Wp hr business partner

  • Published on
    22-Jul-2016

  • View
    212

  • Download
    0

Embed Size (px)

DESCRIPTION

 

Transcript

  • Herpositionering HR cruciaal

    HR als business partner

  • De overheid is volop in ontwikkeling binnen een context die snel verandert. Hoe kan HR hierin van toegevoegde waarde zijn? Een goede HR-adviseur is volgens bestuurders vooral een

    strategisch adviseur voor de directie* en een adviseur voor het lijn-management. Vooral op strategische themas als talentmanagement en strategische personeelsplanning verwachten bestuurders meer van HR. Daarnaast is er een groeiende behoefte aan genterpreteerde kwalitatieve data en niet alleen de rapportage van bijvoorbeeld uitstroom of aantal flexcontracten (kwantitatieve data). Dat vraagt om een HR-adviseur die dicht op de business opereert, die zich als partner van de lijn opstelt en die de manager ontzorgt. Juist in de publieke sector is deze rolverandering en herpositionering van HR cruciaal om antwoorden te bieden op de grote vraagstukken die zich daar manifesteren.

    Publieke organisaties zien hun takenpakket veranderen en op sommige vlakken verruimen. Daarbij wordt van de overheid een andere rol gevraagd, waarbij nieuwe afhankelijkheidsrelaties ontstaan met andere stakeholders dan voorheen. Er ontstaan samenwerkingsverbanden op regionaal niveau, tussen overheidsorganisaties onderling en tussen overheid en marktpartijen. Tegelijkertijd is er sprake van dalende budgetten.

    In dit proces van organisatieontwikkeling manifesteert zich steeds nadrukkelijker het vraagstuk rond de rol en effectiviteit van de HR-strategie. Het is meer dan ooit van belang om het HR-beleid en het HR-instrumentarium te verbinden aan de doelstellingen van de organisatie en de ontwikkelingen in de context. De publieke HR-professional zou daarom meer deel moeten uitmaken van de organisatieprocessen in de lijn en meer dan nu afgestemd moeten zijn op de te bereiken organisatieresultaten. Hoe kan HR de benodigde strategische rol pakken vanuit (organisatie)visie, invloed en overtuigingskracht? En hoe kan HR zich ontworstelen aan haar beheersmatige rol en vervolgens nieuwe - door de lijn daadwerkelijk ervaren - waarde toevoegen?

    2

    HR als business partner Herpositionering HR cruciaal

    Dynamiek in de publieke sector

    * Zo blijkt onder andere uit het laatste onderzoek van Raet (HR Benchmark 2014 2015).

  • 3HR als business partnerHerpositionering HR cruciaal

    De doorvoer van integraal management binnen publieke organisaties heeft veel goeds gebracht, maar heeft voor de positie van de HR-professional ook voor onduidelijkheid gezorgd. Vanuit de veronderstelling dat het de lijnmanager is die de HR-processen daadwerkelijk zelf moet uitvoeren, is er een verschuiving opgetreden van de vraag van de lijnmanager aan zijn HR-adviseur. Om hem in een efficinte en soepele uitvoer te ondersteunen is deze zich vooral gaan richten op beheersen en administreren, vanuit de behoefte dat de basis op orde moet zijn. Een veelgehoord geluid van HR-professionals in de publieke sector is dan ook dat zij simpelweg te druk zijn met administreren en rapporteren om zich bezig te houden met het meer strategische gesprek.

