A TECNOLOGIA DA INFORMAO COMO APOIO REA DE CONTROLADORIA: UM ESTUDO DAS FERRAMENTAS DE BUSINESS

INTELLIGENCE

Luciane Reginato

(UNISINOS-Universidade do Vale do Rio dos Sinos, So Leopoldo, Brasil) luciregi@terra.com.br

Auster Moreira Nascimento

(UNISINOS-Universidade do Vale do Rio dos Sinos, So Leopoldo, Brasil) auster@unisinos.br

ABSTRACT This research has investigated the contribution of the tools provided by the Information Technology, specifically those of Business Intelligence (BI), to the controlling area to make easier for it to accomplish its mission of supporting the decision making process with useful information. The study was carried out through a field research, specifically a case study, on which the subject could be analyzed in details. In order to attain its target it was performed interviews based on previously elaborated form, as well as internal documents and archives were analyzed, also direct observations were used as a source of evidence. The period comprised by this study was from August 2003 until September 2005, during which it was possible to observe the situation of the companys result before and after the implementation of the BI. After the analysis of the interviews results, the areas indicators and the tools implementation impact on the company economical results, it was concluded that the BI tools may assist properly the controlling area on its function of providing trustworthy, useful and timely information to the decision making process, by means of its flexibility and dynamism, contributing as a consequence the improvement of the results of the areas and the company. Keywords: Information Technology, Information, Controllership, Business Intelligence.

RESUMO Esta pesquisa buscou investigar a contribuio das ferramentas provindas da tecnologia da informao, especificamente as de Business Intelligence (BI), para a rea de controladoria exercer sua funo de suprir o processo decisrio com as informaes teis por ele requeridas. O estudo foi conduzido atravs de pesquisa de campo, designadamente de um estudo de caso, onde o assunto pde ser analisado em detalhes. Para tanto, foram aplicadas entrevistas, orientadas por um roteiro, e pelo protocolo previamente elaborado para o estudo, bem como foram analisados documentos internos, registros em arquivos e observao direta como fonte de evidncias. O perodo de abrangncia da anlise dos dados foi de agosto de 2003 a setembro de 2005, sendo possvel observar a situao da empresa objeto do estudo antes e depois da implementao das ferramentas de BI. Aps a anlise das entrevistas, dos indicadores das reas e de seu impacto no resultado global da empresa, concluiu-se que as referidas ferramentas podem auxiliar a controladoria na funo de prover informaes confiveis, teis e tempestivas ao processo decisrio, por meio de sua flexibilizao e dinamicidade, proporcionando, como conseqncia, a melhoria dos resultados das reas e da empresa como um todo. Palavras-chave: Tecnologia da informao, Informao, Controladoria, Business Intelligence.

3rd International Conference on Information Systems and Technology Management3 Congresso Internacional de Gesto da Tecnologia e Sistemas de Informao 11th World Continuous Auditing Conference

De 31 de Maio a 02 de Junho de 2006 So Paulo/SP Brasil

TECSI - Laboratrio de Tecnologia e Sistemas de Informao FEA USP - www.tecsi.fea.usp.br 1293

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1 INTRODUO

A qualidade e a tempestividade das informaes requeridas pelo processo decisrio da empresa podem ser fatores determinantes para que sua capacidade gerencial se potencialize favoravelmente em resultados. Dessa forma, o recurso informao pode ser aquele que possibilita a otimizao de todos os outros, consumidos na implementao de um determinado curso de ao, com vistas obteno de resultados econmicos, assumindo, portanto, contornos estratgicos no contexto da gesto empresarial. Esse raciocnio perceptvel na nfase dada por Moscove, Simkin e Bagranoff (2002, p.22), os quais entendem que o sucesso ou fracasso da empresa est ligado forma como a informao gerenciada e utilizada.

A valorizao atribuda pela administrao ao recurso informao no se manifesta apenas na aquisio de sistemas de informaes, mas, tambm, pode se referir aos aspectos relacionados forma em que ocorre a sua comunicao aos usurios, materializando-se a mencionada valorizao na criao de reas organizacionais cujos escopos se voltam, prioritariamente, para o tratamento e manuteno de dados convenientemente transformados em informaes teis que se convertam em fundamentos para o processo decisrio, especificamente: a de Controladoria e a de Tecnologia da Informao.

A rea de controladoria tem no recurso informao, o principal meio para desempenhar com competncia o seu papel de promover a eficcia organizacional (PELEIAS, 2002), atravs do abastecimento do processo de gesto com informaes que, num primeiro momento, possibilitem ao gestor de cada rea avaliar, preventivamente, as provveis conseqncias de suas decises e, posteriormente, apreciar os resultados econmicos decorrentes de suas aes, facilitando a identificao de eventuais desvios negativos apresentados por tais resultados em relao s metas estabelecidas, proporcionando a tomada de medidas corretivas sempre que necessrias. A rea de tecnologia de informao, por sua vez, se responsabiliza pelas atividades de gerao, processamento e manuteno de informaes (OBRIEN, 2004) que irrigam o processo de gesto e perpassam por todos os nveis organizacionais, visando assegurar aos seus usurios o suprimento das necessidades informacionais.

As misses dessas reas podem ser facilitadas ou dificultadas pela influncia que a alta administrao possa ter no formato do sistema de informaes, que a base utilizada para o tratamento e a comunicao das informaes aos seus usurios.

Nesse sentido, se por um lado, o referido sistema possibilita o uso compartilhado das informaes, por outro pode no ser flexvel a ponto de permitir que os meios usados para sua comunicao, os relatrios, atendam plenamente ao modelo de deciso particular de cada gestor.

A questo em torno da informao e de sua comunicao, alm de poder afetar a qualidade das decises tomadas em uma organizao, pode refletir na prpria produtividade das reas por elas responsveis, uma vez que o usurio pode tender a insistir em uma adequao dos relatrios produzidos pelas mencionadas reas ao seu modelo de deciso particular. Fato que pode gerar retrabalho e customizaes, reduzindo, assim, o impacto positivo da tempestividade da informao, e rompendo com um dos princpios que deve orientar sua produo: o seu custo no deve superar o benefcio que ela proporciona.

A tecnologia da informao, como rea de pesquisa, vem desenvolvendo conjuntos de ferramentas com o propsito de tornar mais dinmico o uso das informaes, podendo acentuar os seus benefcios. Entre estas, mais recentemente surgiram as ferramentas de Business Intelligence (BI), cuja aplicao busca resolver a questo relacionada ao formato e comunicao das informaes requeridas por cada grupo de usurios, pretendendo imprimir ao recurso informao a dinamicidade compatvel com as necessidades do ambiente empresarial, aumentando o requinte dos meios j disponveis para os gestores exercerem suas atividades com a criatividade proporcionada por seus prprios modelos de deciso.

