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Fundamentos Del Pensamiento Administrativo

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  • 1. ANTECEDENTES HISTRICOS Y FUNDAMENTOS DE PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

2. ANTECEDENTES

  • La evolucin en los procedimientos y en los mtodos administrativos ha sido el resultado de la bsqueda de formas de organizacin ms eficientes para la realizacin de las actividades humanas. Las que a su vez han evolucionado a la par de los cambios sociales, econmicos, productivos y del mercado.

3. ANTECEDENTES

  • Adems entre mayor es el grado de desarrollo de las sociedades, las necesidades de los individuos tienden a ser cubiertas con productos de mayor grado de elaboracin. Lo que exige el desarrollo de un proceso de la transformacin constante de las formas administrativas y productivas.

4. FUNCIN DEL ADMINISTRADOR

  • La tarea principal de un buen administrador consiste en fijar objetivos y al mismo tiempo administrar los recursos humanos, materiales, monetarios y de mercado, para lograr los resultados deseados dentro de las limitantes de tiempo, esfuerzo y costos predeterminados.

5. CARACTERSTICAS DE LA FUNCIN ADMINISTRATIVA

  • Para poder cumplir a cabalidad con la funcin principal del administrador y/o empresario, es necesario conocer las actitudes y caractersticas que lo guiaran al cumplimiento de su objetivo.
  • Dedicacin a la empresa;
  • Persistente;
  • Carcter enrgico;
  • Independiente;
  • Competitivo;
  • Tiene objetivos realistas;
  • tica;
  • Innovador y creativo;
  • Analtico.

6. CLAVES PARA ADMINISTRAR EFICIENTEMENTE UNA EMPRESA

  • Definir claramente los objetivos de la empresa;
  • Dedicar tiempo a los asuntos de verdadera importancia;
  • Planear y seguir los programas;
  • Aprender a hablar y a escuchar con efectividad;
  • Ser un lder involucrndose en la accin;

7. CLAVES PARA ADMINISTRAR EFICIENTEMENTE UNA EMPRESA

  • Asegurarse que cada miembro del equipo este asignado al trabajo mejor adaptado para sus conocimientos y experiencias;
  • Fomentar que los miembros del equipo de trabajo, asuman responsabilidades;
  • Evaluar lo que se ha logrado y si es necesario, emprender una accin correctiva;
  • Llegar a ser efectivo en la toma de decisiones;
  • Aumentar los conocimientos personales

8. REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

  • Generalmente una empresa consta de al menos 5 reas funcionales bsicas de trabajo.
    • rea de Direccin General de la empresa
    • rea de Administracin
    • rea de Mercadeo y Ventas
    • rea de Produccin
    • rea Contable y Financiera

infomipyme 9. REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

  • rea de Direccin General de la Empresa
  • Esta consiste en la cabeza de la empresa. En las pequeas empresas es el propietario.
  • Es quien sabe hacia donde va la empresa y establece los objetivos de la misma, se basa en su plan de negocios, sus metas personales y sus conocimientos por lo que toma las decisiones en situaciones crticas. Muchas veces es el representante de la empresa y quien lleva las finanzas de la misma. Adems debe mantener unidad en el equipo de trabajo y un ambiente de cordialidad y respeto en la empresa para motivar a los trabajadores de la misma.

10. REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

  • rea de Direccin General de la Empresa
  • Muchas empresas exitosas se deben a una excelente relacin entre el equipo de trabajo y una comunicacin constante, respetuosa y honesta entre los miembros que conforman la empresa. Recuerde que muchas veces, las personas pasan mas tiempo de su vida en la empresa donde trabajan que en sus propios hogares. Un trabajador que se identifica y se siente orgulloso de trabajar en un lugar, transmitir ese orgullo hacia los clientes.

11. REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

  • rea de Administracin y Operaciones
  • Esta rea toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa. Es la operacin del negocio en su sentido ms general. Desde la contratacin del personal hasta la compra de insumos, el pago del personal, la firma de los cheques, verificar que el personal cumpla con su horario, la limpieza del local, el pago a los proveedores, el control de los inventarios de insumos y de produccin, la gestin del negocio son parte de esta rea.

12. REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

  • rea de Administracin y Operaciones
  • Por lo general, es el emprendedor o propietario quien se encargar de esta rea en su fase inicial.
  • Mas adelante puede contratar un administrador para que lleve la operacin del negocio sin que usted, como propietario est presente todo el tiempo.

13. REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

  • rea Contable y Financiera
  • Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen los ingresos y egresos monetarios en el tiempo. Adems, se debe declarar y cancelar peridicamente, ante la Administracin Tributaria, los impuestos segn los resultados de los libros contables que la empresa lleva. La emisin de facturas, las proyecciones de ingresos por ventas y los costos asociados con el desarrollo del negocio son tomados en cuenta en esta rea.

14. REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

  • rea Contable y Financiera
  • La empresa puede escoger ser una empresa individual o comerciante individual, por lo que el mismo propietario puede llevar los registros contables o bien contratar a una persona dedicada a esta disciplina: Un contador o contadora.
  • Algunas firmas de asesora contable ofrecen estos servicios.

15. REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

  • rea de Mercadeo y Ventas
  • En esta rea se detallarn las funciones, capacidades y cualidades de quien ser el responsable y el personal involucrado en la estrategia de mercadeo del negocio, es decir, la publicidad, el diseo del empaque y la marca del producto o servicio, la distribucin del mismo y el punto de venta, la promocin y la labor de ventas. Aqu se podr incluir a la persona que atender en el mostrador a las personas o bien quien se dedique a vender el producto de puerta en puerta si esa es la forma de venta establecida en el negocio.

16. REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

  • rea de Produccin
  • En una fbrica que produce velas aromticas, se estipulan los operarios y trabajadores que manufacturan las velas, quienes las empacan, etc. En un restaurante, la persona que cocinar y las personas que atendern las mesas estn dentro de esta rea aunque pueden ser puestas en el rea de operacin, es mas apropiado el rea de produccin pues en este caso se est produciendo un servicio al cliente: su alimentacin. En una venta de artculos de consumo, por no ser produccin, los encargados del despacho pueden ir bajo el rea de administracin y operaciones.

17. REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA 18. ADMINISTRACIN CIENTFICA Y TEORA CLSICA 19. ADMINISTRACIN CIENTFICA

  • Administracin cientfica es el nombre que recibi debido al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para lograra una gran eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La teora de la administracin cientfica surgi en parte por la necesidad de elevar la productividad.

20. ADMINISTRACIN CIENTFICA

  • A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial , haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como elingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor , Henry L. Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teora de la administracin cientfica.

21. ADMINISTRACIN CIENTFICA

  • A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial , haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue comouna serie de estudiosesinventaron el conjunto de principios que se conocen como la teora de la administracin cientfica.

