Upload
others
View
7
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT
DR. LINDNER SÁNDOR
C. FŐISKOLAI TANÁR
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Emberi erőforrás menedzsment
A tantárgy témakörei:
• Az emberi erőforrás menedzsment kialakulása és fejlődése
• Munkavégzési rendszerek, munkakörelemzés, munkakör, munkakör-
értékelés, kompetenciák, alternatív munkaidőrendszerek
• Munkaerő-tervezés
• Az emberi erőforrás áramlás, felvétel, belső mobilitás, leépítés
• Teljesítményértékelési rendszerek, teljesítménymenedzsment
• Kompenzációs és javadalmazási rendszerek, bérezés, béren kívüli
jutatási rendszerek
• Képzés, személyzetfejlesztés, a fejlesztés célja és folyamata
• Szervezeti tanulás-tanuló szervezet
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Emberi erőforrás menedzsment
Kötelező irodalom:
Bakacsi-Bokor-Császár-Gelei-Kováts-Takács: Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment, KJK KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft, 2006.
Ajánlott irodalom:
Lindner Sándor: Munkaügy a gyakorlatban, Szókratész Külgazdasági Akadémia Kiadó, 2009.
Lindner Sándor: A személyügyi tevékenység eredményének mérése, Zsigmond Király Főiskola, Főiskolai jegyzet, 2009.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A menedzsment fogalma, funkciói, az emberi erőforrás
menedzsment (EEM) helye a menedzsmentben
• A menedzsment feladata:
– az emberi,
– a pénzügyi,
– a fizikai és
– az információs erőforrásokkal összefüggő tervezési, szervezési,
koordinációs, ellenőrzési funkciók ellátása.
• A menedzsment célja: az erőforrások eredményes, hatékony,
jövedelmező és gazdaságos működtetése.
• Az EEM középpontjában az ember, a munkavállaló.
• Az üzleti siker kulcsa: az ember, a maga munkavégző képességével.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Az emberi erőforrás-
menedzsment szerepe • Az emberi erőforrás menedzsment feladata a szervezeti
célok megvalósításához szükséges személyi állomány
biztosítása, amely alkalmas és elhívatott a szervezet iránt.
• Az emberi erőforrás menedzsmenttel szembeni
követelmények:
• humánstratégia integrálása a szervezeti stratégiába,
• elhivatottság kialakítása a munkatársak körében,
• a szervezeti rugalmassága biztosítása a munkatársak
által,
• a minőség emberi feltételeinek megteremtése.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Az emberi erőforrás menedzsment
(EEM) feladatai
• Emberi erőforrás tervezés
• Munkakörtervezés, munkakör-értékelés
• Toborzás, kiválasztás
• Képzés, karriertervezés
• Teljesítményértékelés
• Ösztönzés, motiváció
• Munkaügyi kapcsolatok
• Munkavédelem
• Belső kommunikáció
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Emberi erőforrás menedzsmentre ható
tényezők
• Környezet:
– változó és kiszámíthatatlan, ami állandó az a változás,
– globalizáció előnye és hátránya,
– csökken a termékek életciklusa, lerövidül a reakció idő,
– a versenyképesség központi kérdéssé válik, költséggazdálkodás szerepe megnő.
• Munkavállaló, aki legyen képzett, problémamegoldó, egyben elkötelezett.
• Szervezeti-vezetési modell:
Empowerment (felhatalmazás), melynek lényege, hogy
• a feladatot a munkavállaló határozza meg (a vezetőtől a problémát kapja),
• a feladatot a munkavállaló önállóan oldja meg,
• a teljesítménycélokat a munkavállaló és a vezető együtt határozzák meg és értékelik,
• a munkavállalók döntési és cselekvési szabadságot kapnak, kevés számú vezetői szint,
lelapított piramis,
• teljesítmény = tudás (információ) + felhatalmazás (empowerment).
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Stratégiai emberi erőforrás
menedzsment • EEM kialakulása és fejlődése (I):
– Személyzeti adminisztráció (Personnel Administration):
• az emberi erőforrásokhoz kapcsolódó adminisztráció kerül előtérbe, ami
elsősorban a fizetések, és az alkalmazási szerződések kézben tartását jelenti,
• esetleg a munkavédelem, munkaruházat, jóléti juttatások,
• leginkább a munkaügyi+szociális jóléti feladatok ellátása,
• a feladatokat ellátó szervezetileg önálló csoport vagy osztály a törzskarban,
avagy a gazdasági vezetés felügyelete alá tartozik.
– Személyzeti menedzsment (Personnel Management):
• már önálló funkció, szakmai terület,
• előtérbe kerül a kiválasztás, oktatás, képzés,fizetési rendszerek kialakítása,
• a vezetőkre irányuló személyzeti feladatok és a munkatársakra irányuló munkaügyi
feladatok elkülönülése,
• megjelenik a személyzeti igazgató, mint a területet irányító szakmai vezető.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Stratégiai emberi erőforrás
menedzsment • EEM kialakulása és fejlődése (II):
– Emberi erőforrás menedzsment (Human Resources Management):
• a munkaerő erőforrássá válik,
• a vállalati üzleti tevékenység részévé válik az emberi erőforrással való szervezeti
gazdálkodás,
• részei: munkakörelemzés,- tervezés, munkakör-értékelés, HR tervek készítése, toborzás,
kiválasztás, teljesítményértékelés, kompenzáció, képzés, fejlesztés,karriermenedzsment,
szervezeti kommunikáció, HR informatika, munkaügyi kapcsolatok, leépítések, humán
kockázatkezelés,
• új szakmai területek megjelenése és integrálása.
– Stratégiai emberi erőforrás menedzsment (Strategic Human Resources
Management):
• stratégia alkotás és megvalósítás kerül előtérbe,
• meghatározó szerepe van a vállalati versenyképesség növelésében,
• koordináló, integráló szerepet kap a szervezeten belül ,
• professzionális ismerteket, tudást követel.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Stratégiai emberi erőforrás
menedzsment fogalma
A környezeti kihívásokra és a munkavállalói igényekre
épülő és előretekintő emberi erőforrás folyamatok és
rendszerek integrált tervezése, működtetése, értékelése,
és fejlesztése, amely támogatja a vállalati stratégiáját, a
versenyelőny megszerzését és megtartását.
Emberi erőforrás főbb folyamatai és rendszerei: • munkavégzési rendszerek (specializáció-problémamegoldó
képesség),
• emberi erőforrás-áramlás,
• kompenzáció, javadalmazás,
• emberi-erőforrás fejlesztés.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Stratégiai emberi erőforrás menedzsment
kapcsolata a környezettel és a versenyképességgel
• Környezeti kihívások: versenytársak, munkaerőpiac, technológia,
kulturális tényezők, makrogazdaság, jogi szabályozás, stakeholderek
(azok a szereplők, akik a szervezet működésére befolyással bírnak,
mint a tulajdonos és a vevők, akiknek az eltérő érdekeit egyensúlyba
kell hozni).
• A vállalati versenyképességet befolyásoló tényezők: szervezeti
alkalmazkodó-képesség, költséghatékonyság, minőség, vállalati
kultúra, szervezeti tanulás, elkötelezettség, kompetenciák, bizalom.
• A versenyelőny forrásai: értékes, ritka, nehezen hozzáférhető,
tökéletlenül másolható, nem reprodukálható, nem helyettesíthető.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Az intellektuális tőke szerepe, és összetevői
Int.Capital = MarketValue- BookValue Intellektuális tőke = Szellemi tevékenységek + tudás, képesség (John Kenneth
Galbraith)
Az intellektuális tőke összetevői
Humán Tőke:
– végzett munkával kapcsolatos tudás, munkatapasztalat, amely fél–egy év alatt megszerezhető,
– képzettségi szint (Változásra való nyitottság vele párhuzamosan nő),
– know – how (gazdasági, műszaki és szervezési ismeret és tapasztalat, amely a gyakorlatban felhasználható, korlátozottan hozzáférhető, és amelyet az oltalom addig illet meg, amíg közkinccsé nem válik),
– kompetenciák (képességek, készségek),
– innovációs képesség (a tudás és az információ előállításának, megszerzésének, illetve adaptálásának képessége),
– munkamorál és attitűd (beállítódások, viszonyulási minták, amelyek a múlt tapasztalatait foglalják egybe+ érzelmi reakciót, véleményt, de választási preferenciát is.
Kapcsolati tőke: kezdő mindent megadna érte. Emberek hozzák létre mégis a szervezet sajátjává válik, nem szabad elvinni, részei:
– a cég, az intézmény, a szakemberek hírneve,
– vevő kör,
– vevői lojalitás,
– intézményi kapcsolatok,
– elosztási, értékesítési csatornák.
