Manual de Proyectos Mejora Continua de la Calidad

GUÍA TÉCNICA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA Y LA APLICACIÓN DE TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

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Guía Técnica para laElaboración de Proyectos de Mejora

y la Aplicación de Técnicas yHerramientas para la Gestión

de la Calidad

Guía Técnica para laElaboración de Proyectos de Mejora

y la Aplicación de Técnicas yHerramientas para la Gestión

de la Calidad

MINISTERIO DE SALUD - DGSP

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Catalogación hecha por la Biblioteca Central del Ministerio de Salud Guía Técnica para la Elaboración de Proyectos de Mejora y la Aplicación de Técnicas y Herramientas para la Gestión de la Calidad: Guía técnica (R.M. N° 095-2012/MINSA) / Ministerio de Salud. Dirección General de Salud de las Personas. Dirección de Calidad en Salud –Lima: Ministerio de Salud; 2012. 64p. Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° 2012-07631 Guía Técnica: Guía Técnica para la Elaboración de Proyectos de Mejora y la Aplicación de Técnicas y Herramientas para la Gestión de la Calidad. Elaborado por: Dirección de Calidad en Salud. Dirección General de Salud de las Personas © MINSA, Julio 2012 Dirección de Calidad en Salud: Dr. Luis Humberto Legua García Director Ejecutivo Equipo Técnico: Espinoza Zevallos, Mariela Graña Espinoza, Jessica Guerra Vega, Rosalina Miguel de la Cruz, Luis Soto Benavente, Antonio Yamaguchi Díaz, Patricia Zapata Rojas, Francesca Zavaleta Álvarez, Rosario Apoyo Secretarial Cornejo Irrazabal, Cecery Ministerio de Salud. Dirección General de Salud de las Personas Av. Salaverry N° 801 – Jesús María – Lima – Perú Teléf.: (51-1) 3156600 http://www.minsa.gob.pe http://[email protected] Tiraje: 5000 Unidades Impreso en el Perú Q & P IMPRESORES S. R. L Av. Ignacio Merino 1546 – Lince [email protected]

Lima -

Perú

Versión digital disponible:

http://www.minsa.gob.pe/transparencia/dge_normas.asp


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DR. CARLOS ALBERTO TEJADA NORIEGAMinistro de Salud

DR. PERCY LUIS MINAYA LEÓNViceministro de Salud

DR. DANILO PEDRO CÉSPEDES MEDRANOSecretario general

DRA. DORIS MARCELA LITUMA AGUIRREDirectora General de Salud de las Personas

2012


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Elaborado por:

Ing. Antonio Myjail Soto Benavente

Dr. Marcos Rubén Calle Quispe

Participación en la formulación de la Guía Técnica:

Dr. Luis Humberto Legua García MINSA

Lic. Rosario Zavaleta Álvarez MINSA

Lic. Jessica Graña Espinoza MINSA

Dra. Fressia Cárdenas García MINSA

Ing. Germán Ayala Ventura MINSA

Ing. Guillermo Pulido Castillo MINSA

Dr. Milton Morales Bendezú Prossynergy SK – Futuro Sostenible

Dra. Nydya Guardia Aguirre PARSALUD II

Dr. Juan Carlos Olivos Rengifo INMP

Lic. Gilda Hinojosa Flores INMP

Obta. Ananí Peñalva Castillo INMP

Dr. Álvaro Santivañez Pimentel HONADOMANI – San Bartolomé

Dr. Yuri Velazco Lorenzo HONADOMANI – San Bartolomé

Dr. Emilio Cabello Morales Hospital Nacional Cayetano Heredia

Dra. Imelda Leyton Valencia Hospital Santa Rosa

Dr. Nicolás Manuel Ríos Barrera Hospital de Emergencias Pediátricas

Dra. Nádia Matilde Martínez Jiménez Hospital de Emergencias Pediátricas

Dra. Fanny González García DIRESA Lima

Dr. Carlos Linares Weilg Universidad Privada Norbert Wiener

Dr. Víctor Cuba Oré Universidad Peruana Cayetano Heredia

Dr. Oswaldo Lazo Gonzales Universidad Peruana Cayetano Heredia

Dr. Cesar Hugo Guzmán Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Dr. Víctor L. Izaguirre Pasquel Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Ing. Estuardo Castañeda Trevejo Sociedad Nacional de Industrias

Mg. Alberto Jarrín Cáceres Sociedad Nacional de Industrias

Revisado por:

Dr. Luis Robles Guerrero

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10101011111414151515161718181920202022232425272831313232343536373840404245485050515961626364

Finalidad 2. Objetivos 3. Ámbito de aplicación 4. Proceso a estandarizar 5. Consideraciones generales

5.1. Definiciones operativas 5.2. Conceptos básicos 5.3. Requerimientos básicos

6. Consideraciones específicas 6.1. Metodología para la elaboración de proyectos de mejora

6.1.1. El Ciclo de Mejora Continua o Ciclo P-E-V-A 6.1.2. Etapas para el desarrollo de proyectos de mejora de la calidad

- Etapa de Estudios - Etapa de Implementación - Etapa de Seguimiento - Etapa de Evaluación - Etapa de Estandarización o Institucionalización

6.2. Proyecto Colaborativo de Mejoramiento de la Calidad 6.2.1. Componentes de un Proyecto Colaborativo 6.2.2. Cronograma del Proyecto Colaborativo

6.3. Aplicación de las Técnicas y Herramientas para la Mejora Continua de la Calidad 6.3.1. Técnicas de trabajo en grupo

- Lluvia de ideas - Diagrama de afinidades

6.3.2. Herramientas de ayuda para la mejora de la calidad - Matriz de priorización - Hoja de registro de datos o Checklist - Diagrama de flujo - Diagrama de operaciones - Diagrama global de procesos

- Diagrama de causa efecto - Diagrama del árbol

- Diagrama de Gantt

6.3.3. Herramientas estadísticas de calidad - Hoja de control - Histogramas - Gráfico lineal - Gráfico circular - Diagrama de Pareto - Diagrama de dispersión - Gráficas de control

6.3.4. Herramientas avanzadas para la gestión de la calidad - Despliegue de la función de calidad (QFD) - Análisis modal de sus fallas y sus efectos (AMFE) - Análisis FODA Competitivo - Mapa de procesos

7. Recomendaciones 8. Anexos

- Anexo 01: Criterios para la Gestión de Proyectos de Mejora - Anexo 02: Guía de Puntuación - Anexo 03: Tipos de problemas u oportunidades de mejora (Ventana de Johari) - Anexo 04: Ficha de Acción de Mejora - Anexo 05: Ficha Individual de Proyectos de mejora Continua de la Calidad

9. Referencias Bibliográficas

CONTENIDO


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Elaborado por:

Ing. Antonio Myjail Soto Benavente

Dr. Marcos Rubén Calle Quispe

Participación en la formulación de la Guía Técnica:

Dr. Luis Humberto Legua García MINSA

Lic. Rosario Zavaleta Álvarez MINSA

Lic. Jessica Graña Espinoza MINSA

Dra. Fressia Cárdenas García MINSA

Ing. Germán Ayala Ventura MINSA

Ing. Guillermo Pulido Castillo MINSA

Dr. Milton Morales Bendezú Prossynergy SK – Futuro Sostenible

Dra. Nydya Guardia Aguirre PARSALUD II

Dr. Juan Carlos Olivos Rengifo INMP

Lic. Gilda Hinojosa Flores INMP

Obta. Ananí Peñalva Castillo INMP

Dr. Álvaro Santivañez Pimentel HONADOMANI – San Bartolomé

Dr. Yuri Velazco Lorenzo HONADOMANI – San Bartolomé

Dr. Emilio Cabello Morales Hospital Nacional Cayetano Heredia

Dra. Imelda Leyton Valencia Hospital Santa Rosa

Dr. Nicolás Manuel Ríos Barrera Hospital de Emergencias Pediátricas

Dra. Nádia Matilde Martínez Jiménez Hospital de Emergencias Pediátricas

Dra. Fanny González García DIRESA Lima

Dr. Carlos Linares Weilg Universidad Privada Norbert Wiener

Dr. Víctor Cuba Oré Universidad Peruana Cayetano Heredia

Dr. Oswaldo Lazo Gonzales Universidad Peruana Cayetano Heredia

Dr. Cesar Hugo Guzmán Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Dr. Víctor L. Izaguirre Pasquel Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Ing. Estuardo Castañeda Trevejo Sociedad Nacional de Industrias

Mg. Alberto Jarrín Cáceres Sociedad Nacional de Industrias

Revisado por:

Dr. Luis Robles Guerrero

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Finalidad 2. Objetivos 3. Ámbito de aplicación 4. Proceso a estandarizar 5. Consideraciones generales

5.1. Definiciones operativas 5.2. Conceptos básicos 5.3. Requerimientos básicos

6. Consideraciones específicas 6.1. Metodología para la elaboración de proyectos de mejora

6.1.1. El Ciclo de Mejora Continua o Ciclo P-E-V-A 6.1.2. Etapas para el desarrollo de proyectos de mejora de la calidad

- Etapa de Estudios - Etapa de Implementación - Etapa de Seguimiento - Etapa de Evaluación - Etapa de Estandarización o Institucionalización

6.2. Proyecto Colaborativo de Mejoramiento de la Calidad 6.2.1. Componentes de un Proyecto Colaborativo 6.2.2. Cronograma del Proyecto Colaborativo

6.3. Aplicación de las Técnicas y Herramientas para la Mejora Continua de la Calidad 6.3.1. Técnicas de trabajo en grupo

- Lluvia de ideas - Diagrama de afinidades

6.3.2. Herramientas de ayuda para la mejora de la calidad - Matriz de priorización - Hoja de registro de datos o Checklist - Diagrama de flujo - Diagrama de operaciones - Diagrama global de procesos

- Diagrama de causa efecto - Diagrama del árbol

- Diagrama de Gantt

6.3.3. Herramientas estadísticas de calidad - Hoja de control - Histogramas - Gráfico lineal - Gráfico circular - Diagrama de Pareto - Diagrama de dispersión - Gráficas de control

6.3.4. Herramientas avanzadas para la gestión de la calidad - Despliegue de la función de calidad (QFD) - Análisis modal de sus fallas y sus efectos (AMFE) - Análisis FODA Competitivo - Mapa de procesos

7. Recomendaciones 8. Anexos

- Anexo 01: Criterios para la Gestión de Proyectos de Mejora - Anexo 02: Guía de Puntuación - Anexo 03: Tipos de problemas u oportunidades de mejora (Ventana de Johari) - Anexo 04: Ficha de Acción de Mejora - Anexo 05: Ficha Individual de Proyectos de mejora Continua de la Calidad

9. Referencias Bibliográficas

CONTENIDO


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GUÍA TÉCNICA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA Y LA APLICACIÓN DE TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS

PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

1. FINALIDAD Contribuiralaimplementacióndelsistemadegestióndelacalidadensaludysusactividades

dirigidas a la mejora continua de los procesos a través de la aplicación de técnicas yherramientasparalagestióndelacalidad.

2. OBJETIVOSObjetivo General:

Brindaralpersonaldelasorganizacionesdesaludundocumentodeconsultaqueprovealametodologíaparalaelaboracióndeproyectosdemejoradelacalidad,asícomolaaplicacióndetécnicasyherramientasparalagestióndelacalidad.

Objetivos Específicos:- Facilitar el desarrollo de capacidades en las organizaciones de salud para la

implementación del sistema de gestión de la calidad y el desarrollo de actividadesdirigidasalamejoracontinuadelacalidad.

- Establecerlaspautasypasosparalaelaboracióndeproyectosdemejoradelacalidadylaaplicacióndelastécnicasyherramientasparalamejoradeprocesos.

3. ÁMBITO DE APLICACIÓN LapresenteGuíaTécnicaesdeaplicaciónenlosestablecimientosdesaludyserviciosmédicos

deapoyodelMinisteriodeSalud,delasDireccionesRegionalesdeSaludodelasquehagansusveces;ypodráserdeusoreferencialparalosestablecimientosdesaludyserviciosmédicosdeapoyodeEsSalud,SanidaddelasFuerzasArmadas,SanidaddelaPolicíaNacionaldelPerú,Privadosyotrosprestadoresenlosquesebrindenatencionesdesalud.

4. PROCESO A ESTANDARIZARLametodologíaparalaelaboracióndeproyectosdemejoradelacalidadenelsectorsaludylaaplicacióndetécnicasyherramientasparalagestióndelosprocesosdelacalidad.

5. CONSIDERACIONES GENERALES

5.1. DEFINICIONES OPERATIVAS

Acciones de mejora.- Conjuntodeaccionespreventivas,correctivasydeinnovaciónenlosprocesosdelaorganizaciónqueagreganvalora losproductos. (VerAnexo04,“FichadeAccionesdeMejora”).

Acciones correctivas.- Actividadesqueserealizandespuésdehaberencontradodeficienciasenlosprocesosdelaorganizaciónencaminadasamejorarlos.

Acciones de Innovación.- Sonaccionesnuevasparaagilizaroeliminaractividadesenunprocesosinalterarelresultadoesperado.

Acciones preventivas.- Serealizanparaprevenirdeficienciasenlaejecucióndeprocesosfuturos.

Proyecto Colaborativo de mejoramiento.- Un proyecto colaborativo de mejoramientoesuna formadeaprendizaje compartidoque reúneaungrannúmerodeequipospara


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trabajarjuntosafindelograrrápidamentemejorassignificativasenlosprocesos,calidad,yeficienciadeunáreadeatenciónespecífica,conlaintencióndedifundirestosmétodosaotrossitios

Equipo de mejora.- Conjuntodepersonasquebuscanresolverunproblema.Seformaparatrabajarenunperiododetiempodeterminadoydebeestarintegradoporrepresentantesdetodaslasáreasoserviciosqueintervienenenelprocesoquesedeseamejorar.

Enfoque sistémico.-Condiciónde lagestióndecalidadque implicaquetodotrabajoserealizaconenfoquedesistemasyprocesosintegrados.

Herramientas de calidad.- Instrumentos que permiten ordenar, medir, comparar yestructurarlainformación,demaneraquesimplifiquenyhaganobjetivaslasconcepcionesteóricasylasecuenciadeprocesoscomplejosyquepermitangenerarnuevasideaspararesolverlasdiferentesoportunidadesdemejoraquesevanpresentando.

Institucionalización.- Fase final del ciclo de proyectos demejora en la que un procesomejoradoseconvierteenparteintegralyprogramadadeunaorganización.

Proyecto.-Conjuntoordenadodeaccionesyprocesosqueusandorecursospre-establecidoslograresultadosenuntiempodeterminado.

Proyecto de mejora.- Son proyectos orientados a generar resultados favorables en eldesempeño y condiciones del entorno a través del uso de herramientas y técnicas decalidad.(VerAnexo05,FichaIndividualdeProyectodeMejora).

Plan de acción.- Documento debidamente estructurado, pormedio del cual se buscamaterializarobjetivospreviamenteestablecidos,dotándolosdeelementoscuantitativosyverificablesalolargodelproyecto.

Técnicas de calidad.- Sonprocedimientosqueayudanalaumentodelgradodeparticipacióndelosequiposdemejoraparaencontraroportunidadesdemejoraenlosprocesos.

5.2. CONCEPTOS BÁSICOS

Gestión de la Calidad.- Eselcomponentedelagestióninstitucionalquedeterminayaplicalapolíticade lacalidad, losobjetivosy las responsabilidadesenelmarcodelsistemadegestióndelacalidad,ysellevanacabomediantelaplanificación,garantíaymejoramientodelacalidad.

Mejoramiento Continuo de la Calidad.- Esunametodologíaqueimplicaeldesarrollodeunprocesopermanenteygradualentodalaorganización,apartirdelosinstrumentosdegarantíadelacalidad,conelfindecerrarlasbrechasexistentes,alcanzarnivelesdemayorcompetitividadyencaminarseaconstruirunaorganizacióndeexcelencia.

Proceso.- Eselconjuntodeetapassucesivasdeunaoperación(administrativa,asistencial,etc.)quegeneraunresultadoqueagregavalorglobalmente.