22. ADMINISTRACIN CIENTFICA

  • Charles Babbage (1792-1871)
  • Herry Rabinson Towne (1844-1924)
  • Frederick Winslow Taylor (1856 1915)
  • Henry Laurence Gantt (1861 1919)
  • Frank y Lilian Gilbreth
  • Harrington Emerson
  • Henry Ford (1863 1947)

23. ADMINISTRACIN CIENTFICA

  • CARACTERSTICAS

La nacionalizacin del trabajo debera estar acompaada por una estructura general de laempresa Salarios altos y bajoscostos unitarios de produccin Los empleados sondispuestos cientficamente y son seleccionados con criterios cientficos Aplica mtodos cientficos para formular principios y establecer procesosestandarizados Los empleados son entrenados cientficamente para perfeccionarse Se cultiva una atmsfera de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores 24. ADMINISTRACIN CIENTFICA

  • Frederick Winslow Taylor (1856 1915)
  • Renunci a la universidad y comenz a trabajar como aprendiz de modelador y maquinista en 1875. Invent herramientas de lata velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida se desempeo como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a Taylor como el padre de la administracin cientfica. se le obligo a defender sus ideas

25. ADMINISTRACIN CIENTFICA

  • PRINCIPIOS

Principio de la preparacin/ planeacin: seleccionar cientficamente a lostrabajadores de acuerdo con sus aptitudes, y prepararlos yentrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado Principio de Planeamiento:sustituir en el trabajo el criterio individualdel operario, la improvisacin y laactuacin emprico-prctica por losmtodos basados en procedimientoscientficos. Principio de la ejecucin:distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto 26. ADMINISTRACIN CIENTFICA

  • PRINCIPIO DE EXCEPCIN
  • Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupardemasiada atencin del administrador.
  • Las decisiones ms frecuentes deben reducirsea la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn problema.

27. ADMINISTRACIN CIENTFICA

  • PRINCIPIO DE EXCEPCIN
  • Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin.
  • Taylor sostena que el xito de estos principios requera una revolucin total de la mentalidad de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes debera poner su empreo en elevar la produccin y, en su opinin, al hacerlo, las utilidades aumentaran a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendran que pelearse por ellas.

28. ADMINISTRACIN CIENTFICA

  • En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenan el mismo inters en elevar la productividad. Taylor fundament su sistema de administracin en estudios de tiempo de la lnea de produccin. En lugar de partir de mtodos laborales tradicionales, analiz y tom el tiempo de los movimientos de trabajadores siderrgicos que realizan una serie de trabajos.
  • A partir de este mismo estudio, separ cada uno de estos trabajos en sus componentes y dise los mtodos ms adecuados y rpidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableci la cantidad de trabajo que deberan realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenan.

29. ADMINISTRACIN CIENTFICA

  • As mismo, sugiri a los patrones que le pagaran a los trabajadores ms productivos una cantidad superior a la de los dems, usando una tasa cientficamente correcta, con lo que beneficiaran tanto a la empresa como al trabajador. As, se fomentara que los trabajadores superaran los parmetros de sus resultados anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llam a su plan el sistema de tasas diferenciales.

30. ADMINISTRACIN CIENTFICA

  • Henry Laurence Gantt (1861 1919)
  • Acompa a Taylor en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando form sus propia empresa de consultora en ingeniera.
  • Aunque apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y realiz mucho trabajo de consultora en la seleccin cientfica de los trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos.

31. ADMINISTRACIN CIENTFICA

  • DESARROLLOS

Desarrollo mtodos de adiestramientosde obreros para formarlosprofesionalmente Crear un ambiente que le permitaobtener mayor cooperacin de sustrabajadores, al fijarles una tarea biendefinida. Su aportacin ms relevante fue eldesarrollo de tcnicas graficas paraplanear y controlar las cuales en laactualidad lleva su nombre Estableci un sistema de remuneracin a los obreros a los que llamo primas y tareas de Gantt. 32. ADMINISTRACIN CIENTFICA

  • Frank y Lilian Gilbreth
  • El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth tambin respald y ayud vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor.
  • El afirmaba que la administracin cientfica no puede determinar normas de lo justo o lo injusto pero determina normas de eficiencia para lo cual la administracin debe primero conservar lo mejor del trabajo; segundo, organizar el presente; y tercero prever y planear el futuro.

33. ADMINISTRACIN CIENTFICA

  • Frank y Lilian Gilbreth
  • Es interesante que los esposos Gilbreth llegaran a la conclusin de que no es la monotona en el trabajo la causa de tanta insatisfaccin laboral, sino ms bien la falta de inters que muestra la Gerencia por los trabajadores.
  • Sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos bsicos que se podran aplicar en cualquier actividad llamadosTherbligs (Gilbreth escrito de derecha a izquierda con la th traspuesta).
  • Desarrollo un esquema de proceso, diagramas de flujo que permite estudiar operaciones completas y no solo una actividad en especial, para la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones, mismas que se identifican como operacin trasporte inspeccin, demoras y almacenaje.

34. ADMINISTRACIN CIENTFICA

  • Therbligs efectivos

Therbligs Smbolo Descripcin Alcanzar AL Movimiento con la mano vaca desde y hacia el objeto; por lo general en esta tarea se toma el objeto y luego se suelta y as sucesivamente.Mover M Movimiento con la mano llena, el tiempo depende del peso, la distancia y el tipo de movimiento. Tomar T Cerrar los dedos alrededor del objeto, este tipo de movimiento empieza al momento de que los dedos hacen contacto con el objeto y termina cuando esta bien sujeto el objeto. Soltar S Dejar el control de un objeto Preposicionar PP Posicionar un objeto en un lugar predeterminado para su uso posterior, casi siempre ocurre junto con mover. Usar U Manipular, utilizar una herramienta al usarla para lo que fue hecha. Ensamblar E Unir dos partes que van juntas Desensamblar DE Opuesto al ensamble, separacin de partes que estn juntas 35. ADMINISTRACIN CIENTFICA

  • Therbligs no efectivos
  • No ayudan al trabajo por lo tanto hay que eliminarlos

Therbligs Smbolo Descripcin Buscar B Ojos o manos que deben encontrar un objeto, este movimiento inicia al momento de mover los ojos para localizar el objeto. Seleccionar SE Elegir un artculo entre varios. Posicionar P Orientar un objeto durante el trabajo. Inspeccionar I Comparar un objeto con el estndar, casi siempre con la vista. Planear PL Hacer una pausa para determinar la siguiente accin, por lo general se detecta como una duda antes del movimiento Retraso inevitable RI Ms all del control del operario debido a la naturaleza de la operacin, por ejemplo la mano izquierda espera mientras derecha termina un alcance ms lejano. Retraso evitable R Solo el operario es responsable del tiempo ocioso. Descanso para contrarestar la fatiga D Aparecen en forma peridica, no en todos los ciclos. Depende de la naturaleza del trabajo Sostener SO Una mano detiene un obejeto mientrasla otra realiza un trabajo provechosos 36. ADMINISTRACIN CIENTFICA

  • Harrington Emerson
  • Fue un escritor empresarial norteamericano. Fue defensor de las operaciones eficientes y del pago de premios para el incremento de la produccin. Su libro, The Twelve Principles of Efficiency (1911), presentaba las bases para obtener operaciones eficientes, y sus 12 principios que de alguna forma fueron paralelos a las enseanzas de Taylor.
  • Planteo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo.Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados.
  • Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:

37. ADMINISTRACIN CIENTFICA 38. ADMINISTRACIN CIENTFICA

  • Henry Ford (1863 1947)
  • Fue un industrial estadounidense, fundador de la compaa Ford Motor Company y padre de las cadenas de produccin modernas utilizadas para la produccin en masa.
  • Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias.
  • A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.

