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0208. Desarrollo Del Pensamiento Administrativo

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GRANDE5PARADIGMA5ENELDE5ARROLLODELPEN5AMIENTO ADMINI5TRATIVOYALGUNO5COMPONENTE5ENELANALI5I5DE LA5 ORGANIZACIONE5 CONTEMPORANEA5 3.1PRE5ENTACION Comosabemos,desdehacemasdeunsigIo,nueslrassociedadessoneIescenario denumerosaslransformacioneseconmicas,sociaIes,oIilicas,cuIluraIes,ecoIgicas.Isloscambios,cuyosorigenesseremonlanmasalrasenIahisloria, condu|eronaaqueIIoqueeIhisloriadorsociIogoamericanoWaIIlerrsleincaIifico decailaIismohislricomarcadooreIaugedeIaracionaIizacin,orIa acumuIacindeIcailaI,orIahegemoniadeIascalegoriaseconmicas,oreI desarroIIo deI cailaIismo, or Ia obsesin deI rogreso, orIa urbanizacin y or eIcambiolecnoIgico.IslenuevoordensociaI,enermanenlemovimienlo,ha vislonaceryroIiferarungrannumerodeorganizaciones.MerefieroaquiaIas organizaciones formaIes, roducloras de bienes y servicios, que se han converlido en eI rinciaI unlo de fi|acin y eslrucluracin individuaI y coIecliva deI mundo conlemoraneo,convirliendoseoreslemismohechoenunob|elodeesludiocomIelo. II esludio de Ias organizaciones, ha lomado diversos caminos, Ios de Ia economia, Ia socioIogia, Ia sicoIogia, Ias ciencias oIilicas, Ia anlrooIogia, eI sicoanaIisis, Ias cienciasdeIageslin.NueslroenfoquelraladeIanlearunaconslruccin inlerdisciIinariaeneIqueeslasdisciIinaslienencomounodesusob|elos exIicalivos Ia organizacin, con Ia arlicuIaridad de que Ia adminislracin es, a su vez,unaconslruccinlericainlerdisciIinariaquelienecomobaseIasciencias sociaIesyhumanashislricamenle,aIIanlearIaconexinexislenleenlre organizacinyadminislracinsehabIaindislinlamenledeeIIas,enarleorque han sido esludiadas con|unlamenle. Sinembargo,orIaoriginaIidaddeIcamodeaccin,eIniveIorganizacionaI inlroducedimensionesqueIesonroiasyqueinfIuenciasIoscomorlamienlos humanosqueseobservanensuinlerior.LasexigenciaseconmicasdeIenlorno, IasformasdedominacinuliIizadas,IahisloriadeIaorganizacin,Iosuniversos cuIluraIes,IascaraclerislicassociodemograficasdeIersonaI,danacada organizacinunaconfiguracinroiaeincidenenIoscomorlamienlos individuaIes y coIeclivos. DeeslamanerainlenlaremosdesarroIIarunaresenlacinquenosmueslreIa evoIucin deI pcnsamicntn adminislralivo desde Adam Smilh: La mano invisibIe y IasvirludesdeIadivisindeIlraba|o,asandoorI.TayIoryIaescueIadeIa adminislracincienlifica,IorH.IayoIconsusrinciios,funcionesyeIroceso adminislralivo,conMaxWeberconeIlioideaIdeorganizacin,Iaburocracia, IorIascienciasdeIcomorlamienloorganizacionaI,IorIossislemassociaIes,Ior IelerDruckeryIaadminislracinorob|elivos,IorHerberlSimonyIalomade decisiones:IorHenryMinlzbergyIascueslionesdeIoder,orIageslindeIa caIidadyeIconlroI,IorIacuIluraorganizacionaI,orIareingenieria,eI enchmarking y eI oulsourcing, Y or eI esludio de aIgunos modeIos roduclivos. Iresenlaremosenlonces,IoscualrograndesaradigmasquehanmarcadoeI desarroIIoyevoIucindeIensamienloadminislralivohaslaIosacluaIes momenlos:IIaradigmacIasicooTradicionaI(1700-1930),eIaradigma neocIasicooreformisla(1940-1970),IIaradigmadeICailaIismoinduslriaI (inicios 1980), II aradigma deI cailaIismo financiero (inicios 1990). Grafico: Iaradigmas de Ia organizacin grafico 1 CAPITALISMO FINANCIERO 1990- CLASICO OTRADICIONAL 1870-1930 NEOCLASICOOREFORMISTA 1940-1970 CAPITALISMO INDUSTRIAL 1980- 3.2PARADIGMA CLA5ICO O TRADICIONAL IIresenle aradigma se ha caraclerizado or dar resuesla en arle a Ios nuevos desafiosquelra|oaraIaadminislracineIdenominadoGiganlismodeIas organizacionesquedeunauolramaneradesarroIIoeIredominiodeun racionaIismodelioeconmicoenIabusquedadeunamayorroduclividady eficienciadeIlraba|o,asicomolambienunencuenlroconIosfacloressiquicosy sociaIes deI mismo, que se manifiesla en lodos Ios desarroIIos de Ia escueIa de Ias reIacioneshumanas.IslearadigmaaunlaaIograrunamaximaeficiencia ubicando"IIhombrecorrecloeneIueslocorreclo",haciendoeseciaIenfasisen IaorienlacindeIaslareasyriviIegiandoIadimensineconmicadeIhombre (HomoIconomicus).IneslesenlidoresenlamosaconlinuacinaIgunosdeIos desarroIIos y aulores mas imorlanles deI aradigma en cueslin. GraIicn: Rnmbns dc! Paradigma C!sicn graIicn 2 RELACIONES HUMANAS Elton Mayo, 1923-1960 LAADMINISTRACIONCIENTIFICA Adam Smtih Charles Babbage Frederic W. Taylor 1911 LAADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL Henry Fayol, 1916- LAADMINISTRACIONBUROCRATICA Max Weber, 1923 3.2.1Adam5mith(1723-1790):dc!amanninvisib!ca!anrganizacinracinna! dc! traba|n UnodeIosrinciiosmasevidenlesyquehacearledeIensamienlodeAdam Smilh es Ia idea de divisin deI lraba|o con|unlamenle con eI de Ia eseciaIizacin, rinciioquerogresivamenlehaIIegadohaslaIaeIaboracindeIasacluaIes concesionesqueresidenIadireccindeIlraba|oyIasearacinderoIesenIa emresa. Iuede seaIarse que Adam Smilh fue eI invenlor de Ia ciencia econmica e hizo aIabanza de Ias virludes de Ia divisin deI lraba|o y Io resenla como uno de Iosrocesosmasdecisivosybeneficiososaralodos.LadivisindeIlraba|o resenla Ias siguienles virludes: a)aceIeracin de Ia roduccin y ganancia de liemo b)Incremenlo de habiIidades c)me|oramienlo en Ia caacidad de innovar OlroeIemenloseaIadoorSmilhesIaideademercado,queIodefinecomoeI reguIadordeIosinlercambiosenlreIosindividuosyquenoeslareguIadoor ningunaauloridadcenlraI,erosiorun"manoinvisibIe"quesurgedeI enfrenlamienlo enlre Ios egoismos individuaIes de Ias ersonaI en Ia busqueda de beneficios ersonaIes, que de lodas maneras reerculen en eI inleres generaI. 