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Considerando a relevncia do adequado formato e comunicao da informao aos usurios para um efetivo e eficaz processo decisrio, surge a questo que motivou a realizao dessa pesquisa: como as ferramentas de Business Intelligence podem auxiliar a rea de controladoria na sua funo de prover informaes confiveis, teis e tempestivas ao processo decisrio?

Para atender a essa questo, assumem-se como objetivos: o exame das ferramentas da tecnologia da informao, especialmente as de BI como apoio controladoria, das conseqncias de o formato das informaes obedecer a padres especficos dos sistemas, dos benefcios que o uso das ferramentas de BI possam trazer ao resultado operacional e econmico, comparando o perodo precedente e posterior insero dessas ferramentas na organizao.

2 REFERENCIAL TERICO

2.1 O Ambiente da rea de Controladoria

O ambiente empresarial compreende uma rede de entidades cujas aes representam as variveis ambientais que, por sua vez, dominam ou determinam a forma de atuao das organizaes, formando um ciclo que passa a demandar dos gestores habilidades especficas para a conduo de suas atividades, de forma a reposicionar a organizao em seu meio, sempre que a preservao de seus objetivos reclamar essa postura. Tais variveis podem ter as mais diversas conotaes econmicas, poltico-legais, sociais e tecnolgicas (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000). Esse estudo destaca, entretanto as de natureza econmica e tecnolgica devido influncia que exercem nas organizaes. As variveis econmicas so uma das determinantes para o nvel de progresso das organizaes, pois condies econmicas estveis ou volteis podem atuar como fatores estimuladores ou inibidores na atuao e prosperidade dos negcios, sendo que, por essa razo, se convertem em autnticos indicadores de prioridades para a empresa (HALL, 1984). Embora entre as foras econmicas, em um contexto amplo, existam elementos que criam oportunidades de lucro, deve-se observar que as mencionadas condies econmicas que cercam as organizaes melhoram e declinam medida que estas reagem situao naquele momento (STEINER; MINER, 1981), tornando-se variveis dignas de ateno por parte da administrao de uma empresa.

A materializao e alcance dos benefcios, ou inversamente dos malefcios, decorrentes das variveis ambientais pode depender do volume e qualidade das informaes que o gestor dispe para a tomada de decises, necessidades que se espera sejam supridas com competncia pelas reas de controladoria e de tecnologia da informao, que devem lhe servir de apoio.

A rea de controladoria tem a funo de promover a eficcia das decises, monitorando a execuo dos objetivos estabelecidos, investigando e diagnosticando as razes para a ocorrncia de eventuais desvios entre os resultados alcanados e os esperados, indicando as correes de rumo, quando necessrias e, principalmente, suavizando para os gestores as imponderabilidades das variveis econmicas, atravs do provimento de informaes sobre operaes passadas e presentes de forma a sustentar a integridade do processo decisrio (ROEHL-ANDERSON; BRAGG, 1996).

A segunda varivel destacada por esse estudo, a tecnolgica, inclui novas abordagens e tecnologias para a produo de bens e servios, que podem alterar a capacidade de gerao de resultados econmicos da empresa, considerando-se a velocidade e capacidade de processamento e conexo provenientes dessas tecnologias, que podem aumentar substancialmente a eficincia da empresa como um todo, bem como a comunicao e colaborao entre os seus usurios (OBRIEN, 2004).

Isso se justifica medida que essa rea visa a fornecer aos administradores da empresa as informaes demandadas por eles para atingir os objetivos de forma eficaz, baseando-se no entendimento de que os recursos, em sua plenitude, devem ter o objetivo maior de produzir valor. Para atingi-lo, cabe empresa determinar as necessidades do todo e

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organizar-se para a produo e a comercializao, estando ciente de que uma tarefa contnua por se tratar de um ambiente dinmico (TUNG,1993), baseando-se para isso em anlises acuradas, e, com o intuito de obter o desempenho ideal, o administrador da empresa tem como apoio a rea de controladoria.

Essa rea atua compreendendo as operaes globais da empresa, provendo informaes e tendo o poder de comunicao destas aos gestores, sendo capaz de analisar as informaes obtidas de diversas reas, disponibilizando projees baseadas em sua obteno e anlise, fornecendo-as, por fim, em tempo hbil ao processo de deciso, atravs de sistemas informatizados que possibilitem o controle e monitoramento das atividades empresariais (ROEHL-ANDERSON;BRAGG,1996; PEREZ JUNIOR; PESTANA; FRANCO, 1995).

2.2 O Controle Organizacional sob a Perspectiva da rea de Controladoria

As organizaes, em um cenrio de negcios, so criadas sob a perspectiva de obteno de resultados econmicos que satisfaam as expectativas de seus proprietrios. medida que crescem e que novos integrantes aderem a elas, aumenta tambm o distanciamento entre sua administrao e as reas onde ocorrem as diversas atividades que garantem o seu funcionamento, sendo um desafio considervel manter esse sistema empresarial integrado e focado no objetivo definido por seus proprietrios, empreendedores, sucessores ou representantes. desse contexto que emerge a essncia do controle organizacional, o qual est diretamente associado capacidade da alta administrao da empresa de integrar as suas reas e gerentes em torno dos seus objetivos.

O controle organizacional em sua forma plena representa os meios utilizados pela administrao para criar padres de comportamento para serem seguidos pelos membros organizacionais, de forma que estes levem o empreendimento eficcia, e que sirvam de base para seu monitoramento, utilizando-se para isso procedimentos apropriados de gesto, entre eles o planejamento (NASCIMENTO, 2002).

Todavia, o planejamento no se justifica apenas por ser um instrumento macro de controle organizacional, mas tambm pelo fato de que em uma organizao as operaes se sucedem ininterruptamente, com recursos sendo consumidos e resultados sendo gerados, se tornando natural a necessidade de mecanismos que orientem os gestores no sentido de otimizarem o produto decorrente das atividades operacionais sob suas responsabilidades. Isto , o planejamento justifica-se quando puder ser visto tanto como uma forma de acompanhamento do desempenho da empresa por seus lderes quanto como uma bssola que direciona o gestor especificamente na conduo das atividades sob suas responsabilidades. Se for assim, infere-se que esse instrumento possa realmente ser considerado como uma espcie de controle e monitoramento do desempenho da empresa e de seus gestores, entretanto, no pode ser considerado suficiente para garantir uma gesto eficaz.

O conceito de controle tratado com freqncia pela literatura. Contudo, as formas empregadas nem sempre permitem visualizar as conexes que existem entre as diferentes situaes em que ele empregado. Da mesma forma como se trata do processo de gesto - planejamento, execuo e controle para se expressar um tipo de controle organizacional, tambm se observa a aplicao do termo a outras situaes, como, por exemplo: controle contbil, de custos, interno, e da por diante. No se observa, apesar disso, reflexes sobre os nveis de interdependncia entre esses diversos tipos de controle, tampouco sobre a importncia do principal elemento que os integra e de seus atributos, a informao, sua utilidade, tempestividade e fidedignidade.