Szervezeti tőke: A működés eredménye:
–szellemi vagyon (az irányító munka eredménye):
• kutatás-fejlesztési eredmények,
• saját kifejlesztésű eszközök és eljárások,
• márkanév,
–infrastrukturális eszközök:
• vezetési filozófia, szervezeti kultúra,
• információs rendszerek, hálózatok, pénzügyi kapcsolatok.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Az ember, mint a szervezet alapvető erőforrása, ezen erőforrás sajátosságai a
szervezeti erőforrásokkal való gazdálkodás szempontjából.
• Hasonlóság többi erőforrással:
– adott kapacitással és teljesítmény kínálattal rendelkezik
– megszerzés piacon keresztül (munkaerőpiac)
– ára a kereslet – kínálat függvénye
• Különbségek, sajátosságok:
– Tartós erőforrás (nem kopik használat közben, sőt inkább javul)
• hosszú életciklus , teljesítőképessége fokozható, minden fázisban a legerősebbet kell kihasználni
– Nem raktározható
• amit adott pillanatban nem használunk fel, elvész
• innovatív (erősen innovativ elviselhetetlen, megvédendő)
• képes megújulni, minőségében megváltozni, új megoldásokat létrehozni
– Nem tulajdona a cégnek
• számvitelileg nem képezi a saját tőke részét de a vállalat értékét növeli
– Döntéseket hoz (pl. a teljesítményről, naponta)
– Mobilitás, elmegy, ha elégedetlen vagy jobb ajánlatot kap
• Az emberi erőforrás meghatározó, a versenyelőnyt biztosító erőforrása minden szervezetnek.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Néhány alapfogalom
• Munkajogviszony, munkaviszony,
munkavállaló, munkaadó, munkaképesség,
munkanélküli, gazdaságilag aktívak és
inaktívak.
• A munkaerőpiac értelmezése, a
munkaerőpiac szereplői
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A munkaügy-statisztika fogalmi
rendszere • Létszámfogalmak:
– Alkalmazásban állók, akik munkavégzésre irányuló jogviszonyban (munkaviszonyban, megbízási szerződéssel) állnak, legalább 60 órában foglalkoztatottak és lehetnek
• munkajogi állományban lévők,
• statisztikai állományban lévők,
– Az alkalmazásba állók lehetnek :
• teljes munkaidőben foglalkoztatottak,
• nem teljes munkaidőben foglalkoztattak (min. havi átlagban 60 órában foglalkoztatottak)
– Egyéb foglalkoztatottak, a gazdasági szervezet tevékenységében aktívan résztvevő személyek, akik részére nem kerül munkadíj kifizetésre , egyéni vállalkozás esetén a vállalkozás tulajdonosa, az egyéni vállalkozó, avagy nem fizetett segítő családtagok.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A munkaerőpiac szabályozása, jogi
háttere (főbb jogszabályok)
• A foglalkoztatás elősegítéséről és a munkanélküliek ellátásáról szóló 1991. évi IV. tv.
• A Munka Törvénykönyvről szóló 1992. évi XXII. tv.
• A munkaügyi ellenőrzésről szóló 1996. évi LXXV. tv.
• A sztrájkról szóló 1989. évi VII. tv.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A munkaerőpiac bemutatása
• A munkaerőpiac keresleti és kínálati oldala
• A munkanélküliség fajtái: súrlódásos, strukturális
és globális munkanélküliség
• A súrlódásos munkanélküliség fogalma és
jellemzői
• A strukturális munkanélküliség fogalma és
jellemzői
• A globális munkanélküliség fogalma és jellemzői
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Foglalkoztatottak száma
3550
3600
3650
3700
3750
3800
3850
3900
3950
fő (ezer)
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
időszak
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Munkanélküliség alakulása
0
50
100
150
200
250
300
350
fő (ezer)
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
időszak
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Gazdaságilag aktívak száma
3850
3900
3950
4000
4050
4100
4150
4200
4250
fő (ezer)
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
időszak
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A Munkaerő-piaci Alap
• A Munkaerő-piaci Alap célja (a foglalkoztatás, az álláskeresés, a képzési rendszer támogatása pénzeszközökkel) és felhasználása
• A Munkaerő-piaci Alap: szolidaritási, foglalkoztatási, szakképzési, rehabilitációs, valamint bérgarancia alapokból álló elkülönített állami pénzalap
• Munkaerő-piaci Alap feletti rendelkezés (FMM, MAT)
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A Munkaerő-piaci Alap bevételei
• Munkaadói járulék: a kifizetett bruttó munkabér+végkielégítés+jubileumi jutalom+betegszabadság idejére adott díjazás+meghatározott természetbeni juttatások 3 %-a
• Munkavállalói járulék: a kifizetett bruttó munkabér 1,5 %-a
• Rehabilitációs hozzájárulás: a tárgyévet megelőző második év nemzetgazdasági éves bruttó átlagkereset 8 %-a
• Szakképzési hozzájárulás, 1,5 %
• Központi költségvetési támogatás
• Privatizációból eredő bevételek
• Egyéb bevételek pl. önkéntes befizetések
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Foglalkoztatási érdekegyeztetés
szervezete
• Országos Érdekegyeztető Tanács (kormány, munkaadók, munkavállalók országos érdekképviseleti szerve), véleményezi a foglalkoztatással összefüggő tv-ket, beszámoltatja a MAT-ot
• Munkaerőpiaci Alap Irányító Testület (MAT), amely a kormány, a munkaadók, a munkavállalók képviseleti szerve országos érdekképviseleti szerve),
• Munkaügyi tanácsok (munkaadók, munkavállalók, önkormányzati képviselők)
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Állami Foglalkoztatási Szolgálat
• Foglalkoztatási és Munkaügyi Minisztérium (foglalkoztatáspolitika, érdekegyeztetés, stb)
• Foglalkoztatási Hivatal (a munkaügyi központok szakmai irányítása, koordináció, információ adás, munkaerőpiaci előrejelzések, stb.)
• Megyei (Fővárosi) Munkaügyi Központ (irányítja és koordinálja a kirendeltségeket, pályázatokat véleményez, ellenőriz, stb.)
• A munkaügyi központ kirendeltségei (munkaerő közvetítés, nyilvántartás, tanácsadás, stb. )
• Regionális munkaerő-fejlesztő és-képző központ (központi képzési programok kidolgozása, pl. felnőttképzés terén)
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Az EU országok munkaerő-piaci
jellemzői
• Foglalkoztatáspolitika az EU tagállamaiban ( esélyegyelőség a nemek között, a társadalombiztosítási rendszerek összehangolása, munkahelyi biztonság, egészség, munkajog és a munkavégzés feltételei)
• Az EU munkaerő-piaci jellemzői (tipikus és atipikus foglalkoztatás, aktivitási arány, munkanélküliség, munkaerőköltség alakulása)
• Külföldi munkavállalók magyarországi foglalkoztatása (a foglalkoztatás feltételei: munkavállalási engedély, vízum, vagy tartózkodási engedély, az engedély nélküli foglalkoztatás jogkövetkezményei)
• Magyar munkavállalók az EU-ban
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Munkaerő-piaci szolgáltatások
• Munkaerő-piaci és foglalkoztatási
információk nyújtása
• Munka-, pálya-, álláskeresési,
rehabilitációs, helyi foglalkoztatási
tanácsadás
• Munkaközvetítés
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A jövedelempolitika funkciói és
eszközei
• Jövedelempolitikai funkciók mikro szinten:
fogyasztás, ösztönzés, gazdálkodás, munkaerő-
elosztás
• Jövedelempolitikai funkciók makro szinten:
egyensúlyi, össztársadalmi, szociális funkció
• A jövedelempolitika eszközrendszere: lágy,
normaképző, kemény, adóalapú
jövedelempolitikai technikák
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A munkaerőköltség szerkezete
1. Kompenzációs költségek
1.1 Munkajövedelem
1.1.1 Kereset
1.1.2 Egyéb munkajövedelem
1.2 Szociális költségek
1.2.1 Alapszerűen fizetett hozzájárulások, juttatások
1.2.1.1 A munkáltató kötelező járulék, hozzájárulás befizetései
1.2.1.2 A ksz., ágazati ksz., egyéni szerződés szerinti szociális juttatások
1.2.2 A munkavállalónak közvetlenül nyújtott szociális juttatások
2. Szakoktatás, képzés, továbbképzés költsége
3. Egyéb munkaerőköltség
4. Adók és támogatások
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A kereset elemei:
alapbér,
törzsbér
kiegészítő fizetés,
pótlékok,
jutalom,
prémium,
13. és további havi illetmény.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A munkáltató által teljesített
járulékok, hozzájárulások:
társadalombiztosítási járulék,
munkaadói járulék,
egészségügyi hozzájárulás,
rehabilitációs hozzájárulás,
táppénzből a munkáltatót terhelő hányad,
a betegszabadság díjazása (táppénz
kiegészítés).