    De brede trend naar digitalisering en automatisering van HR met e-HRM systemen en Employee Self Service (ESS)-applicaties zou aan de HR-professional kansen moeten bieden om de administratieve last te verminderen. Dit biedt vervolgens weer mogelijkheden voor HR om haar rol van operationeel naar meer tactisch-strategisch te verleggen. In de praktijk blijkt dit echter niet zo eenvoudig. Veel organisaties in het publieke domein zijn zich op dit moment aan het orinteren en voorbereiden om dergelijke applicaties in te voeren, maar zijn nog niet zover. Verder biedt administratieve verwerking en ondersteuning via een shared service centrum niet altijd soelaas. We komen nogal eens tegen dat de lijn geen volledig vertrouwen stelt in de ondersteuning vanuit een shared service centrum voor rapportages of administratieve verwerking. Dat maakt dat de manager voor zijn behoefte aan administratieve verwerking, data en rapportages blijft aankloppen bij zijn HR-professional. En als een scherpe dialoog tussen HR en de lijn ontbreekt en daarnaast de HR-professional zijn aanbod bepaalt op basis van wat hij dnkt dat goed is voor de business, is het de vraag of de manager echt geholpen is. Bovendien blijft HR daarmee, zoals vanouds, data administreren en rapporteren.

    Integraal management zorgt voor verwarring

    HR te druk met administreren en rapporteren.

  • 4HR-beleidsvoering moet gezien worden als een continu managementproces.

  • 5Een integrale benadering van het HR-beleid met het organisatiebeleid is dringend nodig om de omslag naar een kleinere en effectievere overheid te kunnen maken. HR-beleidsvorming zou, in plaats van een adviesproces, veel nadrukkelijker moeten worden gezien als een continu managementproces. De HR-professional functioneert hierin als interne consultant en HR-regisseur met een visie op de factor mens, waarbij hij continu bezig is om gevraagd en ongevraagd de doelstellingen van de organisatie voor zijn afdeling te vertalen naar: wie doet wat, waarom, wanneer en met welke vaardigheden?

    In de ideale situatie is HR voortdurend met haar klant (de (lijn)manager) in gesprek en weet zij daardoor waar hij of zij van wakker ligt. HR wordt daarmee een waardevolle sparringpartner die de manager ontzorgt en daarbij het voortouw neemt in de vier primaire HR-opgaven:1. Zorgen dat medewerkers op het juiste moment en op de juiste plaats

    beschikbaar zijn;2. Zorgen dat zij over de relevante kwaliteiten beschikken;3. Zorgen dat zij zich, door goed werkgeverschap, met motivatie aan de

    organisatie verbinden;4. Zorgen dat zij klaar zijn om in te spelen op de ontwikkelingen waar de

    organisatie in de toekomst voor staat.

    Dit alles betekent dat de HR-professional de business partner van de lijnmanager is, die de verantwoordelijkheid draagt voor het HR-beleid en HR-processen en -taken in de lijn. De lijnmanager fungeert in deze samenwerking als opdrachtgever en houdt de eindverantwoordelijkheid (de accountability). De HR-partner heeft een adviserende, een crerende n realiserende rol (responsibility). De HR-adviseur draagt binnen deze ontwikkeling samen met de lijnmanager direct verantwoordelijkheid voor het goed functioneren van de business. De ervaring leert dat vanuit deze gezamenlijk gedragen verantwoordelijkheid HR veel directer diensten en instrumenten ontwikkelt die tegemoetkomen aan vraag van de interne klant.

    Om een omslag zoals hierboven omschreven te faciliteren, is een andere HR-inrichting nodig. Een keuze (uitgewerkt in de figuur op de volgende pagina) is om HR-specialisten aan te wijzen die naast de business partner opereren. Deze specialisten werken aan specifieke en specialistische HR-vraagstukken. Beide rollen vullen elkaar aan en leveren samen de toegevoegde waarde vanuit HR aan de business.

    HR als business partner Herpositionering HR cruciaal

    HR als business partner

    Keuzes in HR-inrichting

    Herpositionering van HR

  • 6n De HR-specialist heeft inhoudelijke HR-kennis (bijvoorbeeld over werving en selectie, kennismanagement, talentmanagement en arbeids-voorwaarden) en draagt zorg voor de ontwikkeling van nieuwe instrumenten binnen zijn kennisgebied en HR-praktijk.

    n De HR business partner is de sparringpartner en co-manager van het lijnmanagement. Hij heeft vooral bedrijfskundige en veranderkundige kennis. Dat is ook nodig, omdat hij dichter op de business opereert en mensen in beweging moet zien te krijgen.