Nesse contexto que o conceito de controle organizacional se amplia, podendo ser melhor entendido quando analisado sob a perspectiva de diferentes dimenses, que, para os fins desse estudo, so denominadas de operacional, fsico-financeira e prescritiva, cujos funcionamentos e interaes so interdependentes.

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A dimenso operacional de controle representa a instncia onde so tomadas as decises que se traduzem nos resultados esperados pelos lderes da organizao e compreende todo o processo de gesto, em sua forma conhecida: planejamento estratgico, operacional, execuo e controle (ACKOFF, 1975; LORANGE, VANCIL, 1986; HORNGREN; FOSTER; DATAR,2000; ATKINSON, et al, 2000). Sua relao com o controle organizacional transcende a elaborao, execuo e controle de planos. Ela alcana, na verdade, toda a metodologia de administrao delineada pelo modelo de gesto da empresa com o propsito de lev-la aos resultados econmicos que satisfaam os donos do negcio e outros por ele interessados. No obstante, essa dimenso depende de uma outra, a qual lhe garanta o suprimento das informaes vitais para o acompanhamento e monitoramento do desempenho dos gestores e, por conseqncia, da empresa, que a dimenso fsico-financeira de controle, a qual se constitui na segunda dimenso do controle organizacional.

A dimenso de controle fsico-financeira compreende o sistema de informaes da empresa, necessrio para, conforme Catelli, Pereira e Vasconcelos (2001), permitir que a rea de controladoria exera suas atividades de forma plena. Esse sistema incorpora todos os componentes do banco de dados fsicos e econmicos da empresa, tais como o contbil, o de custos, o fiscal e o de ativo, explorados nesta pesquisa, entre outros (LI, 1977; FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997; HECKERT; WILLSON, 1963). Sabe-se, porm, que para esse sistema produzir informaes teis para o processo de gesto ele deve trabalhar com dados acurados e ntegros, de forma a gerar informaes confiveis e tempestivas. O tratamento e a manuteno adequados do banco de dados, por si s, no garantem que as informaes por ele geradas sejam ntegras. Os registros contbeis e outros podem refletir eventos que tenham ocorrido, todavia nada garante que contemplem tudo o que de fato ocorreu. Para isso, o entendimento do conceito de controle organizacional se amplia mais uma vez, ou seja, deve ser completo e seguro, o que conduz a uma terceira e ltima dimenso de controle: a prescritiva, composta pelos controles internos, cuja essncia garantir a integridade das informaes sobre todos os eventos que dizem respeito s atividades da empresa, possibilitando que elas espelhem, com propriedade, os eventos decorrentes da ao gerencial. Uma viso integrada das dimenses de controle organizacional pode ser apreciada na figura 1, apresentada a seguir:

Figura 1: Dimenses do Controle Organizacional

Processo de Gesto

Planejamento estratgico

Planejamento operacional

Execuo Controle

DIMENSO DE CONTROLE OPERACIONAL

DIMENSO DE CONTROLE FSICO-FINANCEIRA

Controle Contbil

Controle de custos

Controle fiscal

Controle de ativo

DIMENSO DE CONTROLE PRESCRITIVA

C O N T R O L A D O R I A

Sistema de Informaes

Tecnologia da InformaoBusiness

Intelligence

I N F O R M A O

Modelo de Gesto

Controles Internos

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Como se pode observar, a viso dimensional de controle construda a partir do modelo de gesto da empresa, que est implcito ou explcito no comportamento de seus membros e nas decises que tomam e na forma como planejam e executam suas atividades, bem como no tipo de controle que exercem sobre seus resultados e nos investimentos em tecnologia, que se apresenta como a plataforma para a gerao e a disponibilizao do recurso informao na organizao (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997).

2.3 As Ferramentas da rea de Tecnologia da Informao (TI) como Apoio ao Controle Organizacional

Para atender s necessidades informacionais dos usurios, atualmente no se pode desconsiderar a tecnologia da informao e os seus respectivos recursos na utilizao de sistemas de informaes e na conseqente gerao e transmisso do recurso informao (REZENDE; ABREU, 2003). Dada a sua ascenso e relevncia para as organizaes, importante ressaltar, conforme Keen (1993), entre outros autores, como Luftman, Lewis e Oldach (1993), que o conceito de tecnologia da informao mais abrangente do que os sistemas de informaes ou conjunto de hardware e software, ou seja, a TI envolve tambm os aspectos humanos, administrativos e organizacionais. Para OBrien (2004) a tecnologia da informao deve ser capaz de apoiar um tipo mais descentralizado de estrutura organizacional, que necessite de diversos sistemas interconectados, bancos de dados distribudos entre as reas e usurios da empresa, enfatizando a comunicao e a colaborao rpida e fcil entre as partes afetadas por sua existncia. Nessa linha, McGee e Prusak (1994) defendem a tese de que o recurso informao que fornece o maior potencial de retorno s organizaes, e no a tecnologia, como muitos autores defendem.

Considerando o que os autores acentuam em suas citaes, a tecnologia da informao deve ser empregada para se melhorarem os meios oferecidos aos usurios para a obteno de informaes, em tempo hbil e de acordo com o que necessitam em um determinado momento.

Para tanto conta com o apoio de ferramentas tais como: sistemas de informaes gerenciais (SIG), que produzem informaes a todos os nveis de gerncia (GIL, 1978; OLIVEIRA, 1997); sistemas de apoio deciso (SAD), com informaes que auxiliam o processo decisrio (SPRAGUE; WATSON, 1991); sistemas de informaes executivas (SIE), que so projetados especificamente para o uso dos executivos (FURLAN; IVO; AMARAL, 1994), e por ltimo as ferramentas de Business Intelligence (BI), que so foco dessa pesquisa.

As ferramentas de BI fornecem uma viso sistmica do negcio e ajudam na distribuio uniforme dos dados entre os usurios, sendo seu objetivo principal transformar grandes quantidades de dados em informaes de qualidade para a tomada de decises. Atravs delas, possvel cruzar dados, visualizar informaes em vrias dimenses e analisar os principais indicadores de desempenho empresarial (BATISTA, 2004). A ferramenta BI amplia a funo dos sistemas de informaes gerenciais, de apoio deciso e de informaes executivas, tendo um conceito de guarda-chuva (BARBIERI, 2001), pois envolve todos os recursos tecnolgicos, humanos, administrativos, entre outros necessrios para o processamento da informao e sua disponibilizao ao usurio.

Segundo Hayes (2002), o primeiro desenvolvimento de um sistema de BusinessIntelligence ocorreu em 1985, para a Procter & Gamble Co, por meio da Metaphor Computer System Inc, que associava informaes de venda aos dados obtidos no varejo. A partir disso, o termo Business Intelligence, atual no meio acadmico e empresarial, vem se consolidando atravs de diversas literaturas. Para Birman (2003), BI constitui-se em uma combinao de conceitos j conhecidos com uma evoluo tecnolgica capaz de compreender rapidamente enormes massas de dados, apresentando resultados atravs de relatrios instantneos, simulaes flexveis e informaes estratgicas.

