradnju korporativne kulture te motiviranih i

zadovoljnih zaposlenika u skladu s ključnim vrijednostima.

Kod kreiranja proizvoda, posebna se pozornost posvećuje jednostavnosti pripreme i

konzumacije, praktičnosti i doprinosu proizvoda za zdravlje potrošača.

Tijekom 2001. I 2002. godine Podravka je redefinirala strategiju, izvršila akvizicije

prehrambenih tvrtki Ital-Ice d.o.o. u Hrvatskoj ( proizvođač kvalitetnog sladoleda, slastica i

distributer smrznute hrane ) i Largis u Češkoj te formirala strateški savez sa tvrtkom Nestlé,

vodećom svjetskom prehrambenom kompanijom.

U budućnosti Podravka planira rasti prosječno 10 % godišnje. Rast će se ostvarivati

povećanjem prodaje, akvizicijama i strateškim savezima s drugim kompanijama. Isto tako

Podravkin cilj je prosječni 15 %-tni rast zarade po dionici.

19

Velika zastupljenost prodaje na inozemnim tržištima u ukupnoj prodaji ( 45%) govori

o važnosti tih tržišta za poslovanje Grupe Podravka.

Podravka želi biti vodeća prehrambena kompanija sa sjedištem u regiji jugoistočne,

srednje i istočne Europe u smislu odnosa s potrošačima, znanja i prihoda te farmaceutska kuća

koja prepoznatljivim partnerskim pristupom ostvaruje više. Namjera je Podravke razlikovati

se od drugih kompanija po sposobnosti razumijevanja potreba potrošača, markama proizvoda,

visokoj kvaliteti proizvoda i poslovnih procesa uz istovremenu izgradnju korporativne kulture

te motiviranih i zadovoljnih zaposlenika u skladu s ključnim vrijednostima.

Cilj kompanije je zadovoljavanje interesa vlasnika i svih zainteresiranih strana, a

svojim aktivnostima kompanija želi pridonijeti i razvoju opće društvene zajednice.

Tržišta : Austrija, Afrika i Bliski istok, Australija, Azerbajdžan, Bosna i Hercegovina,

Bugarska, Crna Gora, Češka, Hrvatska, Italija, Južna Amerika, Kirigistan, Kosovo, Latvija,

Mađarska, Makedonija, Njemačka, Poljska, Rumunjska, Rusija, SAD, Kanada, Slovačka,

Slovenija, Srbija, Turska, Ukrajina, Uzbekistan i Velika Britanija

Slika 2. Podravkin udjel na tržištu u Hrvatskoj, Bih, Srbiji, Sloveniji, Makedoniji i Crnoj Gori

20

3.2. Nestlé

Švicarska tvrtka Sociėtė pour l'Exportation des Produits Nestlė 1996. godine otvara

svoja predstavništva u Hrvatskoj i Srbiji, a godinu dana kasnije otvaraju se predstavništva u

Bosni i Hercegovini te Makedoniji. U predstavništvima u cijeloj regiji tada je bilo tek desetak

zaposlenih.

Tvrtka Nestlé Adriatic osnovana je 2003. godine, a uključuje tržišta Hrvatske, Srbije,

Bosne i Hercegovine, Makedonije, Crne Gore, Kosova i Slovenije sa sjedištem u Zagrebu.

 Njihova misija oličena je u sloganu „ Good food, good life“. Stvaranje zajedničke vrijednosti

osnova je njihovog poslovanja, prema kojoj, u cilju stvaranja dugoročne vrijednosti za

dioničare, moraju stvoriti i društvenu odgovornost.

Danas Nestlé zapošljava oko 280.000 ljudi i posluje u oko 500 tvornica diljem svijeta.

Bez obzira na rast kompanije kroz mnogobrojne akvizicije, istraživanje i razvoj

prehrambenih proizvoda i dalje su jedna od osnovnih djelatnosti unutar tvrtke.

Nestlé korporativna načela podrazumijevaju :

brigu o potrošačima s osnovnim ciljem da uvijek i svugdje naprijeđuju

kvalitetu života potrošača

brigu o ljudima gdje se brinu o zaposlenicima i podržavaju ljudska prava

odgovornu suradnju s dobavljačima i poslovnim partnerima

brigu o životnoj sredini kroz zaštitu životne okoline i održivi razvoj

3.3. Podravka i Nestlé u strateškom savezu

Potpisivanjem ugovora o prodaji, distribuciji i logistici Podravka i Nestle World Trade

Corporation stupili su u strateški savez. Za obje tvrtke značilo je korak prema bržem rastu i

rastu prihoda te boljem poslovanju na području Hrvatske, Bosne i Hercegovine, Srbije, Crne

Gore, Kosova i Makedonije, a u pripremi je također bio i ugovor za slovensko tržište.

