19 10o ONDERHANDELEN c ADC - Com 10o.pdf · voorkeur uit naar beter plannen, veel beter verkopen en minder onderhandelen. Het resultaat van onderhandelingen is afhankelijk van veel

Onderhandelen. The Basics

1910o Onderhandelen. The Basics ADC commv © VEWA 2019 3

ONDERHANDELEN Op basis van macht

of van vertrouwen?

The Basics

Alphonse Degryse, ADC commv

1910o Onderhandelen. The Basics ADC commv © VEWA 2019

Het copyright van deze publicatie is geregistreerd bij VEWA, Vereniging voor Wetenschappelijke en Educatieve Auteurs.

Gebruik van de inhoud door derden is vrij mits volledige bronvermelding.



INHOUD

1 WAT IS ONDERHANDELEN (NIET)? .................................................................................. 9

2 ONDERHANDELEN MET OPENBARE BESTUREN ............................................................. 13

3 ONDERHANDELINGEN VOORBEREIDEN. Wat speelt er? ................................................ 15

3.1 Welk belang vertegenwoordigt 'HET'? ........................................................................................ 18

3.1.1 Het momentum in het proces .............................................................................................. 18

3.1.2 De rol van tijd en andere resources ..................................................................................... 22

3.1.3 Het belang volgens Kraljic .................................................................................................... 23

3.1.4 Standpunten: praten alle partijen over hetzelfde, en vanuit eenzelfde visie? .................... 27

3.1.5 Intentieverklaring ................................................................................................................. 32

3.2 Flexibiliteit ................................................................................................................................... 32

3.3 Tegenpartij .................................................................................................................................. 36

3.3.1 VIADUC op je onderhandelpad ............................................................................................. 37

3.3.2 Het profiel van de geboren onderhandelaar ........................................................................ 40

3.3.3 Hoe liggen de (machts)verhoudingen? ................................................................................ 47

3.3.4 Hoe groot is de goesting? ..................................................................................................... 57

3.4 Belangenscore en onderhandelingsmatrix .................................................................................. 58

3.5 Snelle checklist ............................................................................................................................ 63

3.6 Onderhandelingsstrategie bepalen ............................................................................................. 65

3.6.1 Getting to Yes: De Harvard Method ..................................................................................... 67

3.6.2 De assen van Mastenbroek .................................................................................................. 71

3.6.3 Bepaal je persoonlijke onderhandelingsstrategie ................................................................ 72

3.6.3.1 Collaboratieve benadering ............................................................................................ 73

3.6.3.2 Competitieve benadering .............................................................................................. 75

3.6.3.3 Coöperatieve benadering .............................................................................................. 77

4 AAN TAFEL... ................................................................................................................ 79

4.1 Samen voor een win/win aan de onderhandelingstafel ............................................................. 80

4.2 Je speelt het hard ........................................................................................................................ 85

4.3 Je speelt het zacht ....................................................................................................................... 87

4.4 Extra tips uit de praktijk .............................................................................................................. 87



4.4.1 Omgaan met vuile trucjes aan de onderhandelingstafel. De tegenpartij... ......................... 90

4.4.1.1 ... stelt onredelijke eisen, of gebruikt de Building Block techniek ................................ 93

4.4.1.2 ... vraagt een ultieme toegeving. Columbo techniek .................................................... 96

4.4.1.3 ... lokt een impasse uit. Deadlock techniek ................................................................... 97

4.4.1.4 ... stopt elke vooruitgang in zijn diepvries ..................................................................... 98

4.4.1.5 ... speelt met emoties .................................................................................................... 99

4.4.1.6 ... hangt de Good Guy/Bad Guy uit ............................................................................. 102

4.4.1.7 ... haalt je onderuit met een 'Low ball' ........................................................................ 103

4.4.1.8 ... lokt je in de Tender Trap ......................................................................................... 104

4.4.1.9 ... stelt uitzichtloos uit ................................................................................................. 105

4.4.1.10 ... vervalst de feiten ................................................................................................... 108

4.4.2 Onderhandelen over geld ................................................................................................... 108

4.4.3 Als het even vast zit: bemiddelen om de onderhandelingen vlot te trekken .................... 112

4.4.4 Verslag en opvolging. Beheer je informatie en relaties met zorg ...................................... 114

4.4.5 Je zal 'het' niet altijd winnen, maar je kan wel altijd 'iets' leren ........................................ 117

5 BRONVERMELDING ..................................................................................................... 127

Deze syllabus is opgemaakt in MindManager 15



1 WAT IS ONDERHANDELEN (NIET)?

Wat is onderhandelen?