Sistema de Gestión de la Calidad en Salud.- Eselconjuntodeelementosinterrelacionadosquecontribuyenaconducir,regular,brindarasistenciatécnicayevaluaralosestablecimientosdesaluddelSectoryasusdependenciaspúblicasyprivadasdelnivelnacional,regionalylocal,enlorelativoalacalidaddelaatenciónydelagestión.

5.3. REQUERIMIENTOS BÁSICOS

Equiposdemejoraconformadosycapacitados.

LapresenteGuíaTécnicaparalaElaboracióndeProyectosdeMejoraylaaplicacióndeTécnicasyHerramientasparalaGestióndelaCalidad.


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6. CONSIDERACIONES ESPECÍFICAS

6.1. METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA

6.1.1. EL CICLO DE MEJORA CONTINUA O CICLO P-E-V-A

Metodología ampliamente difundida que consiste en aplicar cuatro pasosperfectamentedefinidos,paraelanálisisymejoradelosprocesos.

Lospasosparalamejoracontinuadelacalidadsonlossiguientes:

Paso 1PLANIFICAR.Primero se debe analizar y estudiar el proceso decidiendo que cambios puedenmejorarloyenquéformasellevaráacabo.

Paso 2EJECUTAR (HACER).Acontinuaciónsedebeefectuarelcambioy/olaspruebasproyectadassegúnlaplanificaciónquesehayarealizado.

Paso 3VERIFICAR.Unavezrealizadalaaccióneinstauradoelcambio,sedebeobservarymedirlosefectosproducidos por el cambio realizado al proceso, sin olvidar de comparar las metasproyectadasconlosresultadosobtenidos.

Paso 4ACTUAR.Para terminar el ciclo se deben estudiar los resultados, corregir las desviacionesobservadaenlaverificaciónypreguntarnos:¿Quéaprendimos?,¿Dóndemáspodemosaplicarlo?,¿Dequémanerapuedeserestandarizado?¿Cómomantendremoslamejoralograda?¿Cómoloextendemosaotrasáreas?

Acontinuaciónempiezaunnuevocicloyasísucesivamenteenformacontinua.

Gráfico Nº 01: CICLOS DE MEJORA CONTINUA

Cambios queresultan en

mejora

CULTURA ORGANIZACIONAL

NIVEL ACTUAL

DATOS

AUDITORÍAS

A

A

A

V

V

VP

P

P

E

E

E


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6.1.2 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE MEJORA DE LA CALIDAD

Gráfico Nº 02DIAGRAMA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA DE LA CALIDAD

COMPONENTESDEUNPROYECTODEMEJORAa. Títulodelproyecto.b. Equipodemejora.c. Dependencia.d. PoblaciónObjetivo.e. Lugardeejecución.f. Duración.g. Antecedentes.h. Justificación.i. Objetivos.j. Metodología.k. Resultadosesperados.l. Cronogramadeactividades.m. Propuestadefinanciación

DESCRIPCIÓN DE LAS ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE MEJORA DE LA CALIDAD

I. ETAPA DE ESTUDIOS

Documentacióndebasequedescribeyjustificaelproyectoa.Identificacióndelaoportunidaddemejora.b.Planteamientodelproblema.c.Determinacióndelascausas.d.Determinacióndeindicadoresparamedirloslogros.e.Recopilacióndedatosbásales.f.Planteamientodehipótesissobreloscambiosointervenciones.g.Priorizarlascausasraízaintervenirh.Formularelplandeacción.

OPORTUNIDADES DE MEJORA

- Recomendaciones de las Auditorias de Caso y Calidad.

- Resultados de indicadores materno perinatales

- Resultados de encuestas de los usuarios.

- Reporte de eventos adversos.- Quejas y sugerencias de los

usuarios.- Resultados del proceso de

autoevaluación y evaluación externa.

- Resultados de Supervisión Integral, etc.

ETAPA DE ESTANDARIZACIÓN O INSTITUCIONALIZACIÓN

ETAPA DE EVALUACIÓN DE RESULTADOS

ETAPAS

ETAPA DE SEGUIMIENTO

ETAPA DE EJECUCIÓN O IMPLEMENTACION

ETAPA DE ESTUDIOS


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a. Identificación de la oportunidad de mejoraObjetivo:determinarquévamosamejorar,podríaimplicarunproblemaquenecesitasolución,unprocesoquerequiereredefiniciónounsistemaquenecesitemejorar.

Las oportunidades demejora se pueden identificar demuchas formas. Un eventoadversoolaquejadeunusuariopuedeserlaconsecuenciadeladiscrepanciaentrelasexpectativasdelosusuariosyelservicioprestado.

b. Planteamiento del problemaUnavezidentificadalaoportunidaddemejora,sedebedefinirclaramenteelasuntoquesevaaabordar.Aldefinirelproblema(redactandounplanteamientodelproblema)nosebuscasuscausasolassoluciones,sinosetratadedescribirlasituación.

Elplanteamientodelproblemaesunadescripciónconcretadeunprocesoquenecesitamejorar,eláreageneraldeatencióndondedebepartirelmejoramientodelacalidadyelporquépriorizareltrabajoeneseproceso.Alplantearelproblema,esimportanteevitarlaenumeracióndeposiblescausasosolucionesycentrarlasenergíasendescribirelproblema.Tambiénesimportantedestacarquelaformadeplantearlosproblemasdebetenerunacreacióncuidadosa,paranodejarcaerculpassobreunapersonaounservicioespecífico.

Ejemplo:EnlaprácticadiariadelaatencióndelpartoenelCentrodeSaludMaterno“ElBosque”,seobservóunadiversidadculturalentrelasusuariasqueacudíanparalaatencióndesuparto,registrándoseun21%deusuariasprocedentesdeotrasregioneslascualessolicitabanlapresenciadeunfamiliaroparejadurantelaatención,asícomoelconsumodealgunasbebidasparaapoyarsulabordeparto,etc.,loquemostróuntímidoreclamode la sociedad por una asistencia más humana y con mayor adecuación cultural.Asimismo,durantelaevaluacióndelosEstándaresdeCalidaddelaAtenciónMaternasedetectóenel IndicadorN°15delFONB,unacoberturanula(0%)deusuariasquealcanzanun90%desatisfacciónconlaatencióndelparto.Delamismamanera,duranteotrasevaluacionesdelaInformacióndesaludsedetectóun7.1%decomplicacionespost parto que incluía dehiscencias de episiorrafia e infección puerperal, las cualespodíanestarserelacionandoconeldesarrollodeprácticassanitariasinadecuadasenlaatencióndelparto,falenciasquefueronidentificadasdurantelascapacitacionesqueelpersonaldesaludrecibió.

¿Cuál es el problema? Insatisfaccióndelasusuariasconlaatencióndelparto,eIncrementodecomplicacionespostparto(dehiscenciaseinfecciónpuerperal).

¿Cómo se sabe que esto es un problema? Debidoal incrementode lasquejasde losusuarios,coberturanuladel indicador15delosestándaresdecalidadFONByaquesedetectóun7.1%decomplicacionespostparto,queincluíadehiscenciasdeepisiorrafiaeinfecciónpuerperal.

¿Con qué frecuencia ocurre esto?Esteresultadosemuestradurantetodoslosmesesenlosúltimosnuevemeses.

¿Cuáles son los efectos de este problema?InsatisfaccióndelasusuariasconlaatencióndelpartoyelIncrementodecomplicacionespostparto(dehiscenciaseinfecciónpuerperal).

¿Cómo se sabrá cuándo esté solucionado?Conelincrementodelasatisfaccióndelasusuariasyelnúmerodepartoseutócicosenelestablecimientodesalud.

Consideraciones importantes:• Noconfundirelproblemacomolafaltadeunasolución.


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Ejemplo.FaltadetratoadecuadoalasusuariasqueacudenparalaatencióndesupartodelCentrodeSalud“ElBosque”.

Elplanteamientocorrectosería:

“Insatisfacción de las usuarias con la atención del parto, e Incremento de complicaciones post parto (dehiscencias e infección puerperal)”c. Determinación de las causas Elobjetivo:identificarlasprincipalescausasocausasraízdelproblema,paraasípoder

escogerunasoluciónsistémica.Enestasub-etapaelequipotratarádeconocermásacerca del problema o deficiencia de la calidad: la pregunta que puede plantearsees ¿por qué sucede este problema? Es frecuente que las personas identifiquen unproblema,decidanqueya conocen todoacercadeél (incluida su causa) y saltenaunasoluciónqueya tienenpreparada.Cuando lohacenasí, amenudosucedequeel problema no desaparece después de implementar la respectiva solución. ¿Porqué?,porquedieronunsaltológicoynoampliaronsusconocimientosniverificarontodossussupuestoscondatos.Lascausasquegeneranunproblemanosiempresonevidenteseidentificablesfácilmente.Solucionarbienlosproblemasimplicaquehayqueresistirlatentacióndesaltaralasconclusiones.

d. Determinación de indicadores para medir los logros. Los indicadores son lasmedidas quemuestran el comportamiento de un procesoysonvariablesocaracterísticasfactiblesdemedirparaprobarel logrodelasmetasdemejoramiento de la calidad. Ellos son esenciales para comprender el resultadodeuna intervenciónosoluciónyparadeterminar si sedebeseguiradelantecon laimplementación.

e. Recopilación de datos basales.La recopilación de datos es una parte importante (y a menudo necesaria) delmejoramiento de la calidad. Se hace necesaria cuando los datos existentes no sonsuficientes para identificar o analizar los problemas o para desarrollar, probar oimplementarlassolucionesaesosproblemas.Tambiénpermitemaximizarlautilidaddelasherramientasdemejoramientodelacalidad.

Tanto los datos cualitativos como los cuantitativos nos permiten comprender lasituaciónenqueexisteunproblema,probarhipótesisdesuscausasydemostrar laeficaciadelasintervenciones.

Los datos cualitativos emplean palabras para describir una situación y puedenproporcionar información acabada acerca del motivo por el cual puede ocurrirun problema. Este tipo de datos se recopila mediante diversas técnicas, comoconversacionescongruposrepresentativos,entrevistassinestructura,observaciónyjuegoderoles.

Los datos cuantitativos describen el problema mediante cifras que proporcionaninformacióncomopromediosyvariabilidad.Paralosdatoscuantitativosseempleanunaampliavariedaddemétodos,entrelosqueseincluyenelmuestreoparaencuestasformalesyelanálisisdelosdatosexistentes.

f. Planteamiento de hipótesis sobre los cambios o intervenciones.Objetivo:proponerunasoluciónqueresuelvaelproblemaaleliminarsuscausas.

Elaborar una solución no siempre es una tarea directa y muchas soluciones fallanporquenofueronmeditadascuidadosamenteantesdesuimplementación.

El mejor criterio es estar abierto a todas las posibilidades y pensar creativamente,primeroparaprepararunalistadelaspotencialessolucionesyluegopararevisarcadaunacuidadosamenteantesdeseleccionarunadeellas.

Estas soluciones deben enfrentar las causas de fondo o causas raíz que se identificaron previamente.


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Parapoderescogerlassolucionesadecuadas,esnecesariocontarconunabuenalistadeopciones.Esaquídondelacreatividaddelequipodemejoracobraimportancia.

g. Priorizar las causas raíz a intervenir Losequiposutilizansucriterioparaseleccionaryfijarprioridades,paraluegopasaralasiguienteetapadeprobarlaseimplementarlas.

Loscriteriossiguientesenunciadosclaramentepuedenayudaralosequiposaescogerunasoluciónapartirdeunalista.

Necesidad

Económicamenteaccesibles

Sinefectosnegativosenotrosprocesosoactividades

Factiblesdeimplementar

Tienenrespaldodelaadministración

Tienenrespaldodelacomunidad

Soneficientes

Sonoportunos

Dentrodeloposible, loscriteriossedebenlimitaratresocuatro,dadoqueunnúmeroexcesivoharíaqueestepasofueradifícildemanejar.

h. Formular el plan de acción o plan de cambios.Los planes de acción son documentos debidamente estructurados. Por medio deellossebusca“materializar”losobjetivospreviamenteestablecidos,dotándolesdeunelementocuantitativoyverificablealolargodelproyecto,paracontribuiraalcanzarlosobjetivossuperiores.

Elplandeaccióncomprometeeltrabajodeunagranpartedelpersonal,estableciendoplazos,responsablesyunsistemadeseguimientoymonitoreodetodaslasaccionesdiseñadas.

Unplandeacciónefectivodebecontarcon:

Objetivoclaro,concisoymedible

Estrategiasquereflejenelcaminoaseguirparalograrelobjetivo

Actividadesprecisas

Tareasquedescribanlospasosexactosparaelcumplimientodelasestrategias

Resultados/Productos

Tiemposrealesdecumplimientoeninicioyfindecadatarea

Responsablesdirectosdecadatarea

Seguimientoconstanteyevaluacióndecumplimiento. Implica tomardecisionesacercadequién,qué,dónde,cuándo,cómo.

II. ETAPA DE EJECUCIÓN O IMPLEMENTACIÓN.

Etapaenqueelproyectoseconvierteprogresivamenteenrealidadatravésdelusoderecursosyactividadesprevistas,tambiénesdenominadafaseoperativadelproyecto.

III. ETAPA DE SEGUIMIENTO.

Etapadeseguimientodelproyectoalolargodeltiempoparaque,encasodequehayadesviacionesnegativas,seintroduzcanmedidascorrectivas.


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Recopilación y comparación de los datos.En esta etapa de seguimiento, los procesos que han implementado las solucionesefectivasemitendatosatravésdesusindicadores,estosdatosrecopilados,procesadosy convertidos en información nos indican qué tan bien funcionan los cambiosrealizados.Elequipodebecontrolarperiódicamentelosindicadoresparaasegurarquelaspruebasseestánrealizandodeacuerdoalplanycomunicarelavanceatodoslosinvolucrados.Documentar los éxitos y obstáculos que se presentan mientras se lleva a cabo lapruebaayudanaevaluarlasolución.Cadaproblemaoerroresunaoportunidadparamejoraryestoaplicatantoalaspruebaseimplementacióndelassolucionescomoalaidentificacióndelosproblemas.

IV. ETAPA DE EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS.

Verificacióndecumplimientodelobjetivoplanificadoaliniciodelaintervención,enbasealosresultadosalcanzados.Sedebeverificarsilosresultadosguardanrelaciónconlosobjetivosplanteados.Conlaayudadelosdatosrecopiladosyotrainformación(formaloinformal)obtenidadurantelasub-etapaanterior,elequipodeberespondersealassiguientespreguntas:¿Cumplimos con nuestros criterios de éxito? ¿La solución tuvo los resultados

deseados?¿Quéopinaronlosusuariosacercadelcambio?¿Quéaspectosdelapruebaresultaronbien?¿Quéaspectosfuerondifíciles?¿Lasolucióngeneróproblemasimprevistosparatercerosoparaotrosprocesos?¿Conquétipodeoposiciónnosencontramos?

Refiriéndosealosresultadosobtenidosenelseguimiento,ahorahayquedeterminarsilasoluciónfueexitosa,siameritasermodificadaosideberíaabandonarsedeltodoyensayarotra.

V. ETAPA DE ESTANDARIZACIÓN E INSTITUCIONALIZACIÓN.

Es la oficialización del proceso mejorado en la organización, que permita a travésde indicadores ymetas evaluar el desempeño futuro de los procesosmejorados ytambiénlaimplantacióndeunprogramadeactividadesparaasegurarlacontinuidad,sostenibilidadymejoradelosresultados.

Paraasegurarquelasmejorasseansostenibles,elequipodemejoratendráquebuscaroportunidadesparanormarelmejoramientoytransformarloenpermanenteatravésde procedimientos o actividades como la preparación o revisión demanuales y lainsercióndelnuevomaterialencapacitaciones.

6.2. PROYECTO COLABORATIVO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD1

Un“proyectocolaborativodemejoramiento”esunsistemadeaprendizajecompartidoquereúneaungrannúmerodeequiposparatrabajarjuntosafindelograrrápidamentemejorassignificativasenlosprocesos,lacalidadyeficienciadeunáreadeatenciónespecífica,conlaintencióndedifundirysocializarestosmétodosaotroslugares.