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Az atipikus foglakoztatási formák
• Az atipikus foglalkoztatási formák
jellemzői
• A részidős és határozott idős alkalmazás, az
önfoglalkoztatás, információs távmunka,
stb szerepe és jövője
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A vállalati belső munkaerőpiac
jellemzői
• A belső munkaerőpiacra ható tényezők, a
belső munkaerő kereslet és-,kínálat
alakulására ható tényezők
• A belső munkaerő kínálat és-,kereslet
összhangjának megteremtése és fenntartása
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
EEM illeszkedése a szervezeti
struktúrába
Környezet
Szervezet
Input Belső folyamatok Output
EEM
Szervezet
Szervezet
Belső folyamatok
EEM
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Az emberi erőforrás –
menedzsment feladatai • Sratégiai tervezés
• Munkakörtervezés
• Munkakör-értékelés
• Ösztönzés, motiváció
• Toborzás-kiválasztás
• Teljesítményértékelés
• Személyzetfejlesztés
• Munkavédelem, munkabiztonság
• Munkaügyi kapcsolatok
• Belső kommunikáció
• Humán kockázatkezelés !
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Gazdasági stratégia-humánstratégia
• Stratégia: hosszú távú célok + a célok megvalósítását szolgáló erőforrások, eszközök
• Stratégia és környezet kapcsolata
• A stratégia tervezés módszerei: SWOT analízis, PEST módszer, BSC
• Humánstratégia a szervezeti stratégia megvalósításának szolgálatában
• A humánstratégia főbb céljai:
• a személyi állomány mennyiségi és minőségi biztosítása, fejlesztése
• a munkavállalók ösztönzése
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Gazdasági stratégia
• A stratégiai tervezés folyamata:
• Elemzés, a külső és belső környezet vizsgálata
(SWOT-analízis, PEST-módszer)
• A szervezet küldetésének és alapvető stratégiai
céljainak meghatározása
• A stratégiai alternatívák kidolgozása
• Döntés az alternatívák közül
• Stratégiai akciók megtervezése
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Stratégiai szintek
• Szervezeti szint
• Üzleti egységek, divíziók szintje
• Funkcionális stratégiák, köztük a
humánstratégia
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Versenystratégiák
• Innovációs stratégia (képzett, kreatív
munkavállalók, komoly szerepet kap a képzés,
fejlesztés)
• Minőségközpontú stratégia (a minőség áll a
középpontban, a szabályozottságnak komoly
szerepe van)
• Költségminimalizáló stratégia (hatékonyság,
jövedelmezőség minden döntés
alapjagazdaságosság)
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A stratégia megvalósításához
szükséges feltételek
• Célorientált vezetés
• A munkatársak bevonása a döntés előkészítésbe
• A döntési hatáskörök és felelősség tisztázása
• Információs és kommunikációs rendszer kialakítása és működtetése
• A változásvezetés helyes gyakorlata
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Az emberi erőforrás tervek
időtávja
• Stratégiai tervek
• Középtávú tervek
• Éves tervek
A különböző időtávra szóló tervek egymásra
épülése
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
HR tervek
• Munkaerő-terv
• Bérterv
• Szociális-jóléti terv
• Képzési, személyzetfejlesztési terv
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A tervezés folyamata:
• adatgyűjtés,
• elemzés,
• prognózis készítés,
• alternatívák kidolgozása,
• tervcélok meghatározása,
• a tervcélok jóváhagyása.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A vállalati tervek felépítése:
• értékesítési (árbevételi) terv,
• termelési terv,
• kapacitás terv (személyi óra, gépi idő
szükséglet),
• költségterv (személyi jellegű költségek,
anyagköltség, értékcsökkenési leírás),
• eredményterv.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Eltérés vizsgálat, elemzés:
• a tervtől való eltérés (abszolút, relatív)
kimutatása,
• az eltérés okainak feltárása:
• tervezési hibák kimutatása,
• a terv-tény eltérőségének magyarázata.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Az elemzés célja:
• a folyamatokra ható tényezők, az okok és
okozatok bemutatása,
• a döntések megalapozása,
• a tervcélok végrehajtásának nyomon
követése, ellenőrzése,
• a költséghatékonyság, jövedelmezőség
megítélése.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A munkaerő -tervezés feladatai:
• munkaerő-szükséglet tervezése,
• munkaerő-fedezet tervezése,
• a munkaerő-szükséglet és fedezet
összehangolása.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A munkaerő szükségletre ható
tényezők:
• a munkaidőalap nagysága és kihasználása,
• technológiai, technikai adottságok,
• szervezeti jellemzők, a specializáció
mértéke.
• Munkaerő-tervezés:
• bázis alapon
• nulla bázison
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A normák szerepe és típusai:
• időnorma,
• teljesítmény norma,
• kiszolgálási norma,
• létszám norma ( feladat összes időigénye /1
fő által teljesíthető munkaidő ).
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A munkaidő mérleg szerepe és
elemei:
• A létszámtervezés alapja
• A munkaidőmérleg elemei:
Naptári napok
- munkarend szerinti napok száma
- egész és tört napi veszteségidő, kieső időalap
Munkarend szerint teljesíthető időalap
+ munkarenden túl teljesíthető időalap
Ténylegesen teljesíthető időalap
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A munkaerő fedezet tervezése
• Természetes fogyás fogalma és tervezése
• Fluktuáció fogalma és tervezése
• Belső mobilitás fogalma és tervezése
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A munkaerő szükséglet és
fedezet összehangolása:
• munkaerő szükséglet = munkaerő kereslet,
• munkaerő szükséglet nagyobb a munkaerő
keresletnél,
• a munkaerő szükséglet kisebb a munkaerő
keresletnél.
• felvételi és elbocsátási terv készítése
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A munkakör fogalma és szerepe
• A munkakör a szervezeti munkamegosztáson belül a feladatok, tevékenységek szempontjából önálló, viszonylag tartós jellemzőkkel definiálható egység
• Munkakörelemzés célja a munkakörök tartalmának, jellemzőinek kialakítása, melynek alapján a munkaköri leírások elkészíthetők
• A munkakörelemzés feladatai:
• információgyűjtés,
• a munkafolyamat megfigyelése,
• az adatok rendszerezése, értékelése
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Elkötelezettségre épülő munkavégzési
rendszer fogalma
• A munkavégzési rendszer (work system)=
+ a munkakör és a munkaköri feladatok,
+a munkavégzés technológiája,
+ a munkavállaló magatartási jellemzői
(képesség, készség),
+ vezetési filozófia, stílus,
+ EEM gyakorlata, elvei, rendszere.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Elkötelezettségre épülő munkavégzési
rendszer kapcsolata
• Munkavégzési rendszer-szervezeti struktúra
(munkavégzési rendszer a szervezeti struktúrára épül, mozgásba hozza a struktúrát)
• Munkavégzési rendszer és serviette kultúra
(munkavégzési rendszer tükrözi a serviette kultúrát)
• Munkavégzési rendszer és szervezeti stratégia
(munkavégzési rendszer stratégiát befolyásoló tényező)
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A munkavégzési rendszerek
hatása
• A munkavégzési rendszer révén eldől: – Miként tervezzük és szervezzük meg a munkavégzést, miként
hozzuk mozgásba a struktúrát
– Miként választjuk ki a munkavállalókat (képességek, készségek)
– Miként irányítjuk, vezetjük az alkalmazottakat (vezetési elvek,
filozófia, stílus)
– Milyen szervezeti kultúrát, értéket képvisel és vár el a szervezet
– Milyen a munkahelyi légkör
– Milyen a munkavállalók elkötelezettsége
– Milyen szinten fognak a munkavállalók teljesíteni
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A munkavégzési rendszerek
kialakításának elvi kérdései • A technológia és/vagy az ember elsődleges?
(szociotechnikai megközelítés lényege a technológia és az
ember optimális illesztése)
• Mennyire építünk a belső motivációra?