3.2.2F. Tay!nr(1856-1915): Pinncrn dc !a Administracin CicntIica IaraTayIor(1911),eIlraba|oessuscelibIedeseresludiadocienlificamenle, medianleIadescomosicindesuseIemenlos,IocuaIermileidenlificar movimienlosinnecesarios,herramienlascondiseosinadecuadosyueslosde lraba|omaIdiseadosydislribuidos.SurgeaquiIaideaderacionaIizacindeI lraba|o a lraves deI me|oramienlo deI roceso y deI diseo deI mismo. Isle melodo descomoneIasoeracionesensuseIemenlosconslilulivos(desIazamienlos, demoras, insecciones, aImacenamienlos, elc.) ermiliendo anaIizar Ia forma como unlraba|oesIIevadoacabohaciendoosibIeeIiminarelaasinnecesarias, movimienlos inuliIes, combinaciones inadecuadas, y disear un nuevo melodo. Lo anlerior ermilira fi|ar eslandares de lraba|o a lraves de Ias lecnicas que en buena arle han sido eI resorle de Ia ingenieria induslriaI, como Ios esludios d liemos y movimienlos,Iosesludiosdeincenlivos,IosesludiosdedislribucinenIanlay conlroIdeIaroduccin,aseclosqueresondenensuesenciaaIanocin layIorisla de Ia faclibiIidad de Ia ciencias deI lraba|o. I.TayIoriniciasuroueslaconunacrilicaaImodeIodeadminislracindeI momenloorconsiderarIaunaadminislracindeIaIibreinicialivaqueocoo nadaaorlabaaIdesarroIIodeIlraba|o,unaadminislracinsinmelodoscIarosy sin resonsabiIidades definidas enlre obreros y alronos. Is asi como desarroIIa Ia idea de Ia Organizacin RacionaI deI lraba|o (ORT), en Ia cuaI se dedica a esludias IascaraclerislicasdeIlraba|oencuanloaImelodoyme|oresresuIladosenIa roduclividad. Is asi como Ianlea Ia dislincin enlre roduccin y roduclividad ydice:IamaximaroseridadeseIresuIladodeIamaximaroduclividady deendedeIenlrenamienlodecadauno.ComoconcIusinasulraba|oTayIor roone Ios siguienles rinciios: 1.IIesludiocienlificodeIlraba|o,debeserrevisadoorunequiode eseciaIislas que da Iugar a una oficina de melodos de lraba|o, que definira Ios rocesosoeralivosmaseconmicosyeslabIeceraIacanlidaddelraba|oque reaIizaraunobreroencondicioneslimas.Cadaobrerodeberoducirensu rocesocuandomenoscierlovoIumennuncainferioraIacuolaeslabIecida araeserocesoenarlicuIarysedebenasignarlarifasderemuneracinor unidad roducida aI lraba|ador que aIcance Ias cuolas de roduccin, aI que Ias exceda debe darse una mayor remuneracin. 2.SeIeccin cienlifica y rearacin deI obrero: a cada obrero se Ie debe asignar Ia lareamaseIevadaqueuedadesarroIIardeacuerdoconsusacliludes,TayIor subrayaIaimorlanciadeIaseIeccinyrearacindeIosobrerosara desemearme|oreIlraba|o,deacuerdoaIahabiIidadiniciaIyolenciaIdeI arendiza|e. 3.Unin de esludio cienlifico deI lraba|o y de Ia seIeccin cienlifica deI lraba|ador, con eslo lrala de que Ios obreros aIique Ia ciencia. 4.Cooeracin enlre Ios dirigenles y Ios obreros: es una inlegracin de Ios obreros aIroceso,eIlraba|oyIaresonsabiIidaddeImismosedividedemaneracasi iguaIenlredirigenlesyobreros.NoobslanlequeTayIorsoslienequeIa IanificacinesalribucindeIaaIladireccin,seaIaquesinoseIograIa coIaboracindeIosobreros,IosroduclosdecadarocesonoaIcanzaronIa caIidadadecuada,oreIIoreclificadiciendoqueensurinciiode Ianificacin cenlraIizada debe lomarse en cuenla Ia visin deI oerario. TayIorrecaIcaquenodebeconfundirseIafiIosofiadeIaadminislracin cienlificaconIosmecanismosdeIamisma.Losmismosmecanismosque acomaadosdeIosrinciiosyeIesiriludeIaadminislracincienlifica roducenresuIladososilivos,uedenIIevararesuIladosmuydesfavorabIes,si eslan insirados y guiados or eI esirilu equivocado de quienes Io uliIicen. 3.2.3Hcnry Fayn! (1841-1925): Pinncrn dc !a Dnctrina Administrativa IIaradigmadeIrocesoadminislralivoyIasareasfuncionaIesdesarroIIadoor Henry IayoI (1916). Aunque lodavia se discula si Ia Adminislracin es una ciencia ooreIconlrarioesarle,desdeunaerseclivafuncionaIislaseafirmaqueIa funcinbasicadeIaAdminislracin,comoraclica,esIadeseIeccionarob|elivos aroiadosyguiarydirigiraIaorganizacinhaciasuIogro.LoanleriorimIica definirIaadminislracincomounroceso,quecomolaIrequieredeIae|ecucin deunaseriedefunciones.IayoI(1916),describiIasaclividadesadminislralivas comocomueslasorIasfuncionesdeIanear,organizar,dirigir,coordinary conlroIar. IayoI afirma lambien que: La funcin adminislraliva no es encargo ersonaI ni riviIegio excIusivo deI |efe o deIosdirigenlesdeIaemresa.Isunafuncinqueserearleysedislribuye roorcionaImenleconIasolrasfuncionesesenciaIesenlreIacabezayIos miembros deI cuero sociaI de Ia emresa (IayoI, 1917). LorimeroquelendriamosqueseaIardeHenryIayoIessusinvaIuabIesaIa adminislracinqueIoIIevaronaserconsideradoeIadredeIadisciIina adminislraliva.AorlesenlreIoscuaIesenconlramos:IIrocesoadminislralivo ,IosfamososcalorcerinciiosadminislralivosyIasseisoeraciones fundamenlaIes de Ia disciIina. Henry IayoI deseaba cambiar Ia forma de direccin exislenle en Ias emresas de su liemo,queensinlesis,seodriacaIificardeasislemalico.ConsideruliIaesle rosilo,IaconslruccindeunadoclrinayeIaborounlexlo,querelendia fundarIadiscusinacercadeunconocimienlodeIoadminislralivoyIo organizacionaI, fundar Ia sislemalizacin de dicho conocimienlo. InlendiaIayoIqueunadoclrinaodiaserhomoIogadaaIosmodeIosde conocimienlomasaceladosarasumomenlo,ore|emIoeIcuerode conocimienlodeIafisica,enIaquenecesariamenleleniaformacin.Lafisica, erigidayosicionadacomoeImodeIoaseguiraraeIconocimienloyarahacerconocimienlo, es eI referenle doclrinaI mas cercano que lenia IayoI, en esle senlido ueden enlenderse sus consideraciones reseclo a Ia universidad de una leoria de Ia adminislracin, su necesario conlenido de vaIidez en eI senlido de Ia osibiIidad desuconlraslacinemiricayeIcaraclernormalivoaraIasosicionesqueIa conformaranyserefirieranaIaformadeIaorganizacinydeIaaccindeI adminislrador.Islonoesolracosaquelransferircondicionesaceladascomo necesarias ara eslar en osicin de un conocimienlo verdaderamenle vaIioso. IayoI no nos esla diciendo que esa que eI roone, ya sea, eI cuero de Ia doclrina quebuscaemezaraconslruir(comrensinqueesmuyfrecuenleenconlraren nueslracomunidad)eInosesladiciendo,queresenlaaraIadiscusindeIa comunidad inleresada, un documenlo que se ercibe como uliI en eI rosilo de iniciar Ia discusin y Ia conslruccin de una doclrina, no eI cuero o Ia eslruclura uIlima de eIIa. Unodesusaorlesimorlanlesfueidenlificarunaseriedeoeraciones,quehoy endiauedenarecerbaslanleobvias,eroquenosehabianseaIadoanlesde forma sislemalica. IayoI seaIa seis areas denlro de Ias oeraciones de Ia emresa Ias cuaIes son: !Oeraciones lecnicas !Oeraciones comerciaIes!Oeraciones financieras!Oeraciones de conlabiIidad !Oeraciones de seguridad !Oeraciones adminislralivas. IayoIserefiereensulraba|oesecificamenleaIasexlaoeracin,queesIa adminislracin.IslaareaseguneI,habiasidomuydescuidadaenIasemresas. Mienlras habia exislido una reocuacin or eI area lecnica y comerciaI, sobre eI areaadminislralivahabiaunagranignorancia.InloncesIayoIroonecinco eIemenlos que consliluyen eI roceso adminislralivo que son: !IIaneacin !Organizacin !Direccin !Coordinacin !ConlroI IinaIiza su rouesla con Ios calorce rinciios adminislralivos: 1.Divisin deI lraba|o 2.Auloridad y ResonsabiIidad 3.Orden 4.DisciIina 5.Unidad de mando 6.Subordinacin deI inleres arlicuIar aI generaI 7.Remuneracin 8.CenlraIizacin 9.