Očekivalo se da strateški savez rezultirata sa najmanje 500 milijuna kuna prometa s

Nestleovim markama.

21

Ugovor se počeo primjenjivati od početka 2003.godine, kada je ujedno i Nestle prestao

surađivati sa dotadašnjim distributerima.

Nestle je inače, vodeći prehrambeni proizvođač u svijetu, te u svojih 468 proizvodnih

pogona u 84 zemlje zapošljava gotovo 230 tisuća djelatnika. Oko 40% proizvodnje Nestle

plasira na području SAD-a, nešto manje od 20% na području Azije, Oceanije i Afrike, a 40%

u Europi. Svega 1,5% ukupne prodaje Nestleovih proizvoda obavlja se u matičnoj zemlji

Švicarskoj.

Željeli su se vezati svoju budućnost uz jakog partnera, velikog proizvođača hrane a

prepoznali su ga upravo u Podravci.

Podravka je jedina prehrambena kompanija u regiji sa svojih 17 poduzeća izvan

Hrvatske, koja ima vlastitu distribucijsku mrežu. Godine 2002. prihodi su joj dostigli i do 340

milijuna eura, no uz stalni rast oko 10% u Podravci raste i udio od prodaje u inozemstvu.

Intencija Podravke bila je da na tržištima od strateškog interesa organizira vlastita

poduzeća koja u potpunosti provode marketinšku i prodajnu politiku Podravke. Upravo su

zbog toga na tom tržištu organizirana poduzeća sa sjedištem u Ljubljani, Sarajevu, Beogradu,

Skopju i Podgorici koja u potpunosti organiziraju i upravljaju sa svim prodajnim aktivnostima

na tom području.

Na tržištu Srednje Europe Podravka je ostvarivala 30% ukupnog izvoza, te je prodaja

u potpunosti organizirana putem vlastitih poduzeća u Poljskoj, Slovačkoj, Mađarskoj, te u

Češkoj. S jedne strane to je bio veliki izazov i prilika za kompaniju, dok s druge strane to

predstavlja još veću obvezu i napor u smislu prilagođavanja zahtjevima vrlo probirljivog i

konkurentski zrelog tržišta.

Internacionalizacija poslovanja je jedan od Podravkinih ciljeva, pri čemu se posebice

orijentirala na brzo rastuća tržišta i djelatnosti. Strateški savez jedan je od načina bržeg

ostvarivanja ciljeva a očekivanja su bila da će uz povećanje prihoda, donijeti i smanjenje

troškova distribucije, daljni tehnološki i marketinški razvoj, ostvarivanje dugoročnog rasta i

profita, kao i mogućnosti dodatne suradnje.

Podravka je udruživanjem svojih brandova s Nestleovima dobila takav položaj da

nijedna trgovačka kuća nije mogla bez njihovih proizvoda.

Ova dva partnera su i pregovarala o mogućnostima 'proizvodnje u suradnji',

međusobne distribucije na drugim tržištima, te zajedničkih kapitalnih ulaganja.

22

No, iznenadnim raskidom ugovora, nakon godina zajedničkog partnerstva, Nestle je

ostavio Podravku bez izdašnog izvora prihoda, koji se teško može nadomjestiti, te je tako i

smanjio njezinu vrijednost.

Ovaj je savez učinio Podravku prilično ovisnom o švicarskom prehrambenom divu, i

to u trenutku kad tvrtka Nestle Adriatic sa sjedištem u Zagrebu tijekom 2007. željela preuzeti

distribuciju svojih proizvoda u regiji. To je bio snažan udarac Podravki jer je njezin 35% rast

na tržištu ostvaren uglavnom zahvaljujući Nestleovim proizvodima.

4. ZAKLJUČAK

U suvremenim uvijetima poslovanja i globalne konkurencije veći razvojni potencijal i

više razine profita ostvaruju ona poduzeća koja imaju veću poslovnu snagu. Poduzeća, kako

velika tako i mala danas posluju u turbulentnoj okolini. Neka od njih nisu u stanju da se

izbore zbog nedostatka sirovina, druga ne posjeduju dovoljno znanja dok treći ne posjeduju

potrebne tehnologije. Sve ovo navodi da se međusobno udružuju i stvaraju saveze kako bi

prevladali teškoće i nastavili uspješno poslovanje.

