Despertando el compromiso. Cómo reelegir el trabajo todos los días

7/25/2019 Despertando el compromiso. Cmo reelegir el trabajo todos los das.

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Borracchia, Carolina Despertando el compromiso : cmo reelegir el trabajo todos los das /Carolina Borracchia. - 1a ed . - Ciudad Autnoma de Buenos Aires : NicolsAgusn Di Candia, 2015.

Libro digital, Amazon Kindle.

Archivo Digital: descarga ISBN 978-987-33-9279-5

1. Recursos Humanos. I. Ttulo. CDD 658.3

Diseo de cubierta e interior, Combo Employer Branding. www.comboagency.comFoto de tapa, Brenda Nemerovsky PH. www.puraneta.com.arAsesoramiento de redaccin, Nicols Di Candia. www.nicolasdicandia.com.ar

Carolina Borracchia, 2015 + [email protected]

Prohibida la reproduccin total o parcial de este librosin la autorizacin expresa de la autora.Todos los derechos reservados.


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A Ringopor haber resignicado

la palabra compromiso

en mi vida


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DESPERTANDO

EL COMPROMISO

Cmo sostener la relacin con el trabajoCmo reelegir el trabajo todos los das

C A R O L I N A B O R R A C C H I A


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Prohibido escribir al margen


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Me gusta la gente que no se conforma con leer. Que le gusta discur, cuesonar,

poner a prueba al otro. En deniva, sas son las personas que nos ayudan a crecer y

descubrir lo insospechadamente nuevo.

A los que suelen escribir al margen, los invito a escribirme a @caroboraquia.


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SobreC A R O L I N A B O R R A C C H I A

Experta en Employer Branding. Conferencista, docente universitaria y autora de ITSA MATCH Cmo ganar la guerra del talento (2015) y DESPERTANDO EL COMPROMISO

Cmo reelegir el trabajo todos los das (2015).

Sus primeros 10 aos de experiencia estuvieron enfocados en desarrollos de Campaas

de atraccin de talento (Jvenes Profesionales y Pasantes) y Redes Sociales para Marca

Empleadora con exclusividad para su cliente Unilever Latam, compaa que considerala ha formado en esta disciplina.

Actualmente es CEO de Combo Employer Branding y es consultada por clientes en todoLatam por su experiencia nica con ms de 200 proyectos de Employer Branding para

marcas empleadoras de primera lnea.

Conoc ms sobre Carolina en linkedin.com/carolina.borracchia o ponete en contactocon ella escribindole a [email protected]


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SobreC O M B O E M P L O Y E R B R A N D I N G

Combo Employer Branding es la primera y nica agencia especializada en marcaempleadora de Amrica Lana. Destacada por su creavidad y experse nico en

la regin, colabora con decenas de compaas en la atraccin de talento y en laretencin de sus colaboradores con propuestas innovadoras de Comunicacin Interna yCampaas de atraccin del talento.

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Pasantes.- Evaluar o desarrollar la Propuesta de Valor al Empleado.- Desarrollar la estrategia de marca empleadora en Redes Sociales.- Desarrollar la marca empleadora en las Universidades.- Crear una experiencia win-win en el proceso de seleccin.- Conocer qu piensa mi target de mi marca empleadora.

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ingreso.- Desarrollar la Campaa de Referidos con una propuesta atracva e innovadora.

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- Potenciar el Programa de Compensaciones y/o Benecios con una comunicacin

atracva e innovadora.

- Incenvar la Encuesta de Clima con una comunicacin atracva e innovadora.

- Promover la Conversacin sobre Desempeo.- Potenciar el mensaje de los Lderes.- Crear herramientas de comunicacin que ayuden a cascadear un proceso.- Crear o revitalizar la Intranet de Recursos Humanos.


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ndice


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PRLOGO POR PABLO LORENZO

1 P O R Q U S I G O A C

OTRA VEZ LUNES

UN SENTIMIENTO

EL CONTRATO EMOCIONAL

MAS ALL DE LO QUE SE VE

EL VALOR DE LA GRATITUD

DNDE EST EL AMOR

CUATRO ADVERTENCIAS SOBRE EL COMPROMISOCLAVES Y EJERCICIOS

2 L A E X T R A M I L L A I N V I S I B L E

FALTAN PALABRAS

LA EXTRA MILLA DE LA COMPAA

LOS TRES MOMENTOS DEL COMPROMISO

EL SILENCIO SEPARA

VOLVER A LA ATRACCIN

CLAVES Y EJERCICIOS

3 M A S A L L D E L O T A N G I B L E

COMPARTIR OBJETIVOS

PARA ALGUIENVS POR UN PROPSITO

CUANDO SE ACABA EL AMOR

LA CULTURA GENERADORA DE COMPROMISO

CLAVES Y EJERCICIOS

4 P E R S O N A L I Z A R L A P V ELAS DOS PVE

EL ESPRITU EMPRENDEDOR

EL ESPRITU PYME

CLAVES Y EJERCICIOS

5 L A C O M U N I C A C I N C O M O C R E A D O R A

D E C O M P R O M I S O

QU SE COMUNICA

COMUNICAR PARA EL COMPROMISO

EL VALOR DE LA ESPONTANEIDAD

CLAVES Y EJERCICIOS

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PrlogoP O R F E R N A N D O M A S S U HDirector de Recursos Humanos

de Grupo Peaflor


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E L C O M P R O M I S O E S U N B U E N N E G O C I O P A R AT O D O S

No hizo falta que me insisera. Ni bien Carolina me pidique la acompaara en su segundo libro no lo dud.

En estos aos de experiencia profesional en el reade RR.HH, he visto, formado y me he sendo parte de

diferentes equipos de trabajo, en los que con culturasdisntas, tuve la suerte de senrme parte de estar

construyendo algo ms grande, de ser parte de algoque obviamente me trascenda.

Hoy en da se habla mucho de engagement, de cmogenerar compromiso en los empleados, en las nuevasgeneraciones, en los llamados Generacin Y que estndando sus primeros pasos en las corporaciones. Hay que

entender qu es lo que ellos quieren, saber escuchar qubuscan. Hay un cambio de paradigma: ahora no se vivepara el trabajo, sino que se trabaja para vivir. Pero en eseempo, el del trabajo, se busca el disfrute, el goce y la

sasfaccin personal. No existe ms la divisin entre vida

laboral/vida personal. Hoy en da existe una sola vida y es

un connuado: las herramientas tecnolgicas mezclarontodo. Estamos todo el empo conectados y es necesario

que esa conexin sea placentera, que le encontremos unsendo o propsito a todo lo que hacemos.

Un equipo de trabajo es un conjunto de personas unidaspor un propsito comn, en busca de un resultado. Y es

por eso que es de suma importancia que los objevosde la compaa sean claros y estn compardos entre

todos los miembros. Cada uno desde su lugar rar del

carro para llegar a la meta y eso ayudar a incrementar elcompromiso por lograr ese objevo comn.


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El rol del lder es fundamental. Es el gua que lleva ladelantera, que acompaa a cada miembro, los esmula,

los reconoce y muestra su gratud. Es quien debe formarel equipo, con bases slidas de conanza entre cada uno

de ellos.

El compromiso es invisible a los ojos, como dice Carolina.Es un senmiento intangible que se construye en el

empo. Pero se puede acelerar su construccin a travs

del reconocimiento y la movacin. Los empleados

movados son ms ecientes y contagian energa posiva

en los equipos.Y como antes que empleados somos personas, debemosindagar cul es esa mano invisible que generacompromiso. Qu hay en el fondo de nuestro corazn por

lo que estamos dispuestos a ir por ms, en primer lugarpor nosotros mismos y luego por la compaa en dondetrabajamos. En deniva, qu cosas nos inspiran en la

vida.

Pasarla bien en el trabajo es importansimo. Pasamos

muchas horas por da en un trabajo, comparndolascon gente diversa. Es por eso que es necesario lograrconexin con nuestros compaeros de trabajo, conalgunos se va a dar de manera ms natural que con otros,pero para pasarla bien, es necesario entablar relacionesafecvas, amables, de cordialidad, que generen buen

clima. Si no, slo vamos a contar las horas para escapar

y volver a casa, a ese lugar que s elegimos y con la genteque s elegimos comparr.