Onderhandelen is een (al dan niet vrijwillig),

communicatieproces waarin partijen creatief

eigen kleinere belangen met elkaar ruilen om het

globaal resultaat van hun overeenkomst te

verbeteren.

Vaak zweeft een deal tussen twee partijen in het

spanningsveld tussen de aantrekkelijkheid van wat

de partijen reeds bereikt hebben, en het

onaantrekkelijke door wat ze hebben gemist of

(nog) niet hebben binnen gehaald. Wil je als

onderhandelaar de tegenpartij over de streep

trekken, dan kan het helpen om hem er aan te

herinneren hoe ver jullie al geraakt zijn, en wat hij

al allemaal heeft binnen gerijfd.

Onderhandelaars onderzoeken belangen, intenties

en posities, en ruilen met elkaar, een toegeving

voor een toegeving. Hierbij houden ze in de gaten

dat ze niet te veel weg geven, en of ze voldoende

waarde in ruil krijgen. Onderhandelaars proberen

hun eigen belangen veilig te stellen, en een zekere

macht te verwerven aan de tafel. Hierdoor

ontstaan soms complexe

onderhandelingsspelletjes, met zichtbare en

onzichtbare betrokkenen.

Situaties waarin onderhandelen opduikt als

communicatievorm:

de onderhandelaars zijn het 'In principe' eens,

maar nog niet over alles, en daardoor ook

niet helemaal van harte. De scherpe kantjes

moeten er nog af door elkaar wat toe te

geven, zgn. concessies. Door te

onderhandelen zou dat spanningsveld

kleiner moeten worden, of zelfs

weggewerkt

de onderhandelaars zijn het helemaal eens met

het voorstel, maar zijn er ook van overtuigd

dat dit nog kan geoptimaliseerd worden. Ze

gaan daarom samen creatief op zoek naar

een verdere ontwikkeling van het akkoord

dat ze hebben. Omdat een wijziging hieraan

de belangen van een van de partijen zou

kunnen schaden wordt onderhandelen

ingezet

de onderhandelaars hebben er helemaal geen

zin in, maar ze hebben geen andere keuze:

als ze niet tot een overeenkomst komen

staat de continuïteit van een van beide, of

misschien wel beiden op de helling. Er is

geen alternatief, een zgn. *TINA. Soms komt

de dwang van buitenaf, soms voert een van

de partijen de forcing op de ander. Dat

wordt dan onderhandelen met de tang op

de neus

Situatie ‘onderhandelingsrijp’ maken

Het heeft geen zin om ten allen prijze en tegen

beter weten in te willen onderhandelen. Wanneer

niet aan een aantal elementaire voorwaarden

voldaan is, heeft onderhandelen waarschijnlijk

(voorlopig?) weinig zin. Die voorwaarden kan je

nagaan tijdens de voorbereiding; we noemen 5

belangrijke voorwaarden hierna. Wanneer een van

de partijen beseft dat een onderhandeling

onvermijdelijk is, maar op dit ogenblik onmogelijk,

zal ze moeten aansturen op maatregelen om de

situatie 'onderhandelingsrijp' te maken, zoals:

vooronderhandelingen over aspecten van

het latere échte onderhandelen

aanstellen van een bemiddelaar

aansturen op een TINA, tot en met:

het laten verrotten van de situatie om de

andere partij 'uit te hongeren'...



