Evaluación del Sistema Judicial II

Poder JudicialProvincia de Salta

Evaluación del Sistema JudicialPrimer diagnóstico desde la perspectiva

de Jueces, Secretarios y Empleados

Investigadores:

Coordinador del Programa

Cr. Luis A. Martino

* Ex - Profesor Titular de la cátedra de Principios de Administración de la Facultad de Ciencias Económicas, Jurídicas y Sociales de la Universidad Nacional de Salta

* Ex – Rector y Vice-rector de la Universidad Nacional de Salta.

* Ex - Decano de la Facultad de Ciencias Económicas, Jurídicas y Sociales de la Universidad Nacional de Salta

* Autor de Libros en el campo de la Administración y de la Gestión de la Calidad.* Capacitador en programas de gestión de la calidad.

Profesor Invitado

Cr. Elio Rafael De Zuani

* Doctor (PhD) en Ciencias de la Dirección por la Universidad de Alcalá y Premio Extraordinario de Doctorado.

* Profesor Titular de la cátedra de Principios de Administración de la Facultad de Ciencias Económicas, Jurídicas y Sociales de la Universidad Nacional de Salta.

* Ex – Vice - Decano de la Facultad de Ciencias Económicas, Jurídicas y Sociales de la Universidad Nacional de Salta.

* Autor de Libros en el campo de la Administración y de la Gestión de la Calidad.

* Capacitador en programas de gestión de la calidad.

Poder Judicial de la

Provincia de Saltadel Poder Judicial de Salta

Escuelade laMagistratura

Evaluación de la calidad del Sistema Judicial. Primer diagnóstico desde la percepción de usuarios internos

Evaluación del Sistema Judicial Primer diagnóstico desde la perspectiva de los

Jueces, Funcionarios y Empleados

Salta, Argentina 2014


Provincia de Salta


2

COORDINACIÓN:

Dr. Fabián Vittar Juez de la Corte de Justicia de la Provincia de Salta y Presidente del Consejo

Académico de la Escuela de la Magistratura del Poder Judicial de Salta.

Dra. Claudina del Valle Xamena Zárate de Canavoso Secretaria General de la Escuela de la Magistratura

CORRECCIÓN: Sra. Eva del Carmen Barrozo EDICIÓN: Sr. Néstor Osvaldo Cignetti

Información de Contacto

Telefónico / Fax: 54 – 0387 – 4258000 – Interno 1150

Por correo electrónico [email protected]

Por correo postal:

Escuela de la Magistratura del Poder Judicial de Salta

Avda. Bolivia 4671

Ala Norte - Ciudad Judicial (CP 4400)

Salta (Argentina)

Personalmente: misma dirección que para el correo postal





3


CORTE DE JUSTICIA

Presidente Dr. Guillermo Alberto Posadas

Vicepresidente

Dr. Guillermo Alberto Catalano

Jueces de Corte Dr. Abel Cornejo

Dr. Sergio Fabián Vittar Dr. Félix Guillermo Díaz

Dra. Susana Graciela Kauffman Dr. Ernesto Roberto Samsón

2

COORDINACIÓN:

Dr. Fabián Vittar Juez de la Corte de Justicia de la Provincia de Salta y Presidente del Consejo

Académico de la Escuela de la Magistratura del Poder Judicial de Salta.

Dra. Claudina del Valle Xamena Zárate de Canavoso Secretaria General de la Escuela de la Magistratura

CORRECCIÓN: Sra. Eva del Carmen Barrozo EDICIÓN: Sr. Néstor Osvaldo Cignetti

Información de Contacto

Telefónico / Fax: 54 – 0387 – 4258000 – Interno 1150

Por correo electrónico [email protected]

Por correo postal:


Avda. Bolivia 4671

Ala Norte - Ciudad Judicial (CP 4400)

Salta (Argentina)

Personalmente: misma dirección que para el correo postal





5


ESCUELA DE LA MAGISTRATURA DEL PODER JUDICIAL DE SALTA

PRESIDENTE Dr. Sergio Fabián Vittar (Juez de la Corte de Justicia) MIEMBROS Dr. Ernesto Roberto Samsón (Juez de la Corte de Justicia) Dra. Analía Villa de Moisés (Juez de 1ª Inst. del Trabajo 6ª Nominación) Dr. José Gerardo Ruiz (Juez de la Cámara de Apel. en lo Civil y Comercial - Sala IV) Dr. Ángel Amadeo Longarte (Juez del Tribunal de Juicio – Sala II) Dr. Héctor Guillermo Alavila (Juez del Tribunal de Juicio – Sala I) Dra. Nelda del Milagro Villada Valdez (Juez de la Cámara de Apel. C. y C. - Sala III) Dra. Mercedes Alejandra Filtrín (Juez de 1ª Inst. C. y C. 6ª Nominación) Dra. Jacqueline San Miguel (Juez de 1ª Inst. C. y C. 8ª Nominación) CONSULTORES AD – HONÓREM Dr. Rodolfo Julio Urtubey Dr. Rafael Bielsa Dr. Francisco Diez Dra. Aída Kemelmajer de Carlucci COORDINADOR ACADÉMICO Dr. Luciano Martini (Secretario Relator de Corte) SECRETARIA GENERAL Dra. Claudina Xamena Zárate de Canavoso DIRECTORES DE LOS DEPARTAMENTOS Departamento de Estudios e Investigaciones para la Modernización del Sistema Judicial Dra. Mónica Graciela Faber (Juez del Tribunal de Juicio – Sala V) Departamento de Formación Inicial Dr. Francisco Mascarello (Juez de Ejecución y Detenidos 1ª Nom. Distrito Centro-Sur) Departamento de Formación Continua Dr. Federico Diez (Juez de Instrucción en Transición 4ª Nominación) Departamento de Cultura e Investigaciones Dr. Mario Ricardo D´Jallad (Juez de la Cámara de Apel. C. y C. - Sala V) Departamento de Capacitación Permanente para Empleados del Poder Judicial Dr. Federico Javier Armiñana Dohorman (Juez de Ejecución y Detenidos 2ª Nominación, Distrito Centro-Sur)

6

DELEGACIONES DEL INTERIOR Cafayate Dra. María Virginia Toranzos, Titular (Juez de 1ª Inst. en lo Civil y Comercial, Laboral y de Personas y Familia) Dr. Roberto Antonio Minetti D´Andrea, Suplente (Secretario del Juzgado de 1ª Inst. en lo Civil y Comercial, Laboral y de Personas y Familia) Distrito Judicial Orán Dra. Norma Beatriz Vera, Titular (Juez de Instrucción Formal 2ª Nominación) Dr. Marcelo Roberto Albeza, Suplente (Juez de 1ª Inst. en lo Civil de Personas y Familia) Distrito Judicial Tartagal Dra. Sandra Bonari Valdés, Titular (Juez de Cámara del Crimen) Dra. Sandra Mabel Sánchez, Suplente (Juez de 1ª Inst. en lo Correccional y de Garantías y de Menores 2ª Nominación) Circunscripción Metán Dra. Carolina Poma Salvadores, Titular (Juez de 1ª Inst. en lo Correccional y de Garantías y de Menores 2ª Nominación) Dr. Carlos Alberto Graciano, Suplente (Juez de 1ª Inst. en lo Civil de Personas y Familia 2ª Nominación) Circunscripción Anta Dra. Patricia Inés Rämher, Titular (Juez de 1ª Inst. en lo Civil y Comercial, Laboral y de Personas y Familia) Dra. Andrea Verónica Viarengo, Suplente (Secretaria de 1ª Inst. en lo Civil y Comercial, Laboral y de Personas y Familia).





6

DELEGACIONES DEL INTERIOR Cafayate Dra. María Virginia Toranzos, Titular (Juez de 1ª Inst. en lo Civil y Comercial, Laboral y de Personas y Familia) Dr. Roberto Antonio Minetti D´Andrea, Suplente (Secretario del Juzgado de 1ª Inst. en lo Civil y Comercial, Laboral y de Personas y Familia) Distrito Judicial Orán Dra. Norma Beatriz Vera, Titular (Juez de Instrucción Formal 2ª Nominación) Dr. Marcelo Roberto Albeza, Suplente (Juez de 1ª Inst. en lo Civil de Personas y Familia) Distrito Judicial Tartagal Dra. Sandra Bonari Valdés, Titular (Juez de Cámara del Crimen) Dra. Sandra Mabel Sánchez, Suplente (Juez de 1ª Inst. en lo Correccional y de Garantías y de Menores 2ª Nominación) Circunscripción Metán Dra. Carolina Poma Salvadores, Titular (Juez de 1ª Inst. en lo Correccional y de Garantías y de Menores 2ª Nominación) Dr. Carlos Alberto Graciano, Suplente (Juez de 1ª Inst. en lo Civil de Personas y Familia 2ª Nominación) Circunscripción Anta Dra. Patricia Inés Rämher, Titular (Juez de 1ª Inst. en lo Civil y Comercial, Laboral y de Personas y Familia) Dra. Andrea Verónica Viarengo, Suplente (Secretaria de 1ª Inst. en lo Civil y Comercial, Laboral y de Personas y Familia).

7


Prólogo

En el año 2011 el Poder Judicial de Salta adoptó la decisión de investigar por primera

vez y en forma global el grado de satisfacción de los usuarios del Sistema Judicial y autorizó a

la Escuela de la Magistratura a llevar adelante este proyecto. La decisión asumida por la Corte

de Justicia ha sido elogiada por otros poderes judiciales, que destacaron el real compromiso

con la mejora de la calidad del servicio de justicia.

No podría mejorarse lo que no se conoce, y para conocerlo tuvimos que medirlo. En

este desafío, la tarea realizada por los investigadores Luis Martino y Elio De Zuani ha sido

insuperable, aportando desde las ciencias económicas y de la administración de empresa sus

experticias y su conocimiento pragmático en la organización de instituciones públicas,

dejando demostrado que nuestra formación de abogados en la ciencia jurídica no es suficiente

para desarrollar las mejoras en el sistema judicial y que debemos recurrir a otros saberes para

enriquecernos con sus prácticas.

Esta publicación contiene los resultados obtenidos en las tres encuestas dirigidas a los

usuarios internos: Jueces, Funcionarios y Empleados, siendo una continuación de la obra

“Evaluación del Sistema Judicial – Primer Diagnóstico desde la perspectiva de ciudadano y

abogado” a la que completa. Ambas publicaciones requieren de una lectura e interpretación

conjunta, dada su correlación y dependencia.

En la encuesta destinada a jueces, se consideró importante contar no solo con la

opinión de jueces en actividad, sino también sumar a los jueces que se habían jubilado en los

últimos dos años y abarcar a los jueces en su calidad de subrogantes. Un alto porcentaje de los

encuestados se trata de profesionales abogados, entre los 51 y 60 años, que alcanzó la

magistratura luego de haber ocupado la función de secretario, defensor o fiscal, describiendo

en la práctica cómo se desarrolla la carrera judicial a nivel local. El perfil del juez salteño

presenta un alto grado de compromiso y satisfacción con la magistratura, que crece a medida

que existe mayor antigüedad en el cargo.

Las mediciones se realizaron indagando la vinculación del juez en todos los niveles

posibles: a) con sus pares, es decir su relación con los jueces del mismo fuero y su

participación en el Colegio de Magistrados; b) con su equipo de trabajo: funcionarios y

empleados de la oficina judicial; c) con los usuarios externos: abogados y justiciables, sin

dejar de medir cómo influyen en su labor jurisdiccional otros factores externos, tales como

peritos, policía, prensa y los restantes poderes del Estado.

8

Con entusiasmo los jueces fueron depositando en la urna dispuesta en la Escuela la

encuesta completada en detalle, sin dejar de responder a ninguna de sus preguntas y en

muchos casos prescindiendo del anonimato. Conscientes de la importancia de mejorar el

Poder Judicial que integran, los jueces de todos los fueros e instancias respondieron

masivamente y se mostraron interesados por conocer los resultados una vez procesada la

totalidad de los cuestionarios.

El relevamiento destinado a los funcionarios judiciales sorprendió por la riqueza de

sus aportes y el alto grado de participación. En esta etapa se mantuvo una visión inclusiva

encuestando la opinión de secretarios, prosecretarios y abogados auxiliares que colaboran

directamente con un juez en la actividad jurisdiccional en la oficina judicial. Dado que se

determinó medir el grado de satisfacción con el servicio de justicia, se excluyeron a aquellos

funcionarios que realizan tareas de apoyo, en áreas no estrictamente jurisdiccionales.

Un primer dato contundente que arrojó la variable sexo en esta etapa de la encuesta es

que un 77% de los funcionarios judiciales encuestados son mujeres, dato que servirá a la

perspectiva de género que tengan los restantes operadores del sistema judicial y que resultará

de utilidad para la Oficina de la Mujer, creada recientemente en el ámbito de la Corte de

Justicia de Salta. En general, este grupo de encuestados comparte con los jueces su

preocupación por la formación de los empleados y solicita mejoras en las políticas de recursos

humanos. Fueron mayoritariamente los secretarios quienes detectaron que la errónea

presentación de escritos impacta negativamente en el tiempo de los procesos judiciales,

vinculándola a la cultura de la litigiosidad y a la falta de especialización en los usuarios

externos.

La garantía del anonimato en la totalidad de las etapas potenció el aporte de

sugerencias, pero especialmente en la encuesta de secretarios fue evidente, arrojando una

síntesis calificada de la percepción de este segmento de usuarios internos sobre puntos

estratégicos claves para orientar futuras políticas de mejora continua, que por su variedad y

singularidad fueron consignadas en detalle en el informe publicado en estas páginas. Estas

sugerencias versan sobre el aumento del número de juzgados, la motivación del personal, la

implementación de procesos más ágiles, la calidad de gestión del juzgado, la informatización

integral de la justicia, entre otras.

Finalmente, en la tercera parte de la publicación se reflejan los resultados de la

encuesta destinada a los empleados judiciales. Esta etapa presentó mayores retos, no solo

porque representa la muestra más cuantiosa, sino porque se trataba de llegar a todos los

empleados de los juzgados, sin menoscabar el servicio de justicia en el horario de atención al

público, evitando en todo momento distraer la atención puesta en la labor diaria. Por estos





9


motivos, consultada la opinión de la Dirección de Recursos Humanos, se descartó toda

posibilidad de movilizar a los empleados judiciales a la Escuela para que completaran las

encuestas y se prefirió que el personal de la Escuela de la Magistratura visitara cada uno de

los juzgados, con autorización de sus titulares, para explicar a los encuestados la

trascendencia de la participación, invitándolos a completar la encuesta y a depositarla en la

urna dispuesta en el juzgado durante todo un día. El éxito en la comunicación a cada uno de

los encuestados de este segmento es mérito de los empleados de la Escuela de la Magistratura,

quienes sembraron en sus pares la cultura de la encuesta.

Destaco la participación masiva de los empleados de todos los fueros e instancias,

quienes de forma voluntaria y anónima respondieron las encuestas volcando sugerencias y

comentarios para la mejora del servicio de justicia, participación histórica en la vida de

muchos de ellos, ya que por primera vez se les preguntó sobre la percepción que tienen del

sistema judicial que integran, sin distinción de la función que desempeñan en la oficina

judicial (empleado de Mesa de Entradas, sumariante y otras) y sin discriminar la categoría que

ostentan en el escalafón judicial (desde director hasta escribiente mayor).

La fortaleza de este estudio de investigación recala en la elaboración científica de

parámetros técnicos irrefutables que permitieron obtener información cierta y global sobre el

sistema judicial, que servirá de base para encarar instrumentos de gestión para la mejora del

servicio de justicia y para la tarea de formulación de los planes estratégicos.

Con esta publicación se da por concluida la investigación emprendida en anteriores

gestiones que me precedieron, la que servirá de hito o punto de partida para las futuras

prácticas de medición que se promuevan y será el primer dato o referencia con el que se podrá

confrontar los cambios implementados. Hemos emprendido un camino sin retorno, inspirados

por la idea del mejor servicio de justicia posible.

Dr. Sergio Fabián Vittar Presidente del Consejo Académico





11


EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL SISTEMA JUDICIAL DE

SALTA

Primer diagnóstico desde la percepción de usuarios internos: Jueces, Funcionarios y Empleados

Coordinador del Programa:

Cr. LUIS ALBERTO MARTINO Profesor Invitado

Dr. ELIO DE ZUANI

Salta, 27 de diciembre de 2013





13


Presentación

A partir de la decisión de la Corte de Justicia de Salta de concretar un plan estratégico orientado a mejorar la calidad de la administración de Justicia (Acordada 10859), se diseña un programa de evaluación de la calidad de funcionamiento del Sistema, desde la percepción de los usuarios internos y externos involucrados en la labor jurisdiccional. El programa de evaluación se dividió en cinco etapas: dos para usuarios externos (ciudadanos y abogados) y tres para usuarios internos (jueces, funcionarios y empleados); que, a partir de sucesivas resoluciones de la presidencia habilitan su realización. Las dos primeras de usuarios externos finalizaron en junio de 2011 y noviembre de 2012 respectivamente, y sus resultados han sido publicados en abril de 2013 por la Escuela de la Magistratura de Salta en el libro titulado: “Evaluación del Sistema Judicial. Primer diagnóstico desde la perspectiva del ciudadano y abogado”. El presente estudio se refiere solamente a los tres sectores considerados como usuarios internos del sistema: jueces, funcionarios y empleados.

Si bien originariamente se tenía alguna reserva en cuanto al grado de comprensión y adhesión a este desafío de autoevaluación del Sistema Judicial desde la percepción de los usuarios internos, la encuesta dirigida a estos mostró un grado de respuesta superior a la meta planificada, por lo que se valora la disposición puesta de manifiesto por estos estratos sustantivos de usuarios internos de la Justicia, tanto en el porcentaje de la participación como en el generoso contenido de las respuestas.

En el relevamiento de la información estuvo totalmente garantizado el anonimato de las respuestas, al haberse habilitado bocas receptoras con buzones diseñados al efecto para recoger los cuestionarios, tanto en la Escuela de la Magistratura como en despachos del Sistema Judicial. Otro elemento que garantizó el anonimato de las encuestas es que todos los datos se procesaron y analizaron en general o por fuero, cuando resultó necesario, nunca por juzgado, lo que por otra parte no se pregunta. La falta de una cultura de relevamiento por encuestas produce en nuestra sociedad cierta reticencia a participar activamente por temor a la identificación personal, entre otras causas. El tema del anonimato fue cuidadosamente preservado, tanto en el rigor del método de recolección como en el procesamiento de los datos. La custodia y reserva de la documentación está a cargo de la Escuela de la Magistratura.

El contenido de este estudio titulado “Evaluación de la Calidad del Sistema Judicial de Salta. Primer diagnóstico desde la percepción de usuarios internos”, se presenta organizado en tres partes, además del capítulo de naturaleza y metodología de la investigación: 1. Jueces, 2. Funcionarios y 3. Empleados. Esta organización se explicita en el capítulo uno.

Siendo la calidad el propósito de la investigación, beneficia al lector recordar que el concepto de “calidad debe entenderse como la capacidad de un conjunto de características

14

inherentes a un servicio, sistema o proceso que permiten satisfacer necesidades y expectativas de los usuarios y de otras partes interesadas”.

Es motivo de especial agradecimiento y valoración la disposición y buenos oficios puestos en todo momento por el Dr. Abel Cornejo en su carácter de Presidente del Consejo Académico de la Escuela de la Magistratura al momento de la investigación, cuya intervención en reuniones preparatorias con jueces, funcionarios y empleados para difundir la encuesta fue un factor determinante para lograr los resultados obtenidos. Como en las encuestas anteriores, la labor directa de la Dra. Claudina Xamena y sus colaboradores en la coordinación y apoyo de la tarea operativa resultó particularmente importante. También debo agradecer la buena disposición y colaboración de quienes fueron consultados en diversas oportunidades del relevamiento, sobre aspectos conceptuales y terminológicos.

Se destaca la valiosa participación del Dr. Elio Rafael De Zuani, quien aportó su conocimiento como investigador y el rigor metodológico en este campo.

Para quienes estamos comprometidos con el campo de la mejora en la calidad de gestión de las organizaciones, estamos también convencidos que la calidad de un sistema social depende de la calidad de sus organizaciones, y en ellas fundamentalmente las del sector público; pero nunca mejorará la calidad de una organización si no se instala una cultura de autoevaluación de la misma. Este concepto es válido también para el Sistema Judicial en cuanto es un servicio público, y como tal debe ser evaluado en términos de su calidad de funcionamiento, orientado a la mejora continua.

Si bien no hay mejora de gestión sin un plan, no hay plan sin una decisión política previa, pero toda decisión racional requiere de evidencias empíricas. Las cinco encuestas programadas de autoevaluación, de las cuales con este estudio se culminan las últimas tres; analizadas en su conjunto, constituyen una fuente de información interna y externa de la que no se puede prescindir a la hora de asumir decisiones estratégicas de mejora en el Sistema Judicial de Salta.

Cr. Luis Alberto Martino

Coordinador del Programa





15


ÍNDICE GENERAL

Prólogo 7

Presentación 13

Índice general 15

Capítulo 1: Naturaleza y metodología del estudio 17

1. Introducción 19

2. Propósito del estudio 20

3. Metodología del estudio 21

3.1 Diseño y selección de las muestras 21

3.1.1 Muestra de jueces 21

3.1.2 Muestra de funcionarios 22

3.1.3 Muestra de empleados 23

3.2 Diseño del cuestionario 23

3.3 Trabajo de campo. Fichas técnicas 24

4. Organización de la presentación del estudio 26

Primera parte: JUECES 27

Índice de la primera parte 29

Capítulo 2: Análisis de resultados de la encuesta a jueces 33

Capítulo 3: Conclusiones de la encuesta a jueces 71

Segunda parte: SECRETARIOS, PROSECRETARIOS Y ABOGADOS

AUXILIARES 89

Índice de la segunda parte 91

Capítulo 4: Análisis de resultados de la encuesta a funcionarios 95

Capítulo 5: Conclusiones de la encuesta a funcionarios 143

Tercera parte: EMPLEADOS 161

Índice de la tercera parte 163

Capítulo 6: Análisis de resultados de la encuesta a empleados 167

Capítulo 7: Conclusiones de la encuesta a empleados 207





17


Capítulo 1: Naturaleza y Metodología del

Estudio





19


Capítulo 1: NATURALEZA Y METODOLOGÍA DEL ESTUDIO

1. Introducción El presente estudio se origina en el año 2012 por decisión de la Presidencia de la Corte, que dispone la realización de la 1ra. Evaluación de la Calidad del Sistema Judicial de Salta, desde la percepción de tres niveles de “usuarios internos” que actúan en el Distrito Centro: jueces, funcionarios y empleados. Todo ello en el marco de las actividades de investigación de la Escuela de la Magistratura programadas en el Plan Académico 2013, aprobado por la Corte de Justicia por Resolución del 8 de noviembre de 2012, iniciándose las tareas de la primera de las encuestas de usuarios internos – “jueces”- en el mes de febrero de 2013, la segunda – “funcionarios”- en agosto de 2013 y la tercera – “empleados” - en setiembre del mismo año. Cabe señalar que, estas etapas de evaluación de la calidad del funcionamiento del Sistema Judicial desde la percepción del usuario interno que se presentan en este libro, representan la continuación de las fases de evaluación desde la percepción de “usuarios externos”, planificadas a su vez en dos etapas: Ciudadanos y Abogados. La primera de ellas finalizó en junio de 2011 y la segunda en noviembre de 2012. Ambos estudios han sido publicados en abril de 2013 por la Escuela de la Magistratura de Salta en el libro titulado: “Evaluación del sistema Judicial. Primer diagnóstico desde la perspectiva del ciudadano y abogado”.

Tratándose también en este caso de los usuarios internos de un primer diagnóstico de evaluación del Sistema Judicial desde la percepción de jueces, funcionarios y empleados, esta experiencia se planificó realizarla solamente en el ámbito del Distrito Centro.

Cuando se diseñaron en diciembre de 2012 las propuestas de investigación para evaluar la opinión de los tres niveles de usuarios internos citados, se había planificado alcanzar una muestra representativa de al menos el 40% del universo total de jueces, funcionarios y empleados. Los resultados obtenidos muestran que se han superado tales metas para el caso de jueces y empleados, alcanzando un 33% para el caso de funcionarios, pudiéndose observar en detalle la información sobre las muestras en los Cuadros 1,2 y 3 y en las respectivas fichas técnicas que se presentan en el punto 3.4 de este capítulo. Se considera un verdadero desafío esta primera evaluación de la satisfacción de estos tres segmentos sustantivos de “usuarios internos” del Sistema Judicial, ya que, un estudio de estas características carece de antecedentes en la provincia de Salta, y por informaciones relevadas tampoco en otras jurisdicciones, cuyos resultados se exponen en este informe. Se considera un valor imprescindible la decisión asumida por la Corte para impulsar un camino de mejora de la gestión judicial, definido en el marco del Plan Estratégico II (Acordada 9701), y que con el presente estudio se completan las cinco etapas programadas, puesto que, como se ha citado, entre los años 2011 y 2012 finalizaron la 1ra. Evaluación

20

desde la percepción del Ciudadano (Usuario externo no experto) y la 1ra. desde la opinión del Abogado (Usuario externo experto).

2. Propósito del estudio De igual modo que los usuarios externos, el propósito principal de estos tres estudios sobre usuarios internos es realizar un primer diagnóstico del grado de satisfacción sobre el funcionamiento del Sistema Judicial, en este caso desde la percepción de jueces, funcionarios y empleados, seleccionándose como población de estudio a magistrados, secretarios, prosecretarios, abogados auxiliares y empleados de todos los fueros del Distrito Centro y de las tres instancias (Primera, Segunda y Corte).

El diseño de la investigación se ha planificado con el fin de alcanzar y evaluar los siguientes objetivos para los tres niveles de usuarios, incorporándose para los segmentos de funcionarios y empleados el capítulo de “carrera judicial”, y dejando de lado para el caso de los empleados la evaluación del Consejo de la Magistratura:

Caracterización de la muestra Situación en la que realiza el trabajo Carga de trabajo Funcionarios y personal del juzgado Instalaciones y medios necesarios para la función Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas que afectan

negativamente al proceso judicial Conducta de los abogados Formación de jueces, funcionarios y empleados La cuestión de género Desempeño de jueces y funcionarios Consejo de la Magistratura (sólo para jueces y funcionarios) Oferta académica de la Escuela de la Magistratura Carrera judicial (sólo para funcionarios y empleados) Opiniones y sugerencias para la mejora del Sistema Judicial El hecho de unificar los objetivos en las tres encuestas permitirá a las consecuentes bases

de datos parciales y generales obtener una potencialidad superior de análisis, como así también identificar factores que caracterizan la problemática de gestión del Sistema Judicial de Salta y orientar futuros análisis para la toma de decisiones sobre la mejora continua de su calidad.





20

desde la percepción del Ciudadano (Usuario externo no experto) y la 1ra. desde la opinión del Abogado (Usuario externo experto).

2. Propósito del estudio De igual modo que los usuarios externos, el propósito principal de estos tres estudios sobre usuarios internos es realizar un primer diagnóstico del grado de satisfacción sobre el funcionamiento del Sistema Judicial, en este caso desde la percepción de jueces, funcionarios y empleados, seleccionándose como población de estudio a magistrados, secretarios, prosecretarios, abogados auxiliares y empleados de todos los fueros del Distrito Centro y de las tres instancias (Primera, Segunda y Corte).

El diseño de la investigación se ha planificado con el fin de alcanzar y evaluar los siguientes objetivos para los tres niveles de usuarios, incorporándose para los segmentos de funcionarios y empleados el capítulo de “carrera judicial”, y dejando de lado para el caso de los empleados la evaluación del Consejo de la Magistratura:

Caracterización de la muestra Situación en la que realiza el trabajo Carga de trabajo Funcionarios y personal del juzgado Instalaciones y medios necesarios para la función Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas que afectan

negativamente al proceso judicial Conducta de los abogados Formación de jueces, funcionarios y empleados La cuestión de género Desempeño de jueces y funcionarios Consejo de la Magistratura (sólo para jueces y funcionarios) Oferta académica de la Escuela de la Magistratura Carrera judicial (sólo para funcionarios y empleados) Opiniones y sugerencias para la mejora del Sistema Judicial El hecho de unificar los objetivos en las tres encuestas permitirá a las consecuentes bases

de datos parciales y generales obtener una potencialidad superior de análisis, como así también identificar factores que caracterizan la problemática de gestión del Sistema Judicial de Salta y orientar futuros análisis para la toma de decisiones sobre la mejora continua de su calidad.

21


3. Metodología del estudio Por la naturaleza de los estudios incluidos en este libro, la investigación es de tipo exploratoria y descriptiva, tiende a proporcionar una instantánea de la realidad de la satisfacción o insatisfacción que perciben jueces, funcionarios y empleados en relación al desempeño de su función en el Sistema Judicial de Salta - Distrito Centro-, referidos al año 2013, utilizándose el método de la encuesta a una muestra mínima planeada del 40% de los universos poblacionales de jueces, funcionarios y empleados, estos dos últimos afectados directamente a la actividad de los juzgados. 3.1 Diseño y selección de las muestras Una muestra puede seleccionarse por métodos “probabilísticos” y “no probabilísticos”. En el caso de este estudio se ha optado por un método no probabilístico (discrecional). En este sentido, tal y como se ha citado, se planificó originariamente encuestar a una muestra base mínima del 40% de las poblaciones de jueces, funcionarios y empleados de las tres instancias, tratando de comprender en el relevamiento a todos los fueros.

Los resultados obtenidos finalmente permitieron lograr encuestar con sus consecuentes cuestionarios al 62% de los jueces, al 33% de los funcionarios (secretarios, prosecretarios y abogados auxiliares) y al 67% de los empleados, de todos los fueros y todas las instancias.

Para mayor información y comprensión de las muestras, se presenta a continuación una breve explicación de la determinación de cada una de ellas. 3.1.1 Muestra de jueces

A los efectos de calcular la representatividad de la muestra de jueces, se toma como población total el “universo de jueces con actuación en el Distrito Centro”, que al momento de efectuarse la presente encuesta totalizaban 91 en las tres instancias (ver Cuadro 1), dejando constancia que, según datos proporcionados por la Escuela de la Magistratura de Salta, la dotación cubierta era de 82 y 9 vacantes. La invitación formal a participar de la encuesta fue realizada a los 82 jueces activos, a la que deben sumarse 6 jueces jubilados recientes. De estas invitaciones se recibieron respuestas de 51 jueces activos y 4 jubilados.

Los resultados expuestos en el Cuadro 1 indican que la muestra analizada representa el 62% de la población total de jueces activos en el Distrito Centro y un 62,5% si se tienen en cuenta los cuatro jueces jubilados que respondieron a la encuesta de los seis que fueron invitados a participar.

22

Carácter de actuación Universo Muestra encuestada

% Repre-sentatividad

1. Juez de Corte

2. Juez de Cámara 3. Juez de 1ra. Instancia

7

32 52

Totales Vacantes

91

- 9

Total jueces activos 82 51 62%

4. Jueces jubilados 6 4

Totales 88 55 62,5%

Cuadro 1: Muestra de jueces

3.1.2 Muestra de funcionarios

En el caso de los funcionarios, se toma como población total el “universo de funcionarios con actuación en el Distrito Centro afectados a juzgados”, que al momento de realizarse la presente encuesta totalizaban 237 en las tres instancias (ver Cuadro 2). La invitación formal a participar de la encuesta fue realizada a 202 funcionarios activos. De estas invitaciones se recibieron respuestas de 80 funcionarios activos, aclarándose que un cuestionario fue desestimado por no tener respuestas a la mayoría de las preguntas, lo que hacía inútil su procesamiento.

Los resultados expuestos en el Cuadro 1 indican que la muestra analizada representa el 33% de la población total de funcionarios del Distrito Centro, afectados a la actividad de juzgados.



CORTE Secretario de Corte Abogado Auxiliar de Corte

SEGUNDA INSTANCIA Secretario de Cámara

PRIMERA INSTANCIA Secretario de 1ra. Instancia Prosecretario Abogado Auxiliar

21 7

39

103 29 38

Totales 237 79 33%

Cuadro 2: Muestra de funcionarios





22



1. Juez de Corte

2. Juez de Cámara 3. Juez de 1ra. Instancia

7

32 52

Totales Vacantes

91

- 9

Total jueces activos 82 51 62%

4. Jueces jubilados 6 4

Totales 88 55 62,5%

Cuadro 1: Muestra de jueces

3.1.2 Muestra de funcionarios

En el caso de los funcionarios, se toma como población total el “universo de funcionarios con actuación en el Distrito Centro afectados a juzgados”, que al momento de realizarse la presente encuesta totalizaban 237 en las tres instancias (ver Cuadro 2). La invitación formal a participar de la encuesta fue realizada a 202 funcionarios activos. De estas invitaciones se recibieron respuestas de 80 funcionarios activos, aclarándose que un cuestionario fue desestimado por no tener respuestas a la mayoría de las preguntas, lo que hacía inútil su procesamiento.

Los resultados expuestos en el Cuadro 1 indican que la muestra analizada representa el 33% de la población total de funcionarios del Distrito Centro, afectados a la actividad de juzgados.



CORTE Secretario de Corte Abogado Auxiliar de Corte

SEGUNDA INSTANCIA Secretario de Cámara

PRIMERA INSTANCIA Secretario de 1ra. Instancia Prosecretario Abogado Auxiliar

21 7

39

103 29 38

Totales 237 79 33%

Cuadro 2: Muestra de funcionarios

23


3.1.3 Muestra de empleados

En relación a los empleados, se tomó como población total el “universo de empleados con actuación en juzgados del Distrito Centro”, que al momento de realizarse la presente encuesta totalizaban 797 en las tres instancias (ver Cuadro 3).

La invitación formal a participar de la encuesta fue realizada prácticamente a todos los empleados activos. De estas invitaciones se recibieron respuestas de 537 empleados activos, aclarándose que tres cuestionarios fueron desestimados por no tener respuestas a preguntas básicas que impiden o hacen inútil su procesamiento. Por esta razón se considera en el Cuadro 3 la muestra encuestada final de 534 empleados, representando la muestra analizada un 67% de la población total de estos usuarios internos, con afectación directa a la actividad de los juzgados.