• A munkavégzés megtervezésekor milyen adottságokra,
prioritásokra építünk, vagyis mi befolyásolja a
munkavégzési rendszert? (pl. költséghatékonyság)
• Milyen vezetési filozófia és szemlélet alapján alakítjuk ki a
munkavégzési rendszert? (pl. önállóság, részvétel
tekintetében)
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A munkavégzési rendszerek konkrét
kialakítása
• A specilazáció mértékének meghatározása
• Egyéni munkavégzés és/vagy csoportmunka (teamek, projektek, döntés-előkészítő bizottságok, munkacsoportok)
• Munkavállalói autonómia, döntési jogkörök, felelősség
• A feladatkörök, hatáskörök, és a munkavállalói készségek, képességek átfedése, a munkavállalók helyettesíthetősége
• A kooperáció, együttműködés, a tudásmegosztás előmozdítása
• A dolgozói részvétel kívánatos mértéke a munkavégzési rendszer kialakításának folyamatába (tisztán szakértői alapon-top down, avagy a munkavállalók bevonásával)
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A munkakörelemzés feladata
• A munkakörelemzés (job analysis) folyamat, amely feltárja és
meghatározza a munkakör tartalmát (célját, funkcióját, feladatokat, hatáskört, felelősséget, kapcsolatrendszerét, valamint a munkakör betöltésének feltételeit, a szükséges kompetenciákat)
• A munkakörelemzés feladatai:
– A feladatok egységes részletességű megfogalmazása
– A szervezeten belüli és külső kapcsolatok felmérése
– A munkavégzési körülményeinek figyelembevétele
– A feladatokkal összefüggő hatáskörök felmérése
– A feladatok elvégzéséhez szükséges tudás, képesség, készség, jártasság, gyakorlat felmérése és meghatározása
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A munkakörelemzés módszertana
• Szakértők bevonása (bizottság létrehozása)
• Információgyűjtés (kérdőívek, interjúk,
megfigyelés)
• Elemzési módszerek kiválasztása
• Munkafolyamat megfigyelése
• Az adatok feldolgozása, frissítése
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Munkaköri specifikáció (munkaköri
profil) • A munkaköri specifikáció a munkavégzéshez szükséges jellemzők összességét jelenti,
így:
• végzettség, képesítés, tapasztalat, gyakorlati idő,
• kompetencia elemeket,
• hatáskört,
• felelősséget.
• Felhasználás:
• Toborzás, kiválasztás: meghirdetett pozícióról információ szolgáltatás
• Teljesítményértékelés
• Képzés, személyzetfejlesztés
• Munkaköri rotáció, leépítés
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A munkaköri leírás tartalma
• A munkakör megnevezése
• Szervezeti elhelyezkedése
• Közvetlen felettes
• A munkakör célja, funkciója
• Munkaköri feladatok
• A munkakör betöltésének követelményei
• Felelősség
• Munkakapcsolatok
• Irányítottak köre, beosztottak
• Helyettesítés
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Munkakör értékelés
• Célja: a munkakörök relatív súlyának
meghatározása
• Alapja: munkaköri leírás, dokumentáció
• A munkakör-értékelési módszerek
(analitikus-szintetikus) megválasztása
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A munkakör értékelés módszerei
• Egyszerű összehasonlítás, rangsorolás
• Páros összehasonlítás
• Munkakörcsalád osztályozás: először a
munkakörcsaládokat hasonlítják össze, majd a
munkakör családon belüli szinteket kialakítják
• Analitikus, pontozásos módszer
• Hay Management Group-féle értékelési módszer
részletes ismertetése
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A munkakör változatosságának
növelése
• Miért szükséges növelni a munkakör változatosságát?
• Az erre szolgáló megoldások:
– Munkakörök rotációja
– Munkakör bővítés (nő a feladatok száma)
– Keresztirányú képzés
– Munkakör gazdagítás (a munkakör motivációs képességének tényleges növelése, egyéni enpowerment, pl. önirányítás, önmegvalósítás lehetőségének biztosítása), melynek további előnye:dolgozói elkötelezettség, gyorsabb problémamegoldás, innovatív magatartás, nagyobb önbizalom, elhivatottság, személyes fejlődés elősegítése
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Önirányító és autonóm
munkacsoportok jellemzői • A munkavégzés fő egysége a munkacsoport
• A munkafeladatokért való teljes felelősség
• Önirányítás (munkarend meghatározása, önálló minőségbiztosítás,
stb.)
• A munkakörök és feladatok átfedése, több funkció ellátására képes
dolgozók
• A munkavégzési rendszerek elemei egymást erősítik (munkakör,
feladat, technológia, munkavállalói jellemzők, adottságok, képességek,
készségek, vezetési stílus, EEM rendszerek)
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Alternatív munkaidő rendszerek
• Rövidített munkahét: 5 napnál kevesebb
munkahét, de a heti munkaidő 40 óra
• Rugalmas munkaidő: peremidő + törzsidő
• Egyenlő-egyenlőtlen munka-időbeosztás
• Távmunka: otthon dolgozás
• Munkaerő kölcsönzés: kölcsönvevő –kölcsönadó -
munkavállaló
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Alternatívák egy megüresedett munkakör feladatainak
ellátására.
• Munkakör áttervezés:
– tevékenységi körök racionalizálása, átcsoportosítása, elhagyása
• Túlóra:
– határa van, hosszú távon nem megoldás
• Gépesítés, automatizálás
– ahol lehet és gazdaságos
• Rugalmas munkaidő
– különböző alkalmazottak munkaidejének jobb kihasználása, amely hosszú távon és jelentős
hiány esetén nem alkalmazható
• Részmunkaidős foglalkoztatás:
– később teljes munkaidejűvé válhat
• Kiszervezés (outsourcing):
– azokat a feladatokat, amelyikre nincs megfelelő belső erőforrás, vagy nem működtethető
szervezeten belül gazdaságosan
• Kölcsönzés:
– helyettesítés, idénymunka, stb esetében gazdaságos lehet, amennyiben nem tart hosszú ideig
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Összehasonlítás
Hagyományos munkavégzési rendszer Elkötelezettségre épülő munkavégzési rendszer
- szűken definiált és stabil munkakörök - tág és változó munkakörök, rotáció
- spec. egyszerű egyéni munkakörök - gazdagított munkakörök, csoportmunka
- szűk döntési jogkör és felelősség - nagy hatáskör, felelősség
- közvetlen vezetői irányítás és ellenőrzés - a munka önálló megszervezése, önellenőrzés
- a vezető főnök - a vezető támogat-fejleszt
- alacsony szintű beleszólás - beleszólás szervezeti, sőt stratégiai kérdésekbe
- a vezető értékeli a teljesítményt - önértékelés, csoportértékelés
- elismerés munkakör alapján - elismerés teljesítmény alapján
- vezetői továbbképzés - a munkavállalók folyamatos képzése
- a rendszer a technológiai adottságokra épül - a technológia+ az ember közös figyelembevétele
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Emberi erőforrás áramlás
• Az emberi erőforrás áramlás:
– az emberi erőforrás felvétele,
– új pozícióba helyezése(áthelyezés, előléptetés,
leváltás),
– kiáramlása a szervezetből.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Az emberi erőforrás áramlás
alapmodelljei
• Élethosszig tartó alkalmazás alternatívája
• „Fel vagy ki” modell (aki nem lép előre az
kilép-pl. egyetemek, főiskolák)
• A bizonytalan „fel vagy ki” modell („fel” és
„ki” teljesítményalapon)
• A vegyes modell (az előbbiek kombinációja
pl. foglalkozási csoportok szerint)
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A „felvétel stratégiája”
• Felvenni és/vagy fejleszteni, vagy belső és/vagy
külső forrás igénybevétele?
• A választ befolyásoló tényezők:
– a belső munkaerő állomány helyzete, motiváltsága,
mobilitása,
– a képzés, személyzetfejlesztés szerepe, megítélése
– a karrierfejlesztés szerepe (vertikális, horizontális, vagy
szakmaközi karrier utak kialkítása),
– az ösztönzés szerepe és iránya
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A belső toborzás előnyei és hátrányai.
Előnyök
– a képzés megtérül
– előléptetések lehetősége
– motivál a fejlődésre
– beválás biztonsága
– költségtakarékos
– beilleszkedés könnyű
– megtartást segíti
Hátrányok
– belterjesség
– kevés jelentkező
– nincs munkaerő-piaci
összehasonlítás
– szubjektivitás a kiválasztásban
– korábbi munkatársak
ellenállása
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A kiválasztás kihívásai, megfelelő embert a
megfelelő helyre
A kiválasztás folyamata:
•Üzenet kibocsátás
•Üzenet vétel
•Kapcsolat felvétel
•Tárgyalás, alku
•Megegyezés
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Milyen legyen a munkaköri
leírás?
• A munkakörre vonatkozó valamennyi lényeges
jellemzőt tartalmazza (a munkakör betöltésének
feltételeit, a feladatokat, a felelősségi és hatásköri
kérdéseket, a helyettesítés rendjét, stb.)
• A munkaköri leírás személyre szabott és kellően
részletes legyen
• Lényeges: a munkaköri leírás nagyban
megkönnyíti a döntésünket, ezért azt gondosan
tanulmányozzuk!