    Om de administratieve last te verlichten, maken managers gebruik van het shared service centrum. Dat neemt de administratieve verwerking van de HR-processen voor zijn rekening en levert de gevraagde (met name kwantitatieve) rapportages. In een ideale situatie krijgen managers de beschikking over een e-HRM-tool om het administratieve personeelsmanagementproces verder te ondersteunen en maken de medewerkers gebruik van een online ESS-applicatie.

    Voor centraal te regelen zaken en de specialistische HR-kennis krijgt de manager advies van HR-specialisten. De implementatie van deze kennis gebeurt in samenwerking met de business partner. Kaderstellende themas als HR-missie en -visie, het strategisch HRM-plan en extern stakeholder- management worden op centraal niveau belegd en zijn de eindverant-woordelijkheid van de HR-directeur (hoofd P&O).

    Afd. 1

    HR als business partner Herpositionering HR cruciaal

    TalentmanagementKennismanagementWerving & selectieArbeidsvoorwaarden

    Publiekeorganisatie

    CLUSTER A

    Clustermanager

    HR-directeur

    Afd. 2

    HR businesspartner

    Manager SharedService Centre(HR-administrateurs)

    Mobiliteitscentrum(mobiliteitsadviseurs)

    HR-expertisecentrum

    (HR-specialisten)

    CLUSTER B

    Clustermanager

  • 7Nieuwe manieren van samenwerken vragen om

    andere vaardigheden

    HR als business partnerHerpositionering HR cruciaal

    In dit model rapporteert de HR business partner direct aan de lijnmanager, die hem hirarchisch aanstuurt. HR-specialisten rapporteren aan HR-directeur/ Hoofd P&O. HR-specialisten zijn geclusterd in een expertisecentrum dat ondersteuning levert aan de lijn n aan HR business partners. Vanuit de lijn en vanuit de HR business partners kan in dit model een vraag aan het expertisecentrum worden gesteld, waarbij de vraag altijd tussen lijn en business partner is afgestemd.

    Naast het werken vanuit een nieuwe structuur vraagt de ontwikkeling naar business partner een nadruk op andere n nieuwe competenties van de HR-professional.

    Strategische vaardighedenVertrekken vanuit de vraag van de business eist van de publieke HR-professional van nu een signalerende en initirende rol ten aanzien van (nieuw)HR-beleid en -doelstellingen. Daarbij vormen ontwikkelingen binnen of buiten de organisatie het uitgangspunt. De HR-professional dient verbindingen te kunnen leggen, door de koers van de organisatie op strategisch niveau te vertalen naar doelstellingen op afdelings- en teamniveau en de rol van de individuele medewerker daarin een plek te geven. Daarbij is het belangrijk om onderlinge relaties en verhoudingen in de eigen organisatie en andere organisaties in de omgeving te doorzien en in te schatten wie de belangrijkste spelers zijn.

    Overtuigen en benvloedenHet is nodig dat de HR-professional beweging creert en beschikt over vaardigheden om belangrijke themas in zijn organisatie geagendeerd en door de leiding geadopteerd te krijgen. Het creren van inzicht, acceptatie en draagvlak is hierbij essentieel. Dat vraagt van de professional effectieve benvloedings- en veranderkundige vaardigheden en de vaardigheid om groepsdynamische processen te leiden.

    Voor de nieuwe rol van HR vormen in- en externe ontwikkelingen het uitgangspunt

  • 8HR moet nauwer samenwerken met Finance, ICT en Juridische Zaken.

  • 9HR: data vertalen naar bruikbare inzichtenOm op managementniveau beslissingen te kunnen nemen, is er sturingsinformatie nodig. HR is bij uitstek geschikt om deze informatie te ondersteunen met goede kwalitatieve en geanalyseerde data. Volgens de Raet Benchmark 2015 hebben bestuurders vaak weinig besef van de hoeveelheid HR-data die beschikbaar is. Bovendien hebben data en rapportages op zich nog weinig toegevoegde waarde voor managers en bestuurders. De uitdaging is om data te vertalen naar bruikbare inzichten, waarbij de concrete business-vraag het uitgangspunt moet zijn. Denk aan de volgende vragen: kun je een relatie leggen tussen gevolgde opleidingen en het effect op productiviteit? Kun je de invoering van een nieuw soort gesprekken-cyclus koppelen aan meer medewerkerstevredenheid? Welke juridische contracteringsvormen zijn bevorderend voor mobiliteit en flexibilisering van arbeidsinzet binnen de organisatie en waarom?