Vijf Elementaire voorwaarden die onderhandelen zin geven

1. Er zijn verschillen in opvatting over het voorgesteld akkoord (m.a.w. stel geen onderhandelingen voor

wanneer de 'ander' niet heeft aangegeven dat hij niet akkoord gaat met jouw voorstel), tenzij…: de

onderhandeling dient om een gezamenlijk akkoord in overleg te optimaliseren

2. de onderhandeling moet voldoende meerwaarde opleveren (het resultaat van de onderhandeling moet béter

zijn dan wat nu op tafel ligt)

3. er moet ruimte zijn voor onderhandelingen (m.a.w. er zit nog rek op de invulling van sommige voorwaarden)

4. tijd en beschikbare middelen laten onderhandelen toe (onderhandelen kost vaak tijd en extra inspanningen)

5. beide partijen bereid zijn te onderhandelen met elkaar, of hiertoe kunnen bewogen worden (door wie of

wat?)

Waarover kan er onderhandeld worden?

Het antwoord is eenvoudig: alles!

Of toch bijna. Elk aspect dat niet onwettelijk,

immoreel of onethisch is, en waarover bij het

maken van een globale afspraak een verschillende

visie zou kunnen bestaan is potentieel

onderhandelbaar. Het volstaat dat er kan geruild

worden, m.a.w. dat de ander iets van vergelijkbare

waarde kan inzetten.

Een voorbeeld...

Je solliciteert en bent door de voorrondes heen. Jij

zou nog 's willen praten over de werkuren (je wil

om 16u stoppen want er is een probleem met

kinderopvang). Staat dit ook op het verlanglijstje

van de werkgever? En zo niet, hoe belangrijk, denk

je, zal dit voor hem zijn? Een niemendalletjes of

een potentieel breekpunt? Stel dat hij hieraan

zwaar tilt, heb je dan iets in ruil voor hem, bv, 's

morgens vroeger starten of 's middags door

werken? Je kan hierover maar beter vooraf

nadenken!

Wat verwacht je van de andere zijde? Wat als de

werkgever straks voorstelt dat je één zaterdag op 4

in de voormiddag komt werken?

Het gaat bij voorkeur om aspecten (meervoud): is

er slechts één aspect (in verkoop dikwijls de prijs),

dan wordt het een zeer onevenwichtig en

ongezellig marchanderen, afbieden zonder ruil.

Handige verkopers zullen daarom voorzienig zijn

en onderhandelbare aspecten inbakken in de

aanloop naar de onderhandelingen. Zo kunnen ze

in ruil voor (bv een prijs)toegeving iets anders

vragen dat reeds ter sprake was (bv. de

betaaltermijn korter indien de prijs lager).

Aanbevolen:

http://onderhandelen.nl/strategische-

verkooponderhandelingen/

Hoe gek moet je zijn om te willen onderhandelen?

Bron:

http://www.verkopersonline.nl/artikel/4593/onde

rhandelen-en-gedragsstijlen.html

<citaat > Onderhandelen is interessant, maar kan

beter vermeden worden. Als het er dan toch van

komt, doe dan uw voordeel met deze tips, die van



grote invloed kunnen zijn op het

onderhandelingsresultaat.

Omdat onderhandelen geld en tijd kost, gaat mijn

voorkeur uit naar beter plannen, veel beter

verkopen en minder onderhandelen. Het resultaat

van onderhandelingen is afhankelijk van veel

factoren. Zo spelen actief luisteren, identificeren

van de belanghebbenden, het onderkennen van

het gemeenschappelijk belang, begrijpen waarom

partijen bepaalde zaken zo belangrijk vinden en

alternatieven bedenken een rol.

Onderhandelen is het uitwisselen van variabelen,

om voor beide partijen tot een goede of op zijn

minst acceptabele uitkomst te komen.

Wat willen we zelf, wat kunnen we ruilen

Variabelen zijn zaken die we kunnen ruilen. Wat

hebben wij wat de klant zou willen? Wat heeft de

klant wat voor ons interessant is? Denk hierbij aan

zaken als: levertijd, korting, labeling, training,

instructie, opslag goederen, kleine leveringen,

betalingstermijnen, bulk orders, overeenkomsten

over langere termijn, exclusiviteit, terugkoop

garanties, advies en financiering. Voorbereiding op

onderhandelingen is tachtig procent van het werk.

We schrijven op wat we willen bereiken

(boodschappenlijst) en welke variabelen we uit

kunnen wisselen. Bedenk niet alleen wat u wilt

bereiken, maar ook waarom u iets wilt bereiken.