CORTE FUEROS (1ra. y 2da. Inst.) Civil y Comercial Penal Laboral Contencioso Administrativo Personas y Familias Concursos y Quiebras Procesos Ejecutivos

12

148 324 102 11 101 20 79

8

106 226 70 2 55 13 54

Totales 797 534 67%

Cuadro 3: Muestra de empleados

3.2 Diseño del cuestionario El cuestionario diseñado para el relevamiento de los datos mediante el método de encuesta, contiene variables que se definieron para caracterizar la muestra y las restantes que se planificaron para el propósito central del estudio y para alcanzar los objetivos señalados en el punto 2. Los tres cuestionarios completos pueden observarse en los Anexos 2 (Anexo Cuestionario) de cada uno de los tres estudios. Previo a lanzar el desarrollo de la encuesta, los tres cuestionarios se sometieron a una prueba piloto, en base a cuya experiencia se hicieron las correcciones necesarias, lo que derivó en un diseño que facilitó su aplicación definitiva.

24

Como se señalara, para el diseño del cuestionario se recurrió a la consulta de jueces, funcionarios y empleados respectivamente, y también se consultó a profesionales de la Escuela de la Magistratura. De todos ellos se recogieron opiniones tanto sobre las preguntas seleccionadas como otras que deberían haberse incluido. Si bien otras variables o preguntas podrían haberse incorporado, debe tenerse en cuenta que técnicamente se eligió un marco de pocas variables para este estudio, entendido como un primer diagnóstico macro desde la percepción de jueces, funcionarios y empleados sobre el funcionamiento del Sistema Judicial, y que a partir de los resultados obtenidos se posibilita la realización de investigaciones necesarias y más específicas sobre causas o evidencias que han quedado expuestas en los diferentes puntos de estos estudios y también aspectos no incluidos en los mismos.

Desde el día 6 de junio de 2013 se pusieron en vigencia las modificaciones del Código de Procedimiento Penal, con los consecuentes cambios de denominación de juzgados y cargos. En razón de que el relevamiento de la información del presente estudio se planificó con anterioridad, todos los datos están referidos a la estructura vigente antes de tales modificaciones. 3.3 Trabajo de campo. Fichas técnicas Una visión macro del proyecto original de los estudios cuyos resultados se exponen en el presente libro, fueron presentados en diciembre de 2012, iniciando formalmente las primeras consultas en la tercera semana de febrero de 2013. Para el control del desarrollo del trabajo de relevamiento de la información se realizaron reuniones periódicas con representantes de la Escuela de la Magistratura para monitorear el avance de las encuestas, aclarar dudas y dificultades, lo que hizo posible que las encuestas se concretaran en los tiempos previstos. En el trabajo de campo estuvo totalmente garantizado el anonimato de las respuestas, al haberse habilitado bocas receptoras con buzones diseñados para recoger los cuestionarios, tanto en la Escuela de la Magistratura como en despachos del Sistema Judicial. Otro elemento que garantiza el anonimato de las encuestas es que todos los datos relevados se procesaron y analizaron en general o por fueros, cuando resultó necesario, nunca por juzgado, lo que por otra parte no se pregunta en ninguno de los tres cuestionarios utilizados. Para una mayor información y comprensión de la dinámica del trabajo de campo de cada una de las tres investigaciones realizadas, se presentan a continuación las respectivas fichas técnicas.





25


Ficha técnica de jueces

1. Método Encuestas a través de cuestionario

2. Universo Poblacional Jueces del Sistema Judicial – Distrito Centro (Usuarios

“Internos” del Sistema)

3. Ámbito de la investigación Sistema Judicial de Salta - Distrito Centro - Juzgados de 1ra. y

Cámaras de todos los fueros y Corte

4. Modo de recolección información Cuestionarios anónimos y recepción en buzones cerrados

habilitados en la Escuela y Poder Judicial

5. Número de contactos 88 (82 en actividad y 6 jubilados) de los que resultaron positivos

55

6. Unidad muestral Juez con actuación en el Sistema Judicial de Salta

7. Muestra planeada 45 jueces

8. Muestra real 55 jueces

9. Fecha prueba piloto 2da. semana de abril de 2013

10. Período trabajo de campo 1ra. semana de mayo y primera de junio de 2013

11. Control trabajo de campo Seguimiento y supervisión semanal del relevamiento

12. Procesamiento de los datos Informático a través de Software Estadístico “Dyane”

Cuadro 4: Ficha técnica de jueces

Ficha técnica de funcionarios (secretarios, prosecretarios y empleados)


2. Universo Poblacional Funcionarios del Sistema Judicial – Distrito Centro (Usuarios


3. Ámbito de la investigación Sistema Judicial de Salta - Distrito Centro - Juzgados de 1ra. y

Cámaras de todos los fueros y Corte


habilitados en la Escuela y Poder Judicial

5. Número de contactos 202 de los que resultaron positivos 79

6. Unidad muestral Funcionarios con actuación en el Sistema Judicial de Salta

7. Muestra planeada 95 Funcionarios (40% sobre la población de 237 funcionarios)

8. Muestra real 79 Funcionarios

9. Fecha prueba piloto 2da. semana de agosto de 2013

10. Período trabajo de campo 3ra. semana de agosto y primera de octubre de 2013



Cuadro 5: Ficha técnica de funcionarios

26

Ficha técnica de empleados


2. Universo Poblacional Empleados del Sistema Judicial – Distrito Centro (Usuarios


3. Ámbito de la investigación Sistema Judicial de Salta - Distrito Centro - Juzgados de 1ra.

Instancia y Cámaras de todos los fueros y Corte


habilitados en los juzgados por la Escuela


6. Unidad muestral Empleado con actuación en juzgados del Sistema Judicial de

Salta

7. Muestra planeada 320 Empleados (40% sobre la población de 797 empleados)

8. Muestra real 534 Empleados

9. Fecha prueba piloto 1ra. semana de octubre de 2013

10. Período trabajo de campo 2da. Semana de octubre a 1ra. semana de noviembre de 2013



Cuadro 6: Ficha técnica de empleados

4. Organización de la presentación del estudio

Además de este capítulo, el contenido del libro se presenta organizado en tres partes y sus respectivos capítulos, tal y como se detalla a continuación:

Primera parte: JUECES Índice de la primera parte Capítulo 2: Análisis de resultados encuesta a jueces Capítulo 3: Conclusiones encuesta a jueces

Segunda parte: FUNCIONARIOS Índice de la segunda parte Capítulo 4: Análisis de resultados encuesta a funcionarios Capítulo 5: Conclusiones encuesta a funcionarios

Tercera parte: EMPLEADOS Índice de la tercera parte Capítulo 6: Análisis de resultados encuesta a empleados Capítulo 7: Conclusiones encuesta a empleados





26

Ficha técnica de empleados


2. Universo Poblacional Empleados del Sistema Judicial – Distrito Centro (Usuarios


3. Ámbito de la investigación Sistema Judicial de Salta - Distrito Centro - Juzgados de 1ra.

Instancia y Cámaras de todos los fueros y Corte


habilitados en los juzgados por la Escuela


6. Unidad muestral Empleado con actuación en juzgados del Sistema Judicial de

Salta

7. Muestra planeada 320 Empleados (40% sobre la población de 797 empleados)

8. Muestra real 534 Empleados

9. Fecha prueba piloto 1ra. semana de octubre de 2013

10. Período trabajo de campo 2da. Semana de octubre a 1ra. semana de noviembre de 2013



Cuadro 6: Ficha técnica de empleados

4. Organización de la presentación del estudio

Además de este capítulo, el contenido del libro se presenta organizado en tres partes y sus respectivos capítulos, tal y como se detalla a continuación:

Primera parte: JUECES Índice de la primera parte Capítulo 2: Análisis de resultados encuesta a jueces Capítulo 3: Conclusiones encuesta a jueces

Segunda parte: FUNCIONARIOS Índice de la segunda parte Capítulo 4: Análisis de resultados encuesta a funcionarios Capítulo 5: Conclusiones encuesta a funcionarios

Tercera parte: EMPLEADOS Índice de la tercera parte Capítulo 6: Análisis de resultados encuesta a empleados Capítulo 7: Conclusiones encuesta a empleados

27


Primera Parte: JUECES





29


ÍNDICE DE LA PRIMERA PARTE

Capítulo 2: Análisis de resultados de la encuesta a jueces 33

1. Introducción 33

2. Caracterización de la muestra 33

2.1 Edad y género 34

2.2 Antigüedad del Juez en la Justicia de Salta 34

2.3 Nivel de estudios 34

2.4 Situación actual de revista 35

2.5 Funciones anteriores a la magistratura 35

2.6 Instancia y fuero a los que pertenece 36

2.6.1 Instancia 36

2.6.2 Fueros 36

3. Situación en la que realiza el trabajo 37

3.1 Satisfacción con la función de juez 37

3.2 Satisfacción con el actual nivel de retribución 38

3.3 Reconocimiento y prestigio de la función de Juez en la sociedad 38

3.4 Impacto de la imagen negativa del Sistema Judicial en la vida privada del Juez 39

3.5 Expectativas al ingresar a la función 40

4. Carga de Trabajo 41

4.1 Magnitud de la carga de trabajo 41

4.2 Horas semanales de trabajo 42

4.3 Reuniones con jueces de su fuero para adoptar criterios comunes 43

4.4 Reuniones con jueces de otros fueros para causas complejas 44

4.5 Principales obstáculos en la función de juez 44

4.6 Porcentaje de causas que pueden resolverse en tiempo y forma 45

5. Funcionarios y personal del juzgado 47

5.1 Dotación de funcionarios y empleados del juzgado 47

5.2 Necesidad de incrementar la dotación de funcionarios y empleados 48

5.3 Formación de funcionarios y empleados 49

6. Instalaciones y medios necesarios para la función 50

6.1 Despacho o área personal de trabajo del Juez 50

6.2 Área de trabajo de secretarios-as, otros funcionarios y empleados 51

30

6.3 Medios necesarios para la función insuficientemente cubiertos 53

7. Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas que afectan negativamente al proceso judicial 54

7.1 Medida en que afectan al proceso otros poderes, instituciones públicas y causas externas 54

7.2 Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas relevantes 54

8. Conducta de los abogados 56

8.1 Errores en la presentación de los escritos judiciales 56

8.2 Conductas de los abogados que afectan negativamente el desarrollo del

proceso judicial 57

9. Formación del juez 58

10. La cuestión de género en la función de juez 58

10.1 Indiferencia del género para el ejercicio de la función de Juez 58

10.2 Aprovechamiento de las oportunidades de la carrera 59

10.3 Afectación negativa en la vida familiar 59

11. Consejo de la Magistratura 60

11.1 En qué medida el CM garantiza la independencia de la función jurisdiccional 61

11.2 Calificación de los criterios de evaluación del CM 61

11.3 Grado de independencia del CM en el cumplimiento de las funciones 62

12. Oferta académica de la Escuela de la Magistratura 62

12.1 Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para jueces 62

12.2 Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para funcionarios

y empleados 63

12.3 Sugerencias para mejorar la oferta académica de la EM 63

13. Opiniones y sugerencias para la mejora del Sistema Judicial 65

13.1 La entrevista personal con el Juez mejora los tiempos de resolución de las

causas 65

13.2 Facilitar el acceso al estado de las causas a las partes y no sólo al abogado 65

13.3 Causas que generan retrasos procesales excesivos 66

13.4 Poderes y/o causas que demoran la cobertura de los juzgados vacantes 67

13.5 Prioridades para reducir tiempos y congestión de causas 68

13.6 Sugerencias sobre puntos prioritarios de mejora del Sistema Judicial de Salta 69





31


Capítulo 3: Conclusiones de la encuesta a jueces 71

Índice de cuadros y figuras de la encuesta a jueces 77 Anexos 79 Anexo 1. Cuestionario jueces 79

Anexo 2: Sugerencias para la mejora de la oferta académica de la

Escuela de la Magistratura 82

Anexo 3: Causas de retrasos procesales excesivos 84

Anexo 4: Poderes y/o causas que demoran la cobertura de los juzgados vacantes 85

Anexo 5: Aspectos considerados prioritarios para reducir tiempos y congestión de

causas 86

Anexo 6: Sugerencias sobre puntos prioritarios de mejora del Sistema Judicial de Salta 88





33


Capítulo 2:

ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA A JUECES

1. Introducción

En esta etapa del estudio se presentan los principales resultados que surgieron del procesamiento, análisis e interpretación de los datos obtenidos a partir de la encuesta realizada a la muestra final de 55 jueces del Sistema Judicial de la ciudad de Salta - Distrito Centro (ver Cuadros 1 y 4 del capítulo 1).

Además de la caracterización de la muestra, la presentación de los resultados explica, desde la percepción de los jueces, la valoración de los siguientes ítems:

Caracterización de la muestra

Situación en la que realiza el trabajo

Carga de trabajo

Funcionarios y personal del juzgado

Instalaciones y medios necesarios para la función

Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas que afectan

negativamente al proceso judicial

Conducta de los abogados

Formación del juez

La cuestión de género en la función de juez

Consejo de la Magistratura

Oferta académica de la Escuela de la Magistratura

Opiniones y sugerencias para la mejora del Sistema Judicial

2. Caracterización de la muestra

En la planificación del diseño del cuestionario y en el marco de los objetivos perseguidos, se seleccionaron las siguientes variables para caracterizar la muestra de jueces encuestados: a) género, b) edad, c) antigüedad en el ejercicio de la función, d) nivel de estudios, e) situación actual de revista, f) funciones desempeñadas antes de ser designado juez, g) instancia y h) fuero.

A continuación se presentan los resultados del procesamiento de los datos relacionados a estas ocho características de la muestra encuestada.

34

2.1 Edad y género

Según surge de la investigación efectuada, las edades de los jueces encuestados se encuentran comprendidas entre una mínima de 40 y una máxima de 75 años, de los cuales un 40% de la muestra son jueces de entre 51 y 60 años de edad, un 29,1% tienen de 61 a 75 años, y el 7,3% de la categoría “no contesta” corresponde sólo a mujeres (Figura 1).

En relación al género, la muestra encuestada está integrada por poco más de la mitad (56,4%) de varones (Figura 1).

Figura 1: Edad y género

2.2 Antigüedad del Juez en la Justicia de Salta En relación a esta tercera característica de la muestra (Figura 2), se comprueba que un 43,6% de los encuestados son jueces con una antigüedad mayor a los 15 años (16 a 37 años), y un 5,5 % son los jueces de menor antigüedad (hasta 1 año).

Figura 2: Antigüedad en el ejercicio de la función de juez

2.3 Nivel de estudios

Respecto a esta característica de la muestra encuestada, los resultados expuestos en la

Figura 3 explican que más del 60% de los jueces posee post-grado universitario, de ellos el

9% corresponde a maestrías y/o doctorados. Se deja aclarado que esta variable se planificó

como multirespuesta, por lo que los resultados suman más del 100%.





34

2.1 Edad y género

Según surge de la investigación efectuada, las edades de los jueces encuestados se encuentran comprendidas entre una mínima de 40 y una máxima de 75 años, de los cuales un 40% de la muestra son jueces de entre 51 y 60 años de edad, un 29,1% tienen de 61 a 75 años, y el 7,3% de la categoría “no contesta” corresponde sólo a mujeres (Figura 1).

En relación al género, la muestra encuestada está integrada por poco más de la mitad (56,4%) de varones (Figura 1).


2.2 Antigüedad del Juez en la Justicia de Salta En relación a esta tercera característica de la muestra (Figura 2), se comprueba que un 43,6% de los encuestados son jueces con una antigüedad mayor a los 15 años (16 a 37 años), y un 5,5 % son los jueces de menor antigüedad (hasta 1 año).

Figura 2: Antigüedad en el ejercicio de la función de juez



Figura 3 explican que más del 60% de los jueces posee post-grado universitario, de ellos el

9% corresponde a maestrías y/o doctorados. Se deja aclarado que esta variable se planificó

como multirespuesta, por lo que los resultados suman más del 100%.

35


Figura 3: Nivel de estudios completados

2.4 Situación actual de revista

La muestra encuestada incluyó un 89% de jueces en actividad, un 7,3% de

jubilados y un 3,6% de jueces subrogantes. Se señala que en su planificación se consideró

importante recabar también la opinión de jueces jubilados en los dos últimos años, por lo que

su valoración del Sistema Judicial puede considerarse actualizada.

Figura 4: Situación actual de revista

2.5 Funciones anteriores a la magistratura En relación a esta característica de la muestra, cabe destacar que un 90% de los jueces tiene antecedentes en la carrera judicial ya sea como Secretario (61,8%), Defensor Oficial (20%) o Fiscal (9,1%). Asimismo más de la mitad (58,2%) ha ejercido como abogado particular (Figura5). La variable se planificó como “multirespuesta”, por lo que la sumatoria de los porcentajes es superior al 100%.

36

Figura 5: Funciones anteriores a la magistratura 2.6 Instancia y fuero a los que pertenece 2.6.1 Instancia

La distribución por instancias de actuación de los jueces encuestados se puede observar en la Figura 6. El 72,7% de los encuestados corresponde a jueces de primera instancia, un 3,6% a jueces de Corte y el resto a la segunda instancia (23,6%).

Figura 6: Instancia de actuación 2.6.2 Fueros La distribución de los jueces por fuero de actuación se puede observar en la Figura 7. Un 67,9 % pertenecen a los fueros penal y civil y comercial. Se señala que se recibieron respuestas de todos los fueros.





36

Figura 5: Funciones anteriores a la magistratura 2.6 Instancia y fuero a los que pertenece 2.6.1 Instancia

La distribución por instancias de actuación de los jueces encuestados se puede observar en la Figura 6. El 72,7% de los encuestados corresponde a jueces de primera instancia, un 3,6% a jueces de Corte y el resto a la segunda instancia (23,6%).

Figura 6: Instancia de actuación 2.6.2 Fueros La distribución de los jueces por fuero de actuación se puede observar en la Figura 7. Un 67,9 % pertenecen a los fueros penal y civil y comercial. Se señala que se recibieron respuestas de todos los fueros.

37


Figura 7: Fueros de actuación

3. Situación en la que realiza el trabajo Con el objetivo de evaluar la situación en que los jueces realizan su tarea, se planificaron cinco variables consideradas sustantivas y que son las siguientes:

Satisfacción con su función de Juez Satisfacción con el actual nivel de retribución Reconocimiento y prestigio de la función de Juez en la sociedad Impacto de la imagen negativa del Sistema Judicial en la vida privada del Juez Expectativas al ingresar a la función

3.1 Satisfacción con la función de juez Los resultados obtenidos y que se exponen en la Figura 8 comprueban que casi la totalidad de los jueces (96%) siente un alto grado de satisfacción con el ejercicio de su cargo. En la proporción restante se verifica un reducido número (2%) que se siente “poco satisfecho” y que mayoritariamente pertenece a la franja etaria de más de 61 años. Otro indicador de insatisfacción, aunque reducido, se observa en el fuero laboral donde el 12,5% de dicho fuero expresa que se siente “poco satisfecho”.

38

Figura 8: Satisfacción con la función del Juez

3.2 Satisfacción con el actual nivel de retribución

Los resultados obtenidos en relación a esta variable y que se exponen en la Figura 9,

comprueban que el 85% de los jueces opinan que su retribución actual es adecuada (74,5%) o

muy adecuada (10,9%).

El 14,6% de quienes consideran poco adecuado el actual nivel de retribución

corresponden a la cuarta parte de cada uno de los fueros Penal, Laboral y Personas y Familia.

Figura 9: Satisfacción con el actual nivel de retribución

3.3 Reconocimiento y prestigio de la función de Juez en la sociedad


comprueban que el 72,7% de los jueces están poco o nada satisfechos con el reconocimiento

social de la función.





38

Figura 8: Satisfacción con la función del Juez



comprueban que el 85% de los jueces opinan que su retribución actual es adecuada (74,5%) o

muy adecuada (10,9%).

El 14,6% de quienes consideran poco adecuado el actual nivel de retribución

corresponden a la cuarta parte de cada uno de los fueros Penal, Laboral y Personas y Familia.


3.3 Reconocimiento y prestigio de la función de Juez en la sociedad


comprueban que el 72,7% de los jueces están poco o nada satisfechos con el reconocimiento

social de la función.

39


Estos resultados se deben analizar, entre otros factores, a la luz de las características

actuales del entorno social e institucional argentino.

Figura 10: Reconocimiento y prestigio de la función de Juez en la sociedad

3.4 Impacto de la imagen negativa del Sistema Judicial en la vida privada del Juez


comprueban que más del 70% de los jueces considera que la imagen negativa de la Justicia les

afecta poco (41,8%) o nada (30,9%) en su vida privada.

Figura 11: Impacto de la imagen negativa del Sistema Judicial en la vida privada del Juez

40

3.5 Expectativas al ingresar a la función


comprueban que las dos terceras partes (67,3%) de los jueces encuestados consideran

satisfechas las expectativas que tenían al ingresar a la función.

Este resultado se corresponde con los expuestos en las cuatro variables anteriores

explicativas de la situación en la que los jueces realizan su tarea.

Figura 12: Expectativas al ingresar a la función

Con el objetivo de comprobar si las expectativas se han cumplido por igual en ambos

géneros, se procedió a realizar un análisis bivariable entre las expectativas y el género, los

resultados obtenidos y que se exponen en la Figura 13 comprueban que el 80% de los varones

consideran satisfechas sus expectativas, mientras que en las mujeres sólo la mitad piensa en el

mismo sentido.

Figura 13: Expectativas al ingresar a la función según el género





40



comprueban que las dos terceras partes (67,3%) de los jueces encuestados consideran

satisfechas las expectativas que tenían al ingresar a la función.

Este resultado se corresponde con los expuestos en las cuatro variables anteriores

explicativas de la situación en la que los jueces realizan su tarea.




resultados obtenidos y que se exponen en la Figura 13 comprueban que el 80% de los varones

consideran satisfechas sus expectativas, mientras que en las mujeres sólo la mitad piensa en el

mismo sentido.

Figura 13: Expectativas al ingresar a la función según el género

41


En relación a las edades, los resultados del análisis bivariable que se presentan en la

Figura 14 comprueban que más del 70% de los encuestados de edades entre 51 y 75 son los

que piensan que sus expectativas han sido cumplidas, mientras que en la franja de menor edad

(40 a 50 años) este porcentaje se reduce al 46%. Estas correlaciones se dan también en

relación a los años de antigüedad en la magistratura, comprobándose que el grado de

satisfacción mayor se verifica en los tramos de más antigüedad en el ejercicio de esta función

(de 16 años en adelante). Se señala también que la categoría N/C (no contesta) corresponde al

7,3% de jueces que no indicaron su edad pero que sí respondieron a la pregunta sobre las

expectativas que tenían cuando ingresaron a la función.

Figura 14: Expectativas al ingresar a la función según la edad 4. Carga de Trabajo

Con el objetivo de evaluar la carga de trabajo de los jueces se planificaron seis variables consideradas sustantivas, desde la percepción del juez, y que son las siguientes:

Magnitud de la carga de trabajo Horas semanales de trabajo Reuniones con jueces de su fuero para adoptar criterios comunes Reuniones con jueces de otros fueros para causas complejas Principales obstáculos en la función de juez Porcentaje de causas que pueden resolverse en tiempo y forma

4.1 Magnitud de la carga de trabajo

En relación a esta variable, los resultados obtenidos y que se exponen en la Figura 15, comprueban que casi dos tercios de los encuestados (63,6%) consideran excesiva la carga de trabajo de su juzgado.

42

Figura 15: Magnitud de la carga de trabajo

Con el objetivo de comprobar si esta opinión era similar en todos los fueros, se

procedió a realizar un análisis bivariable con la variable “fueros”. Los resultados obtenidos y

que se observan en la Figura 16 explican que la mayor concentración de la carga excesiva se

verifica en los fueros Laboral (87,5%), Contencioso Administrativo (100% -juzgado único) y

Personas y Familia (75%).

Figura 16: Magnitud de la carga de trabajo según fueros

4.2 Horas semanales de trabajo

Los resultados obtenidos del procesamiento de los datos relevados y que se exponen en la

Figura 17 explican que casi el 60% de los jueces trabajan entre 30 y 49 hs. a la semana, un tercio entre 50 y 60 hs. y un 9% más de 60 horas.

Sin perjuicio de la media señalada, se verifican encuestados que indican cargas de horas semanales sensiblemente superiores: 34% de 50 a 60 horas y 6% más de 61 horas.





42


Con el objetivo de comprobar si esta opinión era similar en todos los fueros, se

procedió a realizar un análisis bivariable con la variable “fueros”. Los resultados obtenidos y

que se observan en la Figura 16 explican que la mayor concentración de la carga excesiva se

verifica en los fueros Laboral (87,5%), Contencioso Administrativo (100% -juzgado único) y

Personas y Familia (75%).

Figura 16: Magnitud de la carga de trabajo según fueros



Figura 17 explican que casi el 60% de los jueces trabajan entre 30 y 49 hs. a la semana, un tercio entre 50 y 60 hs. y un 9% más de 60 horas.

Sin perjuicio de la media señalada, se verifican encuestados que indican cargas de horas semanales sensiblemente superiores: 34% de 50 a 60 horas y 6% más de 61 horas.

43


Figura 17: Horas semanales de trabajo 4.3 Reuniones con jueces de su fuero para adoptar criterios comunes

Del procesamiento de los datos relevados y que se exponen en la Figura 18 surge que casi

un tercio de los encuestados mantiene reuniones periódicas dentro de su fuero (21,8% + 9,1%).

Figura 18: Reuniones con jueces de su fuero para adoptar criterios comunes

Con el propósito de comprobar si en todas las instancias se verifica el comportamiento en cuanto a reuniones periódicas, los resultados obtenidos y que se exponen en la Figura 19 explican que en la primera instancia sólo una quinta parte (17,5% + 2,5%) se reúnen periódicamente, mientras que en la segunda instancia más de la mitad (23,1% + 30,8%) lo hace y la Corte en un 100% semanalmente.

44

Figura 19: Reuniones con jueces de su fuero para adoptar criterios comunes por instancias 4.4 Reuniones con jueces de otros fueros para causas complejas


Figura 20 permiten comprobar que una quinta parte de los jueces (21,8%) mantiene reuniones con otros fueros para intercambiar opiniones sobre temas específicos o causas complejas.

En el fuero de Personas y Familia se observa el porcentaje más alto con un 50% de reuniones.

Figura 20: Reuniones con jueces de otros fueros para causas complejas 4.5 Principales obstáculos en la función de juez

Los resultados obtenidos del procesamiento de los datos en relación a esta variable y que

se exponen en la Figura 21 explican que 5 (cinco) son los principales obstáculos que los jueces señalan como los más relevantes a la hora de realizar su labor y que son los siguientes:

Exceso de carga de trabajo 65,5% Falta de personal 47,3%





44

Figura 19: Reuniones con jueces de su fuero para adoptar criterios comunes por instancias 4.4 Reuniones con jueces de otros fueros para causas complejas


Figura 20 permiten comprobar que una quinta parte de los jueces (21,8%) mantiene reuniones con otros fueros para intercambiar opiniones sobre temas específicos o causas complejas.

En el fuero de Personas y Familia se observa el porcentaje más alto con un 50% de reuniones.

Figura 20: Reuniones con jueces de otros fueros para causas complejas 4.5 Principales obstáculos en la función de juez

Los resultados obtenidos del procesamiento de los datos en relación a esta variable y que

se exponen en la Figura 21 explican que 5 (cinco) son los principales obstáculos que los jueces señalan como los más relevantes a la hora de realizar su labor y que son los siguientes:

Exceso de carga de trabajo 65,5% Falta de personal 47,3%

45


Falta de formación del personal 43,6% Conducta de los abogados 32,7% Leyes procesales 21,8%

A los efectos de facilitar la lectura de la Figura 21 se aclara que se trata de una variable

“multirespuesta” que contempla la posibilidad de marcar más de una causa. Los porcentajes señalados indican la proporción de jueces que señalaron estos obstáculos como los relevantes, porque la sumatoria siempre será superior al 100%.

Figura 21: Principales obstáculos en la función de juez

4.6 Porcentaje de causas que pueden resolverse en tiempo y forma

En primer lugar, respecto a esta variable cabe aclarar que un 34% de los encuestados

por diferentes razones no han indicado el porcentaje de causas que estarían en condiciones de resolver en tiempo y forma (Figura 22). Con relación a la dificultad de señalar con precisión el mencionado porcentaje, la

misma podría estar indicando que en los juzgados no se está procesando información sobre

indicadores de carga de trabajo (Tasa de crecimiento de causas registradas, Tasa de

congestión, Carga de trabajo por Juez y por funcionarios auxiliares, Estratificación de las

causas ingresadas por materia, etc.). Esta metodología se puede implementar de manera

periódica sin dificultades mayores.

46

Figura 22: Juzgados que pueden señalar el % de causas que están en condiciones de resolver

En relación al 65,5% de los encuestados que sí señalaron el porcentaje de causas que

pueden resolver en tiempo y forma, y tomando esta parte de la muestra como un 100% a los efectos de explicar la distribución de los resultados obtenidos del procesamiento de los datos y que se exponen en la Figura 23, los mismos comprueban que algo más de un tercio de tales jueces (7,3 + 16,4) no alcanza a resolver el 50% de las causas; y de la otra mitad, una tercera parte (21,8%) puede resolver entre el 50 y 70%, y el tercio restante (20%) estaría en condiciones de resolver más de un 70% de las causas.

Figura 23: Porcentaje de causas que pueden resolverse en tiempo y forma

En la Figura 24 se pueden observar los resultados de este 68% de la muestra clasificados por fuero. Se recuerda en este análisis bivariable que, la variable original preguntó a los jueces si podían indicar el porcentaje de causas que pueden resolver (ver Figura 22), comprobando que el 34,5% no dio esa información, lo que se refleja en la presente figura como “No Contesta-N/C”.





46

Figura 22: Juzgados que pueden señalar el % de causas que están en condiciones de resolver

En relación al 65,5% de los encuestados que sí señalaron el porcentaje de causas que

pueden resolver en tiempo y forma, y tomando esta parte de la muestra como un 100% a los efectos de explicar la distribución de los resultados obtenidos del procesamiento de los datos y que se exponen en la Figura 23, los mismos comprueban que algo más de un tercio de tales jueces (7,3 + 16,4) no alcanza a resolver el 50% de las causas; y de la otra mitad, una tercera parte (21,8%) puede resolver entre el 50 y 70%, y el tercio restante (20%) estaría en condiciones de resolver más de un 70% de las causas.

Figura 23: Porcentaje de causas que pueden resolverse en tiempo y forma

En la Figura 24 se pueden observar los resultados de este 68% de la muestra clasificados por fuero. Se recuerda en este análisis bivariable que, la variable original preguntó a los jueces si podían indicar el porcentaje de causas que pueden resolver (ver Figura 22), comprobando que el 34,5% no dio esa información, lo que se refleja en la presente figura como “No Contesta-N/C”.

47


Figura 24: Porcentaje de causas que pueden resolverse en tiempo y forma por fueros 5. Funcionarios y personal del juzgado

Con el objetivo de evaluar la opinión de los jueces sobre los funcionarios y personal de su juzgado se planificaron tres variables consideradas relevantes, desde la percepción del juez, y que son las siguientes:

Dotación de funcionarios y empleados del juzgado Necesidad de incrementar la dotación de funcionarios y empleados Formación de funcionarios y empleados

5.1 Dotación de funcionarios y empleados del juzgado Con relación a esta variable, los resultados obtenidos del procesamiento de los datos y que se exponen en la Figura 25 comprueban que más de la mitad de los jueces considera que la dotación de funcionarios y empleados es insuficiente (50,9%) o muy insuficiente (3,6%).

48

Figura 25: Calificación de la dotación de funcionarios y empleados del juzgado

La situación expuesta en la Figura 25 se verifica de modo similar en todos los fueros, no así en el caso de correlacionar con el género, cuyos resultados se pueden observar en la Figura 25-1.

Figura 25-1: Calificación de la dotación de funcionarios y empleados del juzgado según el género 5.2 Necesidad de incrementar la dotación de funcionarios y empleados

Con relación a esta variable, los resultados obtenidos del procesamiento de los datos y que se exponen en la Figura 26 comprueban que las necesidades señaladas están concentradas en: abogados auxiliares 34,5%, administrativos 36,4%, prosecretarios-as 32,7% y secretarios-as 27,3%.





48


La situación expuesta en la Figura 25 se verifica de modo similar en todos los fueros, no así en el caso de correlacionar con el género, cuyos resultados se pueden observar en la Figura 25-1.

Figura 25-1: Calificación de la dotación de funcionarios y empleados del juzgado según el género 5.2 Necesidad de incrementar la dotación de funcionarios y empleados

Con relación a esta variable, los resultados obtenidos del procesamiento de los datos y que se exponen en la Figura 26 comprueban que las necesidades señaladas están concentradas en: abogados auxiliares 34,5%, administrativos 36,4%, prosecretarios-as 32,7% y secretarios-as 27,3%.

49


Cabe destacar también que el 12,8% que señala como necesidad mayor número de Psicólogos y Asistentes Sociales pertenecen a los fueros de Personas y Familias y Penal.

Se deja aclarado que esta variable ha sido planificada como “multirespuesta”, por lo que los resultados suman más del 100%.

Figura 26: Necesidad de incrementar dotación de funcionarios y empleados 5.3 Formación de funcionarios y empleados

Respecto a este punto, los resultados obtenidos y que se exponen en la Figura 27 explican que una mayoría muy significativa (más del 80%) considera como adecuada o muy adecuada la formación de los funcionarios y empleados del juzgado.

Estos resultados merecen analizarse en correlación con los obtenidos en el punto 4.5 Figura 21, en donde se comprueba que el 43,6% de los encuestados señala como obstáculo relevante para su función a la “falta de formación de los funcionarios” .

Figura 27: Formación de funcionarios y empleados

50

6. Instalaciones y medios necesarios para la función

Con el objetivo de evaluar la opinión de los jueces sobre las instalaciones y medios necesarios en su juzgado, se planificaron tres variables consideradas relevantes y que son las siguientes:

Despacho o área personal de trabajo del Juez Área de trabajo de secretarios-as, otros funcionarios y empleados Medios necesarios para la función insuficientemente cubiertos

6.1 Despacho o área personal de trabajo del Juez

En relación a esta variable, los resultados obtenidos y que se presentan en la Figura 28 y

Cuadro 1 explican que las cinco molestias o inconvenientes principales que señalan los jueces en relación a sus despachos o áreas personales de trabajo son: 1) espacio disponible 40%, 2) climatización inadecuada 36,4%, 3) medidas de seguridad 32,7%, 4) salas de espera 23,6% y 5) aislación inadecuada entre juzgados 18,2%.