Loscolaborativosdemejoramientobuscanadaptarydifundirelconocimientoexistenteamúltiplessitios.Dichoconocimientopuedecomponersedeprácticasclínicasbasadasenevidenciacientífica,prácticasprobadasquesonampliamenteconsideradascomo“buenas”oincluso“mejores”,ocualquierotrocambioalamaneraexistentedehacerlascosasquehademostradoproducirunamejoratencióndesalud.

1 El Colaborativo de Mejoramiento: Un enfoque para Mejorar Rápidamente la Atención en Salud y Expandir Servicios de Calidad Health Care Improvement Project, H.C.I. Proyecto de Mejoramiento de la Atención de Salud de USAID - JUNIO 2008


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Esteconocimientoconstituyeel“paquetedeimplementación”delcolaborativo:cambiosen losprocesosy laorganizaciónde laatenciónqueelcolaborativopretendeintroducir,afinarydifundir.

Enuncolaborativo,losequiposdecadalugarelaboranyensayanformasdehaceroperativooponerenprácticalosconceptosincluidosenelpaquetedeimplementación,ydesuperarbarreras para hacerlos funcionar en sus escenarios locales. Los colaborativos se utilizancomoestrategiasdemejoramientodetiempolimitado,lograndoresultadossignificativosen9a18meses,aunqueamenudolasmejorassevenmuchoantes.

Losequiposquesonpartedeuncolaborativoutilizanunconjuntocomúndeindicadoresprincipales, idealmente elmenor número de indicadores que puedan informar sobre elmejoramientoydarcuentadelosesfuerzosylogrosdelcolaborativoparamedirlacalidadde los procesos de atención que los equipos intentanmejorar y donde sea posible, losresultados de salud esperados. Cada equipo recolecta datos sobre los indicadores paramedir si los cambiosqueestá implementando resultanenmejoras. Losproveedoresdesaludanivel local son los “expertos”enmejoramientoquedesarrollanplanesdeacciónparaprobareimplementarcambiosafindealcanzarlasmetasdelcolaborativo.

Gráfico Nº 03

VALOR AGREGADO DEL ENFOQUE COLABORATIVO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN SALUD

TRADICIONALNormas, capacitación, ayudas de trabajo, materiales y equipos,

supervisión, certificación, acreditación

METODOS MODERNOS DE MCTrabajo en equipo, análisis de procesos, monitoreo de datos,

enfoque centrado en el usuario, capacitación

COLABORATIVO DE MEJORAMIENTOEquipos múltiples trabajando en:

Objetivos/indicadores comunes, aprendizaje compartido, mejores prácticas, competencia amistosa, diseminación rápida hacia otros equipos (expansión).

+

+

6.2.1. COMPONENTES DE UN PROYECTO COLABORATIVO Loscuatrocomponentesdeunproyectocolaborativoson:

a. Las actividades preliminares Ocurren durante el periodo comprendido entre el inicio del Colaborativo y la

primerasesióndeaprendizaje.Duranteestetiempolosequipostienenimportantestareasacumplir.

b. Las sesiones de aprendizaje Son los eventos más interactivos del Colaborativo. A través de la plenaria,

discusiones en pequeños grupos y reuniones de los equipos, los participantestienenlaoportunidadpara:

Aprenderdelgrupodeexpertosyotroscolegas.

Recibirasesoría.


17

Acumularconocimientos,sobreelprocesodemejoramiento.

Compartirexperienciasycolaborarenlosplanesdemejoradelacalidad.

Resolverlosproblemasobarrerasparapromoverlacalidad.

c. Los períodos de acción. Todoslosprofesionalesdelaunidadoserviciodesaludpuedenparticiparyayudaralosequiposaalcanzarlosobjetivospropuestos.

d. El evento final Eselmomentoenelcualsedarápublicidaddetodosloshallazgos,losresultadosdelosequiposysecelebrarásuslogros.

6.2.2. CRONOGRAMA DEL PROYECTO COLABORATIVOLasecuenciadeloseventosparaelProyectoColaborativosonlassiguientes:

ActividadesPreliminaresoaccionesprevias:De1mesa3meses.

SesióndeAprendizaje:Unmesdespuésdefinalizadalapreparación.

PeríododeAcción1:TresmesesdespuésdelaSesióndeAprendizaje.

SesióndeAprendizaje2:CuatromesesdespuésdelaSesióndeAprendizaje1.

PeríododeAcción2:TresmesesdespuésdelaSesióndeAprendizaje2.

SesióndeAprendizaje3:CuatromesesdespuésdelaSesióndeAprendizaje2.

PeríododeAcción3:TresmesesdespuésdelaSesióndeAprendizaje3.

EventoFinal:CuatromesesdespuésdelaSesióndeAprendizaje3.

Listadodetareasdelasactividadespreliminares.

Paraprepararlasesióndeaprendizaje1cadaunodelosgrupostieneunaseriedetareasacumplir:

a. El grupo de planificación y el equipo de liderazgoPrepararálosdocumentosdelproyecto

Seleccionaranlosestablecimientosdesaludparticipantes

Reuniránalasrespectivasautoridadesparasuparticipación

Prepararánlosmemorandosdeentendimientoparafirmadelasautoridades.

Prepararán el panel de expertos para discutir la propuesta del paquete decambiosenlasdiferentesunidadesdesalud.

Definiránelequipodecoordinación

Prepararánloscuestionariosparalalíneabasaleidentificacióndeoportunidadesdemejora

Estructurarán un listado de correo electrónico para los distintos grupos yequiposdelproyecto(grupodeplanificación,equipodeliderazgo,equiposdeCoordinación,Equiposdelasunidadesparticipantes).

PrepararántodalaestructuraparalaPrimeraSesióndeAprendizaje.

b. El Grupo de coordinaciónConoceránlapresenteguíaytodadocumentaciónreferentealColaborativo

deMejoramiento.

Informaránalasunidadesoserviciosseleccionadosparaparticipardelproyecto

Apoyaránenlaorganizaciónyparticiparánenlasreunionesconlasdiferentesautoridades.


18

Designaránlosresponsablesyorientaránlaaplicacióndecuestionarios

Haránquesefirmenlosmemorandosdeentendimientoporlasautoridades.

c. Los equipos de los establecimientos de salud participantes Conocerán lapresenteguíaydemásdocumentosreferentesalColaborativo

deMejoramiento.

Formaránelequipoenlaunidaddesalud.

Firmarán el memorando de entendimiento con la micro red o redcorrespondiente.

Arreglaránosolicitaránelapoyonecesarioparalaparticipaciónenlaprimerasesióndeaprendizaje.

Definiránsupoblaciónpiloto.

Apoyaránenlaaplicacióndeloscuestionariosdesuárea.

Prepararánuncarteldesusexperienciasparalaprimerasesióndeaprendizaje.

Seleccionaránorganizacionesparaparticipardelproyecto.

6.3. APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS BÁSICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Para llevaracabo lamejoracontinuade lacalidad,esnecesariocontarconelapoyodealgunastécnicasyherramientasqueayudaránasudesarrollo.

Algunasdeestasherramientasytécnicassirvenparadetectarproblemasconlaparticipacióndelpersonal,mientrasqueotraspartendemedicionesodatosobtenidosdelprocesoacontrolaryapartirdelanálisisdeestosdatos, seobtienen los resultadosbuscados. (Veranexo01:CriteriosparalaGestióndeProyectosdeMejora,anexo02:GuíadePuntuación).

6.3.1. TÉCNICAS DE TRABAJO EN GRUPO

El trabajo en grupo se basa en el principio de que nadie puede conocer mejorel trabajo que aquel que lo realiza diariamente. Además, con estas técnicas seconsigueaumentarelgradodeparticipacióndetodaslaspersonasqueintegranlaorganización.

- Lluvia de ideasDefiniciónLalluviadeideasesunatécnicabásicadetrabajoengrupoqueseutilizaconelfindegenerarideasenunperiododetiempo.

Paraelloseformaungruporeducidodepersonas(3a8)queconozcanperfectamentelaoportunidaddemejoraatrataryseestimulaalosintegrantesaqueparticipenenlaaportacióndeideasquesirvanpararesolverunadeterminadasituación.

Uso- Abordarunproblema

- Encontrarsolucionesalternasdeunproblema

- Enunciarloselementosindividualesdeunprocesoantesdeorganizarlos

- Generarplanteamientosdeunproblemaantesdedirigirseaunosolo

Parallevaracabounasesióndelluviadeideasesnecesarioqueexistaunlíderomoderadorquecoordinelasfasesqueseindicanenlatabla:


19

Tabla Nº 01FASES DE LA LLUVIA DE IDEAS

1. Definición del tema

El moderador iniciará la sesión explicando los objetivos, las preguntas o los problemas que se van a discutir. Aquí es importante que el ambiente sea agradable y que todos los participantes estén seguros de haber entendido el tema.

2. Reflexión Los participantes se toman unos minutos para pensar sobre el tema planteado.

3. Emisión de ideas.

El moderador solicita una idea a cada participante y las apunta en una pizarra. En el caso de que alguno de los participantes no tenga en ese momento nada que aportar se continua con el siguiente, haciendo varios turnos para que todos puedan participar.

4. Organización de ideas

El moderador inicia un debate con el fin de seleccionar las ideas que mejor resuelvan el problema planteado. Aquí es importante intentar buscar el acuerdo. En el caso de que no se llegue a un acuerdo sobre el resultado se puede proceder a votación. Se anulan las ideas repetidas y se consolidan las similares (Grupos de afinidades).

Consideremosquedentrodelalluviadeideaspodemosaplicartécnicascomoladelos5¿Porqué?ylos5¿Cómo?,pararealizarpreguntasyexplorarlasrelacionesdecausa-efectocomolasposiblessolucionesdeunproblemaplanteado.

- Diagrama de afinidadesDefiniciónEldiagramadeafinidadesunatécnicacualitativaqueplanteaunaformadeorganizarlainformaciónreunidaensesionesdelluviadeideas.Ayudaaagruparelementosqueestenrelacionadosycomoresultadodeello,cadagruposeunealrededordeuntemaoconceptoclave.

Seutilizacuando:

- Seestátratandodesolucionarunproblemaquetienemuchascausas.

- Sielproblemaestádesorganizado

- Sequierendeterminartemasclavesdeungrannúmerodeideas.

- Cuandosedeseaalcanzarrápidamenteconsensodegrupo

Heaquílospasosquedebeseguircadagrupoparaaplicarestatécnica:

a. Transferirlosdatosobtenidosporlalluviadeideasanotasotarjetas.

b. Clasificarlastarjetasengrupossimilares.

c. Establecercabecerasparacadagrupodeideasporafinidad.

d. Graficareldiagramadeafinidad.

e. Corroborar la coherenciay conformidadde losparticipantesconeldiagramaelaborado.


20

Gráfico Nº 04DIAGRAMA DE AFINIDADES

Idea grupo A

Idea 2

Idea 7

Idea 6

Idea 12

Idea 4

Idea 5

Idea 11

Idea 3

Idea 9

Idea 1

Idea 8

Idea 10

Idea grupo B

Idea grupo C

Idea grupo D

6.3.2. HERRAMIENTAS DE AYUDA PARA LA MEJORA DE LA CALIDADUnadelasprincipalescaracterísticasdelaGestióndelaCalidadesqueessusceptibledemedirseencualquiercircunstanciaymomento.Estacapacidaddemediciónesunpuntoimportanteparasumejora.

- Matriz de priorizaciónDefiniciónEs una herramienta cualitativa que permite seleccionar una opción a partir de unalistadeopcionesenbaseavariablesocriterioselegidos.Uncriterioesunapautaoparámetro que permite evaluar y tomar una decisión colectiva por consenso. Porejemplo:lafrecuenciadepresentación,laimportancia,loscostos,etc.(VerAnexo03:Tiposdeproblemasuoportunidadesdemejora).

Uso- Brindaprioridadaloselementosenunciadosylosdescribeencriteriosponderados.

¿Cómoseconstruye?

- Identificarlosproblemasaevaluar

- Definirloscriteriosdeponderación

- Construirlamatriz,asignandounacolumnaparaellistadodeproblemasoposiblessoluciones,unaparacadacriterioyfinalmenteunaparaeltotal

- Paracadacriterioseasignaunpuntajeparasupriorización(valoralto,medioybajo).

- Sesumanlospuntajesporcriterioysetotalizan

- Laalternativaconmayorpuntajeeslaseleccionada.

Las herramientas de calidad son:

Matriz de priorización.Hoja de registro de datos o checklist.Diagramas de flujo.Diagrama de operaciones Diagrama global de procesosDiagramas de causa efecto.Diagrama del árbol.Diagrama de Gantt.


21

Criterios para la priorización- Frecuencia: Quétanamenudoocurrenlasalternativasevaluadas.

- Importancia: Elegir cuáles opciones son de mayor envergadura desde el punto de vista del

usuariooequipo.

- Factibilidad: Se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los

objetivosometasseñaladosparacadaalternativa.

Losvaloresaotorgarparalapuntuaciónencadacriteriosedefinenporconsensodemaneraconvencionalantesderealizareldesarrollo:

Alto = 5 Medio = 3 Bajo = 1Cada uno de los participantes de manera individual, para cada problema oalternativaasignaunpuntajeacadacriterio.Elpuntajeindividualsetotalizaparacadaproblema.Elproblemaoalternativaseleccionadaseráelqueobtengaelmayorpuntajedetodoslosproblemasevaluados.

Cuando la evaluación es realizada por un equipo, cada persona asignará unapuntuaciónparacadaunodelosproblemasdeacuerdoacadacriterio.Todoslospuntajesasignadosporcriteriosesumanyseescogeráelpuntajemásaltoobtenido.

Nota: Dentrodelamatrizdepriorización,sepuedenutilizarotroscriteriosdecalificación,como:Magnitud,Severidad.

Ejemplo.Tabla Nº 02

Matriz de selección respecto al entorno laboral del usuario interno

Problemas de interés Frecuencia Importancia Factibilidad Total

Bajo nivel de Motivación 41+1+1+1 (*)

113+1+5+2

103+5+1+1 25

Escasa capacitación 81+1+3+3

152+5+3+5

103+3+3+1 33

No hay definición de las responsabilidades en las diferentes áreas.

143+3+3+5

61+1+1+3

165+3+5+3 36

Desconocimiento del nivel de satisfacción del usuario interno

165+3+5+3

165+5+5+1

161+5+5+5 48

Bajo nivel de comunicación 83+3+1+1

83+1+1+3

105+1+3+1 26

Infraestructura inadecuada para propiciar la participación en la mejora

83+3+1+1

103+5+1+1

143+3+5+3 32

Directores no sensibilizados

103+3+3+1

143+5+3+3

143+3+5+3 38

(*) Este es el puntaje otorgado por cada una de las 4 personas

En este ejemplo el problema seleccionado fue el desconocimiento del nivel desatisfaccióndelusuarioqueobtuvoelmayorpuntaje.


22

- Hoja de registro de datos o checklist DefiniciónLa hoja de registro de datos es un documento donde se recoge de forma fácil yestructuradatodotipodedatosparasuposterioranálisis.Enfunciónde losdatosarecoger,sediseñalahojayseanotanlosdatosindicandolafrecuenciadeobservación.

UsoElusoqueledaremosaestahojaserápara:

- Facilitarlastareasenelrecojodedatos.

- Evitarlaposibilidaddeerroresomalosentendidos.

- Permitirelanálisisrápidodelosdatos.

Ejemplo:

Responsable:………………………………….Fecha:…………………..

Tabla Nº 03

Tipo de defecto Frecuencia Total

Se reporta ausencia de datos de camas disponibles IIIII IIIII 10

Altas tardías IIIII IIIII IIIII IIIII IIII 24

Demora en trámites IIIII IIIII IIIII IIIII 20

Falta de ropa de cama IIIII IIIII IIIII 15

Nota: Al girar la hoja de registro en 90º observaremos un modelo de gráfico de barras con su respectiva distribución normal.