Dit kan bijdragen aan uw inzicht en flexibiliteit.

Enkele algemene aandachtspunten bij

onderhandelen:

Wees u bewust van de machtsverhoudingen

(grootte, kennis, contacten, merken, track record

et cetera). Bereken wat elke variabele kost en

welke waarde deze vertegenwoordigt voor de

klant. Er kunnen zaken zijn, die voor u uiterst

goedkoop zijn (bijvoorbeeld goede contacten in de

markt of kennis) maar voor de klant een hoge

waarde vertegenwoordigen. Dit zijn interessante

ruilobjecten. Geef niets weg zonder iets van

voldoende waarde terug te krijgen.

Ruil bij voorkeur die variabelen die weinig kosten

voor de een en voor de ander van grote waarde

zijn.

Weet wanneer de deal voor u niet meer

interessant is en schrijf dit op. Bedenk wat

uw beste alternatief voor deze deal is. Bekijk

de zaken ook eens door de ogen van de

klant. Hoe zal zijn boodschappenlijst er uit

zien en welke variabelen zal hij

willen/kunnen ruilen? Probeer er achter te

komen wat hij wil bereiken en waarom.

Wees creatief en werk samen naar een

mooie deal voor alle betrokkenen. Pak de

koe bij de horens en ben niet tevreden met

slappe compromissen.

Onderhandelen en gedragsstijlen

Tijdens complexe onderhandelingen heb ik

gemerkt, hoe belangrijk het herkennen en rekening

houden met gedragsstijlen is. Uw collega's,

vrienden en partner kunnen u haarfijn vertellen

hoe u overkomt. De overheersende gedragsstijl

van klanten kunt u afleiden uit de inrichting van

zijn/haar kantoor, de begroeting, tijd nemen voor

koffie, small talk, belangstelling tonen in anderen

et cetera. Indien u het niet ziet, laat dan uw gevoel

spreken.

Vooral het kennen van de eigen gedragsstijl is van

grote invloed op het onderhandelingsresultaat.

Elke stijl heeft zo zijn specifieke sterke punten en

valkuilen.../... <einde citaat>



3 ONDERHANDELINGEN VOORBEREIDEN. Wat speelt er?

In een onderhandelingsproces spelen heel wat

zichtbare en onzichtbare factoren. Deze factoren

zullen invloed hebben op de strategie waarmee de

onderhandeling wordt aangepakt. Daarom is een

gedegen voorbereiding zo noodzakelijk, zodat je

scenario’s kan uitwerken om mee te veren en mee

te evolueren met de ontwikkelingen, aan de

onderhandelingstafel en in de wandelgangen.

Al kunnen we niet alles vatten op één A4tje, toch is

het werkblad dat we voor deze voorbereidingen

gebruiken sinds lang een nuttig instrument

gebleken. En omdat elke nieuwe onderhandeling

ook een nieuwe leerschool is passen we het

regelmatig aan met nieuwe of aanvullende

inzichten.

Bij wijze van model vind je ingesloten het ‘Werkblad

ONDERHANDELEN voor AFNEMERS’. Je kan het

toetsen aan andere beschikbare 'Negotiation

Strategy Worksheet'. Lees er bv. het volgende 's op

na: Master Negotiator's Preparation Form op

https://lin.ca/sites/default/files/attachments/MNPF.

pdf Het is aangewezen om een eigen voorbereidend

werkblad te ontwikkelen als standaard voor jouw

specifieke sector en activiteiten.

Bron (bewerkt):

http://www.managermagazines.be/magazines/antw

erpen-manager/businesstip-hoe-u-door-efficient-

onderhandelen-uw-slag-thuishaalt

Waarover gaat 'HET'?

Onderhandelen gaat over een ‘akkoord’: in het

kader van een samenwerking, een transactie, een

regeling rond een geschil… Er zijn zo veel processen

waarin onderhandelingen een rol kunnen spelen.