Figura 28: Despacho o área personal de trabajo del Juez





50


Con el objetivo de evaluar la opinión de los jueces sobre las instalaciones y medios necesarios en su juzgado, se planificaron tres variables consideradas relevantes y que son las siguientes:

Despacho o área personal de trabajo del Juez Área de trabajo de secretarios-as, otros funcionarios y empleados Medios necesarios para la función insuficientemente cubiertos

6.1 Despacho o área personal de trabajo del Juez


Cuadro 1 explican que las cinco molestias o inconvenientes principales que señalan los jueces en relación a sus despachos o áreas personales de trabajo son: 1) espacio disponible 40%, 2) climatización inadecuada 36,4%, 3) medidas de seguridad 32,7%, 4) salas de espera 23,6% y 5) aislación inadecuada entre juzgados 18,2%.

Figura 28: Despacho o área personal de trabajo del Juez

51


Cuadro 1: Despacho o área personal de trabajo del Juez

6.2 Área de trabajo de secretarios-as, otros funcionarios y empleados

En relación a esta variable, los resultados obtenidos y que se presentan en la Figura 29 y Cuadro 2 explican que las seis molestias o inconvenientes principales que señalan los jueces en relación a estos despachos o áreas de trabajo son: 1) espacio disponible 50%, 2) climatización inadecuada 36 %, 3) aislación inadecuada entre juzgados 23,6%, 4) medidas de seguridad 21,8%, 5) salas de espera 18,1% y 6) luminosidad 18,1%.

52

Figura 29: Área de trabajo de secretarios-as, otros funcionarios y empleados

Cuadro 2: Área de trabajo de secretarios-as, otros funcionarios y empleados





53


6.3 Medios necesarios para la función insuficientemente cubiertos

En relación a esta variable, los resultados obtenidos y que se presentan en la Figura 30

y Cuadro 3 explican que los siete medios principales que los jueces consideran como

insuficientemente cubiertos son: personal técnico y jurídico de apoyo 50,9%, espacio físico

47%, formación en informática 32,7%, mejores bases de datos 29%, computador portátil

21,8%, textos legales actualizados 18%, y despachos 18%.

Figura 30: Medios necesarios para la función insuficientemente cubiertos

Cuadro 3: Medios necesarios para la función insuficientemente cubiertos

54

7. Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas que afectan negativamente el proceso judicial

Con el objetivo de evaluar la opinión de los jueces sobre causas externas que afectan al proceso judicial se planificó obtener información sobre las dos siguientes variables consideradas relevantes:

En qué medida afectan al proceso otros poderes, instituciones públicas y causas externas

Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas relevantes 7.1 Medida en que afectan al proceso otros poderes, instituciones públicas y causas

externas En relación a esta variable, los resultados obtenidos y que se presentan en la Figura 31

explican que un 43,6% de los jueces considera que afectan negativamente en alto grado al proceso judicial las decisiones y acciones de otros poderes y servicios de apoyo, y sólo una quinta parte (21,8%) señala que no afecta.

Figura 31: Medida en que afectan las decisiones y acciones de otros poderes, instituciones públicas y causas

externas 7.2 Poderes del Estado instituciones públicas y causas externas relevantes

Con el objetivo de precisar poderes o causas externas que afectan negativamente al

proceso judicial se planificó la variable 27, complementaria de la anterior, y los resultados obtenidos del procesamiento de los datos relevados que se exponen en la Figura 32 y Cuadro 4 comprueban que son siete las causas fundamentales que influyen negativamente en el proceso judicial: medios de prensa 36,4%, Policía 32,7%, normas procesales 30,9%, Poder Legislativo 20%, Poder Ejecutivo 18,2%, peritos 16,4% y fiscalías 14,5%.





54

7. Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas que afectan negativamente el proceso judicial

Con el objetivo de evaluar la opinión de los jueces sobre causas externas que afectan al proceso judicial se planificó obtener información sobre las dos siguientes variables consideradas relevantes:

En qué medida afectan al proceso otros poderes, instituciones públicas y causas externas

Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas relevantes 7.1 Medida en que afectan al proceso otros poderes, instituciones públicas y causas

externas En relación a esta variable, los resultados obtenidos y que se presentan en la Figura 31

explican que un 43,6% de los jueces considera que afectan negativamente en alto grado al proceso judicial las decisiones y acciones de otros poderes y servicios de apoyo, y sólo una quinta parte (21,8%) señala que no afecta.

Figura 31: Medida en que afectan las decisiones y acciones de otros poderes, instituciones públicas y causas

externas 7.2 Poderes del Estado instituciones públicas y causas externas relevantes

Con el objetivo de precisar poderes o causas externas que afectan negativamente al

proceso judicial se planificó la variable 27, complementaria de la anterior, y los resultados obtenidos del procesamiento de los datos relevados que se exponen en la Figura 32 y Cuadro 4 comprueban que son siete las causas fundamentales que influyen negativamente en el proceso judicial: medios de prensa 36,4%, Policía 32,7%, normas procesales 30,9%, Poder Legislativo 20%, Poder Ejecutivo 18,2%, peritos 16,4% y fiscalías 14,5%.

55


Si se tiene en cuenta la dependencia orgánica y funcional de la Policía (32,7%) y el Servicio Penitenciario (7,3%), la incidencia del Poder Ejecutivo (18,2%) es relevante, ya que ascendería al 58,2%.

Figura 32: Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas relevantes

56

Cuadro 4: Poderes, instituciones y/o causas externas relevantes

8. Conducta de los abogados

Con el objetivo de evaluar la opinión de los jueces sobre la conducta del abogado que

afecta negativamente al proceso judicial se planificaron dos variables para obtener esta información, y son las siguientes:

Errores en la presentación de los escritos judiciales Conductas de los abogados que afectan negativamente el desarrollo del proceso

judicial Dada la gravitación de la participación del abogado en el desarrollo del proceso judicial,

se consideró conveniente analizar estas variables en forma separada de las incluidas en el punto anterior, aunque de hecho son también explicativas de la misma problemática.

8.1 Errores en la presentación de los escritos judiciales


explican que más de las dos terceras partes de los jueces (70,9%) considera que los errores en la presentación de los escritos judiciales afectan negativamente en alto grado al proceso judicial. Solamente menos de un 4% de los encuestados opina que no afecta.





56

Cuadro 4: Poderes, instituciones y/o causas externas relevantes


Con el objetivo de evaluar la opinión de los jueces sobre la conducta del abogado que

afecta negativamente al proceso judicial se planificaron dos variables para obtener esta información, y son las siguientes:

Errores en la presentación de los escritos judiciales Conductas de los abogados que afectan negativamente el desarrollo del proceso

judicial Dada la gravitación de la participación del abogado en el desarrollo del proceso judicial,

se consideró conveniente analizar estas variables en forma separada de las incluidas en el punto anterior, aunque de hecho son también explicativas de la misma problemática.



explican que más de las dos terceras partes de los jueces (70,9%) considera que los errores en la presentación de los escritos judiciales afectan negativamente en alto grado al proceso judicial. Solamente menos de un 4% de los encuestados opina que no afecta.

57


Figura 33: Errores en la presentación de los escritos judiciales

8.2 Conductas de los abogados que afectan negativamente el desarrollo del proceso judicial

En relación a esta variable, los resultados obtenidos y que se exponen en la Figura 34

demuestran claramente que son cuatro las conductas que afectan negativamente el desarrollo del proceso: cultura de la litigiosidad 67,3%, falta de especialización 49,1%, falta de ética 38,2% y excesivo tiempo de retención de expedientes 34,5%.

Si bien la mitad de los jueces se inclina por señalar las dos primeras causas, resulta significativo el hecho de verificar que casi un 40% de los jueces (38,2%) indica la “falta de ética” de los profesionales del derecho.

Se deja aclarado que esta variable también se planificó como “multirespuesta”, por lo que la sumatoria de los porcentajes es superior al 100%.

Figura 34: Conducta de los abogados

58

9. Formación del juez

Con el objetivo de evaluar que opinan los jueces sobre su propia formación, se planificó la siguiente variable para obtener información sobre esta percepción:

Tiempo que dedica a su capacitación y/o actualización En relación a esta variable, los resultados obtenidos se presentan en la Figura 35 y

comprueban que en su gran mayoría (78,2%) los jueces consideran como adecuada (67,3%) o muy adecuada (10,9%) la cantidad de horas que dedica a su formación y actualización.

Figura 35: Cantidad de horas que dedica a su capacitación y/o actualización

10. La cuestión de género en la función de juez Con el objetivo de evaluar la opinión de los jueces sobre la cuestión de género en el

ejercicio de la función, se planificaron tres variables para obtener información sobre esta

percepción, y que son las siguientes:

Indiferencia del género para el ejercicio de la función de Juez Aprovechamiento de las oportunidades de la carrera Afectación negativa en la vida familiar

10.1 Indiferencia del género para el ejercicio de la función de Juez En relación a esta variable, los resultados obtenidos que se presentan en la Figura 36

comprueban que la gran mayoría de los encuestados (75%) opinan que la cuestión de género

es indiferente para el ejercicio de la función.

59


Figura 36: El género mujer es indiferente en la función de Juez

10.2 Aprovechamiento de las oportunidades de la carrera

Respecto a esta variable, los resultados obtenidos y que se exponen en la Figura 37 comprueban que una gran mayoría de la muestra (77,8%) piensa que las mujeres no dejan pasar oportunidades de mejoras en la carrera.

Figura 37: Las mujeres jueces dejan pasar oportunidades de mejoras en su carrera más que los varones

10.3 Afectación negativa en la vida familiar Los resultados obtenidos en relación a esta variable y que se exponen en las Figuras 38 comprueban que más de la mitad de los encuestados (52,8%) opina que el género no influye negativamente en nada sobre la vida familiar. Se señala también que el 11,3% de los que no contestan está compuesto mayoritariamente por varones.





59


Figura 36: El género mujer es indiferente en la función de Juez


Respecto a esta variable, los resultados obtenidos y que se exponen en la Figura 37 comprueban que una gran mayoría de la muestra (77,8%) piensa que las mujeres no dejan pasar oportunidades de mejoras en la carrera.

Figura 37: Las mujeres jueces dejan pasar oportunidades de mejoras en su carrera más que los varones

10.3 Afectación negativa en la vida familiar Los resultados obtenidos en relación a esta variable y que se exponen en las Figuras 38 comprueban que más de la mitad de los encuestados (52,8%) opina que el género no influye negativamente en nada sobre la vida familiar. Se señala también que el 11,3% de los que no contestan está compuesto mayoritariamente por varones.

60

Figura 38: Afectación negativa en la vida familiar

Si analizamos la composición del grupo de encuestados que opina “nada”, se observa que

el 79,2% de las mujeres opina que el género no afecta nada, mientras que en los varones el porcentaje se reduce al 31% (Figura 39).

Los resultados de la Figura 39 explican también que la mitad de los varones (6,8% + 44,8%) opina que afecta mucho o poco, mientras que en estas categorías sólo un 16,6% de las mujeres opina lo mismo.

Figura 39: Afectación negativa en la vida familiar según el género

11. Consejo de la Magistratura

Con el objetivo de evaluar la opinión de los jueces sobre el funcionamiento del Consejo de la Magistratura, se planificaron tres variables consideradas relevantes, y que son las siguientes:

En qué medida el CM garantiza la independencia de la función jurisdiccional Calificación de los criterios de evaluación del CM Grado de independencia del CM en el cumplimiento de las funciones





60


Si analizamos la composición del grupo de encuestados que opina “nada”, se observa que

el 79,2% de las mujeres opina que el género no afecta nada, mientras que en los varones el porcentaje se reduce al 31% (Figura 39).

Los resultados de la Figura 39 explican también que la mitad de los varones (6,8% + 44,8%) opina que afecta mucho o poco, mientras que en estas categorías sólo un 16,6% de las mujeres opina lo mismo.

Figura 39: Afectación negativa en la vida familiar según el género


Con el objetivo de evaluar la opinión de los jueces sobre el funcionamiento del Consejo de la Magistratura, se planificaron tres variables consideradas relevantes, y que son las siguientes:

En qué medida el CM garantiza la independencia de la función jurisdiccional Calificación de los criterios de evaluación del CM Grado de independencia del CM en el cumplimiento de las funciones

61


11.1 En qué medida el CM garantiza la independencia de la función jurisdiccional En relación a esta variable, los resultados obtenidos y que se presentan en la Figura 40 explican que mientras más de la mitad de los encuestados (43,6% + 14,5%) opinan que el CM garantiza poco o nada la independencia de la función jurisdiccional, algo más de un tercio (34,5%) señalan que garantiza mucho.

Figura 40: En qué medida el CM garantiza la independencia de la función jurisdiccional

11.2 Calificación de los criterios de evaluación del CM

En relación a esta variable, los resultados obtenidos y que se presentan en la Figura 41,

comprueban que casi la mitad de los encuestados (47,3%) los considera adecuados, mientras que el 41,8% opina que son inadecuados.

Figura 41: Calificación de los criterios de evaluación del CM

62

11.3 Grado de independencia del CM en el cumplimiento de las funciones

En relación a esta variable, los resultados obtenidos y que son expuestos en la Figura 42, comprueban que las dos terceras partes de los encuestados (68,5%) considera que la independencia del Consejo de la Magistratura es parcial (57,4%) o ninguna (11,1%).

Figura 42: Grado de independencia en el cumplimiento de las funciones del CM

12. Oferta académica de la Escuela de la Magistratura

Con el objetivo de evaluar la opinión de los jueces sobre la oferta académica de la Escuela de la Magistratura, se planificaron tres variables consideradas relevantes, y que son las siguientes:

Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para jueces Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para funcionarios y empleados Sugerencias para mejorar la oferta académica de la EM

12.1 Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para jueces

En relación a esta variable, los resultados obtenidos y que se presentan en la Figura 43, comprueban que más de la mitad (45,5% + 9,1%) de los encuestados opinan que la oferta académica les satisface poco o nada el 54,6%, mientras que el 43,6% opina que les satisface mucho.





62


En relación a esta variable, los resultados obtenidos y que son expuestos en la Figura 42, comprueban que las dos terceras partes de los encuestados (68,5%) considera que la independencia del Consejo de la Magistratura es parcial (57,4%) o ninguna (11,1%).

Figura 42: Grado de independencia en el cumplimiento de las funciones del CM


Con el objetivo de evaluar la opinión de los jueces sobre la oferta académica de la Escuela de la Magistratura, se planificaron tres variables consideradas relevantes, y que son las siguientes:

Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para jueces Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para funcionarios y empleados Sugerencias para mejorar la oferta académica de la EM

12.1 Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para jueces

En relación a esta variable, los resultados obtenidos y que se presentan en la Figura 43, comprueban que más de la mitad (45,5% + 9,1%) de los encuestados opinan que la oferta académica les satisface poco o nada el 54,6%, mientras que el 43,6% opina que les satisface mucho.

63


Figura 43: Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para jueces

12.2 Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para funcionarios y empleados


explican que prácticamente las dos terceras partes de los encuestados (53,7+11,1%) opinan

que la actual oferta académica para funcionarios y empleados es poco o nada satisfactoria.

Figura 44: Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para funcionarios y empleados

12.3 Sugerencias para mejorar la oferta académica de la EM Los resultados obtenidos en relación a este punto que se exponen de forma resumida

en la Figura 45 y Cuadro 5, explican las principales sugerencias para mejorar la oferta

académica de la EM, éstas son las siguientes: más práctica que teoría-cursos taller-casos

64

prácticos 29,1%, cursos anuales especiales por fuero-examen final 12,7%, reducir el costo de

los cursos 9,1%, d) capacitación inicial para empleados y abogados ingresantes 7,3%.

En la gráfica se registra un total de 67% de otras sugerencias. Las mismas se pueden

consultar detalladamente en el Anexo 2 con un total de 52 sugerencias, en el cual se

comprueban una gran dispersión en las temáticas requeridas que, en la gran mayoría de los

casos, son sugerencias mencionadas por un solo encuestado, por lo que no resulta

gráficamente posible exponerlas. Sin perjuicio de esto, muchas de ellas pueden resultar de

valor para futuras acciones de la Escuela.


Figura 45: Sugerencias para mejorar la oferta académica de la EM

Cuadro 5: Sugerencias para mejorar la oferta académica de la EM





64

prácticos 29,1%, cursos anuales especiales por fuero-examen final 12,7%, reducir el costo de

los cursos 9,1%, d) capacitación inicial para empleados y abogados ingresantes 7,3%.

En la gráfica se registra un total de 67% de otras sugerencias. Las mismas se pueden

consultar detalladamente en el Anexo 2 con un total de 52 sugerencias, en el cual se

comprueban una gran dispersión en las temáticas requeridas que, en la gran mayoría de los

casos, son sugerencias mencionadas por un solo encuestado, por lo que no resulta

gráficamente posible exponerlas. Sin perjuicio de esto, muchas de ellas pueden resultar de

valor para futuras acciones de la Escuela.


Figura 45: Sugerencias para mejorar la oferta académica de la EM

Cuadro 5: Sugerencias para mejorar la oferta académica de la EM

65


13. Opiniones y sugerencias para la mejora del Sistema Judicial

Con el objetivo de solicitar a los jueces opiniones y/o sugerencias para la mejora del funcionamiento del Sistema Judicial, se planificaron seis variables consideradas relevantes, y que son las siguientes:

La entrevista personal con el Juez mejora los tiempos de resolución de las causas Facilitar el acceso al estado de las causas a las partes y no sólo al abogado Causas que generan retrasos procesales excesivos Poderes y/o causas que demoran la cobertura de los juzgados vacantes Prioridades para reducir tiempos y congestión de causas Sugerencias sobre puntos prioritarios de mejora del Sistema Judicial de Salta

13.1 La entrevista personal con el Juez mejora los tiempos de resolución de las causas

En relación a esta variable, los resultados obtenidos y que se presentan en la Figura 46 explican que una mayoría muy significativa de los encuestados (85,5%) opina positivamente.

Figura 46: La entrevista personal con el Juez mejora los tiempos de resolución de las causas

13.2 Facilitar el acceso al estado de las causas a las partes y no sólo al abogado

En relación a este punto, los resultados obtenidos y que se presentan en la Figura 47 comprueban que las dos terceras partes de los encuestados (65,5%) opina positivamente.

66

Figura 47: Facilitar el acceso al estado de las causas a las partes y no sólo al abogado

13.3 Causas que generan retrasos procesales excesivos

Los resultados obtenidos en relación a este punto se exponen de forma resumida en la

Figura 48 y explican las principales causas que los jueces señalan como fuente de retrasos

procesales excesivos, éstas son las siguientes en grado de importancia: a) citaciones y

notificaciones 47,3%, b) causas complejas 41,8%, c) recursos 40%, d) pruebas periciales

38,2%, e) plazos en dictar resolución 32,7%, e) fijación de audiencias 23,6%, f) suspensión de

juicios 12,7%, g) ejecución de sentencias 9,1% y h) instrucción 9,1%.

En la gráfica se registra un total de 25,5% de otras sugerencias. Las mismas se pueden

consultar detalladamente en el Anexo 3.


Figura 48: Causas que generan retrasos procesales excesivos





66




Figura 48 y explican las principales causas que los jueces señalan como fuente de retrasos

procesales excesivos, éstas son las siguientes en grado de importancia: a) citaciones y

notificaciones 47,3%, b) causas complejas 41,8%, c) recursos 40%, d) pruebas periciales

38,2%, e) plazos en dictar resolución 32,7%, e) fijación de audiencias 23,6%, f) suspensión de

juicios 12,7%, g) ejecución de sentencias 9,1% y h) instrucción 9,1%.

En la gráfica se registra un total de 25,5% de otras sugerencias. Las mismas se pueden

consultar detalladamente en el Anexo 3.



67


13.4 Poderes y/o causas que demoran la cobertura de los juzgados vacantes

Los resultados obtenidos en relación a este punto y que se exponen de forma resumida en la Figura 49 explican los principales poderes y/o causas que los jueces señalan como fuente de retrasos procesales excesivos. Estas son las siguientes en grado de importancia: Poder Ejecutivo 32,7%, Poder Legislativo 12,7%, demoras en la tramitación del concurso 12,7%, Poder Judicial 7,3%, demora en la selección de ternas en el Poder Ejecutivo 7,3% y falta de decisión política 7,3%. Un 9,1% no advierte demoras y un 20% no contesta.

En la gráfica también se registra un total de 34,5% de otras sugerencias. Las mismas se

pueden consultar detalladamente en el Anexo 4.

Si bien el Poder Ejecutivo es señalado con una proporción del 32,7%, al ser una

afirmación de carácter general, es probable que las causas “Demora en la tramitación del

concurso”, “Demora en la selección de las ternas” y “Falta de decisión Política” puedan

atribuirse también al Poder Ejecutivo total o parcialmente, con lo cual la proporción de este

poder subiría a un 60%.


Figura 49: Poderes y/o causas que demoran la cobertura de los juzgados vacantes

68

13.5 Prioridades para reducir tiempos y congestión de causas

Los resultados obtenidos en relación a este punto y que se exponen de forma resumida en la Figura 50 y Cuadro 6 explican las principales prioridades consideradas por los jueces para reducir tiempos y congestión de causas, son las siguientes en grado de importancia: más juzgados y cámaras de apelación 25,5%, capacitación permanente del personal 23,6%, incrementar dotación de empleados y funcionarios 20%, mayor motivación y compromiso del personal 16,4%, reducción del número de causas 10,9% y capacitación y asesoramiento en gestión judicial 10,9%.

En la gráfica también se registra un total de 89,1% de otras sugerencias, que se

refieren a un total de 54 prioridades señaladas por uno o dos jueces, que por su grado de

detalle no se exponen gráficamente, y las mismas pueden ser consultadas en el Anexo 5.

Se aclara que esta variable también se planificó como “multirespuesta”, por lo que la sumatoria de los porcentajes es superior al 100%.

Figura 50: Aspectos considerados prioritarios para reducir tiempos y congestión de causas





68


Los resultados obtenidos en relación a este punto y que se exponen de forma resumida en la Figura 50 y Cuadro 6 explican las principales prioridades consideradas por los jueces para reducir tiempos y congestión de causas, son las siguientes en grado de importancia: más juzgados y cámaras de apelación 25,5%, capacitación permanente del personal 23,6%, incrementar dotación de empleados y funcionarios 20%, mayor motivación y compromiso del personal 16,4%, reducción del número de causas 10,9% y capacitación y asesoramiento en gestión judicial 10,9%.

En la gráfica también se registra un total de 89,1% de otras sugerencias, que se

refieren a un total de 54 prioridades señaladas por uno o dos jueces, que por su grado de

detalle no se exponen gráficamente, y las mismas pueden ser consultadas en el Anexo 5.

Se aclara que esta variable también se planificó como “multirespuesta”, por lo que la sumatoria de los porcentajes es superior al 100%.

Figura 50: Aspectos considerados prioritarios para reducir tiempos y congestión de causas

69


Cuadro 6: Aspectos considerados prioritarios para reducir tiempos y congestión de causas

13.6 Sugerencias sobre puntos prioritarios de mejora del Sistema Judicial de Salta

Los resultados obtenidos en relación a este punto y que se exponen de forma resumida

en la Figura 51 y Cuadro 7 explican las principales prioridades consideradas por los jueces para mejorar el Sistema Judicial y son las siguientes en grado de importancia: reformar leyes procesales-agilizar procedimientos 94,5%, más juzgados de 1ra. y 2da. Instancia 74,5%, formación del personal 56,4%, especialización de los jueces 47,3%, formación de Secretarios-as 47,3%, más personal 41,8%, informatización integral de la justicia 40%, motivación del personal 38,2%, instrumentos alternativos de solución de conflictos 34,5% y formación de jueces 30,9%.

En la gráfica también se registra un 36,4 % de otras sugerencias, señaladas por uno o

dos jueces, que por su grado de detalle no se exponen gráficamente, y las mismas pueden ser

consultadas en el Anexo 6.


70

Figura 51: Sugerencias sobre puntos prioritarios de mejora del Sistema Judicial de Salta

Cuadro 7: Sugerencias sobre puntos prioritarios de mejora del Sistema Judicial de Salta





71


Capítulo 3 CONCLUSIONES DE LA ENCUESTA A JUECES

A continuación se exponen breves conclusiones de esta etapa evaluatoria de la calidad

del Sistema Judicial desde la percepción de los jueces, organizadas en función a los objetivos

planificados en el diseño del estudio y expuestos en los capítulos 1 y 2.

Características de la muestra

La mayor proporción de la muestra son jueces de más de 50 años de edad y más de 16

años de antigüedad en el ejercicio del cargo, producto del relevamiento de todas las instancias

y fueros.

Se consideró importante contar con la opinión de jueces jubilados en los dos últimos

años, por lo que su valoración del Sistema Judicial puede considerarse actualizada. La

respuesta de los cuatro jueces jubilados no modifica en absoluto ninguna tendencia de los

resultados obtenidos.

El noventa por ciento de los encuestados acredita carrera judicial y un sesenta por

ciento ejercicio previo de la profesión de Abogado.


Tanto con la función como con la retribución, una gran mayoría de jueces está

satisfecha y conforme. Las excepciones podrían adjudicarse al hecho que, más allá de la

buena disposición, la carga de trabajo excede la capacidad normal de trabajo de una persona.

La gran mayoría de los encuestados considera satisfechas las expectativas que tenían

al ingresar a la función, pero no están conforme con el reconocimiento social de su función,

aunque consideran que esa imagen negativa afecta poco en su vida privada, lo que es

compatible con lo que se espera de esta función.

Carga de trabajo

En cuanto a la carga de trabajo, las dos terceras partes consideran que es alta,

comprobándose que existe correlación fundamentalmente con los fueros que manifiestan un

menor grado de satisfacción en la función.

Los resultados también explican que un tercio de los jueces manifiesta que no alcanza

a resolver ni la mitad de las causas y una minoría, que puede resolver más del setenta por

72

ciento. En este tema, se destaca que una tercera parte de los encuestados no ha respondido a

esta pregunta. Sobre este tema sólo puedo sugerir la conveniencia de avanzar en un sistema de

indicadores en base a los cuales será posible adoptar decisiones (ver punto 4.6 del informe).

La falta de respuesta a la pregunta por parte del tercio de los encuestados podría estar

indicando que en los juzgados no se está procesando sistemáticamente información sobre

indicadores de carga de trabajo.

Por otra parte, la mayor frecuencia de reuniones con otro fuero se registra en la Corte y

en la segunda instancia.

En cuanto a los obstáculos que encuentra el Juez para la realización de su labor, los

reclamos están concentrados en la carga de trabajo y en el personal. En cuanto al personal, los

principales son la formación y el incremento de la dotación.


En cuanto a la dotación, casi la mitad de los jueces la considera adecuada, y la otra

mitad que la considera insuficiente centraliza su pedido de incremento en personal profesional

y calificado, en mayor medida puntualizan la necesidad de prosecretarios y abogados

auxiliares.

En relación a la formación, la gran mayoría opina que el personal está muy o

adecuadamente formado, pero cuando se le pregunta al juez sobre obstáculos para el

desarrollo de su función más del cuarenta por ciento señala que uno de los principales es la

falta de formación del personal. Este reclamo se repite en varios puntos de la encuesta.


En cuanto a las instalaciones, el problema del espacio es recurrente, tanto para el área

personal del Juez como para el resto de los funcionarios. Teniendo en cuenta el crecimiento

poblacional y de la actividad judicial, este problema puede incrementarse, al punto tal que

actualmente varias dependencias funcionan fuera del complejo, por lo que para futuras

planificaciones es una variable de relevancia.

Con relación a los medios necesarios y que se consideran insuficientemente cubiertos,

la mayor demanda se centra en personal técnico y jurídico de apoyo, mayor espacio,

formación en informática y mejores bases de datos.





72

ciento. En este tema, se destaca que una tercera parte de los encuestados no ha respondido a

esta pregunta. Sobre este tema sólo puedo sugerir la conveniencia de avanzar en un sistema de

indicadores en base a los cuales será posible adoptar decisiones (ver punto 4.6 del informe).

La falta de respuesta a la pregunta por parte del tercio de los encuestados podría estar

indicando que en los juzgados no se está procesando sistemáticamente información sobre

indicadores de carga de trabajo.

Por otra parte, la mayor frecuencia de reuniones con otro fuero se registra en la Corte y

en la segunda instancia.

En cuanto a los obstáculos que encuentra el Juez para la realización de su labor, los

reclamos están concentrados en la carga de trabajo y en el personal. En cuanto al personal, los

principales son la formación y el incremento de la dotación.


En cuanto a la dotación, casi la mitad de los jueces la considera adecuada, y la otra

mitad que la considera insuficiente centraliza su pedido de incremento en personal profesional

y calificado, en mayor medida puntualizan la necesidad de prosecretarios y abogados

auxiliares.

En relación a la formación, la gran mayoría opina que el personal está muy o

adecuadamente formado, pero cuando se le pregunta al juez sobre obstáculos para el

desarrollo de su función más del cuarenta por ciento señala que uno de los principales es la

falta de formación del personal. Este reclamo se repite en varios puntos de la encuesta.


En cuanto a las instalaciones, el problema del espacio es recurrente, tanto para el área

personal del Juez como para el resto de los funcionarios. Teniendo en cuenta el crecimiento

poblacional y de la actividad judicial, este problema puede incrementarse, al punto tal que

actualmente varias dependencias funcionan fuera del complejo, por lo que para futuras

planificaciones es una variable de relevancia.

Con relación a los medios necesarios y que se consideran insuficientemente cubiertos,

la mayor demanda se centra en personal técnico y jurídico de apoyo, mayor espacio,

formación en informática y mejores bases de datos.

73


Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas que afectan negativamente

el proceso judicial

Más de las tres cuartas partes de los jueces admiten que otros poderes o causas

externas están afectando negativamente en algún grado el proceso judicial.

En lo que se refiere a la incidencia de estos factores, la gravitación del Poder Ejecutivo

es significativa, alcanzando casi el sesenta por ciento, si se tiene en cuenta los organismos que

dependen jerárquica y funcionalmente de él, como son la Policía y el Servicio Penitenciario.

Las otras dos causas relevantes en este tema citadas por más de un tercio de los jueces

son los medios de prensa y las normas procesales. Una quinta parte señala al Poder

Legislativo.


Como se señala en el punto ocho del segundo capítulo del informe, si bien la conducta

de los abogados forma parte de las dificultades en el desarrollo del proceso judicial, por la

relevancia que tiene este profesional en los procesos se ha decidido considerarlo por separado.

En primer lugar, las tres cuartas partes de los jueces consideran que los errores en la

presentación de los escritos afectan negativamente en alto grado al proceso judicial.

En cuanto al análisis de determinadas conductas del profesional del Derecho, más de

la mitad de los jueces opinan que las que más afectan son la cultura de la litigiosidad y la falta

de especialización, pero también casi un cuarenta por ciento de los jueces considera

significativa la falta de ética y el excesivo tiempo de retención de expedientes. Buena parte de

estas restricciones pueden ser resueltas por el mismo Sistema Judicial.

Formación del juez

La gran mayoría de los jueces considera adecuado el tiempo que dedica a su

capacitación y/o actualización, destacando que más del sesenta por ciento de los encuestados

posee títulos de posgrados universitarios, sea como especialización, maestría o doctorado.

La cuestión de género en la función de juez

En primer lugar hay que destacar que para los encuestados la cuestión de género no

representa una dificultad en el ejercicio de la función. Esta afirmación tiene un correlato

74

práctico con la conformación de la muestra encuestada, ya que el cuarenta y cuatro por ciento

de los jueces son mujeres.

En cuanto al aprovechamiento de las oportunidades en la carrera judicial, los

resultados explican que sólo una quinta parte opina que las mujeres dejan pasar en mayor

medida que los varones oportunidades de mejora en su carrera.

Con relación a, si la condición de juez mujer puede llegar a verse afectada por la vida

familiar, un ochenta por ciento de las mujeres manifiesta que en nada les afecta.

Consejo de la Magistratura

La percepción de que el Consejo de la Magistratura garantiza poco o nada la

independencia de la función jurisdiccional es significativamente alta, casi un sesenta por

ciento opina en ese sentido. Si bien los procedimientos del Consejo están reglados, más del

cuarenta por ciento los considera inadecuados.

En relación al grado de independencia en el cumplimiento de sus funciones, una gran

mayoría de los jueces (casi un setenta por ciento) la considera como parcial o ninguna.


Si bien una media del cuarenta por ciento considera que la oferta académica de la

Escuela es satisfactoria, las sugerencias para mejorar la misma son numerosas, y las más

señaladas apuntan a una mayor cantidad de actividades prácticas y talleres, cursos especiales

por fuero y la reducción del costo de los cursos. Sin perjuicio de ello, el Anexo 2 detalla

numerosas propuestas que podrían ser consideradas en futuras planificaciones de la Escuela.

La falta de incentivos concretos puede explicar la falta de interés en la asistencia a cursos.

Opiniones y sugerencias para la mejora del Sistema Judicial

El tema de la mejora del Sistema Judicial es complejo por su amplitud. Para ajustarnos

al diseño de la encuesta se lo ha dividido en dos partes, por un lado opiniones sobre

cuestiones puntuales, y por otro, sugerencias que obedecen a cuestiones generales.

Dos preguntas importantes merecieron una aprobación ampliamente mayoritaria y son:

a) En cuanto a si la entrevista personal del Juez con las partes mejora los tiempos de

resolución de las causas, tiene una aprobación del ochenta por ciento.

75


b) Respecto a facilitar el acceso al estado de las causas a las partes y no sólo al

abogado, también mayoritariamente los jueces opinan positivamente en un sesenta

y cinco por ciento.

