Gestão da Tecnologia da Informação

Gestão da Tecnologia da Informação

Profª MSc. Lucinéia Maia

Indicadores de Resultados de TI

UFOP/ICEA/DECEA - Sistemas de Informação. Gestão da Tecnologia da Informação. Profª MSc. Lucinéia Maia 3

Indicadores de Resultado

“O que não se pode medir não se pode gerenciar”Peter Drucker

• Sem metas e objetivos para o negócio, ele caminha sem direção.

• De nada adianta existirem objetivos se não houver formas de verificar seu atingimento.


Indicadores de Resultado

• Indicadores auxiliam na medição da extensão em que a empresa está conseguindo realizar aquilo que se propõe.

• Eles ajudam a gerenciar por meio do monitoramento dos valores dos indicadores disponíveis, intervindo para corrigir desvios de rumo, quando tais indicadores não apontam para os resultados pretendidos.


Características Desejáveis nos Indicadores

• Medições devem ser:

– Objetivas: se duas pessoas realizarem medições os resultados devem ser os mesmos. A subjetividade da opinião de cada uma não deve ter impacto sobre os resultados obtidos.

– Comparáveis: medições distintas devem apresentar as mesmas unidades e escalas, podendo ser colocadas lado a lado para uma avaliação comparativa de desempenho.

– Acessíveis: os dados necessários devem ser de fácil obtenção.

– Válidas: as medições devem realmente se referir àquilo que se propõe medir.


Principais Indicadores Tradicionais do Mundo dos negócios

• Tempo de retorno (payback) ou ponto de equilíbrio (break even point)

– É o tempo necessário para que o projeto pague o investimento inicial.

– Geralmente não leva em consideração os benefícios que possam ocorrer após o período de retorno.

– Geralmente, o período para recuperar o investimento é de dois a cinco anos.



• Retorno do Investimento (Return of Investment) – ROI

– É um dos principais indicadores utilizados pelas empresas como apoio na tomda de decisões sobre investimentos de capital.

– É calculado levando em conta o benefício anual proveniente do investimento dividido pelo montante investido.

– Por ser expresso como uma porcentagem, ele é facilmente comparável a outras taxas, como por exemplo, taxas de juros, custo do capital para a empresa, etc.



• Retorno do Investimento (Return of Investment) – ROI

– Dificuldades:

• não consegue captar benefícios intangíveis

• não leva em consideração o risco envolvido e outras variações ao longo do tempo

• não é muito indicado para a avaliação de projetos de longa duração em que os custos e benefícios possam sofrer grandes variações ao longo do tempo, por assumir que a situação atual (status quo) mantém-se para todo o período de tempo envolvido na análise.


Benefícios Intangíveis da TI• Ganhos da Integração na Competitividade das empresas

– É importante que a empresa consiga sinergia e coordenação nas atividades.

– Os objetivos menores devem ser compatíveis com os objetivos globais da empresa.

– A TI ajuda na integração necessária.

– Competitividade da empresa no mercado e não a competitividade do departamento dentro da empresa.

– A integração, informatizada ou não, ajuda a reduzir os gaps ao longo da cadeia de valor de um produto ou serviço, o que é fundamental para garantir que todos os envolvidos estejam agregando valor.


Benefícios Intangíveis da TI

• A cadeia de valor expandida e a integração com clientes e fornecedores.

– Os avanços tecnológicos têm permitido que a integração viabilizada pela TI ultrapasse os limites dos departamentos e das próprias organizações, incluindo fornecedores e clientes na cadeia de valor da empresa.

– Gera vantagem competitiva: a empresa descobre facilmente o que seu cliente quer e, em parceria com seus fornecedores, consegue desenvolver rapidamente os produtos para o atendimento de suas necessidades.

– Ressalva: a integração externa só deve acontecer quando estiver madura internamente


Benefícios Intangíveis da TI• Forças competitivas descritas por Porter

– Permite que os sistemas de informação sejam avaliados de acordo com sua contribuição para o aumento do poder da empresa, pela neutralização ou enfraquecimento das outras forças do mercado.

– Porter considera que a TI afeta a concorrência no mercado de três maneiras distintas:

• A TI pode alterar a estrutura de um setor criando barreiras a entrantes, alterando o equilibrio de forças entre fornecedores e clientes ou introduzindo novos produtos substitutos

• A TI pode criar vantagem competitiva para uma empresa, que pode ser relativamente sustentável, devido ao custo e ao tempo necessários para o desenvolvimento de um sistema de informações estratégicos.

• A TI pode possibilitar negócios totalmente novos.


Metodologias de Avaliação dos Benefícios Intangíveis de TI

• Information Economics

– Etapas adotadas para o processo decisório:

• Os usuários-chave dos departamentos da empresa com interesse no projeto listam os benefícios tangíveis e intangíveis que esperam do investimento em questão

• O departamento de informática faz um balanço técnico das alternativas existentes, levando em consideração os benefícios levantados pelos departamentos de negócios da empresa, de modo que as decisões se baseiem primordialmente nos requisitos do negócio e não nas questões técnicas

– Minimiza as chances de um projeto ser uma solução perfeita para um problema que não é problema da empresa.