- Diagrama de flujoDefiniciónEl diagrama de flujo, flujograma, fluxograma, cursograma o flow chart, es larepresentación.Gráficadeunproceso,procedimientoorutina.

Uso- Ayudaadeterminarenformaglobalcómoserelacionanlasfasesdeunproceso

- Seusaparaaclararcómofuncionaunproceso

- Ayudaarediseñarunproceso

- Determina la existencia de actividades limitantes (cuellos de botella), faltantes,repetitivasoinnecesariasdemoras,etc.

-


23

Tabla Nº 04SÍMBOLOS DEL FLUJOGRAMA

SÍMBOLO SIGNIFICADO

INICIO/ FIN Se utiliza al inicio y al fin de un proceso.

OPERACIÓN Utilice este símbolo para representar una actividad o conjunto de actividades.

DECISIÓN Se utiliza este símbolo en situaciones disyuntivas.

TRASLADO Este símbolo tiene dos funciones: 1) Unir símbolos entre sí 2) Indicar el sentido del flujo o el traslado de información.

CONECTORDE PÁGINA Se utiliza cuando el flujo continua en otra página

CONECTOR Este símbolo enlaza entre sí partes distantes del flujo.

DOCUMENTO Utilizar este símbolo para representar todo elemento portador de información.

ARCHIVO Se utiliza para el almacenamiento de información.

ESPERA Representa tiempo de espera.

Ejemplo: Flujograma de atención.

Gráfico Nº 05

INICIO: Ingreso de

pacientes al establecimiento

FarmaciaDespacha

Receta

FIN: Se retira del EESS

Programas

Consultorio médico

Sala de espera

Triaje

Admisión

Si

No

Servicio SocialCaja:

¿Tiene seguro?


24

- Diagrama de operacionesDefiniciónEsunatécnicadedescomposiciónydiagramadoqueconsisteenidentificar,actividadpor actividad, las diferentes operaciones del proceso, listarlas en un formularioapropósito y anotarpara cadaunadeellas el tipode actividaddeque se trata. Elresultadoesunalistacompletadeactividades,secuencialmenteenordendeejecucióneneltiempo,juntoconsutipo,loquecomohemosdichoproporcionaunabaseinicialparaunacríticaposterior.

UsoEstediagramaseutilizaparaidentificar,actividadporactividad,enlasdiferentesfasesdelproceso,listarlasenunformularioapropósito,yanotarparacadaunadeellaseltipodeactividaddequesetrata.

¿Cómoseconstruye?- Seidentificaelservicioyelprocesoaestudiar(verformatodelejemplo).- Registrarelnombredelestablecimiento,servicioyelprocesoarealizar.- Colocarlafechadeldesarrollodeldiagramayelnúmerodelahoja.- Identificarelinicioyfindelproceso- Describircadaactividadenformaconsecutiva.Indicandoduración(tiempo).- Medianteflechasunirlossímbolosdecadaactividad.- Totalizar los tiempos para los distintos símbolos: inicio / fin, actividad, documento,

archivo,trasladoyespera.

Tabla Nº 05DIAGRAMA DE OPERACIONES (De tiempos y movimientos)

FECHA 18 de Marzo 2011 N° DE HOJAS 1 DESCRIPCIÓN PASOS ACTUALES PASOS PROPUESTOS

CENTRO ASISTENCIAL: HOSPITAL A

SERVICIO: CONSULTORIO EXTERNO

PROCESO: ATENCIÓN EN MEDICINA GENERAL

RESPONSABLE : JEFE DE SERVICIOS MÉDICOS

INICIO / FIN 2

ACTIVIDAD 4

DOCUMENTO 0

ARCHIVO 0

TRASLADO 4 2

ESPERA 3

TOTAL DE PASOS 13 11

N° A

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OBSERVACIONES

1 Ingreso de paciente 6’’ 5’’2 Traslado a triaje 6’’ 6’’3 Espera en triaje 1’40’’ 1’10’’4 Atención triaje 2’ 2’ RECIBE TICKET5 Traslado admisión 4’’ 4’’6 Espera en admisión 1’30’’ 1’20’’7 Atención admisión 3’10’’ 2’55’’8 Desplaza caja X 5’’ 5’’9 Atención caja 1’ 1’

10 Traslado de paciente a consultorio X 15’’ 12’’11 Espera en atención X 30’15’’ 20’35’’12 Atención médica 8’10’’ 6’30’’ RECIBE RECETA13 Salida del paciente del hospital 15’’ 9’’

TOTALES 2 4 0 0 4 3 2 1 48’36’’ 38’11’’ Tiempo aprovechado: 10’25’’

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25

- Diagrama global de procesosDefiniciónIlustracióngráficaquepermiteidentificarlaspersonas,losserviciosinvolucrados,susproductosysuinterrelaciónconelprocesoenestudio.

UsoAyudaaidentificar:

- Losparticipantesenelproceso

- Lasecuenciadeactividadesatravésdelacualfluyeelprocesoporlosdiferentesservicios

- Lasentradasysalidasdetodoelproceso

- Losproductos/documentosquesegeneranencadaáreadelproceso.

Antes de elaborar un diagrama global de procesos se debe:- Definirconprecisiónelproceso

- Precisar,quieniniciaelprocesoyquienlofinaliza

- Identificarlosserviciosoáreasqueintervienenenelproceso

- Identificarquienparticipaoquiéneselresponsabledecadaactividad

- Identificarlasecuenciadeproceso

- Determinar los insumos de entrada y los productos de salida de cada actividaddentrodelproceso

- Identificarlosproductos/documentosgeneradosencadaáreadelproceso

¿Cómo se construye?- Elaboraruncuadrodedobleentrada.Enlafilasuperiorcolocarlasáreasoservicios

queintervienenenelprocesoenordensecuencial.

- Enlacolumnaizquierdacolocarlosresponsablesdecadaactividad

- En la fila inferior colocar, en la parte inferior de cada columna el producto/documentoquesegeneraencadaáreaoservicio

- Determinarquéservicioeselprincipalresponsabledeestaactividad.

- Unir cada actividad con una línea que represente el flujo según secuenciacronológica(verejemplo).


26

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27

- Diagrama del árbol DefiniciónTécnica cualitativa que representa una cadena de soluciones resultantes de laspreguntas: ¿Cómo hacerlo?, ¿Qué decido? Se le conoce también como el árbol dedecisionessoluciones.

UsoPermite tomarsecuencialmentedecisionesantedosomásposibilidadesconsiderarsecuencialmentevarias solucionesalternativasenvezdesolo identificar la soluciónaparentemente obvia, determinando pasos específicos que se deben seguir paraimplantarsolucionesfinales.

¿Cómo se construye?- Definirelproblema.

- Empezarporpreguntarse¿Cómoresolverelproblema?

- Graficarunrectánguloycolocarlasoluciónquerespondióalpuntonúmerouno.

- Abrirramificacionesdeacuerdoalasposiblesaccionesquesevayanexplorandoalpreguntarse¿Cómohacerlo?

- Repetir en cada una de las ramificaciones la pregunta ¿Cómo hacerlo? - paraobteneralternativasdesoluciónencadauna.

- Repetirelmismoprocedimientolasvecesqueseanecesario

Gráfico Nº 07Ejemplo:

Árbol Causa Raíz: Mejora de la Gestión de Historias Clínicas

¿Cómo mejorar el proceso de gestión de historias clínicas?

¿Cómosolucionarlo?

Mediante el análisis del estudio del trabajo actual

Rediseñando el proceso de gestión de historias clínicas.

Estudio y mejora de métodos existentes.

Implementar el nuevomètodo

Corregir o mantenerel nuevo mètoco

Evaluación del desempeñoen el proceso rediseñado

Hacer seguimientodel nuevo mètodo

Evaluar la gestiòn de historiasclìnicas en el nuevo mètodo

¿Cómo hacerlo?

¿Cómo hacerlo?


28

Gráfico Nº 08Ejemplo:

Árbol de Contingencias: Identificación y Manejo del Riesgo en salud

- Diagrama causa efecto DefiniciónEsunaherramientaquerepresentalarelaciónentreunefecto(problema)ytodaslasposiblescausasqueloocasionan.EsdenominadoDiagramadeIshikawaoDiagramadeEspinadePescadoporserparecidoconelesqueletodeunpescado.Complementalalluviadeideasayudandoainvestigarlosfactorescontribuyentes.

UsoSeutilizaparaclarificarlascausasdeunproblema.Clasificalasdiversascausasquesepiensaqueafectanlosresultadosdeltrabajo,señalandoconflechaslarelacióncausa–efectoentreellas.

SI

SI

SI

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NO

NO

NO

IDENTIFICACIÓNDE UN RIESGO

Mantenimientode la actividad

Riesgosuprimido

Riesgosuprimido

EliminaciónTotal delRiesgo

Riesgo persistenteo residual

Riesgo reducido

Riesgo persistenteo residual

Posibilidadde reducir laprobabilidad

Posibilidadde modificarla forma de

actuar


29

¿Cómoseconstruye?

1. Elaboreunenunciadoclarodeproblemas

2. Empiececondibujareldiagramadeesqueletodepescadocolocandoelproblemaenelcuadrodeladerecha.

3. Identifique las categorías, factores contribuyentes o causas principales (las máscomunesutilizadasson:equipo,método,personal,usuario,aunquepuedecolocarotrascategoríasdeacuerdoalproblemaqueseestátrabajandocomo:gestiónymedio ambiente entre otras) y grafique las espinas grandes oblicuas a la flechacentraloesqueleto.

4. Grafiquelascausasprincipalesenoblicuasalaflechacentral.

5. Cuando sea posible determinar las causas de 2er y 3er nivel de acuerdo a cadaelementoanalizado,segraficancomooblicuasalascategorías.

Gráfico Nº 09DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO ESPECÍFICO PARA DESCUBRIR

CAUSAS RAÍZ DE UN EVENTO ADVERSO

FACTORES DEEQUIPOS YRECURSOS

TAREASO

ACTIVIDADES

ESTRATEGIAY

ORGANIZACIÓN

COMUNICACIÓN

FACTORES CONTRIBUYENTES

CAUSASLATENTES:

Valores, culturaorganizacional

EDUCACIÓNENTRENAMIENTO

EQUIPOS DETRABAJOSOCIALES

FACTORESDEL

PACIENTE

CONDICIONESDE TRABAJO

FACTORESINDIVIDUO

EVENTOADVERSO


30

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31

- Diagrama de Gantt

DefiniciónMatrizdondeseubicanactividades,tiempoprogramadopararealizarlasyresponsablesdelcumplimientodelasmismas.

Uso-Programaractividades

-Vigilarelcumplimientodeunproyectoeneltiempo.

-Determinarelavanceenunmomentodado

-Asignarresponsabilidadesdecadaejecución.

-Seutilizaenlarepresentacióndelosproyectoscomocronogramadeactividades.

¿Cómoseconstruye?

- Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con unproyecto

- Determinarlasecuenciadeejecucióndelasacciones

- Definirlosresponsablesdeejecutarcadaacción

- Escogerlaunidaddetiempoadecuadaparaestablecereldiagrama

- Estimareltiempodeinicioytérminoqueserequiereparaejecutarcadaacción.

- Se puede agregar y graficar una columnamás al final incluyendo indicadores opuntosdecontrol.

Ejemplo:

Proceso:……………………………………………Responsable:…………………………………….. Fecha:………………………….

Tabla Nº 06

ACTIVIDAD RESPONSABLEMESES

COSTOENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Planificación del proyecto Luis Ramos

Conformación de los equipos de mejora Antonio Pérez

Reuniones de análisis causa raíz Marco Sánchez

Elaboración y aprobación del plan de acción

Rosa Palacios

Implementación del plan de acción Eliana Ríos

Análisis y retroalimenta-ción de resultados Rosaura Paz

Informe final Beatriz Velarde

6.3.3. HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS DE LA CALIDADLasherramientasestadísticasde lacalidad,son instrumentosquenosayudarána larecolección, análisis e interpretación de un conjunto de datos que se obtienen dediferentesmediciones.

Laexperienciahademostradoqueelusodeestasherramientasestadísticas facilitaresolverel80%delosproblemasquesepresentanenlasorganizaciones.

Lasherramientasestadísticasqueutilizaremosseránlassiguientes:


32

- Hoja de control

Definición

Esunaherramientacuantitativaqueayudaarecopilardatosenformaordenada.Losdatosanalizadosydepuradosseconvertiránluegoeninformación.

Uso

Lashojasdecontrolrecabandatosparaquepuedanserfácilmenteanalizadosconelfindedetectarpatronesdecomportamiento.

Tabla Nº 07

Nº DESCRIPCIÓN C I NC OBSERVACIÓN

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

- Histogramas DefiniciónEsungráficodebarras verticalesque representa ladistribucióndeun conjuntodedatos. Un histograma considera variables continuas (tales como alturas, pesos,densidades, períodos de tiempo, temperaturas, etc.), variables discretas (pacientes,equipos)ydespliegasudistribuciónordenada.

Las herramientas estadísticas de la calidad son:

Hoja de control HistogramasGráfico linealGráfico circularDiagrama de ParetoDiagrama de dispersiónGráficos de control

Hoja de controlNombre: Área:Fecha:

C = CumpleI = IncompletoNC = No Cumple

Porcentaje de Avance =


33

UsoSeusaparamejorarprocesos,productosyserviciosalidentificarpatronesdeocurrencia.

¿Cómoseconstruye?

- Recopilarelnúmerodedatosdelamuestra(n)

- Construirunatabladefrecuenciasbasadasenlosvaloresobtenidos

- Calcularelrangodelosdatos(restarlacantidadmáspequeñadelamásgrande)

- Determinarelnúmerodeintervalosoclases(k)queseusaránenelhistograma.Seobtienedelaraízcuadradadeltotaldedatos

- Determinar el ancho (H) de cada intervalo o clase dividiendo el rango entre elnúmerodebarras.

- Construirelhistogramabasadaenlatabladefrecuencias.

Ejemplo:

Tiempodeatenciónmédicaenconsultoriodemedicina.

Se tomaron36datos (n),enel turnode lamañanade8hrs.a10hrs.,expresadoenminutos,correspondientesaltiempodeatenciónmédicaenconsultoriodemedicina,elcualseapreciaenlasiguientetabla:

TablaNº08

19 16 19 18 15 17

20 16 20 18 17 19

18 17 17 15 19 18

20 18 15 15 18 17

17 19 16 21 17 1616 17 17 16 15 21

Tabla Nº 09 Grafico Nº 11 Tabla de Frecuencias Histograma

k Límites Frecuencia1 15 - < 16 5

2 16 - < 17 6

3 17 - < 18 9

4 18 - < 19 6

5 19 - < 20 5

6 20 - < 21 5

Tamaño de la muestra: n = 36Identifique el valor mayor: 21 minutosIdentifique el valor menor: 15 minutos* Rango de la muestra: Halle la diferencia entre ambos: R = 21 – 15 = 6* Nº de intervalos o clases

= K = = = 6

* Amplitud de intervalos H: = = 1

36

* Construya una tabla de frecuencias basada en los valores obtenidos (número de barras, ancho de barra y límite de clase)

15 - 16v

10

9

8

7

6

5

4

3

1

016 - 17v 17 - 18v 18 - 19v 19 - 20v 20 - 21v

n

n

KR

66

= 6


34

Formas típicas de Histogramas

Gráfico Nº 12

Histograma en forma de campana o normal.- Indica que el proceso es estable al tener la mayor parte de los datos en un punto central.

Gráfico Nº 13

Histograma peineta (multimodal).- Se presenta cuando hay varios datos incluidos que se repiten con más frecuencia que los de las otras clases (varios picos altos) debido a la existencia de una tendencia particular, aunque generalmente se encuentre uno más alto que todos no se debe dejar de prestar atención a los otros picos altos.

Gráfico Nº 14

Histograma asimétrico (Positivo).- Los datos se encuentran a la derecha de la mediana. La distribución no es normal.

