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CONCLUSIONES
Una vez finalizado el análisis y discusión de los resultados, se procede
a dar respuesta a cada uno de los objetivos específicos de la investigación
los cuales a su vez, permitirán responder el objetivo general de la misma que
consiste en Analizar el liderazgo resiliente como herramienta para el
mejoramiento de la productividad laboral en la industria petroquímica.
Con relación al primer objetivo específico, el cual consiste en Describir
las características del liderazgo resiliente en la industria petroquímica, se
obtuvo lo siguiente: En los líderes de la industria petroquímica se encuentran
presentes las características Introspección, Independencia, Capacidad de
Interacción, Capacidad de Iniciativa, Creatividad, Ideología Personal y
Esperanza Activa. Por su parte, la característica Sentido del Humor resultó
medianamente presente en los líderes sujetos de estudio. Cotejando estos
resultados con la realidad empírica de la industria.
Lo expresado, tiene su explicación en las rígidas estructuras en las que
se basa la organización, que aún son verticales, con diferentes eslabones en
la cadena supervisoria, que colocan al Gerente en una posición distante de
sus colaboradores, lo cual pudiera estar influyendo en las relaciones
interpersonales en las que el sentido del humor pudiera coadyuvar en la
productividad laboral no se estén presentando.
En referencia al segundo objetivo específico, relacionado con
Determinar los factores del liderazgo resiliente en la industria petroquímica,
209
se concluye que tanto el factor riesgo como el factor protección están
presentes en el liderazgo de los gerentes de la industria petroquímica de
Venezuela, lo cual se evidencia al partir que las empresas estudiadas se
encuentran dentro del Complejo Petroquímico “Ana Maria Campos”,
considerada un área de alto riesgo, ubicada dentro de la zona de seguridad y
defensa de la nación.
En función de ello, todo el personal que ingresa a estas empresas es
capacitado para auto protegerse en el ejercicio de sus funciones, y los
Gerentes no escapan a ello. Adicionalmente, se dictan con cierta frecuencia
programas de entrenamiento en materias relacionadas con el manejo del
estrés, igualmente, se fomenta la práctica deportiva en las instalaciones de la
industria.
El tercer objetivo de esta investigación se corresponde con Caracterizar
las dimensiones del liderazgo resiliente en la industria petroquímica, en este
sentido, las dimensiones control, propiedad y alcance están presentes en el
liderazgo de los gerentes de la industria, en tanto, la dimensión duración está
ausente del liderazgo de estos gerentes.
Lo anterior, se pone de manifiesto en cuanto los Gerentes estudiados
muchas veces carecen de la autonomía necesaria para resolver los
problemas de envergadura dentro de la Corporación, debido a que, de
acuerdo a la estructura organizacional se depende de la sede Corporativa,
de donde emanan los lineamientos y estrategias trascendentales, y por lo
general demoran en llegar a los diferentes Complejos, por lo cual es posible
210
que los líderes estudiados manifiesten ausencia de la dimensión duración, en
virtud de considerar la misma fuera de su esfera de acción.
Seguidamente, se responde el cuarto objetivo específico, el cual se
corresponde con Determinar el desarrollo de competencias de la
productividad laboral en la industria petroquímica, en este se concluye que
las competencias vinculación laboral, aprendizaje continuo, cierre de brechas
y alineación de los procesos son percibidas como una fuente de muy alta
productividad laboral, por su parte, las promociones de ascenso son
percibidas con indiferencia por los gerentes de la industria.
Lo antes expuesto, se evidencia en el hecho que es una realidad en la
industria petroquímica la inexistencia actual de planes de carrera para los
empleados, por ende las promociones de ascenso no están necesariamente
atadas al cumplimiento de metas u objetivos, es decir, a la antigua práctica
propia de la industria como lo era la meritocracia. Son otros los factores
influyentes en las promociones de ascenso, los cuales, no se encuentran
claramente definidos y se manejan únicamente por la alta dirección.
El quinto objetivo, correspondiente a Describir las dimensiones de la
calidad laboral como factor determinante de productividad laboral en la
industria petroquímica, permite afirmar que las dimensiones igualdad de
género, inclusión, seguridad en el trabajo y ergonomía son generadoras de
una alta productividad en la industria, en contraste con las dimensiones
diálogo social y salud ocupacional las cuales son percibidas con indiferencia.
Es significativo acotar que estas dimensiones son percibidas de forma
211
diferente por los gerentes y los superintendentes.
Lo encontrado en este objetivo, se debe a, por una parte en relación
con el diálogo social, que los Superintendentes no se consideran tomados en
cuenta en la toma de decisiones por parte de sus Gerentes, lo cual va de la
mano a lo ya explanado en la conclusión del primer objetivo específico
atinente a la naturaleza muy particular de la organización.
En cuanto a la salud ocupacional, la diferencia viene dada por el tema
de la recreación y utilización del tiempo libre de los empleados, lo cual para
los Superintendentes es indiferente no obstante contar la organización con
una Sección de Calidad de Vida cuya misión es garantizar la misma en los
trabajadores a todos los niveles. Apreciando el resultado obtenido y
contrastando con la práctica podría inferirse que el desempeño del
departamento está siendo insuficiente.
Con relación al sexto objetivo específico de la investigación, el cual se
corresponde con Identificar los indicadores de gestión de productividad
laboral en la industria petroquímica, se concluye que los indicadores de
gestión referentes a capacitación, utilización de los recursos, calidad de
servicio, innovación y cumplimiento de metas, todos ellos muestran alta
productividad en la gestión, sin embargo, en este objetivo no se logró
consenso entre los gerentes y los superintendentes aunque ambos tienen
una percepción positiva de los mismos.
Lo expresado, se manifiesta en la completa satisfacción de los
Gerentes con relación a la forma en que su gestión influye positivamente en
212
los indicadores de la productividad laboral. En contraste, para los
Superintendentes en esta materia, hace falta que los líderes agreguen valor,
considerando que aún no está cubierta el cien por ciento de su gestión para
impactar positivamente la productividad laboral de la industria.