Esto se evidencia y cada vez ms en los jvenes quese estn insertando en el mundo laboral: ellos quieren


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15P R L O G O

trabajar en un lugar donde pasarla bien sea posible, nouna utopa, en donde haya buen clima y puedan hablar

de igual a igual con todos, borrando los lmites de lasjerarquas. Pero por sobre todas las cosas, disfrutar deltrabajo, comprometerse con lo que hacen ms all de laobligacin.Ahora bien, generar compromiso te lleva a cuesonar, a

discur y a desaar el statu quo para mejorar el entorno

en el cual uno se mueve.

El alto compromiso hace que uno genere un valoragregado para uno mismo, como persona en primer lugar,para desarrollar o extender las fronteras de nuestrascapacidades y a su vez la compaa se benecia con

mejores resultados. Es un buen negocio generar una

cultura que comunique y valore el compromiso.

Como deca algn autor, trabajamos gran parte del da,si ese empo lo pasamos con personas a quienes amamos

y respetamos () casi con seguridad tendremos una gran

vida () las compaas sobresalientes amaban lo que

hacan, en gran parte porque amaban a las personas conquienes lo hacan.

A una persona con compromiso le importa lo que hacey ama lo que hace.


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1.P O R Q U S I G O A C


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O T R A V E Z L U N E S

Suena el despertador. El lunes acecha. El descanso del n

de semana termin, y es hora de retomar las acvidades.Levantarse, desayunar e ir a trabajar.

Hay dos formas extremas de experimentar ese momento.Una es con resignacin, maldiciendo al da lunes, porquese acab el recreo y es hora de volver a las acvidades

que nos permiten sostener la vida, que se desarrollacuando no se est trabajando. Hora de volver a ver a loscompaeros, tal vez forzando cordialidad, y de iniciar elcuesta arriba hasta la liberacin del viernes, cuyo arribose festeja por ancipado.

La otra forma es con alegra. Volver a la parte de la vida

que es el trabajo, volver a ver a las personas con las quese forma equipo, volver a acvidades, que aun siendo

realizadas con exigencia, pueden generar placer.

Est claro que no es una cuesn de elegir entre dos

actudes. No voy a decir que todos deben ser felices en

su trabajo, aunque sea una mxima a la que est bienaspirar. Hay personas diferentes y trabajos diferentes. Estelibro es sobre la relacin de una persona con el trabajo, ycmo puede mejorarse para benecio de todos.

Y me voy a concentrar en una de las muchas aristasinvolucradas: el compromiso. No visto desde unaperspecva de nmeros o resultados, sino desde el

aspecto menos medible, que es el humano.

Hace poco di una conferencia acerca del compromiso,y lo primero que pregunt a los asistentes fue cul era


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el mayor compromiso en su vida. Y fue unnime. Todoslos asistentes respondieron que su mximo compromiso

eran sus hijos, o su familia. Se gener un clima casi derero espiritual. Qued claro en esa atmsfera que elcompromiso en su mxima expresin es un senmiento.

U N S E N T I M I E N T O

Parece una frase futbolsca, una frmula para explicar

algo que no se puede explicar. Pero no. Lo digo como algofcco. El compromiso es un senmiento. No funciona

desde lo racional, sino desde lo emocional. No se puedemanejarmediante herramientas que slo apunten a lamente. Hay que tener en cuenta lo intangible, porque se

es el lenguaje del compromiso.

Un error muy comn es proponer el compromiso comouna transaccin, en la que las acciones que suponemosque generan compromiso son premiadas de una maneraracional o tangible. Esto no est necesariamente mal.Pero no podemos dejar afuera el senmiento. Porque, al

no manejarse desde lo racional, las personas no eligen

cundo senrlo y cundo no. No existe un botn quepermita encender y apagar el compromiso. No se puedeacvar slo cuando estamos trabajando.

Cuando me levanto y voy al trabajo, es porque tengocompromiso. No necesariamente grande. Puede ser sloautomasmo. Pero algo, aunque sea mnimo, me impulsa

a seguir ah en lugar de buscar otros horizontes. Tal vezlo mismo que hizo que la compaa y yo nos eligiramos

mutuamente en algn momento. Tal vez otra cosa.

Es posible, tambin, que no tenga el mismo compromiso


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que alguna vez tuve, o que aspir a tener. Que el trabajo

sea slo un trabajoy me importe slo lo mnimo

indispensable. Que me limite a cumplir, porque no sientoningn incenvo para hacer algo ms. Sin embargo,

el solo hecho de que siga en ese trabajo implica que

existe compromiso. Siempre est. Lo que hace falta es

despertarlo.

Una persona con compromiso es alguien a quien leimporta lo que hace. No se limita a cumplir, sino que haceun esfuerzo mayor. Tiene en la cabeza lo que le importa, yquiere que su tarea est bien hecha. Se exige ms all de

lo que es exigida. Da lo que en algunas compaas llamanla extra milla.

En mi anterior libro, Its a Match!, me ocup de laatraccin de talentos haciendo un paralelismo con lasrelaciones de pareja. Este volumen conna usando

ese recurso. No es lo mismo entrar en una relacin quemantenerse en ella. A la pareja hay que alimentarla. Sino se le presta atencin ms all de un perodo inicial, se

deteriorar hasta desaparecer, o se estancar en el tedio.

Y este es un tema muy relevante en las compaas.Muchas veces el foco de la preocupacin sobre el talentoest puesto en la atraccin. Hacen muchos esfuerzos paraatraer talento, pero tambin es necesario mantener el

talento que se atrae.

Las historias de amor entre los empleados y lascompaas enen un primer momento cuando sucede

la induccin, donde se generan los primeros lazos. Sifunciona, el empleado se empieza a senr involucrado.

P O R Q U S I G O A C


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El compromiso, cuando existe, es tan poderoso quesigue exisendo incluso cuando el empleado se

desvincula. El empleado puede cambiar de empresa,pero el compromiso no se transere. Las personas que

han trabajado en una compaa que sienten que las haformado, aun cuando desarrollan posteriormente sucarrera en otras compaas enen gratud por aquella

que las form.

E L C O N T R A TO E M O C I O N A L

El compromiso no es para toda la vida. Es muy

importante saberlo. Este libro no est pensado como

un cmo hacer para que los empleados no renuncien,

sino cmo alimentar la relacin mientras est viva.

El compromiso se da en un determinado ecosistema.No necesariamente las relaciones duran para toda la

vida. Lo que nos funciona en una etapa puede no ser

adecuado ms tarde. No es cuesn de someternos

a algo porque alguna vez lo elegimos. Las personas

cambiamos, dejamos de ser las que ramos para ser

disntas.

Mucha gente ve esto en forma negava o fatalista, pero

para m es sano que alguien diga no voy a ser infeliz

por el resto de mi vidao si no cambio esto, s que voy

a ser infeliz.

Cuando entro en una compaa estoy entrando enun contrato emocional. Que es dinmico, diverso y

temporal. Las marcas empleadoras creen que compiten

con otras marcas empleadoras, y lo hacen, pero su

verdadero compedor es la vida misma. Las personas

cambian de trabajo porque quieren otra vida.


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Tambin se puede renovar. Yo elijo trabajar en Combo

por movos disntos que los que me hacan elegirlo

hace diez aos. Soy otra persona, tengo otros desaos,y en Combo puedo explorarlos. Tengo claro que puede

llegar un momento en el que no sea as, y cuando

ocurra buscar otros horizontes, o tal vez Combo

tambin cambie y yo siga ac.

Las compaas, muchas veces, tratan de mantener el

contrato emocional inicial, o piensan que se manene.

Pero los empleados van cambiando. Es necesario

tener en cuenta ese contrato, y generar nuevos.

Me he topado muchas veces con personas de alto

potencial que me dijeron antes de que yo creyera

que estaba para ms, me ofrecieron una posicin y me

acompaaron. Conar en las personas, decirles quepueden y acompaarlas es trabajar sobre ese contrato.

Las compaas hacen crecer a las personas, y las

personas hacen crecer a las compaas.

MS ALL DE LO QUE SE VE

Desde mi experiencia como fundadora de Combo,donde trabajamos con equipos de Recursos Humanos decompaas a nivel regional, estoy muy acostumbrada aescuchar variaciones de una misma frase.No se ponenla camiseta; es un tema de engagement; tengo un

problema de engagement; los necesito ms engaged en

esto; el problema es la falta de compromiso.



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Hay algunas aristas sobre las que se trabajahabitualmente con el n de crear compromiso:

1. El desarrollo de carrera.Si la persona no puede visualizar un futuro de crecimiento(dentro de la compaa y tambin propio), as como fue

atrada va a empezar a pensar en irse.2. Los benecios.

Hay muchas compaas convencidas de que a msbenecios, ms compromiso. Y es un gran mito.