39. ADMINISTRACIN CIENTFICA

  • Henry Ford (1863 1947)
  • Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y econmico.
  • Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salriales para sus empleados.
  • En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.
  • Adopt tres principios bsicos:

40. ADMINISTRACIN CIENTFICA Principio de la productividad: consiste en aumentarla capacidad de produccin del hombreen el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje. Principio de intensificacin:consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin 41. ADMINISTRACIN CIENTFICA

  • Herry Rabinson Towne (1844-1924)
  • Towne fue el mediador para alcanzar el reconocimiento de Taylor y sus mtodos.
  • Fue un innovador por su propio derecho, especialmente en sus intentos por mejorar los sistemas de jornada por trabajo a destajo.
  • Abogo por un intercambio de experiencias entre los gerentes de servicio de diferentes compaas presentando as los Datos sobre los que podra basarse una ciencia administrativa.

42. ADMINISTRACIN CIENTFICA

  • Charles Babbage (1792-1871)
  • Uno de los iniciadores de la ingeniera industrial y de la administracin moderna. Dedic gran tiempo al desarrollo de una maquina calculadora a la que llamo Maquina diferencial que fue precursora de la actual computadora Electronica. Anticip muchas teoras de Taylor. Capt los inconvenientes del estudio de tiempos.
  • Su Mayor aportacin fue la divisin por oficios al utilizar artesanos especializados en productos completos. Postul las Ventajas de la divisin del trabajo
    • 1.-Menor tiempo en aprendizaje
    • 2. Mayor habilidad por la frecuente repeticin de los mismos procesos
    • 3.-Propicia la invencin de herramientas y maquinaria para realizar los procesos.

43. TEORA CLSICA

  • Mientras en los Estados Unidos, Taylor y otros desarrollaban la denominada administracin cientfica, en 1916 surgi en Francia la llamada teora clsica de la administracin.
  • Liderada por Fayol, ingeniero francs, parte de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepcin anatmica y estructural de la organizacin, que desplaz con rapidez la visin analtica y concreta de Taylor

44. TEORA CLSICA

  • Ambas teoras perseguan el mismo objetivo: la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones.

La teora cientfica se caracterizaba por hacer nfasis en las tareas que realiza el obrero La teora clsica se distingua por el nfasis en la estructuraque debe tener una organizacin para lograr la eficiencia. La eficiencia se lograba a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero y la sumatoria de laeficiencia laboral Se parte del todo organizacional y de suestructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean ellaunidades o personas 45. TEORA CLSICA

  • La teora clsica se caracteriz por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cules elementos de la administracin (funciones del administrador) y cules principios generales deben seguir el administrador en su actividad.
  • Este enfoque se convirti, por tanto, en la principal razn de la teora clsica.
  • Esta teora de la organizacin se circunscribe exclusivamente a la organizacin formal.Para estudiar racionalmente la organizacin, sta debe caracterizarse por una divisin del trabajo y la correspondiente especializacin de las partes (rganos) que la constituyen. La divisin del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u horizontal (departamentalizacin).

46. TEORA CLSICA

  • Henry Fayol (18441 1925)
  • Suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la administracin, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prcticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los cueles se pueden identificar y analizar.
  • Fayol se parece mucho a Taylor, su contemporneo, por su fe en los mtodos cientficos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organizacin , mientras que Fayol se interesaba por la organizacin total y se enfocaba hacia la administracin, que, en su opinin, era la operacin empresarial ms descuidada.

47. TEORA CLSICA

  • Henry Fayol (18441 1925)
  • Antes de Fayol, en general, se pensaba que los gerentes nacen, pero no se hacen. No obstante, Fayol insista en que la administracin era como cualquier otra habilidad, que se podra ensear una vez se entendieran sus principios fundamentales.
  • Fayol intent definir los principios generales de administracin, sistematizndolos muy bien, aunque sin mucha originalidad, por cuanto los tom de diversos autores de su poca.
  • Fayol adopta el termino principio para apartarse as de cualquier idea de rigidez, ya que nada hay de rgido o absoluto en materia administrativa. En administracin, todo es cuestin de medida, ponderacin y sentido comn.

48. TEORA CLSICA

  • SEIS FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA.
  • Fayol parte de la concepcin de que toda empresa puede dividirse en seis grupos de funciones, a saber:

Funciones tcnicas (produccin de bienes y servicios de la empresa). Funciones comerciales (compra, venta o intercambio). Funciones financieras (bsqueda y gerenciade K). Funcionesseguridad (proteccin ypreservacin de bienes y personas). Funciones contables (inventarios, registros,balances, costos yestadsticas). Funciones administrativas (previsin, mando,organizacin,coordinacin y Control) 49. TEORA CLSICA

  • La proporcionalidad de las funciones administrativas, se reparten en todos los niveles de la jerarqua de la empresa y no son privativas de la alta direccin:
  • La capacidad principal de unobreroes la capacidad tcnica.
  • A medida que se asciende en la escala, la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta, en tanto que disminuye la de la capacidad tcnica.
  • La capacidad principal deldirectores la capacidad administrativa.Cuando ms elevada sea el nivel jerrquico del director, ms necesita dicha capacidad.
  • Las capacidades comercial, financiera, de seguridad y contabilidad tiene la mxima importancia para los niveles inferiores.A medida que se asciende, su importancia relativa disminuye y tiende a nivelarse en cada categora de agentes.

50. TEORA CLSICA

  • PRINCIPIOS

DIVISIN DEL TRABAJO:especializacin de las tareas y de las personas paraAumentar la eficiencia. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: autoridad es el derecho de dar rdenesy el poder esperar obediencia;la responsabilidad es una consecuencianatural de la autoridad e implica el deberde rendir cuentas. DISCIPLINA: depende de laobediencia, dedicacin,el comportamiento yel respeto de lasnormasestablecidas. UNIDAD DE MANDO: cada empleado debe recibirrdenes de un solo superior.Principio de autoridad nica. SUBORDINACIN DE LOSINTERESES INDIVIDUALES A LOS INTERESES GENERALES: los interese generales deben estar por encimade los intereses particulares. REMUNERACIN DELPERSONAL: debe haber una satisfaccinJusta y garantizada para losEmpleados y para laorganizacin, en trminosde retribucin. CENTRALIZACIN:concentracin de la autoridaden la cpula de la jerarqua de la organizacin. JERARQUA O CADENA ESCALAR: lnea de autoridad que va del escaln msalto al ms bajo. Es el principio de mando. ORDEN: debe existir un lugarpara cada cosa y cada cosa debeestar en su lugar. Es el ordenmaterial y humano. ESTABILIDAD DEL PERSONAL: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor. EQUIDAD: amabilidad yjusticia para conseguirla lealtad delpersonal. INICIATIVA:capacidad de visualizar un plan yasegurar personalmente su xito. ESPRITU DEEQUIPO: la armona y la uninentre las personasconstituyen grandes fortalezas parala organizacin UNIDAD DE DIRECCIN:establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan los mismos objetivos. 51. CONCLUSIONES

  • La administracin cientfica, se muestra como una mezcla de elementos que no haban sido tenidos en cuenta hasta el momento.
  • Lo referido a:
    • Tcnicas de estudios de tiempos y movimientos,
    • La estandarizacin,
    • La definicin de metas,
    • La evaluacin,
    • La retroalimentacin del trabajo,
    • El dinero como motivador,
    • La responsabilidades en el entrenamiento
    • La seleccin del personal

52. ENFOQUE HUMANISTA. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS 53. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

  • Las reacciones negativas de los trabajadores frente al tylorismo y los resultados mediocres en su aplicacin as como los principios para la seleccin cientfica.
  • Naci as laescuela de comportamiento humano , conocida tambin como laescuela de las relaciones humanasmisma que otorgaron mayor importancia al hombre.
  • Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son los aspectos de tipo afectivo y social tales como el reconocimiento el ser escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajadores.

54. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

  • Eltipo de supervisin es vital para la diferencia, el punto de vista del "hombre maquina " de la ingeniera es sustituido por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad.
  • Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a travs de la aplicacin de las ciencias de la conducta a la administracin.
  • Su aportacin a la administracin es muy grande, ya que todas las nuevas corrientes administrativas se basan en esta escuela. La administracin que no toma en cuenta al elemento humano est condenada al fracaso.

55. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

  • Robert Owen (1771-1858)
  • George Elton Mayo (1880-1949)
  • Hugo Mnsterberg (1863-1917)
  • Walter Dill Scott (1869-1955)
  • Abraham Maslow (1908 1970)
  • Douglas McGregor (1906 1964)
  • James March y Herbert Simon (1916 2001)

56. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

  • Robert Owen (1771-1858)
  • Era un gerente de un establecimiento textil en escoria y se refino a los trabajadores como las "maquinas vitales", y compar su importancia y naturaleza con la de las "maquinas inanimadas" de la fbrica.
  • Demostr que si las necesidades sociales y personales de los trabajadores eran atendidas los costos que implican, serian devueltos con creses.

57. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

  • George Elton Mayo (1880-1949)
  • Psiclogo de Profesin fue profesor de filosofa lgica y tica en Australia. Su inters primordial era analizar en el trabajador los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccin.
  • Demostr que sin la cooperacin en los proyectos, de ser escuchados, de ser considerados en igualdad por parte de sus superiores es dficil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.

58. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

  • Hugo Mnsterberg (1863-1917)
  • Reconocido como el Padre de la Psicologa industrial vio la importancia de aplicar la psicologa al nuevo movimiento de la administracin cientfica. Mnsterberg dej claro que sus objetivos consistan en descubrir:
  • Cmo encontrar personas cuyas cualidades mentales las hagan ms idneas para el trabajo que van a hacer.
  • En que condiciones psicolgicas puede obtenerse la produccin ms alta y ms satisfactoria de trabajo de cada persona.
  • Cmo puede un negocio influir en los trabajadores para lograr los mejores resultados posibles de estos.
  • Al igual que Taylor, estaba interesado en los intereses comunes de directivos y trabajadores

59. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

  • Walter Dill Scott ( 1869-1955)
  • Este recibi su doctorado en Psicologa y escribi numerosos libros acerca de la aplicacin de los conceptos psicolgicos a la publicidad y a la mercadotecnia y acerca del desarrollo de prcticas de administracin de personal con la seleccin adecuada.
  • Parte considerable del pensamiento e investigacin se dedicaba a observar a los seres humanos como producto de las conductas de grupo, esto precedi en parte el desarrollo de la administracin cientfica de Taylor y el pensamiento de Fayol y en parte fue un fenmeno simultneo. A esto se le denomina enfoque de la administracin del hombre social.

60. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

  • Abraham Maslow (1908 1970)
  • Escribi sobre la superacin personal de los individuos. Su obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Adems, determinaron que las personas pretendan obtener algo ms que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenan formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organizacin deberan sustentar dicha complejidad.
  • Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirmide. Las necesidades materiales y de seguridad estn en la base de la pirmide y las necesidades del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealizacin (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) estn en la cspide.

61. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

  • Abraham Maslow (1908 1970)
  • En general, Maslow sostena que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles ms altos. En la sociedad contempornea muchas de las necesidades de los niveles bajos estn, normalmente, satisfechas, as que la mayor parte de las personas estn ms motivadas por las necesidades de niveles ms elevados como el ego y la superacin personal.

62. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

  • Douglas McGregor (1906 1964)
  • McGregor presento otro ngulo del concepto de la persona compleja. Distingui dos hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Estas dos hiptesis que llam laTeora X y la Teora Y , adopta posicione contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una organizacin.
  • McGregor dice que los gerentes de la Teora X presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se desempean ms en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teora Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo.

63. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

  • James March y Herbert Simon (1916 2001)
  • James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la dcada de 1950 donde platearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relacin a la comunicacin en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teora administrativa posterior ha sido importantsima y permanente, para investigar en forma cientfica.

64. CONCLUSIONES

  • Los trabajadores son trabajadores sociales. Con sentimientos, deseos y temores.
  • Las personas son motivadas por ciertas necesidades. Logran satisfacer sus necesidades primarias con la ayuda del grupo, con el cul interactan.
  • El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo de supervisin y liderazgo. El supervisor eficaz es el que posee capacidad para dirigir a sus subordinados obteniendo lealtad, estndares elevados de desempeo y alto compromiso en los objetivos de la organizacin.

65. INTRODUCCIN CONCEPTOS 66. TIPOS DE ADMINISTRACIN

  • La Administracin Internacional:Se centra en la operacin de empresas internacionales en pases extranjeros. Trata temas administrativos que se relacionan con el flujo de personas, mercancas y dinero con el propsito final de administrar mejor en situaciones allende las fronteras nacionales estadounidenses
  • La Administracin Comparativa:Se define como el estudio y el anlisis de la administracin en diferentes ambientes y de las razones por las cuales las empresas obtienen resultados diferentes en diversos pases .

67. TIPOS DE ADMINISTRACIN

  • La Administracin Por Objetivos:Se practica en todo el mundo . Sin embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones , no siempre resulta claro lo que significa. Algunos siguen considerndola con una herramienta de evaluacin; otros la contemplan como una tcnica de motivacin; por ultimo hay quienes la consideran como un dispositivo de planeacin y control. Se puede definir como un sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de manera sistemtica , dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.

68. TIPOS DE ADMINISTRACIN

  • La Administracin En La Tecnologa:En el interior de cada empresa coexisten la tarea ejecutada, la teora que establece el flujo de trabajo los mtodos y procesos operacionales y toda la maquinaria utilizada para desempear la tarea. Esta puede ser muy variada (fabricar juguetes, procesar informacin y noticias para divulgar a travs de peridicos o televisin, transportar cargas o personas, fabricar piezas y componentes, ejecutar operaciones quirrgicas en las personas, ensear a los alumnos y un centenar de actividades o combinaciones de estas).

69. TIPOS DE ADMINISTRACIN

  • La Administracin De La Estrategia:Puede definirse como la funcin de la administracin de la cpula pues se aborda en el nivel institucional de la empresa-, que analiza, desarrolla y modifica los procesos internos y externos de la empresa para que sea eficiente y eficaz en condiciones constantemente variables.
  • La Administracin De La Produccin Y De Operaciones:Una de las principales reas en cualquier tipo de empresa, tanto si se trata de negocios, gobiernos u otros, es la administracin de la produccin y las operaciones.

70. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL AMBIENTE DE UN ADMINISTRADOR

  • AMBIENTE ESPECFICOS
  • Los Proveedoresde una organizacin, por lo general se piensa en empresas que proveen materias primas y equipos, pero este termino tambin incluye los que proporciona insumos financieros y mano de obras.
  • Accionistas, bancos, compaa de seguros, fondos de pensin, y otras instituciones similaresque son necesarias para asegurar un flujo continuo de capital. La administracin trata de asegurar un flujo continuo de los insumos que se necesitan, al mas bajo costo posible. Estos insumos representan incertidumbres.

71. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL AMBIENTE DE UN ADMINISTRADOR

  • AMBIENTE ESPECFICOS
  • Los Clientes:Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes, es el quien absorbe el producto. Los cliente obviamente representan una incertidumbre potencial para las organizaciones. Los gustos del consumidor pueden cambiar. En general esperaramos que los compradores representen mayor incertidumbre para los administradores de cualquiera nivel.

72. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL AMBIENTE DE UN ADMINISTRADOR

  • AMBIENTE ESPECFICOS
  • Los Competidores:Todas las organizaciones tienen uno o mas competidores. Ninguna administracin puede darse el lujo de ignorar a sus competidores. Cuando lo hacen, pagan un precio muy alto. Los competidores se pueden ver desde el punto de vista de los precios, ofrecimiento de servicios, de adquisicin de productos nuevos y similares.

73. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL AMBIENTE DE UN ADMINISTRADOR

  • AMBIENTE ESPECFICOS
  • El Gobierno:Los gobiernos federales, estadales y locales influyen en lo que las organizaciones pueden o no hacer. Ciertas organizaciones, en virtud de sus actividades, son controladas por dependencias gubernamentales especificas. Por ejemplo, los productos farmacuticos, lo que usted puede vender queda determinado por la administracin de alimentos y drogas. Reducen la discrecionalidad administrativas. restringen las opciones disponibles para los administradores.

74. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL AMBIENTE DE UN ADMINISTRADOR

  • AMBIENTE ESPECFICOS
  • Los Grupo pblicos de presin:Los administradores no pueden dejar de reconocer la existencia de grupos de intereses especiales que intentan influir en las acciones de las organizaciones. Estas influencias consiste en simplemente amenazar a algunas organizaciones a fin de que su administracin cambie su poltica.

75. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL AMBIENTE DE UN ADMINISTRADOR

  • AMBIENTE GENERAL
  • Econmicos:Algunos de los factores econmicos en el ambiente general que puede afectar las practicas administrativas en una organizacin, son: las tasas de intereses, porcentaje de inflacin, cambios en el ingreso disponible, ndices del mercado laboral, y el ciclo econmico general.
  • Capital:todas las clases de organizaciones necesitan capital: maquinaria, edificios, inventario de bienes, equipo de oficina, herramienta de todo tipo y efectivo.

76. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL AMBIENTE DE UN ADMINISTRADOR

  • AMBIENTE GENERAL
  • Trabajo:otro insumo importante del medio econmico es la disponibilidad, la calidad y el precio de la fuerza laborar. En algunas sociedades quizs se cuente con gran numero de trabajadores comunes carentes de capacitacin y haya escasez de mano de obra altamente entrenada.
  • Niveles de precios:la parte de insumos de una empresa recibe la clara influencia de los cambios de los niveles de precios. Si estos suben suficientemente rpido, los trastorno en el medio econmico, tanto de insumo como en la produccin, pueden ser graves.

77. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL AMBIENTE DE UN ADMINISTRADOR

  • AMBIENTE GENERAL
  • Tecnolgicos:Algunos beneficios de la tecnologa son: mayor productividad, estndares mas altos de vida. Mas tiempo de descanso y una mayor variedad de productos.
  • Sociales:El ambiente social se compone de actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia y educacin, creencia y costumbre de las personas de un grupo o sociedad determinada. Estos elementos ambientales son difciles de estudio y comprensin, para pronosticarlo y que el administrador puede anticiparse y prepararse para los cambio.

78. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL AMBIENTE DE UN ADMINISTRADOR

  • AMBIENTE GENERAL
  • Poltico:El ambiente poltico, las actitudes y las acciones de los legisladores y lideres polticos y gubernamentales cambian con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales.
  • ticos:La tica es la disciplina que se relaciona con lo bueno y lo malo, con el deber y las obligaciones moral. La idea fundamental es que los planes o acciones deben de producir el mayor bien para el mayor numero de personas.

79. MEJORA CONTNUA

  • Es una tcnica de cambio organizacional suave y continua, centrada en las actividades de grupos de personas. Tiene como objetivo la calidad de los productos y servicios dentro de programas a largo plazo por medio e la colaboracin y participacin paso a paso.
  • Se deriva delKAIZEN (del japons KAI = cambio y ZEN = bueno),Significaba un proceso de gestin y una cultura de negocios y ahora significa perfeccionamiento continuo y gradual. Es una filosofa de continuo mejoramiento de todos los empleados de la organizacin, de forma que realicen sus tareas un poco mejor a cada da. Hacer siempre mejor.

80. MEJORA CONTNUA

  • KAIZEN,no solo es hacer bien las cosas, sino lograr resultados especficos, como la eliminacin de desperdicios (tiempo, material, esfuerzodinero = gastos) y el aumento de la calidad(productos, servicios, relaciones, competencias personales = ingresos).
  • ElKAIZEN,no es esttico, pues todo debe ser revisado constantemente. Las mejoras no deben ser grandes pero deben ser continuas y constantes.

81. CALIDAD TOTAL

  • Es una derivacin de la aplicacin de mejora continua.
  • La palabra calidad tiene tantos significados como tratadistas:
  • La calidad debe tener como objetivo las necesidades del usuario, presentes y futuras Deming.
  • La conformidad con las exigencias Crosby.
  • Lo total de las caractersticas de un producto o servicio referentes a marketing, ingeniera, manufactura y mantenimiento, por las cuales el producto o servicio, cuando en uso, atender las expectativas del cliente Fieganbaum.

82. CALIDAD TOTAL

  • En esencia habla del cliente como figura principal, bien sea interno o externo.
  • En la organizacin existen una amplia cadena de proveedores y clientes: cada empleado es un cliente del anterior (del cual recibe sus entradas) y un proveedor para el siguiente (para el cual entrega sus salidas. La idea de proveedores/clientes internos y externos constituye el ncleo de la calidad total.

83. CALIDAD TOTAL

  • CRCULO DE CALIDAD

Creacin del Circulo de calidad Retroalimentacin de los admin. alcrculo de calidad Decisionestomados por laadministracin Datos colectados por los miembrosdel equipo Tema decalidad Eleccin de los problemas a ser solucionados Anlisis de los problemas Recomendaciones desoluciones 84. CALIDAD TOTAL

  • Extiende el concepto para toda la organizacin, abarcando todos los niveles organizaciones, desde el personal de oficina a toda la base hasta la cima.
  • La calidad total y el mejoramiento continuo son enfoques incrementados para obtener la excelencia en calidad de los producto y procesos.

85. CALIDAD TOTAL

  • EL PROCESO DE MEJORA DE CALIDAD
  • Escoger un
  • rea de trabajo

3. Identificar benchmarks 4. Analizar el desempeo del mtodo actual 5. Desarrollarun estudio piloto 6. Administrar la implementacin delas mejoras 2. Organizar elequipo en laMejora de calidad 86. CALIDAD TOTAL

  • Las etapas del proceso son:
  • 1.Eleccin de un rea de mejora . Ejemplo: reduccin del porcentaje de defectos, reduccin en el tiempo de produccin, reduccin en el tiempo de parada, reduccin del ausentismo.
  • 2.Definicin del equipo de trabajo que tratar la mejora.Hacen nfasis en el trabajo en equipo. Son tcnicas para movilizar las personas.