Gráfico Nº 15

Histograma asimétrico (Negativo).- Los datos se encuentran a la izquierda de la mediana. La distribución no es normal y debe ser investigado

Gráfico Nº 16

Histograma de doble pico (bimodal).- El proceso a medir está siendo interrumpido por otro proceso

- Gráfico Lineal DefiniciónUnagráficalinealesunarepresentacióndeunaseriededatosquehansidorecolectadosen un tiempo específico. Los datos se representan en una gráfica en intervalos detiempoysedibujaunalíneaconectandolospuntosresultantes.

Uso

Se usa para mostrar tendencias de comportamiento de un evento o proceso(incrementos, decrementos o tendencias sin variación). Permite visualizar cambiosquesufrenlosprocesosenunperíododetiempoocomparareldesempeñoobtenidodespuésdeimplementarunasolución.

¿Cómoseconstruye?

- Definaelperíodode tiempoqueutilizarápara recolectar la información (datos).Ejemplo:unmes,untrimestre,unaño.


35

- Recolecte los datos. Se recomienda el involucrar de 20 a 25datospara que searepresentativo.

- Dibujeelejevertical(eje“Y”)pararepresentarlosdatos.Laescaladependerádelosvaloresquehayaseleccionado.

- Dibuje el eje horizontal (eje “X”) donde cadapunto representará unperíododetiempo.Puedeserdías,horas,semanas,etc.

- Grafiquelainformación.Coloqueunpuntoenlagráficaporcadavalorenelperíododetiempoenquesucedió.

- Conecte todos lospuntosconuna línea.Éstamostrará la tendenciade losdatosobservadosenelperíodoseleccionado.

Gráfico Nº 17

Fuente:RegistroVEACSHuamanguilla.

- Gráfico Circular DefiniciónUn gráfico circular es una figura en forma de pastel, en el cual se representan lasdivisionesdeunacantidadtotal,dondesusvaloreshansidoconvertidosenporcentajesparafacilitarsucomparación.

UsoSeusapara representarproporcionesdedistintas clasesdentrodeunamuestra, laventajaquetieneestediagramaesqueesfácildehaceryesentendiblefácilmente.

¿Cómoseconstruye?

-Hallarlosporcentajesdecadamuestraquesetieneygraficarlosenuncírculoelcualmostrarálosporcentajesdecadavalordeterminado.

La facilidad de elaborar graficas en las computadoras personales de hoy día, hapermitido ampliar fuertemente la capacidad de representar datos con mejorescaracterísticasestéticas.

Ejemplo

Serealizóunestudioduranteenlosdías:16al20deAbrildel2010,conlafinalidaddeidentificarelporcentajedepacientesquerealizanelreclamodesuhistoriaclínica.(Muestra215HC)

2010200920082007200620052004200320020

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100IRA en menores de 2 meses. Huamanguilla 2002 - 2010


36

Gráfico Nº 18

- Diagrama de Pareto DefiniciónEsunaherramienta cuantitativaen la cual se combinaungráficodebarras conungráfico lineal.Permitevisualizarquesólounaspocascausas (20%) tienenunefectosignificativo(80%)sobreunaproblemáticadeterminada.

UsoAyudaadirigir lamayoratenciónyesfuerzoaproblemas realmente importantes,obiendeterminalasprincipalescausasqueinfluyenenundeterminadoproblema.

¿Cómoseconstruye?

UtilizandolahojadeverificaciónseelaboraunatabladedatosparaeldiagramadePareto,esdecirqueconlalistadecausasylostotalesindividuales,seañadencolumnasparalostotalesacumulados,lacomposiciónporcentualylosporcentajesacumulados.

Ejemplo:Tabla Nº 10

Problemas de pérdida de Historias Clínicas

78%

Pacientes que SI realizaron reclamo

Pacientes que NO realizaron reclamo

22%

CAUSAS Frecuencia Frec. Normaliz CAUSAS Frecuencia Frec. Normaliz Frec. Acumulada

Personal desmotivado 3 1% Historias Clinicas no ubicadas a tiempo 75 36% 36%

Personal no capacitado 3 1% Necesidad de citas adicionales 70 34% 70%

Personal insuficiente 2 1% Ambientes pequeños para la atenciónde salud

25 12% 82%

Quejas de los usuarios 10 5% Poca comunicación del personal desalud con los usuarios

20 10% 91%

Poca comunicación del personalsalud con los usuarios

20 10% Quejas de los usuarios 10 5% 96%

Ambientes pequeños para laatención de salud

25 12% Personal desmotivado 3 1% 98%

Historias Clinicas no ubicadas atiempo

75 36% Personal no capacitado 3 1% 99%

Necesidad de citas adicionales 70 34% Personal insuficiente 2 1% 100%0% 0% 100%

Tabla de frecuencias ordenadasTabla de frecuencias

Ordenar Borrar Tablas Ver Diagrama de Pareto

de

Tabla de frecuencias Tabla de frecuencias ordenadas


37

- Diagrama de dispersión. DefiniciónPermiteanalizarlarelaciónqueexisteentrelosvaloresdeunavariablequenosinteresa(dependiente) y losvaloresdeotravariableque influyaen laprimeray sea fácildemedir(independiente).

UsoSirveparaponerdemanifiestosielcomportamientodeunavariableinfluyeonoenelcomportamientodeotras,esdecir,silavariacióndeunacaracterísticapuedesercausadelefectoenotra.

¿Cómoseconstruye?

-Recopilarlosparesdedatosdeunamuestradealmenos30datos

-Determinarlaescaladeldibujoparaquelaamplituddelosejesseaaproximadamentelamisma.

- Colocarlospuntosenelgráfico.Cadapuntocorrespondeaunpardedatos(x,y).Sihaymásdeunpuntoconlasmismascoordenadasserodeaconuncírculo.

Gráfico Nº 20Tipos de diagramas de dispersión.

Gráfico Nº 21

Gráfico Nº 19

40%Causas Frecuencias acumuladas

35%35%

26%

21%

83%69%

94% 96% 98% 99% 100% 100% 100%

2%

5%

6% 5%2.5%

1.5%2% 1% 0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

Frec

uenc

ia A

cum

ulad

a

60%

70%

80%

90%

100%

0.5%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

Correlación negativa.- Indica que al aumentar una de las variables la otra disminuye

Correlación positiva.- Indica que al aumentar una de las variables, aumenta la otra.

Gráfico Nº 21Gráfico Nº 20


38

Gráfico Nº 22

- Gráficos de Control DefiniciónUnagráficadecontrolesunagráficaconunalíneacentralquemuestraelpromediode losdatosproducidos.Tiene límitesdecontrolsuperiorese inferioresbasadosencálculosestadísticos.

UsoSeutilizaparadeterminarelcentradoy lavariacióndeprocesosypara localizar lospatronesotendenciaspococomunesenlosdatos.

¿Cómoseconstruye?

Enestosgráficossecontrola lavariacióndeunadeterminadacaracterísticaqueseamedible,como,porejemplo,dimensiones,pesos,etc.

- Determinarelprocesoaobservar

- Sedeterminauntamañodemuestraapropiado

- Tomarmedicionesyagruparenelordenenqueseobtienenlosdatos

- Calcularelvalorpromediodelasmedidasobtenidasysurango(restarvalormáximodelmínimo).

- Obteneralmenos25muestras

- Graficarloslimitesdecontrolsuperioreinferiordeacuerdoafórmulasestadísticas.

EjemploEnelpresentecuadrosemuestraeltiempopromedioquedemoraenseratendidoelpacientedesdequellegaalestablecimientohastaqueingresaalconsultorioexternodemedicina(enminutos),informacióntomadadurante10semanasdelunesaviernes(n=5).

Tabla Nº 11

DÍAS DE LA SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

LUNES 130 90 100 70 15 75 175 65 70 150

MARTES 25 135 95 140 65 135 60 65 110 200

MIERCOLES 100 60 85 65 125 55 55 180 30 190

JUEVES 80 60 35 30 70 85 55 90 75 180

VIERNES 60 35 120 60 70 105 55 50 85 180

79 76 87 73 69 91 80 90 74 180

105 100 85 110 110 80 120 130 80 50

SEMANAS

MEDIA

RANGO

X

R

Sin relación aparente.- Las variables no guardan relación entre ellas.

Gráfico Nº 22


39

Paso 1:

Agruparenelordenqueseobtienenlosdatosyhallarlamediayelrango.

Parahallarlamediadelaprimerasemana(siendoK=5)

(Procediendodelamismaformahastalasemana10)

Rangoparalaprimerasemana:

Elvalormayormenoselmenor:130–25=105,delmismomodohastacompletarlasemana10

Paso 2:

Calculeelpromediodelamediadelprocesoyelpromediodelrango

Paso 3:

CalcularlosLímites

LSC=+A2(LimiteSuperiordeControl)

A2=0.577(vercuadrodevalores,dadoqueeltamañodelamuestraesn=5)

LSC=89.9+(0.577)(97)=145.87

LIC=-A2(LimiteInferiordeControl)

LIC=89.9–(0.577)(97)=33.93

Donde:

:Valorpromedio

:Rangopromedio

(*)A2:Constante(cuadrodevalores)

Tabla Nº 12Cuadro de Valores

Tamaño de muestra n Factor A2 (*)2 1,8803 1,0234 0,7295 0,5776 0,4837 0,4198 0,3739 0,33710 0,308

( 7 9 + 7 6 + 8 7 + 7 3 + 6 9 + 9 1 + 8 0 + 9 0 + 7 4 + 1 8 0 )

x1 + x2 +x3 +...+ xn

X

x

1 3 0 + 2 5 + 1 0 0 + 8 0 + 6 0

k

5= 79

(105+100+85+110+110+80+120+130+80+50)

10

10

X =

X

X

X

R

R

R

R =

=89.9

=97

(Promedio de la media:Límite Central)

(Promedio del rango)


40

Grafico Nº 23Control del Tiempo en la Atención Semanal

Comosepuedeobservarenelgráfico,eltiempopromedioporsemanaquedemoraenseratendidounpacientedesdequellegaalestablecimientohastaqueingresaalconsultorioexternodemedicinaseencuentradentrodeloslímitespermisibles(LIC=33,93yLSC=145,87min.),exceptoenlasemana10enqueeltiempopromedioesde180min.,elcualseencuentrafueradellímitedecontrolsuperior(145,87min.),loqueindicaunavariacióninusual(acontecimientonoplanificadoscomolatardanzaoinasistenciadepersonalentreotros),porloquelosequiposdemejoradeberánanalizarlascausasqueocasionaronestasituaciónyconcentrarsusesfuerzoseneliminarlayencauzarelprocesodentrodeloslímitesestablecidos.

6.3.4. HERRAMIENTAS AVANZADAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

LastécnicasavanzadasdelaCalidadcomoelDesplieguedelaFuncióndelaCalidad(Quality FunctionDeployment), el AnálisisModal de Fallas y sus Efectos (AMFE), elFODA-“Competitivo”,elMapadeProcesosyelProtocolodeLondres,entreotrossondegranayudaenelProcesodeMejoradelaCalidadenSalud.

- Despliegue de la Función de Calidad (QFD) Definición ElQFDsedefinecomoeldesplieguefuncionaldelacalidad,entendidacomoelenfoquedenuestrosserviciosasatisfaceranuestrosusuarios,alineandonuestrasactividadesconlasnecesidadesdelusuarioparaasíofrecerunserviciosatisfactorio.

¿Cómoseconstruye?

a. CrearunlistadoconloQUÉquierenlosusuarios?(requerimientos).Estainformaciónsebasaenencuestas,opinionesdelusuario,reuniones,etc.Dondesíidentificamosmalloqueesperannuestrosusuarios,vamosaenfocarnuestrasaccionesalpuntoequivocado.

b. Definirlascaracterísticasdenuestrosserviciosqueesténrelacionadosdirectamenteconlosrequerimientosdelosusuarios.CÓMO.

Minutos

Semanas1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

LSC

X

LIC

18017016015014013012011010090807060504030


41

c. RelacionarlosQUÉ(s)ylosCÓMO(s),otorgándolesvaloresde:RelaciónMUYFUERTE:9RelaciónFUERTE:3RelaciónDEBIL:1Si con nuestras características no influimos en los qué(s) relevantes deberemosreplantearnoselalcancedenuestroproducto/servicio(altaprobabilidaddefracaso).

d. Evaluacióncomparativaconelsector,dondeincluiremosanuestraherramientadosdatosmás:- EvaluaciónComparativaconelSector:Elusuarioevalúacómorespondenuestro

servicioasusnecesidades(convaloresentre1y5)yhacelomismoconotrosserviciossimilares.

- Índicedeimportancia:Seasignaunvalordesde1hasta5acadaQUÉsegúnlaimportanciaqueéstetengaparalosusuarios.

- (Losvalorespara los Índicesde Importanciaypara laEvaluaciónComparativalos obtendremosde nuestros clientes o de informaciónproveniente de ellos(encuestas,estadísticas,etc.).

e. Evaluacióndelascaracterísticasdenuestrosservicios,dondeobtendremosunvalornumérico,asociadoacadaCÓMO,quenosindicarálarelevanciaparaelusuariodecadaCaracterísticadeNuestroServicio.

Estainformaciónes“oropuro”,puesnospermitiráenfocarlosplanesyproyectosdenuestraorganizaciónparapotenciaraquellascaracterísticasdenuestroserviciomásvaloradasporlosusuariosyportanto,obtenerunamayoreficaciadelservicioprestado.

f. Seleccióndelascaracterísticasdelservicioaserdesplegadas,dondeseleccionaremosquécaracterísticasdenuestroserviciovamosapotenciarodesplegar,tendremosencuenta:- Elvalordelaevaluacióndecadacaracterísticao“CÓMO”(paso5)- Nuestraposiciónenlaevaluacióncomparativaparacadanecesidaddelcliente

(paso4).- El nivel de dificultad que tenga abordar cada característica (conocimientos,

precio,…)Conclusiones que se obtienen tras elaborar un QFD- ¿Quédemandaelcliente?- ¿Cómorespondenuestraorganizaciónaesademanda?- ¿Estánalineadasnuestrasactividadesyserviciosconlasnecesidadesdenuestros

usuarios?Con todaesta información…¿Quépuedeponeren riesgo laeficaciadenuestraprestación?.

Gráfico Nº 24


42

Tabl

a N

º 13

FOR

MAT

O D

E Q

FD

Información sobre la atención

Control de permanencia de personal

Estructura según flujo de pacientes

Previsión de stock adecuado de medicamentos

Información sobre el Seguro Integral de Salud

Reorganizar la programación de cirugìas

Complementar el sistema de citas

Ordenar el inicio de la atención al usuario

Mejorar la seguridad del paciente

Trato digno al usuario

12

34

56

78

910

1112

1314

1516

1718

1920

1F

alla

en

la in

form

ació

n9

31

51

2M

altr

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39

35

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19

34

3

4A

use

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abaj

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11

44

5P

ost

erg

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rog

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e

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gía

19

34

5

6F

alta

de

info

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ión

so

bre

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Inte

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Sal

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39

13

6

7In

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ara

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e p

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32

7

8F

alta

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13

8

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po

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ara

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39

13

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10

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rid

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gu

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31

93

10

11

7540

3234

5136

7819

7248

11

12

12

13

13

14

14

15

15

16

16

17

17

18

18

19

19

20

20

AB

SO

LU

TA

7540

3234

5136

7819

7248

00

00

00

00

00

RE

LA

TIV

A (

%)

158

77

117

164

1510

00

00

00

00

00

ORGANIZACIÓN 2

E

VALU

AC

ION

C

OM

PAR

ATI

VA

5

=

MEJ

OR

1 =

PEO

R

Importancia para el cliente (1 - 5)

NOSOTROS

ORGANIZACIÓN 1

CA

RA

CT

DE

L S

ER

VIC

IO A

DE

SP

LE

GA

R

PR

IOR

IDA

D

DIF

ICU

LT

AD

(1

- 5)

EV

AL

UA

CIÓ

N

CA

RA

CT

. DE

N

UE

ST

RO

S

ER

VIC

IO

CÓMO´s

→

QUE´s

↓


43

- Análisis Modal de Fallas y sus Efectos (AMFE) DefiniciónElAMFE(AnálisisModaldeFallasysusEfectos)esunadelasherramientasmásutilizadasenlaplanificacióndelaseguridadenlaatención,elAMFEevalúalasdeficienciasquepuedeocasionarunmalfuncionamientodelservicio.ElAMFEvalorafallaspotencialeseneldiseñoylaprestacióndeservicios,previniendosuaparición,cuantificandolosefectosdeposiblesfallas.UsoUnodelosaspectosclavedelacalidadesla“prevención”deeventosadversos,esdecir,realizaraccionesqueconsiganquelasfallasseeliminenantesdecometerlos.Con el AMFE se consigue analizar los posiblesmodos en que puede llegar a fallarunprocesooproductoynosayudaa identificar losefectosquepudieranocasionardichas fallas.Unavezqueconozcamos lasposibles fallasysusefectos,setienenencuentaensudiseñoydesarrolloconelfinde reducirlosalmínimo.En todocasosifueseimposibleevitarunaposiblefalla,elconocimientodesusefectosnosayudaraarediseñarelprocesooelproductoparaqueelimpactofinalseaelmínimo.ElAMFEnospermitepriorizarlasaccionesencaminadasaminimizarlasoeliminarlasmedianteunametodologíasimpleysistemáticaqueabordaproblemas,preocupaciones,desafíos,erroresyfallasconelfindebuscarrespuestasparasumejora.