3. Los lderes.Que moven, sean inspiradores y estn alineados.

4. El clima y la cultura.

Cmo me siento en este networking en el que estoyinmerso.

Estos son cuatro temas que las reas de RR.HH. suelentener en agenda. Y est bien que se ocupen de ellos. Novoy a negar la importancia de ninguno. Lo que ocurre esque muchas veces se cree que el compromiso se logramediante una receta con esos cuatro ingredientes, y que

es necesario ajustar los niveles de cada uno, como en unecualizador. Y mi postura es que esas aristas son la puntadel iceberg. Son lo primero que un empleado mira en unaorganizacin, pero no logran abarcar todo.

Pienso que las reas de RR.HH. estn paradas desde unmodelo de gesn/accin. Buscan crear engagement a

parr de mejorar alguna de las cuatro aristas. Trabajan

sobre lo que se ve. Sobre resultados concretos,cuancables, que se pueden volcar a una planilla de

Excel y ver una evolucin.

Eso se reeja en las comunicaciones. Los anuncios que


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se hacen suelen ser aquellos que alimentan alguna de lascuatro aristas, salvo circunstancias excepcionales. Tienden

a llamar a la accin, o a seguir alguna frmula predecible,como el saludo por el Da del Trabajador o de la acvidad

correspondiente a la compaa. Queda poco espacio parala espontaneidad y la gratud.

E L V A L O R D E L A G R A T I T U D

Como en Its a Match! fue el rechazo, en este libro la

gratud es un tema central. Es importante, entonces,denirla, saber de qu estamos hablando, y la denicin

que ms me gusta, por el afecto que tengo con esteautor, la dio Jos Antonio Marina: la gratud es el

afecto despertado justamente por un favor recibido1.La gratud es subjeva, no cuancable. Las empresas

no suelen tomarse un momento para ofrecer gratud

intangible a sus empleados.

Vale la pena pasar de la gesn/accin a la gesn/

reexin.Uno de los intentos de hacerlo son losprogramas de reconocimiento. Pero estos programasen general estn ligados a resultados. Se reconoce al

que logr mejor performance en algn proyecto. El quemejor vendi en el mes. Se ulizan estratgicamente para

reconocer a aquellos empleados que mejor hacen lascosas.

No estoy hablando directamente de eso. Estoy hablandode reconocer lo que los empleados hacen ms all de susobligaciones. Queremos tener una persona que hablebien de la compaa a terceros, que sienta entusiasmopor sus tareas, que se esfuerce para que las cosas salganbien, que inspire a otros, que haga que las cosas sucedan.Alguien a quien su trabajo le importe ms all de lo que


1. hp://www.joseantoniomarina.net/arculo/la-admiracion/


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est obligado a que le importe. Alguien que d la extramilla.

D N D E E S T E L A M O R

La extra milla es invisible a los ojos. El empleado que dala extra milla es el que, probablemente, si se le preguntasu horario dice de tal hora a tal hora, pero mientrasse ducha, mientras maneja, mientras mira ftbol, se leocurre una idea, algo que no termin de resolver en laocina. Eso afecta la performance en el trabajo, pero en s

mismo no se ve.

Lo que ocurre es que el empleado est pensando en lacompaa, y la compaa piensa que eso slo se devuelvea travs de cosas concretas. Hay una idea general de

que lo que quieren los empleados es ganar ms. Y loquieren, pero tambin quieren lo intangible. Quieren

reconocimiento, gratud.

Y no estoy hablando de adictos al trabajo. Es algo msparecido al proceso creavo. No se trata de algo lineal,

sino de alimentar al hemisferio derecho del cerebro,que trabaja a su ritmo, y en momentos de relajacin odistensin da con las respuestas que buscbamos.

El problema que muchas veces ocurre es que el empleadoest pensando en la compaa, y la compaa piensa queeso slo se devuelve a travs de cosas concretas. Hay

una idea general de que lo que quieren los empleadoses ganar ms. Y quieren eso, pero tambin quieren lo

intangible. Quieren reconocimiento, gratud.

Las compaas no trabajan sobre la gratud. Se perciben


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bastante ingratas. Agradecer y no pedir nada a cambioes un gesto que no es muy praccado por las compaas.

Hoy la relacin es desigual. Las compaas estn hechaspor personas. La gente de RR.HH. trabaja muy fuertepara mejorar la relacin con los empleados. Incluso muyseguido su trabajo es invisible.

El compromiso no se construye desde la parte hard:cosas concretas, cuancables, como los programas de

benecios. Hay una parte so, que es la que ms les falta

a las compaas.

El compromiso es un senmiento, y como tal, no se

trabajadesde lo concreto. Otra vez, es como en unarelacin de pareja. Lo que sosene a una pareja es lo so:

el dilogo, la contencin, la palabra justa. No se maneneslo con regalar ores. Son bienvenidas, pero con ores

solas no hacemos nada. Lo importante es el senmiento

que est atrs. Y las compaas estn muy paradas enesa clase de cosas, en lo hard: el viernes exible, el

prstamo hipotecario, los cursos. Todo eso est muy

bien, pero tambin es necesario trabajar en la relacin,concentrndose menos en el aspecto de intercambio y

ms en el humano.


L A E X T R A M I L L AE S I N V I S I B L E AL O S O J O S .


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C U AT R O A D V E R T E N C I A S S O B R E E L C O M P R O M I S O

E LC O M P R O M I S OE S I N V I S I B L E A

L O S O J O SSucede dentro y fuera

del trabajo

E L

C O M P R O M I S OE S T V I V O

Cambia con el empo

y las circunstancias


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E LC O M P R O M I S O

E S D I V E R S O

Lo que generacompromiso es

diferente en cadapersona

E LC O M P R O M I S O

E S F I N I T O

No ene por qu ser

para siempre


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C L A V E S Y E J E R C I C I O S


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C L A V E S D E E S T E C A P T U L O

El compromiso es y funciona como un senmiento. El compromiso se despierta desde lo intangible.

Mientras una persona se queda en una compaa,

siempre hay algn nivel de compromiso. Una relacin laboral implica un contrato emocional

nito.

Si entrar a un trabajo es una seduccin, la permanencia

puede verse como una historia de amor. Slo desde el compromiso se da la extra milla.

E J E R C I C I O S P A R A A P L I C A R L O S C O N C E P T O S

Qu actudes tengo cuando estoy compromedo con

mi compaa?Por qu el compromiso no es racional?Se puede medir el compromiso?Cmo diferencio a una persona que ene alto nivel decompromiso de una que no?Qu hago en mi compaa para agradecer a quienes

dan la extra milla?Qu fue lo que me hizo entrar en mi compaa?Qu se sigue sosteniendo de eso?


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2.L A E X T R A M I L L A I N V I S I B L E


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FALTAN PALABRAS

La extra millamuchas veces no se ve dentro del espacio

de trabajo. Tiene lugar afuera. En los recovecos de loformal. En el empleado que mascaen la ducha algnasunto que no ha podido resolver. En el que mientrasmaneja se le ocurre una manera de hacer ms ecientes

sus procesos. El que, sin ser necesariamente unworkaholic, se ocupa de detalles que no le est requeridoatender, porque se exige ms que lo que es exigido. En elque vuelve a trabajar en una situacin mejor que como sefue el da anterior, porque hizo algo para mejorarla.

Piensen cuntas veces pueden pasar situaciones assin que lo veamos. Y no hablo en potencial, sino que loarmo: esto sucede todo el empo. El compromiso est

escondido en estas cosas. Y el trabajo sobre l ene queparr desde empezar a verlo.

El reconocimiento debera trascender los espacios devisibilidad. Hay muchos problemas en general en lasacciones de reconocimiento de lo visible, y la situacin es

mucho peor en cuanto a reconocer lo que no se ve.

Por eso digo que el compromiso es un senmiento que se

despierta. Muchas veces los empleados que no son altospotenciales dan la extra milla. El problema est en darpor sentado que eso es normal. El no reconocimiento dela extra milla genera frustracin. Reconocerla, en cambio,promueve esta actud.

No me reero a crear una cultura paternalista. Hablo de

un reconocimiento en serio, hasta en lo invisibilizado, conacciones concretas.


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Es innegable que el trabajo no termina en la ocina. Pero

una cosa es llevarte trabajo a casa, y otra es esforzarte

por encima de lo esperado. Dejar todo para que elproyecto salga bien, para que la calidad sea mayor quela del ao pasado, para que la gente est movada. En la

extra milla se esconde todo eso.