87. CALIDAD TOTAL

  • 3.Identificacin de los benchmarks . Es un estado de excelencia que debe ser identificado, conocido, copiado y sobrepasado. Puede ser interno (de otro departamento) o externo (una empresa de la competencia o excelente). Sirve como gua o referencia.
  • 4.Anlisis del mtodo actual:El equipo de mejora analiza el mtodo actual de trabajo para comprobar y verificar como puede ser mejorado o rebasar el benchmark utilizado. Equipo, materiales, mtodos, personas son considerados.

88. CALIDAD TOTAL

  • 5.Estudio piloto de la mejora:El equipo desarrolla un esquema piloto para solucionar el problema y mejorar la calidad, prueba su relacin costo beneficio.
  • 6.Implementacin de las mejoras:El equipo propone la mejora y cabe a la direccin asegurar la implementacin. La mejora fortalece la competitividad de la organizacin y aumenta la motivacin de las personas involucradas en el proceso.

89. CALIDAD TOTAL

  • Se basa en el empoderamiento (empowerment) de las personas. Significa proporcionar a los colaboradores las habilidades y la autoridad para tomen decisiones que generalmente eran dadas a los gerentes.
  • En algunos casos la posibilidad de que los colaboradores, resuelvan los problemas de los clientes sin pasar por la gerencia

90. CALIDAD TOTAL

  • La calidad total trajo tcnicas como:
  • 1. Exactitud ( downsizing ): promueve la reduccin de niveles jerrquicos para reducir las operaciones a lo que es esencial ( core business ) del negocio y transferir lo accidental a terceros que sepan hacerlo mejor y ms baratos.

91. CALIDAD TOTAL

  • 2. Tercerizacin ( outsourcing ): Es una derivacin de la filosofa de la calidad total. Ocurre cuando una operacin interna de la organizacin se transfiere a otra organizacin que logre hacerla mejor y ms barato.
  • Se transfieren funciones de: mensajera empresarial interna, limpieza, mantenimiento, etc. De ah aparecen empresas de consultora, de auditoria, de derecho, contables.Transforma los costos fijos en costos variables.

92. CALIDAD TOTAL

  • 3. Reduccin del tempo del ciclo de produccin. La simplificacin de ciclos de trabajo y la cada de barreras entre las etapas de trabajo y entre departamentos involucrados y la remocin de etapas improductivas en el proceso permite que la calidad total sea exitosa.
  • La reduccin del ciclo operacional permite competir por el tiempo, atender con ms rapidez el cliente.

93. REINGENIERIA

  • Significa hacer una nueva ingeniera de la estructura organizacional. Representa una reconstruccin y no una reforma total o parcial de la empresa. No es maquillar, es hacer un diseo nuevo y diferente.
  • Se basa en los procesos empresariales y considera que ellos son los que deben fundamentar el formato organizacional. Busca la implementacin de procesos enteramente nuevos.

94. REINGENIERIA

  • La base de la reingeniera, son cuatro palabras claves:
  • 1.Fundamental : Busca reducir la organizacin a lo esencial y fundamental. Las preguntas: Por qu hacemos lo que hacemos? Y por qu lo hacemos de esa manera?
  • 2.Radical :Renovacin radical, desconociendo las estructuras y los procedimientos actuales para inventar nuevas formas de hacer el trabajo.

95. REINGENIERIA

  • 3.Drstica : Tira todo lo que existe actualmente en la empresa. Destruye lo antiguo y busca su sustitucin por algo enteramente nuevo. No aprovecha nada de lo que existe.
  • 4.Procesos :Reorienta el centro de atencin hacia los procesos y ya no hacia las tareas o servicios, mucho menos hacia las personas o hacia la estructura. Busca entender el qu y el por qu y no el cmo del proceso.

96. REINGENIERIA

  • Se preocupa de hacer ms con menos enfocada en los procesos organizacionales.
  • Un proceso es un conjunto de actividades con una o ms entradas y que crea una salida de valor para el cliente. Los organizaciones estn mas dirigidas a las tareas, servicios, personas o estructuras, pero no hacia sus procesos. Nadie gestiona los procesos.

97. REINGENIERIA

  • Cules son los procesos organizacionales ms importantes?
    • Desarrollo del producto o servicio
    • Atencin al cliente
    • Fabricacin y manufactura/operaciones
    • Logstica
    • Administracin de pedidos
    • Gestin de personas
    • Planeacin y asignacin de recursos
    • Monitoreo del desempeo organizacional

98. REINGENIERIA

  • Las consecuencias para la administracin son:
  • 1. La tradicional departamentalizacin por funciones se sustituye por redes de equipos orientados hacia los procesos y hacia los clientes
  • 2. La estructura jerarquizada, alta y alargada, se nivela y se hace horizontal, se transforma en flexible, maleable y descentralizadora.
  • 3. Las tareas sencillas, repetitivas, rutinarias, fragmentadas, basadas en el aislamiento individual, pasan a basarse en equipos multidimensionales, con nfasis en la responsabilidad colectiva.

99. REINGENIERIA

  • 4. Los papeles de las personas dejan de ser moldeadas por reglas para la plena autonoma y responsabilidad.
  • 5. La preparacin de las personas ya no se hace por capacitacin especifica con nfasis en el cargo, se hace integral, con nfasis en la formacin y las habilidades personales.
  • 6. Las medidas de evaluacin del desempeo no se basan en la actividad pasada, analizan los resultados alcanzados, la contribucin efectiva y el valor generado.

100. REINGENIERIA

  • 7. Los valores sociales y entes con vistas a la subordinacin de las personas, ahora son productivos y orientados de las personas al cliente.
  • 8. Los gerentes, antes controladores de resultados, ahora se hacen lideres e impulsadores, acercndose a las operaciones y las personas.
  • 9. Los gerentes ya no son supervisores dotados de habilidades, son orientadores y educadores con habilidades interpersonales

101. REINGENIERIA

  • CAMBIO INCREMENTAL VS. CAMBIO RADICAL

Avance continuo y progresivo Afecta una parte dela organizacin Ocurre por medio de estructura normal y delos procesos gerenciales Mejora en latecnologa Mejora en elproducto Nuevos productospara crear nuevos mercados Tecnologainnovadora Crea una estructura y una nueva administracin Transforma laorganizacin comoun todo Ruptura de paradigmas CALIDAD TOTAL REINGENIERIA 102. BENCHMARKING

  • Es un proceso continuo para evaluar productos, servicios y prcticas de los competidores mas fuertes y de aquellas empresas que son reconocidas como lderes.
  • Permite comparaciones de procesos y prcticas administrativas entre empresas para identificar lo mejor de lo mejor y alcanzar un nivel superior o ventaja competitiva.
  • Motiva a las organizaciones para que investiguen los factores clave que influencian la productividad y la calidad, aplicndose a cualquier funcin (produccin, ventas, recursos humanos, ingeniera , investigacin y desarrollo, distribucin, etc.)

103. BENCHMARKING

  • Busca desarrollar la habilidad de los administradores para visualizar en el mercado las mejores practicas administrativas de las empresas consideradas excelentes ( benchmarks ) en ciertos aspectos, comparar las mismas prcticas vigentes en la empresa enfocada, evaluar la situacin e identificar las oportunidades de cambios dentro de la organizacin.
  • La meta es definir objetivos de gestin y legitimarlos por medio de comparaciones externas.