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A kiválasztás alapja: a munkaerőterv, és
a munkaköri leírás
• A munkaerőigény megalapozása létszám
terv alapján
• A munkaerőigény definiálása a munkaköri
leírás alapján
• A munkaerőigény meghatározása spontán
módon
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Üzenet kibocsátás
• Szervezeten belüli csatornákon (faliújság,
elektronikus formában, levelező rendszeren
keresztül, üzemi lap, személyes
megkeresés)
• Szervezeten kívüli csatornákon (személyes
ismeretség, fejvadász, munkaközvetítő,
álláshirdetés, pályázat, internet, állásbörze)
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A pályázat, hirdetés funkciója és tartalma
• Funkciója: minél nagyobb számban jusson el a megcélzott körhöz,
• A pályázat, hirdetés legyen: figyelem felkeltő, érdeklődést kiváltó,
mozgósító
• Tartalma:
– a hirdető szervezet neve, tevékenysége, rövid jellemzése
– betöltendő munkakör leírása, munkaköri kötelezettségek, státusz
– követelmények, képzettség, kor, gyakorlat, spec. készségek
– juttatási rendszer, esetleg utalás a megszerezhető jövedelemre
– jelentkezés helye, ideje, formai feltételei
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Kapcsolat
felvétel
• A kapcsolat felvétel lehetséges formái (személyes,
telefoni, írásos formában)
• Felkészülés a kapcsolat felvételre (cégismeretek
megszerzése, a saját képességek, szándékok,
elképzelések tisztázása, a munkával kapcsolatos
referenciák felállítása, a szükséges dokumentumok
összegyűjtése, önéletrajz elkészítése, tanácsok
begyűjtése és feldolgozása)
• A tárgyalás időpontjának tisztázása
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Az önéletrajz
• Azonosító adatok (név, lakím, telefonszám, E-mail elérhetőség)
• Nyitó gondolatsor, szakmai orientáció
• Képességek
• Szakmai pályafutás, nyári gyakorlat
• Szakmai képzettség, végzettség
• Szervezeti tagság, tudományos tevékenység
• Hoby, egyéb érdeklődés
• Lényeges: az önéletrajz legyen előírásszerű és pontos, korrekt
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Melyek az előnyt jelentő
képességek, készségek? • Jó nyelvérzék, tanulási készség, új iránti
fogékonyság, tanulás utáni vágy, főleg önképzés útján, szakmai tájékozottság, irásbeli és szóbeli kommunikáló képesség, együttműködő képesség, konfliktus kezelőképesség, inteligencia, problémaérzékenység, empátia, felelősségvállalás, sikerorientáltság, költségérzékenység, önállóság, kreativitás
• Lényeges: a képességek, készségek munkakörtől függő jellemzők
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Mi az ideális munkakör, a három
M? • Munkatartalom (Mit kell csinálni? Milyen
képességekre szakismeretre, személyiség jegyekre van szükség? Milyenek a karrier lehetőségek?)
• Munkafeltételek(Milyenek a munkavégzés személyi és tárgyi feltételei, a munkavégzés körülményei ? )
• Munkabér, javadalmazás (bér, béren kívüli juttatások)
• Lényeges: az ideális munkakört a három M tényező együttesen befolyásolja
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Kiválasztási kritériumok, szempontok
• Lewis szerint 3 összetevő:
– szervezet értékrendjének, kultúrájának való megfelelés (szervezeti
kultúra)
– az adott osztályba vagy részlegbe való beilleszkedés (csoportnormák)
– Az adott munkakör által támasztott követelményeknek való megfelelés
(munkaköri specifikáció)
• Kritériumokat előre meg kel határozni, a megfelelés mérésére ellenőrző listát,
szempontokat felállítani!
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Tárgyalás, alku
• Mit tisztázandó a tárgyalás előtt? (Tisztázzuk a tárgyalás menetét: előszűrő, beszélgetés a szakmai vezetővel, bizottsági meghallgatás, referencia ellenőrzés, a tárgyalási folyamat várható lezárásának módja és ideje)
• Felkészülés a felvételi beszélgetésre ( sikerek, eredmények számba vétele,öltözködés, viselkedés, ápoltság, pontos megjelenés, tisztázzuk, hogy mit viszünk és mit ne vigyünk magunkkal)
• Lényeges: a tárgyalás során a felek egyenrangú partnerek
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Lehetséges interjú stratégiák.
Stratégiák:
– Őszinte, nyílt beszélgetés: megbízható képet ad a jelölt képességeiről és az
kedvező benyomást szerez a vállalatról
– Problémamegoldó stratégia: barátságos; egy képzelt problémát kell
megoldani (szituációs interjú)
– Stressz stratégia: interjú vezetője támadólag lép fel. Szimulálja a stressz
helyzetet, megmutatja, hogy a jelölt hogyan képes ezt tolerálni.
A munkáltatói részéről résztvevők:
– Egyéni – jó, ha az alkalmazási döntés kockázata nem túl nagy
– Csoportos – ahol nagyobb a tévedés lehetősége, jobban alkalmazható
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A tárgyalás menete
• A kiválasztó szervezet információ igényeinek
begyűjtése, a jelölt(ekről)
• A jelölt(ek) információ igényeinek kielégítése (a
munkaviszony jellege, a munkavégzés
körülményei, munkabér, javadalmazás, karrier
lehetőségek)
• Lényeges: A jelölt és a kiválasztó szerv
döntéséhez szükséges információk beszerzését
szolgálják a tárgyalások
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Mi lehet alku tárgya a tárgyalás
során?
• A munkaviszonnyal kapcsolatosan: a munkaviszony kezdete, tartama, a munkabér, javadalmazás
• A munkavégzés feltételeivel összefüggésben: a munkavégzés kezdete, vége, a munkavégzés helye, stb.
• Lényeges: az alku eredményeinek írásba foglalása
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A tárgyaláson feltett lehetséges
kérdések
• Nyílt kérdések (elkerülendő az igen-nem válaszok,
pl. Mit tud a cégről?)
• Direkt kérdések (precíz válaszok pl. Honnan
szerzett tudomást az álláshelyről?)
• Provokatív kérdések (pl.Milyen kudarcok érték
Önt az elmúlt időben?)
• Lényeges: a kérdések nem lehetnek személyiségi
jogot sértőek, illetve diszkriminatív jellegűek
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Különleges kiválasztási
módszerek, pszichológiai tesztek • Képesség vizsgálatok (memória, lényeglátás,elvonatkoztató képesség,
stb.)
• Teljesítmény tesztek (pl. gyorsírás, számítógépismertek)
• Személyiségvizsgálatok (tulajdonságot, vonásokat, beállítódást vizsgálnak, határozottság, felelősségtudat)
• On the job teszt (munkapróba, vezetői tesztkosár)
• Egészségügyi vizsgálatok, genetikai tesztek, drog teszt, őszinteségi teszt
Lényeges: a kiválasztási módszerek megválasztása és annak tartalma munkakör függő
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Grafológia alkalmazása a
kiválasztás folyamatában
• A grafológia célja: az írásból
következtethető személyiség jegyek,
képességek feltárása és elemzése
• A grafológia korlátjai
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Mi az Assessment Center
• Értékelő központ: tesztekkel,
gyakorlatokkal vizsgálják a jelöltek
tulajdonságait, képességeit (pl.
kifejezőképesség, delegálás,
döntésképesség, stressz tűrés,
alkalmazkodóképesség, stb.)
• Típus gyakorlatok: postabontás, vezető
nélküli csoport vita feladatmegoldás, stb.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A kiválasztás során alkalmazható eszközök a megítélés
pontosságának javítása érdekében
• Jelentkezési lapok: a jelentkező – a munkakör szempontjából fontos – specialis
tulajdonságait, érdeklődését, készségeit is felmérheti
• Pályázatok: amely tartalmazza a pályázati levelet, az önéletrajzot, szakmai háttér
adatait és dokumentumait, előírt értékelő szempontok
• Önéletrajz, resüme, tényszerű adatok a jelölt személyéről, képzettségéről,
munkahelyi tapasztalatairól
• Referenciák: széleskörűen alkalmazott, de használati értéke korlátozott
• Tesztek: objektív információt lehet nyerni a jelölt képességeiről, motiváciojáról,
magatartásáról és személyiségéről
• Interjú, Értékelő központ, több értékelő, több jelöltet, több fordulóban
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Megegyezés és az azt követő
események
• Kiértesítés a döntésről
• A munkaszerződés előkészítése, majd
megkötése
• Mi legyen a munka szerződésben?