‘HET’ is het thema van

onderhandelingscommunicatie, waar een resem

begeleidende voorwaarden en specificaties aan vast

hangen, de onderhandelpunten. Niet dat ze per se

allemaal onderhandelbaar zijn (zie verder

‘Flexibiliteit’). De onderhandelingen gaat vaker over

deze annex voorwaarden dan over de kern van de

zaak; in principe zijn we het eens…

In een afzonderlijk hoofdstuk over ‘HET’ gaan we

verder in op het momentum (waar zitten we ergens

in het globale proces?), de druk van tijd en andere

resources, en het ‘belang’.

Elke Partij heeft zijn visie op het belang...

Belangen spelen op verschillende niveaus: op niveau

van de organisatie, van de afdeling(en) die binnen

deze organisatie geraakt worden, en van mensen.

Vaak worden partijen geraakt die buiten spel staan,

omdat de onderhandeling die een afdeling

rechtstreeks treft een andere afdeling

onrechtstreeks ook treft, of het lot van mensen die

rechtstreeks betrokken zijn ook anderen treft die

nooit de onderhandelingstafel zullen zien. Niet

moeilijk te begrijpen dus dat onderhandelingen,

zelfs met een zeer rationele basis, toch gemakkelijk

besmet geraken door hoog oplaaiende emoties. En

van alle emoties die spelen aan de

onderhandelingstafel is vertrouwen misschien wel

de belangrijkste. We hebben het hierna nog over

zichtbare en onzichtbare partijen, en de mensen in

het proces, in 'Tegenpartij'.

Het ware alvast een verstandig begin van de

voorbereidingen om na te denken wat de

‘voorwaarden’ zijn die volgens élk van de partijen

spelen, en welke visie ze daarop hebben. Een

hulpinstrument dat hiervoor in aankoopmiddens

wordt gebruikt is de zgn. Kraljic-matrix.



Tijd voor een onderhandelingsmatrix

Een onderhandelingsmatrix is een kruistabel

waarin je in 3 x 3 velden een overzicht maakt van

de onderhandelbare items die je eerder hebt

opgelijst, en de mate waarin ze voor de beide

partijen een gelijkwaardig gewicht

vertegenwoordigen, en dus uitwisselbaar zijn.

Een onderhandelingsmatrix komt als volgt tot

stand. In de lijst met onderhandelbare items die je

eerder hebt opgesteld heb je elk item een score

gegeven van 1 (zeer belangrijk, weinig ruimte om

toe te geven) tot 3 (onbelangrijk, veel ruimte voor

toegeving). Een item kan bv. voor één partij

behoorlijk belangrijk zijn maar helemaal niet voor

de ander (2,3). Daarmee valt fair te ruilen voor een

(3,2).

Wanneer je alle items over brengt in het schema

bekom je een onderhandelingsmatrix, een

overzicht van wat inruilbaar is.

Tijdens het onderhandelingsproces verschuiven

items nog wel ’s op de matrix, omdat het gewicht

ervan voor een van de partijen in beweging is, of

anders werd ingeschat. Met een

onderhandelingsmatrix hou je alvast het overzicht.



3.5 Snelle checklist

FASE in het onder

handelingsproces Check: mijn positie Positie van de gesprekspartner

1. UITGANGSPUNT

Situatie?

Context

(Potentiële)

probleem

omschrijving?

stel open vragen 5W2H

Relevante informatie

Implicatie?

Effecten, argumenten die het probleem staven

Nuteffecten,

remediëring?

Oplossing(en)?

Alternatieven?

Is onderhandelen de enige uitweg? BAZO?

2. VOORBEREIDING

Zich niet voorbereiden op een succes is de voorbereiding op het falen.

Maak onderscheid tussen voorbereiding en a priori stellingen.

Wees gematigd paranoïde: reken op de anderen maar vertrouw alleen op jezelf.

Waarover gaat het:

feiten

Weet ik genoeg over de onderwerpen?

Ken ik de voorgeschiedenis?

Beschik ik over alle stukken?

Moet ik rekening houden met bepaalde

uitgangspunten, principes of beleidsuitspraken?

Juridische aspecten?



Onderhandel baar?

Wat niet onderhandelbaar?

Waarover in principe akkoord?

Wat onderhandelbaar?

Met wie?

Alternatieven?