En relación a las opiniones y sugerencias referidas a cuestiones generales, en el diseño

del estudio se priorizaron los siguientes temas:

a) Las causas que generan retrasos procesales excesivos y que alcanzan una media del

cuarenta por ciento señaladas por los jueces son las siguientes: citaciones y

notificaciones, causas complejas, recursos y pruebas periciales. Más de un tercio

indica los plazos para dictar resolución y una cuarta parte la “fijación de

audiencias”.

b) Entre los poderes, instituciones o causas que demoran la cobertura de los juzgados

vacantes indicadas, la más relevante resulta ser el Poder Ejecutivo. Si bien el Poder

Ejecutivo es señalado con la mayor proporción, al ser una afirmación de carácter

general, es probable que las causas “demora en la tramitación del concurso”,

“demora en la selección de las ternas” y “falta de decisión política” puedan

atribuirse también al mismo, total o parcialmente, con lo cual, la proporción

adjudicable a este poder subiría a un sesenta por ciento.

c) Las tres prioridades expuestas por los jueces para reducir tiempos y congestión de

las causas son: más juzgados y cámaras de apelación, capacitación permanente del

personal e incremento de la dotación de personal.

d) Entre las sugerencias sobre temas o puntos prioritarios para la mejora del Sistema

Judicial, cabe resaltar en primer lugar que más del noventa por ciento de los jueces

sugieren reformar las leyes procesales y agilizar procedimientos, en segundo lugar,

más de un setenta por ciento reclaman más cantidad de juzgados de primera y

segunda instancia. En relación a las sugerencias sobre capacitación, se destaca que si

se suman las de “formación y especialización de jueces”, ambos temas, superan el

setenta y siete por ciento de encuestados que lo mencionan, y en relación al

personal, la “formación del personal” es indicada por más de la mitad de los jueces.





75


b) Respecto a facilitar el acceso al estado de las causas a las partes y no sólo al

abogado, también mayoritariamente los jueces opinan positivamente en un sesenta

y cinco por ciento.

En relación a las opiniones y sugerencias referidas a cuestiones generales, en el diseño

del estudio se priorizaron los siguientes temas:

a) Las causas que generan retrasos procesales excesivos y que alcanzan una media del

cuarenta por ciento señaladas por los jueces son las siguientes: citaciones y

notificaciones, causas complejas, recursos y pruebas periciales. Más de un tercio

indica los plazos para dictar resolución y una cuarta parte la “fijación de

audiencias”.

b) Entre los poderes, instituciones o causas que demoran la cobertura de los juzgados

vacantes indicadas, la más relevante resulta ser el Poder Ejecutivo. Si bien el Poder

Ejecutivo es señalado con la mayor proporción, al ser una afirmación de carácter

general, es probable que las causas “demora en la tramitación del concurso”,

“demora en la selección de las ternas” y “falta de decisión política” puedan

atribuirse también al mismo, total o parcialmente, con lo cual, la proporción

adjudicable a este poder subiría a un sesenta por ciento.

c) Las tres prioridades expuestas por los jueces para reducir tiempos y congestión de

las causas son: más juzgados y cámaras de apelación, capacitación permanente del

personal e incremento de la dotación de personal.

d) Entre las sugerencias sobre temas o puntos prioritarios para la mejora del Sistema

Judicial, cabe resaltar en primer lugar que más del noventa por ciento de los jueces

sugieren reformar las leyes procesales y agilizar procedimientos, en segundo lugar,

más de un setenta por ciento reclaman más cantidad de juzgados de primera y

segunda instancia. En relación a las sugerencias sobre capacitación, se destaca que si

se suman las de “formación y especialización de jueces”, ambos temas, superan el

setenta y siete por ciento de encuestados que lo mencionan, y en relación al

personal, la “formación del personal” es indicada por más de la mitad de los jueces.

77


Índice de cuadros y figuras de la encuesta a jueces CUADROS: Cuadro 1: Despacho o área personal de trabajo del Juez 51

Cuadro 2: Área de trabajo de secretarios-as, otros funcionarios y empleados 52

Cuadro 3: Medios necesarios para la función insuficientemente cubiertos 53

Cuadro 4: Poderes, instituciones y/o causas externas relevantes 56

Cuadro 5: Sugerencias para mejorar la oferta académica de la EM 64

Cuadro 6: Aspectos considerados prioritarios para reducir tiempos y congestión de causas 69

Cuadro 7: Sugerencias sobre puntos prioritarios de mejora del Sistema Judicial de Salta 70

FIGURAS: Figura 1: Edad y género 34

Figura 2: Antigüedad en el ejercicio de la función de juez 34

Figura 3: Nivel de estudios completados 35

Figura 4: Situación actual de revista 35

Figura 5: Funciones anteriores a la magistratura 36

Figura 6: Instancia de actuación 36

Figura 7: Fueros de actuación 37

Figura 8: Satisfacción con la función del Juez 38

Figura 9: Satisfacción con el actual nivel de retribución 38

Figura 10: Reconocimiento y prestigio de la función de Juez en la sociedad 39

Figura 11: Impacto de la imagen negativa del Sistema Judicial en la vida privada del Juez 39

Figura 12: Expectativas al ingresar a la función 40

Figura 13: Expectativas al ingresar a la función según el género 40

Figura 14: Expectativas al ingresar a la función según la edad 41

Figura 15: Magnitud de la carga de trabajo 42

Figura 16: Magnitud de la carga de trabajo según fueros 42

Figura 17: Horas semanales de trabajo 43

Figura 18: Reuniones con jueces de su fuero para adoptar criterios comunes 43

Figura 19: Reuniones con jueces de su fuero para adoptar criterios comunes por instancias 44

Figura 20: Reuniones con jueces de otros fueros para causas complejas 44

Figura 21: Principales obstáculos en la función de juez 45

Figura 22: Juzgados que pueden señalar el % de causas que están en condiciones de resolver 46

Figura 23: Porcentaje de causas que pueden resolverse en tiempo y forma 46

Figura 24: Porcentaje de causas que pueden resolverse en tiempo y forma por fueros 47





77


Índice de cuadros y figuras de la encuesta a jueces CUADROS: Cuadro 1: Despacho o área personal de trabajo del Juez 51

Cuadro 2: Área de trabajo de secretarios-as, otros funcionarios y empleados 52

Cuadro 3: Medios necesarios para la función insuficientemente cubiertos 53

Cuadro 4: Poderes, instituciones y/o causas externas relevantes 56

Cuadro 5: Sugerencias para mejorar la oferta académica de la EM 64

Cuadro 6: Aspectos considerados prioritarios para reducir tiempos y congestión de causas 69

Cuadro 7: Sugerencias sobre puntos prioritarios de mejora del Sistema Judicial de Salta 70


Figura 2: Antigüedad en el ejercicio de la función de juez 34

Figura 3: Nivel de estudios completados 35


Figura 5: Funciones anteriores a la magistratura 36



Figura 8: Satisfacción con la función del Juez 38


Figura 10: Reconocimiento y prestigio de la función de Juez en la sociedad 39

Figura 11: Impacto de la imagen negativa del Sistema Judicial en la vida privada del Juez 39


Figura 13: Expectativas al ingresar a la función según el género 40

Figura 14: Expectativas al ingresar a la función según la edad 41


Figura 16: Magnitud de la carga de trabajo según fueros 42

Figura 17: Horas semanales de trabajo 43

Figura 18: Reuniones con jueces de su fuero para adoptar criterios comunes 43

Figura 19: Reuniones con jueces de su fuero para adoptar criterios comunes por instancias 44

Figura 20: Reuniones con jueces de otros fueros para causas complejas 44

Figura 21: Principales obstáculos en la función de juez 45

Figura 22: Juzgados que pueden señalar el % de causas que están en condiciones de resolver 46

Figura 23: Porcentaje de causas que pueden resolverse en tiempo y forma 46

Figura 24: Porcentaje de causas que pueden resolverse en tiempo y forma por fueros 47

78

Figura 25: Calificación de la dotación de funcionarios y empleados del juzgado 48

Figura 25-1: Calificación de la dotación de funcionarios y empleados del juzgado s/ el género 48

Figura 26: Necesidad de incrementar dotación de funcionarios y empleados 49

Figura 27: Formación de funcionarios y empleados 49

Figura 28: Despacho o área personal de trabajo del Juez 50

Figura 29: Área de trabajo de secretarios-as, otros funcionarios y empleados 52

Figura 30: Medios necesarios para la función insuficientemente cubiertos 53

Figura 31: Medida en que afectan las decisiones y acciones de otros poderes, instituciones

públicas y causas externas 54

Figura 32: Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas relevantes 55

Figura 33: Errores en la presentación de los escritos judiciales 57

Figura 34: Conducta de los abogados 57

Figura 35: Cantidad de horas que dedica a su capacitación y/ actualización 58

Figura 36: El género mujer es indiferente en la función de Juez 59

Figura 37: Las mujeres jueces dejan pasar oportunidades de mejoras en su carrera más

que los varones 59

Figura 38: Afectación negativa en la vida familiar 60

Figura 39: Afectación negativa en la vida familiar según el género 60

Figura 40: En qué medida el CM garantiza la independencia de la función jurisdiccional 61

Figura 41: Calificación de los criterios de evaluación del CM 61

Figura 42: Grado de independencia en el cumplimiento de las funciones del CM 62

Figura 43: Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para jueces 63

Figura 44: Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para funcionarios

y empleados 63

Figura 45: Sugerencias para mejorar la oferta académica de la EM 64

Figura 46: La entrevista personal con el Juez mejora los tiempos de resolución de las causas 65

Figura 47: Facilitar el acceso al estado de las causas a las partes y no sólo al abogado 66

Figura 48: Causas que generan retrasos procesales excesivos 66

Figura 49: Poderes y/o causas que demoran la cobertura de los juzgados vacantes 67

Figura 50: Aspectos considerados prioritarios para reducir tiempos y congestión de causas 68

Figura 51: Sugerencias sobre puntos prioritarios de mejora del Sistema Judicial de Salta 70

Otras





79


ANEXOS

Anexo 1: Cuestionario

80





80

81


82

Anexo 2: Sugerencias para la mejora de la oferta académica de la Escuela de la Magistratura





82

Anexo 2: Sugerencias para la mejora de la oferta académica de la Escuela de la Magistratura

83


84

Anexo 3: Causas de retrasos procesales excesivos





84

Anexo 3: Causas de retrasos procesales excesivos

85


Anexo 4: Poderes y/o causas que demoran la cobertura de los juzgados vacantes

86

Anexo 5: Aspectos considerados prioritarios para reducir tiempos y congestión de causas





87


88

Anexo 6: Sugerencias sobre puntos prioritarios de mejora del Sistema Judicial de Salta





88


89


Segunda Parte: SECRETARIOS, PROSECRETARIOS

Y ABOGADOS AUXILIARES





91


ÍNDICE DE LA SEGUNDA PARTE

Capítulo 4: Análisis de resultados de la encuesta a funcionarios 95

1. Introducción 95

2. Caracterización de la muestra 95

2.1 Edad y género 96

2.2 Nivel de estudios 96

2.3 Situación actual de revista 97

2.3.1 Situación actual de revista según la edad 97

2.4 Antigüedad en la actual función 98

2.4.1 Antigüedad en la actual función según categoría de cargos 98

2.5 Funciones desempeñadas con anterioridad a la actual 99

2.6 Instancia y fuero a los que pertenece 100

2.6.1 Instancia 100

2.6.2 Fueros 100

3. Situación en la que realiza el trabajo 101

3.1 Satisfacción con la actual función 101

3.2 Satisfacción con el actual nivel de retribución 102

3.3 Satisfacción con su ambiente de trabajo 103

3.4 Opinión sobre los programas de movilidad de funcionarios 103

3.5 Impacto de la imagen negativa del Sistema Judicial en la vida privada del funcionario 104

3.6 Expectativas al ingresar a la función 104

4. Carga de Trabajo 105

4.1 Magnitud de la carga de trabajo 105

4.2 Horas semanales de trabajo 106

4.3 Principales obstáculos para realizar la función 106

4.4 Porcentaje de carga de trabajo que puede resolverse en tiempo y forma 107

4.5 Cantidad de proyectos de resoluciones y sentencias realizadas mensualmente 108

4.5.1 Cantidad de proyectos de resoluciones realizadas mensualmente 110

4.5.2 Cantidad de proyectos de sentencias realizadas mensualmente 111

4.6 Horas que insume diariamente el despacho 112

4.7 Indicadores para evaluar la carga de trabajo 113

4.8 Influencia de la estacionalidad en la carga de trabajo 114

5. Personal del juzgado 114

5.1 Dotación de empleados del juzgado 114

5.2 Formación de los empleados 115

5.3 Programas y políticas de gestión de recursos humanos 116

6. Instalaciones y medios necesarios para la función 116

6.1 Despacho o área personal de trabajo del funcionario 116

92

6.2 Área de trabajo de los empleados 117

6.3 Medios necesarios insuficientemente cubiertos para la tarea del funcionario 118

7. Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas que afectan negativamente

al proceso judicial 120

7.1 Medida en que afectan al proceso otros poderes, instituciones públicas y causas

externas 120




8.2 Conductas de los abogados 122

9. Formación de los funcionarios 123

9.1 Tiempo que dedica a su capacitación y/o actualización 123

9.2 Formación y cualificación de los pares 124

10. La cuestión de género 124

10.1 Indiferencia del género para el ejercicio de la función 125



11. Desempeño del Juez 126


12.1 Medida en que el CM garantiza la independencia de la función jurisdiccional 127


12.3 Calificación de los criterios de evaluación de la Comisión Evaluadora para la

selección de funcionarios 128


13.1 Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para funcionarios 129

13.2 Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para empleados 129


13.4 Opinión sobre el ingreso al sistema de los mejores egresados de la EM 131

14. Carrera judicial 132

14.1 Cargo donde le gustaría terminar la carrera judicial 132

14.2 Causas reales que facilitan el crecimiento en la carrera judicial del funcionario 132



15.2 La entrevista con el Juez como medio para mejorar los tiempos de resolución de

las causas 134

15.3 Audiencia de conciliación como medio para mejorar los tiempos de resolución de

las causas 135


15.5 Conveniencia de difundir fallos en situaciones en que la prensa instala opinión 136





92

6.2 Área de trabajo de los empleados 117

6.3 Medios necesarios insuficientemente cubiertos para la tarea del funcionario 118

7. Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas que afectan negativamente

al proceso judicial 120

7.1 Medida en que afectan al proceso otros poderes, instituciones públicas y causas

externas 120




8.2 Conductas de los abogados 122

9. Formación de los funcionarios 123

9.1 Tiempo que dedica a su capacitación y/o actualización 123

9.2 Formación y cualificación de los pares 124

10. La cuestión de género 124

10.1 Indiferencia del género para el ejercicio de la función 125



11. Desempeño del Juez 126


12.1 Medida en que el CM garantiza la independencia de la función jurisdiccional 127


12.3 Calificación de los criterios de evaluación de la Comisión Evaluadora para la



13.1 Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para funcionarios 129

13.2 Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para empleados 129


13.4 Opinión sobre el ingreso al sistema de los mejores egresados de la EM 131

14. Carrera judicial 132

14.1 Cargo donde le gustaría terminar la carrera judicial 132

14.2 Causas reales que facilitan el crecimiento en la carrera judicial del funcionario 132



15.2 La entrevista con el Juez como medio para mejorar los tiempos de resolución de

las causas 134

15.3 Audiencia de conciliación como medio para mejorar los tiempos de resolución de

las causas 135


15.5 Conveniencia de difundir fallos en situaciones en que la prensa instala opinión 136

93


15.6 Opinión sobre los actuales periodos de ferias judiciales 136

15.7 Poderes y/o causas que demoran la cobertura de cargos vacantes 137

15.8 Prioridades para reducir tiempos y congestión de causas 138

15.9 Sugerencias sobre puntos prioritarios para la mejora del Sistema Judicial de Salta 139

Capítulo 5: Conclusiones de la encuesta a funcionarios 143

Índice de cuadros y figuras de la encuesta a funcionarios 149

Anexos 152

Anexo 1. Cuestionario 152

Anexo 2: Obstáculos para realizar la función 156

Anexo 3: Sugerencias para la mejora de la oferta académica de la Escuela de la Magistratura 157

Anexo 4: Poderes y/o causas a los que se atribuyen la demora en la cobertura de cargos

vacantes de funcionarios 158

Anexo 5: Prioridades para reducir tiempos y congestión de causas 159

Anexo 6: Sugerencias sobre puntos prioritarios de mejora del Sistema Judicial de Salta 160





95


Capítulo 4:

ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA A FUNCIONARIOS

1. Introducción

En esta etapa del estudio se presentan los principales resultados que surgieron del procesamiento, análisis e interpretación de los datos obtenidos a partir de la encuesta realizada a la muestra final de 79 secretarios, prosecretarios y abogados auxiliares del Sistema Judicial de la ciudad de Salta - Distrito Centro (ver Cuadros 2 y 5 del capítulo 1).

En esta parte del análisis descriptivo, se utilizan técnicas univariante y bivariante para procesar los datos, con el fin de obtener resultados que permitan explicar el fenómeno analizado.

Además de la caracterización de la muestra, la presentación de los resultados explican la valoración de los siguientes items, desde la percepción de las tres categorías de funcionarios mencionadas:

Características de la muestra Situación en la que realiza el trabajo Carga de trabajo Personal del juzgado Instalaciones y medios necesarios para la función Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas que afectan

negativamente al proceso judicial Conducta de los abogados Formación de los funcionarios La cuestión de género Desempeño del Juez Consejo de la Magistratura Oferta académica de la Escuela de la Magistratura Carrera judicial Opiniones y sugerencias para la mejora del Sistema Judicial


En la planificación del diseño del cuestionario y en el marco de los objetivos perseguidos, se seleccionaron las siguientes variables para caracterizar la muestra de secretarios, prosecretarios y abogados auxiliares encuestados: género, edad, nivel de estudios, situación actual de revista, antigüedad en el ejercicio de la función actual, funciones desempeñadas anteriores a la actual, instancia y fuero.

96

A continuación se presentan los resultados del procesamiento de los datos relacionados a estas ocho características de la muestra encuestada. 2.1 Edad y género

Según surge de la investigación realizada, las edades de los encuestados se encuentran comprendidas entre una mínima de 29 y una máxima de 82 años, de los cuales más de la mitad de la muestra (55,7%) tienen entre 29 y 45 años de edad, destacándose que casi un 14 % no señala la edad, de este porcentaje el 82% corresponde a mujeres (Figura 1).

En relación al género, la muestra encuestada está integrada en un 77% por mujeres (Figura 1).

Vinculado a este punto, es necesario precisar que variables como edad, género y antigüedad son esenciales para clasificar distintas percepciones sobre una misma situación organizacional. En el mismo sentido, los resultados también explican que más del 70% de los encuestados que no señalan la edad son los de menor antigüedad en la función.




Figura 2 destacan que una tercera parte (29,1+3,8) tiene estudios de especialización post-

universitaria o maestría, no existiendo encuestados con nivel de doctorado.

Se aclara que esta variable fue tratada como “multirespuesta”, por lo tanto la sumatoria de los porcentajes superan el 100%.





97


Figura 2: Nivel de estudios

2.3 Situación actual de revista

En relación a esta otra característica de la muestra, los resultados expuestos en la

Figura 3 destacan que más de las dos terceras partes de los encuestados (65,8%) revisten

actualmente en el cargo de secretario/a y una quinta parte (21,5) como abogados auxiliares.

Figura 3: Situación actual de revista

2.3.1 Situación actual de revista según la edad Los resultados del análisis bivariable expuestos en la Figura 4 explican que en la franja etaria a partir de los 46 años más del 80% de los funcionarios encuestados se desempeñan como secretarios. Mientras entre los 29 y 45 años este porcentaje se reduce al 52%.

98

Figura 4: Situación actual de revista según la edad

2.4 Antigüedad en la actual función En relación a esta característica de la muestra (Figura 5), se comprueba que más de un 70% tiene una antigüedad no mayor de 10 años en su función actual, y casi una quinta parte (19%) poseen más de 15 años de antigüedad en la función actual.

Figura 5: Antigüedad en el ejercicio de la actual función

2.4.1 Antigüedad en la función actual según categorías de cargos

En relación a los cargos actuales de revista de los encuestados, los resultados del

análisis bivariable que se presentan en la Figura 6 comprueban que prácticamente casi todos

los encuestados que ocupan cargos de secretarios son los que poseen la mayor antigüedad en





98

Figura 4: Situación actual de revista según la edad

2.4 Antigüedad en la actual función En relación a esta característica de la muestra (Figura 5), se comprueba que más de un 70% tiene una antigüedad no mayor de 10 años en su función actual, y casi una quinta parte (19%) poseen más de 15 años de antigüedad en la función actual.

Figura 5: Antigüedad en el ejercicio de la actual función

2.4.1 Antigüedad en la función actual según categorías de cargos

En relación a los cargos actuales de revista de los encuestados, los resultados del

análisis bivariable que se presentan en la Figura 6 comprueban que prácticamente casi todos

los encuestados que ocupan cargos de secretarios son los que poseen la mayor antigüedad en

99


su situación actual de revista, lo que se puede señalar como algo esperado en el desarrollo de

esta investigación.

Figura 6: Antigüedad en el ejercicio de la actual función según categoría de cargos

2.5 Funciones desempeñadas con anterioridad a la actual En relación a esta característica de la muestra, los resultados expuestos en la Figura 7 comprueban que un 90% de los funcionarios encuestados tienen antecedentes anteriores a su actual función sea como abogado particular (46,2%) y como prosecretario y/o abogado auxiliar (44,8%).

Figura 7: Funciones desempeñadas con anterioridad a la actual

100

2.6 Instancia y fuero a los que pertenece 2.6.1 Instancia

La distribución por instancias de actuación de los encuestados se puede observar en la Figura 8. El 83,5% de los encuestados corresponde a funcionarios de primera instancia.

Figura 8: Instancia de actuación

2.6.2 Fueros

La distribución de los funcionarios por fuero de actuación se puede observar en la Figura 9. Un 63 % pertenecen a los fueros penal y civil y comercial. Se señala que se recibieron respuestas de todos los fueros. Se aclara que esta variable fue tratada como “multirespuesta”, por lo tanto la sumatoria de los porcentajes supera el 100% (Secretarios de Corte pueden marcar más de un fuero).






100


La distribución por instancias de actuación de los encuestados se puede observar en la Figura 8. El 83,5% de los encuestados corresponde a funcionarios de primera instancia.

Figura 8: Instancia de actuación

2.6.2 Fueros

La distribución de los funcionarios por fuero de actuación se puede observar en la Figura 9. Un 63 % pertenecen a los fueros penal y civil y comercial. Se señala que se recibieron respuestas de todos los fueros. Se aclara que esta variable fue tratada como “multirespuesta”, por lo tanto la sumatoria de los porcentajes supera el 100% (Secretarios de Corte pueden marcar más de un fuero).


101


3. Situación en la que realiza el trabajo Con el objetivo de evaluar la situación en que los funcionarios encuestados realizan su tarea, se planificaron seis variables consideradas sustantivas y que son las siguientes:

Satisfacción con la actual función Satisfacción con el actual nivel de retribución Satisfacción con su ambiente de trabajo Opinión sobre los programas de movilidad de funcionarios Impacto de la imagen negativa del Sistema Judicial en la vida privada del funcionario Expectativas al ingresar a la función

3.1 Satisfacción con la actual función Los resultados obtenidos y que se exponen en la Figura 10 comprueban que casi la totalidad de los funcionarios (92%) siente un alto grado de satisfacción con el ejercicio de su cargo. En la proporción restante se verifica un reducido número (6,3+1,3%) que se siente “poco o nada satisfecho” y que mayoritariamente pertenecen a la franja etaria comprendida entre los 46 y 60 años.

Figura 10: Satisfacción con la actual función

Otro indicador de insatisfacción se observa en los fueros laboral, penal y procesos

ejecutivos. En este sentido, los resultados del análisis bivariable que se exponen en la Figura 11 destacan que los “pocos satisfechos” están concentrados en los fueros penal y proceso ejecutivo, y los “nada satisfecho” pertenecen al fuero laboral.

102

Figura 11: Satisfacción con la actual función según el fuero


Los resultados obtenidos en relación a esta variable y que se exponen en la Figura 12, si

bien comprueban que un 60% de los funcionarios consideran que su retribución actual es

adecuada o muy adecuada, la investigación pudo demostrar también que casi un 36% la

considera poco o nada adecuada; y de este último conjunto, el 100% de los que consideran

“nada adecuada” pertenecen al fuero penal.






102

Figura 11: Satisfacción con la actual función según el fuero


Los resultados obtenidos en relación a esta variable y que se exponen en la Figura 12, si

bien comprueban que un 60% de los funcionarios consideran que su retribución actual es

adecuada o muy adecuada, la investigación pudo demostrar también que casi un 36% la

considera poco o nada adecuada; y de este último conjunto, el 100% de los que consideran

“nada adecuada” pertenecen al fuero penal.


103


3.3 Satisfacción con su ambiente de trabajo


comprueban que prácticamente un 80% de los funcionarios manifiesta estar muy satisfecho

con su ambiente de trabajo.

Figura 13: Satisfacción con su ambiente de trabajo

3.4 Opinión sobre los programas de movilidad de funcionarios

Respecto a los programas de la Superintendencia para la movilidad de funcionarios, los resultados obtenidos y que se exponen en la Figura 14 comprueban que la mitad de los encuestados los considera inadecuados (48,1%) o arbitrarios (2,5%).

En relación al segmento de funcionarios que estima como inadecuados los programas de la Superintendencia, mayoritariamente están concentrados en los fueros penal, civil y comercial y laboral.

Figura 14: Opinión sobre los programas de movilidad de funcionarios

104

3.5 Impacto de la imagen negativa del Sistema Judicial en la vida privada del funcionario


comprueban que casi el 80% de los funcionarios opina que la imagen negativa de la Justicia

les afecta poco o nada en su vida privada.

Del grupo del 20% restante de funcionarios que precisan que la imagen negativa sí los

afecta casi el 80% de ellos se concentran en los fueros penal y civil y comercial.

Figura 15: Impacto de la imagen negativa del Sistema Judicial en la vida privada del funcionario


Los resultados obtenidos sobre esta variable y que se exponen en la Figura 16,

comprueban que un 60% de los funcionarios considera satisfechas las expectativas que tenían

al ingresar a la función.






104

3.5 Impacto de la imagen negativa del Sistema Judicial en la vida privada del funcionario


comprueban que casi el 80% de los funcionarios opina que la imagen negativa de la Justicia


Del grupo del 20% restante de funcionarios que precisan que la imagen negativa sí los

afecta casi el 80% de ellos se concentran en los fueros penal y civil y comercial.

Figura 15: Impacto de la imagen negativa del Sistema Judicial en la vida privada del funcionario



comprueban que un 60% de los funcionarios considera satisfechas las expectativas que tenían

al ingresar a la función.


105




resultados obtenidos comprueban que no existen diferencias significativas.

En relación a las edades, se comprueba que los funcionarios menos satisfechos con sus

expectativas mayoritariamente se concentran en el grupo etario comprendido entre 50 y 60

años.

4. Carga de Trabajo

Con el objetivo de evaluar la carga de trabajo se planificaron ocho variables consideradas sustantivas, desde la percepción de los funcionarios, y que son las siguientes:

Magnitud de la carga de trabajo Horas semanales de trabajo Principales obstáculos para realizar la función Porcentaje de carga de trabajo que puede resolverse en tiempo y forma Cantidad de proyectos de resoluciones y sentencias realizadas mensualmente Horas que insume diariamente el despacho Indicadores para evaluar la carga de trabajo Influencia de la estacionalidad en la carga de trabajo


En relación a esta variable, los resultados obtenidos y que se exponen en la Figura 17, comprueban que la mitad de los encuestados (51,9%) consideran adecuada la carga de trabajo de su juzgado.

Con respecto a quienes expresan que es excesiva (45,6%), los resultados comprueban que esta opinión se concentra mayoritariamente en los fueros penal y civil y comercial


45,6 51,9

2,5

Piensa que la carga de trabajo que tiene actualmente es: (%)

Excesiva

Adecuada

Poca

NC

106


Respecto a esta variable, cabe aclarar que se advierte de las respuestas que hubo un problema de interpretación de la pregunta (En relación a su actual función ¿podría indicar una cantidad

media de horas por semana que dedica a trabajar en el Juzgado y en su casa?), por lo que muchos encuestados al parecer expresaron cantidades diarias o semanales que no se corresponden con el propósito de la pregunta. Por esta razón una representación gráfica resultaría distorsiva, por la cual, eliminando los valores extremos, los resultados explican estadísticamente una media de 46 horas semanales para la pregunta formulada.

4.3 Principales obstáculos para realizar la función

Los resultados obtenidos del procesamiento de los datos en relación a esta variable y que se exponen en la Figura 18 explican que 6 (seis) son los principales obstáculos que los funcionarios señalan como los más relevantes a la hora de realizar su labor y que son los siguientes:

Exceso de carga de trabajo 51,9% Falta de formación del personal 46,8% Falta de personal 32,9% Escasa infraestructura para consulta 26,5% Medios técnicos-informáticos 22,7% Conducta de los abogados 17,7% Esta variable se planificó como “multirespuesta” y contempla la posibilidad de marcar

más de una causa, por lo que la sumatoria de los porcentajes es superior al 100%.





107


Figura 18: Principales obstáculos para realizar la función 4.4 Porcentaje de carga de trabajo que puede resolverse en tiempo y forma

En primer lugar, respecto a esta variable cabe aclarar que un 29% de los encuestados por diferentes razones no han señalado el porcentaje de la carga de trabajo que estarían en condiciones de resolver en tiempo y forma (Figura 19).

Del 70,9 % de los encuestados que sí señalaron el porcentaje de la carga de trabajo que pueden resolver en tiempo y forma, y tomando esta parte de la muestra como un 100% a los efectos de explicar la distribución de los resultados obtenidos del procesamiento de los datos y que se exponen en la Figura 19, se comprueba que un 42% de tales funcionarios (2,5 + 6,3+21,5 sobre 70,9) no alcanza a resolver el 70% de la carga de trabajo; y el resto (58% sobre 70,9) estaría en condiciones de resolver más de un 70% de su carga de trabajo.

108

Figura 19: Porcentaje de carga de trabajo que puede resolverse en tiempo y forma

Con relación a la dificultad de señalar con precisión el mencionado porcentaje, la



congestión, Carga de trabajo por Juez y por funcionarios, Estratificación de las causas

ingresadas por materia, etc.). Esta metodología se puede implementar de manera periódica sin

dificultades mayores. Esta observación ya fue formulada en el informe del estudio realizado

desde la percepción del Juez, en ambos casos la investigación muestra un comportamiento

similar.

4.5 Cantidad de proyectos de resoluciones y sentencias realizadas mensualmente Con relación a esta variable, los resultados que se exponen en la Figura 20 comprueban

que hasta 50 proyectos de resoluciones y sentencias mensuales se concentra el 90% de los que respondieron a esta información (24,1+29,1+22,8), calculado sobre el 83,5% de respuestas positivas, considerando este último porcentaje como el 100%, a los efectos de analizar el comportamiento sin tener en cuenta los que no contestan. Con respecto a estos últimos nos merece la misma opinión formulada para el análisis de la carga de trabajo del punto anterior.

En la Figura 21 se grafica la distribución por fuero, pudiéndose observar que la categoría de 51 a 100 proyectos y la de más de 100 corresponden solamente a los fueros penal y proceso ejecutivo.





108

Figura 19: Porcentaje de carga de trabajo que puede resolverse en tiempo y forma

Con relación a la dificultad de señalar con precisión el mencionado porcentaje, la



congestión, Carga de trabajo por Juez y por funcionarios, Estratificación de las causas

ingresadas por materia, etc.). Esta metodología se puede implementar de manera periódica sin

dificultades mayores. Esta observación ya fue formulada en el informe del estudio realizado

desde la percepción del Juez, en ambos casos la investigación muestra un comportamiento

similar.

4.5 Cantidad de proyectos de resoluciones y sentencias realizadas mensualmente Con relación a esta variable, los resultados que se exponen en la Figura 20 comprueban

que hasta 50 proyectos de resoluciones y sentencias mensuales se concentra el 90% de los que respondieron a esta información (24,1+29,1+22,8), calculado sobre el 83,5% de respuestas positivas, considerando este último porcentaje como el 100%, a los efectos de analizar el comportamiento sin tener en cuenta los que no contestan. Con respecto a estos últimos nos merece la misma opinión formulada para el análisis de la carga de trabajo del punto anterior.

En la Figura 21 se grafica la distribución por fuero, pudiéndose observar que la categoría de 51 a 100 proyectos y la de más de 100 corresponden solamente a los fueros penal y proceso ejecutivo.

109


Figura 20: Cantidad de proyectos de resoluciones y sentencias realizadas mensualmente

Figura 21: Cantidad de proyectos de resoluciones y sentencias realizadas mensualmente por fuero Con el propósito de evaluar la distribución de la carga de trabajo en lo referido a proyectos de resolución y sentencias entre los diferentes cargos de funcionarios, se procedió a realizar un análisis bivariable cuyos resultados se exponen en la Figura 22.

110

Figura 22: Cantidad de proyectos de resoluciones y sentencias realizadas mensualmente por función

4.5.1 Cantidad de proyectos de resoluciones realizadas mensualmente A continuación se realiza un análisis de la distribución de los proyectos de resoluciones y de sentencias en forma separada. En primer lugar se analiza la distribución de los proyectos de resoluciones cuyos resultados se exponen en la Figura 23 de forma general y en la Figura 24, clasificados por fueros.

Figura 23: Cantidad de proyectos de resoluciones realizadas mensualmente





110

Figura 22: Cantidad de proyectos de resoluciones y sentencias realizadas mensualmente por función

4.5.1 Cantidad de proyectos de resoluciones realizadas mensualmente A continuación se realiza un análisis de la distribución de los proyectos de resoluciones y de sentencias en forma separada. En primer lugar se analiza la distribución de los proyectos de resoluciones cuyos resultados se exponen en la Figura 23 de forma general y en la Figura 24, clasificados por fueros.

Figura 23: Cantidad de proyectos de resoluciones realizadas mensualmente

111


En la Figura 24 de distribución por fuero, puede comprobarse que el fuero penal es el único que se encuentra en la categoría de más de 50 resoluciones mensuales.

Figura 24: Cantidad de proyectos de resoluciones realizadas mensualmente por fuero

4.5.2 Cantidad de proyectos de sentencias realizadas mensualmente

En este punto se analiza la distribución de los proyectos de sentencias cuyos resultados se exponen en la Figura 25 de forma general y en la Figura 26 clasificados por fueros.

Figura 25: Cantidad de proyectos de sentencias realizadas mensualmente

112

En la Figura 26 de distribución por fuero, puede comprobarse que los fueros penal y procesos ejecutivos son los que se corresponden con las dos categorías de mayor cantidad de sentencias por mes.

Figura 26: Cantidad de proyectos de sentencias realizadas mensualmente por fuero

4.6 Horas que insume diariamente el despacho

Los resultados de esta variable destinada a evaluar la cantidad de horas que los funcionarios dedican al despacho se exponen en la Figura 27, aceptándose que la interpretación terminológica de despacho se refiere a la revisión y firma de la documentación pertinente.