Suutilizaciónserábeneficiosaparaeldesarrollode losproyectosabordadospor losEquiposdeMejorayportodosaquellosindividuosqueesténimplicadosenproyectosdemejoradelaseguridaddelpaciente.

Gráfico Nº 25ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE RIESGOS

LISTADO NPR PARA CADA RIESGO

GRAVEDAD

PROBABILIDADDE DETECCIÓN

PROBABILIDADQUE OCURRAOCURRENCIA

PROACTIVO ANÁLISIS DE MODO DE FALLAS Y SUS EFECTOS (AMFE)

AAAABBBBCCCC---------

860232644

--------

RIESGO NPRINDICE DE

IMPORTANCIA DECADA RIESGO

(NPR*)

O

O

G

G

D

D

NPR

* NPR = Número de Prioridad de cada Riesgo

Calcular la Prioridad de cada Riesgo

= X X


44

Tabl

a N

º 14

AN

ÁLI

SIS

DE

MO

DO

DE

FALL

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S EF

ECTO

S

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(Títu

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1NP SA

2NP SA

3Mé

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G gravedad

O ocurrencia

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G gravedadO ocurrenciaD detección

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45

- Análisis FODA Competitivo Definición

Esunaherramientamuyutilizada,quenospermiteconocerlasituaciónrealenqueseencuentranuestraorganización,asícomoelriesgoyoportunidadesquelebrindaelentornoenqueopera,peropocodesarrolladaparaanalizarlacompetencia.

PasosparalaUtilización

1. Identificación y valoración de los factores internos de nuestra organizaciónqueafectannegativamente(Debilidades,D)ypositivamente(Fortalezas,F)alaefectividaddelosserviciosqueprestanuestraorganizaciónejemplo:

Tabla Nº 15

Nuestra organización

DEBILIDADES PESO I1 PXI1

Factor 1 5 0 0

Factor 2 25 1 25

Factor 3 20 3 60

Factor 4 40 0 0

Factor 5 10 1 10

TOTAL Suma 100 95

-ColumnaPeso:Relevanciarelativadecadafactor(lasumadepesoshadeser100)

-Columna i1:Valoración (“nota”o “calificación”)denuestraorganizaciónencadaunodelosfactores(enescalade0a3,siendo0maly3excelente).

-ColumnasPxIi:ProductosdelacolumnaPesoXcolumnai1

Nota:SerealizaráelmismoprocedimientoparalasFortalezas

NoscomparamosahoraconOrganizacionesdenuestrosectorqueprestenserviciossimilaresparaconocernuestrasituacióndentrodelsector.

Tabla Nº 16

Nuestra Org.

Organización 2

Organización 3

DEBILIDADES PESO I1 PXI1 I2 PXI2 I3 PXI3

Factor 1 5 0 0 3 15 2 10

Factor 2 25 1 25 1 25 1 25

Factor 3 20 3 60 1 20 1 20

Factor 4 40 0 0 3 120 2 80

Factor 5 10 1 10 1 10 1 10

TOTAL Suma 100 95 190 145

-Columnasi2ei3:Valoracionesdelasorganizaciones2y3encadafactor(de0a3)

-ColumnasPxi2,Pxi3:ProductosdelacolumnaPesoXcolumnasi2ei3

Nota:SerealizaráelmismoprocedimientoparalasFortalezas


46

Tabla Nº 17

Nuestra Org.

Organización 2

Organización 3

DEBILIDADES PESO I1 PXI1 I2 PXI2 I3 PXI3

Factor 1 5 0 0 3 15 2 10

Factor 2 25 1 25 1 25 1 25

Factor 3 20 3 60 1 20 1 20

Factor 4 40 0 0 3 120 2 80

Factor 5 10 1 10 1 10 1 10

TOTAL Suma 100 95 190 145

Nuestra Org.

Organización 2

Organización 3

FORTALEZAS PESO I1 PXI1 I2 PXI2 I3 PXI3

Factor 1 35 1 35 2 70 1 35

Factor 2 25 3 75 1 25 1 25

Factor 3 15 2 30 3 45 3 45

Factor 4 5 0 0 1 20 3 80

Factor 5 20 1 20 3 60 1 10

TOTAL Suma 100 160 220 145

2. Identificación y valoración de los factores externos de nuestro entorno queafectannegativamente(Amenazas,A)ypositivamente(Oportunidades,O)alaefectividaddelosserviciosqueprestanuestraorganización.

Se realiza el mismo procedimiento de las debilidades y fortalezas para lasAmenazasyOportunidades.

Tabla Nº 18

Nuestra Org.

Organización 2

Organización 3

AMENAZAS PESO I1 PXI1 I2 PXI2 I3 PXI3

Factor 1 30 1 30 3 90 1 30

Factor 2 30 0 0 2 60 1 30

Factor 3 5 3 15 1 5 2 10

Factor 4 15 2 30 1 15 2 30

Factor 5 20 1 20 1 20 0 0

TOTAL Suma 100 95 190 100

Nuestra Org.

Organización 2

Organización 3

OPORTUNIDADES PESO I1 PXI1 I2 PXI2 I3 PXI3

Factor 1 10 2 20 1 10 0 0

Factor 2 20 3 60 2 40 2 40

Factor 3 40 1 40 3 120 2 80

Factor 4 25 0 25 1 25 1 25

Factor 5 5 1 5 3 15 1 5

TOTAL Suma 100 160 210 150


47

3.Elaboracióndelgráficode diagnóstico de situación

Tabla Nº 19

Nuestra Org. Organización 2 Organización 3

F 160 220 145

O 160 210 150

D 95 190 145

A 95 190 100

AgrupamoslosvaloresF,O,D,Aendosparesdecoordenadas(F,O)y(D,A)

Tabla Nº 20

Nuestra Org. Organización 2 Organización 3

(F,O) (160,160) (220,210) (145,150)

(D,A) (95,95) (190,190) (145,100)

LuegorepresentamosparacadaOrganizaciónunvectorconorigenen(F,O)yfinalen(D,A).

Gráfica Nº 26

4. Análisisdeldiagnósticoeidentificacióndefactoresclaveparaeléxito

Veamosquesignificanlasdistintaszonasdelgráfico:

Gráfico Nº 27

Nota: Los límites de las 3 zonas de este gráfico solamente son aplicables si las valoraciones de los factores se han realizado de 0 a 3, y los pesos de todos los factores suman 100.

Nuestra OrganizaciónOrganización 2Organización 3

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Nuestra OrganizaciónOrganización 2Organización 3

100Debilidades-Fortalezas

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Zona deVentaja

Competitiva

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200 300


48

VeamosquésignificanlasdistintaszonasdelgráficoFODA:

- SielvectorFODAdenuestraorganizacióncaeenlaZonadeRiesgo,nuestroservicionoestábienposicionadoensuentorno.Bajaeficacia.

Deberemosrevisarnuestraestrategiaymodificarla.- SicaeenlaZonadeVentajaCompetitiva,nuestroservicioproporcionavalorañadidoanuestrosusuarios.Deberemospotenciarlaestrategiaactual.

- Si caeenelTerreno de juego, nuestro servicio se adecúaa lademanda.Deberemosmejorarlodeformacontinua.

5. Re-enfoque de nuestros servicios para responder a la “voz del sector” de una manera más eficaz.

Despuésdeactuarsobrelosfactoresclave,sehabrán“corregido”o“mejorado”nuestrasituaciónenelgráficoFODA(yennuestrosector).

- Mapa de Procesos DefiniciónEs una representación gráfica que define y refleja la estructura y relación de losdiferentes procesos del sistema de gestión de una organización, para lo cualdebemosidentificarlosprocesosqueintervienen.

Para obtener una visión de conjunto del sistema de gestión de la organización,resultadegranutilidad realizaragrupacionesdevariosprocesos (macroprocesos)enfuncióndeltipodeactividadydesuimportancia.

Unmodelo demapa de procesos sencillo, consta únicamente de tres niveles deagrupación,talescomo:

Gráfico Nº 28MAPA DE PROCESOS

- Procesos estratégicos. Procesosqueestánrelacionadosconladirección,Serefierenalapolítica,estrategia,

planesdemejora,etc.,queconsiguenarmonizarlosprocesosoperativosconlosdeapoyo.

- Procesos operativos. Procesosimplicadosdirectamenteconlaprestacióndelservicio.

- Procesos de apoyo. Procesos que dan apoyo a los procesos operativos, aportándoles los recursosnecesarios.Sonprocesosenlosqueelclienteesinterno.

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE APOYO

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50

Gráfico Nº 30

VISIÓN DE LOS PROCESOS DE ACREDITACIÓN

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USUARIOS

SATISFECHOS

Nutrición y dietética

Gestión de insumosy materiales

Gestión de equipos einfraestructura

Gestión de medicamentosReferencia y contra referencia

Manejo del riesgo social

Atención dehospitalización

Atención quirúrgicaAtención extramural

Docencia e investigaciónAtención de emergencias

Admisión y alta

Gestión de lainformación

Descontaminación, limpieza, desinfeccióny esterlización

Atención de apoyo al diagnóstico y terapéutico

MACROPROCESOS GERENCIALES - (Procesos Estratégicos)

MACROPROCESOS PRESTACIONALES - (Procesos Operativos)

MACROPROCESOS DE APOYO - (Procesos de Apoyo)

PROCESOS

Atención ambulatoria

Gestión de CalidadGestión de RRHHDireccionamiento

Control de la gestióny prestación

Gestión de seguridadante desastres

Manejo de riesgode la atención

7. RECOMENDACIONES

Elusodelpresentedocumentocontribuiráalamejoradelosprocesos,dotandoalosequiposdemejoradeunaherramientauniformeparalapresentacióndesusproyectosdemejoradelacalidad.

Paralograrqueelpersonalseintegreenlaelaboracióndeproyectosdemejoradelacalidad,esnecesarioimplementaraccionesdecapacitacióncomoenelusodelasherramientasdecalidad,deestaforma,seincrementaránlosproyectosdemejoradelacalidadqueinfluirándirectamenteenlasatisfaccióndelosusuarios.

8. ANEXOS

AnexoNº01:CriteriosparalaGestióndeProyectosdeMejora

AnexoNº02:GuíadePuntuaciónalosCriteriosparalaGestióndeProyectosdeMejora

AnexoNº03:Tiposdeproblemasuoportunidadesdemejora(VentanadeJohari)

AnexoNº04:FichadeAccionesdeMejora

AnexoNº05:FichaIndividualdeProyectosdeMejoraContinuadelaCalidad


51

Anexo Nº 01:Criterios para la Gestión de Proyectos de Mejora.

1. Liderazgo y Compromiso con la Alta Gerencia - 120 puntos1.1.OrganizacióndeSoporteparaPromoverelTrabajoenEquipo1.2.FacilidadesOtorgadasalosEquiposdeProyectosdeMejora1.3.ApoyodelaAltaDirecciónenlaImplantacióndelasPropuestasdesolución1.4.ReconocimientoalosEquiposdeMejora

2. Identificación y Selección del Proyecto de Mejora - 80 puntos2.1.AnálisisdelaEstrategiadelaOrganizaciónydeOportunidadesdeMejora2.2.EstimacióndelImpactoenlosResultadosdelaOrganización

3. Método de Solución de Problemas y Uso de Herramientas de Calidad - 220 puntos 3.1.MétododeSolucióndeProblemas 3.2.RecolecciónyAnálisisdelaInformación 3.3.UsodeHerramientasdelaCalidad 3.4.ConcordanciaentreelMétodoylasHerramientas4. Gestión del Proyecto y Trabajo en Equipo - 140 puntos

4.1.CriteriosparalaConformacióndelEquipodeProyecto4.2.PlanificacióndelProyecto4.3.GestióndelTiempo4.4.GestióndelaRelaciónconPersonasyÁreasClavedelaOrganización

4.5.Documentación5. Capacitación - 80 puntos

5.1.ProgramadeCapacitacióndelEquipo5.2.EvaluacióneImpactodelasActividadesdeCapacitación

6. Creatividad - 90 puntos6.1.AmplitudenlaBúsquedadeOpcionesyDesarrollodeAlternativas6.2.OriginalidaddelaSoluciónpropuesta6.3.HabilidadparaImplantarsolucionesdeBajoCostoyAltoImpacto

7. Continuidad y Mejora de los Resultados - 200 puntos7.1.ResultadosdeOrientaciónhaciaelClienteinterno/externo 7.2.ResultadosFinancieros 7.3.ResultadosdelaEficienciaOrganizacional

8. Sostenibilidad y Mejora - 70 puntos 8.1.SostenibilidadyMejora


52

1. Liderazgo y Compromiso con la Alta Gerencia

Paraeléxitoenlagestióndeproyectosdemejoraenfundamentalelcompromisoyparticipacióndelosdirectivosenelapoyoyrespaldoalproyectoyalosmiembrosdelequipo,paralocualsedebentenerencuentalossiguientesítems.

1.1. Organización de Soporte para Promover el Trabajo en Equipo: Unodelosprincipalesaspectosatenerencuentaes laformacomolaaltagerencia

promueveeltrabajoenequipodetalmaneradedarlessoporteparaeldesarrollodeproyectosdemejora.Esasíquedebentenerencuentalossiguientesaspectos:

1. El directivo debe partir por desarrollar las políticas con las que contará parapromovereltrabajoenequipoalinteriordelaorganización.

2. El trabajo en equipo considerado comoun valor organizacional debefigurar enformaexplícitaenlatabladevaloresdelaorganización.

3. Laformacomoseponeenprácticaenlaorganizacióneltrabajoenequipodebecontarconmecanismosestablecidosparaello,comotenerun responsablede laconduccióndelosmismos,ladocumentaciónqueoficializasutrabajo,elsoportedestinado para el desarrollo de los proyectos desde el aspecto técnico hasta elfinancierocuandoserequiera.

4. Los mecanismos a través de los cuales los directivos participan en el origen ydesarrolloposteriordelosproyectosdebenestardocumentados.

1.2. Facilidades Otorgadas a los Equipos de Proyectos de Mejora: Esteaspectoserefierealaspolíticasyfacilidadesotorgadasporlaaltadirecciónparapromoveryhacerviableeltrabajodelequipodeproyecto.

Ello puede incluir desde la asignación de un financiamiento para realizar gastosoperativoscomomaterialdeescritorio,fotocopias,materialdecómputo,entreotros.

Los mecanismos de comunicación de los miembros del equipo con los directivosdebenestarestablecidosaefectosde facilitar eldesempeñodelequipo (reunionesperiódicas,formatodereportedeavancedelosproyectosdeacuerdoalcronogramaestablecido)asícomotambiéndebeestaroficializadoenniveldeautoridadotorgadoalequipo,parasuactuación.

1.3. Apoyo de la Alta Dirección en la Implantación de las Propuestas de Solución: Esteaspectoserefierea losmediosutilizadospor laaltadirecciónparadarsoportea la implantación de las mejores propuestas. Ello comprende la forma en que lasnuevasprácticasprovenientesdelproyectodemejora sonaprobadas,difundidaseimplantadas; considerar también los recursos que la organización destina para eldesplieguedelamejora.