Poduzeća kojima nedostaju sredstva i konkurentske sposobnosti potrebne za

iskorištenje određene perspektivne prilike, zaključila su da je sklapanje saveza s poduzećima

koja imaju željene snage nerijetko najbrži način da se premosti jaz. Zato su strateški savezi

zastupljeni više nego ikad te su postali koncept bez kojeg je teško zamisliti poslovanje.

Ulazeći u strateške saveze sa drugima, poduzeće iskorištava njihovu snagu i umijeće u

izgradnji vlastitih konkurentskih strategija. Osnovna svrha udruživanja jest stvoriti vrijednost

te je nužno da svaki od partnera kroz savez mora stvarati za sebe veću vrijednost od one koju

bi mogao stvoriti samostalno.

Savezi su postali trend i nužnost koji nije zaobišao ni prehrambene kompanije u

Hrvatskoj, koje tako postaju jako sredstvo pomoću kojeg konkuriraju drugima, te na taj način

stječu konkurentnu poziciju na tržištu. Pri tome, su u praktičnom primjeru opisani strateški

savezi Podravka – Nestle, njihove prednosti udruživanja kao i iznenadni raskid ugovora čime

je Podravka ostala bez značajnih prihoda,

23

Važno je nagasiti da i najbolja hrvatska poduzeća, koja su udružena u strateške saveze,

moraju stjecati nova znanja, tehnologije i umijeća kako bi osigurala daljnje usavršavanje i

uspješno djelovala na domaćem i međunarodnom tržištu.

Poduzeća koja imaju iskustvo u strateškom povezivanju, industrijski su lideri i

izazivači, s prosječnom i iznad prosječnom industrijskom profitnošću. Strateški savezi mogu

pomoći poduzećima u izgradnji sposobnosti u marketingu, nabavi, osvajanju novih tržišta,

razvoju i obogaćivanju postojećih segmenata ponude, učenju, tehnologiji i kontroli troškova.

Dakle, strateški savezi zasigurno predstavljaju budućnost uspješnog poslovanja diljem svijeta.

24

LITERATURA

1. Buble, M., Međunarodni menadžment, Lares plus, Zagreb, 2009.

2. Buble, M., Strategijski menadžment, Sinergija-nakladništvo, Zagreb, 2005.

3. Burgers, W.P., Hill, C.W.L. i Kim, W.C.: A Theory of Global Strategic

Alliance: the Case of Global Auto Industry, Strategic Managament Journal,

Vol. 14, No.6, 1933.

4. Cauley de la Sierra, M.: Managing Global Alliances: Key Steps for

Successful Collaboration, EIU, Addisonn.Wesley, 1995.

5. Drago, W.A.: When Strategic Alliance Make Sense, Industrial

Managament & Data System, 2, 1997.

6. Doz , Y.L., Hamel, G.: Alliance Adventage, Harvard Business School

Press, Boston, SAD 1998.

7. Freidheim, C.F. Jr.: The Thrillion-Dollar Enterprise, Perseus Books,

Cambridge, 1999.

8. Lin, B., Darling J.:An Analysis of the formulation of strategic alliances: a

focus on the pharmaceutical industry, Industrial Managament & Data

Systems, Vol.3, 1999.

9. Previšić, J., Ozretić Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedia,

Zagreb, 1999.

10. Tipurić D.,Markulin G., Strateški savezi : suradnjom poduzeća do

konkurentske prednosti, Sinergija – nakladništvo, Zagreb, 2002.

Web izbori :

http://hr.wikipedia.org/wiki/Strate%C5%A1ki_savezi

http://www.podravka.hr/

http://www.nestle.com/AboutUs/Pages/AboutUs.aspx

http://www.suvremena.hr/g22.aspx

www.liderpress.hr

http://www.perkov-savjetovanje.hr/zamke_globalizacije.asp

25

www.ambalaza.hr

http://infrastrukturanoveekonomije2012.blogspot.com/2012/05/starteski-

savezi.html

www.manager.hr

http://www.slideshare.net/gabrijelavarga/menadzment-poslovnih-sustava

26

PRILOZI

Slika 1. Ukupno poslovanje putem strateških saveza kroz godine

Slika 2. Podravkin udjel na tržištu u Hrvatskoj, Bih, Srbiji, Sloveniji, Makedoniji i Crnoj Gori

Tablica 1. Broj objavljenih strateških saveza u deset vodećih zemalja OECD-a

Tablica 2. Razlike između učećih, poslovnih i hibridnih saveza

27