Figura 27: Horas que insume diariamente el despacho

113


4.7 Indicadores para evaluar la carga de trabajo

En relación a esta variable, los resultados que se exponen en la Figura 28 comprueban que prácticamente tres cuartas partes de los funcionarios manifiestan que en su juzgado no se utilizan indicadores (67,1%) y un 9% no contesta, lo que hace presumir que desconocen la existencia de estos instrumentos para evaluar periódicamente el trabajo. Los resultados de esta variable prueban que la no utilización mayoritaria de indicadores en el Sistema Judicial puede explicar la falta de respuesta a varias preguntas anteriores sobre precisiones de carga de trabajo, cuya importancia justifica prestarle una particular atención al tema.

Figura 28: Uso de indicadores para evaluar la carga de trabajo

Con el propósito de analizar las respuestas positivas de los que manifiestan que sí se utilizan indicadores en su juzgado (24%), se planificó una variable para que se precisen cuáles son y su incidencia. Los resultados se exponen en la Figura 29, y puede observarse que los indicadores más mencionados son tres: crecimiento mensual de la carga de trabajo, tasa de resolución y carga de trabajo por juez y por funcionario.

Figura 29: Tipo de indicadores que se utilizan para evaluar la carga de trabajo





113



En relación a esta variable, los resultados que se exponen en la Figura 28 comprueban que prácticamente tres cuartas partes de los funcionarios manifiestan que en su juzgado no se utilizan indicadores (67,1%) y un 9% no contesta, lo que hace presumir que desconocen la existencia de estos instrumentos para evaluar periódicamente el trabajo. Los resultados de esta variable prueban que la no utilización mayoritaria de indicadores en el Sistema Judicial puede explicar la falta de respuesta a varias preguntas anteriores sobre precisiones de carga de trabajo, cuya importancia justifica prestarle una particular atención al tema.


Con el propósito de analizar las respuestas positivas de los que manifiestan que sí se utilizan indicadores en su juzgado (24%), se planificó una variable para que se precisen cuáles son y su incidencia. Los resultados se exponen en la Figura 29, y puede observarse que los indicadores más mencionados son tres: crecimiento mensual de la carga de trabajo, tasa de resolución y carga de trabajo por juez y por funcionario.

Figura 29: Tipo de indicadores que se utilizan para evaluar la carga de trabajo

114

4.8 Influencia de la estacionalidad en la carga de trabajo

Los resultados en relación a esta variable se exponen en la Figura 30. La magnitud de las categorías No Contesta y Ninguna que suman más del 70%, permiten poner en duda el real grado de comprensión de esta pregunta.

Figura 30: Influencia de la estacionalidad en la carga de trabajo

5. Personal del juzgado

Con el objetivo de evaluar la opinión de los funcionarios sobre el personal de su juzgado, se planificaron tres variables consideradas relevantes, desde la percepción del funcionario, y que son las siguientes:

Dotación de empleados del juzgado Formación de los empleados Programas y políticas de gestión de recursos humanos

5.1 Dotación de empleados del juzgado Con relación a esta variable, los resultados obtenidos del procesamiento de los datos y que se exponen en la Figura 31 comprueban que más de la mitad de los funcionarios expresa que la dotación de empleados es adecuada o muy adecuada (6,3+46,8%).





114

4.8 Influencia de la estacionalidad en la carga de trabajo

Los resultados en relación a esta variable se exponen en la Figura 30. La magnitud de las categorías No Contesta y Ninguna que suman más del 70%, permiten poner en duda el real grado de comprensión de esta pregunta.


5. Personal del juzgado

Con el objetivo de evaluar la opinión de los funcionarios sobre el personal de su juzgado, se planificaron tres variables consideradas relevantes, desde la percepción del funcionario, y que son las siguientes:


5.1 Dotación de empleados del juzgado Con relación a esta variable, los resultados obtenidos del procesamiento de los datos y que se exponen en la Figura 31 comprueban que más de la mitad de los funcionarios expresa que la dotación de empleados es adecuada o muy adecuada (6,3+46,8%).

115



La situación expuesta en la Figura 31 no se verifica de modo similar en todos los fueros, destacándose que del 44,3%, de los que opinan que la dotación es insuficiente la gran mayoría pertenece a los fueros penal y civil y comercial, seguido de laboral y personas y familia. 5.2 Formación de los empleados

En relación a este punto, los resultados obtenidos y que se exponen en la Figura 32 explican que más de la mitad de los funcionarios (54,4%) considera como insuficiente o muy insuficiente la formación de los empleados del juzgado.

Estos resultados merecen analizarse en correlación con los obtenidos en el punto 4.3 Figura 18, en donde se comprueba que el 46,8% de los encuestados señala como obstáculo relevante para su función a la “falta de formación de los empleados”.

Figura 32: Formación de los empleados

116

5.3 Programas y políticas de gestión de recursos humanos

En relación a esta variable, las dos terceras partes de los funcionarios (24,1+40,5)

manifiestan que son inadecuados o que no existen políticas y programas de gestión de recursos humanos en su juzgado.

Figura 33: Programas y políticas de gestión de recursos humanos


Con el objetivo de evaluar la opinión de los funcionarios sobre las instalaciones y medios necesarios para sus funciones en el juzgado, se planificaron tres variables consideradas relevantes y que son las siguientes:

Despacho o área personal de trabajo del funcionario Área de trabajo de los empleados Medios necesarios insuficientemente cubiertos para la tarea del funcionario

6.1 Despacho o área personal de trabajo del funcionario


Cuadro 1 explican que las seis causas de molestias o inconvenientes principales que señalan los funcionarios en relación a sus despachos o áreas personales de trabajo son: 1) Climatización inadecuada 44,3%, 2) Espacio disponible 36,7%, 3) Ruidos molestos 25,3%, 4) Medidas de seguridad e ingreso de público 21,5%, 5) Aislación inadecuada entre juzgados 20,3% y 6) Mobiliario 20,3%.





116


En relación a esta variable, las dos terceras partes de los funcionarios (24,1+40,5)

manifiestan que son inadecuados o que no existen políticas y programas de gestión de recursos humanos en su juzgado.

Figura 33: Programas y políticas de gestión de recursos humanos


Con el objetivo de evaluar la opinión de los funcionarios sobre las instalaciones y medios necesarios para sus funciones en el juzgado, se planificaron tres variables consideradas relevantes y que son las siguientes:

Despacho o área personal de trabajo del funcionario Área de trabajo de los empleados Medios necesarios insuficientemente cubiertos para la tarea del funcionario

6.1 Despacho o área personal de trabajo del funcionario


Cuadro 1 explican que las seis causas de molestias o inconvenientes principales que señalan los funcionarios en relación a sus despachos o áreas personales de trabajo son: 1) Climatización inadecuada 44,3%, 2) Espacio disponible 36,7%, 3) Ruidos molestos 25,3%, 4) Medidas de seguridad e ingreso de público 21,5%, 5) Aislación inadecuada entre juzgados 20,3% y 6) Mobiliario 20,3%.

117


Figura 34: Despacho o área personal de trabajo del funcionario

Cuadro 1: Despacho o área personal de trabajo del funcionario

6.2 Área de trabajo de los empleados

En relación a esta variable, los resultados obtenidos y que se presentan en la Figura 35 y Cuadro 2 explican que las seis molestias o inconvenientes principales que señalan los funcionarios en relación a las áreas de trabajo de los empleados son: 1) Espacio disponible

118

67,1%, 2) Climatización inadecuada 38 %, 3) Mobiliario 38%, 4) Aislación inadecuada entre juzgados 20,3%, 5) Ruidos molestos 19%, y 6) Luminosidad 12,7%.

Figura 35: Área de trabajo de los empleados

Cuadro 2: Área de trabajo de los empleados

6.3 Medios necesarios insuficientemente cubiertos para la tarea del funcionario


y Cuadro 3 demuestran que los ocho medios principales que los funcionarios consideran como





118

67,1%, 2) Climatización inadecuada 38 %, 3) Mobiliario 38%, 4) Aislación inadecuada entre juzgados 20,3%, 5) Ruidos molestos 19%, y 6) Luminosidad 12,7%.


Cuadro 2: Área de trabajo de los empleados

6.3 Medios necesarios insuficientemente cubiertos para la tarea del funcionario


y Cuadro 3 demuestran que los ocho medios principales que los funcionarios consideran como

119


insuficientemente cubiertos son: 1) Textos legales actualizados 50,6%, 2) Mejores bases de

datos 45,6%, 3) Personal técnico y jurídico de apoyo 44,3%, 4) Más espacio físico 39,3%, 5)

Medios informáticos 27,8%, 6) Formación en informática 26,6%, 7) Biblioteca 20,3% y 8)

Computador portátil 17,7%.

Figura 36: Medios necesarios para la función insuficientemente cubiertos

Cuadro 3: Medios necesarios insuficientemente cubiertos para la tarea del funcionario

120

7. Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas que afectan negativamente al proceso judicial

Con el objetivo de evaluar la opinión de los funcionarios sobre causas externas que afectan al proceso judicial, se planificó obtener información sobre las dos siguientes variables consideradas relevantes:

Medida en que afectan al proceso otros poderes, instituciones públicas y causas externas

Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas relevantes 7.1 Medida en que afectan al proceso otros poderes, instituciones públicas y causas externas


explican que casi el 80% de los funcionarios (31,6+45,6) considera que afectan negativamente en alguna medida al proceso judicial las decisiones y acciones de otros poderes, instituciones y/o causas externas, y sólo un 12% señala que no afecta.

Figura 37: Medida en que afectan al proceso otros poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas

7.2 Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas relevantes

Con el objetivo de precisar poderes y/o causas externas que afectan negativamente al

proceso judicial se planificó la variable 31, y los resultados obtenidos del procesamiento de los datos relevados que se exponen en la Figura 38 y Cuadro 4 comprueban que son siete las causas fundamentales: normas procesales 26,6%, medios de prensa 21,5%, Policía 16,5%, Poder Ejecutivo 12,7%, Poder Legislativo 11,4%, peritos 11,4% y fiscalías 8,9%.





120


Con el objetivo de evaluar la opinión de los funcionarios sobre causas externas que afectan al proceso judicial, se planificó obtener información sobre las dos siguientes variables consideradas relevantes:

Medida en que afectan al proceso otros poderes, instituciones públicas y causas externas

Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas relevantes 7.1 Medida en que afectan al proceso otros poderes, instituciones públicas y causas externas


explican que casi el 80% de los funcionarios (31,6+45,6) considera que afectan negativamente en alguna medida al proceso judicial las decisiones y acciones de otros poderes, instituciones y/o causas externas, y sólo un 12% señala que no afecta.

Figura 37: Medida en que afectan al proceso otros poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas

7.2 Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas relevantes

Con el objetivo de precisar poderes y/o causas externas que afectan negativamente al

proceso judicial se planificó la variable 31, y los resultados obtenidos del procesamiento de los datos relevados que se exponen en la Figura 38 y Cuadro 4 comprueban que son siete las causas fundamentales: normas procesales 26,6%, medios de prensa 21,5%, Policía 16,5%, Poder Ejecutivo 12,7%, Poder Legislativo 11,4%, peritos 11,4% y fiscalías 8,9%.

121


Si se suman al Poder Ejecutivo las variables Policía y Servicio Penitenciario (12,7+16,5+3,8), unidades que dependen de él orgánica y funcionalmente, la afectación de esta área institucional alcanza el 33%.

Figura 38: Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas relevantes afectan al proceso

Cuadro 4: Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas relevantes que afectan al proceso

122


Con el objetivo de evaluar la opinión de los funcionarios sobre la conducta del abogado que afecta negativamente al proceso judicial se planificaron dos variables para obtener esta información, y son las siguientes:

Errores en la presentación de los escritos judiciales Conductas de los abogados En virtud de la gravitación de la participación del abogado en el desarrollo del proceso

judicial, se consideró conveniente analizar estas variables en forma separada de las incluidas en el punto anterior, aunque de hecho son también explicativas de la misma problemática.



explican que las tres cuartas partes de los funcionarios (74,7%) consideran que los errores en la presentación de los escritos judiciales afectan negativamente en alto grado al proceso judicial. Si a esto se suma que casi la otra cuarta parte (24,1%) opina que influye poco, se comprueba que prácticamente todos los funcionarios reconocen la gravedad de este fenómeno en la marcha de los procesos judiciales.

Figura 39: Errores en la presentación de los escritos judiciales 8.2 Conductas de los abogados

En relación a esta variable, los resultados obtenidos y que se exponen en la Figura 40

demuestran claramente que son cuatro las conductas que afectan negativamente el desarrollo del proceso: Cultura de la litigiosidad 68,8%, Falta de especialización 55,7%, Falta de ética 45,6% y Excesivo tiempo de retención de expedientes 44,3%.

Si bien más de la mitad de los funcionarios se inclina por señalar las dos primeras causas, resulta significativo el hecho de verificar que más de un 45% indica la “falta de ética” de los





123


profesionales del derecho, conducta que, más allá de la relevancia del porcentaje, se constituye en un motivo importante de reflexión.

Esta variable también se planificó como “multirespuesta”, por lo que la sumatoria de los porcentajes es superior al 100%.

Figura 40: Conducta de los abogados

9. Formación de los funcionarios

Con el objetivo de evaluar qué opinan los funcionarios sobre su propia formación, se planificaron las siguientes variables:

Tiempo que dedica a su capacitación y/o actualización Formación y cualificación de los pares

9.1 Tiempo que dedica a su capacitación y/o actualización

En relación a esta variable, los resultados obtenidos se presentan en la Figura 41 y comprueban que una tercera parte de los funcionarios (31,6+1,3) consideran como insuficiente o muy insuficiente la cantidad de horas que dedica a su formación y actualización.

En la categoría de los que consideran como insuficiente el tiempo que dedican a la capacitación, más del 60% de los mismos son los secretarios más jóvenes del Sistema Judicial (29 a 45 años) y pertenecen mayoritariamente a los fueros penal y civil y comercial.

124

Figura 41: Tiempo que dedica a su capacitación y/o actualización

9.2 Formación y cualificación de los pares

Con respecto a los datos relevados en relación a esta variable los resultados se exponen en la Figura 42.

Figura 42: Formación y cualificación de los pares

10. La cuestión de género

Con el objetivo de evaluar la opinión de los funcionarios sobre la cuestión de género en el ejercicio de la función, se planificaron tres variables para obtener información sobre esta percepción, y que son las siguientes:

Indiferencia del género para el ejercicio de la función Aprovechamiento de las oportunidades de la carrera Afectación negativa en la vida familiar





124

Figura 41: Tiempo que dedica a su capacitación y/o actualización

9.2 Formación y cualificación de los pares

Con respecto a los datos relevados en relación a esta variable los resultados se exponen en la Figura 42.

Figura 42: Formación y cualificación de los pares


Con el objetivo de evaluar la opinión de los funcionarios sobre la cuestión de género en el ejercicio de la función, se planificaron tres variables para obtener información sobre esta percepción, y que son las siguientes:

Indiferencia del género para el ejercicio de la función Aprovechamiento de las oportunidades de la carrera Afectación negativa en la vida familiar

125


10.1 Indiferencia del género para el ejercicio de la función En relación a esta variable, los resultados obtenidos que se presentan en la Figura 43

comprueban que la gran mayoría de los encuestados (72%) opinan que la cuestión de género

es indiferente para el ejercicio de la función.

Del grupo de funcionarios que opina que sí dificulta, el 92 % son mujeres, y en cuanto

al fuero un 60% de los mismos pertenecen, por partes iguales, a penal y civil y comercial.

Figura 43: Indiferencia del género para el ejercicio de la función


Respecto a esta variable, los resultados obtenidos y que se exponen en la Figura 44 comprueban que más de la mitad (55,7%) piensa que las mujeres no dejan pasar oportunidades de mejoras en la carrera.

Del grupo de funcionarios que opina que las mujeres sí dejan pasar oportunidades, el 87,5

% son mujeres, y en cuanto al fuero más del 60% pertenecen a los fueros penal y civil y

comercial.

Figura 44: Aprovechamiento de las oportunidades de la carrera según el género

126

10.3 Afectación negativa en la vida familiar Los resultados obtenidos en relación a esta variable y que se exponen en las Figuras 45 comprueban que casi el 80% de los encuestados (51,9+27,8) opina que el género influye negativamente poco o nada sobre la vida familiar. Se señala también que el 16,5% de los que opinan que sí afecta la vida familiar está compuesto en un 80% por mujeres y se concentra mayoritariamente en los fueros penal y civil y comercial.


11. Desempeño del Juez

Con relación a este objetivo del estudio, los resultados obtenidos del procesamiento de los datos y que se exponen en la Figura 46 comprueban que más del 80% de los funcionarios (21,5+62) considera como muy adecuado o adecuado el desempeño del Juez.

Del grupo de funcionarios que considera poco o nada adecuado el desempeño del Juez (17,7%) corresponden mayoritariamente a los fueros civil y comercial y penal.

Figura 46: Desempeño del Juez





126

10.3 Afectación negativa en la vida familiar Los resultados obtenidos en relación a esta variable y que se exponen en las Figuras 45 comprueban que casi el 80% de los encuestados (51,9+27,8) opina que el género influye negativamente poco o nada sobre la vida familiar. Se señala también que el 16,5% de los que opinan que sí afecta la vida familiar está compuesto en un 80% por mujeres y se concentra mayoritariamente en los fueros penal y civil y comercial.



Con relación a este objetivo del estudio, los resultados obtenidos del procesamiento de los datos y que se exponen en la Figura 46 comprueban que más del 80% de los funcionarios (21,5+62) considera como muy adecuado o adecuado el desempeño del Juez.

Del grupo de funcionarios que considera poco o nada adecuado el desempeño del Juez (17,7%) corresponden mayoritariamente a los fueros civil y comercial y penal.


127



Con el propósito de evaluar la opinión de los funcionarios sobre el funcionamiento del Consejo de la Magistratura, se planificaron tres variables consideradas relevantes, y que son las siguientes:

En qué medida el CM garantiza la independencia de la función jurisdiccional Grado de independencia del CM en el cumplimiento de sus funciones Criterios de evaluación de la Comisión Evaluadora para la selección de funcionarios

12.1 Medida en que el CM garantiza la independencia de la función jurisdiccional En relación a esta variable, los resultados alcanzados y que se presentan en la Figura 47 explican que más del 70% de los funcionarios (50,6 + 22,8) opinan que el Consejo de la Magistratura garantiza poco o nada la independencia de la función jurisdiccional, y sólo una quinta parte opina que garantiza mucho. De este último grupo, más del 60% son los funcionarios de menor edad (29 a 45 años) y mayoritariamente pertenecen al fuero civil y comercial.

Figura 47: En qué medida garantiza la independencia de la función jurisdiccional


En relación a esta variable, los resultados obtenidos y que son expuestos en la Figura 48, comprueban que prácticamente el 80% de los funcionarios (58,2+21,5)) considera que la independencia del Consejo de la Magistratura es parcial o ninguna. Del grupo de encuestados que califica al CM con un grado de independencia total, casi la mitad pertenecen al fuero civil y comercial y son los funcionarios de menor edad del Sistema Judicial (29 a 45 años). Como se observa existe una gran correspondencia con la variable del punto anterior.

128

Figura 48: Grado de independencia del CM en el cumplimiento de sus funciones 12.3 Calificación de los criterios de evaluación de la Comisión Evaluadora para la selección de funcionarios

En relación a esta variable, los resultados obtenidos y que se presentan en la Figura 49, comprueban que la mitad de los funcionarios (50,6%) los considera adecuados, mientras que un 27,8% opina que son inadecuados, una quinta parte no emite opinión.

Del grupo de funcionarios que opina que los criterios son adecuados, casi el 70% de ellos son los de menor edad del Sistema Judicial (29 a 45 años), y un 40% pertenece al fuero civil y comercial.

Figura 49: Calificación de los criterios de evaluación de la Comisión Evaluadora para la selección de funcionarios





128

Figura 48: Grado de independencia del CM en el cumplimiento de sus funciones 12.3 Calificación de los criterios de evaluación de la Comisión Evaluadora para la selección de funcionarios

En relación a esta variable, los resultados obtenidos y que se presentan en la Figura 49, comprueban que la mitad de los funcionarios (50,6%) los considera adecuados, mientras que un 27,8% opina que son inadecuados, una quinta parte no emite opinión.

Del grupo de funcionarios que opina que los criterios son adecuados, casi el 70% de ellos son los de menor edad del Sistema Judicial (29 a 45 años), y un 40% pertenece al fuero civil y comercial.

Figura 49: Calificación de los criterios de evaluación de la Comisión Evaluadora para la selección de funcionarios

129



A fin de evaluar la opinión de los funcionarios sobre la oferta académica de la Escuela de la Magistratura, se planificaron cuatro variables consideradas relevantes, y que son las siguientes:

Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para funcionarios Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para empleados Sugerencias para mejorar la oferta académica de la EM Opinión sobre el ingreso al sistema de los mejores egresados de la EM

13.1 Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para funcionarios

En relación a esta variable, los resultados obtenidos y que se presentan en la Figura 50, comprueban que más del 70% de los funcionarios (59,5 + 12,7) opinan que la oferta académica les satisface poco o nada, mientras que solamente el 26,6% opina que les satisface mucho.

Figura 50: Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para funcionarios

13.2 Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para empleados


comprueban una opinión similar al punto anterior, ya que más del 70% de los funcionarios

(62+11,4) opinan que la actual oferta académica para empleados es poco o nada satisfactoria.

130

Figura 51: Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para empleados 13.3 Sugerencias para mejorar la oferta académica de la EM Los resultados obtenidos en relación a este punto que se exponen de forma resumida

en la Figura 52 explican las principales sugerencias de los funcionarios para mejorar la oferta

académica de la EM y son las siguientes: cursos más específicos por fuero y función 23,2%,

reducir costos de los cursos 19,6% , cursos prácticos 17,9 %, cursos de Derecho Procesal 10,7

%, posgrados con titulación 10,7 %, talleres 8,9%, cursos de temas específicos para

empleados 8,9% y cursos de Derecho Civil 7,1%.

En la gráfica no se registran otras sugerencias, las mismas se pueden consultar

detalladamente en el Anexo 3 con un total de 37 sugerencias, en el cual se comprueba una

gran dispersión en las temáticas requeridas que, en la mayoría de los casos, son sugerencias

mencionadas por pocos encuestados, por lo que no resulta gráficamente posible exponerlas.

Sin perjuicio de esto, muchas de ellas pueden resultar de valor para futuras acciones de la

Escuela.






130

Figura 51: Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para empleados 13.3 Sugerencias para mejorar la oferta académica de la EM Los resultados obtenidos en relación a este punto que se exponen de forma resumida

en la Figura 52 explican las principales sugerencias de los funcionarios para mejorar la oferta

académica de la EM y son las siguientes: cursos más específicos por fuero y función 23,2%,

reducir costos de los cursos 19,6% , cursos prácticos 17,9 %, cursos de Derecho Procesal 10,7

%, posgrados con titulación 10,7 %, talleres 8,9%, cursos de temas específicos para

empleados 8,9% y cursos de Derecho Civil 7,1%.

En la gráfica no se registran otras sugerencias, las mismas se pueden consultar


gran dispersión en las temáticas requeridas que, en la mayoría de los casos, son sugerencias

mencionadas por pocos encuestados, por lo que no resulta gráficamente posible exponerlas.

Sin perjuicio de esto, muchas de ellas pueden resultar de valor para futuras acciones de la

Escuela.


131


Figura 52: Sugerencias para mejorar la oferta académica de la EM 13.4 Opinión sobre el ingreso al sistema de los mejores egresados de la EM

Los resultados obtenidos en relación a los datos relevados sobre esta variable y que se exponen en la Figura 53, comprueban que casi un 60% de los funcionarios no están de acuerdo en que sea obligatorio designar como abogados auxiliares a los mejores egresados de la Escuela de la Magistratura.

Figura 53: Opinión sobre el ingreso al sistema de los mejores egresados de la EM

132

14. Carrera judicial

Con el objetivo de evaluar la opinión del funcionario sobre la carrera judicial en el Sistema Judicial de Salta, se planificaron dos variables consideradas relevantes, y que son las siguientes:

Cargo donde le gustaría terminar la carrera judicial Causas reales que facilitan el crecimiento en la carrera judicial del funcionario

14.1 Cargo donde le gustaría terminar la carrera judicial

Respecto a este punto, los resultados obtenidos y que se exponen en la Figura 54 explican los siguientes:

a) En primer lugar, más del 70% de los funcionarios (19+40,5+13,9) tienen expectativas definidas de culminar su carrera como jueces. De ellos un 40% como camarista, un 19% como juez de lra. instancia y un 13,9% como juez de Corte.

b) En segundo lugar se comprueba que un 26% de los funcionarios (2,5+16,5+7,6) tienen expectativas de finalizar su carrera judicial como secretarios/as.

c) Una menor proporción de un 5% tienen expectativas de concluir como fiscales. Se aclara que esta variable fue tratada como “multirespuesta”, por lo tanto la sumatoria de

los porcentajes superan el 100%.

Figura 54: Cargo donde le gustaría terminar la carrera judicial 14.2 Causas reales que facilitan el crecimiento en la carrera judicial del funcionario

En relación a este tema, los resultados comprueban que prácticamente la totalidad de los funcionarios (60,3+39,7) vincula sus posibilidades reales de crecimiento en la carrera judicial a dos causas: Decisión política 60,3% y decisión discrecional 39,7%.

También se advierte que casi un 40% de los funcionarios (39,7%) menciona como causa de su progreso en la carrera judicial a los antecedentes académicos y personales.





132

14. Carrera judicial

Con el objetivo de evaluar la opinión del funcionario sobre la carrera judicial en el Sistema Judicial de Salta, se planificaron dos variables consideradas relevantes, y que son las siguientes:

Cargo donde le gustaría terminar la carrera judicial Causas reales que facilitan el crecimiento en la carrera judicial del funcionario


Respecto a este punto, los resultados obtenidos y que se exponen en la Figura 54 explican los siguientes:

a) En primer lugar, más del 70% de los funcionarios (19+40,5+13,9) tienen expectativas definidas de culminar su carrera como jueces. De ellos un 40% como camarista, un 19% como juez de lra. instancia y un 13,9% como juez de Corte.

b) En segundo lugar se comprueba que un 26% de los funcionarios (2,5+16,5+7,6) tienen expectativas de finalizar su carrera judicial como secretarios/as.

c) Una menor proporción de un 5% tienen expectativas de concluir como fiscales. Se aclara que esta variable fue tratada como “multirespuesta”, por lo tanto la sumatoria de

los porcentajes superan el 100%.

Figura 54: Cargo donde le gustaría terminar la carrera judicial 14.2 Causas reales que facilitan el crecimiento en la carrera judicial del funcionario

En relación a este tema, los resultados comprueban que prácticamente la totalidad de los funcionarios (60,3+39,7) vincula sus posibilidades reales de crecimiento en la carrera judicial a dos causas: Decisión política 60,3% y decisión discrecional 39,7%.

También se advierte que casi un 40% de los funcionarios (39,7%) menciona como causa de su progreso en la carrera judicial a los antecedentes académicos y personales.

133


Debe tenerse en cuenta que esta variable fue tratada como “multirespuesta”, por lo que la sumatoria de los porcentajes es superior al 100%.

Figura 55: Causas reales que facilitan el crecimiento en la carrera judicial del funcionario

15. Opiniones y sugerencias para la mejora del Sistema Judicial

Con el propósito de solicitar a los funcionarios opiniones y/o sugerencias para la mejora

del funcionamiento del Sistema Judicial, se planificaron nueve variables consideradas relevantes, y que son las siguientes:

Causas que generan retrasos procesales excesivos La entrevista con el Juez como medio para mejorar los tiempos de resolución de las

causas Audiencia de conciliación como medio para mejorar los tiempos de resolución de las

causas Facilitar el acceso al estado de las causas a las partes y no sólo al abogado Conveniencia de difundir fallos en situaciones en que la prensa instala opinión Opinión sobre los actuales periodos de ferias judiciales Poderes y/o causas que demoran la cobertura de cargos vacantes Prioridades para reducir tiempos y congestión de causas Sugerencias sobre puntos prioritarios para la mejora del Sistema Judicial de Salta



Figura 56 y explican las principales seis causas que los funcionarios señalan como fuente de retrasos procesales excesivos, éstas son las siguientes en grado de importancia: citaciones y notificaciones 44,3%, causas complejas 39,2%, recursos 36,7%, plazos en dictar resolución 25,3%, pruebas periciales 24% y fijación de audiencias 19 %.

134

En la gráfica no se registran otras sugerencias de menor incidencia, las que se pueden consultar detalladamente en el Anexo 4.



15.2 La entrevista con el Juez como medio para mejorar los tiempos de resolución de las causas

En relación a esta variable, los resultados obtenidos y que se presentan en la Figura 57 explican que una mayoría muy significativa de los encuestados (72,2%) opina positivamente. De los funcionarios que opinan negativamente (27,8%) se pudo comprobar que el 72% se concentra en los fueros civil y comercial y penal, y casi una quinta parte (19%) en el fuero procesos ejecutivos.


Otras





134

En la gráfica no se registran otras sugerencias de menor incidencia, las que se pueden consultar detalladamente en el Anexo 4.




En relación a esta variable, los resultados obtenidos y que se presentan en la Figura 57 explican que una mayoría muy significativa de los encuestados (72,2%) opina positivamente. De los funcionarios que opinan negativamente (27,8%) se pudo comprobar que el 72% se concentra en los fueros civil y comercial y penal, y casi una quinta parte (19%) en el fuero procesos ejecutivos.


Otras

135


15.3 Audiencia de conciliación como medio para mejorar los tiempos de resolución de las causas

Los resultados obtenidos en relación a esta variable y que se pueden observar en la Figura 58 comprueban que el 55% de los funcionarios opinan que mejoran en gran medida los tiempos de resolución de las causas, y casi un 40% opinan que mejoran poco. Solamente un 5,1% opina negativamente, y el 75% de estos últimos pertenecen al fuero civil y comercial.

Figura 58: Audiencia de conciliación como medio para mejorar los tiempos de resolución de las causas


En relación a este punto, los resultados obtenidos y que se presentan en la Figura 59 comprueban que casi un 80% de los funcionarios opinan positivamente. Más de la mitad se inclina por la opción de facilitar el acceso físico por Mesa de Entrada y un 43% por el acceso virtual. Solamente algo más de una quinta parte de los encuestados manifiesta no estar de acuerdo (22,8%).

Esta variable se planificó como de “multirespuestas”, los encuestados podían marcar más de una opción, por lo que la sumatoria de los porcentajes es superior al 100%.

136

Figura 59: Facilitar el acceso al estado de las causas a las partes y no sólo al abogado 15.5 Conveniencia de difundir fallos en situaciones en que la prensa instala opinión

Con respecto a este tema, los resultados obtenidos y que se presentan en la Figura 60 comprueban que casi el 80% de los funcionarios (63,3+12,7+1,3) opina positivamente, un 14% de ellos (12,7+1,3) considera conveniente difundir sólo la parte resolutiva de los fallos. Solamente una quinta parte (19%) no lo considera conveniente.

Figura 60: Conveniencia de difundir fallos en situaciones en que la prensa instala opinión 15.6 Opinión sobre los actuales periodos de ferias judiciales En relación a la opinión que tienen los funcionarios sobre los actuales periodos de ferias del Sistema Judicial de Salta, los resultados obtenidos y que se pueden observar en la Figura 61 casi el 90% los considera adecuados. Del grupo que no los consideran adecuados





136

Figura 59: Facilitar el acceso al estado de las causas a las partes y no sólo al abogado 15.5 Conveniencia de difundir fallos en situaciones en que la prensa instala opinión

Con respecto a este tema, los resultados obtenidos y que se presentan en la Figura 60 comprueban que casi el 80% de los funcionarios (63,3+12,7+1,3) opina positivamente, un 14% de ellos (12,7+1,3) considera conveniente difundir sólo la parte resolutiva de los fallos. Solamente una quinta parte (19%) no lo considera conveniente.

Figura 60: Conveniencia de difundir fallos en situaciones en que la prensa instala opinión 15.6 Opinión sobre los actuales periodos de ferias judiciales En relación a la opinión que tienen los funcionarios sobre los actuales periodos de ferias del Sistema Judicial de Salta, los resultados obtenidos y que se pueden observar en la Figura 61 casi el 90% los considera adecuados. Del grupo que no los consideran adecuados

137


(10,1), se pudo comprobar que más del 60% de ellos se concentran en los fueros de procesos ejecutivos y civil y comercial.

Figura 61: Opinión sobre los actuales periodos de ferias judiciales 15.7 Poderes y/o causas que demoran la cobertura de cargos vacantes

Los resultados obtenidos en relación a este punto, que se exponen de forma resumida

en la Figura 62, explican los principales poderes y/o causas que los funcionarios señalan como fuente de demora en la cobertura de cargos vacantes. Estas seis causas en grado de importancia son: Decisión Política 16,5%, Excesiva complejidad en la selección - Proceso lento 12,7%, Poder Judicial 11,4%, Régimen actual de concursos 8,9%, Poder Ejecutivo 7,6% y Falta de presupuesto 7,6%.

Se comprobaron también un 22,8% de causas menores agrupadas en “Otras” que no se detallan en la Figura 62 ya que mayoritariamente se corresponden con la respuesta de un solo encuestado, no obstante pueden observarse detalladamente las mismas en el Anexo 4, registrándose también un total de 41,8% de funcionarios que no contestaron esta pregunta.

Esta variable también se planificó como “multirespuesta”, por lo que la sumatoria de los porcentajes es superior al 100%.

138

Figura 62: Poderes y/o causas que demoran la cobertura de cargos vacantes


Los resultados obtenidos en relación a este punto y que se exponen de forma resumida en la Figura 63 explican las principales prioridades consideradas por los funcionarios para reducir tiempos y congestión de causas, y son las siete siguientes en grado de importancia: mejorar la formación de funcionarios y empleados 29,1%, motivación y responsabilidad de funcionarios y empleados - compromiso 14%, mejorar la distribución de tareas y tiempos 12,7%, más personal 11,4%, creación de más juzgados 10,1%, mayor formación práctica del personal ingresante 7,6% y plan de trabajo que incluya gestión de la calidad judicial 7,6%.