Antes que empleados somos personas. Tenemos dasbuenos y malos, preocupaciones, senmientos, talentos,

debilidades. Estamos en contacto con lo que nos rodea, yabsorbemos en mayor o menor medida el clima en el quevivimos. Todos necesitamos recibir apoyo. Una palmadaque nos recuerde que lo que estamos haciendo est bien.Aunque no la requerimos para hacer nuestro trabajo, nosayuda.

No me reero a los saludos por el da del trabajador,o del bancario, o el que sea, sino a las palabras dereconocimiento inesperadas. El gesto fuera de runa que

nos sorprende y nos alegra el da. Una palabra oportuna,como en una pareja.

La mayora de las comunicaciones que circulan en las

empresas se orientan a la accin. Cunto hacemospor visibilizar la extra milla? Como dije en Its a Match!,pienso que la respuesta ene que ver con un cambio

de actud. Un nuevo mindset. Me gusta hablar ms depalabras que de objetos. Faltan palabras que reconozcanla extra milla y despierten el senmiento.

L A E X T R A M I L L A D E L A C O M PA A

Para trabajar sobre el compromiso no debera serobstculo el presupuesto. No se trata solamente delviernes exible. Hoy se trabaja en forma cuantava,

sobre lo que se puede medir. Y lo ms dicil es trabajar

sobre lo cualitavo.


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35L A E X T R A M I L L A I N V I S I B L E

Es un tema al que vuelvo. Lo cuan y lo cuali, la accin

y la reexin, lo hard y lo so. Ambos son parte de la

ecuacin. Habitualmente, las compaas enen msbalanceado lo hard, porque es lo que podemos volcar enun Excel, saber exactamente cunto mejor y presentarresultados concretos. La meritocracia es buena, y no esmi objevo cuesonarla. Pero si slo nos volcamos hacia

ella, perdemos una parte del engranaje que es igual deimportante.

Las compaas suelen preocuparse ms por cosas delorden de cmo se deduce el bono, y eso ene que ver

con cmo trabajar sobre la producvidad del empleado.

Hablar de producvidad es win-win: si sos producvo (yla cultura de la compaa lo permite) te vas antes. Tu vida

es mejor. Eso est bueno para todos. Los lectores de estelibro ya saben eso. Sera menospreciarlos si les dijera quela cultura no es calentar la silla y cumplir un horario, sinotrabajar en equipo, en objevos concretos. Eso ya forma

parte de las preocupaciones de las reas de RR.HH. Loque no forma parte es lo so.

Hoy medimos para reconocer cuantavamente, y est

brbaro, pero eso se percibe como algo automazado.

Es lo justo: se paga por lo que se trabaja, y se mide elrendimiento para ofrecer una recompensa adecuada.Pero entonces, dnde est la extra milla de la compaa?Dnde sale la compaa de la cajita de la medicin y el

resultado, y da la extra milla desde el punto de vista dealgo que supera el cumplir?

Para despertar el senmiento de compromiso, las

compaas enen que dar la extra milla.


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Algunos lectores pueden pensar que le encantarapero no ene budget, que la mesa del board ene un

pensamiento disnto. Pero las nuevas generaciones nodan lugar a esta manera de pensar. El senmiento no se

mueve desde la transaccin, sino desde la emocin.

L O S T R E S M O M E N T O S D E L C O M P R O M I S O

MOM EN TO 1 :

A N T E S D E E N T R A R

Me reero a los candidatos an no empleados, y a

aquellos que han sido contratados pero por cualquiermovo todava no empezaron a trabajar. Se encuentran

en un empo ideal, muy frl para el trabajo de

engagement. Hay mucha apertura a fantasear el apego.

Son das de esperanza, de expectava, de ansiedad alta.

Se puede trabajar en experimentar la pertenenciaantes del ingreso. No importa si la persona todava noes tcnicamente empleada en lo legal (lo hard). Se le

puede hacer senr que ya es parte. Se le puede invitar a

conocer su ocina, sus colaboradores, sus compaeros,

hacerlo entrar en grupos cerrados de Facebook, contarlecosas que enen que ver con el clima. Generar desde

nuestras acciones una mayor predisposicin hacia elengagement.

MO ME NT O 2:

A L C O M E N Z A R L A R E L A C I NLos primeros das de trabajo suelen ser bastante cacos.

Es muy comn que a un empleado nuevo no se lo est

esperando, que no tenga computadora, que est varios

das pululando sin rumbo. Piensen lo que pasa por lacabeza de esta persona. Est entrando en un lugar nuevo,


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lleno de expectava, ganas de trabajar, de vivir una

experiencia nueva, y se encuentra con la indiferencia.

Las compaas son muy buenas para romper elcompromiso. Es como invitar a alguien a tu casa y noofrecerle nada. No tens t ni galletas. El living est

desordenado. Lo recibs sin dejar de mirar televisin. Elinvitado no se va a senr especial, ni bienvenido. Recibir

un mensaje de alto impacto. Sos uno ms que entra:adaptate.

He vivido esto en todo po de compaas. Y se

desperdicia una oportunidad inigualable. No hablo dela parte hard. Si el empleado que recin entra no ene

computadora, puede ser una cuesn de presupuesto

fuera de control, a la que habr que adaptarse. Peroeso no signica que no podamos tener otras cosas

que lo hagan senr tenido en cuenta. Podemos tener

videos, induccin online, material, runas, ejercicios. Sin

hacer una inversin gigantesca, podemos generar unaexperiencia de percepcin posiva del entorno.

Podemos aprovechar las circunstancias adversas paraconstruir una relacin de compromiso y conanza.

Por ejemplo, si durante diez das no ene notebook

ni jefe asignado, le podemos proponer que explore, ypodemos darle pautas, o consignas, para que lo haga.Que le pregunte cosas a sus compaeros. Invitarlo a lacreavidad, y que despus nos presente qu aprendi

de lo que encontr. Es decir, converr el empo de

adaptacin en algo posivo.

Pero ojo: no creo en las empresas paternalistas. Nadapeor que el paternalismo para promover el compromiso.


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Creo en los empleados proacvos. No hay que minimizar

la capacidad ni la exigencia. Estas cosas se dan al mismo

empo que cuidar el compromiso. Pasarla bien enel trabajo es fundamental. En el viejo paradigma, eltrabajo se conceba negavamente, como una carga, eltrabajo. Para las nuevas generaciones es algo disnto. Siencontramos el eco apropiado, es algo bueno.

Este libro pretende ayudar a que haya experienciasbuenas. Que todos los empleados tengan mayores nivelesde compromiso; no slo aquellos que estn en un lugarclave, o visible, o les tocan todos los proyectos. Ms allde la tarea que a cada uno le toque hacer, esto es algoque podemos hacer mejor en todas las compaas.

M O M E N T O 3:D E S P U S D E L A L U N A D E M I E L

En general, en los otros niveles no hacemos nada por elcompromiso porque creemos que por la misma situacinviene dado, y perdemos la oportunidad.

La persona que lleva un empo trabajando ya conocecmo se maneja la empresa. Ya ene su networking,

maneja el cdigo (y lo decodic). Ya pas la luna de miel.

Ya se dio cuenta de qu es maravilloso y qu no. Ah suele

ser cuando el compromiso se duerme.

Muchas veces me consultan en Combo personas de

RR.HH. preocupadas porque las nuevas generaciones nose ponen la camiseta, o los empleados estn pero noaportan nada.Hay muchas teoras sobre por qu se dan

estas cosas, y muchos de ustedes, lectores, van a saberms que yo sobre ellas. Pero voy a evidenciar algo: quienes feliz, quien se siente bien, quien ene bienestar, es


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quien ene mayor capacidad de dar.

El bienestar muchas veces est dado por la esma, ypor la autoesma. Cuando uno es reconocido por los

dems, es ms feliz. Cuando se trabaja en el senmiento

del compromiso, se lo despierta. No ene que ver con

hacer bien una tarea, sino con aportar clima dentro dela empresa. Generar vnculo. Ser una persona que te daganas de tener al lado. Que el clima interno d ganas de ir

a la ocina.

Y ac entra la mayora de las personas que trabajan enuna empresa. Tarde o temprano, la etapa romnca se

pierde. Ven la foto tal cual es. Todos saben cmo sontodos, cmo se mueven, qu son capaces de dar y de

hacer. Quines suman y quines no. Cada uno sabe quposibilidades ene de desarrollar su carrera. Cul es

la siguiente posicin que quiere tener. Cules son susbatallas a conquistar. Hay ms certezas que dudas, y cadauno ene una visin propia sobre por qu la compaa no

funciona mejor.