}erarquia 10.Unidad de Direccin 11.Iquidad 12.IslabiIidad deI ersonaI 13.Inicialiva deI ersonaI 14.Unin deI ersonaI 3.2.4Max Wcbcr (1865-1920): E! Tipn Idca! dc Organizacin II aradigma deI lio ideaI de organizacin: Ia burocracia es or Max Weber (1921) aarlirdeIaobservacinhislricadeIosfenmenossociaIes.WeberdeduceIas caraclerislicas liicas de Ia organizacin mas eficaz: Ia burocracia. In una equea arledesuobra,lralaeIlemadeIadireccinadminislralivayIaorganizacin burocralica.IsleliodeadminislracinIegaIyracionaIessuscelibIede aIicacinuniversaIyesIomasimorlanleenIavidacolidiana,donde dominacin es rimariamenle adminislracin. II lio mas duro de dominacin es aqueI que se e|erce or medio de una cuadro burocralico. II dirigenle, sea eIegido odesignado,oseeIaauloridad,auncuandoeslaseaorcomelenciasIegaIes. Weber conceluaIiz Ia iramide. Quienes Io siguieron Ia elernizaron. LosaorlesdeMaxWeberaIaleoriaadminislralivasondegranvaIor.Aunque fueron reconocidos 20 aos desues de su muerle. Los lres concelosque mas han infIuenciado Ia leoria adminislraliva de Ios diversos Ianleamienlos de Weber son: eIroioconcelodeburocracia,IacIasificacindeIosliosdedominacinyIas caraclerislicasdeIroiomodeIoburocralico.AdicionaImenledenlrodeIenfoque eslrucluraIislaIanleadoorWebersedeslacaeIconceloderacionaIidadque ermilira exIicar eI comorlamienlo de Ias organizaciones modernas. In Ios Ianleamienlos de Weber, debe enlenderse or dominacin Ia robabiIidad deenconlrarobedienciaaunmandalodelerminadoenlreersonasdadas.In eseciaI cenlra su alencin en Ia Iegilimidad ya que esla imIica eI reconocimienlo y Ia obediencia de Ia dominacin en lerminos de Ia robabiIidad. Iara Weber, Ios lres lios de dominacin de acuerdo a su Iegilimidad son. DecaraclerracionaI:LegaIidadderdeneseslaluidasyderechosdemando (auloridad IegaI) DecaraclerlradicionaI:creenciasorlradicinyqueermilee|ercerauloridad (auloridad lradicionaI) Decaraclercarismalico:e|emIaridaddeunaersonaysuIegilimidadesla dada or sus caraclerislicas ersonaIes (auloridad carismalica). WebersuonesIaexislenciadeuncuadroadminislralivoarae|ercerdicho conlroI (urocracia), cuyos crilerios fundamenlaIes se definen a arlir deI suueslo de Ia racionaIidad Iegilima. IneslesenlidoIaadminislracinburocralicaseconfiguraenIaformaracionaIde e|ercer Ia dominacin con recisin, conlinuidad, disciIina, rigor y confianza, y se orienla aI cumIimienlo de fines emanados deI e|ercicio roio de Ia dominacin. 3.2.5Las Cicncias Dc! Cnmpnrtamicntn Y E!tnn Mayn (1880-1949) Con base en Ia consideracin de que Ia organizacin induslriaI es un sislema sociaI, I.}.RoelhIisbergeryW.}.Dickson(1939)demoslraronquenoseodia comrender eI comorlamienlo de Ios emIeados en eI lraba|o, sin lener en cuenla IaorganizacininformaIdeIgruoyIareIacinquedichaorganizacininformaI manliene con Ia organizacin gIobaI de Ia emresa. De acuerdo con Ios aulores Ias aclividadesdeeslegruo,sussalisfaccionesysusinsalisfaccionesseuede considerarcomomanifeslacionesdeunmodeIocomIe|odeinleracciones.Hay muchosaseclosdeIavidasociaIdeunaemresaquenoseencuenlran reresenlados en Ia organizacin formaI. A Ia anlerior connolacin condu|eron Ios esludiosdeIaIanladeHavlhorne,IideradosorIIlonMayo(19231932), cuandoIaadminislracindescubrieIfaclorhumanoconIaconocida iIuminacin que dio origen aI aradigma de Ia reIacione humanas. La nrganizacin y !as "Rc!acinncs Humanas". II lema cenlraI es Ia escueIa de Ias reIacioneshumanas.LaleoriadeIasReIacioneshumanas,aareceenuna sociedaddelerminadaylieneunaesecificidadesaciaIylemoraI,orIolanlo vienehacerunaresueslaarobIemasquesevivianenIadecadadeIosaos veinles en Ios Islados Unidos y a sus aorles han sido de Ia IsicoIogia, ues fue eI sicIogoIIlonMayoeIionerodeIaleoriadeIareIacioneshumanas.Isla leoriahadesarroIIadouncueroconceluaIydeaIicacionesraclicas,yesasi como varios de Ios aulores han sido cienlificos sociaIes que lraba|an en escueIas de AdminislracinycomoconsuIloresgeneraIes,sehanerfeccionadoenlemas como:ComorlamienloHumanodeIaOrganizacinoComorlamienlo OrganizacionaI.LaescueIadeIareIacioneshumanasdescubrequeIa organizacinesunorganismosociaIorqueIehombreesunsersociaIyaque consideraqueIosindividuosnosonseresaisIadossinomiembrosdeuna diversidaddegruosorlanlodeslacadeIosgruosinformaIesyIosIideres informaIes. SegunDaviIaIoslemasrinciaIesdeIasreIacioneshumanasson.1. Molivacin,salisfaccineneIlraba|oyroduclividad.2.Liderazgo,direccin.3. Dinamicadegruosylraba|oenequio.4.DesarroIIoorganizacionaI.La melodoIogia uliIizada en Ia leoria de Ia reIaciones humanas, Ia invesligacin fue emiricacenlradaenIahavlhornedeIaWeslernIIeclric,sobreeIindividuoyaI equeo gruo como unidades de anaIisis. Una de Ias crilicas que DaviIa hace a Ia escueIa de Ias reIaciones humanas es que duranle 50 aos Ios modeIos y lecnicas refIe|an un mismo cuero conceluaI y de unos mismos vaIores humanos. Dc E!tnn Mayn a !as Cicncias dc! cnmpnrtamicntn nrganizacinna!. Omar AktnuI.IrelendemoslrarunanoramadeIaescueIadeIasreIacioneshumanasdonde de|a ver cIaramenle que no Ia defiende mas bien Ia crilica y emieza diciendo que consideraquenohayningunaraznarahacerdeIaescueIasurgidadeIa exerienciadeIIlonMayoydeImovimienloIIamadodeIasreIacioneshumanas un modeIo lerico or si mismo. Olra crilica esla en Ios eIemenlos esenciaIes donde nos exIica como eslos fueron definidos, ero a Ia vez como ueden ser emIeados abeneficiodeIinleresarlicuIar.Cilareuno,ore|emIo:IIgruo:InIa conslruccinlerica,eIgruoinformaIeraidenlificadocomounaenlidad socioIgicaquefuncionabasegununadinamicasocioafeclivaydeob|elivos roios,araIeIosaIosdeIaorganizacin.InIaerseclivaraclica,sevieron raidamenleincIinadosadescubrirIosfacloresdealraccindeIasersonasara canaIizareIfuncionamienlodegruoeneIsenlidodeIosinleresesdeIos dirigenlesemresariaIes,concebidoscomoriorilariosyengIobadosdeIos inlereses de lodas arles coexislenles. Organizacinncs, cnnducta, cstructura, prnccsn. Gibsnn. La idea cenlraI es exIicar IaleoriadeMasIov,Hezberg,IaleoriadeMasIovIIamadaIa|erarquiadeIas necesidadessuoneIassiguienlesnecesidades:IisioIgica,SeguridadysaIvedad deeIigro,Ierlenencia,sociaIyamor,Islima.SegunMasIov,Iasersonas inlenlansalisfacerIasnecesidadesmasfundamenlaIescomoeseIaIimenlo. Veslido enlre olros, anles de orienlar su conducla hacia Ias olras necesidades. Iero aInoIograrolrasnecesidadesuederesenlarsediferenlescomorlamienlosor e|emIo fruslracin, confIiclo, eslres y agresin. IerohayquelenerencuenlaqueIasreIacionesdeIasersonasdifierendeuna