Stel een lijst samen van onderhandelbare punten,

hun relatieve waarde voor elke partij en maak een

onderhandelingsmatrix

Belangen en

doelen?

mijn maximum doelen?

Wat slik ik minimaal nog (BAZO+1)?

Wat neem ik zeker niet?

Streefpunt?

Weerstandspunt?

Onderhandelings-/concessieruimte?

Emotionele waarde van het dossier

Rationele waarde van het dossier?

Mensen, VIADUC

en achterban

Wat is mijn mandaat?

Wat is mijn voorkeurstijl

Welke relatie nastreven?

Wat zijn mijn valkuilen?

Lukt het me om standpunten van personen te

scheiden (inhoud vs. emotie)?

Mijn achterban:

Wie steunt me, commitment. Toets je plan bij je

achterban/opdrachtgever alvorens ermee naar de

onderhandeltafel te stappen.

Waar liggen de primaire belangen van de

achterban?

Wat voor mandaat verschaft de achterban?

Wie zijn opinion-leaders bij de achterban?

Waarmee kan ik scoren bij mijn achterban?

Onderhandelt de achterban constant mee of is er

een duidelijke afstand?



Machtsbalans

Wat zijn wederzijds sterke en zwakke kanten?

Waarin ben ik van mijn tegenspeler afhankelijk en

hij van mij?

Wat zijn mijn alternatieven voor het geval ik in de

onderhandelingen geen overeenkomst bereik (een

sterke BAZO)? Alternatieven met deze

gesprekspartner, alternatieven zonder deze

gesprekspartner?

Zijn we veroordeeld tot elkaar? TINA syndroom:

There is No Alternative

3.6 Onderhandelingsstrategie bepalen

Je hebt je huiswerk grondig gemaakt, d.i. een

grondige voorbereiding gemaakt van belangrijke

thema’s en parameters die deel uitmaken van

‘HET’, of een directe invloed hebben op de

onderhandelingen, en dit in naam van jezelf en van

de tegenpartij.

Vraag is hoe je dit wil aanpakken, en hoe je je zal

opstellen t.a.v. de tegenpartij:

wil je dit hard spelen, en op je strepen staan

zonder veel buigzaamheid naar de

verwachtingen en mogelijkheden van de

ander?

Of wil je onderhandelen in een overleggende

sfeer, en je flexibel opstellen t.a.v. opties en

oplossingen; waarbij je er uiteraard vanuit

gaat dat de ander dat ook wil doen en je dus

een faire ruil kan maken?

Of ben je de overtuiging toegedaan dat plat

en onderdanig op de rug gaan liggen deze

keer de beste opties is?

Wat zal de openingsdans zijn in elk van deze

keuzes?

In de 2 hoofdstukken hierna gaan we in op

aspecten van en inzichten in

onderhandelingsstrategieën. Een strategie, dat

impliceert dat de stijl die je straks hanteert

gepland is, en niet het gevolg van je persoonlijke

voorkeurstijl of comfortzone. Wanneer door een

Afnemer of een Leverancier gekozen wordt voor

een strategie zal de persoonlijke stijl van hun

gemandateerde onderhandelaars zich hieraan

moeten aanpassen. Dat vraagt een persoonlijke

inspanning, en gaat niet altijd van een leien dakje.

We benaderen de vraag naar strategie hier voor

het ganse proces van onderhandelingen als ware

het één monoblok. Ervaren onderhandelaars

weten best dat er tijdens het verloop van de

onderhandelingen wel wat stijlwissels kunnen

optreden, het ene moment zus, het andere

moment even zo. Als de onderhandeling grondig

voorbereid werd, zullen deze wissels meer te

maken hebben met het thema dat nu op tafel ligt,

het momentum in het proces en de al dan niet

flexibiliteit waarmee het benaderd wordt, eerder

dan met de personen die nu aan tafel zitten:

persoonlijke voorkeuren zijn ondergeschikt.