La batalla ms importante por el compromiso se da enlas personas que llevan un empo en la compaa. Las

que estn en el ritmo, la runa y el automasmo. Las

que enen el senmiento dormido. Las personas que se

encuentran en esta etapa estn lejos de la inocencia.


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E L S I L E N C I O S E PA R A

En mi trabajo como consultora en Combo, entrevist a

muchos ex empleados. Recomiendo que lo hagan a travsde un tercero. Probablemente, al ex jefe le va a decir lomismo que ya dijo. Pero uno a un amigo le dice la posta,le dice me enamor de otro. A tu pareja no se lo contscon tanta soltura.

Uno de los ex empleados que entrevist, al que

llamaremos Fernando, era alguien de los que lascompaas clasican internamente como alto potencial.La compaa de la que se fue lo valoraba mucho, e inclusosegua manifestando el dolor de la prdida. Pero decan

bueno, se fue a otra empresa donde le pagan mucho ms

que lo que podemos nosotros, a una posicin mayor, y ac

no hay espacio para crecer.

Cuando habl con esta persona descubr que, si bien en

lo inmediato las razones tuvieron que ver con la aparicinde la compaa que se lo llev, el amor se haba rotomucho antes. Fernando tena un alto nivel de sasfaccin

con su trabajo. l era consciente de que daba la extramilla, y la compaa tambin lo era. Pero la compaanunca se tom un momento para decrselo. No supieronreconocer el esfuerzo que estaba dando. La actud de

la compaa fue poner la relacin como una transaccin,y en la pelcula de Fernando haban desconado de l.

Grave. Gravsimo. La ruptura del contrato emocional fue

ah. La compaa hoy sigue creyendo que se fue con unomejor.Y algo terrible, que pasa en muchos lugares: l nosupo lo valioso que era para la compaa hasta que dijoque se iba.


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Cuando alguien est vinculado emocionalmente, laremuneracin de una posicin mejor no necesariamente

es todo lo que otra compaa debe hacer para seducirlo.Solemos hablar mucho en trminos de atraccin, de

lo dicil que es atraer a las personas indicadas y que

permanezcan en nuestras organizaciones. Pero, como enlas relaciones de pareja, entramos en un perodo meseta,en el que se cree que todo el reconocimiento ene que

estar dado por ir a cenar, o hacer un regalo: por la mismaruna. Y en realidad ene que ver no slo con poder

valorar al otro, sino tambin con visibilizar cunto lo

valoramos.

Lo que pas con Fernando es que dej de senrse tan

especial como el da que fue elegido para trabajar en

esa compaa. Es ms: se cueson su moral. Un errorque la compaa pag muy caro. Sin embargo, lo msdesafortunado fue que para esa compaa el valor deFernando era mayor que cuando se fue. Tena know-how,tena la cultura, tena posibilidades de ocuparposiciones superiores, de liderazgo. Y nunca supo cunto

la compaa valoraba todo eso.

V O LV E R A L A AT R A C C I N

Los empleados eligen a las compaas por un cmulode causas, no por una sola. Siempre que siga yendoa trabajar, hay posibilidades de mejorar el nivel decompromiso. La palabra despertar se reere a la

reexin, no a la accin.

Lo que queremos es trabajar sobre los movos que

hicieron que la persona eligiera a la compaa. Comoen una relacin de pareja, es probable que al ir a las


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bases los movos sean posivos. Apelar a la memoria

emocional. Por qu elegiste trabajar ac? Es ver cmo

operamos en la percepcin. Cmo subimos todos esossenmientos que lo unen a la compaa.

Es como nuestro mejor amigo. Seguramente ene

movos para que no sea siempre el mejor amigo. Sin

embargo, lo elegimos por un promedio de cosas. Unncleo de coincidencias bsicas que hace que nuestraamistad se mantenga.

El compromiso est dormido porque no operamos paraque las personas que eligen a las compaas revivan lossenmientos que hacen que las hayan elegido.

Las compaas no se preocupan por eso. Para ellos,el compromiso no es mucho ms que un programade benecios. Los empleados se quejan por lo que no

enen, y las compaas responden intentando sasfacer

esa carencia: no tenemos viernes exible, tendramos

que tenerlo. Pero no se hace una retrospecva sobre

el movo por el que nos elegimos. La compaa y elempleado miran la mitad vaca del vaso.

Los que trabajan en RR.HH. conocen la frustracin deltrabajo invisible, que nunca consigue la sasfaccin

total (porque es imposible), y que es ms fcil que se

note si no se hace bien. Median constantemente entrelo que se quiere y lo que se puede. No es cuesn de

compaas buenas o malas, o empleados buenos o malos.Eso se resuelve por otro lado y no ene que ver con

nuestro tema. Lo que buscamos es que los empleadosy compaas que se sirven mutuamente revivan lossenmientos que las vincularon.


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Es necesario reconocer las acciones invisibles queimplican compromiso. La compaa tambin debe dar la extra milla con

acciones que apunten a lo intangible. El mejor momento para trabajar el compromiso es

cuando una persona se integra a una compaa. Yhabitualmente es una oportunidad desperdiciada. La batalla ms importante por el compromiso se da en

aquellos que llevan un empo en la compaa.

Hay muchas personas que son muy valoradas por su

compaa y no lo saben. Trabajar el compromiso ene que ver con recordar los

movos por los que una persona eligi una compaa.

E J E R C I C I O S PA R A A P L I C A R L O S C O N C E P T O S

Qu esfuerzos hace mi compaa para mantener elnivel de compromiso de aquellos que entran a trabajar?Qu acciones tomamos para despertarlo en aquellosque llevan un empo trabajando y ya nos conocen bien?

Cmo me sen despus de trabajar un empo largo enla misma compaa? Cmo se valor mi esfuerzo?Cmo les hacemos saber a las personas, desde loinstucional, que las valoramos?

Cmo es la experiencia de los que entran a trabajar ami compaa? Les hacemos senr que tenemos ganas de

trabajar con ellos o los lanzamos a su suerte?


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3.

M S A L L D E L O TA N G I B L E


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C O M P A R T I R O B J E T I V O S

El empleado con alto nivel de compromiso no hace algo

para cumplir. Tiene una mirada muy disnta a la dequien se limita a lo mnimo que se espera de su puesto.Piensa en objevos. Tiene iniciava propia. Es proacvo.

Se apasiona con los desaos. Acciona de forma alineada a

la misin de la empresa.

Se ve mucho en las pymes donde un fundador seenamor de una idea. Hay una diferencia entre elfundador que necesita mano de obra para lograr susueo, y el que invita a soar el mismo sueo.

Si las compaas no comparten abiertamente su misin,su visin, enen una actud de desconanza. Y con

desconanza no es posible el compromiso.

Es como una relacin de pareja con misterio. En la quehay una cara oculta, algo que el otro no cuenta parapoder controlarnos. Eso es un modelo no de compromiso,sino de sumisin.

Pienso que en las organizaciones existe un exceso decondencialidad. Pasa como con los emprendedores que

enen una idea y no quieren comparrla porque enen

miedo a que se la roben. La condencialidad exhibe

desconanza. El no tener gente involucrada es ms

costoso que el riesgo que hay en comparr la informacin

condencial. Y es muy comn que ante la falta de

informacin cundan los rumores.

Esto no signica que exista informacin altamente

sensible, que realmente no pueda difundirse ms que a


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unas pocas personas necesarias. Hace falta preguntarseen cada caso si es mejor mantener algo condencial, en

lugar de errar para el lado de no decir nada.

Comparr la informacin es conar un secreto. Es incluir

a la persona: hacerla parte de un crculo. Y eso haceque cualquiera se sienta ms especial, ms cerca, mscompromedo. Que se sienta dentro.

A las compaas les falta esa clase de conanza. Cuntas

cosas se dejan de hacer por razones de condencialidad?

El asunto no est en los detalles, sino en cuntocomparmos de la mirada de los que enen el mn de la

empresa. Cunto invitamos a comparr el sueo.

Por qu existe la metfora de ponerse la camiseta?Porque no somos todos lo mismo. Somos disntos, pero

somos parte del mismo equipo. Cada uno aporta susvirtudes y defectos, sus fortalezas y debilidades. El equipose construye desde la diversidad. Muchas veces la causade la falta de compromiso ene que ver con que el sueo

es de unos pocos. O queda en la mesa del board y no setraslada al resto de la compaa.