104. BENCHMARKING

  • Exige tres objetivos que la organizacin necesita definir:
  • 1. Conocer sus operaciones y evaluar sus puntos fuertes y dbiles. Por lo tanto, debe documentar los pasos y prcticas de los procesos de trabajo, definir medidas de desempeo y diagnosticar sus debilidades
  • 2. Ubicar y conocer la competencia u organizaciones lderes del mercado, para poder diferenciar las habilidades, conociendo sus puntos fuertes y dbiles y compararlos con sus propios puntos fuertes y dbiles.

105. BENCHMARKING

  • 3. Incorporar la mejor de lo mejor adoptando los puntos fuertes de la competencias y, si es posible, excedindose y rebasndolos.
  • Requiere del compromiso de las personas. Su principal beneficio es la competitividad, ayuda a desarrollar un esquema de cmo la operacin puede sufrir cambios para alcanzar un desempeo superior

106. BENCHMARKING

  • Las 15 etapas delbenchmarking :

PLANEAR 1. Seleccionar rganos o procesos para evaluar. 2. Identificar el mejor competidor 3. Identificar losbenchmarks 4. Organizar el grupo de evaluacin. 5. Elegir la metodologa derecoleccin de informacin 6. Planear visitas 7. Utilizar la metodologa propuesta 107. BENCHMARKING

  • Las 15 etapas delbenchmarking :

ANALIZAR 8. Comparar la organizacin con sus proveedores. 9. Catalogar las informaciones y crear un centro de competencia 10. Comprender los procesos y las medidas dedesempeo DESARROLLAR 11. Establecer objetivos o estndares de nuevo nivelde desempeo 12. Desarrollar planes de accin para alcanzar lasmetas e integrarlas en la organizacin 108. BENCHMARKING

  • Las 15 etapas delbenchmarking :

MEJORAR 13. Implementar acciones especificas e integrarlasen los procesos de la Organizacin. REVISAR 14. Monitorear los resultados y los mejoramientos. 15. Revisar los benchmarks y las relaciones actualescon la organizacin 109. BENCHMARKING OBJETIVOS SIN BENCHMARKING CON BENCHMARKING Competitividad

  • Enfoque interno
  • Cambios por medio de la evolucin
  • Conocimiento de la competencia
  • Cambios inspirados en los otros

Mejores practicas empresariales

  • Pocas soluciones
  • Manutencin de las practicas actuales
  • Muchas opciones de prcticas
  • Desempeo superior

Definicin de los requisitos del cliente

  • Se basa en la historia y en la intuicin
  • Percepcin subjetiva
  • De dentro hacia fuera
  • Se basa en la realidad del mercado
  • Evaluacin objetiva
  • De fuera hacia dentro

110. BENCHMARKING OBJETIVOS SIN BENCHMARKING CON BENCHMARKING Fijacin de metas y objetivos

  • Enfoque interno y subjetivo
  • Enfoque reactivo
  • Enfoque externo y objetivo
  • Enfoque proactivo

Medidas de productividad

  • Persecucin de estimaciones
  • Nocin de fuerzas y debilidades
  • Camino de menor resistencia
  • Solucin de problemas reales
  • Comprensin de los resultados
  • Mejores prcticas de mercado

111. EQUIPO DE ALTO DESEMPEO

  • Hoy en da, es donde ms informacin existe entorno a los equipos. Las organizaciones estn migrando velozmente hacia el trabajo en equipo, buscando obtener la participacin de las personas y buscar respetas rpidas a los cambios en el ambiente y que permitan atender las crecientes demandas de los clientes.
  • Pero no basta desarrollar equipos. Se necesita llevarlos a un desempeo excelente.

112. EQUIPO DE ALTO DESEMPEO

  • Los principales atributos de estos equipos son:
  • 1. Participacin:Todos los miembros estn comprometidos con elempowermenty la auto ayuda. Motivo: se buscan nuevas sinergias de esfuerzos.
  • 2. Responsabilidad:Los miembros del equipo se sientes responsables por los resultados del desempeo. Motivo: alcanzar la solidaridad.

113. EQUIPO DE ALTO DESEMPEO

  • 3. Claridad:Todos los miembros comprenden y apoyan el propsito del equipo.
  • Motivo: desarrollar el esfuerzo conjunto.
  • 4. Interaccin:Todos los miembros se comunican en un clima abierto y de confianza.
  • Motivo: buscar una comunicacin ms grande.
  • 5. Flexibilidad:Todos los miembros desean cambiar para mejorar el desempeo.
  • Motivo: intentar la adaptacin rpida a nuevas circunstancias.

114. EQUIPO DE ALTO DESEMPEO

  • 6. Centro de atencin:Todos los miembros se dedican a alcanzar expectativas de trabajo.
  • Motivo: buscar mejora y perfeccionamiento continuo.
  • 7. Creatividad:Todos los talentos e ideas de los miembros se utilizan para beneficiar el equipo.
  • Motivo: incentivar la innovacin y el cambio.
  • 8. Velocidad:Todos los miembros actan prontamente sobre los problemas y las oportunidades.
  • Motivo: buscar la competitividad a travs del tiempo.

115. GESTION DE PROYECTOS

  • Todas las organizaciones desarrollan algn tipo de trabajo, involucrando operaciones (trabajos continuados y constantes) y proyectos (trabajos nicos y temporales) que se superponen y se entrelazan. Se caracterizan por:
      • Los realizan personas
      • Son limitados por los recursos escasos y restringidos
      • Se planean, ejecutan y controlan

116. GESTION DE PROYECTOS

  • Operaciones son diferentes de proyectos:
  • Operaciones:
      • Constantes
      • Repetitivas
  • Un proyecto es de elaboracin progresiva. Cada proyecto es nico y las caractersticas que distinguen su producto o servicio son elaboradas por medio de etapas sucesivas se agregan continuamente a las fases alcanzadas.
  • Proyectos:
    • Temporales
    • nicos

117. GESTION DE PROYECTOS

  • Los proyectos son:
    • Reto definido para crear un producto y/o servicio
    • Temporal, tiene comienzo y final definidos. La duracin es finita.
    • nico porque el producto o servicio es diferente y distinto de los productos y servicios
    • Medios para responder a los requisitos que no pueden ser atendidos dentro de los limites normales de la organizacin.
    • Se implementan en todos los niveles de la organizacin

118. GESTION DE PROYECTOS

  • Los proyectos pueden involucrar:
    • La creacin y el desarrollo de un nuevo producto.
    • Cambio en la estructura o en la cultura organizacional.
    • Desarrollo o adquisicin de un nuevo sistema de informacin
    • Construccin de un nuevo edificio
    • Implementacin de un nuevo procedimiento o proceso de negocio.