ersona a olra debido a faclores ambienlaIes, siluacionaIes y ersonaIes. Islas son reaIidades que se enfrenlan Ios adminislradores. TeoriadeHersberg.Islabasadaendosfacloresexlrinsecos-inlrinsecos.Las condicionesexlrinsecasdeIuesloqueroduceninsalisfaccinenlreIos emIeados, sin no se encuenlran resenles, si Io liene no lendra molivacin aIguna, Iosfacloresdeeslascondicionesson:eIsaIario,IaseguridaddeIueslo,Ias condicionesdelraba|oenlreolros,condicionesinlrinsecasdeIuesloexisleny funcionanaraconslruirfuerlesniveIesdemolivacinqueuedenoriginarun buendesemeo,aconlinuacinIosenumero:IIIogro,eIreconocimienlo,Ia resonsabiIidad,eIascenso,enlreolros.LasalisfaccineinsalisfaccinconeI ueslo de lraba|o es fundamenlaI ara Ia leoria de Hezberg. TeoriadeMcCIeIIand.IslabasadaenIasnecesidadesarendidas,consideraque muchasnecesidadessonadquiridasenIacuIlurayquecuandounanecesidades fuerleenunaersonalieneefecloormolivarIaadesarroIIarunaconduclaque IIeve a Ia salisfaccin de Ia necesidad. II Ianle lres necesidades: Ia necesidad de Iogro, de afiIiacin y de oder. 3.3PARADIGMA NEOCLA5ICO O REFORMI5TA (1940-1970) IIaradigmaNeocIasicosecaraclerizooreslarenmarcadoenunagran exansin econmica oslerior a Ia crisis de 1929, exansin que lrae consigo una grancomIe|idadenIascrecienlesorganizaciones,unnuevoracionaIismoyuna ideadeIrocesoadminislralivoIanleadoorHenryIayoImuchomas forlaIecido,queIIevaaserconsideradoeslearadigmacomoeIaradigmadeI hombre adminislralivo. Se inicia con Ia Teoria GeneraI de Ios sislemas IIanleada or eI iIogo erlaIanfy yqueosleriormenlefueadaladaaIaadminislracinorKaslyKahnen1940. Iosleriormenle,eIIroioHerberlhSimon(1950)desarroIIosuleoriaacercadeIa lomadedecisionesdenominadaRacionaIidadIimiladaqueoorlounanueva dimensin a Ia loma de decisiones gerenciaIes, Iosleriormenle se denlro deI mismo aradigmasurgenIanleamienloscomoIosdeIelerDruckeracercadeIa adminislracinorob|elivosyeIroioAndrevs(1963)desarroIIaeImodeIode Ianeacin Islralegica. GraIicn: Paradigma Ncnc!sicn graIicn 3 3.3.1E!cnInqucdc!atcnragcncra!dcsistcmasysusapnrtcsa!a administracin. "#$ %& '$( )*+,&*$( - ,.( +,)/*0$#0&( 1/#0*+231+/#&( %& '$ )/(+1+4# (+(05,+1$ '$ 2*+#%$6$07-6$8#9:;'/()*/%31&EH#&([email protected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email protected]+1/(> *&'$1+/#$%/( %& +#0&*%&)%+$> 1/,)3&(0/ )/* %/( / ,.( )$*0&(=E N#0&*I+ (3 1/#1&)03$'+7$1+4# +%$( 1/,/ '$ &O)3&(0$ )/* P/,$#( '$ ?3& %&(1*+2& '/( 1/,)/#&( %& 3# (+(0&,$ (/1+$' 1/,/ "#$%#&' ()"%$#**(+)%& ,&%)"(-(%)"+&%&'$A&>'/(13$'&((/#+#0&*%&)%+&(>$(G1/,/'$%& &(&"%-# #.(%$"+ 9Q$*(/#(= &' 13$' (& *&($'0$# (3( 1$*$10&*G(0+1$( %& *#/#*(0#0 0%#0#/"#$&%'1+2$#$&3&-%"#&'()"%2$#$&3&/#$"%&'/%$-("($%1 -#)"%)(-(%)"+ 0% 4#1+$%&, /#"$+)%& 0% ()"%$#**(5)6 R&'&I$#0&&'0*$0$,+/%&(+(0&,$$2+&*0/>/)3&(0/$'$1/#1&)1+4#%&'$0&/*G$ 0*$%+1+/#$' %& ?3& '$ /*A$#+7$1+4# &( 3# C(+(0&,$ 1&**$%/J &( %&1+*> (+# +#0&*$11+4# 1/# (3 $,2+&E S/()$*&1I$'+/(/((3($)/*0&('$,&%+%$?3/($-3%$'$ 1/,)*(+4#%&'$(/*A$#+7$1+/#&($#0/?3&&(0$0&/*G$+#0$1$)0$*'/( (+(0&,$((/1+$'&(%&(%&(3%&"$3*"3$#'/$+*%&+&,73)*(+)%&'&3&$%1#*(+)%& *+) &3& *+-/+)%)"%&' "+0+ %&"+ &3.,#*%)"% # 3) &(&"%-# -8& 2%)%$#16 "#$)/*0&I$'+/(/)$*$'$0&/*G$%&'$(/*A$#+7$1+/#&(&'8$''$7A/%&@$10/*&(?3& %&0&*,+#$#'$&(0*3103*$-&'(+(0&,$%&$%,+#+(0*$1+4#%&'$(/*A$#+7$1+/#&( 1/,/T '$ 0&1#/'/AG$> '$ 0$($ %& 1$,2+/ & +#1&*0+%3,2*& %&' /*#/> &' 0$,$U/'$ &(0*$0&A+$E 3.3.2Latnmadcdccisinncsadministrativa:Ladccisin,unpndcrqucsc atribuyc n una habi!idad quc sc dcsarrn!!a? Iara Morgan Garrelh, consliluia un relo crear nuevas formas de organizacin que disersen Ias caacidades arecidas aI cerebro a lraves deuna inicialiva, anles que confinarIas a unidades o arles eseciaIes. Amiarecer,eIfundamenlonucIeardeIaescueIadecisionaI,sebasaenIos sislemasdeinformacinIaquefaIIa,sinoIascaacidadesyhabiIidadesara fiIlrarIayrocesarIa.IIcon|unlodesislemafuncionaracomounavaslared recoIecloradedalos,queseharanconvergereneIcenlrodeIaemresaoaIla direccin. SegunIosniveIesdedecisin:%&1+(+/#&(*30+#$*+$('$2$(&>)*/A*$,$%$(enIos niveIes inlermedios, #/ )*/A*$,$%$( or Io lanlo crealivas y briIIanles en Ia cima se observa como eI niveI de rulinas de roduccin fisica desvaIoriza y deso|a de su caacidaddedecisin,aIlraba|osubaIlernoeinferior,comoIodescribeAklouf: eI emIeado e|eculor no inleIigenle". CadaaseclodefuncionamienloorganizacionaIdeendedeIrocesode informacin:sistcmasdeinformacin,manc|ndeIainformacinyIas herramienlas de ayuda a Ia dccisin. Seenlrecruzanenloncesdosaseclosimorlanles:orunIadoeIquerer racionaIizar y hacer enelrar en lodos Ios niveIes Ia mecanica deI lralamienlo de Ia informacin,corriendoeIriesgodeexlenderalodaIavidaorganizacionaIIa lransformacindeIcaraclerhumanoenfriasmaquinasdecaIcuIar,recisary decidir, bien Io recis Chris Argyris. De olra arle conviene siluar en su Iugar Ia consideracindesubvaIoracinsobreIacaacidadderefIexinycrealividad, como una condicin excIusiva de quienes se encuenlran en Ias escaIas mas aIlas. IsimorlanleacIararqueeIrocesodedecisinnouedevoIverseeIcenlroni muchomenoseIfin.UnadecisinsalisfaclorianoodraserlolaImenleneulray salisfacloriaaralodos.IorolroIadoIaracionaIidadindividuaIenIosambilos emresariaIeseslaramedializadaorunaracionaIidaddominanlesegunIos inlereses reresenlados y Ias circunslancias, y Ios aclores eslarian arisionados en Igicas que escaan a su conlroI y delerminan, sin su concurso, Ias orienlaciones de Ias decisiones lomadas ImorlariaregunlarnossiabrirmasIabrechaenlredirigenlesydirigidos, favorecereaImenleeIdesarroIIoorganizacionaIysioIarizarIainicialivayIa crealividadhaciaIosaIloscircuIos,reslringeIarefIexinyasuvezgaranlizaeI mando y eI oder gerenciaI. LocuaInoimIicadesconocerquedenlrodeIaorganizacinseaIicaran dislinlos lios de decisin, como Io aunla Minlzberg, decisiones adminislralivas, eslralegicas, corrienles, rogramadas y no rogramadas. Y como Io menciona Len Iank, se ubican en niveIes de imorlancia, donde a su vez exislen inlereses inlernos en Ia organizacin que son reIevanles ara unos y no significanlesaraolros.TambienIarioridaddeIasdecisionesquesecaracleriza or Ia diversidad de siluaciones y a su vez Ia comIe|idad de Ias mismas, imIica inlervenciones diversas. IndeendienlemenledeIIugardondeseencuenlrenIasersonasenIa organizacin,desuscargos,desucaraclerylemeramenlo,desusniveIesde formacin,desuniveIdeconciencia,lienenhabiIidadesdeensar,refIexionar