Mucha gente piensa que el trabajo es su puesto. El queno puede ver que su parte es un aporte a la compaa,y a la visin de la compaa, se va a movar o no con el

jefe del momento. Y va a alimentar el mito de la frase lagente renuncia a los jefes, no a la compaa.


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49M S A L L D E L O TA N G I B L E

PA R A A L G U I E N VS . P O R U N P R O P S I T O

Un empleado compromedo con la misin de la empresa,

que abraza la causa, puede soportar a un jefe que noinspira porque ene algo mayor.

Hay muchas oportunidades en esto. Cmo comparmos

esa visin. Cunto hacemos parcipar y dejamos soar a

las personas en trminos de zarparse, dejar una huella,

hacer una diferencia. Por eso creo que las empresascon ms oportunidad de compromiso son las pequeas.Las que enen un contacto ms cercano, un fundador

inspirando a los dems.

Las compaas ms grandes enen ms desaos. La cara

del fundador muchas veces no est. Trabajamos para

accionistas de quienes no conocemos ni el nombre.Cuando uno piensa que trabaja parauna persona,no hay compromiso. Si pensamos que somos personasque trabajamos juntas para algn propsito (mejorar laalimentacin en el mundo, mejorar el acceso al agua,hacer el mejor chocolate, lo que sea) lo haremos con otra

actud, con otras ganas.

Las nuevas generaciones eligen trabajar por el lado decul es mi contribucin al mundo. No ven su escritorioms que como algo operavo. Una herramienta operava

para el propsito que estn asumiendo. Necesitan ver la

big picture: si lo que estn haciendo contribuye en algo a

su idea de un mundo mejor.

Existe hoy un poco ms de altruismo en la eleccin deltrabajo. Si las compaas no invitan a que cada personaque se compromete lo haga como parte de algo ms


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grande que todos conocemos, que todos sabemos quepodemos parcipar inclusive en tomar decisiones, corren

el riesgo de no producir compromiso. Si no esperamosotra cosa de una persona que responder a una serie detareas, su compromiso va a estar slo en eso.

Si una persona no ve qu hay ms all de la milla que le

toca, cul es la sasfaccin que puede tener en dar la

extra milla? El que la da es porque est ms cerca delpropsito.

Durante mis aos de trabajo en Combo con muchascompaas de diversos tamaos, he visto muchas vecesque aquellas que cascadean, que comparten, involucran alos colaboradores en la misin y visin son las que enen

mayor compromiso. En general el desao es mayor paralas empresas ms grandes.

Todos enen que ver el propsito de la compaa.

Cuando hay un inspirador que dice vamos para ally lacompaa se embarca en ese sueo, ser fcil contagiar

compromiso. Eso es muy fcil de encontrar en losemprendedores, que enen una obsnacin, una fe ciega,por su sueo. Es comn verlos disfrutar fuera de hora. sees el punto: cmo lo hacemos. Cmo damos la extra millacon placer, con pasin, con entusiasmo.

Si te sens considerado, si cres que tu aporte por ms

o menos impacto que tenga es vlido, te importa lo quehacs. Si compars el propsito, tens ganas y la pass

bien hacindolo. Si us porque te sens orgulloso de tu

parte, tens compromiso.


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51M S A L L D E L O TA N G I B L E

C U A N D O S E A C A B A E L A M O R

Cuando un empleado se va a otra empresa, en las

compaas en general preguntan los movos. Yhabitualmente el movo que se da es que hay otra

compaa que ofreci algo ms atracvo: ms salario, una

posicin superior, mayores perspecvas de crecimiento.

La compaa abandonada, al or esto, se tranquiliza y dicees lgico, se van porque les ofrecen algo mejor.

Sin embargo, creo que el tema es ms profundo. Yotra vez voy a recurrir a las relaciones de pareja paraexplicarlo. Nadie que es abandonado por su pareja dicey bueno, el otro estaba mejor que yo y ene ms plata,

cmo no se va a ir con l. Antes de que eso puedapasar, tuvo que ser posible. La primera relacin no logr

mantenerse sin que una de las dos personas evaluaraopciones. Eso pasa ms que nada en las parejas quepierden su compromiso. Cuando hay compromiso, es muydicil que el otro se vaya.

Y es por la misma razn que en las parejas: el senmiento.

En mi experiencia, la actud de las compaas (muchas)que dicen cmo no se va a irroza el conformismo. Esporque hubo un momento en el que se rompi la relacin.Y, como en las parejas, uno queda emocionalmentehabilitado para enamorarse de un tercero, y slo bastaque se le cruce otro para que lo haga.

Las personas buscan senrse bien, y si eso deja de pasar,buscan un cambio que les permita, por lo menos, tenerla expectava de senrse bien. Las personas van dondepiensan que las van a tratar o valorar mejor.

Hay muchas cosas que se puede hacer para mantener vivala relacin, para despertar los senmientos que hacen


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que dos personas (o una persona y una organizacin) se

elijan mutuamente. Hay muchas herramientas, ms all

de los benecios, para hacer que esa emocin se hagaconsciente.

L A C U L T U R A C O M O G E N E R A D O R A D E

C O M P R O M I S O

Hay compaas muy ordenadas y formales conel desarrollo de carrera, y otras que no. Peroconcentrmonos en aquellas en las que las personas

saben paso a paso qu enen que hacer para ganar

mayor relevancia. Aun en sas, la gente se va. Por qu?

Porque eso no garanza el compromiso. Es una pata

fundamental, que no voy a minimizar, del mismo modoque tampoco minimizo los benecios. Pero creo que los

departamentos de RR.HH. se centran mucho en esta clasede gesn/accin que deja de lado la gesn/reexin.

Otro caso que conoc es el de un alto ejecuvo a quien

otra compaa le ofreci duplicar su salario, y no acept.Por qu? Porque no puedo llevarme el equipo que

tengo. Es importante que esto respire dentro de lasorganizaciones, y no slo dejarlo librado a la sapienciaindividual de cada lder. Todos lo deseamos. Se trabajamucho para que los lderes reconozcan. Pero se necesitaalgo ms. Algo que ene que ver con cmo se maneja el

compromiso para todos, no para los que enen ciertas

suertes. Y ene que tener en cuenta la parte so, adems

de la hard. Que permita que las personas valoren lointangible que les da la empresa. En el caso de estapersona, se queran llevar a Messi pero no se llevaban alBarcelona. Esta persona tena un nivel de compromisoque iba ms all de su salario. Fue la cultura de la


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compaa la que preserv a este empleado valioso.Por otro lado, vale la pena bajar un cambio y decir que

no vengo a pregonar que todos podemos ser felices yhacer la tarea de nuestros sueos. A veces en el trabajoes necesario hacer cosas que no divierten, que no sondesaantes. La mayora de las posiciones que ofrecen las

compaas estn planteadas de una forma en la que elempleado (no porque comulgue con ellas) puede senr

que no va a trascender. Hay culturas en las que s, pero lonormal es que no.

Pero qu pasa si yo trabajo en una tarea que no me gusta

tanto, o que no sera mi denicin de tarea ideal, pero

hay una ventaja fundamental: la paso bien en el trabajo.



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Para tener compromiso es necesaria la conanza. Comparr informacin genera conanza.

Las pymes enen una gran oportunidad para comparr

compromiso, porque el sueo del fundador est muycerca. Mientras ms grande la compaa, ms dicil es

verlo. Comparr la visin de la compaa permite que cada

uno se ubique dentro de ella y no dependa tanto de lamovacin de un jefe ocasional.

La visin de la compaa est en el contexto de la visin

del mundo de cada persona. La persona trabaja en unacompaa que aporta algo al mundo. El propsito de la compaa debe conocerse y

contagiarse. Cuando hay compromiso, las personas no se van, aun si

reciben ofertas tentadoras desde lo tangible.


Cul es la misin y visin de mi compaa? Es un

privilegio saberla?Cmo es el clima respecto del ujo de informacin?Cuando una persona se va de mi compaa por algnmovo, tomamos alguna accin para que no le ocurra lo

mismo a los dems?Conocemos el lugar que ocupa la compaa en eldesarrollo de carrera de los empleados, al menos de losque ms valoramos?


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4.P E R S O N A L I Z A R L A P V E


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L A S D O S P V E

Para hablar de la extra millaes fundamental hablar

de la propuesta de valor al empleado, o EmployerValue Proposion (EVP). Est o no desarrollada en un

documento formal, todas las compaas entregan a susempleados una propuesta de valor, de la misma formaque las marcas entregan una propuesta de valor alconsumidor, aun cuando no exista conciencia de qu es

lo que se entrega. Las reas de RR. HH. en general hacenmuy poco para visibilizar cul es la PVE. Es consecuenciade una comunicacin orgnica que siempre est corriendoatrs de los empos, y que da mensajes dispersos.