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A empresa busca, atravs das ferramentas de BI, acessar e integrar indicadores de performance e tendncia com diferentes graus de sintetizao, capazes de auxili-la na conduo do negcio (MCGEEVER, 2000). Fazendo uso de BI, o usurio pode moldar as informaes e conect-las a outras a fim de obter uma melhor anlise e um melhor resultado com seu uso, ou seja, ele pode tornar-se mais independente na busca de informaes adequadas, no precisando de relatrios distintos e isolados para conseguir o pretendido.

Os componentes da ferramenta de gesto BI consistem no armazenamento de dados (data marts e data warehouse), na anlise de informaes (on line analytical processing OLAP) e na minerao de dados (data mining). Inmon (1997), criador do conceito de data warehouse (DW) o define como um conjunto de dados organizado por assunto e integrado por data, destinado a apoiar o processo decisrio. Sua estrutura contm parmetros de tempo, consistindo em dados instantneos. , portanto, o grande banco de dados da empresa.

O Data mart (DM) definido como subconjunto lgico e fsico da rea de apresentao do Data Warehouse, um conjunto flexvel de dados volteis, extrados de uma fonte operacional e apresentados em um modelo dimensional, suscetvel s consultas inesperadas dos usurios. Para Inmon (1997) o DM corresponde s informaes dos nveis departamentais.

Destaca-se que o DW recebe e armazena dados oriundos de todas as reas operacionais da empresa, enquanto que os DM so os cubos de informaes geradas a partir desses dados.

Harrison (1998) comenta que o OLAP, por seu turno, aplica-se a todas as funes analticas requeridas para a criao de informaes teis a partir dos dados armazenados em um DW, ou seja, consiste na gerao de consultas ao banco de dados, execuo de clculos e formatao, permitindo que os usurios executem funes de anlise desses dados atravs das dimenses do DW.

O Data Mining, que utiliza modelos sofisticados para gerar modelos de previses, pode ser til na descoberta de informaes que no aparecem de outra forma, consistindo na descoberta de tendncias e padres em dados, transformando as informaes descobertas em aes e resultados. Em reforo, Berry e Linoff (1997) conceituam esse recurso como a explorao e anlise, por meios automticos ou semi-automticos, de grande quantidade de dados para descobrir padres e regras significativos. A meta dessa ferramenta pode ser permitir a uma organizao melhorar as suas diversas reas de atividade, atravs da disponibilizao de informaes que facilitem a realizao de suas rotinas operacionais.

A partir desse ferramental de BI que facilita a gerao e a comunicao do recurso informao aos usurios, a empresa pode ter flexibilizao e dinamicidade em seus processos, podendo at mesmo suprir vrias de suas deficincias, ter seu plano atendido de forma eficiente, contemplar tomada de decises eficazes e gerar um clima favorvel ao seu contnuo desenvolvimento e ao seu pleno controle organizacional.

3 MTODO DE PESQUISA

O universo de pesquisa deste estudo foi uma empresa fabricante de sistemas de energia, lder no mercado em que atua, selecionada por ser um caso que pde ser analisado em todas as dimenses da pesquisa, isto , possua as reas de TI e de controladoria em pleno funcionamento, as ferramentas de BI implementadas e os respectivos resultados. Para confirmar se a empresa se adaptava ao estudo, enviou-se um questionrio ao gerente geral com questes que pudessem identificar essa adaptabilidade.

O estudo envolveu uma pesquisa de campo, sendo desenvolvidos o protocolo de estudo de caso com os procedimentos e as regras a serem seguidas pelo pesquisador ao

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utilizar o instrumento de pesquisa, com vistas a antecipar e corrigir problemas, e o banco de dados, no qual encontram-se todas evidncias e documentos coletados.

As tcnicas utilizadas para a coleta de dados foram entrevistas, pesquisa de documentao, registros em arquivos e observao direta. As entrevistas, em profundidade, foram semi-estruturadas com questes abertas, visando entender e captar a perspectiva do entrevistado, bem como evitar a influncia nas respostas, realizadas em duas fases, por e-mail e pessoalmente, gravadas, transcritas e complementares entre si, a fim de garantir maior confiabilidade pesquisa e enriquecer o contedo das anlises. Os depoimentos envolveram gestores das reas de controladoria, tecnologia da informao, vendas, produo, presidncia e gerncia geral.

A pesquisa considerou os dados dentro do perodo de agosto de 2003 a setembro de 2005, representando a fase precedente e a posterior implementao das ferramentas de BI. Observou-se, durante a pesquisa de campo, o funcionamento e a rotina das reas investigadas.

A anlise dos dados foi realizada a partir de todas as evidncias coletadas, sendo estruturada de acordo com os propsitos e o referencial terico da pesquisa, objetivando extrair subsdios significantes.

4 ANLISE DAS ENTREVISTAS E DOS RESULTADOS

4.1 Gerncia Geral Corporativa

Observou-se, conforme depoimentos do gerente geral e do presidente, que para preservar sua continuidade de forma sustentvel e obter os resultados econmicos desejados, a empresa precisou se reestruturar, o que envolveu vrias reas, entre as quais a de controladoria, a de TI, a de vendas e a de produo, visando uma adequada gesto dos custos variveis e fixos, despesas e preos de venda. A primeira rea a ser estruturada foi a de controladoria, que, inicialmente exerceu sua funo de forma precria com o uso de planilhas eletrnicas que no permitiam a velocidade e o compartilhamento das informaes e com a falta de interao com rea de TI, pontuaram os entrevistados. Isso ocorria devido ao fato da TI estar envolvida em customizaes do sistema utilizado, no raro para atender a rea de vendas, que demandava diversos relatrios e da prpria controladoria estar atarefada compilando dados para auxiliar os gestores em suas tomadas de decises.

Depois de analisadas as deficincias, a administrao concluiu que no conseguiria o intento de dotar os gestores com as informaes necessrias para a execuo de suas atividades e o monitoramento de desempenho, caso o problema maior gesto da informao no fosse superado. Assim, de forma planejada comeou-se tambm a estruturao da rea de TI, com investimentos em recursos humanos e tecnolgicos.

Alm dessas duas reas, havia outros aspectos internos da organizao que influenciavam a margem de contribuio, segundo eles, que envolviam a rea de vendas e, conseqentemente, a de produo, que tambm foram afetadas pelas mudanas promovidas.

4.2 Gesto de Controladoria

Observou-se que a rea de controladoria se estruturou, completamente, aps a implantao e uso das ferramentas de BI e do novo modelo de gesto adotados pela empresa. Antes disso, explicou o controller, no existiam informaes que sustentassem tecnicamente as aes tomadas pela diretoria, que contava unicamente com o esprito empreendedor e conhecimento de mercado. Esse fato resultava, muitas vezes, em tomadas de decises equivocadas que se refletiam no resultado do ms e dos meses posteriores.