invoIucrarse,sercrealivasylomardecisionesIomenosrogramadasosibIesy eslarencondicionesademasdedesarroIIarhabiIidadesaraaIcanzarmayores niveIes de cooeracin e inlegracin en Ia organizacin. Is en Ia loma de decisiones que se manifiesla con maxima cIaridad Ia naluraIeza de IasreIacionesquediscurrenenIaorganizacin,IaformaenqueseresenlanIos roIes,Iascalegorias,IaformaenqueseconsideraaIemIeadoyeIaIcancedesu aorle a Ia emresa. La decisin no es simIemenle un aseclo lecnico, es decir de conocimienlo de uso y aIicacin de herramienlas ara hacer me|or Ias cosas. Y or olro Iado voIvemos de nuevo aIa encruci|ada: Ia reaIidad de Ia organizacin esqueIalomadedecisioneseslralegicaseslanIigadasacuenlaconcecin miIilarisladeIaorganizacindesdeIaconcecinomniscienledeIosdireclivos, conlraslada con aqueI que esla ueslo ara e|ecular. DenlrodeesleesquemaorganizacionaInoesosibIeconcebirIosrocesos conlinuosenmencin,comoexonesMorgan,sinoessobreIacaacidadde auloorganizacin en organizaciones verdaderamenle innovadoras, diseadas como sislemasdearendiza|e,abierlasaIaaulocrilica,conunacuIluradeevaIuacin, que encaren Ios relos y Ias exigencias de enlorno variabIe. IsenloncesconsiderabIequeunaorganizacin,sinsacrificarIosob|elivos emresariaIes,uedegenerarIascondicionesdesuroiodesarroIIoenbeneficio deIdesarroIIohumano,asumiendoqueIadecisinsiendounrocesoesenciaI,se genere sobre Ia crealividad y Ia cooeracin sin e|ercerse como un inslrumenlo de oder, que ermila ser aIicado denlro deI conlexlo y eI marco de Ios rocesos Y relorno Ia acIaracin elica que hace Iank: Ios vaIores de una ersona infIuyen en Ia decisin que lome, en Ias aIlernalivas que seIecciones y en Ia imIemenlacin deIadecisin.UnadminislradorconvaIoreseconmicos,eslaramasreocuado or Ias uliIidades, mienlras que un adminislrador con vaIores sociaIes se inleresara or Ia salisfaccin deI ersonaI o de Ios cIienles. YaunqueLaaulonomiadeIdirigenlearalomardecisionesnoeslolaI,ues lienendiversasreslriccionesdelioIegaI,econmico,sociaI,oIilico,esvidenle queIacaacidaddelomardecisionesdenlroesuorganizacin,eslaIigadaasus inlencionesdeemresario.SinoIeinleresaIainlervencindesubaIlernos,no roiciara Ias condiciones ara generar eI desarroIIo de habiIidades en Ia loma de decisionesensuorganizacin,orIocuaIeIosuequiodedireccin,seranIos unicosendcsarrn!!ar!ahabi!idadalravesdeIc|crcicindcsuprnpinpndcr dccisnrin. 3.3.4La P!ancacin Estratgica Desde Ia famosa senlencia de ChandIer (1962), Ia eslruclura sigue a Ia eslralegia eI camo de Ia eslralegia emresariaI se ha exandido y consoIidado de laI manera que Minlzberg (1998) ha idenlificado diez escueIas o aradigmas deI ensamienlo eslralegico. In rimer Iigar dislingue Ios enfoques normalivos, es decir, aqueIIos que enfalizan sobreIamaneracomoIaeslralegiadeberiaconcebirse,masquesobreIamanera como eIIa se reaIiza efeclivamenle. Tres escueIas se mencionan. 1.IscueIadeIaconcecin(60's).VaIorizaIaeIaboracindeIaeslralegia como roceso de 1/#1&)1+4# +#@/*,$'E 2.IscueIadeIanificacin(60'sy70's).ConsoIidaIaeIaboracindeIa eslralegia como roceso de )'$#[email protected]+1$1+4# @/*,$'E 3.IscueIa deI osicionamienlo (80's). Hace menos enfasis en eI roceso de eIaboracindeIaeslralegiacomolaIyriviIegiaeIconlenido, rinciaImenle eI $#.'+(+( %&' )/(+1+/#$,+/ eslralegico. InsegundoIugarserefierenaIosenfoquesdescrilivosqueconsideranIos aseclosesecificosdeeIaboracindeIaeslralegia,inleresandosemenosenIa formuIacindeuncomorlamienloideaIyrofundizandoenIosrocesosreaIes deformuIacindeIaeslralegia.LosdosrimerosenfoquesexIican comorlamienlos individuaIes de Ias eslralegas: 4.IscueIadeIesiriluemresariaI.AsocianIaeslralegiaaIesirilude emresa,quedefinencomoIacreacindeunavisinorungranIider. La eIaboracin de Ia eslralegia se concibe como un roceso I+(+/#$*+/E 5.IscueIacogniliva.LaeIaboracindeIaeslralegiaesconcebidacomo rocesomenlaIqueconduceaIindividuoaIavisin.SeaoyanenIa sicoIogia cogniliva ara enelrar eI esirilu deI eslralega. LossiguienlesenfoquesdescrilivosinvoIucranolrosacloresyfuerzasenIa formuIacin de Ia eslralegia: 6.IscueIadeIarendiza|e.SeguneslaescueIa,eImundoesmuycomIe|o ara que Ia eslralegia se ueda disear en un inslanle, en un Ian o en Ia definicindeIavisin.LaeIaboracindeIaeslralegiaseIogra rogresivamenle,aIrilmodeIaadalacindeIaemresaodesu arendiza|e, or Io que se concibe como roceso &,&*A&E 7.IscueIa deI oder. Trala Ia eIaboracin de Ia eslralegia como un roceso de #&A/1+$1+4# enlre gruos oueslos, lanlo aI inlerior como aI exlerior de Ia organizacin. 8.IscueIa cuIluraI. Considera Ia eIaboracin de Ia eslralegia como roceso 1/'&10+I/ y de 1//)&*$1+4#> enraizado en Ia cuIlura de Ia organizacin. 9.IscueIadeImedioambienle.VenIaeIaboracindeIaeslralegiacomo rocesodereaccinquelienesuorigeneneIconlexloexleriordeIa emresaynoensuseno.uscancomrenderIasresionesexlernas sobre Ia emresa. IinaImenle Ianlean Ios enfoques laxonmicos: 10. IscueIadeIaconfiguracin.Irelendeninlegrar,combinar,lodasIas anlerioresescueIas,|unlandoIosdiferenleseIemenlos:eIrocesode eIaboracin,eIconlenidodeIaeslralegia,Iaseslrucluras organizacionaIesysuconlexlo.ConcibenIaeIaboracindeIaeslralegia como un roceso de lransformacin, es decir, eI aso de un eslado a olro, queinlegragranarledeIaIileraluranormalivayIasraclicasdeI cambio eslralegico. LaIaneacineslralegicasedesarroIIoaarlirdeIosaossesenla,cuandoIa mayoriadeIasorganizacionesyenarlicuIarenmedioambienlequeIasrodea de|adeserlanaacibIe,IosmercadosemiezanacambiaryIacomelenciaahacersecadavezmasfuerle.Comoresueslaaeslascircunslanciasse desarroIIaron una serie de herramienlas me|oradas ara Ia Ianeacin eslralegica y emezanolarsecomoIasemresasqueusabanbienIaIaneacineslralegica, sueraban a aqueIIas que no Io hacian. IIrocesodeIaneacincomrendeeIinvesligaryanaIizarIascondiciones fulurasaraoderlrazarunIandeaccinqueIaorganizacinuedeseguir, lomandoencuenlalodaIainformacinrovenienledeIenlornolanloinlerno como exlerno. LaIaneacineslralegicageneraImenleesunaIaneacinaIargoIazoque invoIucraalodaIaorganizacinybuscaubicarIaenunaosicinexilosadenlro deIenlornoqueIoelocadesemearse.IaralrazarIaesnecesarioesludiar cuidadosamenlevariosfaclorescomoore|emIoIasnecesidadesdeIoscIienles, Io que esla haciendo Ia comelencia, Ios recursos que se disonen, de manera que se ueda lener cIaridad en cuanlo a Ia definicin de su misin, es decir, su razn de ser, esa arlicuIaridad con