• Nyilatkozatok előkészítése és megkötése
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A létszámleépítés végrehajtása, a csoportos
létszámleépítés jogszabályi alapja
• A csoportos létszámleépítésre vonatkozó törvény:
1992. évi XXII. Munka Törvénykönyve
• Az MT meghatározza: - a csoportos létszám-leépítés kritériumait,
- a munkáltató kötelezettségeit, feladatait, a munkáltatói
intézkedések rendjét,
- a munkáltató tájékoztatási kötelezettségét,
- a jogorvoslat módját.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A csoportos létszámleépítés
kritériumai • Akkor csoportos a létszámleépítés, ha a
munkáltató a döntést megelőző féléves átlagos statisztikai létszám szerint:
– 20-nál több és 100-nál kevesebb munkavállaló foglalkoztatása esetén legalább 10 fő,
– 100 vagy annál több, de 300-nál kevesebb munkavállaló esetén a munkavállalók 10 százaléka,
– 300 vagy annál több munkavállaló esetén legalább 30 munkavállaló munkaviszonyát szünteti meg 30 napon belül, a működéssel összefüggő ok(ok) miatt.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A munkaviszony
megszüntetésének esetei
• Munkáltatói rendes felmondás.
• Közös megegyezés.
• Határozott idejű munkaviszony idő előtti
megszüntetése.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A munkáltató működésére
visszavezethető okok
• Piacvesztés, piacbeszűkölés.
• Szervezet-átalakítás.
• Technikai, technológiai változások.
• Költségracionalizálás.
• Kiszervezés.
• Jogutód nélküli megszűnés.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A csoportos létszámleépítéssel
összefüggő jogkörök
• A munkáltató kötelessége:
– a konzultáció kezdeményezése és lefolytatása,
– a létszámleépítés tervezése, döntés a
létszámleépítésről, a döntés végrehajtása,
– a munkaügyi központ, a munkavállalói
képviselők, a munkavállalók írásos
tájékoztatása.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A csoportos létszámleépítéssel
kapcsolatos jogkörök
• A munkavállalói képviselők jogai:
– konzultációra vonatkozó jog, bele nem értve a
döntést,
– jogorvoslat bírósági úton (az egyezetés
elmulasztása nem bír jogvesztő hatállyal).
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A konzultáció kötelező témai
• A létszámleépítés elkerülésének, illetve
csökkentésének lehetőségei.
• A létszámleépítés elvei, prioritása.
• A következmények enyhítésére vonatkozó
célok és eszközök. • Megjegyzés: a megállapodás megkötése nem kötelező, amennyiben a felek
megállapodást kötnek, azt be kel tartani, és meg kell küldeni a Munkaügyi
Központnak.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Döntés a létszámleépítésről
• A konzultációt követően a munkáltató dönt:
– meghatározza a létszámot,
– a végrehajtás kezdő és befejező időpontját,
– A döntéséről tájékoztatja a Munkaügyi
Központot, munkavállalói képviselőket és a
munkavállalókat.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Csoportos létszámleépítés a gyakorlatban
• A létszámleépítést megalapozó tervek:
– leépítési terv,
– kiszervezésre vonatkozó tervek,
– előzetes költségterv.
• Munkáltatói intézkedési terv
• Mi az outplacement?
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A létszám leépítésre vonatkozó
megállapodás lehetséges tartalmáról
• A létszámleépítés okainak rögzítése.
• A létszámleépítésre vonatkozó megállapodásban rögzíthető:
– a leépítés elkerülésének lehetőségei,
– a leépítésben érintett területek, létszám, munkakör,
– a leépítés során alkalmazott prioritások,
– a munkaviszony megszüntetésnek lehetséges alternatívái,
– a leépítés idejére vonatkozó tilalmak,
– a leépítés körülményeit enyhítő intézkedések,
– a leépítettek tájékoztatása, segítése, elhelyezkedésük segítése
– a megállapodás közzététele.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Teljesítménymérés célja és
indokoltsága
• A teljesítménymérés célja: valamely (egyéni vagy szervezeti szintű) tevékenység
objektíven mérhető hatásának, eredményének megítélése.
• A teljesítménymérés a tervezés, az ellenőrzés, a visszacsatolás alapja.
• A teljesítménymérés szintjei:
• szervezet egésze,
• szervezeti egység, csoport,
• egyén.
• A teljesítménymérés hozzájárul(hat):
• a versenyképesség növeléséhez,
• az irányítás színvonalának javításához,
• a tervezés, az információellátás, az ellenőrzés hatékonyságának javításához,
• a költséggazdálkodás javításához,
• a jövedelmezőségi szint emeléséhez
• jövőre orientált, célközpontú magatartás kialakításához.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A szervezeti szintű teljesítmény értelmezése
• A teljesítmény lehet:
• mennyiségi eredmény (pl. kapacitás vagy kapacitáskihasználás, munkaidő-kihasználás),
• gazdasági eredmény (hatékonyság, jövedelmezőség, gazdaságosság),
• minőségi eredmény (pl. dolgozói elégedettség)
• Eredményesség: A kitűzött cél(ok)elérésének mértéke, avagy valamely tevékenység szándékolt és tényleges eredménye közötti viszony (különbség ).
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Miért van szükség teljesítménymérésre?
• Elfogadottá tesz vagy tehet valamely
tevékenységet, funkciót, avagy személyt.
• Szelekciós szempont lehet funkciók,
tevékenységek, személyek között.
• Ráirányíthatja a teljesítmény-
különbségekre a figyelmet.
• Döntésre késztet, motivál.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A teljesítménymérés tervezési
modellje • A mérési terület kiválasztása.
• A teljesítményre ható tényezők meghatározása, ok –okozati
összefüggések felismerése.
• A teljesítmény-követelmények, célok, mutatók , célértékek
meghatározása.
• A teljesítmény-követelmények, célok, mutatók, célértékek
kommunikálása.
• Teljesítménymérés.
• A teljesítmény értékelése, következtetések levonása és az abból adódó
realizálása.
• Új teljesítménycélok és esetleg mutatók, és célértékek meghatározása.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Teljesítménymérés a HR területén
• A teljesítmény szerepe az emberi erőforrás
gazdálkodásban: a gazdálkodás (tevékenység)
megítélésének alapja az adott tevékenység és az
eredmény viszonya, kapcsolata.
• A teljesítmény-eredmény befolyásolásának
lehetőségei és korlátjai az emberi erőforrás
gazdálkodásban. A teljesítményre - eredményre
ható külső és belső tényezők.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A szervezeti teljesítményre ható külső
tényezők
• Tudomány, technika, technológia változása.
• Versenytársak, piaci környezet, így a
munkaerőpiac helyzete.
• Jogi környezet, jogi szabályozás.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A szervezeti teljesítményre ható belső
tényezők
• Szervezeti jellemzők, mint profil, tevékenységi
kör.
• Technikai, technológiai fejlettség szintje.
• A munkaerő szakmai színvonala.
• Szervezeti-, és létszámstabilitás.
• Szervezeti (munka) kultúra,vezetési stílus.
• Szabályozottság, szervezettség, integráció.
• Belső érdekeltség, motiváltság.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A szervezeti (egyéni) szintű teljesítményméréssel
szembeni követelmények
• Többféle mérés, különböző nézőpont.
• A mérés eredménye az üzleti elvárások
teljesítésérére és értékelésére alkalmas
legyen.
• A teljesítménymérés legyen objektív ,
követhető, reprodukálható,
költségtakarékos.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Az EEM teljesítményének mérése
• Hatékonyság: a tevékenység által elért hozam
(teljesítmény) és az ehhez felhasznált erőforrás viszonya.
• Jövedelmezőség: a tevékenység során elért eredmény
(nyereség) és az eredmény elérése érdekében felhasznált
ráfordítás viszonya.
• Gazdaságosság: a költségek, ráfordítások lehetséges
minimuma, ami az adott eredmény (teljesítmény)
eléréséhez szükséges, a jövedelmezőség legoptimálisabb
megvalósítása.
• Megtérülési idő.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Az emberi erőforrás fejlesztés
eszközei
• Teljesítményértékelés
• Képzés, személyzetfejlesztés
• Karriertervezés
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Az egyéni teljesítményértékelés
szerepe
• Az egyéni teljesítményértékelés célja:
• az egyéni erőfeszítések anyagi és erkölcsi
elismerése,
• az értékelő és az értékelt közötti információ
csere,
• a képzési igények meghatározása,
• a munkahelyi mobilizáció megalapozása,
• a munkaköri leírások felülvizsgálata
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A teljesítményértékelés módja
• Megválaszolandó kérdések: • Ki értékeljen:
• közvetlen felettes: ő ismeri legjobban a feladatot és a teljesítés módját,
• a közvetlen irányító felettese: ellen jegyzi a közvetlen felettes értékelését, vagy ő végzi, pl. ha vezető
utánpótlás kiválasztása a cél,
• HR osztály: csak ha nincs kompetens közvetlen irányító,
• önértékelés: egyén képes és hajlandó saját magát értékelni,
• munkatársak, beosztottak: célszerű csoportosan,
• Értékelő Központ: elsősorban vezetőket.