El séptimo y último objetivo específico correspondiente a Generar
lineamientos teóricos enmarcados en el liderazgo resiliente como
herramienta para mejorar la productividad laboral en la industria
petroquímica, se alcanzó al proponer un conjunto de cinco lineamientos, los
cuales buscan a través de herramientas propias del liderazgo resiliente,
mejorar las relaciones interpersonales de los gerentes y superintendentes, de
forma tal, que las barreras detectadas en la investigación puedan ser
superadas y en consecuencia, impulsar la productividad laboral en la
industria petroquímica de Venezuela.
Finalmente para responder el objetivo general de esta investigación, el
cual consiste en Analizar el liderazgo resiliente como herramienta para el
mejoramiento de la productividad laboral en la industria petroquímica, se
concluye que este tipo de liderazgo, propicia una mejora en la productividad
laboral, pues el mismo potencia en los líderes las capacidades demandadas
en las organizaciones actuales, que permiten al mismo anticiparse a los
cambios y estar preparados para su llegada, hacerle frente positivamente a
cualquier adversidad, lo que se resume en tener una visión global y
estratégica en el desempeño de su rol gerencial, lo que sin duda impactará
positivamente en su equipo de trabajo y por ende en los índices de
productividad laboral en la organización.
213
RECOMENDACIONES
Una vez finalizada la investigación, surgen un conjunto de
recomendaciones, las cuales, permitirán a la industria petroquímica de
Venezuela, no solo hacer frente a las situaciones disfuncionales que se
pudieron detectar, sino también otras que le permitirán la mejora continua en
sus procesos de gestión, a saber:
Realizar actividades que vinculen a los gerentes con sus colaboradores
y que las mismas estén inmersas en un ambiente que propicie el buen
humor, tales como, clínicas de humor, risoterapias, por mencionar algunas
actividades.
Implementar elementos reforzadores de las conductas de disminución
de riesgos y protectoras a través de reconocimientos públicos y
bonificaciones por productividad laboral.
Propiciar la descentralización de la toma de decisiones de la sede
corporativa, a fin de no solo darles autoridad a los gerentes, sino también
hacer más expedita la resolución de los problemas que surjan en el
complejo, mejorando los niveles de eficiencia.
Diseñar e implementar el plan de carrera para todos los trabajadores
dentro de la industria petroquímica de Venezuela y hacer de estos el
recorrido del cargo que ocupan así como los requisitos exigidos por el puesto
de forma tal que vinculen su crecimiento personal y profesional al de la
organización.
214
Fomentar actividades de concienciación y entrenamiento para los
gerentes a fin de lograr su identificación con los colaboradores, además de
su participación en la toma de decisiones.
Evaluar las actividades llevadas a cabo por el departamento Calidad de
Vida a fin de establecer los puntos disfuncionales que no le permiten cumplir
con sus objetivos.
Establecer un conjunto de estándares de gestión con los cuales
comparar los indicadores de forma tal que los mismos generen información
real que sirva de medida a los gerentes sobre su desempeño.
Implementar los lineamientos generados por esta investigación, los
cuales, buscan no solo fortalecer el liderazgo resiliente de los gerentes, sino
también la Productividad de la Industria Petroquímica de Venezuela, la cual
es de vital importancia para la obtención de ingresos para la república.
215
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225
ANEXO A
FORMATO DE VALIDACION
226
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD RAFAEL BELLOSO CHACÍN
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
DOCTORADO EN CIENCIAS GERENCIALES
LIDERAZGO RESILIENTE COMO HERRAMIENTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD LABORAL EN LA INDUSTRIA
PETROQUIMICA
Cotejo de Validación Autora: Abg. Elimar Piña Soto. MSc
C.I.: V.-15.626.462
Tutor: Dr. Martin Leal Guerra C.I.: V.- 7.692.274
MARACAIBO, MAYO DE 2013
227
Maracaibo, mayo de 2013
Respetado Doctor (a):
_________________________
Me dirijo a usted en la oportunidad de hacer de su conocimiento que ha
sido seleccionado como experto para la validación de los cuestionarios EP-
LR/2013 y EP-PL/2013, los cuales tienen como finalidad recabar información
sobre el liderazgo resiliente como herramienta para el mejoramiento de la
productividad laboral en la Industria Petroquímica.
Su selección como juez experto se fundamenta en su experiencia y
conocimientos relacionados con el tema de investigación, donde su
colaboración representa un aporte valioso y significativo para el desarrollo de
la misma.
Agradezco su cooperación al revisar la validez del contenido del presente
instrumento de medición, en lo referente a su pertinencia con los objetivos,
las dimensiones, indicadores y la redacción de cada pregunta. Su valioso
aporte contribuirá a diseñar el instrumento definitivo para medir ambos
constructos.
En espera de su receptividad, de antemano agradecida por su
colaboración;
Atentamente,
MsC. Elimar Piña Soto V.- 15.626.462 0424-6708215
228
I. IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO
Nombre y Apellido
Cédula de Identidad
Profesión Maestría Doctorado
Empresa en donde labora
Ocupación
Contacto Teléfonos Hab. / Celular Correo Electrónico
II. IDENTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Título
Liderazgo resiliente como herramienta para el mejoramiento de la
productividad laboral en la Industria Petroquímica.
III. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General
Analizar el liderazgo resiliente como herramienta para el mejoramiento
de la productividad laboral en la industria Petroquímica
229
Objetivos Específicos
• Describir las características del liderazgo resiliente en la industria
petroquímica.
• Determinar los factores del liderazgo resiliente en la industria
petroquímica.
• Caracterizar las dimensiones del liderazgo resiliente en la industria
petroquímica.
• Determinar el desarrollo de competencias de la productividad laboral
en la industria petroquímica.
• Describir las dimensiones de la calidad laboral como factor
determinante de productividad laboral en la industria petroquímica.
• Identificar los indicadores de gestión de productividad laboral en la
industria petroquímica.