Combo muchas veces trabaja con compaas que sientendisconformidad con los benecios. Muchos de los que

se quejan enen gran angedad, slo trabajaron ac,y si hicieran un benchmark entenderan que nuestra

propuesta es muy buena. Todo el empo existe un juego

entre la propuesta que ofrecemos y la que se percibe.

Hay dos PVE: la que la empresa entrega al empleado, y la

que el empleado percibe. Siempre van a ser dos. Nuncaestn en espejo. En general, las compaas exploran lapercepcin de la PVE a travs de la encuesta de clima, que

habitualmente es bastante tcnica. Se ulizan en forma

global para medir ciertos indicadores en las compaas(cuando son globales). Vuelven todo tan mensurable que

se ha perdido el feeling.

Mensurable signica que todo est asociado al resultado.

Y en las relaciones humanas duraderas no existe estaprcca. En un negocio, obviamente, hay objevos que

est bien que sean medidos. Pero cuando pensamos en


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el compromiso, casi todas las compaas operan desdela orientacin al business. Y eso no es un buen punto de

parda para trabajar una relacin.

Ac es donde se profundiza la brecha entre la PVE/compaa y la PVE/empleado. Por un lado hay un cmulode iniciavas que es la propuesta de valor que se entrega

a un empleado: el sueldo y todo lo que va ms all,tangible o intangible. Y en general, cuando se preguntaal empleado sobre esa propuesta, lo ms probable esque slo perciba una parte. Es lgico que eso pase,porque las compaas suelen ofrecer muchas cosas paratodos, y no para cada uno. Para crear compromiso hayque customizar la PVE. No se puede ofrecer lo mismopara todos cuando somos diferentes. Las compaas

y organizaciones ms innovadoras son las que enenconciencia de la diversidad, y administran aceptando esecaos.

El compromiso es un senmiento. Los senmientos son

personales. Ms all de que haya algo macro en la PVE,

las compaas enen que dar evidencia de que puedendiferenciar de forma personal a sus empleados, no slodesde lo hard. La individualizacin del empleado hoy estmarcada por lo hard. S, es verdad que vos sos disnto

de l, porque vos sos alto potencial y l no. Y eso es

relevante. Toda la balanza est puesta en lo que se puedemedir, en lo hard, que no es lo que crea compromiso.

Sirven para ser ms rentable y funcional, para alineara las personas a un negocio. Pero cuando hablamos decompromiso, hablamos de que la gente se emocioneposivamente por trabajar en una compaa.


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E L E S P R I T U E M P R E N D E D O R

Cuando uno piensa en una persona con un alto nivel

de compromiso es fcil pensar en un emprendedor.Estoy convencida de que podemos aprender mucho delos emprendedores para entender cmo funciona elcompromiso. La cultura emprendedora lo necesita alto.Hay una seleccin natural que elimina rpidamente aquienes no lo enen. Favorece a los que enen una

especie de fe ciega, obsnacin, un opmismo casi

ridculo. Los emprendedores desbordan de pasin.

Ojo: cuando digo emprendedor no me reero

slo a alguien que arranca un negocio de cero. Elemprendedorismo ene que ver con senr libertad,

correr riesgos, ver como un desao lo que para otros

genera miedo. Se dice que no todas las personas puedenser emprendedoras. Creo que es cierto slo en el sendo

de armar una empresa desde la nada. Pero la vocacinemprendedora no est necesariamente vinculada alnegocio. Es una actud. Otrofeeling.

Por qu los emprendedores enen altos niveles decompromiso? Me parece que ene que ver con cinco

puntos:

1.Tienen libertad para trabajar.2.Creen en el proyecto. Hay un propsito con el queestn vinculados.

3.Tienen tolerancia a la frustracin porque se sientenhabilitados para equivocarse.4.Dan la extra milla naturalmente.5.Persiguen un propsito que va ms all de su puestode trabajo.

P E R S O N A L I Z A R L A P V E


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No es eso lo que buscamos cuando hablamos de quequeremos compromiso?

E L E S P R I T U P Y M EUno de los orgenes de este libro fue una entrevista queCombo hizo en una compaa grande, para una campaaque no tena ningn call to acon. Preguntamos a losempleados por qu estaban orgullosos de trabajar para

esa compaa. Los llevamos al origen de su experiencia.Les hicimos repasar su carrera, cmo empezaron, cmollegaron a donde estn ahora. Y salan de las entrevistasreenamorados. Es como cuando le peds a alguien quete cuente su historia de amor. No la cuenta en trminos

cuancables, sino desde el senmiento. Y esa parte so

es lo que falta en las compaas.

En las pymes, al haber menos personas y por lo tantomenos burocracia involucrada, es ms fcil evitar quese duerma el compromiso. Creo que cierta informalidaden las empresas de dueo(o, mejor dicho, de visiblepropsito) lo facilita. Pero hay que tener en cuenta algo:

muchas veces, en este po de empresas, el compromisoes ms alto que la eciencia. Tenemos que tener claro que

el compromiso no es una pldora mgica que solucionartodos los problemas. Por s solo no sirve. En las pymesmuchas veces lo que falta es la parte hard.

Podemos esgrimir algunas razones por las que es ms fcil

encontrar compromiso en una empresa chica:

1. Hay un acceso ms directo a los lderes inspiradores.2.Cuando no hay procesos es ms fcil tener la sensacinde poder dejar huella. Las personas aprenden unas de


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otras y se van haciendo camino.3.Se genera el compromiso desde la cercana, el no

querer defraudar al otro.

Sin la parte hard tampoco hacemos nada. No funcionauna relacin de pareja en la que las personas se gustan,se llevan bien y se atraen sicamente pero no pueden

construir un proyecto de vida juntos.



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Hay una diferencia entre la PVE que se ofrece y la que sepercibe. Al intentar cuancar se pierde el senmiento.

En los emprendedores se ve siempre un alto nivel de

compromiso. Tiene que haber comunicaciones desnadas a

reenamorar. En las pymes puede ser ms fcil lo sopero es msdicil lo hard.


En las encuestas de clima, tomo en cuenta lossenmientos no mesurables?

Qu porcentaje de nuestra PVE puede no verse comouna transaccin?Qu podemos aprender de las pymes en cuanto acompromiso?Por qu se observa un buen nivel de compromiso enlos emprendedores?

Cunto espritu pymese puede ver en mi compaa?


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5.L A C O M U N I C A C I N C O M O

C R E A D O R A D E C O M P R O M I S O


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Q U S E C O M U N I C A

Una vez di una conferencia en Lima, y aprovech para

consultar a los asistentes, todos profesionales de RR.HH,cules eran las lmas tres comunicaciones que haban

emido sus compaas. Un muestreo de esas respuestas

aparece en el cuadro que hay en estas pginas. Conellas comprob una vez ms lo que pienso: casi nunca

se orienta la comunicacin a crear compromiso desde lareexin.

E X T R A C T O S D E L A S L T I M A SC O M U N I C A C I O N E S I N F O R M A D A S

Reconocimiento a los colaboradores que cumplen 5, 10 o 15

aos en la empresa.

Entrega de resultados de exmenes ocupacionales.Almuerzo de fraternidad por el da del trabajador.

Ingreso de nuevo personal.

Fumigacin de ocinas.

Saludo por el da de la madre.

Cuponera de benecios.

Charla sobre alimentacin saludable.

Bono extra por resultado extraordinario.

Nuevo procedimiento para la solicitud de taxis.

Campaa de vacunacin.

Degustacin de caf

En el 99% de los casos, todas las comunicaciones estabanorientadas a acciones concretas con algn objevo.

Creo que ustedes tambin, queridos lectores, puede

hacer ese ejercicio en sus empresas y lo ms probable


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es que lo encuentren cierto. Es lgico: la mayora de lascomunicaciones existen para generar alguna accin, como

una nueva normava de seguridad, o una campaa devoluntariado, o el lanzamiento de la nueva intranet. Enel vrgo del da a da es lgico que lo que se comunica

enda a asuntos mundanos.