En la gráfica también se puede observar que se registra un total de 42 % de funcionarios que no contestan y un 26,6% de otras sugerencias, que por su grado de detalle no se exponen gráficamente, y las mismas pueden ser consultadas en el Anexo 5, mayoritariamente corresponden a respuestas de un solo encuestado.






138

Figura 62: Poderes y/o causas que demoran la cobertura de cargos vacantes


Los resultados obtenidos en relación a este punto y que se exponen de forma resumida en la Figura 63 explican las principales prioridades consideradas por los funcionarios para reducir tiempos y congestión de causas, y son las siete siguientes en grado de importancia: mejorar la formación de funcionarios y empleados 29,1%, motivación y responsabilidad de funcionarios y empleados - compromiso 14%, mejorar la distribución de tareas y tiempos 12,7%, más personal 11,4%, creación de más juzgados 10,1%, mayor formación práctica del personal ingresante 7,6% y plan de trabajo que incluya gestión de la calidad judicial 7,6%.

En la gráfica también se puede observar que se registra un total de 42 % de funcionarios que no contestan y un 26,6% de otras sugerencias, que por su grado de detalle no se exponen gráficamente, y las mismas pueden ser consultadas en el Anexo 5, mayoritariamente corresponden a respuestas de un solo encuestado.


139


Figura 63: Prioridades para reducir tiempos y congestión de causas

15.9 Sugerencias sobre puntos prioritarios para la mejora del Sistema Judicial de Salta

Los resultados obtenidos en relación a este punto, que se exponen de forma resumida

en la Figura 64, explican las principales prioridades consideradas por los funcionarios para mejorar el Sistema Judicial de Salta y son las siguientes en grado de importancia:

Aumentar el número de juzgados 72,2% Formación del personal 63,3% Motivación del personal 53,2 % Procedimientos más ágiles - menos burocracia 51,9% Formación de secretario/as 49,4% Retribuciones 46,8% Mejorar la calidad de gestión del juzgado 40,5% Instrumentos alternativos de resolución de conflictos 38% Más personal 36,7% Especialización de Jueces 36,7% Especialización de juzgados 36,7% Formación de Jueces 30,4% Informatización integral de la Justicia 27,8% Imagen pública - valoración social 21,5% Reformar las leyes procesales 21,5%

140

En la Figura 64 también se registra un 32,9 % de otras sugerencias, señaladas por

pocos funcionarios, que por su grado de detalle no se exponen gráficamente, y las mismas

pueden ser consultadas en el Anexo 6.

Esta variable se planificó como “multirespuesta”, por lo que la sumatoria de los porcentajes es superior al 100%.


Probablemente sea ésta la pregunta que resuma con mayor precisión y relevancia la

opinión de los funcionarios sobre el funcionamiento del Sistema Judicial de Salta, ya que después de opinar sobre más de 50 preguntas sobre diferentes aspectos de la calidad del Sistema, estas sugerencias vienen a representar una síntesis calificada de la percepción de este segmento de usuarios internos sobre puntos estratégicos claves que debieran orientar una política de mejora continua del Sistema Judicial de Salta.

A simple título de ejemplo, se puntualizan dos ejes estratégicos de mejora: 1. Capacitación: Si se suman las sugerencias de capacitación y especialización señaladas

para los tres tipos de usuarios internos - Jueces (36,7+30,4%), Funcionarios (49,4%) y Empleados (63,3%) se puede percibir la gravitación de este eje (179,8%), que advierte sobre una importante falencia en este aspecto del sistema.

2. Gestión: Si se suman las sugerencias sobre Mejorar la calidad de gestión (40,5%), Procedimientos más ágiles – menos burocracia (51,9%) y Motivación del personal





140

En la Figura 64 también se registra un 32,9 % de otras sugerencias, señaladas por

pocos funcionarios, que por su grado de detalle no se exponen gráficamente, y las mismas

pueden ser consultadas en el Anexo 6.

Esta variable se planificó como “multirespuesta”, por lo que la sumatoria de los porcentajes es superior al 100%.


Probablemente sea ésta la pregunta que resuma con mayor precisión y relevancia la

opinión de los funcionarios sobre el funcionamiento del Sistema Judicial de Salta, ya que después de opinar sobre más de 50 preguntas sobre diferentes aspectos de la calidad del Sistema, estas sugerencias vienen a representar una síntesis calificada de la percepción de este segmento de usuarios internos sobre puntos estratégicos claves que debieran orientar una política de mejora continua del Sistema Judicial de Salta.

A simple título de ejemplo, se puntualizan dos ejes estratégicos de mejora: 1. Capacitación: Si se suman las sugerencias de capacitación y especialización señaladas

para los tres tipos de usuarios internos - Jueces (36,7+30,4%), Funcionarios (49,4%) y Empleados (63,3%) se puede percibir la gravitación de este eje (179,8%), que advierte sobre una importante falencia en este aspecto del sistema.

2. Gestión: Si se suman las sugerencias sobre Mejorar la calidad de gestión (40,5%), Procedimientos más ágiles – menos burocracia (51,9%) y Motivación del personal

141


(53,2%), se descubre otro eje estratégico de mejora, que es el de la calidad de gestión de los juzgados, reclamado mayoritariamente por los funcionarios. Esta es una asignatura pendiente, no sólo del Poder Judicial sino de la mayor parte del Sector Público de Argentina, a la que debe prestarse especial atención.





143


Capítulo 5

CONCLUSIONES DE LA ENCUESTA A FUNCIONARIOS

A continuación se exponen breves conclusiones de esta etapa evaluatoria de la calidad, organizadas en función a los objetivos planificados en el diseño del estudio y expuestos en los capítulos 1 y 4 de este libro. Características de la muestra La mayor proporción de la muestra son funcionarios jóvenes de entre 29 y 45 años y tienen menos de 10 años de antigüedad en el ejercicio del cargo, predominando en la muestra el nivel de secretario. Con respecto al género, se destaca que casi un ochenta por ciento son mujeres. El setenta por ciento de los encuestados acredita antecedentes como Prosecretario y/o ejercicio de la profesión de Abogado, y una tercera parte acredita título post-universitario de maestría y/o especialización. Más del ochenta por ciento pertenecen a la primera instancia y la mayoría a los fueros penal y civil y comercial.

Situación en la que realiza el trabajo Tanto con la función como con la retribución, una gran mayoría de los funcionarios están satisfechos y conformes, como también con su ambiente de trabajo. Las excepciones podrían adjudicarse al hecho que, más allá de la buena disposición, la carga de trabajo excede la capacidad normal de una persona. Más de la mitad de los encuestados consideran inadecuadas las políticas y programas de la Superintendencia sobre la movilidad de funcionarios y empleados. La gran mayoría de los funcionarios considera satisfechas las expectativas que tenían al ingresar a la función y que les afecta poco o nada en su vida privada la imagen negativa de la Justicia en la sociedad. Carga de trabajo

En cuanto a la carga de trabajo, la mitad de los funcionarios considera que es adecuada. Con respecto a quienes la consideran excesiva, la mayoría se concentra en los fueros penal y civil y comercial. Los resultados también explican que un sesenta por ciento de los funcionarios manifiestan que pueden resolver más del setenta por ciento de su carga de trabajo. En este tema, se destaca que una tercera parte de los encuestados no ha respondido a esta pregunta.

144

Más de un sesenta por ciento de los funcionarios expresa que realizan hasta veinte proyectos de resoluciones y diez de sentencias por mes. En relación a la prioridad de avanzar en un sistema de indicadores en base a los cuales será posible adoptar decisiones objetivas sobre la carga de trabajo, debe destacarse que la falta de respuesta de casi un setenta por ciento de los funcionarios a este tema indica el desconocimiento de la metodología y de la importancia que tienen los indicadores para evaluar la carga de trabajo. En cuanto a los obstáculos que encuentran los funcionarios para la realización de su labor, los reclamos están concentrados significativamente en la carga de trabajo y en el personal. En cuanto al personal, los principales son la formación y el incremento de la dotación.

Personal del juzgado En cuanto a la dotación y formación del personal la mitad de los funcionarios señala que es inadecuada. En relación a los programas y políticas de gestión de recursos humanos en el juzgado, un cuarenta por ciento expresa que no existen y una cuarta parte los considera inadecuados.

Instalaciones y medios necesarios para la función Respecto a las instalaciones, el problema del espacio disponible y la climatización inadecuada es recurrente, tanto para el área personal del funcionario como para el resto de los empleados. Teniendo en cuenta el crecimiento poblacional y de la actividad judicial, este problema puede incrementarse, al punto tal que actualmente varias dependencias funcionan fuera del edificio central, por lo que para futuras planificaciones es una variable de relevancia. Con relación a los medios necesarios y que se consideran insuficientemente cubiertos para la tarea de los funcionarios, la mayor demanda se centra en: textos legales actualizados, mejores bases de datos, personal técnico y jurídico de apoyo, más espacio, medios y formación informáticos y biblioteca. Poderes y/o causas externas que afectan el proceso Las tres cuartas partes de los funcionarios admiten que otros poderes o causas externas están afectando negativamente en algún grado el proceso judicial. En lo que se refiere a la incidencia de estos factores, más del ochenta por ciento se concentran en las siguientes causas y/o instituciones: normas procesales, medios de prensa, Policía, Poder Ejecutivo y Poder Legislativo.





144

Más de un sesenta por ciento de los funcionarios expresa que realizan hasta veinte proyectos de resoluciones y diez de sentencias por mes. En relación a la prioridad de avanzar en un sistema de indicadores en base a los cuales será posible adoptar decisiones objetivas sobre la carga de trabajo, debe destacarse que la falta de respuesta de casi un setenta por ciento de los funcionarios a este tema indica el desconocimiento de la metodología y de la importancia que tienen los indicadores para evaluar la carga de trabajo. En cuanto a los obstáculos que encuentran los funcionarios para la realización de su labor, los reclamos están concentrados significativamente en la carga de trabajo y en el personal. En cuanto al personal, los principales son la formación y el incremento de la dotación.

Personal del juzgado En cuanto a la dotación y formación del personal la mitad de los funcionarios señala que es inadecuada. En relación a los programas y políticas de gestión de recursos humanos en el juzgado, un cuarenta por ciento expresa que no existen y una cuarta parte los considera inadecuados.

Instalaciones y medios necesarios para la función Respecto a las instalaciones, el problema del espacio disponible y la climatización inadecuada es recurrente, tanto para el área personal del funcionario como para el resto de los empleados. Teniendo en cuenta el crecimiento poblacional y de la actividad judicial, este problema puede incrementarse, al punto tal que actualmente varias dependencias funcionan fuera del edificio central, por lo que para futuras planificaciones es una variable de relevancia. Con relación a los medios necesarios y que se consideran insuficientemente cubiertos para la tarea de los funcionarios, la mayor demanda se centra en: textos legales actualizados, mejores bases de datos, personal técnico y jurídico de apoyo, más espacio, medios y formación informáticos y biblioteca. Poderes y/o causas externas que afectan el proceso Las tres cuartas partes de los funcionarios admiten que otros poderes o causas externas están afectando negativamente en algún grado el proceso judicial. En lo que se refiere a la incidencia de estos factores, más del ochenta por ciento se concentran en las siguientes causas y/o instituciones: normas procesales, medios de prensa, Policía, Poder Ejecutivo y Poder Legislativo.

145



Como se señala en el punto ocho del segundo capítulo del informe, si bien la conducta de los abogados forma parte de las dificultades en el desarrollo del proceso judicial, por la relevancia que tiene este profesional en los procesos se ha decidido considerarlo por separado. En primer lugar, las tres cuartas partes de los funcionarios consideran que los errores en la presentación de los escritos afectan negativamente en alto grado al proceso judicial. En cuanto al análisis de determinadas conductas del profesional del Derecho, más de la mitad de los funcionarios opina que las que más afectan son la cultura de la litigiosidad y la falta de especialización, pero también más de un cuarenta por ciento de los funcionarios considera significativa la falta de ética y el excesivo tiempo de retención de expedientes.

Formación de los funcionarios La mitad de los funcionarios que responden considera adecuado el tiempo que dedican a su capacitación y/o actualización, sólo un diez por ciento lo considera insuficiente y un cuarenta por ciento manifiesta no tener opinión al respecto.

La cuestión de género La cuestión de género no representa una dificultad en el ejercicio de la función. Esta afirmación tiene un correlato práctico con la conformación de la muestra encuestada, ya que más del setenta por ciento de los funcionarios son mujeres. En cuanto al aprovechamiento de las oportunidades en la carrera judicial, los resultados explican que un cuarenta por ciento de los funcionarios opina que las mujeres dejan pasar en mayor medida que los varones oportunidades de mejora en su carrera. Con relación a, si la función, por ser mujer, puede llegar a verse afectada por la vida familiar, casi un ochenta por ciento manifiesta que afecta poco y nada. Desempeño del Juez Más de un ochenta por ciento de los funcionarios considera como muy adecuado o adecuado el desempeño del Juez. Consejo de la Magistratura La percepción de que el Consejo de la Magistratura garantiza poco o nada la independencia de la función jurisdiccional es significativamente alta, más de un setenta por ciento opina en ese sentido.

146

En relación al grado de independencia en el cumplimiento de sus funciones, un ochenta por ciento de los funcionarios la considera como parcial o ninguno. En relación a los criterios de evaluación de la Comisión Evaluadora para la selección de funcionarios, el sesenta y cinco por ciento de los que respondieron a esta pregunta considera que son poco o nada adecuados.

Oferta académica de la Escuela de la Magistratura Más del setenta por ciento de los encuestados califica como poco o nada satisfactoria a la oferta académica de la Escuela para funcionarios. Respecto a la oferta académica referida a empleados, una similar proporción de funcionarios la califica también como poco o nada satisfactoria. Las sugerencias para mejorar la misma son numerosas, y las más señaladas apuntan a los siguientes temas en orden de importancia: cursos más específicos por fuero y función, reducción del costo de los cursos, cursos prácticos y talleres, cursos de Derecho Procesal, posgrados con titulación, cursos de temas específicos para empleados y cursos de Derecho Civil. Sin perjuicio de esta enumeración, en el Anexo 2 se detallan todas las propuestas que podrían ser consideradas en futuras planificaciones de la Escuela. Carrera judicial En primer lugar cabe destacar que más del setenta por ciento de los funcionarios tienen expectativas definidas de culminar su carrera como jueces. De ellos, la mayoría como camarista, una quinta parte como juez de lra. instancia y más de diez por ciento como juez de Corte. En segundo lugar, se comprueba que una cuarta parte de los funcionarios tienen expectativas de finalizar su carrera judicial como secretarios/as. En relación a las causas que permiten ascender en la carrera, prácticamente la totalidad de los funcionarios vincula a dos sus posibilidades reales de crecimiento: decisión política y decisión discrecional. En menor medida, mencionan como causa de su progreso en la carrera judicial a los antecedentes académicos y personales. Opiniones y sugerencias para la mejora del Sistema Judicial La mejora del Sistema Judicial es compleja por su amplitud. Para ajustar las conclusiones de este punto al diseño de la encuesta se lo ha dividido en dos partes, por un lado opiniones sobre cuestiones puntuales, y por otro, sugerencias que obedecen a cuestiones generales. Cinco preguntas importantes merecieron una aprobación ampliamente mayoritaria y se refieren a los siguientes temas:





147


a) “Entrevista personal del Juez con las partes mejora los tiempos de resolución de las causas”, tiene una aprobación de más del setenta por ciento.

b) “Audiencias de conciliación como medio para mejorar los tiempos de resolución de las causas”, más de la mitad de los funcionarios opinan que mejoran en gran medida los tiempos de resolución de las causas.

c) “Facilitar el acceso al estado de las causas a las partes y no sólo al abogado”, más de un ochenta por ciento de los funcionarios opinan positivamente hacia facilitar en dos opciones: acceso físico por mesa de entrada y/o acceso virtual.

d) “Conveniencia de difundir fallos en situaciones en que la prensa instala opinión”, el ochenta por ciento de los funcionarios opina positivamente, y una parte de ellos consideran conveniente difundir sólo la parte resolutiva de los fallos.

e) “Opinión sobre los actuales periodos de ferias” del Sistema Judicial de Salta, casi un noventa por ciento de los funcionarios los considera adecuados.

En cuanto a las opiniones y sugerencias referidas a cuestiones generales, en el diseño del estudio se priorizaron los siguientes temas:

a) “Causas que generan retrasos procesales excesivos”, los funcionarios señalan como fuentes de estos retrasos las siguientes en grado de importancia: citaciones y notificaciones, causas complejas, recursos, plazos en dictar resolución, pruebas periciales y fijación de audiencias.

b) “Poderes, instituciones o causas que demoran la cobertura de los cargos vacantes”, las causas más relevantes expuestas por los funcionarios son en orden de importancia: decisión política, excesiva complejidad en la selección - proceso lento, Poder Judicial, régimen actual de concursos, Poder Ejecutivo y falta de presupuesto.

c) “Prioridades establecidas por los funcionarios para reducir tiempos y congestión de las causas”, son las siguientes en orden de importancia: mejorar la formación de funcionarios y empleados, motivación y responsabilidad de funcionarios y empleados – compromiso, mejorar distribución de tareas y tiempos, más personal, creación de más juzgados, mayor formación práctica del personal ingresante y plan de trabajo que incluya gestión de la calidad judicial.

d) “Sugerencias sobre temas o puntos prioritarios para la mejora del Sistema Judicial”, los funcionarios señalan como prioritarias las siguientes:

Aumentar el número de juzgados Formación del personal Motivación del personal Procedimientos más ágiles - menos burocracia Formación de secretario/as Retribuciones Mejorar la calidad de gestión del juzgado Instrumentos alternativos de resolución de conflictos Más personal

148

Especialización de Jueces Especialización de juzgados Formación de Jueces Informatización integral de la Justicia Imagen pública - valoración social Reformar las leyes procesales





148

Especialización de Jueces Especialización de juzgados Formación de Jueces Informatización integral de la Justicia Imagen pública - valoración social Reformar las leyes procesales

149


Índice de cuadros y figuras de la encuesta a funcionarios CUADROS: Cuadro 1: Despacho o área personal de trabajo del funcionario 117

Cuadro 2: Área de trabajo de los empleados 118

Cuadro 3: Medios necesarios insuficientemente cubiertos para la tarea del funcionario 119

Cuadro 4: Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas relevantes que

afectan al proceso 121


Figura 2: Nivel de estudios 97


Figura 4: Situación actual de revista según la edad 98

Figura 5: Antigüedad en el ejercicio de la actual función 98

Figura 6: Antigüedad en el ejercicio de la actual función según categoría de cargos 99

Figura 7: Funciones desempeñadas con anterioridad a la actual 99



Figura 10: Satisfacción con la actual función 101

Figura 11: Satisfacción con la actual función según el fuero 102


Figura 13: Satisfacción con su ambiente de trabajo 103

Figura 14: Opinión sobre los programas de movilidad de funcionarios 103

Figura 15: Impacto de la imagen negativa del Sistema Judicial en la vida privada del

funcionario 104



Figura 18: Principales obstáculos para realizar la función 107

Figura 19: Porcentaje de carga de trabajo que puede resolverse en tiempo y forma 108

Figura 20: Cantidad de proyectos de resoluciones y sentencias realizadas mensualmente 109


por fuero 109


por función 110

Figura 23: Cantidad de proyectos de resoluciones realizadas mensualmente 110

150

Figura 24: Cantidad de proyectos de resoluciones realizadas mensualmente por fuero 111

Figura 25: Cantidad de proyectos de sentencias realizadas mensualmente 111

Figura 26: Cantidad de proyectos de sentencias realizadas mensualmente por fuero 112

Figura 27: Horas que insume diariamente el despacho 112

Figura 28: Uso de indicadores para evaluar la carga de trabajo 113

Figura 29: Tipo de indicadores que se utilizan para evaluar la carga de trabajo 113

Figura 30: Influencia de la estacionalidad en la carga de trabajo 114


Figura 32: Formación de los empleados 115

Figura 33: Programas y políticas de gestión de recursos humanos 116

Figura 34: Despacho o área personal de trabajo del funcionario 117

Figura 35: Área de trabajo de los empleados 118


Figura 37: Medida en que afectan al proceso otros poderes del Estado, instituciones Públicas y causas externas 120 Figura 38: Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas relevantes afectan

al proceso 121



Figura 41: Tiempo que dedica a su capacitación y/o actualización 124

Figura 42: Formación y cualificación de los pares 124

Figura 43: Indiferencia del género para el ejercicio de la función 125

Figura 44: Aprovechamiento de las oportunidades de la carrera según el género 125


Figura 46: Desempeño del Juez 126

Figura 47: En qué medida garantiza la independencia de la función jurisdiccional 127

Figura 48: Grado de independencia del CM en el cumplimiento de sus funciones 128

Figura 49: Calificación de los criterios de evaluación de la Comisión Evaluadora para la


Figura 50: Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para funcionarios 129

Figura 51: Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para empleados 130


Figura 53: Opinión sobre el ingreso al sistema de los mejores egresados de la EM 131

Figura 54: Cargo donde le gustaría terminar la carrera judicial 132

Figura 55: Causas reales que facilitan el crecimiento en la carrera judicial del funcionario 133





150

Figura 24: Cantidad de proyectos de resoluciones realizadas mensualmente por fuero 111

Figura 25: Cantidad de proyectos de sentencias realizadas mensualmente 111

Figura 26: Cantidad de proyectos de sentencias realizadas mensualmente por fuero 112

Figura 27: Horas que insume diariamente el despacho 112

Figura 28: Uso de indicadores para evaluar la carga de trabajo 113

Figura 29: Tipo de indicadores que se utilizan para evaluar la carga de trabajo 113

Figura 30: Influencia de la estacionalidad en la carga de trabajo 114


Figura 32: Formación de los empleados 115

Figura 33: Programas y políticas de gestión de recursos humanos 116

Figura 34: Despacho o área personal de trabajo del funcionario 117

Figura 35: Área de trabajo de los empleados 118


Figura 37: Medida en que afectan al proceso otros poderes del Estado, instituciones Públicas y causas externas 120 Figura 38: Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas relevantes afectan

al proceso 121



Figura 41: Tiempo que dedica a su capacitación y/o actualización 124

Figura 42: Formación y cualificación de los pares 124

Figura 43: Indiferencia del género para el ejercicio de la función 125

Figura 44: Aprovechamiento de las oportunidades de la carrera según el género 125


Figura 46: Desempeño del Juez 126

Figura 47: En qué medida garantiza la independencia de la función jurisdiccional 127

Figura 48: Grado de independencia del CM en el cumplimiento de sus funciones 128

Figura 49: Calificación de los criterios de evaluación de la Comisión Evaluadora para la


Figura 50: Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para funcionarios 129

Figura 51: Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para empleados 130


Figura 53: Opinión sobre el ingreso al sistema de los mejores egresados de la EM 131

Figura 54: Cargo donde le gustaría terminar la carrera judicial 132

Figura 55: Causas reales que facilitan el crecimiento en la carrera judicial del funcionario 133

151


Figura 56: Causas que generan retrasos procesales excesivos 134

Figura 57: La entrevista personal con el Juez mejora los tiempos de resolución de

las causas 134

Figura 58: Audiencia de conciliación como medio para mejorar los tiempos de resolución

de las causas 135

Figura 59: Facilitar el acceso al estado de las causas a las partes y no sólo al abogado 136

Figura 60: Conveniencia de difundir fallos en situaciones en que la prensa instala opinión 136

Figura 61: Opinión sobre los actuales periodos de ferias judiciales 137

Figura 62: Poderes y/o causas que demoran la cobertura de cargos vacantes 138

Figura 63: Prioridades para reducir tiempos y congestión de causas 139

Figura 64: Sugerencias sobre puntos prioritarios de mejora del Sistema Judicial de Salta 140

152

ANEXOS Anexo 1: Cuestionario





152


153


154





154

155


156

Anexo 2: Obstáculos para realizar la función





156

Anexo 2: Obstáculos para realizar la función

157


Anexo 3: Sugerencias para la mejora de la oferta académica de la EM

158

Anexo 4: Poderes o causas a las que se atribuyen la demora en la cobertura de los cargos vacantes de funcionarios.





158

Anexo 4: Poderes o causas a las que se atribuyen la demora en la cobertura de los cargos vacantes de funcionarios.

159


Anexo 5: Prioridades para reducir tiempos y congestión de causas

160






160


161


Tercera Parte: EMPLEADOS





163


ÍNDICE DE LA TERCERA PARTE Capítulo 6: Análisis de resultados de la encuesta a empleados 163 1. Introducción 167 2. Caracterización de la muestra 167 2.1 Edad y género 168 2.2 Antigüedad en la actual función 168 2.3 Nivel de estudios 169 2.4 Instancia y fuero a los que pertenece 170

2.4.1 Instancia 170 2.4.2 Fueros 170

2.5 Categoría actual de revista según escalafón de empleados judiciales 170

2.6 Función que desempeña actualmente 171 2.7 Funciones desempeñadas con anterioridad a la actual 172 3. Situación en la que realiza el trabajo 174 3.1 Satisfacción con la actual función 174 3.2 Satisfacción con el actual nivel de retribución 174 3.3 Satisfacción con el ambiente humano de su lugar de trabajo 175 3.4 Calificación de los criterios de movilidad de empleados 175 3.5 Traslado de empleados a otros fueros 176 3.6 Impacto de la imagen negativa del Sistema Judicial en la vida privada del empleado 176 3.7 Expectativas al ingresar a la función 177 4. Carga de Trabajo 178 4.1 Magnitud de la carga de trabajo 178 4.2 Horas extras mensuales 179 4.3 Principales obstáculos para realizar el trabajo 179 4.4 Indicadores para evaluar la carga de trabajo 181 4.4.1 Utilización de indicadores para evaluar la carga de trabajo 181 4.4.2 Tipos de indicadores que se utilizan para evaluar la carga de trabajo 182

4.5 Estacionalidad en la carga de trabajo 183 4.5.1 Influencia de la estacionalidad en la carga de trabajo 183 4.5.2 Acciones para solucionar el problema de estacionalidad de las causas 184

5. Personal del juzgado 184 5.1 Dotación de empleados del juzgado 185 5.2 Formación de los empleados 185 5.2.1 Cantidad de horas que dedica a la capacitación o actualización 186 5.3 Programas y políticas de gestión de recursos humanos 186 6. Instalaciones y medios necesarios para el trabajo 187 6.1 Área de trabajo de los empleados. Causas que le generan molestias 187

6.2 Medios necesarios insuficientemente cubiertos para la tarea del empleado 188

164

7. Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas que afectan negativamente al proceso judicial 189 7.1 Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas relevantes 189 7.2 Medida en que afectan al proceso otros poderes, instituciones públicas y causas externas 190 8. Conducta de los abogados que afectan negativamente al proceso 191 9. La cuestión de género 191 9.1 Indiferencia del género para el ejercicio de la tarea 192 9.2 Aprovechamiento de las oportunidades de la carrera 192 9.3 Afectación negativa en la vida familiar 193 10. Desempeño del Juez 193 11. Desempeño de los secretarios y prosecretarios 194 12. Oferta académica de la Escuela de la Magistratura 194 12.1 Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM 194 12.2 Sugerencias para mejorar la oferta académica de la EM 195 13. Carrera judicial 196 13.1 Cargo donde le gustaría terminar la carrera judicial 196 13.2 Causas reales que facilitan el crecimiento en la carrera judicial de los empleados 197 14. Opiniones y sugerencias para la mejora del Sistema Judicial 198 14.1 Causas que generan retrasos procesales excesivos 198 14.2 Facilitar el acceso al estado de las causas a las partes y no sólo al abogado 199 14.3 La entrevista con el Juez como medio para mejorar los tiempos de resolución de

las causas 200 14.4 Audiencia de conciliación como medio para mejorar los tiempos de resolución de las causas 200 14.5 Conveniencia de difundir fallos en situaciones en que la prensa instala opinión 201 14.6 Opinión sobre los actuales periodos de ferias judiciales 202 14.7 Prioridades para reducir tiempos y congestión de causas 202 14.8 Acciones para la mejora del ambiente humano en el lugar de trabajo 203 14.9 Grado de compromiso del empleado con los objetivos del Sistema Judicial 204 14.10 Sugerencias sobre puntos prioritarios para la mejora del Sistema Judicial Salta 204 15. Otros temas que el empleado considera relevante su evaluación 206 Capítulo 7: Conclusiones de la encuesta a empleados 207 Índice de cuadros y figuras 213 Anexos 215 Anexo 1. Cuestionario 215 Anexo 2: Acciones para solucionar la estacionalidad de las causas 219 Anexo 3: Área de trabajo del empleado. Causas que le generan molestias 220 Anexo 4: Medios necesarios insuficientemente cubiertos para la tarea del empleado 221 Anexo 5: Poderes, instituciones y/o causas externos que afectan negativamente al proceso 222





164

7. Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas que afectan negativamente al proceso judicial 189 7.1 Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas relevantes 189 7.2 Medida en que afectan al proceso otros poderes, instituciones públicas y causas externas 190 8. Conducta de los abogados que afectan negativamente al proceso 191 9. La cuestión de género 191 9.1 Indiferencia del género para el ejercicio de la tarea 192 9.2 Aprovechamiento de las oportunidades de la carrera 192 9.3 Afectación negativa en la vida familiar 193 10. Desempeño del Juez 193 11. Desempeño de los secretarios y prosecretarios 194 12. Oferta académica de la Escuela de la Magistratura 194 12.1 Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM 194 12.2 Sugerencias para mejorar la oferta académica de la EM 195 13. Carrera judicial 196 13.1 Cargo donde le gustaría terminar la carrera judicial 196 13.2 Causas reales que facilitan el crecimiento en la carrera judicial de los empleados 197 14. Opiniones y sugerencias para la mejora del Sistema Judicial 198 14.1 Causas que generan retrasos procesales excesivos 198 14.2 Facilitar el acceso al estado de las causas a las partes y no sólo al abogado 199 14.3 La entrevista con el Juez como medio para mejorar los tiempos de resolución de

las causas 200 14.4 Audiencia de conciliación como medio para mejorar los tiempos de resolución de las causas 200 14.5 Conveniencia de difundir fallos en situaciones en que la prensa instala opinión 201 14.6 Opinión sobre los actuales periodos de ferias judiciales 202 14.7 Prioridades para reducir tiempos y congestión de causas 202 14.8 Acciones para la mejora del ambiente humano en el lugar de trabajo 203 14.9 Grado de compromiso del empleado con los objetivos del Sistema Judicial 204 14.10 Sugerencias sobre puntos prioritarios para la mejora del Sistema Judicial Salta 204 15. Otros temas que el empleado considera relevante su evaluación 206 Capítulo 7: Conclusiones de la encuesta a empleados 207 Índice de cuadros y figuras 213 Anexos 215 Anexo 1. Cuestionario 215 Anexo 2: Acciones para solucionar la estacionalidad de las causas 219 Anexo 3: Área de trabajo del empleado. Causas que le generan molestias 220 Anexo 4: Medios necesarios insuficientemente cubiertos para la tarea del empleado 221 Anexo 5: Poderes, instituciones y/o causas externos que afectan negativamente al proceso 222

165


Anexo 6: Sugerencias para la mejora de la oferta académica de la EM 223 Anexo 7: Cargo donde le gustaría terminar la carrera judicial 224 Anexo 8: Causas que generan retrasos procesales excesivos 225 Anexo 9: Prioridades para reducir tiempos y congestión de causas 226 Anexo 10. Acciones para la mejora del ambiente humano 228 Anexo 11. Sugerencias sobre puntos prioritarios de mejora del Sistema Judicial de Salta 229 Anexo 12: Otros temas considerados relevantes por el empleado 230





167


Capítulo 6:

ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA A EMPLEADOS

1. Introducción

En esta etapa del estudio se presentan los principales resultados que surgieron del procesamiento, análisis e interpretación de los datos obtenidos de la encuesta realizada a la muestra final de 534 empleados del Sistema Judicial de Salta - Distrito Centro (ver Cuadros 3 y 6 del capítulo 1).

En esta parte del análisis descriptivo, se utilizan técnicas univariante y bivariante para procesar los datos, con el fin de obtener resultados que permitan explicar el fenómeno analizado.

Además de la caracterización de la muestra, los resultados que se presentan en este capítulo explican la valoración de los siguientes items, desde la percepción de los empleados:

Características de la muestra Situación en la que realiza el trabajo Carga de trabajo Personal del juzgado Instalaciones y medios necesarios para la función Poderes y/o causas externas que afectan negativamente el proceso Conducta de los abogados La cuestión de género Desempeño del Juez Desempeño de los secretarios y prosecretarios Consejo de la Magistratura Oferta académica de la Escuela de la Magistratura Carrera judicial Opiniones y sugerencias para la mejora del Sistema Judicial Otros temas considerados relevantes por el empleado para ser evaluados


En la planificación del diseño del cuestionario y en el marco de los objetivos perseguidos, se seleccionaron las siguientes variables para caracterizar la muestra de empleados encuestados: género, edad, antigüedad en el Sistema Judicial de Salta, nivel de estudios, instancia, fuero, actual categoría según el escalafón, función actual y funciones desempeñadas anteriores a la actual.

168

A continuación se presentan los resultados del procesamiento de los datos relacionados a estas nueve características de la muestra encuestada. 2.1 Edad y género

Los resultados obtenidos del procesamiento de datos explican que las edades de los encuestados se encuentran comprendidas entre una mínima de 21 y una máxima de 65 años, de los cuales más de la mitad de la muestra (57,1%) tienen entre 21 y 45 años de edad, destacándose que un 12 % no señala la edad, de este porcentaje el 61% corresponde a mujeres (Figura 1).

En relación al género, la muestra encuestada está integrada en un 66,9% por mujeres (Figura 1).

Vinculado a este punto, es necesario precisar que variables como edad, género y antigüedad son esenciales para clasificar distintas percepciones sobre una misma situación organizacional. A título de ejemplo se señala que el hecho de conocer que el 12,7% tiene entre 56 y 65 años, permite diseñar para el mediano plazo una política de personal, teniendo en cuenta el régimen jubilatorio y el escalafón (más de la mitad de este segmento etario tienen la categoría de director).


2.2 Antigüedad en el Sistema Judicial de Salta

Los resultados que se pueden observar en la Figura 2 comprueban que una tercera parte de los empleados (31,3%) ingresaron al Sistema Judicial en los últimos cinco años, de éstos algo más de la mitad son ingresantes en los últimos dos años.

Por otra parte también se puede observar que los que registran más de 20 años de antigüedad representan casi el 30% de los empleados.