• Generar lineamientos teóricos enmarcados en el liderazgo resiliente
como herramienta para mejorar la productividad laboral en la industria
petroquímica.
IV. SISTEMA DE VARIABLES
Variable 1: Liderazgo resiliente
Definición conceptual
El liderazgo resiliente puede definirse como una competencia individual
para influir y desarrollar el talento de otros, mediante la dirección el aliento, la
preocupación, generando compromiso bajo un clima organizacional armónico
230
y desafiante, permitiendo al ser humano hacer frente a estos retos, los cuales
pueden ser adversos, superarlos y ser transformado por los mismos de
manera positiva. Grotberg (1998), citado por Melillo (2006).Alles (2009).
Definición Operacional
La variable liderazgo resiliente será medida con base en los resultados
derivados de las respuestas de los encuestados, con respecto a un
instrumento diseñado por el investigador, aplicado a los fines de esta
investigación a tres importantes empresas de la industria petroquímica de
Venezuela; en relación con las dimensiones de Características, Factores y
Dimensiones del liderazgo resiliente y de acuerdo a los indicadores
señalados en el cuadro de operacionalización de la variable.
Variable 2: Productividad Laboral
Definición conceptual
La productividad laboral se define como una competencia la cual
determina la relación entre la producción y el personal ocupado, permitiendo
conocer como se utilizan los insumos de trabajo así como la capacidad de
fijarse metas del empleado y cumplirlas con éxito durante un proceso
productivo. OIT (2010), Alles (2009).
Definición Operacional
La variable productividad laboral será medida con base en los
resultados derivados de las respuestas de los encuestados, con respecto a
un instrumento diseñado por el investigador, aplicado a los fines de esta
investigación a tres importantes empresas de la industria petroquímica de
231
Venezuela; en relación con las dimensiones de Desarrollo de Competencias
Laborales, Dimensiones de la Calidad Laboral e Indicadores de Gestión, y de
acuerdo a los indicadores señalados en el cuadro de operacionalización de la
variable.
Variable 1: Liderazgo resiliente
Dimensión: Características
Conjunto de características propias, las cuales le permiten generar un
mejor desempeño profesional, éstas a su vez definen un estilo de liderazgo
propio, el cual posibilita atacar las necesidades establecidas dentro de los
procesos organizacionales y muy específicamente dentro del equipo.
• Introspección: Capacidad autocrítica, es decir de observarse a sí
mismo y a el entorno, hacer cuestionamientos profundos y dar respuestas
honestas.
• Independencia: Es la capacidad para ver objetivamente los problemas
o las situaciones.
• Capacidad de interacción: Brindar, sostener y establecer relaciones
de confianza, solidaridad, fuertes, de largo plazo con otras personas o
grupos.
• Capacidad de iniciativa: Se entiende como el poder autoerigirse,
apersonarse de su responsabilidad, de sus decisiones y consecuencias.
• Creatividad: Es la capacidad de establecer orden y nuevos modelos a
partir de la confusión.
232
• Ideología personal: Dar sentido trascendente a las actuaciones, dando
y deseando a otro el bien propio
• Sentido del humor: Capacidad de afrontar las situaciones en forma
lúdica y divertida, encontrando en la crisis una fuerte inspiración.
• Esperanza activa: Es la nueva herramienta gerencial utilizada por el
líder, y la consideran como un tipo de liderazgo centrado en la gente, en la
cual éstos se apoyan en las relaciones que establecen y en sus emociones,
conflictos y esperanzas.
Dimensión: Factores
El liderazgo resiliente posee como todo proceso elementos que ayudan
a potenciar al mismo, así como otros que impiden su desarrollo de manera
adecuada, generando una posibilidad de fracaso o de éxito, todo
dependiendo de a cuales factores sea vulnerable el individuo, pudiendo
tener un excelente líder, por el contrario viéndose en la necesidad de
requerir otro recurso para ocupar esa posición.
• Factores de riesgo: Es cualquier característica o cualidad de una
persona o comunidad que se sabe va unida a una elevada probabilidad de
dañar la salud.
• Factores protectores: Son las condiciones o los entornos capaces de
favorecer el desarrollo de individuos o grupos y, en muchos casos, de reducir
los efectos de circunstancias desfavorables.
233
Dimensión: Dimensiones
Son las encargadas de conformar el sistema operativo de los seres
humanos y estas buscan obtener una funcionalidad óptima para los
individuos cuando éste se encuentre bajo presión.
• Control: Posee dos componentes, el primero de ellos hace referencia
hasta donde un individuo se siente capaz de influir sobre una situación
adversa de manera positiva, el segundo muestra como el ser humano,
controla sus respuestas sobre una situación, es decir, se refiere a la
capacidad de reacción ante situaciones fuertes. Este determina la propensión
a luchar y a tomar decisiones importantes durante el día o como se reacciona
frente a un determinado desafío.
Adicionalmente se refiere a la capacidad que el individuo percibe
poseer para modificar una situación y para controlar la propia reacción, por
lo cual un individuo con un alto control posee un adecuado manejo de las
emociones.
• Propiedad: La misma permite redefinir la responsabilidad en términos
altamente constructivos y prácticos, asimismo, permite determinar que tan
común es para el individuo tomar la iniciativa para mejorar situaciones
difíciles sin importar la causa o manera como se asume la responsabilidad.
Un individuo con un alto grado de propiedad verbaliza frases demostrativas
de su interés para mejorar la situación actual, sin buscar responsables solo
una solución viable enmarcada en sus estándares de exigencia.
234
• Alcance: Determina el grado en el cual el individuo o la organización
permite que la adversidad trascienda en un área de la vida, del trabajo y esta
puede afectar en el futuro otras áreas, bien sean laborales o personales.
Adicionalmente determina que tan grande percibe el ser humano la
adversidad, determina que tanto del patrimonio emocional puede una
adversidad devorar. Al mismo tiempo, las personas capaces de percibir un
largo alcance de la adversidad con frecuencia están llenos y con
consternación por todas las cosas malas.