1.4. Reconocimiento a los Equipos de Mejora:Laorganizacióndebecontarconpolíticasdepersonalparareconoceralpersonalqueparticipaenlosproyectosdemejora.

2. Identificación y Selección del Proyecto de Mejora

En este aspecto está referido al camino utilizado para identificar y seleccionar el proyectodemejora, conbase en los objetivos institucionales ymediante la aplicacióndeunmétodosistemático.

2.1. Análisis de la Estrategia de la Organización y de Oportunidades de Mejora:Paralaorientacióndelosproyectosdemejoraelequipodegestióndebeconsiderarlosprincipaleslineamientosestratégicosdelaorganizaciónenlorelativoaresultadossanitarios,alamejoradelosprocesosinternos,aldesempeñodelpersonaly/oalosresultadosdelasatisfaccióndelusuarioexternoointerno.


53

Nosebuscaaquíunplanindependientedecalidaddesarrolladoporeldepartamentocorrespondiente. Un plan de calidad no debe ser un documento separado que seprepare aislado. Los objetivos de calidad deben tratarse con lamisma importanciaque todoobjetivodelplande laorganización. Se esperaqueel procesoespecíficoparadesarrollarlosobjetivosdecalidadenunaorganizaciónsehagaalamedidadelaorganización.

Enestaáreasedebeexplicarlamedicióndelosrequerimientosdelusuarioylosnivelescorrientesdedesempeño,asícomosuempleoparaestablecerlosobjetivosdecalidad.Losobjetivosdebenseralmismotiemporazonablesyrelevantessobreloqueesperanlosusuarios.

Se debe explicar la manera en que el proceso de planeación general se integracon la planeación de la calidad y el establecimiento de objetivos individuales ydepartamentales(oporcadaservicio).Sibiennoesnecesarioquetodoslostrabajadoresrecibanelplancompletodelaorganización,sidebenconocerlasdirectricesgeneralesdelosobjetivosprincipalesdelaorganizaciónparalospróximosaños.

Unaspectoimportanteesdemostrarquelaplaneaciónnosehaceenelvacío,sinoqueseutilizainformacióndefuentesexternas(alasestadísticasdelainstitución)enelprocesodeplaneación.Esprobablequelainformaciónmásimportantequeseincluyaseanlasnecesidadesyrequerimientosdelusuario.

2.2. Estimación del Impacto en los Resultados de la Organización: Laseleccióndelproyectodemejoradebetenerunsustento lógicoycoherentedelporquéha sido elegidopara lo cual debeestimarse el impactodel proyecto en eldesempeñodelaorganización.Elloincluyeanalizarporejemploelimpactoencalidad,tiempo,costos,climalaboral,productividad,entreotrosysegúncorresponda.

3. Método de Solución de Problemas y Uso de Herramientas de Calidad

Esteaspectoestáreferidoalcaminoseguidoparallevaracaboelproyectodemejora,obteniendoconclusionesbasadasenlatomadedatos,elanálisisestadísticoyenlaaplicacióndeunmétododesolucióndeproblemasyelusodeherramientasdelacalidad.

Enprimerlugardebemosdeentenderquelanosatisfaccióndeunanecesidadoexpectativaesyaunafuentedeproblemas.Veamoscadaunodelospasosynotasimportantessobreloquecadaunodebecontemplar.Debemosrecalcarqueelnúmerodepasospuedensermenosomás.

3.1. Método de Solución de Problemas:

Paraellosedebentenerbiendefinidoslosaspectosqueseencuentrandetalladosenlapáginanúmero7delpresentedocumento.

3.2. Recolección y Análisis de la Información: Cuandosetienenvariosproyectosdemejorasedebendedocumentardetalmaneraqueello facilite supriorización, es asíque sedeben teneren cuentaaspectos talescomo:

- Ladeterminacióndeltipoytamañodelainformaciónarecolectar

- Laseleccióndelasfuentesdedatos

- Laidentificacióndeposibleserroresolimitacionesdelainformación

Luegoyaenlaetapadeanálisissedebecontemplar,porejemplo,laidentificacióndetendencias;elanálisisde lasituaciónactual frentea lasexpectativasde losusuariostantointernoscomoexternos;laponderacióndelamagnituddelabrechaexistenteentre la situación actual y la situación deseada; y finalmente la elaboración de unlistadodeposiblesproyectosdemejoraidentificados.Esconvenientecontarconelloconunflujogramaolistadelospasosrealizadosparaelprocesodeevaluación.


54

3.3. Uso de Herramientas de la Calidad: Este ítem está referido a la selección y uso de herramientas de calidad, es decir laorganización debe seleccionar las herramientas que utilizará en base a un análisissobre lapertinenciadeutilizardichasHerramientas, teniendoen cuenta ademáselalcanceylaslimitacionesdelasherramientasescogidas.

3.4. Concordancia entre el Método y las Herramientas:Sedebe lograruna correcta aplicaciónmetodológica yprácticade cadaunade lasherramientasempleadasalolargodelasdiferentesetapasdelmétododesolucióndeproblemasencadapaso,porejemplo:

- Para la identificación de los problemas y la elección de las oportunidades paraefectuarproblemas.

- Paraladefiniciónoperativadelproblema

- Paralaidentificacióndequienestienenquetrabajarenelproblema

- Paraelanálisisyestudiodelproblemaparaidentificarlascausasprincipales

- Paraeldesarrollodelassolucionesymedidasparadesarrollarlacalidad

- Paralaimplementaciónyevaluacióndelasactividadesparamejorarlacalidad.

4. Gestión del Proyecto y Trabajo en Equipo

Elequipoconformadoparatrabajarelproyectodemejoradebecontarconunametodologíadefinidaparalagestióndelmismo,detalmaneraquepuedallegarabuentérmino.

4.1. Criterios para la Conformación del Equipo de Proyecto:Enestecriterioestáreferidoa la formacomosehaseleccionadoalpersonalpara laconformacióndelequipo,sisehantenidoencuentaaspectoscomoladisponibilidad,experienciayconocimientodecadaunodelosintegrantesparalaconformacióndelequipo.

Esteequiposecomponedeunasseisosietepersonasprocedentesdevariasáreasdelaorganizaciónsiloquesedeseaesmejorarunproceso(convocaralosrepresentantesdecadapasodelproceso, incluyendoapersonalexpertoenel temayaunusuarioexternodelosservicios),odeunnúmerosimilardepersonaspropiasdeunamismaárea,siloquesedeseaesmejorarlaproblemáticainternadelservicioodepartamento.

4.2. Planificación del Proyecto:Elequipodebedefinirelobjetivodelproyecto,asícomotambiéndebetenerunplande trabajo que resuma el desarrollo de sus actividades necesarias para alcanzar elobjetivo,susplazosdeejecuciónyasignaciónderesponsabilidadesyrecursos,paraellorecomendamostenerencuentalossiguientesaspectos:

- Contar con evidencia de la identificación minuciosa de los requerimientos delusuarioydelempleodeestainformaciónparadesarrollarelprocesodeplanificacióndelproyecto.

- DetallarenunDiagramadeGanttlosplazosdeejecución.

- Llevar a cabo reuniones regulares de revisión para revisar el alcance hacia losobjetivostrazados.

- Describirlaasignaciónderecursosconsistentesconlosobjetivos,losresponsablesylasprioridadessegúnseaacortoolargoplazo.

- Explicar las acciones que se toman si el desempeño no alcanza los niveles deobjetivosproyectados.


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4.3. Gestión del Tiempo:Elequipodebetenerdefinidoelmecanismoatravésdelcualseaseguraelcumplimientodelosplazosprevistosenelproyecto,locualincluyeelmanejodeunaplanificacióndetallada con las metas de equipo y por miembro, la preparación de agendas, elmanejodelascomunicacionespreviasyposterioresacadareunión,elseguimientoalosacuerdosylosmecanismosderetroalimentaciónenrelaciónalaefectividaddelasreunionesyalcumplimientodelosplazos.

Lamayoríasuelecoincidirendestacarquelaincorrectagestióndeltiemposedebeentreotrosfactoresa:

- Lainexistenciadeobjetivospreviamentedefinidos.

- Nodistinguirentreloqueesimportanteyloqueesurgente.

- Laincorrectagestióndelasagendasdetrabajo.

- Negaciónde la propia evidencia.No aceptar quenosotros nopodemoshacerlotodo.

- Lainsuficientedelegacióndetareas.

- Excesodeinformaciónparaanalizar,oinformacióndesordenada,imprecisaotardía.

Evidentementesehaceimprescindiblequeparaorganizarnuestrotiempodeberemos,enprimerlugar,determinarqueaccionesotareassonmásimportantes.Porimportantesentendemosaquellastareasqueincidendealgunamaneraenlasáreasestratégicasdelproyecto.

Unavezestablecidos losobjetivos, comenzaremospordarunordendeprioridadacadaunadelasactividadesdiarias.Avecessesueleasignaruntiempomáximoparacadaactividadconlafinalidaddequenoestemosdemasiadotiempoocupadosenunatareaquenoesdemasiadoimportante,restandotiempoaotrasquesiloson.

4.4. Gestión de la Relación con Personas y Áreas Clave de la Organización: Esteítemestáreferidoalamaneraenlaqueelequipoinduceuncomportamientodecolaboraciónyapoyoalequipoenpersonasyáreasclavesdelaorganizaciónconelobjetivodefacilitareldesarrolloyeléxitodelproyecto.

- Sedebenescribirlasestrategiasutilizadasparaaumentarladelegacióndefacultadesenlasáreasclavedelaorganización.

- Generación y distribución regulares de reportes de datos relativos a resultadospreliminaresalpersonalenáreasclave.

4.5 Documentación:Es el conjuntodedocumentos tales comoactasde reuniones, informes, estudios yregistros;conlosquecuentaelequipoparaeldesarrollodelproyecto.Ladocumentacióndebe incluir por ejemplo: Los procedimientos e instrucciones para sumanejo y elresponsable.Declaraciónde losobjetivosdelproyecto. Losdocumentosnecesariosparaasegurarlaplanificación,operaciónycontroldelproyecto(compromisodelaaltadirección,de la asignaciónde recursos,de la implementacióndelproyectoyde suevaluación).Documentosquecontengancomunicacionesinternas.

Elloimplicalaexistenciadecriteriosparaelmanejodeladocumentación,ladefiniciónderesponsabilidadesenmateriaderedacciónymantenimientodeladocumentación,laexistenciadeformatosadecuadosparalosregistros,elcontrolydistribucióndeladocumentación.Asícomotodaladocumentacióndesoportequeutilizaelgrupoyelusodelosregistrosquedeellasederivan.


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5. Capacitación

Seevalúalacapacitaciónrecibidaporlosmiembrosdelequipoparaelevarsusconocimientoseincrementarsudesempeñoparaeldesarrollodelproyecto.

5.1. Programa de Capacitación del Equipo: Todos losequiposdeben tenerunmétodode identificacióndesusnecesidadesdecapacitaciónconrespectoalproyectoalproyectodemejoraqueesténdesarrollando(análisisdelabrechaexistenteentrelosconocimientos,experienciasy/ohabilidadesnecesariasparalaejecucióndelproyectoyelnivelactualdecadaunodelosmiembrosdelequipo)yenfunciónaello,diseñar,planificar,ejecutar,evaluar,unprogramadecapacitación.

Por ejemplo la formación en técnicas de solución de problemas, herramientas decalidad,trabajoenequipo,liderazgo,asícomoenlosaspectostécnicosespecíficosdelproyecto.

Serealizaestoatravésdeunaevaluaciónsistemáticadelasnecesidadesparadeterminarel conocimiento específico, las habilidades y competencias que se requieren paradesarrollarelproyectodemejora.

5.2. Evaluación e Impacto de las Actividades de Capacitación: Lasactividadesdecapacitaciónquetieneelequipoasuvezdebenserevaluadasparaidentificarsuimpactoenlamejoradeldesempeñodelequipo,paralocualdebetenerunmétododefinido.Losresultadosasuvezserviránpararetroalimentareldiseñodefuturasactividadesdecapacitación.

Los datos de capacitación deben evaluarse en cuatro dimensiones: reacción,aprendizaje,cambiosenelcomportamientoyresultados.

- Los datos de reacción son los más comunes y se recolectan por medios decuestionariosoencuestasquellenanlosparticipantesalfinaldeunacapacitación.El cuestionario típico pide a los participantes evaluar el curso, al instructor, elcontenidoylarelevanciadelmaterial.

- Lasegundadimensióneselaprendizaje.Esteesotroíndicequeproporcionadatossobre la efectividad de la capacitación. No solo debe reportar la opinión de losparticipantesaloscursos,sinomásbienindicarsilostrabajadoreshandominadoelmaterialquesecubrió.Laspruebassonelúnicomedioapropiadoparamedirelaprendizajeenunprogramadecapacitación.

- Laterceramedicióneselcambioenelcomportamiento.Estadimensióntomaencuentasielcomportamientodelosestudianteseneltrabajocambiócomoresultadodelaeducaciónycapacitaciónrecibida.Losdatosenelcambiodecomportamientoserecolectanamenudopormediodeencuestasdeseguimientoalosinvolucradosen lacapacitación.Unaformainclusomásobjetivaderecolectardichosdatosesmediroauditarelproductorealdelcomportamientodelaspersonasasuscambiosdelcomportamiento.

- Eltipofinaldedatosdeevaluaciónquedeberecolectarseenposprogramasycursosdecapacitaciónyeducaciónsonlosresultadosdecalidad.Quizáelcursogustóalostrabajadores,estosdominaronlaspruebasyaplicaronhabilidadeseneltrabajo,peronohubomejoraenlacalidad.Siloscursossobrelasherramientasytécnicasdemejoradelacalidadnoresultanenunacalidadmejora,algoestámal.


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6. Creatividad

Estecriterioestáreferidoalanovedadyelingenioenlassolucionesyenlaformadeimplantarlas.

6.1. Amplitud en la Búsqueda de Opciones y Desarrollo de AlternativasEnestepuntoveremos¿Cómoelequiporecopilóyanalizó informaciónrelacionadaconlosobjetivosdelproyecto?y¿Cómoelequipodesarrollóalternativasdesolucióndebajocosto,comparadasconotrassolucionesconvencionalesodemenorbeneficio?Explicandolasalternativasanalizadas

6.2. Originalidad de la Solución Propuesta:Lassolucionesquelosequiposplanteandepreferenciadebensersolucionesdetiponoconvencionales,evitandocaerenlosparadigmasdominanteseneltemayutilizandounpensamientoabiertoynovedoso.

El detalle sobre las diferencias que existan con experiencia similares en caso deBenchmarkingdebenserbastanteclaras.Esnecesariomostrargráficosy resultadosquediferencienlaexperienciapropiadelaquesirvieroncomomodelo.

6.3 Habilidad para Encontrar Soluciones de Bajo Costo y Alto Impacto:El equipo durante el desarrollo de su proyecto de mejora planteara alternativasde solucióndebajo costo, enoposiciónaotras soluciones convencionales y/oquerepresentenunreducidoporcentajedelbeneficioaobtener.Porejemplosepuedenmostrardatosdelporquélasoluciónqueseplanteamedianteunproyectodemejoraeslademasbajocosto(matrizdepriorización)yqueserálamásefectiva(graficodePareto).Compararcondatosdeotrasintervencioneslocalessimilares.

7. Continuidad y Mejora de los Resultados

Se examina el desarrollo e implantación de un programa de actividades para asegurar lacontinuidadymejoradelosresultados.

Elequipodelproyectodesarrollayejecutaunconjuntodeactividadesorientadasagarantizarqueelproyectoimplementadocontinúetrabajandoafuturoypermitasumejorapermanente.

Ello incorpora la identificación de los principales peligros en elmantenimiento futuro de lamejoraalcanzada,unconjuntodeaccionesorientadasaevitardichospeligros.Laintegraciónyestandarizaciónposteriordelprocesomejoradoenelsistemadegestióndelaorganizaciónlasmetasy/oindicadoresdegestiónparaevaluareldesempeñofuturodelproyectodemejora.