• Milyen gyakran értékeljen? (évente legalább egyszer)
• Hogyan hajtsa végre az értékelést? (értékelő beszélgetés lefolytatása)
• Értékelési módszerek: vezetői értékelés pl. MbO, önértékelés, 360 fokos
értékelés, magatartás megfigyelés, személyiség jegy vizsgáló tesztek,
magatartás megfigyelésére alapuló tesztek, kérdőívek, értékelő interjú
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Teljesítményértékelés - Teljesítménymenedzsment
Teljesítményértékelés Teljesítménymenedzsment - Hangsúly az egyéni célokon van - Vállalati, csoport,egyéni célok integrálása
- Teljesítménymutatók is vannak - Kompetenciakövetelmények+ számszerű célok
- Éves értékelés - Folyamatos nyomonkövetés
- Felülről lefelé működő rendszer - Kétirányú folymat
- Leszabályozott rendszer - Rugalmas rendszer
- Terjedelmes dokumentáció - Minimális dokumentáció
- EEM kapcsoléata laza - EEM (képzés, fejlesztés) kapcsolata szoros
szoros
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Az interjú módszer alkalmazása a teljesítményértékelésben
• Az interjú célja:
• a teljesítmény megalapozott minösítése,
• az értékelő indokai az értékeltről,
• a munkafeladatok megbeszélése, elvárások, gondok megvitatása,
• továbbképzési, fejlesztési igény megfogalmazása, egyeztetése
• Az interjú során kerülendő:
• kész ítéletek a megbeszélés előtt,
• a megbeszélés előkészítetlensége,
• az olyan ütemezés, ami miatt az értékelt nem tud felkészülni,
• túl rövid idő a beszélgetésre
• Interjú stilusok:
• közlő és meggyőző: értékelő közöl és tanácsot ad,
• közlő és figyelő: közöl, de nyitott az értékelt véleményének befogadására is,
• problémamegoldó: közösen tárják fel a problémákat és a lehetséges megoldásokat
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Az értékelés hibái, torzításai
• Az „én mérce” csapdája (a standard háttérbe szorúl)
• Az első benyomás csapdája
• Haló hatás (az értékelő priorításai kapnak hangsúlyt)
• Középponti vonzás (az átlag felé húz az értékelés)
• Kontraszt hiba (a teljesítményértékelésnél az
összehasonlítás hagy hangsúlyt kap)
• Kritikus esetek szerinti értékelés
• Szimátia-ellenszenv
• Hozzám hasonló hiba (közös hobby előnyt jelent)
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A sikeres teljesítmény értékelő rendszer feltételei
• Célok tisztázottsága: • Mit akar elérni, hogyan kapcsolódik egyéb EEM tevékenységhez. Célokat
dolgozók is ismerjék! • A vezetés elkötelezettsége:
• Vezetők igénylik és részt vesznek! Nem poros HR akta. Évközben munkaanyag • Nyitottság és részvétel:
• Minél több információt kap az értékelt saját magáról, annál jobban elfogadja az értékelés eredményét
• Az értékelési kritériumok elfogadása • Kialakításkor értékeltek bevonása. Munkakör és szervezeti célok közötti összhang
biztosítása • Tréning
• Értékelőket fel kell készíteni az alkalmazásra és az eredmények hasznosítására • Minimális adminisztráció • Nyomonkövetés
• Rendszeres ellenőrzés, aktualizálás • Kultúra és rugalmasság
• Nem állhat ellentmondásban a szervezeti kultúrával
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A munkaerő fejlesztés célja, jelentősége a szervezeti
teljesítmény fenntarthatósága szempontjából
• Az EE fejlesztése tudatos folyamat, célja hogy hozzásegítsen a megkívánt
magatartásváltozás eléréséhez.
• (Az EE fejlesztés az alkalmazottak minden csoportját érinti,
azok képzését, képességeik és készségeik fejlesztését. (mindenki, vezetők is)
• Legjellemzőbb célok (hiányok pótlása és/vagy felkészítés a jövőre):
– A minőség javítása
– Termelékenység növekedés
– Technológia váltásra való felkészítés
– Szervezeti rugalmasság növelése
– Kulturális váltás
– Költségek minimalizálása
Tudás
Készség,
képesség
Attitűd
A kijelölt feladathoz
kapcsolódó ismeret
A helyzetekhez,
feladatokhoz
való viszony,
motiváció
Egy tevékenységre
való testi - lelki
adottság,
alkalmasság
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Képzés, személyzetfejlesztés
• A képzés célja:
• ismeretbővítés, tudásgazdagítás,
• képességek, készségek fejlesztése,
• hozzáállás, magatartás megváltoztatása
• A képzés, mint befektetés
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A képzés tervezése és
megvalósítása • A tervezés feladatai:
• előkészítő szakasz, előzetes szükségletfelmérés,
tervkészítés, költségtervezés
• képzési programok kidolgozása, a résztvevők és az
oktatók kiválasztása, tájékoztatása,
• szerződések előkészítése és realizálása,
• a képzés ütemezése, megvalósítása,
• értékelés, a képzés hatékonyságának megítélése,
következtetések levonása
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Menedzserképzés
• A vezetőképzés célja: a vezetői teljesítmény
növelése, utánpótlás biztosítása
• Fejlesztést célzó képzések:
• vezetői készségfejlesztés,
• konfliktuskezelés,
• változásvezetés,
• kommunikáció,
• időgazdálkodás
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A képzés, szeményzetfejlesztés szükségességének belső és
külső okai
• Képzési hiányok (teljesítményértékelés alapján)
• Célok változása (belső változások):
– Stratégia váltás
– Tulajdonos váltás
– Kulturális váltás
• Környezeti változás (külső változások):
– Globalizáció
– Szervezeti struktúrák változása
– Demográfiai változások
– Munkavállalók igényeinek változása
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A képzéssel szembeni követelmények, az eredmény(esség)
értékelésének lehetséges módjai
• Képzési rendszerrel szembeni követelmények:
• az emberek megértsék, a képzés szükségességét,
• a célok pontos definiálása: tudás, képesség, magatartás,
• motiválás,
• tervszerű és hatékony szervezés,
• eredményesség vizsgálata.
• A képzés értékelése történhet:
– kérdőív, a résztvevők elégedettségének felmérése,
– hatékonyság mérése alapján, az előre megszabott célok tükrében kell mérni:
• konkrét célok, mennyiségi ill. minőségi jellemzők, melyek teljesülése mérhető,
– a célok elérése gazdasági alapon is mérhető:
• a képzés hozzájárulása a szervezeti teljesítményhez (mennyiségi, minőségi jellemzők),
• más módszerek költség-hatékonyságával való összevetés,
• költség/haszonelemzés más beruházásokkal összevetve.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A képzés folyamata
• Igények felmérése
• Képzési formák kiválasztása
• Eszközök felmérése és biztosítása
• Képzési (költségterv) terv kidolgozása
• Képzési program kidolgozása
• Képzés lebonyolítása
• Képzés értékelése
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Az egyéni, a csoportos és az egész szervezetet érintő képzés
technikái
• Egyéni képzés:
• távoktatás,
• betanítás,
• iskolarendszerű és iskolarendszeren kívüli képzés,
• belső és külső képzés stb.
• Csoportos képzés:
• esettanulmányok,
• szerepjátékok, stb.
• Egész szervezetet érintő képzés:
• előadások,
• filmek, videó,
• konferencia,
• elektronikus mail, stb.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A menedzsmentfejlesztés szükségessége, feladatai
A menedzsment fejlesztés szükségessége: • a hagyományos felfogás szerint a szervezet vezetői örökre megtartják vezetői képességüket,
( tapasztalat és önképzés révén)
• a korszerű felfogás szerint a vezetők folyamatos és időigényes képzésben vesznek részt,
• Szakterületi
• Interperszonális
• Egyéni koncepcionális képességeik növelésére
• A szükségesség oka: • a környezeti változások, és a
• szervezetek belső komplexitásának növekedése miatt
A teljesítményértékelés alapján egyéni fejlesztési programok kidolgozása a vezetők esetében is.