• Duración: Determina la percepción personal del individuo acerca del
tiempo que la situación adversa durará, las personas con este rasgo bajo
piensan que la adversidad durará para siempre, al contrario de aquellas con
este indicador alto las cuales a pesar de lo sombrío del presente siempre
piensan en la posibilidad de una mejora.
Variable 2: Productividad Laboral
Dimensión: Desarrollo de competencias laborales
Las competencias laborales se refieren a las características de la
personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño
exitoso en un puesto de trabajo. Afirmando con esto, que las mismas son
aquellas capaces de determinar que también se ejecuta una función
organizacional, configurando una capacidad de efectividad.
• Vinculación laboral: se origina al seleccionar al recurso adecuado
para la vacante, aconsejando crear los acuerdos de responsabilidades y
235
derechos de manera escrita y firmando estos por ambas partes involucradas.
• Promociones de ascenso: estas se correlacionan con los procesos
de evaluación de desempeño, los cuales bajo un modelo de competencia se
conocen como 360, ya que estas son las acciones de desarrollo del talento
humano evaluado, mediante el cual es promovido a una mejor posición
debido a los resultados obtenidos.
• Aprendizaje continuo como, la habilidad para buscar y compartir
información, útil para la resolución de situaciones de negocios, utilizando
todo el potencial de la empresa. Adicionalmente incluye la capacidad de
capitalizar la experiencia de otros y loa propia, propagando el Knowhow
adquirido en foros locales e internacionales
• Cierre de brechas laborales: es el diferencial que arroja la evaluación
del individuo, donde la misma muestra si la competencia evaluada se
encuentra por debajo del nivel requerido, de ser así, dicho resultado, requiere
de un conjunto de actividades, capaces de potenciar este elemento con el fin
de poder cerrar esa diferencial en una próxima evaluación, es decir, lograr un
acercamiento al nivel requerido por el cargo, cerrando esta.
• Alineación en los procesos: Es elaborar respuestas estratégicas,
sistémicas y coordinadas con las necesidades del negocio y por ende a los
requerimientos establecidos por el área de recursos humanos, según las
capacidades encontradas en el mismo.
236
Dimensión: Dimensiones de la calidad Laboral
Establece el conjunto de elementos que permiten al empleado un mejor
desempeño donde obtendrá un empleo decente, el cual le permitirá cubrir
sus necesidades y prestar apoyo a su personal soporte mediante el
empoderamiento del mismo.
• Igualdad de género: Situación en la que mujeres y hombres tienen las
mismas posibilidades, u oportunidades en la vida, de acceder a recursos y
bienes valiosos desde el punto de vista social, y de controlarlos.
• Inclusión: define la inclusión como el proceso de identificar y
responder a la diversidad de las necesidades de todos, reduciendo la
exclusión. Involucra cambios y modificaciones en contenidos, enfoques,
estructuras y estrategias, con una visión común que incluye a todos.
• Dialogo social: como todo tipo de negociación, consulta o simple
intercambio de informaciones entre representantes de gobiernos,
empleadores y trabajadores sobre cuestiones de interés común relacionadas
con la política económica y social.
• Seguridad en el trabajo: se encuentra determinada por el análisis de
los factores incidentes sobre las enfermedades y accidentes, las medidas de
tendencias a disminuir ambos riesgos, las consecuencias de los mismos y la
evaluación de efectividad de dichas medidas, el entorno de análisis de las
organizaciones, ya que, las conclusiones fundamentales es que hasta cierto
punto el éxito o fracaso de las misma se encuentran determinadas por éstas
237
• Salud ocupacional: Considerada como una actividad multidisciplinaria
dirigida a promover y proteger la salud de los trabajadores, mediante la
prevención y el control de enfermedades y accidentes y la eliminación de los
factores y condiciones que ponen en peligro la salud y la seguridad en
el trabajo.
• Ergonomía en el puesto de trabajo: como el conjunto de
conocimientos de carácter multidisciplinarios aplicados para la adecuación de
los productos, sistemas y entornos artificiales a las necesidades, limitaciones
así como características de sus usuarios, optimizando la eficacia, seguridad
y por ende el bienestar.
• Dimensión: Indicadores de gestión
Los indicadores de gestión son un parámetro de medición orientado al
nivel directivo, que ayuda a visualizar o expresar la situación actual o
pasada, derivada de la gestión global del negocio, considerando los factores
externos que inciden en su ámbito de actuación.
• Capacitación: Proceso mediante el cual se busca mejorar
permanentemente, con el fin de hacer un mejor presente y ayudar a construir
un mejor futuro, en el cual el recurso humano se encuentre preparado.
• Utilización de recursos: Es generar más valor utilizando menos
materiales y consumiendo de una manera diferente, repercutiendo esto en
distintas aéreas de la organización.
• Calidad de servicio: Implica el deseo de servir o ayudar a los clientes
238
de satisfacer sus necesidades. Comprende esforzarse por conocer y
resolver los problemas del cliente, pueden incluir también a sus compañeros
o cualquier persona que intenten ayudar.
• Innovación: Es la capacidad para idear soluciones nuevas y diferentes
dirigidas a resolver problemas o situaciones que se presentan en el propio
puesto, la organización y/o los clientes con el objeto de agregar valor a la
organización.
• Cumplimiento de metas: Es un indicador de eficacia el cual se
encarga de medir el nivel de logro o avance de un objetivo.
V. METODOLOGÍA
Esta investigación está inscrita dentro del paradigma de investigación
Positivista, es de tipo descriptiva, con diseño no experimental, de campo y
transeccional.
VI. UNIVERSO Y POBLACIÓN
De acuerdo con Parra (2006, p. 14), define la población en estudio
como: “el conjunto integrado por todas las mediciones u observaciones del
universo de interés en la investigación”. Al respecto, el universo de esta
investigación estará conformado por noventa y tres líderes de tres (3)
empresas de la Industria Petroquímica.
En ese sentido, se tiene que la población del estudio actual la
conforman los líderes de las empresas que serán estudiadas. (Ver cuadro 1).