Hay dos casos contrapuestos. Uno son las compaasque enen poca comunicacin. Son las que dicen lo

justo y necesario, con una nalidad especca para la

que es inevitable mandar un mail. En esas compaas, engeneral, las comunicaciones provienen de algn miembro,de un director o del presidente, y se las ve como uncomunicado. Algo importante y extraordinario a loque hay que prestar atencin. Suelen ser por lo dems

formales, desprovistas de emociones. Habitualmenteemplean eufemismos.

El otro caso son aquellas compaas en las que lacomunicacin es excesiva. Cualquier rea, por cualquiercosa y casi cualquier persona emite comunicados. Van

de un rea a otra. Muchas veces lo que se genera es uncomplejo ecosistema comunicacional. Se puede encontrarcreavidad, informalidad y apelacin a las emociones,

justamente porque la competencia interna es grande yes necesario diferenciarse. Del lado de los que reciben,se genera rpidamente indiferencia. Muchas veces lascomunicaciones quedan como mails no ledos, cuando

no son recibidos por la consabida exclamacin y a mqu me importa. Existe el riesgo de que las cosas queen la compaa que no comunica llegaron, ac pasendesapercibidas. El mail que pide completar la encuesta declima compite con el sabas qusobre curiosidades deun rea.


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C O M U N I C A R PA R A E L C O M P R O M I S O

Es lgico pensar que el equilibrio est en un punto

intermedio entre estos modelos. Pero en cualquiera delos tres modelos bsicos (mucha, moderada o escasacomunicacin) es muy baja la proporcin de mensajes

pensados para crear compromiso desde la gesn/

reexin, respecto de las cuesones necesarias o de

curiosidad, detrs de las que hay un inters directo de

la compaa (como el anuncio de un nuevo producto,de la apertura de una nueva planta, polcas de

estacionamiento o compromiso con las marcas).

Pensemos no en una pareja sino, por una vez, en unafamilia. Se genera solo un ecosistema de comunicacincomplejo. Hay que ir a buscar al chico a ftbol. Llamaron

tus padres. Hay que hacer la lista de compras. Revis elcuaderno de comunicaciones. Sacar a pasear al perro.Llamar al cable para que corrijan la factura. Si revisamosla candad de mensajes de reexin vs. accin, nos

damos cuenta de que siempre gana la accin. Hay algoimportante o urgente que es necesario hacer, entre

muchas cosas que tambin, y nos comunicamos paraque ocurra. Baja la densidad de los primeros meses deenamoramiento. Ya no es frecuente que los mensajessean qu lindo sos, me encanta estar con vos y todas esas

cosas.

Los espacios gracantes, en donde uno hace cosas por

la esma y la autoesma, se van perdiendo. Creo que eso

es tambin clave en las organizaciones: la autoesma de

las personas que trabajan con nosotros. Vuelvo al puntocentral: el compromiso est vivo siempre que haya dospartes que se eligen mutua y acvamente. Est claro que

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en algunas situaciones est ms vivo que en otras, y serms fcil despertarlo. Pero seguramente en la mayora de

las personas que trabajan con nosotros hay algo que losmueve a elegir esa compaa, ese lugar, esos compaerosy tambin a los lderes. Cada una de estas cosas son

oportunidades para despertar el compromiso.

R E A S D E O P O R T U N I D A D PA R A D E S P E R TA R E L

C O M P R O M I S O

Se trata de por qu elegimos un trabajo. En todas las

elecciones hay algunos aspectos ms altos que otros,como en el ecualizador. Es como casarse con una persona.Elegimos un promedio, porque nadie es 10 en todo (y si

pensamos que alguien es 10 en todo, lo ms probable es

que se trate de una idealizacin por parte nuestra).

Las compaas estn llenas de suposiciones: cosas que seda por sentado que el otro enende. Nunca se va a decir

absolutamente todo, por supuesto, pero si no ponemosalgo de esmero en decir lo bueno que uno ve en el otro,

C O M P A E R O S

O R G U L L OP O R L O Q U E

C R E A M O S

T A R E A

L D E R E S

L U G A R

R E M U N E

R A C I N


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lo bueno que se siente, y lo que el otro ve en uno, nosperdemos un mundo que est bueno para todos. El hecho

de que el compromiso est dormido es algo que nosperdemos. Cuando evidenciamos los senmientos, la vida

es mejor.

E L V A L O R D E L A E S P O N TA N E I D A D

Del mismo modo, la conexin emocional se da desdela legimidad. Los comunicados formales y llenos de

eufemismos consiguen el propsito opuesto del quebuscan. Nadie siente desde el eufemismo, porque esel reemplazo de una verdad. Es cubrir lo que se quieredecir con palabras, para que parezca algo disnto. Todos

lo conocemos, y sabemos que se trata de eufemismos.Tambin sabemos que lo tenemos que interpretar.

Entonces tenemos el trabajo doble de escuchar lo quese nos comunica, y adems darnos cuenta de qu es lo

que nos estn queriendo decir de verdad, porque muchasveces est cifrado. Eso genera irritacin y estrs. Y nos

desconecta.

En muchas compaas est un poco muerta laespontaneidad en trminos de comunicacin. En unambiente en el que las comunicaciones compitenentre s, igual que las personas compiten entre s paralograr ascensos (que es la cultura ms comn que sueloencontrar) las comunicaciones pierden esa cuota de

legimidad y espontaneidad que existe entre las personas

que se enen conanza.

Los senmientos no encajan con eso. No senmos

estratgicamente. Las emociones acontecen, incluso

desde un punto de vista biolgico. Estn desprovistas de

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toda parafernalia y estrategia. Se conecta con nosotrosdesde nuestro lugar ms autnco.

Un buen test es ver qu emociones quedan al salir del

trabajo. Uno se siente entusiasmado? Proyecta cosas?Se siente apesadumbrado? Aliviado por no estar enla ocina? Todo eso dice algo sobre la experiencia del

trabajo, y es algo que vale la pena escuchar.

Despertar el compromiso no es una cuesn burocrca.

Es poder hacer que las personas que trabajan en una

compaa se conecten desde un lugar emocional con

ella.Es muy diferente a la forma que se suele tener enRR.HH. de comunicar las cosas. No est en los planesde nadie trabajar en comunicacin para lograr un

compromiso, sin pedir nada concreto a cambio, sin quesea un call to acon.

Despertar el compromiso es despertar algo bueno. Para

hacerlo, a veces hay que aclarar algunas cosas que nogustan. Pero ya sabemos que las compaas, como las

personas, son imperfectas. Siempre hay algo por lo quelas elegimos. Lo mejor es concentrarse en lo bueno.


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Casi siempre las comunicaciones estn orientadas aacciones concretas. Hay compromiso cuando hay dos partes que se eligen

mutuamente. El compromiso se alimenta desde la gesn/reexin,

no slo desde la gesn/accin.

La comunicacin emocional se da desde la legimidad.

Los eufemismos generan distancia. Las emociones que quedan al salir del trabajo son un

buen test sobre cmo nos senmos respecto de l.


Mi compaa es de las que se comunica slo cuando esnecesario, moderadamente o muy seguido?Cules fueron las lmas tres comunicaciones del reade RR.HH?Cul fue la lma que no tuvo un call to acon? Cules la proporcin entre las que enen y las que no?

En qu lugar de la escala puedo ubicar esas

comunicaciones?

A C A R TO N A D A S E S P O N T N E A S


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6.N A D A E S PA R A S I E M P R E


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Las personas cambiamos a medida que crecemos. Nosomos las mismas toda la vida. Aunque no nos demos

cuenta, superamos desaos y buscamos nuevos. En elmbito laboral o en el personal, queremos crecer y estarconformes con nosotros y con nuestra vida.

La renovacin nos manene vitales. Los compromisos no

enen por qu durar toda la vida. Si duran, buensimo. Si

no duran, ser cuesn de buscar otros. No hay que ver

el n de una relacin como un fracaso. Es mejor tomarlo

como el punto de parda de una nueva bsqueda.

En el trabajo queremos ser quienes somos, y cuandoencontramos a una compaa que busca lo que somos,hacemos el match. Pero es slo un paso. Nosotros

cambiamos. Pero igual queremos ser nosotros mismos,los que seamos en cada momento.

En la vida construimos relaciones que nos ayudan aatravesar cada etapa, que nos dan lo que necesitamospara superar. los desaos o nos proporcionan los nuevos.

Algunas de esas relaciones trascienden y nos acompaanen muchas etapas; tal vez toda la vida. Otras no, y noene nada de malo. Cada uno sigue su camino. Podemos

decir que la relacin fue exitosa cuando ambos nosrecordamos con gratud.


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Despertando el compromiso. Cómo reelegir el trabajo todos los días