119. GESTION DEL CONOCIMIENTO Y CAPITAL INTELECUTAL PUNTOS PARADIGMA ERA INDUSTRUAL PARADIGMA ERA CONOCIMIENTO Personas Generadores de costos o recursos Generadores de ingreso Fuente de poder gerencial Niveles jerrquicos en la organizacin Nivel de conocimientos Lucha de poder Obreros Vs. Capitalistas Trabajadores del conocimiento Vs. Gerentes Responsabilidad de la gerencia Supervisar a los subordinados Apoyar a los colegas Produccin Obreros que procesan recursos fsicos para crear productos tangibles Trabajadores del conocimiento que convierten act. intangibles 120. GESTION DEL CONOCIMIENTO Y CAPITAL INTELECUTAL PUNTOS PARADIGMA ERA INDUSTRUAL PARADIGMA ERA CONOCIMIENTO Informacin Instrumento de control Recurso y herramienta de comunicacin Flujo de informacin Por medio de la jerarqua organizacional Por medio de redes colegiadas. Cuellos de botella de la pdn. Capital financiero y debilidades humanas Tiempo y conocimiento Responsabilidad de la gerencia Supervisar a los subordinados Apoyar a los colegas Flujo de pdn. Secuencial. Dirigido por maquinas Catico. Dirigido por las ideas Efecto del tamao Economa de escala en el proceso productivo Economa cuya meta son las redes 121. GESTION DEL CONOCIMIENTO Y CAPITAL INTELECUTAL PUNTOS PARADIGMA ERA INDUSTRUAL PARADIGMA ERA CONOCIMIENTO Relaciones con los clientes Unidireccionales por medio de mercado Interactivas por medio de redes personales Conocimiento Una herramienta o recurso El centro del negocio Propsito del aprendizaje Aplicacin de nuevas herramientas Creacin de nuevos activos Valor del mercado (acciones) Consecuente de los activos tangibles Consecuente de los activos intangibles 122. LAS 5 DISCIPLINAS

  • El conocimiento depende del aprendizaje. Senge (1.947) propone 5 disciplinas de aprendizaje como las prcticas para construir la capacidad de aprendizaje en las organizaciones.
  • El aprendizaje se hace para que las personas y grupos puedan conducir las organizaciones para el cambio y la renovacin continuas.
  • Las 5 disciplinas son:

123. LAS 5 DISCIPLINAS

  • 1. Dominio personal:Disciplina de aspiracin. Involucra la formulacin de un conjunto coherente de resultados que las personas desean alcanzar como individuos (su visin personal) en una alineacin con el estado actual de su vida (su realidad actual).
  • Aprender a cultivar la tensin entre la visin personal y la realidad externa aumenta la capacidad de hacer mejores elecciones y alcanzar mejor resultados elegidos.

124. LAS 5 DISCIPLINAS

  • 2. Modelos Mentales:Disciplina de reflexin y habilidades de cuestionamiento. Enfocan el desarrollo de actitudes y percepciones que influencian el pensamiento y la interaccin entre las personas.
  • Al reflejar continuamente, hablando al respecto y reconsiderando aspectos internos del mundo, las personas ganan ms capacidad de gobernar sus acciones y decisiones.

125. LAS 5 DISCIPLINAS

  • 3. Visin Compartida:Disciplina colectiva. Establece un centro de atencin sobre propsitos mutuos.
  • Las personas aprenden a nutrir un sentido de compromiso en un grupo u organizacin desarrollando imagines del futuro que pretenden crear y los principios y las prcticas orientadoras las cuales esperan alcanzar.

126. LAS 5 DISCIPLINAS

  • 4. Aprendizaje de equipos:Disciplina de interaccin grupal. El aprendizaje se hace por medio de equipos y utiliza tcnicas como el dialogo y la discusin para desarrollar el pensamiento colectivo, aprender a movilizar energas y acciones para alcanzar objetivos comunes y desarrollar una inteligencia y capacidad mayor que la suma de los talentos individuales. mejor resultados elegidos.

127. LAS 5 DISCIPLINAS

  • 5. Pensamiento sistmico:Disciplina de aprendizaje. Por mediode ella las personas aprenden mejor comprendiendo la interdependencia y el cambio para lidiar eficazmente con las fuerzas que producen efectos en sus acciones.
  • Se basa en la retroalimentacin y en la complejidad. Se trata de cambiar sistemas en su totalidad y no solamente cambiar los detalles.

128. LAS 5 DISCIPLINAS

  • Este proceso conduce a la creatividad y a la innovacin.
  • Toda organizacin necesita innovar y aprender para enfrentar los retos que bloquean su progreso. La ventaja competitiva de una organizacin se sustenta por medio de lo que sabe, de cmo logra utilizarlos y la rapidez con la cual aprende algo nuevo.
  • Las organizaciones exitosas sern organizaciones que aprenden eficazmente, en un economa en la cual la nica certeza es la incertidumbre y la nica fuente correcta es el conocimiento.

129. TEORAS ADMINISTRATIVAS Y SUS ENFOQUES TEORIA ADMINISTRATIVA PRINCIPAL ENFOQUE NFASIS Administracin Cientfica Racionalizacin del trabajo en el nivel operacional En las tareas Teora Clsica Organizacin formal En la estructura Teora Neoclsica Principios generales de la administracin, funciones del administrador, Organizacin formal Teora de la Burocrasia Organizacin formal Burocrtica, racionalidad organizacional Teora Estructuralista Enfoque mltiple:Organizacin formal e informal.Anlisis intraorganizacionalY anlisis interorganizacional, anlisis ambiental, enfoque de sistema abierto. 130. TEORAS ADMINISTRATIVAS Y SUS ENFOQUES TEORIA ADMINISTRATIVA PRINCIPAL ENFOQUE NFASIS Teora de las Relaciones Humanas Organizacin formal e informal, motivacin, liderazgo, comunicaciones y dinmica de grupos. En las personas Teora del comportamiento organizacional Estilos de administracin Teora de las decisiones, integracin de los objetivos organizacionales e individuales. Teora del desarrollo organizacional Cambio organizacional planeado, enfoque de sistema abierto. 131. TEORAS ADMINISTRATIVAS Y SUS ENFOQUES TEORIA ADMINISTRATIVA PRINCIPAL ENFOQUE NFASIS Teora de la Contingencia Administracin de la Tecnologa En la tecnologa Teora Situacional Administracin de la tecnologa (imperativa tecnolgica) Teora Estructuralista Teora neoestructuralistaAnlisis intraorganizacional y anlisis ambiental, enfoque de sistema abierto. En el ambiente Teora SituacionalAnlisis ambiental (imperativoambiental).Enfoque sistema abierto. 132.

  • Tarea:Es un enfoque microscpico implementado en todo trabajo del obrero y no en la totalidad de la empresa y mecanicista porque involucra un conjunto de factores (estudio de tiempos y movimientos, seleccin cientfica del obrero, aplicacin del mtodo planeado racionalmente medidas para reducir o neutralizar la fatiga, establecimiento de estndares de produccin, etc.).
  • Estructura:en esta fase administrar se refiere sobre todo a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, y dirigir y controlar sus actividades. Se comprueba que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de la eficiencia de sus trabajadores

TEORAS ADMINISTRATIVAS Y SUS ENFOQUES 133.

  • Personas:es la fase en que administrar es, sobre todo, tratar con personas; este enfoque de la teora administrativa intenta destacar las personas dentro de las empresas y es en segundo plano la estructura y las tareas.
  • Tecnologa:Es la fase en que el administrar significa emplear la tecnologa para obtener la mxima eficiencia posible. Con la llegada de la ciberntica, la mecanizacin la automatizacin la computacin y mas recientemente la robtica la tecnologa de la informacin puesta al servicio de la empresa empez a moldear su estructura y a acondicionar su funcionamiento.

TEORAS ADMINISTRATIVAS Y SUS ENFOQUES 134.

  • Ambiente:Es la fase en que administrar es en especial enfrentar las demandas del ambiente y obtener la mxima eficacia en la empresa.
  • L as empresas exitosas son aquellas que logran adaptarse de manera adecuada a las demandas ambientales.

TEORAS ADMINISTRATIVAS Y SUS ENFOQUES