239
Cuadro Nº 1 Distribución de la Población
Empresas Gerentes Superintendentes
Pequiven 14 32
Polinter 10 19
Propilven 5 13
Total 29 64
Fuente: elaboración propia (2013)
VII. ESCALA DE MEDICIÓN
Los instrumentos fueron definidos con cinco (5) alternativas de
respuesta con una escala de razón que según Bavaresco (2006), "sirve para
determinar la proporción en que la medida de la categoría es mayor en una
escala que en otra". Cabe destacar que, para el cuestionario se utilizará la
escala de medición tipo Likert, siendo sus alternativas las que se muestran
en el siguiente cuadro:
Cuadro N° 2 Opciones y ponderación de Respuesta para las variables
Liderazgo Resiliente y Productividad Laboral Opciones de Respuesta
Siglas Ponderación
Siempre S 5
Casi Siempre CS 4
A Veces AV 3
Casi Nunca CN 2
Nunca N 1 Fuente: elaboración propia (2013)
240
Cuadro N° 3 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Objetivo: Analizar el liderazgo resiliente como herramienta para el mejoramiento de la productividad laboral en la industria petroquímica.
Fuente: elaboración propia (2012)
Objetivos Específicos Variables Dimensiones Indicadores
Describir las características del liderazgo resiliente en la
industria petroquímica L
IDE
RA
ZG
O R
ES
ILIE
NT
E
CARACTERÍSTICAS
- Introspección - Independencia
- Capacidad de interacción - Capacidad de iniciativa
- Creatividad - Ideología personal - Sentido del humor - Esperanza activa
Determinar los factores del
liderazgo resiliente en la industria petroquímica
FACTORES
- De riesgo
- Protectores
Caracterizar las dimensiones del liderazgo resiliente en la
industria petroquímica
DIMENSIONES
- Control - Propiedad - Alcance - Duración
Determinar el desarrollo de
competencias de la productividad laboral en la
industria petroquímica
P
RO
DU
CT
IVID
AD
LA
BO
RA
L
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
LABORALES
- Vinculación laboral -Promociones de Ascensos
- Aprendizaje continuo -Cierre de brechas laborales -Alineación en los procesos
Describir las dimensiones de la calidad laboral como factor
determinante de productividad laboral en la
industria petroquímica
DIMENSIONES DE LA CALIDAD LABORAL
-Igualdad de género -Inclusión
-Diálogo social -Seguridad en el trabajo
-Salud ocupacional -Ergonomía del puesto de trabajo
Identificar los indicadores de
gestión de productividad laboral en la industria
petroquímica
INDICADORES DE GESTIÓN
-Capacitación -Utilización de recursos
-Calidad del servicio -Innovación
-Cumplimiento de metas
Generar lineamientos teóricos enmarcado en el liderazgo resiliente como
herramienta para mejorar la productividad laboral en la
industria petroquímica
241
JUICIO DEL EXPERTO VARIABLE: LIDERAZGO RESILIENTE
1.- En líneas generales, considera usted que los indicadores de la variable están inmersos en su contexto teórico de forma:
Suficiente Medianamente Suficiente Insuficiente
Observaciones:_________________________________________________
_____________________________________________________________
2.- Considera usted, que las preguntas del cuestionario miden los indicadores de la variable de manera:
Suficiente Medianamente Suficiente Insuficiente
Observaciones:_________________________________________________
_____________________________________________________________
3.- Considera usted, que el instrumento diseñado mide la variable de forma:
Suficiente Medianamente Suficiente Insuficiente
Observaciones:_________________________________________________
_____________________________________________________________
4.- Considera usted que el instrumento está redactado de forma:
Adecuada Inadecuada
Observaciones:_________________________________________________
_____________________________________________________________
5.- Considera el instrumento válido:
Si No
Observaciones:_________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________
FIRMA DEL EXPERTO JUICIO DEL EXPERTO
242
VARIABLE: PRODUCTIVIDAD LABORAL 6.- En líneas generales, considera usted que los indicadores de la variable están inmersos en su contexto teórico de forma:
Suficiente Medianamente Suficiente Insuficiente
Observaciones:_________________________________________________
_____________________________________________________________
7.- Considera usted, que las preguntas del cuestionario miden los indicadores de la variable de manera:
Suficiente Medianamente Suficiente Insuficiente
Observaciones:_________________________________________________
_____________________________________________________________
8.- Considera usted, que el instrumento diseñado mide la variable de forma:
Suficiente Medianamente Suficiente Insuficiente
Observaciones:_________________________________________________
_____________________________________________________________
9.- Considera usted que el instrumento está redactado de forma:
Adecuada Inadecuada
Observaciones:_________________________________________________
_____________________________________________________________
10.- Considera el instrumento válido:
Si No
Observaciones:_________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________
FIRMA DEL EXPERTO
243
Yo, ________________________________________________, titular de la
Cédula de Identidad Nº _______________, certificó que he revisado con fines de
validación y realicé el juicio de experto de los instrumentos diseñados por la M.Sc.
Elimar Piña Soto, para desarrollar la tesis doctoral titulada: “LIDERAZGO
RESILIENTE COMO HERRAMIENTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD LABORAL EN LA INDUSTRIA PETROQUIMICA”,
considerándolos VALIDOS para su aplicación en la población seleccionada.