A informao no era compilada e os diversos relatrios emitidos pelo sistema resultavam em uma fonte para que o usurio estruturasse e formatasse manualmente o que

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estivesse necessitando. Como exemplo, em 2003 o fechamento contbil do ms de janeiro estava ocorrendo em julho, como reforou o entrevistado.

As reunies mensais, nas quais as reas discutiam seus desempenhos, no resultavam em nada produtivo, pois eram dispersas e pareciam mais de autodefesa do que focadas na tomada de decises, devido falta de informaes relevantes e exatas, enfatizou o gestor. Nesse momento, resolveu-se implementar ferramentas e controles que pudessem minimizar as deficincias e resolver os problemas existentes por no se ter informao da situao real da empresa e de suas reas. Os entrevistados declararam que as primeiras medidas tomadas consistiram em: implantao do custo integrado contbil, cuja realizao, inicialmente, foi dificultada devido ao sistema at ento utilizado ser inflexvel e lento; mudana de filosofia na gesto de tecnologia da informao, a qual anteriormente no possua noo dos conceitos de controladoria, e implementao de ferramentas tecnolgicas que possibilitassem a integrao de todas as reas e operaes efetivadas na empresa; a descentralizao de decises; a disponibilizao da informao e o constante monitoramento das operaes com base confivel; e, finalmente, implantao de ferramentas de controle especficas da rea de controladoria.

O sistema integrado ento em uso e os relatrios por ele gerados no atendiam s necessidades dos usurios em tempo hbil para a apreciao das informaes. Aps a implementao das ferramentas de BI, as reas, mesmo tendo elas prprias o acesso s informaes, acessam a controladoria, no exatamente para a obteno de informao, mas para obterem dessa rea sua validao, conforme afirmou o controller.

Quanto aos relatrios e seu formato, o controller relatou que so estruturados nas dimenses de tempo mensal, semanal e diariamente. Comparativamente, antes de BI o fechamento mensal era composto por trs pginas: fluxo de caixa, demonstraes de resultado do exerccio (DRE) e indicadores de algumas reas, e demorava at 8 dias teis para estar pronto, ressaltou ele. Atualmente, o fechamento divide-se em trs cadernos, sendo que um deles tem mais de 30 pginas contendo: DRE, DRE por departamento, DRE da assistncia tcnica, fluxo de caixa, acompanhamento das compras, das vendas, da produo, por produtos, nvel de estoques, inadimplncia, ganhos e perdas com aplicaes financeiras, entre outros. Cada um deles tem formato estruturado rapidamente, o que propiciado pelas ferramentas de BI, levando-se 1 dia til para concluir o fechamento mensal e repassar o seu produto gerncia geral e diretoria, explicou o entrevistado.

Em linhas gerais, constatou-se que a implantao das ferramentas de BI trouxe diversos benefcios para a rea de controladoria. Alm de permitir a ela maior visibilidade sobre as operaes da empresa como um todo, atravs de informaes dirias, resolveu um dos problemas que a impedia de cumprir a sua misso, que foi o tempo que passou a ter para monitorar a operao, ao invs de apenas se dedicar prestao de informaes para as outras reas. Com isso, os custos da organizao passaram a ser examinados com maior acuidade e em intervalos menores de tempo, possibilitando-se a correo de desvios entre resultados realizados e planejados em uma base diria.

Outro ponto que merece destaque, conforme ponderado pelo controller, foram os efeitos do uso das ferramentas de BI sobre a rotina da contabilidade, permitindo a essa rea uma mensurao imediata das bases de clculo para provises como: obsolescncia de estoque, inadimplncia, fretes, comisses, bnus, gastos com desenvolvimento de produtos e transferncias de receitas e despesas entre os departamentos. Adicionalmente, a utilizao dos cubos OLAP, aplicados para o desmembramento do balancete em reas de gesto da empresa ampliou a possibilidade de controle da empresa sobre cada rea de atividade, pois, agora, ao utilizar o servio de outra, elas podem medir o impacto econmico que a relao cliente-fornecedor interno tem nas decises tomadas pelos gestores organizacionais. Alm disso, a utilizao das mencionadas ferramentas permitiu um refinamento das bases de rateio utilizadas pela contabilidade para a alocao de custos e despesas fixos. Com o uso das

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ferramentas de BI uma tcnica conhecida como target costing, antes impraticvel, tornou-se vivel, mostrando-se, tambm, compensadora, sob a perspectiva de reduo de custos, esclareceu o entrevistado. Os processos envolvendo o trmite e procedimentos fiscais tambm experimentaram benefcios.

A implementao das referidas ferramentas trouxe uma nova perspectiva de relacionamento entre as reas de controladoria e de TI. Se antes no havia interao, em decorrncia de atuaes independentes voltadas soluo de problemas, atualmente as reas se complementam: a de controladoria formata as informaes de forma a materializar suas prprias necessidades informacionais, respeitando as dos usurios, e a de tecnologia da informao atravs de uma atuao criativa, se volta ao atendimento dos usurios.

Em relao contribuio das ferramentas de BI para o resultado da empresa, o entrevistado relatou:

Posteriormente aplicao das ferramentas de BI, conseguimos mensurar com detalhe os resultados gerados por cada departamento, atividade, cliente, vendedor, gerente, produto ou segmento da empresa. Diante disso, pudemos tomar as decises para corrigir ou mudar os caminhos que a empresa estava atuando, aumentando consideravelmente a sua margem de contribuio e seu resultado operacional e econmico.

4.3 Gesto de Tecnologia da Informao

O cenrio precedente implantao das ferramentas de BI espelhava a necessidade constante e macia de relatrios que geravam gargalos na rea de TI. Isso porque os profissionais da rea aplicavam boa parte de seu tempo no desenvolvimento, customizao e validao de relatrios para atender a solicitaes das outras reas, muitas vezes, usados para uma nica deciso ou simplesmente para averiguao de determinadas situaes pontuais. Em geral, as reas, por no possurem ferramentas tecnolgicas apropriadas, estavam repletas de pessoas que tinham por funo garimpar os dados nos vrios relatrios do sistema e format-los, usando-se, para tanto, planilhas eletrnicas de dados. Como ilustrao, o departamento de vendas, somando-se as horas de garimpagem de dados, aplicava o tempo equivalente ao trabalho de pelo menos duas pessoas nessa atividade.

Outro ponto da entrevista mostra que os dados eram retirados do sistema de forma no integrada, formando vrias ilhas de informaes, gerando um complexo de informaes que nem sempre eram consistentes entre si, causando uma grande desconfiana dos usurios na rea de tecnologia da informao e de controladoria, e no prprio sistema, ocasionando, muitas vezes, conflitos entre os envolvidos.