Ia cuaI va a enlrar a comelir. Isle es uno de Ios asos mas imorlanles cuando se habIa de Ianeacin eslralegica y or Io lanlo se debe definirmuybien,demaneraqueeslo(IaIaneacineslralegica)sea|usleaeIIay ermila su acluaIizacin. La eIaboracin de Ia Ianeacin eslralegica consla de varias fases denlro de Ias que se ueden mencionar: LaformuIacindeIosob|elivosdeIaorganizacin,IoscuaIesdebenser definidosenordendeimorlanciayderioridad,debenserfIexibIesy suscelibIesdeserreacomodadossegunIoindiquenIascircunslanciasquese uedan resenlar. AnaIizarIascondicionesinlernasdeIaemresaaraoderverconque recursossecuenlaaraIasoeracionesacluaIesyfuluras,cuaIessonIas forlaIezas y debiIidadeso Iimilaciones que exislen en Ia emresa, comrender bien que robIemas se quieren resoIver, orque y saber Io que se esera ganar. AnaIizareIambienleexlernoquerodeaIaemresa,esloes,revisarcomoesla sumercadoacluaI,comovasuermanenciaeneI,cuaIessonsus oorlunidades,comoeslaIacomelenciayolraseriedefacloresqueodrian afeclar como or e|emIo de lio oIilico, econmico, sociaI, elc. Verificar que eI Ian que se lrazo sea viabIe y a Ia vez que lenga coherencia. IinaImenleformuIarIasdiversasyosibIesaIlernalivaseslralegicasqueIa emresa ueda usar ara Iograr Ios ob|elivos roueslos. TeniendoencuenlaqueeIfuluroeslancomIe|o,noseriarenlabIe,nireaIisla hacersuosicionesacercadecadadelaIIedeIambienlefulurodeunIan,orIo lanlo en Ia raclica se liende a reslringir Ia emresa a aqueIIas ociones que lengan mayor infIuencia en su oeracin, Ias cuaIes sean mas racionaIes y Iibre de riesgos asandomuchasvecesoraIloaqueIIasoorlunidadesqueimIicaunaaIla incerlidumbre, o en eI eor de Ios casos que no se Iogre imIemenlar Ia eslralegia quedando lodos Ios esfuerzos sobre eI aeI. 3.4.PARADIGMA DEL CAPITALI5MO INDU5TRIAL IslearadigmasedesarroIIaoslerioraIasegundaguerramundiaIyse caraclerizaorIareocuacindelemascomoIosociaI,Iohumano.La arliciacin,Iaconfianza,IaaulonomiadeIlraba|ador,eIemoderamienlo,eI lraba|o en equio y en generaI lodo aqueIIo que liene que ver con eI "Homo sociaI". GraIicn: Paradigma industria! graIicn 4 3.4.1La Cu!tura Organizacinna! Y Las Organizacinncs Cnmn Cu!tura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uandohabIamosdecuIluranoseslamosrefiriendoaIosmduIosdedesarroIIo refIe|adosenunsislemadesociedadcomueslodeconocimienlos,ideoIogias, vaIores, Ieyes, milos, rilos, elc. IsdecirqueaIhabIardecuIlurareaImenleseeslahabIadodeunrocesode eslruclurasreaIesquenosermilenverycomrendercierlos,hechos,acciones, ob|elos,exresiones,ysiluacionesdemodosdislinlos,seuededecirqueIa naluraIezadeunacuIluraseencuenlraensuscoslumbresynormassociaIes lambien se uede ver que Ia cuIlura es aIgo mas que seguir unas regIas. RecienlemenleIasorganizacionessoncomaradasconsociedadesconminialuras oranaIogiasredominanles,melaforasqueexresanqueIaorganizacinson comosislemassociocuIluraIes,orendesegunIalradicindeIasreIaciones humanasy eI concelo de reaIizacin de si mismo, oIilicas y rocesos eI hecho de queeIhombreliendeaIassalisfaccindesusnecesidadesoreIlraba|oyIa arliciacinenIavidaorganizacionaI,esdecirquesiIasorganizacionesdesean lerminarorrefIe|arenIaeIeccindsusmelasyeslralegiasIosvaIores, necesidadesyreferenciasdesusfundadoresodsusmandossuerioresesdecir de cierlos miembros de Iaorganizacin y no de lodos. Inlonces Ias organizaciones sonmini-sociedadesquelienesusroiosalronesomodeIosdecreencias comarlidas,divididas,ysoorladasorvariasnormasoeralivasyriluaIes uedene|ercerunainfIuenciadecisivaenIaeficienciadeIaorganizacinara conseguir Ios relos que afronla. A Ia cabeza de conlracuIluraIes en Ia organizacin eslan,orsuuesloIasromovidasorIossindicalosson,enefeclo,conlra organizaciones,yaquesuexislenciaderivadeIhechodequeIosinleresesdeI emIeado y Ios de Ia emresa no coinciden. La melafora cuIluraI liene sus venla|as y Iimilaciones como lodo, Ia mayor fuerza de Ia melafora de Ia cuIlura reside en eI hechodequedirigeIaalencinaIsignificadosimbIicoeincIusomagico,de muchos de Ios aseclos mas reIacionados de Ia vida de Ia organizacin. 3.4.2Cnntrn! Dc Ca!idad Y Prnductividad IIconlroIdecaIidad,esuninslrumenloaIlamenleracionaIaraIa direccin de Ias organizaciones. II ob|elivo cenlraI es inlenlar disminuir y conlroIar Ios coslos de Ias oeraciones y aumenlar Ia roduclividad de lodos Ios niveIes de Ia organizacin, que se exresa en uliIidades. Islas uliIidadesdeberansercomarlidasconIosconsumidores,emIeados, accionislas y Ia sociedad en generaI. Q$*$'/A*$*&(0/(&$)/[email protected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&(0+,3'$ '$ A&*$1+4# %& I$'/* $A*&A$%/ %& 1$*.10&* +#%+I+%3$'E H(0+,3'$ '$ +#1/*)/*$1+4# %&I$(0&1#/'/AG$(%&'$+#@/*,$1+4#-(&/*+$,$(8$1+$'/()*/1&(/(?3& 8$1+$'$(0$*&$(>23(1$#%/3#0*$2$D$%/*)/'+I$'&-*&&,)'$7$#%/$?3&' 0*$2$D$%/* (3)&*F,$1*/F&()&1+$'+7$%/E #$#0(2-# ?()#)*(%$+ 2$#7(*+ @ 3.5.1Rcingcnicra(HammcrAndChampy1993)YBcrchmarking(Michac! 5pcndn!ini 1990) LA ORGANIZACIN VIRTUAL DEL SIGLO XXI LAREINGENIERIA Hammer and Champy, 1993 EL OUTSOURCING) 1990. EL BENCHMARKING 1990- L$ *&+#A+&*G$ (&A\# 9X8$,)- :;;f= (& *&@+&*& $ 3# 1$,2+/ 0/0$' %& '$( )*.10+1$( )*/%310+I$(-$%,+#+(0*$0+I$(%&'$&,)*&($>)$'$2*$(%&'$30/*(+A#[email protected]+1$ C&,)&7$* %& #3&I/J> &( %&1+*> #/ (& 0*$0$ %& *&1/,%$* #$%$> %& 1/,)/#%$( &'(+(0&,$&O+(0&)$*$?3&@3#1+/#&(,&D/*EL/?3&(+A#[email protected]+1$&($2$#%/#$* )*/1&%+,+/(>&(0$2'&1+%/(8$1&-$,318/0+&,)/-&O$,+#$*/0*$I&7 %&()*&I+%$,&&'0*$2$D/?3&(&*&?3+&*&)$*$1*&$*&')*/%310//(&*I+1+/%& 3#$1/,)$UG$-*&A$*'&$'A/%&I$'/*&'1'+&9X8$,)-:;;f=>&(0//0*$( )$'$2*$(?3+&*&%&1+**&%+(&U$*'$&,)*&($>&(0$2'&1&*#3&I$(@/*,$(%& $%,+#+(0*$1+4#>)*/1&%+,+/(>&D&131+4#%&0$*&$(>&01EX8$,)-*&($'0$'$ *&'$1+4#?3&&O+(0&*&*&+#A+&*G$-1$,2+/0/0$'-$(&$)/*?3&(&&(0$ A*$I&( %[email protected]+13'0$%&( F%/#%& -$ #/ 0+& *&,&%+/> (& 1$,2+$ / %&($)$*&1& 13$#%/ (& %&0&10$# @303*/( )*/2'&,$( / $\# 13$#%/ (& &(0$ @3#1+/#$#%/ )&*@&10$,&E L3?3& :;;g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g= A&*$'> L3?3& )*/)/#& *&1/#1+'+$* &' )$)&' %& '/( $%,+#+(0*$%/*&( - '$ *&'$1+/#&( %& )/%&* %*/ & 3#$ /*A$#+7$1+4#> )3&(0/ ?3& (&A\#(31*+0&*+/1/#(+%&*$'$&(0*3103*$)+*$,+%$'1/,/3#/2(0.13'/)$*$&' 5O+0/ %& 3#$ &,)*&($ ,/%&*#$E H'0*$2$D$%/*-'$/*A$#+7$1+4#(/#)($%/(1/,/)$*0&%&3#)*/1&(/>?3& )/(+2+'+0$/)0+,+7$*(3'$2/*$0*$I5(%&$(+A#$1+/#&(&()&[email protected]+1$(%&$10+I+%$%&( *&'$1+/#$%$(> 1/,)'&,$*+$( +#0&A*$'&(> ?3& (&$# #&1&($*+$( - )/(+2'&( 1/#@/*,& $ '/( (+A3+&( )3&(0/(B :Ed3&&'0*$2$D$%/*)3&%$*&$'+7$*$10+I+%$%&((+,3'0.