FIRMA DEL EXPERTO
244
ANEXO B
RESUMEN DE LA VALIDACION DE LOS EXPERTOS
245
LIDERAZGO RESILIENTE COMO HERRAMIENTA PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD LABORAL EN LA INDUSTRIA
PETROQUIMICA
RESUMEN DE EXPERTOS
LEYENDA: S: Suficiente MS: Medianamente suficiente I: Insuficiente AD: Adecuado IA: Inadecuado
Nº NOMBRE DEL EXPERTO CEDULA DE IDENTIDAD
OBSERVACIONES JUICIO
INSTRUMENTO 1 2 3 4 5
1 Jesús García 5.169.238 Consideraciones con tutor S S S IA S VÁLIDO
2 Milagros Villasmil 7.787.421 Muy Buen Instrumento S S S AD S VÁLIDO
3 Migdalia Caridad Favor considerar
sugerencias S S S AD S VÁLIDO
4 Pedro Hernández 7.238.459 _____________ S S S AD S VÁLIDO
5 Geovanni Urdaneta 6.831.299 Válido para su aplicación S S S AD S VÁLIDO
6 Leodardo Chacín 5.830.368 Ver observaciones S S S AD S VÁLIDO
7 Annherys Paz 10.207.283 _____________ S S S AD S VÁLIDO
8 Oswaldo Vergara 8.507.162 Considerar observaciones S S S AD S VÁLIDO
9 Nelson Díaz 5.850.700 Arreglar redacción de ítems S S S IA S VÁLIDO
246 LIDERAZGO RESILIENTE COMO HERRAMIENTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD LABORAL EN LA INDUSTRIA PETROQUIMICA
CUESTIONARIO Leyenda: v: Valido P: Pertinente NP:No Pertinente A:Adecuada
I:Inadecuada
Experto Items 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 v v I NP v v v v v 2 v v v v v v v v v 3 v v v v v v v v v 4 v v v v v v v v v 5 v v v v v v v v v 6 v v v v v v v v v 7 v v v v v v v v v 8 v v v v v v v v v 9 v v v v v v v v v
10 v v v v v v v v v 11 v v v v v v v v v 12 v v v v v v v v v 13 v v v v v v v v v 14 v v I v v v v v v 15 v v v v v v v v v 16 v v v v v v v v v 17 v v v v v v v v v 18 v v v v v v v v I 19 v v v v v v v v v 20 v v v v v v v v v 21 v v v v v v v v v 22 v v NP v v v v v v 23 v v v v v v v v v 24 v v v v v v v v v 25 v v v v v v v v v 26 v v I v v v I v v
247
Experto Items 1 2 3 4 5 6 7 8 9
27 v v v v v v v v v 28 v v v v v v v I v 29 v v v v v v v v v 30 v v v v v v v v v 31 v v v v v v v v v 32 v v v v v v v v v 33 v v v v v v v v v 34 v v v v v v v v v 35 v v v v v v v v v 36 NP v v v v v v v v 37 v v v v v v v v v 38 v v v v v v v v v 39 v v v v v v I I v 40 v v v v v v v v v 41 v v v v v v v v v 42 v v v v v v v v v 43 v v v v v I v v v 44 v v v v I v v v v 45 v v I v v v v v v 46 v v v v v v v v v 47 v v v v v v v v v 48 v v v v v v v v v 49 v v v v v v v v v 50 v v v v v v v v v 51 v v v v v v v v v 52 v v v v v v v v v 53 v v v v v I v v v 54 v v v v v v v v v 55 v v v v v v v v v 56 v v v v v v v v v 57 v v v v v v v v v 58 v v v v v v v v v 59 v v v v v I v v v 60 v v v v v v v v v 61 v v I v v v v v v 62 v v I v v v v v v
248
Experto Items 1 2 3 4 5 6 7 8 9
63 v v I v v v v v v 64 v v I v v v v v v 65 v v I v v v v v v 66 v v I v v v v v v 67 v v v v v v v v v 68 v v v v v I v I v 69 v v v v v v v v v 70 v v v v v I v v v 71 v v v v v I v I v 72 v v v v v v v v v 73 v v v v v v v v v 74 v v v v v v v I v 75 v v v v v v v v v 76 v v v v v v v v v 77 v v v v v v v v v 78 v v v v v v v v v 79 v v v v v v v v v 80 v v v v I v v I v 81 v v v v v v v v v 82 v v v v v v v v v 83 v v v v v v v v v 84 v v v v v v v v v 85 v v v v v v v v v 86 v v v v v v v v v 87 v v v v v v v v v 88 v v v v v v v v v 89 v v v v v v v v v 90 v v v v v v v v v
249
ANEXO C
CONFIABILIDAD DE LA PRUEBA PILOTO, VALIDEZ DISCRIMINANTE Y CONFIABILIDAD DE LA PRUEBA
250
Análisis de fiabilidad prueba piloto Escala: TODAS LAS VARIABLES
Resumen del procesamiento de los casos
N % Casos Válidos 15 100,0 Excluidos(a) 0 ,0 Total 15 100,0
a Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento. Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach
N de elementos
,909 90 Calculo de la Validez Discriminante