Toch is het zeker ook zo dat sommige personen

ingeschakeld worden of naar de achtergrond

verdwijnen, precies op het ogenblik dat hun stijl

nodig is voor de voortgang, en vaak ook omdat hun

reputatie past in wat nu nodig is. Je kan je levendig

voorstellen dat, wanneer je een moment kiest voor

een Good Guy/Bad Guy (zie verder) techniek, je

hiervoor ook de gepaste spelers inzet…

Rekening houden met de toekomst

Onderhandelen heeft te maken met het bepalen

van voorwaarden voor de huidige ruil. Het kan

verleidelijk maar ook onverstandig zijn om niet

verder te kijken.



Wanneer het een beetje mee zit werken jullie in de

toekomst nog samen. Hou er dan nu rekening mee

dat de toegevingen die je nu doet zich in de

toekomst wel 's tegen je zouden kunnen keren, of

minstens als een verworven recht worden

beschouwd. Of misschien is jouw gesprekspartner

zo enthousiast over zijn resultaat met je dat hij het

aan iedereen verder vertelt. Enkele weken later

wordt je verrast door een onbekende die je

dezelfde voorwaarden vraagt, maar je wel niet

dezelfde waarde kan bieden.

Probeer m.a.w. controle te houden over de

resultaten van een onderhandeling, en ze steeds

zeer nauwkeurig en voorwaardelijk te omschrijven.

Dat is trouwens net zo handig wanneer je de

resultaten straks in een contract, een bestelbon of

een dading moeten omzetten.

Ook hier geldt de SMART regel: specifiek,

meetbaar, acceptabel, realistisch en in de tijd

beperkt.

Durf jezelf de vraag stellen wat het belangrijkste is:

nù resultaat boeken of controle houden over de

voorwaarden. Durf neen zeggen tegen de deal die

op tafel ligt om de voorwaarden veilig te stellen.

Bescherm jezelf tegen slechte akkoorden, beter

dan maar géén. Zorg er ook voor dat je een niet-

akkoord kunt uitleggen (= verantwoorden) aan

jouw achterban. Bepaal je uiterste voorwaarden

vooraf, en wijk hiervan niet lichtzinnig af. Soms is

een niet-akkoord zelfs gewoon béter dan een

akkoord. Bepaal vooraf jouw BAZO: wat is het

beste alternatief zonder overeenkomst?

Kies je strategie dus niet enkel in het licht van ‘HET’

vandaag, maar denk ook aan latere effecten.

Principiële en modale onderhandelingsaspecten

Voorwaarden kunnen van principiële aard zijn. Uit

principe doe ik zus of zo... Dat is een weinig

buigzame houding, en lijkt op eerste zicht een

harde positie. Je kan natuurlijk testen hoezeer de

persoon aan zijn principes vast houdt, wanneer je

in ruil zeer aantrekkelijke tegenvoorwaarden stelt,

of aangeeft dat dit buiten je mogelijkheden ligt en

de onderhandeling hier voor je stopt. Maar soms is

er echt niets aan te doen.

Enkele voorbeelden...

Wijlen Koning Boudewijn werd ooit tijdelijk

onbekwaam verklaard om te regeren omdat

hij principieel weigerde de abortuswet goed

te keuren... Er viel niet over te praten, dus

maakte men een ommetje.

In de Vlaamse politiek gold gedurende jaren

een principiële regel dat geen politieke partij

akkoorden zou maken met Vlaams Belang,

wat ook de tegenvoorstellen in ruil waren...

Wanneer een werkgever principieel weigert

mensen aan te werven die verder dan 50km

van de werkplek wonen is dit moeilijk te

weerleggen of compenseren.

Voorwaarden kunnen ook een modaliteit vormen,

het soort voorwaarden dat wél onderhandelbaar

is. Wat nog niet betekent dat de onderhandelingen

niet hard zouden kunnen gevoerd worden.

Principieel kan zijn ik wil enkel vlees uit de

EEG kopen, een modaliteit ik geef voorkeur

aan Europees vlees.

Principieel zou zijn ik eis een Bio-label, een

modaliteit bij gelijk aanbod verkies ik Bio.

Het is duidelijk dat principiële stellingen moeilijk of

niet onderhandelbaar zijn, tenzij... Is het een échte

opstelling of is ze gespeeld om je tot grotere

toegevingen (concessies) te dwingen?