#&$(>1/,)'&,$*+$(> *&'$1+/#$%$( & +#0&A*$%$( %& ,$#&*$ +#%+I+%3$' / &?3+)/E hEd3&&'0*$2$D$%/*0/,&%&1+(+/#&(?3&1/#0*+23-&$',&D/*$,+/%&'/()*/1&(/( (/2*& $'0&*#$0+I$( ?3& #/ &O+A 3# (3)&*+/* +#,&%+$0/> (+%/ 5' ,+(,/ &' &D&130/* -1/#0*/'$%/*%&'/()*/1&(/(-(/'/@*&$'/()*/2'&,$(?3/)3&%&(/*0&$* 23(1$*. #$03*$',& '$ /*+$1+4# &()&1+$'+7$%$E fE?3&'$(/*A$#+7$1+/#&()3&%&%&()&D$*'/(0*.,+0&('+#&$'&(%&'$(/*A$#+7$1+/#&( 1/,/ (/# &' 1/#0*/' %& +#I$*+/> '/( )*/1&(/( %& )$A/> '/( )*/1&(/( %& (3,+#+(0*/> *&/0*/($)$*0+*%&$13&*%/(*&'$1+/#$'&(1/,/'$(1/#1+'+$1+/#&(>'/(@'3D/(%& +#@/*,$1+4# - &' 3(/ %& 0&1#/'/AG$( +#@/*,.0+1$(E gEH#'$(/*A$#+7$1+/#&(1/#&(?3&,$(0*$%+1+/#$'&(%&$%,+#+(0*$1+4#'+#&$'- ,/#/'G0+1$,& D&*.*?3+1$( &(0.# +#$%&13$%$( %+(0*+23+%$( - %+()&*($( '$( '$2/*&( - $*[email protected]+1+$',&%+(&U$*'/()*/1&(/(EL/?3&1/#''&I$$(/2*&1/(0/(>%&,/*$( +#($0+(@$11+4# %& '/( 1'+&( - 3# ,$' 3(/ %&' )&*(/#$'> &' *&13*(/ ,$( +,)/*0$#0& %& '$*&+#A+&*G$-8$1+$%/#%&$)3#0$#(3(1$,2+/(@3#%$,$'&(*$%+1$'&()$*$ '/A*$* '/( 2&@+1+/(E 3.5.2E! Outsnurcing AcelandoIamelaforaqueindicaqueIaadminislracineseIbrazoarmadodeIa economia,odriamosseaIarqueIaresueslaamericanaaIdesafio|aonesse maleriaIizaeneIcamodeIaadminislracindeemresasenIaadocindeIas IIamadaseslralegiasdecambioradicaI,enIareeslrucluracindeemresas,enIa rivalizacindeemresasubIicas,enIaaIicacindeIareingenieria,enIa descenlraIizacindeIasunidadesderoduccindeaIlalecnoIogiayeneIgran relrocesohislricoquesedaconIaaIicacindeIasubconlralacinoeI oulsourcing.Ieronolodoesnegalivo,aIoanleriorhayqueagregarIagran revoIucinlecnoIgicaqueseroduceenIauIlimadecadaconIaconsoIidacine IosenormesdesarroIIosdeIasnuevaslecnoIogiasdeIainformacinyIa comunicacin, que consecuenlemenle lransforman eI mundo de Ia roduccin y de Ios negocios. ConocidolambiencomoSubconlralacin,lercerizacinoexlernaIizacin.Isuna deIasconsecuenciasdeInuevoIiberaIismoeconmicoaradesreguIarizarIas reIacionesIaboraIes.YqueermilaaIasemresasconcenlrarseensusrocesos crilicos, y queIos demas Io enlreguen a lerceros. Isla herramienla ermile me|orar y ganar en eficiencia, eficacia y roduclividad. IsIograrqueIasemresasseconcenlrenenIoqueme|orsabehacer(sus aclividadescenlraIes)yqueconlraleconroveedoresexlernosIodemasara manlener Ia marcha de Ia organizacin. La subconlralacin esla resenle en lodos Ios rocesos de Ia emresa roduclivos, debienesyservicio,enIosdiferenlesmodeIosdedesarroIIoenlodasIas sociedades. IneIarlicuIosedefinecomoeIrocesooreIcuaIunaemresaconlralaaolra araIareaIizacindecierlosserviciosodesarroIIoderocesosyroduclos imorlanles ara Ia organizacin, con eI fin de concenlrarse en aqueIIos que Ie son masrocesosdeIasuya.Consislebasicamenle,enIaconlralacinexlernade recursosanexosmienlrasIaorganizacinsededicaexcIusivamenleaIaraznde ser de su negocio. Is imorlanle esla herramienla ara Ia emresa d que hoy or diferenles razones, haceIaemresamascomeliliva,aIgunasIashaceviabIes,ermileba|arcoslos, reduccin de carga reslacionaI. Is una raclica de Ia eseciaIizacin deI lraba|oy de Ia corrienle fIexibiIizadora de Ias reIaciones IaboraIes. II Oulsourcing es cada vez mas Ia resuesla comun a Ia regunla que se hacen Ios emresariosararoorcionarunme|orservicioaIoscIienles:fabricaro comrar`. IIOulsourcing combinado con olras lecnicas, esla creando un ambienle sofislicado,lolaImenlenuevo,enIareIacincIienle-roveedor.Alravesdeesla reIacin se busca que exisla una cooeracin inlensa enlre Ie cIienle y eI roveedor, en Ia que Iosroveedores adolan Ios mismos sislemas que Ios cIienles, de manera de roorcionar asi una me|or reIacin delraba|o. DeIegarresonsabiIidadesycomromisosquesoninherenlesaIaesenciadeI negociohasidounaconslanleenIasorganizaciones.AIcomienzodeIaera oslinduslriaIseiniciaIacomelenciaenIosmercadosgIobaIes,yesenlonces cuandoIasemresasdecidenqueolrosasumanresonsabiIidades,orqueno areciasuficienlesucaacidaddeserviciosaraacomaarIaseslralegiasde crecimienlo. Hoy en dia se habIa de voIver aI inicio y relomar eslos concelos ba|o eI nombre de reingenieriaderocesos.LareaIidadesquesiemresehahechoOulsourcing, eroconunaconcecinrobabIemenleequivocada.HayquelralardesacareI me|or rovecho osibIe a un rograma de esla indoIe y darIe vaIor agregado ara oblener una soIucin efecliva a Ios rocesos emresariaIes. LaaIabraOulsourcing,hacereferenciaIafuenleexlernadesuminislrode servicios,esdecirIasubconlralacindeoeracionesdeunacomaiaa conlralislasexlernos.ConfrecuenciaserecurreaIOulsourcingcomomecanismo arareducircoslos,IocuaIenaIgunoscasosaIcanzahaslaun40%.Dicha subconlralacinofreceserviciosmodernosyeseciaIizados,sinqueIaemresa lengaquedescailaIizarIos,sinqueIaemresalengaquedescailaIizarseor inverlir en infraeslruclura. MasaIIadearecerungasloadicionaIIasubconlralacinreresenlaIa oorlunidaddede|arenmanosdecomaiasexerlasIaadminislracinyeImane|oeficienleyefeclivodeIosrocesosquenoeslanIigadosdireclamenlecon IanaluraIezadeInegocioyque,oreIconlrario,ermilereducircoslosy reorienlarIosrecursosinlernoseinfIuirdemanerasignificalivasuniveIde comelilividad. IIOulsourcing,odriadefinirsecomounservicioexlerioraIacomaiayque aclua como una exlensin d Ios negocios de Ia misma, ero que es resonsabIe de suroiaadminislracin,lambienseodradefinircomoIaaccinderecurrira unaagenciaexlerioraraoerarunafuncinqueanleriormenlesereaIizaba denlro de una comaia. Iaraenlender cIaramenle eI Oulsourcing, esle lambien debe considerarse a Ia Iuz deolrasdosdecisionesgerenciaIes,IacueslinsobrefabricarocomraryIa fi|acin correcla deI lamao, es decir, enconlrareI lamao correclo, oIa canlidad correcla de ersonaI ara una organizacin. Ambas decisiones son cenlraIes ara Ia eslralegia de una comaia. IIOulsourcingdebeversecomounrocesoquevaahacermascomelilivasIas emresas.IIOulsourcingnosoIolienequevercomoIareduccindecoslos, lambien uede roorcionar Ias me|ores en eI negocio y Ios servicios de lecnoIogia. a|o esle concelo se IIeva a cabo una eslralegia enlre Ia emresa y eI oulsourse( Ia comaiaquereslaeIserviciodeOulsourcing),araqueunoovariosrocesos saIgan de Ia emresa, o ara que olros que anleriormenle eran de cenlros de coslos seconvierlanencenlrosdeganancias.IsloIedavaIoragregadoaIaemresa: aorlarlecnoIogiadevanguardia,adquirirunamelodoIogiadlraba|o,eslandares decaIidadinlernacionaIes,aumenlarIosbeneficiosoeralivosyonerasu