– Cálculo de índice ou “nota” (score) ponderada por pesos ou “importância” de critérios de avaliação

Técnica “weighed scoring”

• Projeto é avaliado segundo cada um dos critérios – Ci (i = 1,2,…N)

• Cada critério tem um grau de “importância” que é utilizado para ponderar a nota que o projeto recebe naquele critério.

• Índice = média ponderada das notas nos critérios• Alternativamente, pode-se desenhar gráfico dos

resultados em cada um dos critérios Ci e comparar alternativas para o projeto– Critérios tangíveis– Critérios intangíveis

Cálculo ilustrativoCritical Success Factors (Critério)

Importância (“Pêso”) Resultado Máximo (Importância x 10)

Nota (Score) recebida (0-10)

Resultado Conseguido x Importância

Redução de perdas com BPi > 70%…

7 70 4 28

Aumento de Produtividade com BPj > 80%

5 50 3 15

Saúde do BPk > 0,8 7 70 6 42

Pontos totais 190 85

% Ideal (Alinhamento) 85 / 190 = 45%

Comparativo de valores alternativos

Critério 1 Critério 2 Preço Satisfação Cliente

Produtividade Melhoria Imagem

Critério 7 Treinamento Critério 9 Critério 10 Critério 11CE6605660al

CE6605660al

CE6605660al

Comparação de Soluções de TIAlternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3



• Fatores Críticos de Sucesso

– Identifica as tecnologias que conseguem garantir o melhor desempenho dos fatores críticos de sucesso, tarefa a ser executada pelo pessoal técnico de informática.



• Balanced Scorecard

– A visão e a estratégia da empresa devem partir de quatro perspectivas

• Financeira– Já utilizada ba análise tradicional, representa em parte o resultado de

uma boa abordagem das demais perspectivas

• Processos internos– Visa refletir sobre as atividades cotidianas da empresa, buscando

melhorá-las constantemente. O ponto-chave pe saber identificar em que processos a empresa deve buscar a excelência, para fornecer o maior valor para seus clientes



• Balanced Scorecard

• Clientes– A empresa precisa descobrir quais são as necessidades dos

clientes, o que eles esperam da empresa e com que nível de sucesso a empresa tem sido capaz de atender às suas expectativas

• Aprendizado e inovação– Voltada para a melhoria contínua no processo estratégico da

empresam essa perspectiva está interessada no futuro: o que a empresa precisa fazer para continuar a agregar valor para seus clientes.


Perspectiva financeira• Lucratividade• ROI• Fluxo de caixa• Histórico de vendas• etc.Perspectiva dos clientes

• Retenção• Market share• Nivel de satisfação• Relacionamento• etc.

Perspectiva da inovação• Taxa de melhoria• Níveis de habilidade• Aproveitamento da P&D• % de novos produtos• etc.

Perspectiva interna• Tempos de ciclo• Índices de qualidade• Retrabalho• Produtividade• Etc.

Perspectivas do Balanced Scorecard


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Exemplos de Aplicação das Perspectivas

Perspectiva Financeira

Objetivos Medidas Metas Iniciativas

Aumento do lucro líquido

Foco nas vendas de produtos com maior margem de lucro

Aumentar o lucro líquido em 10%.

Análise da composição de preços

Perspectiva do Cliente


Atração de novos clientes

Medidas de mercado

Aumento de 20% na carteira de clientes

Investimento em Propaganda e Marketing

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Exemplos de Aplicação das Perspectivas

Perspectiva do Aprendizado e Conhecimento


Melhoria no atendimento

Programa de treinamento

Treinar toda a equipe de vendas em até 30 dias

Contratar treinamento “in company”

Perspectiva dos Processos Internos


Certificação ISSO 9000

Padronização dos processos

Obtenção da certificação em 12 meses

Contratar consultoria


• O modelo dos 5 gaps– Pretende enfatizar que, por mais “sintonizados” que

estejam a empresa e seus clientes, existem diversas etapas ao longo da realização de um serviço nas quais podem ser inseridos “ruídos” que dificultam o pleno atendimento das expectativas do cliente




• O modelo dos 5 gaps1. O primeiro gap ocorre na percepção da necessidade do cliente

pela empresa

2. O segundo gap ocorre na hora da especificação do serviço com base na percepção da necessidade do cliente pela empresa

3. O terceiro gap é o resultado da interpretação da especificação para a realização do serviço

4. Realizado o serviço, sugere o quarto gap, na comunicação do serviço ao cliente, que implica a forma como o cliente percebe o serviço realizado

5. O quinto gap representa a soma de todos os demais e consiste na diferença entre o serviço percebido pelo cliente e o que espera.



• Abordagem holística

– Procura realizar uma avaliação do todo, levando em consideração os benefícios diretos, os benefícios indiretos, o risco, a monitoração do desempenho e a gestão dos benefícios. Ela pode ser obtida utilizando-se uma combinação de metodologias.


Referência

• Graeml, A. Reis. Sistemas de Informação: O alinhamento da estratégia de TI com a estratégia corporativa. 2a Ed. São Paulo: Atlas, 2003. ISBN: 85-224-3476-X.

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