Als je geluk hebt is de principiële stelling of niet

realiseerbaar, of verboden ingevolge een externe

regel (bv. een wet). In beide gevallen kan je ze dan

weerleggen zonder toegevingen. Gaat het om een

échte principe-stelling, dan zal je wellicht moeten

plooien of opstappen.



4 AAN TAFEL...

Wanneer komen punten of aspecten op tafel

waarvan je mag verwachten dat ze voor beiden erg

belangrijk en gevoelig zijn, en een groot verschil in

standpunten zouden kunnen vertegenwoordigen.

‘Prijs’ is hiervan een spreekwoordelijk voorbeeld.

Het zou net zo goed over een ander thema kunnen

gaan, zoals een startdatum, terugnamecondities,

garantieduur, ...

Bron:

http://www.salesquest.nl/informatief/artikelen/ve

rkopen/onderhandelen/wie-doet-het-

openingsbod-

.html?utm_source=Nieuwsbrief%2031%20-

%202013&utm_medium=email&utm_campaign=n

ewsletters&utm_content=28190

<citaat> Verkopers moeten van veel markten thuis

zijn. Een belangrijk aspect van het vak is de

vaardigheid in onderhandelen van de verkoper,

bijvoorbeeld wanneer de prijs van zijn product of

dienst ter sprake komt. Het roept talloze vragen op

over wat de handigste methode is. Moet je

bijvoorbeeld je klant om een budget vragen? Of

presenteer je gewoon je aanbod?

De opening van een onderhandeling is een

belangrijk moment. Het bepaalt niet alleen je

startpositie en je onderhandelingsruimte, maar zet

ook de toon voor de verdere onderhandelingen. En

die toon heeft een flinke invloed.

Door bijvoorbeeld zelf af te trappen sla je een

piketpaaltje in de grond (Nvdr. Het zgn.

ankereffect). Je hebt een aardige kans dat de

tegenpartij haar positie aanpast aan jouw eerste

voorstel. Dat is bijvoorbeeld volstrekt logisch

wanneer jouw openingsbod veel gunstiger is dan

verwacht.

Snel overeenstemming bereiken?

Het lijkt dat je op deze manier gemakkelijk tot

overeenstemming kunt komen. Helaas zit er een

addertje onder het gras. Ervaren

onderhandelingspartners trekken de conclusie dat

er nog meer uit te halen is en gaan dus niet

meteen overstag, maar stellen aanvullende eisen

of proberen nog meer van je prijs af te halen.

Andersom is evengoed mogelijk. De klant verklapt

het beschikbare budget en dat blijkt veel hoger dan

verwacht. Dus biedt dat een goede kans om je

prijzen hoog te houden of verder op te schroeven.

Om het beschikbare budget vragen?

Het is natuurlijk prettig wanneer een verkoper

weet wat het budget van de klant is. Maar stel je

de volgende situatie eens voor. Je verkoopt een

bepaalde dienst. Je raakt met een prospect in

gesprek die geïnteresseerd is in je dienstverlening.

Op een gegeven moment vraag je:

Welk budget hebt u hiervoor

uitgetrokken? Prospects willen dit vaak niet

verklappen, maar deze prospect geeft blijmoedig

antwoord: Wij moeten op de kleintjes letten, dat

zult u ook wel begrijpen in onze situatie, en wij

hebben op dit moment niet meer beschikbaar dan

€ 8.500.

Je schrikt je een hoedje, want je had al een ruwe

schatting gemaakt van de werkzaamheden en

kwam in gedachten enkele duizenden euro's hoger

uit. De kans bestaat dat je op basis hiervan je prijs

aanpast. Want je wilt de opdracht toch pakken.

Zelf starten met de bieding

In dit geval was het verstandiger geweest om zelf

een openingsbod neer te leggen. Zet scherp in.

Want een openingsbod is precies wat het is: een

startpunt voor een onderhandelingstraject. Daarbij

is vrijwel zeker dat je nooit op voorhand krijgt wat

je wilt. Meestal komt er een compromis uit de bus.

Documents

19 10o ONDERHANDELEN c ADC - Com 10o.pdf · voorkeur uit naar beter plannen, veel beter verkopen en minder onderhandelen. Het resultaat van onderhandelingen is afhankelijk van veel