No havia na rea de tecnologia da informao antes de agosto de 2004 preocupaes em medir o desempenho passado tanto no que diz respeito s reas de suporte a usurios e de manuteno da infra-estrutura necessria quanto atividade de Inteligncia de Informao.

Constatou-se que o processo de implantao das ferramentas de BI foi iniciado em agosto de 2004 e as primeiras ferramentas utilizadas para isso foram softwares com tecnologia OLAP e softwares de gerao de relatrios (querys). A primeira rea da corporao foco desse processo foi a de vendas, cujo propsito inicial foi substituir uma quantidade considervel de relatrios impressos, emitidos diariamente, que contemplavam todos os dados do perodo, relativos a clientes, produtos, vendedores, regies geogrficas centralizadoras das aes de vendas, e as comisses de vendedores e representantes. Ao mesmo tempo, foram estendidas as ferramentas rea de controladoria, no que tange o controle de custos para que as informaes resultantes fossem disponibilizadas para a rea de vendas.

Atualmente, o fornecimento dessas informaes para a rea de vendas ocorre atravs de uma consulta OLAP, na qual possvel visualiz-las e format-las de acordo com o perfil do usurio, sempre com a participao da rea de controladoria, que tambm passou a ser um dos usurios das mencionadas informaes.

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Do ponto de vista da rea de TI os principais benefcios com a implantao das ferramentas foram: reduo de retrabalho por erros de informaes ou de definies, melhor compreenso global dos processos da empresa, reduo de desenvolvimentos de relatrios, integrao das reas por terem agilidade e coerncia na informao e o formato modelado pelo prprio usurio.

Para quantificar e ilustrar, o gestor utilizou-se de indicadores que mantm em sua rea, e outros dados relacionados a pocas passadas. Tomando-se como exemplo, a rea de vendas possui aproximadamente 100 relatrios armazenados no sistema, significando que para o seu desenvolvimento foram gastos, em mdia, 1600 horas, alm do tempo necessrio para se resolverem problemas relacionados investigao de suas inconsistncias. Para o desenvolvimento de um cubo de BI que supre a maioria das informaes desses relatrios foi gasto algo em torno de 200 horas. Isso demonstra que a insero dessas ferramentas agilizou muito o processo e se mostrou relevante e benfica em vrios aspectos. Faz-se uma ilustrao apresentando o quadro a seguir:

Variveis Antes da implantao das ferramentas de BI

Aps a implantao das ferramentas de BI

Quantidade de Relatrios / Consultas

7 1

Informaes conseguidas com os relatrios / consultas

x Quantidade em Pedido o Por Produto o Por Vendedor o Por Regio x Valor em Pedido o Por Produto o Por Vendedor o Por Regio x Valor Faturado o Por Produto o Por Vendedor o Por Regio x Saldo em Estoque

Todas as informaes podem ser visualizadas por: x Produto x Famlia Produto x Estado x Municpio x Cliente x Linha de Negcio x Vendedor x Supervisor As visualizaes podem ser combinadas entre si de forma que gerem, por exemplo: produtos por estado, clientes por linha de negcio; formando 40.320 combinaes possveis

Para essas combinaes possvel medir: x Quantidade x Faturamento Bruto x Faturamento Lquido x Margem de

Contribuio x Impostos

Tempo despendido na extrao das informaes

160 horas/ms On-line

Confiabilidade da informao Baixa Alta

Quadro 1: Informaes de vendas antes e aps BIFonte: Elaborado a partir dos documentos da empresa.

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Conforme o gestor entrevistado, se todas as combinaes possveis de informaes do cubo de vendas fossem desenvolvidas em relatrios impressos, estima-se que o tempo de desenvolvimento seria tambm de 40.320 dias.

Em sua opinio, para a empresa esses benefcios se traduziram em um melhor aproveitamento dos profissionais de TI em atividades que agregam mais valor.

Como resultado da implantao e uso das ferramentas de BI suprimiu-se toda a rotina de extrao de informaes de vendas por meio de relatrios impressos e sua disponibilizao ao usurio ocorre imediatamente aps a sua entrada e processamento pelo sistema integrado.

4.4 Gesto de Vendas A forma de atuao da rea de vendas foi um dos principais focos da mudana do

modelo de gesto da empresa. Um dos pontos frgeis detectados na rea de vendas foi o fato de que no havia qualquer controle sobre as margens de contribuio praticadas por representantes, os quais recebiam comisses mesmo quando as mencionadas margens fossem negativas, como j referido anteriormente. A dificuldade para se mudar esse cenrio exigia um melhor treinamento da equipe, dotando-a da capacidade de analisar cada oportunidade de negcio segundo o resultado econmico que ela poderia proporcionar, e alteraes do formato das informaes at ento utilizado, bem como a modelagem de um sistema que propiciasse informaes tempestivas e acuradas que permitissem a cada componente da equipe a simulao do resultado de cada negcio potencial, o acompanhamento de cada venda efetuada, no que se refere margem de contribuio inerente, a aferio de seu desempenho real, frente s metas estabelecidas. Para isso, conforme os entrevistados, adotou-se na empresa as ferramentas tecnolgicas de Business Intelligence.

s vezes, dois vendedores falavam com o mesmo cliente, e, sem saber, fechava a negociao aquele que oferecesse o melhor preo. Como no tnhamos controle de clientes, no trabalhvamos com margem e a venda era puramente quantitativa, e no qualitativa; o que realmente importava era o pedido, afirmou um dos entrevistados.

Os depoimentos evidenciam a carncia conceitual at ento existente entre os profissionais da rea de vendas.

Inicialmente, uma das gestoras se posicionou sobre a forma como a rea de TI introduziu o uso das ferramentas de BI em seu setor. Segundo a entrevistada:

comeamos a conhecer novas ferramentas, em poucos minutos foram mostrados os 50 clientes com maior faturamento da empresa e o quanto de margem eles contribuam, e para o meu desespero quase todos os nmeros apresentaram margem negativa. A partir disso foi iniciado um trabalho rduo de planejamento, reestruturao, entender qual o produto que agrega valor e assim por diante.

A gesto de vendas mostrou-se, aps a implementao das ferramentas de BI, muito satisfeita, pois em uma nica tela do computador possvel visualizar as atividades globais de vendas, de forma que cada dado passa a ter sentido, deixando-se de perder tempo principalmente para se procurar entender que tipo de informao o relatrio tenta comunicar.

Atravs das ferramentas de BI, cada vendedor, durante as consultas telefnicas de clientes, pode simular o mix de produto que preserve a margem planejada e as suas prprias metas, pois alguns produtos tm margem muito baixa, ao contrrio de outros. Assim, quando um cliente faz uma consulta para a compra de um produto de baixo valor agregado, o vendedor utiliza a ferramenta para balancear o mix at o ponto em que a margem mdia atinja aquela planejada.