168

A continuación se presentan los resultados del procesamiento de los datos relacionados a estas nueve características de la muestra encuestada. 2.1 Edad y género

Los resultados obtenidos del procesamiento de datos explican que las edades de los encuestados se encuentran comprendidas entre una mínima de 21 y una máxima de 65 años, de los cuales más de la mitad de la muestra (57,1%) tienen entre 21 y 45 años de edad, destacándose que un 12 % no señala la edad, de este porcentaje el 61% corresponde a mujeres (Figura 1).

En relación al género, la muestra encuestada está integrada en un 66,9% por mujeres (Figura 1).

Vinculado a este punto, es necesario precisar que variables como edad, género y antigüedad son esenciales para clasificar distintas percepciones sobre una misma situación organizacional. A título de ejemplo se señala que el hecho de conocer que el 12,7% tiene entre 56 y 65 años, permite diseñar para el mediano plazo una política de personal, teniendo en cuenta el régimen jubilatorio y el escalafón (más de la mitad de este segmento etario tienen la categoría de director).


2.2 Antigüedad en el Sistema Judicial de Salta

Los resultados que se pueden observar en la Figura 2 comprueban que una tercera parte de los empleados (31,3%) ingresaron al Sistema Judicial en los últimos cinco años, de éstos algo más de la mitad son ingresantes en los últimos dos años.

Por otra parte también se puede observar que los que registran más de 20 años de antigüedad representan casi el 30% de los empleados.

169


Figura 2: Antigüedad en el Sistema Judicial de Salta 2.3 Nivel de estudios


Figura 3 destacan que un 30% de los empleados (21,3+9,2) tiene estudios universitarios y

terciarios.


Esta variable adquiere valor al momento de diseñar políticas de personal en lo referido a incentivos y ascensos.

Figura 3: Nivel de estudios

170


La distribución por instancias de actuación de los encuestados se puede observar en la Figura 4. El 83,3% corresponde a empleados de primera instancia.

Figura 4: Instancia de actuación 2.4.2 Fueros

La distribución de los empleados según el fuero donde trabajan se puede observar en la Figura 5. Un 62 % pertenecen a los fueros penal y civil y comercial. Se señala que se recibieron respuestas de todos los fueros.

Figura 5: Fueros de actuación 2.5 Categoría actual de revista según escalafón de empleados judiciales

En relación a esta otra característica de la muestra, los resultados expuestos en la Figura 6

destacan que casi un 40% de los encuestados (22,1+17) revisten actualmente en las categorías

de escribiente mayor y oficial auxiliar, el 8,6% son directores. Menos del 1% son pasantes.





170


La distribución por instancias de actuación de los encuestados se puede observar en la Figura 4. El 83,3% corresponde a empleados de primera instancia.

Figura 4: Instancia de actuación 2.4.2 Fueros

La distribución de los empleados según el fuero donde trabajan se puede observar en la Figura 5. Un 62 % pertenecen a los fueros penal y civil y comercial. Se señala que se recibieron respuestas de todos los fueros.

Figura 5: Fueros de actuación 2.5 Categoría actual de revista según escalafón de empleados judiciales

En relación a esta otra característica de la muestra, los resultados expuestos en la Figura 6

destacan que casi un 40% de los encuestados (22,1+17) revisten actualmente en las categorías

de escribiente mayor y oficial auxiliar, el 8,6% son directores. Menos del 1% son pasantes.

171


Figura 6: Categoría actual de revista según escalafón de empleados judiciales

2.6 Función que desempeña actualmente

En relación a este punto, los resultados que se exponen en la Figura 7 y Cuadro 1, son tres las funciones más citadas que desempeñan los empleados: sumariante, encargado/a de mesa de entrada y decretador/a. En el caso de los sumariantes el resultado está influenciado, además de la especificidad del fuero, por la gran cantidad de empleados del fuero penal que respondieron la encuesta (42% sobre el total de encuestados).

Se comprueba una gran diversidad de funciones, que si bien tienen relación con los procesos de cada fuero, amerita su valoración como información para la mejora de la organización de la oficina judicial.


Figura 7: Función que desempeña actualmente

172

Cuadro 1: Función que desempeña actualmente

2.7 Funciones desempeñadas con anterioridad a la actual

En relación a esta característica de la muestra, los resultados expuestos en la Figura 8 y Cuadro 2 comprueban que son cuatro las funciones anteriores más citadas que desempeñaban los empleados: encargado/a de Mesa de Entrada, sumariante, decretador/a, recepción de audiencias.

Con respecto a la diversidad de funciones merece el mismo comentario que el punto 2.6. Por otra parte, si bien llama la atención que un 30% de los encuestados no contestan o no

señalan función anterior alguna, después de realizar análisis bivariable con edad y antigüedad, se pudo comprobar que la gran mayoría de ellos son empleados de una antigüedad menor a 5 años en el cargo actual, mayoritariamente jóvenes, lo que justificaría no haber desempeñado funciones anteriores. También se comprobó que hay empleados de antigüedad inferior a dos años con edades hasta 55 años, que también explicaría que puedan no tener funciones anteriores.






172

Cuadro 1: Función que desempeña actualmente

2.7 Funciones desempeñadas con anterioridad a la actual

En relación a esta característica de la muestra, los resultados expuestos en la Figura 8 y Cuadro 2 comprueban que son cuatro las funciones anteriores más citadas que desempeñaban los empleados: encargado/a de Mesa de Entrada, sumariante, decretador/a, recepción de audiencias.

Con respecto a la diversidad de funciones merece el mismo comentario que el punto 2.6. Por otra parte, si bien llama la atención que un 30% de los encuestados no contestan o no

señalan función anterior alguna, después de realizar análisis bivariable con edad y antigüedad, se pudo comprobar que la gran mayoría de ellos son empleados de una antigüedad menor a 5 años en el cargo actual, mayoritariamente jóvenes, lo que justificaría no haber desempeñado funciones anteriores. También se comprobó que hay empleados de antigüedad inferior a dos años con edades hasta 55 años, que también explicaría que puedan no tener funciones anteriores.


173


Figura 8: Funciones desempeñadas con anterioridad a la actual

Cuadro 2: Funciones desempeñadas con anterioridad a la actual

174

3. Situación en la que realiza el trabajo

Con el objetivo de evaluar la situación en que los empleados realizan su tarea, se planificaron siete variables consideradas relevantes y que son las siguientes:

Satisfacción con la actual función Satisfacción con el actual nivel de retribución Satisfacción con el ambiente humano de su lugar de trabajo Calificación de los criterios de movilidad de empleados Traslado de empleados a otros fueros Impacto de la imagen negativa del Sistema Judicial en la vida privada del empleado Expectativas al ingresar a la función

3.1 Satisfacción con la actual función

Los resultados obtenidos y que se exponen en la Figura 9 comprueban que casi un 80% de los empleados (38,6+40,3) siente un alto grado de satisfacción con el ejercicio de su función actual, y una quinta parte (17,8+1,9) se siente “poco o nada satisfecho”.




comprueban que sólo un 30% de los empleados consideran que su retribución actual es

adecuada o muy adecuada, lo que resulta coherente con otras opiniones sobre el sistema

retributivo expuestas en este informe.





174

3. Situación en la que realiza el trabajo

Con el objetivo de evaluar la situación en que los empleados realizan su tarea, se planificaron siete variables consideradas relevantes y que son las siguientes:

Satisfacción con la actual función Satisfacción con el actual nivel de retribución Satisfacción con el ambiente humano de su lugar de trabajo Calificación de los criterios de movilidad de empleados Traslado de empleados a otros fueros Impacto de la imagen negativa del Sistema Judicial en la vida privada del empleado Expectativas al ingresar a la función

3.1 Satisfacción con la actual función

Los resultados obtenidos y que se exponen en la Figura 9 comprueban que casi un 80% de los empleados (38,6+40,3) siente un alto grado de satisfacción con el ejercicio de su función actual, y una quinta parte (17,8+1,9) se siente “poco o nada satisfecho”.




comprueban que sólo un 30% de los empleados consideran que su retribución actual es

adecuada o muy adecuada, lo que resulta coherente con otras opiniones sobre el sistema

retributivo expuestas en este informe.

175



3.3 Satisfacción con el ambiente humano de su lugar de trabajo


comprueban que prácticamente un 70% de los empleados manifiesta estar muy satisfecho con

el ambiente humano de su lugar de trabajo. Este resultado debe relacionarse con las acciones

señaladas por los empleados para la mejora del ambiente humano de su trabajo.

Figura 11: Satisfacción con el ambiente humano de su lugar de trabajo

3.4 Calificación de los criterios de movilidad de empleados

Respecto a los programas de la Superintendencia para la movilidad de empleados, los resultados obtenidos y que se exponen en la Figura 12 comprueban que casi un 45% los considera inadecuados incomprensibles o arbitrarios, y que mayoritariamente pertenecen al fuero penal. Solamente un 17,8% los considera adecuados.

176

Figura 12: Calificación de los criterios de movilidad de empleados

3.5 Traslado de empleados a otros fueros

En relación a este punto, los resultados obtenidos y que se exponen en la Figura 13, casi la mitad de los empleados los califica como negativos, mientras que una cuarta parte los considera positivos.

Figura 13: Traslado de empleados a otros fueros 3.6 Impacto de la imagen negativa del Sistema Judicial en la vida privada del empleado


comprueban que casi el 80% de los empleados considera que la imagen negativa de la Justicia






177


Una quinta parte de empleados considera que la imagen negativa sí los afectan, la mayoría

de ellos se concentran en el fuero penal, lo que sería compatible con el impacto social y

mediático del mismo.

Figura 14: Impacto de la imagen negativa del Sistema Judicial en la vida privada del empleado



comprueban que casi la mitad de los empleados considera satisfechas las expectativas que

tenían al ingresar al Sistema Judicial de Salta.

La otra mitad que considera que no han sido del todo satisfechas sus expectativas (poco o

nada) pertenecen mayoritariamente al fuero penal.

En relación a las edades y género no se comprueban diferencias significativas en la

distribución de las opiniones.

178

Figura 15: Expectativas al ingresar al Sistema Judicial de Salta 4. Carga de Trabajo

Con el objetivo de evaluar la carga de trabajo se planificaron las siguientes variables consideradas sustantivas, desde la percepción de los empleados, y que son las siguientes:

Magnitud de la carga de trabajo Horas extras mensuales Principales obstáculos para realizar el trabajo Indicadores para evaluar la carga de trabajo Estacionalidad de la carga de trabajo


En relación a esta variable, los resultados obtenidos y que se exponen en la Figura 16, comprueban que prácticamente la mitad de los encuestados (49,6%) consideran que la carga de trabajo es excesiva en su juzgado. Los resultados explican también que no existen diferencias significativas entre los fueros ni en relación al género y la edad, salvo el fuero contencioso administrativo donde la opinión es en un 100% adecuada.





178

Figura 15: Expectativas al ingresar al Sistema Judicial de Salta 4. Carga de Trabajo

Con el objetivo de evaluar la carga de trabajo se planificaron las siguientes variables consideradas sustantivas, desde la percepción de los empleados, y que son las siguientes:

Magnitud de la carga de trabajo Horas extras mensuales Principales obstáculos para realizar el trabajo Indicadores para evaluar la carga de trabajo Estacionalidad de la carga de trabajo


En relación a esta variable, los resultados obtenidos y que se exponen en la Figura 16, comprueban que prácticamente la mitad de los encuestados (49,6%) consideran que la carga de trabajo es excesiva en su juzgado. Los resultados explican también que no existen diferencias significativas entre los fueros ni en relación al género y la edad, salvo el fuero contencioso administrativo donde la opinión es en un 100% adecuada.

179



4.2 Horas extras mensuales

Respecto a esta variable, los resultados obtenidos y que se presentan en la Figura 17 explican que las dos terceras partes de los empleados no exceden las 25 horas extras por mes.

Figura 17: Horas extras mensuales 4.3 Principales obstáculos para realizar el trabajo

Los resultados obtenidos del procesamiento de los datos en relación a esta variable y que se exponen en la Figura 18 y Cuadro 3, explican que 7 (siete) son los principales obstáculos que los empleados señalan como los más relevantes a la hora de realizar su labor y que son los siguientes:

Exceso de carga de trabajo Falta de personal

180

Falta de formación de empleados ingresantes Medios técnicos-informáticos Falta de formación de sus pares Conducta de los abogados Poco espacio físico - Malas instalaciones En el Cuadro 3 se pueden observar en detalle el resto de los obstáculos señalados por los

empleados, que no se exponen en la gráfica para facilitar la lectura de la misma. Con respecto al “exceso de carga de trabajo” señalado como el primer obstáculo, se

corresponde con los resultados del punto 4.1, donde casi la mitad de los empleados señalan que es excesiva.

Se aclara que se trata de una variable “multirespuesta” que contempla la posibilidad de marcar más de una causa por encuestado, por lo que la sumatoria es superior al 100%.

Figura 18: Principales obstáculos para realizar el trabajo





180

Falta de formación de empleados ingresantes Medios técnicos-informáticos Falta de formación de sus pares Conducta de los abogados Poco espacio físico - Malas instalaciones En el Cuadro 3 se pueden observar en detalle el resto de los obstáculos señalados por los

empleados, que no se exponen en la gráfica para facilitar la lectura de la misma. Con respecto al “exceso de carga de trabajo” señalado como el primer obstáculo, se

corresponde con los resultados del punto 4.1, donde casi la mitad de los empleados señalan que es excesiva.

Se aclara que se trata de una variable “multirespuesta” que contempla la posibilidad de marcar más de una causa por encuestado, por lo que la sumatoria es superior al 100%.

Figura 18: Principales obstáculos para realizar el trabajo

181


Cuadro 3: Principales obstáculos para realizar el trabajo


Para analizar este tema, se consideró relevante planificar dos variables, una con el objetivo de comprobar si se utilizan indicadores para evaluar la carga de trabajo en el juzgado y la otra con el propósito de comprobar si los empleados que responden positivamente pueden identificar algunos, ambos resultados se describen a continuación. 4.4.1 Utilización de indicadores para evaluar la carga de trabajo

En relación a esta variable, los resultados que se exponen en la Figura 19 comprueban que

prácticamente un 85% de los empleados manifiestan que en su juzgado no se utilizan indicadores, no los conoce o no contesta, lo que hace presumir que en general se desconoce la existencia de estos instrumentos para evaluar periódicamente la carga de trabajo.

182


4.4.2 Tipos de indicadores que se utilizan para evaluar la carga de trabajo

Con el propósito de analizar las respuestas positivas de empleados que manifiestan que sí se utilizan indicadores en su juzgado (14,4%), se planificó una variable para que se precisen cuáles son y su incidencia. Los resultados se exponen en la Figura 20 y resultan coherentes con relación a los expuestos en el punto anterior, pudiendo observarse que los indicadores más mencionados son tres: crecimiento mensual de la carga de trabajo, tasa de resolución y carga de trabajo por juez y por funcionario.

Para poder comprobar en qué fueros se localizan los empleados que señalaron algunos indicadores utilizados, los resultados del análisis bivariable comprueban que los mismos corresponden casi en su totalidad a los fueros de procesos ejecutivos y personas y familia.

Se señala que en el año 2009 este equipo realizó una experiencia piloto de aplicación de indicadores de carga de trabajo en dos juzgados de estos dos fueros y que los resultados de este estudio comprueban la permanencia de su aplicación en el tiempo.





182


4.4.2 Tipos de indicadores que se utilizan para evaluar la carga de trabajo

Con el propósito de analizar las respuestas positivas de empleados que manifiestan que sí se utilizan indicadores en su juzgado (14,4%), se planificó una variable para que se precisen cuáles son y su incidencia. Los resultados se exponen en la Figura 20 y resultan coherentes con relación a los expuestos en el punto anterior, pudiendo observarse que los indicadores más mencionados son tres: crecimiento mensual de la carga de trabajo, tasa de resolución y carga de trabajo por juez y por funcionario.

Para poder comprobar en qué fueros se localizan los empleados que señalaron algunos indicadores utilizados, los resultados del análisis bivariable comprueban que los mismos corresponden casi en su totalidad a los fueros de procesos ejecutivos y personas y familia.

Se señala que en el año 2009 este equipo realizó una experiencia piloto de aplicación de indicadores de carga de trabajo en dos juzgados de estos dos fueros y que los resultados de este estudio comprueban la permanencia de su aplicación en el tiempo.

183


Figura 20: Tipos de indicadores que se utilizan para evaluar la carga de trabajo

4.5 Estacionalidad de la carga de trabajo Para analizar este tema se planificaron dos variables, una con el objetivo de comprobar si se analizan o se tienen en cuenta factores de estacionalidad de las causas, y la otra con el propósito de comprobar si se realizan acciones destinadas a solucionar los problemas de estacionalidad, ambos resultados se explican a continuación. 4.5.1 Influencia de la estacionalidad en la carga de trabajo Un tercio de los empleados manifiestan que sí se analizan factores de estacionalidad de las causas en sus juzgados. Un 15% considera que no es significativa. Cabe señalar que, debido a las respuestas recibidas para esta variable y la que sigue

(punto 4.5.2) surge la duda del grado de comprensión del término “estacionalidad”, a pesar de

haberse iniciado claramente su significado en el texto de la pregunta de la siguiente manera:

(Mayor incremento de causas en ciertos meses del año).

184


4.5.2 Acciones para solucionar el problema de estacionalidad de las causas

Los resultados en relación a esta variable, que se exponen en la Figura 22, ratifican lo expresado en el punto anterior, por la magnitud de la categoría No Contesta - Ninguna que suman casi el 60%, y la inconsistencia de acciones señaladas para solucionar el problema de estacionalidad.

Figura 22: Acciones para solucionar el problema de estacionalidad 5. Personal del juzgado

Con el objetivo de evaluar la opinión de los empleados sobre el personal de su juzgado, se planificaron tres variables consideradas relevantes, desde la percepción del funcionario, y que son las siguientes:





184


4.5.2 Acciones para solucionar el problema de estacionalidad de las causas

Los resultados en relación a esta variable, que se exponen en la Figura 22, ratifican lo expresado en el punto anterior, por la magnitud de la categoría No Contesta - Ninguna que suman casi el 60%, y la inconsistencia de acciones señaladas para solucionar el problema de estacionalidad.

Figura 22: Acciones para solucionar el problema de estacionalidad 5. Personal del juzgado

Con el objetivo de evaluar la opinión de los empleados sobre el personal de su juzgado, se planificaron tres variables consideradas relevantes, desde la percepción del funcionario, y que son las siguientes:

185



5.1 Dotación de empleados del juzgado Con relación a esta variable, los resultados obtenidos del procesamiento de los datos y que se exponen en la Figura 23 comprueban que más de la mitad de los encuestados considera que la dotación de empleados es adecuada o muy adecuada (5,4+50,6%).

Figura 23: Calificación de la dotación de empleados del juzgado

La situación expuesta en la Figura 23 no se verifica de modo similar en todos los fueros, destacándose que los que opinan que la dotación es insuficiente o muy insuficiente la gran mayoría pertenece a los fueros civil y comercial, personas y familia y concursos y quiebras. 5.2 Formación de los empleados

Los resultados obtenidos y que se exponen en la Figura 24 explican que el 70% de los

empleados considera como adecuada o muy adecuada la formación de sus pares. Entre los empleados que consideran la formación como “insuficiente” la mayoría se

concentran en los fueros de concursos y quiebras y contencioso administrativo.

186

Figura 24: Formación de los empleados 5.2.1 Cantidad de horas que dedica a la capacitación o actualización

Del análisis de esta variable surge que sólo el 17,8% de los empleados considera que es insuficiente el tiempo que dedica a su capacitación y/o actualización.

Figura 25: Tiempo que los empleados dedican a su capacitación y/o actualización


En relación a esta variable (Figura 26), más de la mitad de los empleados (17,2+37,8) manifiestan que son inadecuados o que no existen políticas y/o programas de gestión de recursos humanos en su juzgado.

En relación a los fueros, no se pudo comprobar diferencias significativas, excepto en el caso de la Corte donde el 75% de los empleados consideran como adecuados la política y/o programas de recursos humanos.





186

Figura 24: Formación de los empleados 5.2.1 Cantidad de horas que dedica a la capacitación o actualización

Del análisis de esta variable surge que sólo el 17,8% de los empleados considera que es insuficiente el tiempo que dedica a su capacitación y/o actualización.

Figura 25: Tiempo que los empleados dedican a su capacitación y/o actualización


En relación a esta variable (Figura 26), más de la mitad de los empleados (17,2+37,8) manifiestan que son inadecuados o que no existen políticas y/o programas de gestión de recursos humanos en su juzgado.

En relación a los fueros, no se pudo comprobar diferencias significativas, excepto en el caso de la Corte donde el 75% de los empleados consideran como adecuados la política y/o programas de recursos humanos.

187


Figura 26: Programas y políticas de gestión de recursos humanos 6. Instalaciones y medios necesarios para el trabajo

Con el objetivo de evaluar la opinión de los empleados sobre las instalaciones y medios necesarios para sus tareas en el juzgado, se planificaron dos variables consideradas relevantes y que son las siguientes:

Área de trabajo de los empleados Medios necesarios insuficientemente cubiertos para la tarea del empleado

6.1 Área de trabajo de los empleados. Causas que le generan molestias

En relación a esta variable, los resultados obtenidos y que se presentan en la Figura 27 explican que las seis molestias o inconvenientes principales que señalan los funcionarios en relación a las áreas de trabajo de los empleados son:

Espacio disponible Climatización inadecuada Mobiliario Ruidos molestos Aislación inadecuada entre Juzgados/oficinas Medidas de seguridad Luminosidad El detalle de causas incluidas en la columna de “Otras” pueden observarse en el Anexo 3.

188


6.2 Medios necesarios insuficientemente cubiertos para la tarea del empleado


demuestran que los seis medios principales que los empleados consideran como

insuficientemente cubiertos son:

Más espacio Medios informáticos Mejores bases de datos Personal técnico y jurídico de apoyo Textos legales actualizados Formación informática

El detalle de causas incluidas en la columna de “Otras” pueden observarse en el Anexo 4.





188


6.2 Medios necesarios insuficientemente cubiertos para la tarea del empleado


demuestran que los seis medios principales que los empleados consideran como

insuficientemente cubiertos son:

Más espacio Medios informáticos Mejores bases de datos Personal técnico y jurídico de apoyo Textos legales actualizados Formación informática

El detalle de causas incluidas en la columna de “Otras” pueden observarse en el Anexo 4.

189


Figura 28: Medios necesarios insuficientemente cubiertos


Con el objetivo de evaluar la opinión de los empleados sobre causas externas que afectan al proceso judicial, se planificó obtener información sobre las dos siguientes variables consideradas relevantes:

Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas relevantes Medida en que afectan negativamente al proceso otros poderes, instituciones públicas

y causas externas 7.1 Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas relevantes

Con el objetivo de precisar poderes y/o causas externas que afectan negativamente al proceso judicial, se planificó la variable 30 y los resultados obtenidos del procesamiento de los datos relevados que se exponen en la Figura 29 comprueban que son ocho las causas fundamentales:

Poder Ejecutivo Provincial Poder Legislativo Provincial Medios de prensa Policía Normas procesales Corte de Justicia Partidos Políticos

190

Fiscalía Si se suma al Poder Ejecutivo la variable Policía (33,3+17,6), unidad que depende de él

orgánica y funcionalmente, la afectación de esta área institucional supera el 50%. El detalle de causas incluidas en la columna de “Otras” pueden observarse en el Anexo 5.

Figura 29: Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas que afectan negativamente al proceso

7.2 Medida en que afectan al proceso otros poderes, instituciones públicas y causas externas

En relación a esta variable, los resultados obtenidos y que se presentan en la Figura 30 explican que casi el 80% de los empleados (51,9+28,5) considera que afectan negativamente en alguna medida al proceso judicial las decisiones y acciones de otros poderes, instituciones y/causas externas, y sólo un 6% señala que no afecta.

Figura 30: Medida en que afectan al proceso otros poderes, instituciones públicas y causas externas





190

Fiscalía Si se suma al Poder Ejecutivo la variable Policía (33,3+17,6), unidad que depende de él

orgánica y funcionalmente, la afectación de esta área institucional supera el 50%. El detalle de causas incluidas en la columna de “Otras” pueden observarse en el Anexo 5.

Figura 29: Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas que afectan negativamente al proceso

7.2 Medida en que afectan al proceso otros poderes, instituciones públicas y causas externas

En relación a esta variable, los resultados obtenidos y que se presentan en la Figura 30 explican que casi el 80% de los empleados (51,9+28,5) considera que afectan negativamente en alguna medida al proceso judicial las decisiones y acciones de otros poderes, instituciones y/causas externas, y sólo un 6% señala que no afecta.

Figura 30: Medida en que afectan al proceso otros poderes, instituciones públicas y causas externas

191


8. Conducta de los abogados que afectan negativamente al proceso Dada la gravitación de la participación del abogado en el desarrollo del proceso judicial,

se consideró conveniente analizar esta variable en forma separada de las incluidas en el punto anterior, aunque de hecho son también explicativas de la misma problemática.

Los resultados obtenidos y que se exponen en la Figura 31 demuestran claramente que son cuatro las conductas que afectan negativamente el desarrollo del proceso; en grado de importancia son las siguientes: excesivo tiempo de retención de expedientes, falta de especialización, falta de ética y cultura de la litigiosidad, En esta variable, resulta significativo el hecho de verificar que un 37,6% indica la “falta de ética” de los profesionales del derecho, conducta que, más allá de la relevancia del porcentaje, se constituye en un motivo importante de reflexión.

Se deja aclarado que esta variable se planificó como “multirespuesta”, por lo que la sumatoria de los porcentajes es superior al 100%.

Figura 31: Conductas de los abogados que afectan negativamente al proceso


Con el objetivo de evaluar la opinión de los empleados sobre la cuestión de género en el ejercicio de la función, se planificaron tres variables para obtener información sobre esta percepción, y que son las siguientes:

Indiferencia del género para el ejercicio de la tarea Aprovechamiento de las oportunidades de la carrera Afectación negativa en la vida familiar

192

9.1 Indiferencia del género para el ejercicio de la tarea

En relación a esta variable, los resultados obtenidos que se presentan en la Figura 32

comprueban que la gran mayoría de los empleados (69,7%) opinan que la cuestión de género

es indiferente para el ejercicio de sus tareas.

Del grupo de empleados que opina que sí dificulta, la gran mayoría se concentra en el

fuero concursos y quiebras.

Figura 32: Indiferencia del género para el ejercicio de la tarea


Respecto a esta variable, los resultados obtenidos y que se exponen en la Figura 33 comprueban que solamente el 13,5% de los empleados opinan que las mujeres dejan pasar oportunidades de mejoras en la carrera. Esta opinión es similar en todos los fueros excepto en el contencioso administrativo que no registra opinión en este sentido.

Figura 33: Aprovechamiento de las oportunidades de la carrera según el género





193


9.3 Afectación negativa en la vida familiar

Los resultados obtenidos en relación a esta variable y que se exponen en las Figuras 34 explican que casi el 80% de los encuestados (32,6+44,2) opina que el género influye poco o nada de forma negativa en la vida familiar. Se señala también que el 16,1% de los que opinan que sí afecta se concentra mayoritariamente en la Corte y los fueros de personas y familias y concursos y quiebras.



Con relación a este objetivo del estudio, los resultados obtenidos del procesamiento de los datos y que se exponen en la Figura 35 comprueban que más del 80% de los empleados (41+42,5) considera como muy adecuado o adecuado el desempeño del Juez.


194

11. Desempeño de los secretarios y prosecretarios

En relación a la opinión de los empleados sobre el desempeño de los secretarios y prosecretarios, los resultados obtenidos y que se presentan en la Figura 36 muestran que más del 80% de los empleados (42,9+40,6) considera como muy adecuado o adecuado el desempeño de los funcionarios.

Figura 36: Desempeño de los secretarios y prosecretarios 12. Oferta académica de la Escuela de la Magistratura

Con el objetivo de evaluar la opinión de los funcionarios sobre la oferta académica de la Escuela de la Magistratura, se planificaron dos variables consideradas relevantes, y que son las siguientes:

Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM Sugerencias para mejorar la oferta académica de la EM

12.1 Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM

En relación a esta variable, los resultados obtenidos se presentan en la Figura 37, los mismos comprueban que más del 75% de los empleados (23 + 53,4) opinan que la oferta académica les satisface poco o nada, mientras que solamente el 19,1% opina que les satisface mucho.





194

11. Desempeño de los secretarios y prosecretarios

En relación a la opinión de los empleados sobre el desempeño de los secretarios y prosecretarios, los resultados obtenidos y que se presentan en la Figura 36 muestran que más del 80% de los empleados (42,9+40,6) considera como muy adecuado o adecuado el desempeño de los funcionarios.

Figura 36: Desempeño de los secretarios y prosecretarios 12. Oferta académica de la Escuela de la Magistratura

Con el objetivo de evaluar la opinión de los funcionarios sobre la oferta académica de la Escuela de la Magistratura, se planificaron dos variables consideradas relevantes, y que son las siguientes:

Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM Sugerencias para mejorar la oferta académica de la EM

12.1 Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM

En relación a esta variable, los resultados obtenidos se presentan en la Figura 37, los mismos comprueban que más del 75% de los empleados (23 + 53,4) opinan que la oferta académica les satisface poco o nada, mientras que solamente el 19,1% opina que les satisface mucho.

195


Figura 37: Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para empleados 12.2 Sugerencias para mejorar la oferta académica de la EM

En relación a este tema, los resultados se exponen de forma resumida en la Figura 38, los mismos explican las principales sugerencias de los empleados para mejorar la oferta académica de la EM, y son las siguientes:

Cursos específicos por fuero y función Mejorar la calidad de los disertantes Renovar y actualizar cursos Menos trabas en la inscripción- más cupo Cursos en otros horarios

En la gráfica no se registra una columna de “otras”, las mismas se pueden consultar


gran dispersión en las temáticas requeridas, todas ellas son sugerencias mencionadas por

menos de 6 (seis) encuestados, por lo que no resulta gráficamente posible exponerlas. Sin

perjuicio de esto, muchas pueden resultar de valor para futuras acciones de la Escuela.

En relación a estos resultados, cabe destacar que un 44,7% de los empleados no

respondieron a esta pregunta. Si no se considera la proporción de los que “no contestan”, los

restantes porcentajes de la Figura 38 se incrementan en igual magnitud.

Se deja aclarado también que esta variable también se planificó como “multirespuesta”, por lo que la sumatoria de los porcentajes es superior al 100%.

196

Figura 38: Sugerencias para mejorar la oferta académica de la EM 13. Carrera judicial

Con el objetivo de evaluar la opinión del empleado sobre la carrera en el Sistema Judicial de Salta, se planificaron dos variables consideradas relevantes, y que son las siguientes:

Cargo donde le gustaría terminar la carrera judicial Causas reales que facilitan el crecimiento en la carrera judicial de los empleados


En relación a este punto, los resultados obtenidos y que se exponen en la Figura 39 explican lo siguiente:

a) En primer lugar cabe destacar que el 35% de los empleados tienen expectativas definidas de culminar su carrera como Director.

b) Por otra parte, se comprueba que un 8% de los empleados tienen expectativas de finalizar su carrera judicial como jueces.

Ambas respuestas son coherentes, ya que por un lado, el cargo de director es el más alto del escalafón de empleados, y por otro, existe una cantidad de empleados que cursan estudios universitarios de derecho.

En relación a estos resultados, cabe destacar que el 37,8% de los empleados no


restantes porcentajes de la Figura 38 se incrementarían en igual magnitud.

En el Anexo 7 se puede observar en detalle los cargos agrupados en la columna de “otros”.





196

Figura 38: Sugerencias para mejorar la oferta académica de la EM 13. Carrera judicial

Con el objetivo de evaluar la opinión del empleado sobre la carrera en el Sistema Judicial de Salta, se planificaron dos variables consideradas relevantes, y que son las siguientes:

Cargo donde le gustaría terminar la carrera judicial Causas reales que facilitan el crecimiento en la carrera judicial de los empleados


En relación a este punto, los resultados obtenidos y que se exponen en la Figura 39 explican lo siguiente:

a) En primer lugar cabe destacar que el 35% de los empleados tienen expectativas definidas de culminar su carrera como Director.

b) Por otra parte, se comprueba que un 8% de los empleados tienen expectativas de finalizar su carrera judicial como jueces.

Ambas respuestas son coherentes, ya que por un lado, el cargo de director es el más alto del escalafón de empleados, y por otro, existe una cantidad de empleados que cursan estudios universitarios de derecho.

En relación a estos resultados, cabe destacar que el 37,8% de los empleados no


restantes porcentajes de la Figura 38 se incrementarían en igual magnitud.

En el Anexo 7 se puede observar en detalle los cargos agrupados en la columna de “otros”.

197



Figura 39: Cargo donde le gustaría terminar la carrera judicial 13.2 Causas reales que facilitan el crecimiento en la carrera judicial de los empleados

En relación a este tema, los resultados que se exponen en la Figura 40 comprueban que prácticamente la totalidad de los empleados (62,2+40,8) vincula sus posibilidades reales de crecimiento en la carrera judicial a dos causas: antigüedad y antecedentes académicos y personales.

También cabe señalar que una cuarta parte (25,8%) menciona como causa de su progreso en la carrera judicial a la calificación del superior.

Otra cuarta parte (14,8+9) atribuye sus posibilidades de ascenso en la carrera judicial a causas arbitrarias: decisiones políticas y discrecionales.

Debe tenerse en cuenta que esta variable fue tratada como “multirespuesta”, por lo que la sumatoria de los porcentajes es superior al 100%.

198

Figura 40: Causas reales que facilitan el crecimiento en la carrera judicial de los empleados 14. Opiniones y sugerencias para la mejora del Sistema Judicial

Con el propósito de evaluar las opiniones y/o sugerencias de los empleados para la mejora

del funcionamiento del Sistema Judicial, se planificaron once variables y que son las siguientes:

Causas que generan retrasos procesales excesivos Facilitar el acceso al estado de las causas a las partes y no sólo al abogado La entrevista con el Juez como medio para mejorar los tiempos de resolución de las

causas Audiencia de conciliación como medio para mejorar los tiempos de resolución de las

causas Conveniencia de difundir fallos en situaciones que la prensa instala opinión Opinión sobre los actuales periodos de ferias judiciales Prioridades para reducir tiempos y congestión de causas Acciones para la mejora del ambiente humano en el lugar de trabajo Grado de compromiso del empleado con los objetivos del Sistema Judicial Sugerencias sobre puntos prioritarios para la mejora del Sistema Judicial de Salta Otros temas que el empleado considera relevante su evaluación



Figura 41 y muestran las ocho causas principales que los empleados señalan como fuente de retrasos procesales excesivos, éstas son las siguientes en grado de importancia: citaciones y





199


notificaciones, causas complejas, pruebas periciales, fijación de audiencias, defensores, plazos en dictar resolución, recursos y fiscalías.