Media de la escala si se elimina el elemento
Varianza de la escala si se elimina el elemento
Correlación elemento-total
corregida
Alfa de Cronbach si se eleimina el elemento
VAR00001 371,5333 522,267 ,460 ,907 VAR00002 373,8000 539,743 -,090 ,912 VAR00003 371,6667 521,381 ,378 ,907 VAR00004 371,3333 524,095 ,529 ,907 VAR00005 371,6000 517,400 ,396 ,907 VAR00006 372,0667 514,495 ,520 ,906 VAR00007 372,0000 501,571 ,750 ,904 VAR00008 371,8667 530,981 ,116 ,909 VAR00009 373,2667 515,495 ,452 ,906 VAR00010 372,2667 505,638 ,592 ,905 VAR00011 371,6000 531,257 ,198 ,908 VAR00012 373,4000 547,257 -,226 ,913 VAR00013 371,7333 525,495 ,315 ,907 VAR00014 371,7333 504,924 ,852 ,904 VAR00015 372,0667 511,781 ,539 ,906 VAR00016 371,6667 513,381 ,678 ,905 VAR00017 371,4667 520,124 ,535 ,906 VAR00018 371,4000 524,114 ,507 ,907 VAR00019 371,8000 499,171 ,740 ,903 VAR00020 372,0000 532,286 ,049 ,910 VAR00021 372,4667 492,981 ,686 ,903
251
VAR00022 371,8000 529,600 ,241 ,908 VAR00023 371,6000 520,543 ,448 ,907 VAR00024 371,4667 520,267 ,360 ,907 VAR00025 371,8000 539,743 -,103 ,911 VAR00026 371,0000 536,143 ,000 ,909 VAR00027 371,3333 527,667 ,367 ,907 VAR00028 371,4000 531,686 ,180 ,908 VAR00029 371,3333 507,667 ,756 ,904 VAR00030 371,7333 520,638 ,559 ,906 VAR00031 371,5333 503,695 ,658 ,904 VAR00032 371,2667 524,067 ,566 ,907 VAR00033 371,4667 538,267 -,100 ,910 VAR00034 371,2667 526,067 ,470 ,907 VAR00035 371,6000 535,257 ,017 ,909 VAR00036 372,8000 526,886 ,151 ,909 VAR00037 371,5333 509,981 ,676 ,905 VAR00038 373,3333 521,667 ,260 ,908 VAR00039 372,8667 536,124 -,024 ,911 VAR00040 373,8000 518,743 ,290 ,908 VAR00041 372,4667 549,410 -,264 ,914 VAR00042 374,4000 534,971 ,018 ,909 VAR00043 371,2000 538,886 -,152 ,909 VAR00044 372,0667 522,495 ,290 ,908 VAR00045 372,0667 527,781 ,243 ,908 VAR00046 371,7333 538,210 -,107 ,909 VAR00047 372,4667 505,552 ,723 ,904 VAR00048 372,2000 533,029 ,070 ,909 VAR00049 371,2667 542,638 -,248 ,911 VAR00050 371,2000 537,314 -,070 ,909 VAR00051 371,3333 530,524 ,153 ,909 VAR00052 371,3333 519,095 ,440 ,907 VAR00053 371,4667 514,552 ,624 ,905 VAR00054 372,0000 536,000 -,012 ,910 VAR00055 372,0000 535,857 ,008 ,909 VAR00056 371,7333 528,352 ,225 ,908 VAR00057 371,4667 535,838 ,002 ,909 VAR00058 372,1333 531,552 ,079 ,910 VAR00059 371,1333 528,124 ,488 ,907 VAR00060 371,3333 519,810 ,479 ,906 VAR00061 371,0000 536,143 ,000 ,909 VAR00062 371,3333 529,095 ,303 ,908 VAR00063 371,6000 528,543 ,248 ,908 VAR00064 372,2667 526,210 ,161 ,909 VAR00065 371,5333 534,124 ,054 ,909 VAR00066 371,8000 518,314 ,435 ,907
252
VAR00067 371,3333 544,238 -,366 ,911 VAR00068 371,0667 539,352 -,273 ,909 VAR00069 371,4000 524,543 ,387 ,907 VAR00070 371,6667 509,524 ,704 ,905 VAR00071 371,0000 536,143 ,000 ,909 VAR00072 371,2667 514,781 ,780 ,905 VAR00073 371,7333 513,781 ,685 ,905 VAR00074 371,8000 522,029 ,382 ,907 VAR00075 371,3333 537,381 -,065 ,909 VAR00076 371,3333 528,238 ,265 ,908 VAR00077 371,6667 520,095 ,470 ,906 VAR00078 371,8000 505,600 ,647 ,904 VAR00079 371,8000 522,886 ,317 ,907 VAR00080 371,8000 512,314 ,662 ,905 VAR00081 371,5333 522,838 ,441 ,907 VAR00082 372,0000 518,714 ,490 ,906 VAR00083 371,7333 541,638 -,268 ,910 VAR00084 371,6000 524,114 ,402 ,907 VAR00085 371,6000 521,829 ,360 ,907 VAR00086 372,1333 524,981 ,460 ,907 VAR00087 372,4667 519,410 ,560 ,906 VAR00088 372,0667 535,067 ,018 ,909 VAR00089 371,8667 518,410 ,449 ,906 VAR00090 371,8000 524,171 ,372 ,907
Análisis de fiabilidad cuestionario definitivo
253
ANEXO D
CUESTIONARIOS DEFINITIVOS
254
EMPRESA: Nº
INSTRUCCIONES
1. Dado el enunciado del contenido en cada ítem, marque con una equis (x) la opción que más se ajuste a su juicio u opinión.