Quando perguntado a respeito da avaliao do resultado da rea antes de tomar as decises, descobriu-se que as gestoras fazem uma avaliao das decises antes de efetiv-las, por meio de simulao do negcio. Com o uso dos indicadores gerados por BI, consegue-se rapidez e condies de estudar o cliente, avaliar o potencial e definir a negociao, enfim, maior visibilidade sobre as variveis que envolvem a transao em curso, o que confirmado por ambas as gestoras.

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4.5 Gesto de Produo Entre as reas contempladas por essa pesquisa a de produo aquela que menos

utiliza as ferramentas de BI, pelo menos aquela onde a eficcia dessas ferramentas no pde ser comprovada de forma plena, pois parte delas ainda est em fase de implantao. Contudo, dado o inter-relacionamento sistmico entre essa rea e as demais, os reflexos do uso das ferramentas por outras reas, principalmente, pela rea de vendas, e em menor escala pela de compras, foram sensivelmente sentidos na administrao da produo, no modelo operacional de fbrica, e nos resultados que ela atualmente alcana.

At novembro de 2004, a programao de produo era feita com base em mdias histricas de bens produzidos, era comum produzirem-se itens que no estavam sendo demandados pelo mercado em um determinado momento, sendo preciso, invariavelmente, que a rea de produo alterasse a programao daquilo que deveria ser produzido, de forma a se evitar um problema clssico na empresa - produzir para estoque o que no seria vendido com a velocidade esperada.

As solicitaes da rea de vendas para a produo de itens cujas negociaes no tivessem sido previstas pela produo eram comuns.Essa particularidade provocava perda de produtividade nessa rea, pois persistia a necessidade de contnuos setup de mquinas para se produzirem diferentes itens. Tambm, no evitava que fossem produzidos bens que no seriam vendidos no perodo esperado pela rea de vendas.

Segundo relatos do gestor da rea de produo, e tambm do controller, esse comportamento relacionado a uma produtividade inferior no passado ocorria devido a um processo inadequado de comunicao das informaes, e de conexo ineficiente, entre as reas envolvidas na produo e venda dos produtos, ocasionando lentido nos processos produtivos, com impacto no resultado da empresa.

Com a implantao das ferramentas de BI, a rea de vendas passou a ter as informaes que lhe possibilitou prever com maior preciso as quantidades que se esperava vender. Com isso, a variao entre o que se produzia e aquilo que se vendia, anteriormente superior a 20%, caiu a nveis bastante inferiores, algo em torno de 5%, conforme afirmao do gestor entrevistado. Noutras palavras, a rea de produo passou a operar com maior estabilidade. Uma outra conseqncia benfica da implementao de tais ferramentas, apontada pelo mesmo gestor, foi que se diminuram os estoques de giro lento, facultando empresa melhorar a qualidade de seus estoques de produtos acabados, investindo-se na produo daqueles itens cujas vendas seriam mais provveis.

Percebeu-se, analisando os indicadores produtivos que, a partir de 2005, o aumento de produtividade da fbrica passou a ser constante, o que reflete o amadurecimento da utilizao das ferramentas de BI, materializada pela melhoria da qualidade das informaes que passou a proporcionar, com conseqncias favorveis diretas no resultado da organizao. A empresa vem tambm apresentando consistentemente uma tendncia de reduo do custo com horas extras, que creditada s condies favorveis que as ferramentas de BI criaram no sentido de permitir tanto rea de controladoria quanto de produo exercerem suas atividades de forma segura, potencializando-as a cumprirem com eficcia suas misses. Esse relato tambm foi confirmado pelo gestor da rea de produo.

O enfoque dado poltica comercial passou a vislumbrar o resultado da venda efetiva, e no somente a quantidade de peas faturadas, e os clientes passaram a ter tratamentos diferenciados, sendo selecionados por regies do pas, ramo de atividade, freqncia de compra, entre outros fatores.

Dessa forma, as oscilaes de vendas reduziram, possibilitando a implantao do Sales Forecast, que define a quantidade a ser produzida nos prximos 12 meses conforme a necessidade do setor comercial. Ressalte-se que o mencionado Sales Forecast diz respeito a um programa que consiste em um oramento contnuo. Para a rea industrial o Sales Forecast

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extremamente importante, pois possibilita a compra de materiais nacionais e importados com maior segurana, aumenta o giro de estoque de materiais, contribuindo assim para a adequao dos recursos de fbrica s novas exigncias do mercado com antecedncia, aumentando-se a produtividade e reduzindo-se os atrasos de produo.

Em suma, os benefcios na rea de produo se respaldam na customizao da rotina de solicitaes de compras, informao detalhada das horas trabalhadas por setor, otimizao dos processos de notas fiscais de entrada e sada entre a empresa e os beneficiadores, sistema on-line entre matriz e coligadas e relatrios de monitoramento da produo diria.

4.6 Reflexo Econmico nas atividades globais da empresa O fato de as ferramentas de BI implantadas ter permitido aos profissionais da rea

comercial conhecerem os detalhes dos negcios efetuados em cada regio, o que antes era desconhecido, permitiu um planejamento mais adequado da abordagem que a rea deveria utilizar para melhorar a posio da empresa em seu mercado. proporo que a utilizao da informao foi sendo ampliada, e seu formato sendo adaptado cultura de seus usurios, o novo modelo de atuao da rea comercial se consolidou, possibilitando s reas que a apiam, a de controladoria e a de tecnologia da informao, a se voltarem exclusivamente para a manuteno da qualidade e da tempestividade da informao. A repercusso das alteraes promovidas pela empresa na forma de tratamento e disponibilizao das informaes pode ser constatada com o exame dos dados apresentados.

Grfico 1: Evoluo da receita lquida de vendas Fonte: elaborado a partir das DREs fornecidas pela empresa.

As vendas lquidas trimestrais cresceram significativamente, se movendo de um patamar em torno de 17 milhes no incio do terceiro trimestre de 2004 para algo ao redor de 21 milhes no final do terceiro trimestre de 2005, isto , um crescimento consistente de aproximados 23% no perodo.

O gerente geral da organizao ponderou que o xito alcanado nos ltimos meses no se deve especificamente implantao das ferramentas de BI. Outras medidas foram tomadas e seus impactos tambm esto refletidos nos resultados alcanados. Entre estas, pontuou o gestor, talvez a principal tenha sido a descentralizao das decises na rea comercial e a eliminao do excesso de burocracia at ento marca registrada da rea. Logicamente, para que essas decises fossem tomadas seria necessrio que a informao consumida pela rea tivesse credibilidade, acessibilidade e disponibilidade. Nesse particular, no poderiam ter sido tomadas caso no fossem as ferramentas de BI utilizadas e, principalmente, o envolvimento das reas de controladoria e de tecnologia da informao para conferir s informaes os atributos julgados necessrios, observou o gestor.