disosicin un gruomuIlidisciIinario deeseciaIislas que van a ayudar aI Iogro de Ias melas. OlrosdeIosbeneficiosqueaorlaeslemodeIoesIaroduccindevenla|as comelilivas.InrimerIugarfaciIilaeIIiderazgo,orqueaIquilarseeIIaslrede aqueIIosrocesosquenosoosmeduIares,IaemresadesarroIIalendenciaaser Iider en su negocio, liende a ser mas eficienle orque se oIvida definilivamenle de aIgunas lareas que Ie obIigan a dedicar mucha alencin y liemo, Ia salisfaccin de Ias execlalivas deI cIienle es olra venla|a comeliliva indudabIe. IsimorlanlemencionarolrosdeIosbeneficiosroorcionaIesoresla herramienla,IoacuaIesson:Iaroorcindemayorveracidadderesueslas, Iroleccindeinversioneserdidas,evilarquedaralraadosconeIroveedor, reduccin deI riesgo deI negocio. Todos eslos unlos ermilen que e IIeve a cabo un roceso de reduccin de coslos, una aclividad ara me|orar eIvaIor que se Ie uede eslar agregando aI negocio ya exislenle,(quizasmedianleme|oresroduclosyservicios)yagregandovaIor medianle Ia innovacin. AniveImundiaIhaocurridounfenmenoeneIqueIalecnoIogiahaido cubriendounarlecadavezmayordeIaseclodenegociosdeIasemresas,a lraves d Ios rocesos de simIificacin. Luego se vio Ia necesidad de IIevar a cabo un fase de inlegracin, y finaImenle se esla observandohoy en dia una lendencia hacia Ia olimizacin. A consecuencia de esa evoIucin Ia mano de obra direcla ha disminuido,siendosusliluidaorIalecnoIogia.IsloacenluaIanecesidaddeIas emresas de aIigerar Ios rocesos no meduIares ara su negocio. YaseaqueeIOulsourcingseaonoarledeunmovimienlo,masgrande,nohay dudaqueunmundoderecursosescasosesladiclandounareduccineneI ersonaIgerenciaI, una gerencia adeIgazada, de echo, Ia moraIidad de Ias sociedad mismaodriahaberyaseaIadoeIfindeIdesresligio,IaeficienciayIas oslenlaciones de ouIencia. Variosesludiosrecienles,reveIanqueeIOulsourcingeslacreciendo,aImismo liemo que Ios roveedores de servicios eslan amIiando su gama de oferlas. Todo eslo imIica una mayor concenlracin en Ias venla|as comelilivas or arle deIas organizacionesroielariasqueeslanlransfiriendoeslelraba|oaroveedores exlernos,eslalendencialambienodriaserunindiciodequeIainduslriaesla IIegandoaunacuerdoconunambienlemasexigenleydeIanecesidadde maximizar Ios recursos y reducir eI desresligio. Denlrode Ios que se deben lomar en cuenla ara subconlralar se deben mencionar IasfuncionesqueIascomaiaseslanmasdisueslasaonerenmanode subconlralislas.IsimorlanledeslacarqueunodeIosrimerosasoseneI royeclodeOulsourcing,yquizaseImasimorlanleesaqueIendondese seIeccionan Ios rocesos que odrian ser subconlralados. IodemosconcIuirqueIosconlralosdeOulsourcinglienequeserfIexibIes,ambas arledeberanlenerIafacuIladdeiniciarcambiosaraqueeIconlralosea reaImenle funcionaI, es or eIIo que e necesila Ia molivacin de Ias arles ara que seaIcancenme|oraseficienlesenlecnoIogiayeIIogroefeclivodereduccinde coslos ara eInegocio, asi como lambien se esera Ia reduccin deI deserdicioy Ias creacin de vaIor ara eI negocio. ConeslaherramienlasebuscaarenderIaexeriencia,IahabiIidadyIa ob|elividad,IascuaIessonesenciaIesaraidenlificarIosob|elivosqueersiguen Ias emresas, eI iguaIque eI aseguramienlo d Ias negociaciones y eI mane|o exiloso de Ios conlralos. L$( &,)*&($( #/*0&$,&*+1$#$(> /2(&*I$*/# $ )*+#1+)+/( %& '/( $U/( ;b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e30(/3*1+#A>&(0&)/%*G$ %&@+#+*(&>1/,/'$$11+4#%&*&13**+*$3#$$A+$&O0&*#$)$*$/)&*$*3#$ @3#1+4#?3&$#0&*+/*,&(&*&$'+7$2$%*/%&'$1/,)$UG$Ee3(0(/3*1+#A&(B 0*$#(@&*+$ $ 0&*1&*/( %& $10+I+%$%&( #/ ,&%3'$*&(JE H# /0*$( )$'$2*$(> $*A$* $ )*/I&&%/*&( &O0&*#/( %& $?3&''$( $10+I+%$%&( ?3& #/ (/# '$ 1/'3,#$ I&*0&2*$' %&' #&A/1+/E L$( +,)'+1$1+/#&( %&'$ (321/#0*$0$1+4#> &(0&*+'+7$1+4#> e30(/3*1+#A> 1/#@/*,& &' A3(0/%&'3(3$*+/>''&I$1/#(+A/3#)*/1&(/%&%&2+'+0$,+/%&'$(*&'$1+/#&( 1$)+0$'F0*$2$D/> ?3& (& ,$0&*+$'+7$ '$ %&(*&A3'$1+4# %& '$( *&'$1+/#&( '$2/*$'&( &'(+%/&'+,+#$*'$(A$*$#0G$('/A*$%$($0*$I5(%&'$8+(0/*+$'$2/*$'>&(0/&( I/'I&* $ '$( 1/#%+1+/#&( &O+(0&( &' (+A'/ iNi> 5)/1$ '$ 13$' (& 30+'+7$2$ '$ ,$#/%&/2*$+#@$#0+'>[email protected]&,+#/@/*,$A&*$'+7$%$91+0$#%/$a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j>13$#%/'$(1/#%+1+/#&('$2/*$'&(%&(,&D/*$#'$1/#%+1+4#,$'3/*A.#+1$%&'+#%+I+%3/>/13$#%/'$(A$*$#0G$(($'.*+$'&( *&(3'0$# I3'#&*$%$()/* '$ )&*%+%$ %& '$ 1$)$1+%$% %& 1/,)*$ %& '/( 0*$2$D$%/*&(> $ ?3+ *&1'$,$#j `HeRkZM ^H LZMeRWZSNlZXNeSHM )/* W"NLLHRae a"RNLLe mZRWZM> Q8>^E W3+''&*,/ a3*+''/ m$*A$(B Q8E^E Z%,+#+(0*$1+4# "#+I&*(+%$% HZ]N` 1/# &' $)/-/ %& PHX a/#0*&$'FX$#$%.E a$(0&* 1++$( %& '$ /*A$#+7$1+4# aM1E Z%,+#+(0*$%/* %& &,)*&($(E R&$'+7/ &(03%+/( (/1+/'/AG$ - Q(+1/'/AG$ '$ 3#+I&*(+%$% %&' m$''&E N#I&(0+A$%/* %&' A*3)/CP3,$#+(,/ - W&(0+4#J *&1/#/1+%/ )/* XeLXNHSXNZM X$0&A/*G$ ZT Q$*0+1+)/ 1$'+%$% %& +#I+0$%/ $' ]eR"aFK$*1&'/#$ hbbgE Q/#& &' 1/#A*&(/ %&' XLZ^ hbbb> M$#0/ ^/,+#A/> R&)\2'+1$ ^/,+#+1$#$E ]3& &' X//*%+#$%/* $1$%5,+1/ %&' X/#A*&(/ +#0&*#$1+/#$' (/2*& @/*,$1+4# %/10/*$' X/'/,2+$ &' hbbg> Z(+(0+4 1$'+%$% %& +#I+0$%/ $' 1/#A*&(/ /*A$#+7$%/ )/* '$ H3*/)&$# P+A8&* H%31$0+/# (/1+&0- hbbg> K$*1&'/#$> H()$U$T K&1$*+/ %& '$ ZA+$ H()$U/'$ %& X//)&*$1+4# hbbf> 1/,/ )*/@&(/* I+(+0$#0& '$ 3#+I&*(+%$% %& a3*1+$FH()$U$T Q*/@&(/* m+(+0$#0& '$ "#+I&*(+%$% %& M$'$,$#1$FH()$U$E H# &' ,$*1/ %& '/( )*/-&10/( %& N#I&(0+A$1+4# (/2*& ,/%&'/( )*/%310+I/( - $#.'+(+( 1/,)$*$0+I/( 8$ %&($**/''$%/ *&3#+/#&( %& 0*$2$D/ S/*3&A$> M3&1+$> 132$> H(0$%/( 3#+%/(> H()$U$> ]*$#1+$> *& /0*/(E Q*/@&(/* %& '$ "#+I&*(+%$% V$I&*+$#$ - %& '$ "#+I&*(+%$% %&' m$''& '$ ]$13'0$% %& X++$( %& '$ Z%,+#+(0*$1+4#> &' %&)$*0$,/ %& $%,+#+(0*$1+4# - e*A$#+7$1+/#&(> - M& 8$ %&(&,)$U$%/ 1/,/ %+*&10/* %&' )*/A*$,$ $1$%5,+1/ %& Z%,+#+(0*$1+4# %& &,)*&($( ^+3*#/ - S/103*#/ %& '$ 3#+I&*(+%$% %&' m$''&T ^+*&10/* %& '/( 0*$2$D/( %& W*$%/T X//*%+#$%/* %&' L$2/*$0/*+/ &,)*&($*+$'T ^+*&10/* %& '$ a$&(0*G$( X++$( %& '$ e*A$#+7$1+4# aM1T ^+*&10/* %& '$ H()&1+$'+7$1+4# a$*Y&0+#A H(0*$05A+1/T m+1&FR&10/* Z1$%5,+1/ 9&= %& '$ "#+I&*(+%$% %&' m$''&T Z(&(/* %&' %&()$18/ %&' R&10/*T a+&,2*/ %&' X/,+05 %& 1/#1+'+$1+4# %& '$ 3#+I&*(+%$% %&' m$''&T ^+*&10/* Z1$%5,+1/ %&' ^&()$18/ %& '$ m+1&FR&10/*G$ $1$%5,+1$ %& '$ 3#+I&*(+%$% %&' m$''&E P$ (+%/ Q*/@&(/* %& '$ )/#[email protected]+1+$ 3#+I&*(+%$% D$I&*+$#$ X$'+ %&(%& &' $U/ :;;n> &' $U/ hbbf> @3& %+(0+#A3+%/ 1/,/ CQ*/@&(/* V$I&*+$#/J %& '$ ]$13'0$% %& X++$( &1/#4,+1$( - $%,+#+(0*$0+I$(E