2. Escoja una y solo una opción por cada ítem y no deje ítems sin responder.
3. Se usará la siguiente escala, Siempre (S), Casi siempre (CS) ,Algunas veces (AV), Casi nunca (CN) y Nunca (N) Nº ITEM S CS AV CN N
USTED COMO GERENTE:
01 Manifiesta compromiso ante una situación adversa
02 Reflexiona ante situaciones adversas buscando posibles causas
03 Evalúa los recursos que posee ante una situación adversa para salir de ella
04 Establece momentos coyunturales frente a una situación adversa
05 Platica largamente con sus compañeros de trabajo sobre proyectos organizacionales
06 Mantiene contacto con compañeros que están fuera de la empresa
07 Ordena a su equipo de colaboradores esperar sus instrucciones antes de realizar alguna tarea
08 Promueve mejoras a los procesos de trabajo existentes
09 Plantea orden fácilmente en procesos complejos
10 Formula ideas generando inquietud creadora en los empleados
11 Propone acciones estratégicas para ser ejecutadas por su equipo
12 Formula críticas constructivas a las asignaciones realizadas por sus compañeros
13 Brinda apoyo a los compañeros con dificultades personales
14 Muestra un trato amable hacia otros en situaciones estresantes
15 Emplea las metáforas para buscar soluciones a los problemas
16 Propicia el informar a su equipo sobre lo acontecido en la empresa
17 Promueve la participación activa de su equipo en la toma de decisiones
18 Decide aislarse frente a una situación adversa
19 Fomenta un clima armónico en la empresa
20 Establece en su equipo de trabajo nuevas opciones para hacerle frente a una situación de crisis
21 Controla sus emociones ante situaciones de conflicto con los trabajadores
22 Asume desafíos en la realización de los proyectos de trabajo
23 Asume el liderazgo cuando los proyectos están en crisis
24 Maneja sus emociones luego de una adversidad en el trabajo
255
Nº ITEM S CS AV CN N 25 Piensa que cuando un problema está latente va a costar enfrentarlo
26 Comunica a un nuevo miembro del equipo de trabajo sus responsabilidades
27 Fomenta el reconocimiento monetario para los miembros bien evaluados
28 Promueve el compartir puntos de vista para hacerle frente a una situación en su área
29 Otorga a sus colaboradores feedback de su evaluación de desempeño
30 Conoce las actividades a realizar para mejorar su puntuación en los indicadores críticos
31 Promueve la congruencia entre la misión de su departamento así como la de la corporación
32 Garantiza los beneficios que la ley le otorga a las mujeres
33 Asigna cargos claves en la organización sin considerar el género del trabajador
34 Promueve oportunidades de promoción a los trabajadores considerando su proyecto de vida profesional
35 Realiza reuniones evaluativas con los directivos para promocionar a los empleados
36 Propicia planes de contingencia para afrontar cualquier incidente de trabajo
37 Fomenta actividades recreativas para los trabajadores
38 Gestiona la realización de evaluaciones físicas a los empleados periódicamente
39 Emplea los equipos de trabajo adecuados en los procesos laborales
40 Vigila por una adecuada iluminación en su área de trabajo
41 Fomenta el aprendizaje de nuevas tecnologías requeridas para ejecutar su cargo
42 Ejecuta programas para incentivar el desarrollo personal
43 Concientiza en los trabajadores sobre el aprovechamiento de sus recursos de trabajo
44 Emplea recursos mínimos buscando la eficacia
45 Busca conocer las necesidades de su equipo de trabajo
46 Resuelve con empeño un problema de su equipo
47 Agrega valor a los procesos organizacionales
48 Rompe la rutina exponiendo las capacidades de los empleados
49 Comunica oportunamente las metas trazadas anualmente que deben cumplirse en la empresa
50 Genera un alto porcentaje de cumplimiento de metas en los objetivos trazados
256
EMPRESA: Nº
INSTRUCCIONES
4. Dado el enunciado del contenido en cada ítem, marque con una equis (x) la opción que más se ajuste a su juicio u opinión.
5. Escoja una y solo una opción por cada ítem y no deje ítems sin responder.
6. Se usará la siguiente escala, Siempre (S), Casi siempre (CS) ,Algunas veces (AV), Casi nunca (CN) y Nunca (N) Nº ITEM S CS AV CN N
USTED CONSIDERA QUE SU GERENTE:
01 Manifiesta compromiso ante una situación adversa
02 Reflexiona ante situaciones adversas buscando posibles causas
03 Evalúa los recursos que posee ante una situación adversa para salir de ella
04 Establece momentos coyunturales frente a una situación adversa
05 Platica largamente con sus compañeros de trabajo sobre proyectos organizacionales
06 Mantiene contacto con compañeros que están fuera de la empresa
07 Le ordena esperar sus instrucciones antes de realizar alguna tarea
08 Promueve mejoras a los procesos de trabajo existentes
09 Plantea orden fácilmente en procesos complejos
10 Formula ideas generando inquietud creadora en los empleados
11 Propone acciones estratégicas para ser ejecutadas por su equipo
12 Formula críticas constructivas a las asignaciones realizadas por sus compañeros
13 Brinda apoyo a los compañeros con dificultades personales
14 Muestra un trato amable hacia otros en situaciones estresantes
15 Emplea las metáforas para buscar soluciones a los problemas
16 Propicia el informar a su equipo sobre lo acontecido en la empresa
17 Promueve la participación activa de su equipo en la toma de decisiones
18 Decide aislarse frente a una situación adversa
19 Fomenta un clima armónico en la empresa
20 Establece en su equipo de trabajo nuevas opciones para hacerle frente a una situación de crisis
21 Controla sus emociones ante situaciones de conflicto con los trabajadores
22 Asume desafíos en la realización de los proyectos de trabajo
23 Asume el liderazgo cuando los proyectos están en crisis
24 Maneja sus emociones luego de una adversidad en el trabajo
257
Nº ITEM S CS AV CN N
25 Piensa que cuando un problema está latente va a costar enfrentarlo
26 Comunica a un nuevo miembro del equipo de trabajo sus responsabilidades
27 Fomenta el reconocimiento monetario para los miembros bien evaluados
28 Promueve el compartir puntos de vista para hacerle frente a una situación en su área
29 Otorga a sus colaboradores feedback de su evaluación de desempeño
30 Conoce las actividades a realizar para mejorar su puntuación en los indicadores críticos
31 Promueve la congruencia entre la misión de su departamento así como la de la corporación
32 Garantiza los beneficios que la ley le otorga a las mujeres
33 Asigna cargos claves en la organización sin considerar el género del trabajador
34 Promueve oportunidades de promoción a los trabajadores considerando su proyecto de vida profesional
35 Realiza reuniones evaluativas con los directivos para promocionar a los empleados
36 Propicia planes de contingencia para afrontar cualquier incidente de trabajo
37 Fomenta actividades recreativas para los trabajadores
38 Gestiona la realización de evaluaciones físicas a los empleados periódicamente
39 Emplea los equipos de trabajo adecuados en los procesos laborales
40 Vigila por una adecuada iluminación en su área de trabajo
41 Fomenta el aprendizaje de nuevas tecnologías requeridas para ejecutar su cargo
42 Ejecuta programas para incentivar el desarrollo personal
43 Concientiza en los trabajadores sobre el aprovechamiento de sus recursos de trabajo
44 Emplea recursos mínimos buscando la eficacia
45 Busca conocer las necesidades de su equipo de trabajo
46 Resuelve con empeño un problema de su equipo
47 Agrega valor a los procesos organizacionales
48 Rompe la rutina exponiendo las capacidades de los empleados
49 Comunica oportunamente las metas trazadas anualmente que deben cumplirse en la empresa
50 Genera un alto porcentaje de cumplimiento de metas en los objetivos trazados