Evoluo da Receita Lquida de vendas

0

5000

10000

15000

20000

25000

1 T 2003 2 T 2003 3 T 2003 4 T 2003 1 T 2004 2 T 2004 3 T 2004 4 T 2004 1 T 2005 2 T 2005 3 T 2005

Perodo

Val

ores

em

Mil

hare

s de

Rea

is

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Grfico 2: Margem de Contribuio Fonte: elaborado a partir das DREs fornecidas pela empresa.

Os dados constantes do grfico 2 mostram um aumento sensvel na margem de contribuio global da empresa, partindo de 19% no primeiro trimestre de 2003 e chegando a 33% no 3 trimestre de 2005, representando uma mudana do patamar de aproximadamente 3 milhes para 7 milhes nesse perodo.

O aumento de margem tornou-se possvel, entre outros fatores, a partir da correo da postura de alguns representantes comerciais da empresa, que praticavam preos baixos a ponto de se produzirem margens negativas, sem prejuzo de suas comisses. O fato, antes do detalhamento das informaes das vendas por produto e por representante, j havia sido identificado pela rea de controladoria que, entretanto no possua mecanismos que a permitissem atuar junto rea de vendas de forma preventiva, pois as informaes necessrias para o diagnstico da situao no eram completas. Ao passo que as ferramentas de BI foram implementadas, a rea de controladoria pde atuar junto a de vendas, no sentido de treinar seus integrantes conceitualmente, de forma que eles prprios pudessem identificar o problema na medida em que ocorresse, evitando-se a efetivao de vendas de acordo com a situao comentada.

Um outro aspecto relevante que tambm contribui para a melhoria da margem de contribuio foi um mdulo de simulao, includo entre as ferramentas de BI implementadas, que permite aos profissionais da rea comercial a simulao do mix de produtos que possibilita a obteno de margens melhores. Assim, as vendas passaram a ser mais qualitativas, o que culminou nos resultados at ento colhidos.

Grfico 3: Lucro Operacional Fonte: elaborado a partir das DREs fornecidas pela empresa.

Margem de Contribuio

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

1 T 2003 2 T 2003 3 T 2003 4 T 2003 1 T 2004 2 T 2004 3 T 2004 4 T 2004 1 T 2005 2 T 2005 3 T 2005

Perodo em Trimestre

%

L ucro O peracional com o um percentual da receita lqu ida

-15%

-10%

-5%

0%

5%

10%

15%

20%

1 T2003

2 T2003

3 T2003

4 T2003

1 T2004

2 T2004

3 T2004

4 T2004

1 T2005

2 T2005

3 T2005

Perod o em Trim estre

Per

cent

ual

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por esse estudo apresentou 15% de lucro. Um dos principais motivos de a empresa ter um resultado negativo at dezembro de 2003 era a ausncia de informaes com que a rea de vendas trabalhava e a falta de controle e acompanhamento do planejamento comparado ao seu resultado realizado. A partir de 2004 nota-se que o resultado se manteve sempre positivo.

A partir de janeiro de 2005 observa-se uma tendncia mais agressiva de evoluo do resultado operacional o que levou ao seu aumento de 3%, em relao receita lquida, no final de 2004, para 10% no ltimo trimestre analisado por essa pesquisa. Nesse mesmo perodo, as evidncias indicam que as ferramentas de BI j estavam sendo plenamente utilizadas e, com isso, a repercusso das melhorias na formatao e acesso da informao passou a ser visualizada no s nos resultados de cada rea da empresa, mas, tambm, em seu resultado global, o que contribuiu para que essa pesquisa atingisse aos seus objetivos e pudesse levar s concluses destacadas a seguir.

5 CONCLUSES

Tendo em vista a importncia do recurso informao, torna-se importante que as empresas destinem ateno especial ao seu formato e forma que ele obtido. Nesse sentido, as reas especficas para isso so: a de controladoria, que funciona de forma a centralizar as informaes pertinentes sua atividade de monitoramento das reas, planejamento e sua realizao, correo dos possveis desvios entre o plano e o efetivado, e provimento ao processo decisrio com informaes consistentes e tempestivas, e a de tecnologia de informao se responsabiliza pela gerao, processamento e manuteno de informaes relevantes controladoria, ao processo decisrio e demais reas. Ambas as reas atuam em sinergia com o objetivo principal de prover informaes adequadas e comunic-las de forma eficaz aos tomadores de decises que propulsionam ou no o desempenho da organizao. Para facilitar o processo de sua gerao, disponibilizao e comunicao, assim como o melhoramento interno das reas organizacionais e o desempenho, principalmente da rea de controladoria que surgiram as ferramentas de Business Intelligence, que tem o desgnio de tornar dinmico e flexvel o uso das informaes, formatadas e manuseadas pelo prprio usurio.

Nesse mbito, este estudo teve como propsito geral investigar a contribuio das ferramentas de Business Intelligence (BI) para a rea de controladoria exercer sua funo junto ao processo decisrio.

Pde-se constatar que as ferramentas de BI proporcionaram rea de controladoria da empresa objeto do estudo, a estruturao de diversos controles que antes no existiam, o acompanhamento tempestivo do desempenho das reas, o provimento instantneo de informaes aos diretores da empresa, e a outros tomadores de decises. A rea de tecnologia da informao, por seu turno, passou a gerenciar a informao e os recursos tecnolgicos disponibilizados, sendo apoiadora da controladoria e do processo de gesto, e no mais passou o tempo compilando dados e estruturando relatrios, por vezes, desnecessrios e inoportunos. Esse benefcio, possibilitado por essas ferramentas, se estendeu s reas operacionais estudadas por essa pesquisa: de vendas e de produo, que puderam melhorar suas atividades internas, contribuindo para a melhoria do funcionamento sistmico da organizao.

Atravs das evidncias analisadas - entrevistas, documentos, registros em arquivos e observao direta notou-se que com a utilizao das ferramentas de BI a empresa obteve um considervel aumento no desempenho operacional e econmico. A reestruturao interna, proveniente do novo modelo de gesto experimentado pela empresa desde 2004, s foi possvel por meio da flexibilizao e disponibilizao em tempo real do recurso informao, pela atuao da rea de controladoria como apoiadora direta do processo decisrio e da rea

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de TI como gestora da informao para todas as reas, devidamente apoiados nas ferramentas de BI.

oportuno destacar que no se pode afirmar que as ferramentas de BI por si s aumentaram os resultados da organizao, no entanto possvel afirmar que o recurso informao essencial e que necessita ser flexvel e tempestivo, o que leva constatao de que as referidas ferramentas contribuem, consideravelmente, para a harmonizao interna da organizao, para o funcionamento de todas as reas em prol do objetivo definido pela alta administrao e disponibilizam informaes consistentes e confiveis para os gestores tomarem decises inequvocas. Finalmente, dadas as evidncias obtidas nessa pesquisa, conclui-se que as ferramentas de BI podem auxiliar a controladoria na sua funo de prover informaes confiveis, teis e tempestivas requeridas pelo processo decisrio, por meio de sua flexibilizao e dinamicidade.

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