7.1 Resultados de Orientación hacia el Cliente interno/externo: Elequipodebetenerdatoseinformaciónsobrelosresultadosdelproyectodemejoraen aspectos como la orientación hacia el usuario interno/externo, incluyendo susatisfacciónyresultadosdedesempeñodelosserviciosinternos/externosgeneradosporelproyecto,esdecir cómo la intervencióndelproyectomejoródirectamenteoindirectamentelosindicadoresdetodaslasáreasinvolucradasconelcambio.

Aquíesdondeesprecisoreportarlosdatosdemejoraenlosnivelesdesatisfaccióndelusuariodebidoa losesfuerzosdemejoradecalidad,expresadosen tendencias,esdeciratravésdemedicionessostenidaseneltiempoquedemuestrenloscambiosapartirdelaintervenciónmedianteelproyectodemejora.Estapartedeberáincluirgráficasdelosdatosdesatisfacciónlosusuariosporejemplo,paralocualseharáusodetablasocuadros,locualpermitiráasimismoincluirgrancantidaddedatosenunespaciolimitado.Sinembargoesprecisoasegurarsedequeloscuadrosytablasseanlegibles.

Seevalúaelimpactoenlasprioridadessanitarias,niveldesatisfaccióndelosusuariosqueselogró,asícomoelnivelactualdedesempeñoenrelaciónconlosnivelespasados.Seconsideramuypositivaunatendenciademejoraconsistentedurantelosúltimostresacincoaños.


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7.2 Resultados Financieros:El equipo en esta parte debe contar con datos e información sobre los resultadosfinancieros (beneficios) alcanzados por la organización como consecuencia de laejecucióndelproyectoemejora.Estepuedeserproductodeunamayorcapacitacióndeusuariosdelosserviciosporlamejoradelacalidaddeatención,opuedetraducirseenahorrosporreduccióndereprocesos.Estecomprendeeldesarrollodeindicadoresrelevantes para aspectos como incrementos en los ingresos, reducciones de costo,mejoraenelmargendebeneficiosporañosdevidaahorradoslibresdecomplicaciones,entreotros.

7.3 Resultados de la Eficiencia Organizacional:Enesteaspectoelequipodebecontarcondatoseinformaciónsobrelosresultadosdelaeficienciaorganizacionaldelproceso,actividad,área,productosmejorados,comoconsecuenciadelaejecucióndelproyecto.

Los indicadorespuedenconteneraspectoscomoel incrementode laproductividadcomoconsecuenciadeunmejorusode los recursos, la reduccióndereprocesos, lareduccióndetiemposdeproceso,reduccióndetiemposdeespera,reduccióndetasaseindicadoressanitariosnegativos,disminucióndedesperdicios,reduccióndedefectosreduccióndeaccidentesdetrabajo,etc.

8. Resultados

Esteítemserefierealosresultadosgeneradosporelproyectodemejoraeneldesempeñodelaorganizaciónenlosaspectosespecíficosdeorientaciónalusuariointerno/externo,elahorroyeficienciaorganizacional.

8.1 Sostenibilidad y Mejora:Tendremosencuentalossiguientesaspectos:

- ¿Quéanálisisrealizóelequipoparaidentificarpeligrosenelmantenimientodelamejoraalcanzada?

- ¿Qué actividades ha previsto el equipo para garantizar la sostenibilidad, laestandarizaciónylamejoradelproyectoimplementado?

- ¿Quémetas e indicadores han establecido para evaluar el desempeño futuro yasegurarlacontinuidaddelamejora?


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Anexo Nº 02:Guía de Puntuación

CRITERIOSPOCAS

EVIDENCIAS0 – 5%

REQUISITOS BÁSICOS10 – 35%

RESULTADOS AVANZADOS

40 – 65%

RESULTADOS COMPLETOS E INTEGRADOS

70 – 95%

RESULTADOS EXCELENTES

100%

1.Liderazgoy Compromisode la AltaDirección

No existeevidencia delcompromiso yparticipación de la alta dirección

Indicios deque la altadirección secomprometey participa,contribuyendo al éxito delproyecto.

Muchas pruebasde que la altadirección secompromete y participa,contribuyendo al éxito delproyecto.

La alta direcciónparticipa y apoyasistemáticamente al equipo deproyecto en ellogro de susobjetivos.

El compromiso y participación de la alta direcciónpermite que el equipodesarrolle almáximo elpotencial de sutrabajo.

2.Identificacióny Seleccióndel Proyectode Mejora

No existenindicios deprocedimientossólidos.Informaciónanecdótica encasi todos losaspectos delcriterio.

Información existentepara losprincipalesaspectos delcriterio. Elproyectoseleccionadotiene algunarelación con la estrategia de laorganización.

Procedimientossólidos einformaciónrelevante parala mayor partede los requisitosdel criterio. Elproyecto esconsistente con la estrategia dela organización.

Los procedimientosutilizadoscumplenampliamentelos aspectos delcriterio. Lainformaciónpresentadasustenta casitodo el criterio.El proyecto seencuentrabastanteintegrado a laestrategia de laorganización.

Los procedimientosutilizadoscubrencompletamentelos aspectoscontenidos en el criterio. Elproyectoseleccionadopermite optimizarel uso de losrecursos de laorganización,contribuyendodirectamentecon la estrategia.

3.Método deSolución deProblemas yHerramientasde la Calidad

Inexistente oincorrectaaplicación delmétodo desolución deproblemas y de las herramientasde la calidad.

Algunoselementos dela aplicacióncorrecta delmétodo desolución deproblemas y de las herramientasde la calidad.

El uso del métodode solución deproblemas y delas herramientasde la calidad esconsistente.

El uso del métodode solución deproblemas y delas herramientasde la calidades consistentey existe unacorrectaincorporación delas herramientasa lo largo delmétodo.

La aplicación delmétodo desolución deproblemas y delas herramientasde la calidadcumple con todoslos requisitosmetodológicos yse complementacon desarrollospropios de laorganización quepotencian losresultados.

4.Gestión del Proyectoy Trabajo en Equipo

No hay indiciosde la existenciade elementosbásicos de unagestión delproyecto ni detécnicas para el trabajo enequipo.

Se conocen yaplicanelementos degestión deproyectos y se usan técnicas parael trabajo en equipo. Seevidencia sucontribución al éxito delproyecto.

Se conoce yaplica la gestiónde proyectos ylas técnicas parael trabajo enequipo. Ellaspermiten elcumplimiento delos objetivos y lamejora de losresultados delproyecto.

La gestión delproyecto y lastécnicas para eltrabajo en equiposon llevadas acabo de unamanerasistemática ycontribuyendecisivamente aléxito del proyecto.

Gestión delproyecto ytrabajo enequipo altamenteeficienteaprovecha almáximocapacidades decada miembro, yobtiene mejoresaportes alproyecto.


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Guía de Puntuación

CRITERIOSPOCAS

EVIDENCIAS0 – 5%

REQUISITOS BÁSICOS10 – 35%

RESULTADOS AVANZADOS

40 – 65%

RESULTADOS COMPLETOS E INTEGRADOS

70 – 95%

RESULTADOS EXCELENTES

100%

5 . Capacitación

No existenplanes,capacitacióninexistente o larealizada no esrelevante para el éxito delproyecto.

Existen planes,basados en laidentificación de necesidades deCapacitación. Se desarrolla planes que contribuyenal éxito delproyecto.

Los aspectosclave de lacapacitación sonabordados endetalle. Muchaspruebas de quela capacitacióntiene efecto enlos resultadosdel proyecto.

La capacitaciónes integrada ysistemática;incluyeplaneación,diseño, desarrollo y evaluación.Contribuyedecisivamente aléxito del proyecto

La capacitaciónpermiteincrementar eldesempeño delos miembrosdel equipo almáximo posibledentro de lasposibilidades delproyecto.

6. Innovación

No existenpruebas oindicios del uso de la creatividadde los miembrosdel equipo en el proyecto.Informaciónanecdótica

Elementos decreatividadpresentes en el proyecto. Se busca relacionaresta creatividadcon el alcance de los objetivosdel proyecto.

Elementos decreatividad en elproyecto queapuntan a lograrsolucionesinnovadoras debajo costo y altoimpacto, lograndomayor eficienciaen el proyecto.

Innovadorasformas de trabajocon resultadosimportantes enel uso derecursos.

Uso de lacreatividad a unnivel en el quese logransolucionesoriginales,altamenteinnovadoras yde alto impactoy que seconvierten enmejor práctica.

7. Resultados

Resultadospobres o nulosen comparacióna los recursosinvertidos.

Existe evidenciasobre el impacto de resultadospositivos para laorganizaciónderivados deldesarrollo delproyecto.

Importantesresultados parala organización yexistencia depruebas de larelación causa –efecto entre lasolución delproyecto y elresultado obtenido.

Resultados muysuperiores a lainversión en elproyecto yabundantespruebas de larelación causa –efecto entre lasolución y elefecto.

El beneficioobtenido con elproyecto es elmáximoalcanzable conlas posibilidadesde recursos ytecnológicasactuales de laorganización.

8.SostenibilidadY Mejora

No existe unprograma o elexistente no permite el logro delobjetivo de darsostenibilidad y mejora a losresultados delproyecto.

Existen planes,basados en un análisis previo que comprendenalgunos aspectospara lasostenibilidad y mejora delproyecto.

Se aborda losaspectos clavepara lasostenibilidadcon cierto detalle. El programapropuesto mantiene estrecharelación con losobjetivos desostenibilidad ymejora.

El programatiene un enfoquesólido, concoherencia ylógica, orientadoa asegurar lasostenibilidadde los resultados.

El programaexistente esconsistente paragarantizar lasostenibilidadde los logrosobtenidos.Permite ademásel desarrollo deexperienciassimilaresconvirtiéndoseen una mejorpráctica de laorganización.


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Anexo Nº 03:Tipos de problemas u oportunidades de mejora (Ventana de Johari)

a. Clasificación por su origen1. Problemasdelarutinadiaria(retrasoeneliniciodelabores,desabastecimiento

de un medicamento, ausentismo de personal especializado, entrega dereportesinvalidación).

2. Problemasasignados(políticas,leyes,reglamentos,estrategiasnacionales)

3. Problemadescubierto(usodeheparinaparalaprevencióndetrombosisenlasmujeresconpre-eclampsia,diseñodetriajeparamejorarlaoportunidadde atención de la urgencia calificada, uso de ácido fólico para prevenirdefectosalnacimiento)

b. Clasificación según su causa y su solución Paraelpresentemostraremoselsiguientegráficosegúnsuspatrones:

Problemassimples-PatrónA

- Focofundido

- Señalizaciónderiesgos

- Usodelidentificadorpersonal

- Limpiezadebaños

- Procedimientodecolocacióndeequipodevenoclisis

- Registrodesignosvitales

Problemasquerequierendealtatecnología-PatrónB

- Ultrasonidoparadiagnósticodeembarazogemelar

- Urografíaexcretoraparalocalizacióndecálculo

- Mastógrafoparaconfirmarcáncerdemama

B

A

PROBLEMA SIMPLE

PROBLEMAS QUE REQUIEREN DE ALTA

TECNOLOGÍA

B

A

D

C

PROBLEMA SIMPLE

PROBLEMAS QUE REQUIEREN DE ALTA

TECNOLOGÍAPROBLEMA

ESTRATEGICO

PROBLEMA QUE REQUIERE

PRUDENCIA

Patrones:

- Patrón A- Patrón B- Patrón C- Patrón D


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Anexo Nº 04:Ficha de Acción de Mejora

Adquisición de Panel informativo de la cartera de servicios

PROBLEMA ACCIÓN RESPONSABLE FLUJOGRAMA DE MEJORA

No se cuenta con un panel que señale la cartera de servicios que oferta el establecimiento a la entrada en lugar visible, identificación de nombres de jefaturas y rol de guardia.

Colocar panel que señale la cartera de servicios en la entrada del establecimiento de salud.

Responsable del establecimiento de salud.

Administrador del EESS o quien haga sus veces verifica disponibilidad

presupuestaria.

Responsable del EESS informa al Administrador o

quien haga sus veces.

SI

DisponibilidadPresupuestal

NO

Se coloca panel de cartera de servicio.

Se procede a la compra (menor cuantía)

Problemasquerequierenprudencia-PatrónC

- Cambiodepersonalconflictivoaotroservicio

- LanzamientodeunProyectosinlaaprobacióndelosinvolucrados

- Cierredeunaunidadmédicaconbajaproductividad

Problemasestratégicos-PatrónD

- Falta de apego a tratamiento estrictamente supervisado enpacientesconTBC.

- Tasadecesáreasporarribadelestándar

- Muertematerna

- Desabastecimientodemedicamentos

- Retrasoeneliniciodelabores

Losejemplosdescritossontomadoscomosíntomasdentrodelenfoquedeprocesos.

Todo“problema”debesertomadocomoelefecto(síntoma)dequealgunasactividadesdelprocesoseestánrealizandomal.

D

C

PROBLEMA ESTRATEGICO

PROBLEMA QUE REQUIERE

PRUDENCIA


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Anexo Nº 05:Ficha Individual de Proyectos de Mejora Continua de la Calidad

Ficha Individual PMCC

PROYECTO DE MEJORA CONTINUA DE CALIDAD EN SALUD

Nº INFORMACIÓN BASICA DESCRIPCIÓN

1 Título del proyecto

2 Equipo de Mejora

3 Dependencia

4 Población Objetivo

5 Lugar de Ejecución

6 Duración

7 Objetivo General

8 Resultados esperados

9 Propuesta de financiamiento

INSTRUCTIVO

1. Título del proyecto: Nombre del proyecto de mejora continua que indicará el contenido del trabajo

2. Equipo de Mejora: Personal de salud y/o administrativo del E.E.S.S. o sede administrativa que ha elaborado el proyecto

3. Dependencia: Microrred, Red y DIRESA a la que pertenece el E.E.S.S

4. Población Objetivo: Población beneficiaria del proyecto de mejora que se va implementar

5. Lugar de ejecución: Localidad, distrito, Provincia y Región donde se implementará el proyecto de mejora continua

6. Duración: Período en que se implementará el proyecto

7. Objetivo General: Es el propósito central del proyecto

8. Resultados esperados: Son los productos tangibles que el proyecto mismo debe producir, debe responder a la pregunta ¿qué vamos a lograr? Los resultados deben describirse lo más concretamente posible y en términos verificables, todo objetivo inmediato deberá ser apoyado por lo menos por un resultado

9. Propuesta de financiamiento: Los recursos financieros: consiste en una estimación de los fondos que se pueden obtener, indicando las diferentes fuentes con que se podrán contar: presupuesto ordinario, subvenciones, pago del servicio por los usuarios, organismos cooperantes, gobierno local o regional, etc. Es necesario también establecer un calendario financiero, en donde se indica cada actividad en determinado momento del proyecto y cuáles son los recursos financieros necesarios para llevarlas a cabo.


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9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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2. CentrodeDesarrolloIndustrial.(2010).ReconocimientoalaGestióndeProyectosdeMejora,Lima,PerúPág.9-14.

3. Curso de Especialización Profesional de Post Grado CELA, Curso: “Gestión de laCalidadenSalud”(2008)ModuloIIProyectosdeMejoraContinua.

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7. Gonzáles,V.PieroJ.M.yPrieto,F.(1992).Unanálisisdelaparticipacióneneltrabajode los círculos de calidad. Revista del Trabajo y de las Organizaciones. España.Pág.189-197

8. Garvin,D.(1991).“HowtheBaldrigeAwardreallyWorks”.HarvardBusinessReview.USA.Pág.80-95

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10. InstitutoPeruanodeAdministracióndeEmpresasIPAE,MaterialdelcursoRediseñodeProcesos.

11. Jorge Hermida, (2007) “Colaborativos de Mejoramiento: Un Enfoque para elMejoramientoContinuodelosprocesosylaDiseminacióndelasMejoresPrácticas”,ProyectoQ.A.P.

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Documents

Manual de Proyectos Mejora Continua de la Calidad