En la gráfica se registran una columna de “otras” sugerencias de menor incidencia. Las mismas se pueden consultar detalladamente en el Anexo 8.

En relación a estos resultados, se señala que el 17% de los empleados no respondieron a

esta pregunta. Si no se considera la proporción de los que “no contestan”, los restantes

porcentajes de la Figura 41 se incrementarían en igual magnitud.




En relación a este punto, los resultados obtenidos y que se presentan en la Figura 42 comprueban que más de un 80% de los empleados opinan positivamente, de ellos un 45% se inclina por la opción de facilitar el acceso físico por Mesa de Entrada y un 37% por el acceso virtual. Solamente un 16% de los encuestados no está de acuerdo.

Esta variable se planificó como “multirespuesta”, los encuestados podían marcar más de una opción, por lo que la sumatoria de los porcentajes es superior al 100%.

200



Los resultados obtenidos en relación a esta variable y que se presentan en la Figura 43 explican que una mayoría muy significativa de los empleados (72,3%) opina positivamente. De los empleados que opinan negativamente (22,1%) se pudo comprobar que un 50% se concentra en la Corte, y en una proporción de un 27 al 30% en los fueros penal y concursos y quiebras.


14.4 Audiencia de conciliación como medio para mejorar los tiempos de resolución de las causas

Los resultados obtenidos en relación a esta variable y que se pueden observar en la Figura 44 comprueban que más de la mitad de los empleados (52,1%) opinan que mejoran en gran





201


medida los tiempos de resolución de las causas, y un 35% opina que mejoran poco. Solamente un 5,1% opina negativamente, y la mayoría de estos últimos pertenecen a la Corte.

Figura 44: Audiencia de conciliación como medio para mejorar los tiempos de resolución de las causas

14.5 Conveniencia de difundir fallos en situaciones que la prensa instala opinión

Con respecto a este tema, los resultados obtenidos y que se presentan en la Figura 45 comprueban que más de la mitad de los empleados (43,6+14,2+0,4) opina positivamente, un 14% de ellos considera conveniente difundir sólo la parte resolutiva. Solamente 16,9% de los empleados no lo considera conveniente, y la mayoría de ellos pertenecen a la Corte y en menor proporción a los fueros de personas y familia y civil y comercial.

Esta variable se planificó como “multirespuesta”, los encuestados podían marcar más de una opción, por lo que la sumatoria de los porcentajes es superior al 100%.

Figura 45: Conveniencia de difundir fallos en situaciones en que la prensa instala opinión

202

14.6 Opinión sobre los actuales periodos de ferias judiciales

En relación a la opinión que tienen los empleados sobre los actuales periodos de ferias del Sistema Judicial de Salta, en la Figura 46 se puede observar que el 90% los considera adecuados.

Figura 46: Opinión sobre los actuales periodos de ferias judiciales


Los resultados obtenidos en relación a este punto y que se exponen de forma resumida en la Figura 47 comprueban las principales prioridades consideradas por los empleados para reducir tiempos y congestión de causas, y son las siete siguientes en grado de importancia:

Más personal Mejorar distribución de tareas-equidad Compromiso y cooperación del personal Más juzgados Capacitar empleados Menos burocracia Mejorar el servicio informático

En la gráfica también se puede observar que más de la mitad de empleados (51,3%) no contestan y un 28% señalaron otras sugerencias, que por su grado de detalle no se exponen gráficamente, las mismas pueden ser consultadas en el Anexo 9.

En relación a estos resultados, cabe destacar que si no se considera la proporción de los

que “no contestan” (51,3%), los restantes porcentajes de la Figura 47 se incrementarían en

igual magnitud.






202

14.6 Opinión sobre los actuales periodos de ferias judiciales

En relación a la opinión que tienen los empleados sobre los actuales periodos de ferias del Sistema Judicial de Salta, en la Figura 46 se puede observar que el 90% los considera adecuados.

Figura 46: Opinión sobre los actuales periodos de ferias judiciales


Los resultados obtenidos en relación a este punto y que se exponen de forma resumida en la Figura 47 comprueban las principales prioridades consideradas por los empleados para reducir tiempos y congestión de causas, y son las siete siguientes en grado de importancia:

Más personal Mejorar distribución de tareas-equidad Compromiso y cooperación del personal Más juzgados Capacitar empleados Menos burocracia Mejorar el servicio informático

En la gráfica también se puede observar que más de la mitad de empleados (51,3%) no contestan y un 28% señalaron otras sugerencias, que por su grado de detalle no se exponen gráficamente, las mismas pueden ser consultadas en el Anexo 9.

En relación a estos resultados, cabe destacar que si no se considera la proporción de los

que “no contestan” (51,3%), los restantes porcentajes de la Figura 47 se incrementarían en

igual magnitud.


203


Figura 47: Prioridades para reducir tiempos y congestión de causas

14.8 Acciones para la mejora del ambiente humano en el lugar de trabajo

Los resultados obtenidos en relación a este punto y que se exponen de forma resumida en la Figura 48 comprueban las principales prioridades consideradas por los empleados para la mejora del ambiente humano en su lugar de trabajo, y son las tres siguientes en grado de importancia:

Ser escuchados por jueces y secretarios Compromiso y cooperación del personal Mejorar la distribución de tareas En la gráfica también se puede observar que más de la mitad de empleados (52,6%) no

contestan y un 30,2% señalaron otras sugerencias, que por su grado de detalle no se exponen gráficamente, las mismas pueden ser consultadas en el Anexo 10.

Si no se considera la proporción de los que “no contestan” (52,6%), los restantes

porcentajes de la Figura 48 se incrementarían en igual magnitud.

204

Figura 48: Acciones para la mejora del ambiente humano

14.9 Grado de compromiso del empleado con los objetivos del Sistema Judicial

Los resultados obtenidos en relación a este tema y que se presentan en la Figura 49 comprueban que sólo una quinta parte (20,8%) manifiesta que el grado de compromiso de los empleados es bajo.

Figura 49: Grado de compromiso del empleado con los objetivos del Sistema Judicial


Los resultados obtenidos en relación a este punto, que se exponen de forma resumida en la Figura 50, explican las principales prioridades consideradas por los empleados para mejorar el Sistema Judicial de Salta y son las once siguientes en grado de importancia:

Aumentar el número de juzgados





204

Figura 48: Acciones para la mejora del ambiente humano

14.9 Grado de compromiso del empleado con los objetivos del Sistema Judicial

Los resultados obtenidos en relación a este tema y que se presentan en la Figura 49 comprueban que sólo una quinta parte (20,8%) manifiesta que el grado de compromiso de los empleados es bajo.

Figura 49: Grado de compromiso del empleado con los objetivos del Sistema Judicial


Los resultados obtenidos en relación a este punto, que se exponen de forma resumida en la Figura 50, explican las principales prioridades consideradas por los empleados para mejorar el Sistema Judicial de Salta y son las once siguientes en grado de importancia:

Aumentar el número de juzgados

205


Motivación del personal Más personal Retribuciones Procedimientos más ágiles Formación del personal Formación de secretario/as Informatización integral de la Justicia Especialización de Juzgados Reformar las leyes procesales Formación de Jueces

De estas once sugerencias deben destacarse las seis primeras, que son mencionadas por prácticamente la mitad de los empleados.

Figura 50: Sugerencias sobre puntos prioritarios para la mejora del Sistema Judicial de Salta

En la Figura 50 también se registra una columna de “otras” sugerencias, que por su grado

de detalle no se exponen gráficamente, y las mismas pueden ser consultadas en el Anexo 11,

destacándose que el porcentaje de empleados que “no contestan” es insignificante (2,2%).

Aumentar el número de

juzgados

Motivación del personal

Más personal

Retribuciones Procedimientos más ágiles

Formación del personal

Formación de secretario/as

Informatización integral de la Justicia

Especialización de Juzgados

Reformar las leyes

procesales

Formación de Jueces

Otras N/C

206

Si bien, como se ha mencionado, se pueden ver las otras sugerencias en el Anexo 11, se señalan de éstas las cuatro siguientes que se destacan del resto del detalle no expuesto en la Figura 50:

Instrumentos alternativos de resolución conflictos Disminuir la carga de trabajo Imagen pública - valoración social Mejorar la calidad de gestión del juzgado

15. Otros temas que el empleado considera relevante su evaluación

Sobre este punto, cabe aclarar que la pregunta estaba orientada a solicitar al empleado

aspectos o temas no incluidos en el cuestionario, y cuya evaluación se considerase relevante. Si bien los empleados señalaron un total de 82 (ochenta y dos) temas, varios de ellos reiteran algunos ya incluidos en el cuestionario, y que se pueden ver en detalle en el Anexo 12. Un total de 68% de los empleados no emitió opinión.

No obstante lo expuesto, se señalan a continuación aquellos temas que alcanzaron el mayor porcentaje (superior al 2%), que son los siguientes:

Mejorar relaciones humanas con superiores Trato entre funcionarios y empleados-equidad Empleados ingresantes capacitados Mejora en las retribuciones-adicional refrigerio Valorar el perfil de la persona y su esfuerzo Guardería para niños A pesar que en muchos casos la mayoría de los otros temas son mencionados por una o

dos personas, se sugiere su lectura completa, ya que puede proporcionar una visión macro de la problemática que viven los empleados en el desempeño de sus tareas.






206

Si bien, como se ha mencionado, se pueden ver las otras sugerencias en el Anexo 11, se señalan de éstas las cuatro siguientes que se destacan del resto del detalle no expuesto en la Figura 50:

Instrumentos alternativos de resolución conflictos Disminuir la carga de trabajo Imagen pública - valoración social Mejorar la calidad de gestión del juzgado

15. Otros temas que el empleado considera relevante su evaluación

Sobre este punto, cabe aclarar que la pregunta estaba orientada a solicitar al empleado

aspectos o temas no incluidos en el cuestionario, y cuya evaluación se considerase relevante. Si bien los empleados señalaron un total de 82 (ochenta y dos) temas, varios de ellos reiteran algunos ya incluidos en el cuestionario, y que se pueden ver en detalle en el Anexo 12. Un total de 68% de los empleados no emitió opinión.

No obstante lo expuesto, se señalan a continuación aquellos temas que alcanzaron el mayor porcentaje (superior al 2%), que son los siguientes:

Mejorar relaciones humanas con superiores Trato entre funcionarios y empleados-equidad Empleados ingresantes capacitados Mejora en las retribuciones-adicional refrigerio Valorar el perfil de la persona y su esfuerzo Guardería para niños A pesar que en muchos casos la mayoría de los otros temas son mencionados por una o

dos personas, se sugiere su lectura completa, ya que puede proporcionar una visión macro de la problemática que viven los empleados en el desempeño de sus tareas.


207


Capítulo 7 CONCLUSIONES DE LA ENCUESTA A EMPLEADOS

A continuación se exponen breves conclusiones de esta etapa evaluatoria de la calidad

desde la percepción de los empleados, organizadas en función a los objetivos planificados en el diseño del estudio y expuestos en los capítulos 1 y 5. Características de la muestra

Más de la mitad de la muestra son empleados con edades comprendidas ente veintiuno y cuarenta y cinco y las dos terceras partes son mujeres.

En relación a la antigüedad en el Sistema Judicial, una tercera parte de los empleados ingresaron en los últimos cinco años, de éstos algo más de la mitad son ingresantes en los últimos dos años. Una tercera parte registra más de veinte años de servicio.

Una tercera parte acredita título universitario, especialización y/o terciario. Más del ochenta por ciento pertenecen a la primera instancia y la mayoría a los fueros

penal y civil y comercial. La incidencia del fuero penal con más de un cuarenta por ciento explica la orientación de varias respuestas del cuestionario.

En relación al escalafón del empleado, predominan las categorías de escribiente mayor y

oficial auxiliar y menos del diez por ciento son directores. Entre la diversidad de veinte

funciones que desempeñan actualmente los empleados son tres las más citadas: sumariante,

encargado/a de Mesa de Entrada y decretador/a, comprobándose que no existe una relación

directa con las categorías del escalafón, lo que amerita su valoración como información para

la mejora de la organización de la oficina judicial.


Los empleados en una gran mayoría siente un alto grado de satisfacción con el ejercicio de

su función actual y manifiesta estar muy satisfecho con el ambiente humano de su lugar de

trabajo, casi la mitad considera satisfechas las expectativas que tenían al ingresar al Sistema

Judicial de Salta, pero sólo un tercio considera que su retribución actual es adecuada.

Respecto a los programas de la Superintendencia para la movilidad de empleados, casi la mitad los considera inadecuados, incomprensibles o arbitrarios, y califica como negativo el traslado a otros fueros.

La gran mayoría manifiesta que les afecta poco o nada en su vida privada la imagen

negativa del Sistema Judicial, y a los que sí les afecta, mayoritariamente pertenecen al fuero

penal.

208

Carga de trabajo

La mitad de los empleados considera que la carga de trabajo es excesiva en su juzgado y las dos terceras partes de los empleados no exceden las veinticinco horas extras por mes.

Siete son los principales obstáculos que los empleados señalan como los más relevantes a la hora de realizar su labor siendo tres los más significativos: exceso de carga de trabajo, falta de personal, falta de formación de empleados ingresantes.

En su gran mayoría los empleados manifiestan que no se utilizan indicadores o no los conoce, lo que hace presumir que en general se desconoce la existencia de estos instrumentos para evaluar periódicamente la carga de trabajo.

Un tercio de los empleados manifiesta que sí se analizan factores de estacionalidad de las causas, pero surge la duda del grado de comprensión del término “estacionalidad” en función de las respuestas recibidas.

Personal del juzgado

Más de la mitad de los encuestados considera que la dotación de empleados es adecuada y que su formación también. Distribución que no es homogénea en todos los fueros. Esta respuesta debe analizarse en relación con la referida a carga de trabajo.

Por otra parte, en cuanto a las políticas y programas de gestión de recursos humanos, más de la mitad de los empleados manifiestan que no existen o son inadecuadas.


Son seis las molestias o inconvenientes principales que, en orden de importancia, señalan los empleados en relación a sus áreas de trabajo: espacio disponible, climatización inadecuada, mobiliario, ruidos molestos, aislación inadecuada entre juzgados/oficinas, medidas de seguridad , luminosidad.

Complementando esta opinión los empleados señalan, como medios necesarios para su tarea, que no están cubiertos suficientemente, los siguientes en orden de importancia: más espacio, medios informáticos, mejores bases de datos, personal técnico y jurídico de apoyo, textos legales actualizados y formación en informática.

Poderes y/o causas externos que afectan negativamente al proceso judicial

El ochenta por ciento de los empleados opinan que causas externas afectan en alguna medida negativamente al proceso judicial, y señalan, en orden de importancia, las siguientes: Poder Ejecutivo Provincial, Poder Legislativo Provincial, medios de prensa, Policía, normas procesales, la Corte, partidos políticos y fiscalías.





208

Carga de trabajo

La mitad de los empleados considera que la carga de trabajo es excesiva en su juzgado y las dos terceras partes de los empleados no exceden las veinticinco horas extras por mes.

Siete son los principales obstáculos que los empleados señalan como los más relevantes a la hora de realizar su labor siendo tres los más significativos: exceso de carga de trabajo, falta de personal, falta de formación de empleados ingresantes.

En su gran mayoría los empleados manifiestan que no se utilizan indicadores o no los conoce, lo que hace presumir que en general se desconoce la existencia de estos instrumentos para evaluar periódicamente la carga de trabajo.

Un tercio de los empleados manifiesta que sí se analizan factores de estacionalidad de las causas, pero surge la duda del grado de comprensión del término “estacionalidad” en función de las respuestas recibidas.

Personal del juzgado

Más de la mitad de los encuestados considera que la dotación de empleados es adecuada y que su formación también. Distribución que no es homogénea en todos los fueros. Esta respuesta debe analizarse en relación con la referida a carga de trabajo.

Por otra parte, en cuanto a las políticas y programas de gestión de recursos humanos, más de la mitad de los empleados manifiestan que no existen o son inadecuadas.


Son seis las molestias o inconvenientes principales que, en orden de importancia, señalan los empleados en relación a sus áreas de trabajo: espacio disponible, climatización inadecuada, mobiliario, ruidos molestos, aislación inadecuada entre juzgados/oficinas, medidas de seguridad , luminosidad.

Complementando esta opinión los empleados señalan, como medios necesarios para su tarea, que no están cubiertos suficientemente, los siguientes en orden de importancia: más espacio, medios informáticos, mejores bases de datos, personal técnico y jurídico de apoyo, textos legales actualizados y formación en informática.

Poderes y/o causas externos que afectan negativamente al proceso judicial

El ochenta por ciento de los empleados opinan que causas externas afectan en alguna medida negativamente al proceso judicial, y señalan, en orden de importancia, las siguientes: Poder Ejecutivo Provincial, Poder Legislativo Provincial, medios de prensa, Policía, normas procesales, la Corte, partidos políticos y fiscalías.

209


Conducta de los abogados que afectan negativamente al proceso

Dada la importancia de la participación del abogado en el desarrollo del proceso judicial,

se consideró conveniente analizar esta variable en forma separada de las incluidas en el punto anterior, aunque de hecho son también explicativas de la misma problemática.

La mayoría de los empleados señalan cuatro conductas que afectan negativamente el desarrollo del proceso, que en grado de importancia son las siguientes: excesivo tiempo de retención de expedientes, falta de especialización, falta de ética y cultura de la litigiosidad.

Como en informes anteriores, se vuelve a verificar una significativa incidencia de la “falta

de ética” de los profesionales del derecho, conducta que, más allá de la relevancia del

porcentaje, se constituye en un motivo importante de reflexión por el impacto que tiene en la

sociedad. Como se dijo en los otros informes, buena parte de estas conductas pueden ser

resueltas por el mismo Sistema Judicial.

La cuestión de género

En primer lugar hay que destacar que para los empleados la cuestión de género no representa una dificultad en el ejercicio de la función. Esta afirmación tiene un correlato práctico con la conformación de la muestra encuestada, ya que las dos terceras partes de los empleados son mujeres.

En cuanto al aprovechamiento de las oportunidades en la carrera judicial, los resultados explican que sólo un trece por ciento de los empleados opina que las mujeres dejan pasar en mayor medida que los varones oportunidades de mejora en su carrera.

Con relación a, si la función, por ser mujer, puede llegar a verse afectada por la vida familiar, un ochenta por ciento manifiesta que afecta poco y nada. Desempeño del Juez

Más de un ochenta por ciento de los empleados considera como muy adecuado o adecuado el desempeño del Juez. Desempeño de los secretarios y prosecretarios

Al igual que en el caso de los jueces, más de un ochenta por ciento de los empleados considera como muy adecuado o adecuado el desempeño de los secretarios y prosecretarios.

210


Tres cuartas partes de los empleados opina que la oferta académica de la Escuela les

satisface poco o nada, y señalan como principales sugerencias para su mejora las siguientes,

en grado de importancia: cursos específicos por fuero y función, mejorar la calidad de los

disertantes, renovar y actualizar cursos, menos trabas en la inscripción- más cupo y cursos en

otros horarios. Como ya se señaló, la ausencia de incentivos concretos puede explicar la falta

de interés en la asistencia a cursos.

Carrera judicial

Más de una tercera parte de los empleados tienen expectativas definidas de culminar su carrera como Director y un ocho por ciento tiene expectativas de alcanzar la magistratura. Ambas respuestas son coherentes, ya que por un lado, el cargo de director es el más alto del escalafón, y por otro, existe una cantidad de empleados que cursan estudios universitarios de derecho.

Prácticamente la totalidad de los empleados vincula sus posibilidades reales de crecimiento en la carrera judicial a dos causas: antigüedad y antecedentes académicos y personales. Una cuarta parte atribuye sus posibilidades de ascenso a dos causas arbitrarias: decisiones políticas y discrecionales. Opiniones y sugerencias para la mejora del Sistema Judicial

El tema de la mejora del Sistema Judicial es complejo por su amplitud. Para ajustar las

conclusiones de este punto al diseño de la encuesta se lo ha dividido en dos partes, por un lado opiniones sobre cuestiones puntuales, y por otro, sugerencias que obedecen a cuestiones generales.

Antes de entrar en detalle cabe una reflexión. El hecho que se repitan muchos temas, tanto en las preguntas cerradas como en las abiertas, debe analizarse como una percepción del empleado afianzada en su experiencia laboral.

Cinco preguntas importantes merecieron una aprobación ampliamente mayoritaria y se refieren a los siguientes temas:

Facilitar el acceso al estado de las causas a las partes y no sólo al abogado: Más del ochenta por ciento de los empleados opina positivamente, ya sea facilitando el acceso por Mesa de Entrada o en forma virtual.

La entrevista con el Juez como medio para mejorar los tiempos de resolución de las causas: Una mayoría muy significativa de los empleados opina positivamente.





210


Tres cuartas partes de los empleados opina que la oferta académica de la Escuela les

satisface poco o nada, y señalan como principales sugerencias para su mejora las siguientes,

en grado de importancia: cursos específicos por fuero y función, mejorar la calidad de los

disertantes, renovar y actualizar cursos, menos trabas en la inscripción- más cupo y cursos en

otros horarios. Como ya se señaló, la ausencia de incentivos concretos puede explicar la falta

de interés en la asistencia a cursos.

Carrera judicial

Más de una tercera parte de los empleados tienen expectativas definidas de culminar su carrera como Director y un ocho por ciento tiene expectativas de alcanzar la magistratura. Ambas respuestas son coherentes, ya que por un lado, el cargo de director es el más alto del escalafón, y por otro, existe una cantidad de empleados que cursan estudios universitarios de derecho.

Prácticamente la totalidad de los empleados vincula sus posibilidades reales de crecimiento en la carrera judicial a dos causas: antigüedad y antecedentes académicos y personales. Una cuarta parte atribuye sus posibilidades de ascenso a dos causas arbitrarias: decisiones políticas y discrecionales. Opiniones y sugerencias para la mejora del Sistema Judicial

El tema de la mejora del Sistema Judicial es complejo por su amplitud. Para ajustar las

conclusiones de este punto al diseño de la encuesta se lo ha dividido en dos partes, por un lado opiniones sobre cuestiones puntuales, y por otro, sugerencias que obedecen a cuestiones generales.

Antes de entrar en detalle cabe una reflexión. El hecho que se repitan muchos temas, tanto en las preguntas cerradas como en las abiertas, debe analizarse como una percepción del empleado afianzada en su experiencia laboral.

Cinco preguntas importantes merecieron una aprobación ampliamente mayoritaria y se refieren a los siguientes temas:

Facilitar el acceso al estado de las causas a las partes y no sólo al abogado: Más del ochenta por ciento de los empleados opina positivamente, ya sea facilitando el acceso por Mesa de Entrada o en forma virtual.

La entrevista con el Juez como medio para mejorar los tiempos de resolución de las causas: Una mayoría muy significativa de los empleados opina positivamente.

211


Audiencia de conciliación como medio para mejorar los tiempos de resolución de las causas: Más de la mitad de los empleados manifiestan que mejoran en gran medida los tiempos de resolución de las causas.

Conveniencia de difundir fallos en situaciones que la prensa instala opinión: Respecto a este tema, más de la mitad de los empleados opina positivamente. Cabe destacar en todos los relevamientos realizados a los usuarios internos (jueces, funcionarios y empleados) existe una gran coincidencia para implementar o profundizar las cuatro líneas de gestión judicial mencionadas.

Opinión sobre los actuales periodos de ferias judiciales: El noventa por ciento de los empleados los considera adecuados.

En cuanto a las opiniones y sugerencias referidas a cuestiones generales, en el diseño del estudio se priorizaron los siguientes temas:

Causas que generan retrasos procesales excesivos: Ocho son las causas principales que los empleados señalan como fuente de retrasos procesales excesivos, que en grado de importancia son las siguientes: citaciones y notificaciones, causas complejas, pruebas periciales, fijación de audiencias, defensores, plazos en dictar resolución, recursos y fiscalías.

Prioridades para reducir tiempos y congestión de causas: Las principales prioridades consideradas por los empleados para reducir tiempos y congestión de causas son las siete siguientes en grado de importancia: más personal, mejorar la distribución de tareas-equidad, compromiso y cooperación del personal, más juzgados, capacitar empleados, menos burocracia y mejorar el servicio informático.

Acciones para la mejora del ambiente humano en el lugar de trabajo: En relación a este punto, los empleados consideran como principales para la mejora del ambiente humano en su lugar de trabajo las tres siguientes en grado de importancia: ser escuchados por jueces y secretarios, compromiso y cooperación del personal y mejorar la distribución de tareas.

Grado de compromiso del empleado con los objetivos del Sistema Judicial: Solamente un veinte por ciento de los empleados manifiesta que el grado de compromiso es bajo.

Sugerencias sobre puntos prioritarios para la mejora del Sistema Judicial de Salta: las principales prioridades de sugerencias consideradas por los empleados para mejorar el Sistema Judicial de Salta son las siguientes en grado de importancia: aumentar el número de juzgados, motivación del personal, más personal, retribuciones, procedimientos más ágiles, formación del personal, formación de secretario/as, informatización integral de la Justicia, especialización de juzgados, reformar las leyes procesales, formación de Jueces. De estas once sugerencias deben destacarse las seis primeras, prácticamente la mitad de los empleados las mencionan.

Otros temas considerados relevantes por el empleado para ser evaluados: Sobre este punto, se aclara que la pregunta estaba orientada a solicitar al empleado aspectos o temas no incluidos en el cuestionario, y cuya evaluación se considerase relevante. Si

212

bien los empleados señalaron un total de ochenta y dos temas, varios de ellos reiteran algunos ya incluidos en el cuestionario, casi un setenta por ciento de los empleados no emitió opinión sobre este punto. No obstante lo expuesto, se señalan a continuación aquellos temas que alcanzaron el mayor porcentaje que son los siguientes: mejorar las relaciones humanas con superiores, trato entre funcionarios y empleados-equidad, empleados ingresantes capacitados, mejora en las retribuciones-adicional refrigerio, valorar el perfil de la persona y su esfuerzo, y guardería para niños. A pesar que en muchos casos la mayoría de los otros temas son mencionados por una

o dos personas, se sugiere su lectura completa porque proporciona una visión macro de la problemática que viven los empleados en el desempeño de sus tareas en el Sistema Judicial de Salta.





212

bien los empleados señalaron un total de ochenta y dos temas, varios de ellos reiteran algunos ya incluidos en el cuestionario, casi un setenta por ciento de los empleados no emitió opinión sobre este punto. No obstante lo expuesto, se señalan a continuación aquellos temas que alcanzaron el mayor porcentaje que son los siguientes: mejorar las relaciones humanas con superiores, trato entre funcionarios y empleados-equidad, empleados ingresantes capacitados, mejora en las retribuciones-adicional refrigerio, valorar el perfil de la persona y su esfuerzo, y guardería para niños. A pesar que en muchos casos la mayoría de los otros temas son mencionados por una

o dos personas, se sugiere su lectura completa porque proporciona una visión macro de la problemática que viven los empleados en el desempeño de sus tareas en el Sistema Judicial de Salta.

213


Índice de cuadros y figuras de la encuesta a empleados CUADROS: Cuadro 1: Función que desempeña actualmente 172 Cuadro 2: Funciones desempeñadas con anterioridad a la actual 173 Cuadro 3: Principales obstáculos para realizar el trabajo 181

FIGURAS: Figura 1: Edad y género 168 Figura 2: Antigüedad en el Sistema Judicial de Salta 169 Figura 3: Nivel de estudios 169 Figura 4: Instancia de actuación 170 Figura 5: Fueros de actuación 170 Figura 6: Categoría actual de revista según escalafón de empleados judiciales 171 Figura 7: Función que desempeña actualmente 171 Figura 8: Funciones desempeñadas con anterioridad a la actual 173 Figura 9: Satisfacción con la actual función 174 Figura 10: Satisfacción con el actual nivel de retribución 175 Figura 11: Satisfacción con el ambiente humano de su lugar de trabajo 175 Figura 12: Calificación de los criterios de movilidad de empleados 176 Figura 13: Traslado de empleados a otros fueros 176 Figura 14: Impacto de la imagen negativa del Sistema Judicial en la vida privada del empleado 177 Figura 15: Expectativas al ingresar al Sistema Judicial de Salta 178 Figura 16: Magnitud de la carga de trabajo 179 Figura 17: Horas extras mensuales 179 Figura 18: Principales obstáculos para realizar el trabajo 180 Figura 19: Uso de indicadores para evaluar la carga de trabajo 182 Figura 20: Tipos de indicadores que se utilizan para evaluar la carga de trabajo 183 Figura 21: Influencia de la estacionalidad en la carga de trabajo 184 Figura 22: Acciones para solucionar el problema de estacionalidad 184 Figura 23: Calificación de la dotación de empleados del juzgado 185 Figura 24: Formación de los empleados 186 Figura 25: Tiempo que los empleados dedican a su capacitación y/o actualización 186 Figura 26: Programas y políticas de gestión de recursos humanos 187 Figura 27: Área de trabajo de los empleados 188 Figura 28: Medios necesarios insuficientemente cubiertos 189 Figura 29: Poderes, instituciones y/o causas externas que afectan negativamente al proceso 190 Figura 30: Medida en que afectan al proceso otros poderes, instituciones públicas y causas externas 190 Figura 31: Conductas de los abogados que afectan negativamente al proceso 191

214

Figura 32: Indiferencia del género para el ejercicio de la tarea 192 Figura 33: Aprovechamiento de las oportunidades de la carrera según el género 192 Figura 34: Afectación negativa en la vida familiar 193 Figura 35: Desempeño del Juez 193 Figura 36: Desempeño de los secretarios y prosecretarios 194 Figura 37: Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para empleados 195 Figura 38: Sugerencias para mejorar la oferta académica de la EM 196 Figura 39: Cargo donde le gustaría terminar la carrera judicial 197 Figura 40: Causas reales que facilitan el crecimiento en la carrera judicial de los empleados 198 Figura 41: Causas que generan retrasos procesales excesivos 199 Figura 42: Facilitar el acceso al estado de las causas a las partes y no sólo al abogado 200 Figura 43: La entrevista personal con el Juez mejora los tiempos de resolución de las causas 200 Figura 44: Audiencia de conciliación como medio para mejorar los tiempos de resolución de las causas 201 Figura 45: Conveniencia de difundir fallos en situaciones en que la prensa instala opinión 201 Figura 46: Opinión sobre los actuales periodos de ferias judiciales 202 Figura 47: Prioridades para reducir tiempos y congestión de causas 203 Figura 48: Acciones para la mejora del ambiente humano 204 Figura 49: Grado de compromiso del empleado con los objetivos del Sistema Judicial de Salta 204 Figura 50: Sugerencias sobre puntos prioritarios para la mejora del Sistema Judicial de Salta 205

Otras





214

Figura 32: Indiferencia del género para el ejercicio de la tarea 192 Figura 33: Aprovechamiento de las oportunidades de la carrera según el género 192 Figura 34: Afectación negativa en la vida familiar 193 Figura 35: Desempeño del Juez 193 Figura 36: Desempeño de los secretarios y prosecretarios 194 Figura 37: Grado de satisfacción con la oferta académica de la EM para empleados 195 Figura 38: Sugerencias para mejorar la oferta académica de la EM 196 Figura 39: Cargo donde le gustaría terminar la carrera judicial 197 Figura 40: Causas reales que facilitan el crecimiento en la carrera judicial de los empleados 198 Figura 41: Causas que generan retrasos procesales excesivos 199 Figura 42: Facilitar el acceso al estado de las causas a las partes y no sólo al abogado 200 Figura 43: La entrevista personal con el Juez mejora los tiempos de resolución de las causas 200 Figura 44: Audiencia de conciliación como medio para mejorar los tiempos de resolución de las causas 201 Figura 45: Conveniencia de difundir fallos en situaciones en que la prensa instala opinión 201 Figura 46: Opinión sobre los actuales periodos de ferias judiciales 202 Figura 47: Prioridades para reducir tiempos y congestión de causas 203 Figura 48: Acciones para la mejora del ambiente humano 204 Figura 49: Grado de compromiso del empleado con los objetivos del Sistema Judicial de Salta 204 Figura 50: Sugerencias sobre puntos prioritarios para la mejora del Sistema Judicial de Salta 205

Otras

215



216





217


218





218

219


Anexo 2: Acciones para solucionar la estacionalidad de las causas

220

Anexo 3: Área de trabajo del empleado. Causas que le generan molestias.





221


Anexo 4: Medios necesarios insuficientemente cubiertos para la tarea del empleado

222

Anexo 5: Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas que afectan negativamente al proceso





222

Anexo 5: Poderes del Estado, instituciones públicas y causas externas que afectan negativamente al proceso

223


Anexo 6: Sugerencias para la mejora de la oferta académica de la EM

224

Anexo 7: Cargo donde le gustaría terminar la carrera judicial





224

Anexo 7: Cargo donde le gustaría terminar la carrera judicial

225


Anexo 8: Causas que generan retrasos procesales excesivos

226






226


227


228

Anexo 10. Acciones para la mejora del ambiente humano





228

Anexo 10. Acciones para la mejora del ambiente humano

229


Anexo 11. Sugerencias sobre puntos prioritarios de mejora del Sistema

Judicial de Salta

230

Anexo 12: Otros temas considerados relevantes por el empleado





230

Anexo 12: Otros temas considerados relevantes por el empleado

231


Se terminó de imprimir en el mes de agosto de 2014, en los talleres de

Córdoba 714 · 4400 Salta · R. Argentina

Tel/fax 54 387 4234572 · [email protected]


Avda. Bolivia 4671 - Ala Norte CIUDAD JUDICIAL

Tel./Fax: +54 - 0387 425-8000 Interno 1150

Correo electrónico: [email protected]

Portal web: www.escuelamagistratura.gov.ar

Eva

lua

ció

n d

el

Sis

tem

a J

ud

icia

lP

rim

er d

iagn

ósti

co d

esde l

a p

erspecti

va d

e J

ueces,

Secreta

rio

s y

Em

ple

ados

Law

Evaluación del Sistema Judicial II