    Met dit soort analyses maak je tastbaar wat HR-instrumenten opleveren voor de organisatie en waar het HR-beleid zich op zou moeten richten. Als je niet weet wat er mogelijk is aan analyses, is het lastig om te bedenken welke vragen je kunt stellen en hoe je vervolgens met die informatie beter en anders kunt sturen op de te bereiken resultaten.

    HR als business partner Herpositionering HR cruciaal

    HR analyticsDaarnaast heeft hij vaardigheden nodig op het gebied van HR analytics. HR zit op een schat aan data en kan, mits ze hier de competenties voor ontwikkelt, meer impact hebben op de resultaten van de organisatie. De HR business partner moet op basis van kwalitatieve data gefundeerde keuzes kunnen maken rond de investeringen waartoe manager en HR business partner besluiten. Hiervoor is het belangrijk om over meer bedrijfskundige en in zekere mate ook over financile kennis te beschikken. Een belangrijke consequentie van de verhoogde inzet op HR analytics is dat het stakeholdersveld van HR verschuift en zich verbreedt. Naast de samenwerking met de lijn vraagt dat namelijk om een veel nauwere samenwerking met bijvoorbeeld afdelingen binnen bedrijfsvoering, zoals Finance, ICT en Juridische Zaken.

    Realiseren en implementerenHR-doelstellingen vertalen naar beleidsonderdelen, instrumenten en interventies en deze implementeren vraagt onder meer om goede project-managementvaardigheden en kennis van managementmodellen en -theorien. Dit is bijvoorbeeld nodig om inhoudelijke en soms ingewikkelde HR-materie (als loonkostenbeheersing en strategische personeelsplanning) behapbaar aan te bieden en te borgen.

  • 10

    De herpositionering en rolverandering van HR in de publieke organisatie is zoals gezegd cruciaal om een antwoord te bieden op de uitdagingen die op hen afkomen. Wij zien dit als een groeiproces waarin HR in feite haar eigen golden circle moet bouwen. In het model The Golden Circle van Simon Sinek wordt uitgegaan van drie niveaus waarop organisaties en mensen opereren: wt je doet, ho je het doet en waarm je het doet. Volgens Sinek raak je mensen alleen als je de waarom-vraag kunt beantwoorden en als het geloof daarin overeenkomt met het geloof van je klanten. Pas als het duidelijk is waarom iemand of een organisatie iets doet, kunnen mensen erin geloven.

    HR als business partnerHerpositionering HR cruciaal

    Tot besluit, het waarom als richtinggevend

    groeiproces voor HR

    The Golden Circle

    Dienen de HR-doelstellingen gedifferentieerd te worden naar afdelingen? En waar komt per afdeling de focus te liggen?

    Wat moeten afdelingen en/of medewerkers anders doen om de HR-doelstellingen te realiseren?

    Hoe vertaalt zich dat naar een prioritering van HR-praktijken (beleidsonderdelen) en daaraan gerelateerde instrumenten en activiteiten?

    Wat betekent dat voor de eisen die gesteld worden aan de inrichting van de HR-structuur en de HR-praktijken?

    Welke interventies moeten er plaatsvinden in de inrichting van de HR-structuur en de HR-praktijken?

    What

    Over welke vaardigheden moeten HR-professionals en lijnmanagers beschikken om het proces naar realisatie van de HR-doelstellingen vorm te geven?

    Hoe kunnen we onze sterktes benutten om kansen per doelstelling te verzilveren?

    Hoe kunnen we het effect van zwaktes zoveel mogelijk elimineren?

    Hoe betrekken wij ons in- en extern tot het stakeholderveld in het HR-proces?

    ...