A program kidolgozásának lépései:
• képzési igény meghatározása - stratégia függő
• résztvevők kiválasztása- utánpótlási terv
• képzési programok formájának kiválasztása
– iskolai, - üzleti iskolák
– testreszabott, szervezeti igényekhez igazított idő, tartalom, példák, együttműködés javítása
– szendvics (30% ismeretátadás, 70% önálló tanulás)
– vezető társak bevonása (ismeretek, módszerek és magatartási minták átadása)
– önképzés
• az eredmény értékelése
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A karriertervezés jelentősége a szervezet és az egyén
szempontjából
• Az egyén és a szervezet viszonya a karriertervezésben
• A karrierterv az elképzelt pályaút a szervezeten belül:
• a szervezet számára az utánpótlás jó minőségű biztosítását jelenti,
• az egyén számára megadja a felkészülés lehetőségét,
• a karrier terv önmagában is motivációs erő.
• Ideális állapot: az egyén és szervezet céljai találkoznak. Ekkor az alkalmazott
elkötelezett a szervezettel szemben, mivel számára hosszabb távú perspektívát
biztosít.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A karrier szakaszok
• Kezdeti szakasz:
• egyéni tanulás szakasza, az egyén képességeinek, a munkahely követelményeinek
megismerése
• Érettség:
• rendelkezik szilárd viselkedési sémákkal, ismeri a munkahelyet és követelményeit,
értékes hálózattal rendelkezik,a karrier csúcsa. Határozott elvárások a munkahellyel
szemben
• Hanyatlás:
– a szervezetek általában kezdik leírni ezeket az alkalmazottakat,
holott értékes tapasztalatokkal rendelkeznek, mentális képességeink sem
csökkennek jelentősen a korral
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Ösztönzés szerepe az EEM-ben
• Az ösztönzés-késztetés meghatározott célok elérése érdekében
• Az ösztönzés anyagi (bér, béren kívüli ösztönzők) és nem anyagi (képzés, karriertervezés, munkahelyi légkör) eszközei
• Az ösztönzésre ható tényezők:
• szervezeti kultúra,
• munkaerő piaci körülmények,
• munkaügyi kapcsolatok
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Az ösztönzés elvárási
munkáltatói szempontból:
• A stratégia megvalósítását szolgálja
• Kapcsolódjon az EEM többi területéhez
• Feleljen meg a hatékonyság és
gazdaságosság követelményének
• A teljesítményelv érvényesítését szolgálja
• Egyértelmű és közérthető legyen
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Kompenzációs és javadalmazási
rendszerek • A kompenzáció, a javadalmazás és az ösztönzés
fogalma és szerepe az EEM-ben
• Kompenzáció: anyagi és nem anyagi ellentételezés, amit a munkavállalók a szervezeti tagságukért, munkájukért kapnak
• Anyagi jellegű kompenzációs elemek együttese a javadalmazási rendszer
• Ösztönzés, késztetés, ami a munkavállalók magatartásának befolyásolására szolgál
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A kompenzációs rendszer elemei
• Anyagi és nem anyagi jellegű kompenzáció
• Külső (cím adományozás, előmenetel) és belső
motiváción (nagyobb felelősségvállalás,
személyes fejlődés lehetősége, társas kapcsolatok)
alapuló kompenzáció
• Rendszeres és eseti kompenzáció
• Egyéni és csoportos kompenzáció
• Pénzbeli és természetbeni kompenzáció
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Az ösztönzés elvárási
munkavállalói szempontból
• Kiváltsa a munkavállaló elégedettségét
• Igazságos legyen
• Differenciált és a teljesítmény kifejezésére
alkalmas legyen
• Legyen világos és közérthető
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A bérrendszerek csoportosítása
• Időbérrendszerek:
Az időbérrendszerek alapja a különböző besorolási rendszerek
• szenioritáson alapuló bérrendszer,
• kompetencia alapú bérrendszer,
• munkakörértékelésen alapuló bérrendszer
• Teljesítménybér-rendszerek: • egyéni teljesítménybérezés pl. darabbér,
• bónusz, jutalék,
• csoportbér
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Hagyományos bérrendszerek
• Szenioritáson alapuló bérrendszer
• Előnye: kiszámíthatóság, objektív, jól tervezhető
• Hátránya: nem ösztönző
• Érdem szerinti: a fizetés a teljesítmény
függvényében változik, ami lehet sáv, illetve
osztály szerint differenciált
• Változó mértékű bérezés: az előbbi kettő
kombinációja
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A munkaköralapú besorolási és
bérrendszer bemutatása
• A munkakör besorolás alapja és megoldása
• A munkaköri besorolásra épülő
tarifarendszer ismertetése
• A bértételek meghatározása:alsó, alsó-felső,
és fix bértétel szerint
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Teljesítményalapú ösztönző bérezés
• Egyéni bónusz (az alapbéren felül)
• Csoportos bónusz
• Vállalati teljesítményalapú ösztönzés,
nyereségrészesedés, ami lehet készpénz,
dolgozói részvény, vegyes megoldás
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Kompetencia alapú bérezés
• A munkavégzéshez szükséges
kompetenciák értékelésén alapuló bérezés
• Előnye: a teljesítményt befolyásoló
tényezőkre fókuszál
• Hátránya: körülményes, időigényes,
nehezen tervezhető
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A bérrendszerek lehetnek
• Időbérrendszerek (a bér nagysága a munkában töltött idő tartamától függ) előnye, hátránya
• Az időbér lehet:
• havibér,
• heti bér,
• napi bér,
• órabér
• Teljesítménybér-rendszerek, egyéni, csoportos teljesítménybér, bónusz, jutalék, előnye, hátránya
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Juttatások
• A juttatás nem bér
• A jutatás lehet pénzbeli és természetbeni
jövedelem
• Juttatási rendszerek:
• hagyományos,
• rugalmas juttatási rendszerek
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A cafeteria rendszer ismertetése
• A cafeteria jellező jegyei:
• fejkvóta és mértéke
• a választás lehetősége (lista, csomag)
• a fejkvóta felhasználása
• A cafeteria szabályozása
• A cafeteria kommunikálása
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A munkaügyi kapcsolatok fogalma, lényege
• A munkaügyi kapcsolatok alatt a munkavállalók és a munkáltatók, illetve képviseleti,
érdekképviseleti szervezeteik, intézményes (megállapodásokon nyugvó és/vagy jogilag szabályozott)
kapcsolatainak rendszerét értjük, amelyek alapvetően
• a szereplők közötti együttműködés fenntartására,
• a konfliktusok lehetőség szerinti megelőzésére, és
• a már létrejött konfliktusok megoldására irányulnak
• Kiinduló pontja az objektíve létező érdek-különbség a munka és a tőke között
• A munkaadó és a munkavállaló olyan kapcsolata, amelynek alapja a munkaviszony.
• A kapcsolat lehet együttműködés, ütközés, tartalma érdek vagy jogvita
• Munkaügyi viták:
• kollektív munkaügyi vita és
• munkaügyi jogvita
• A munkaügyi kapcsolatok azért jönnek létre, hogy
• megélőzzék vagy feloldják a kialakult vagy potenciális konfliktust,
• integrálják a két érdekszférát
• elősegítsék a konszenzust, a kölcsönösen előnyös együttműködést.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A munkaügyi kapcsoltok rendszere
• Makro szintű érdekegyeztetés
• Középszintű
• Vállalati szintű érdekegyeztetés
• Egy szervezeten belüli formák:
• kollektív tárgyalások - a kollektív szerződés kialakítása érdekében, az
elosztási konfliktusok feloldására,
• participáció a döntések előkészítésében és meghozatalában.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A kollektív szerződés tartalma
• A megállapodás szintje
• Az érvényesség köre, azaz, hogy milyen térségre (egész országra, vagy régióra), ágazatra (iparágra, tevékenységi körre) érvényes
• Időbeli hatálya (érvényességi és felmondási) idővel rendelkeznek
• Személyi hatálya
• Az elosztási, anyagi viszonyokra vonatkozó kérdések (pl. bérrendszer, béremelés nagysága, pótlékok, borítékon kívüli juttatások)
• A munkafeltételekre vonatkozó szabályok (a konkrét munkaidő kialakítása, szabadság, kártérítési felelősség, fegyelmi szabályok, felmondás szabályai, stb.)
• A két fél kapcsolatrendszerére vonatkozó szabályok (az együttműködés folyamatai, elvei, szakszervezeti működés feltételei, panaszok, viták kezelésének módja)
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A kollektív tárgyalások folyamata
• A tárgyalások előkészítése
• A gazdasági feltételek, lehetőségek felmérése
• A hatalmi helyzet vizsgálata, erőpozíció felmérése
• A várható tárgyalási sáv meghatározása
• A delegáció összeállítása
• A tárgyalási stratégia meghatározása
• A tárgyalások külső előkészítése (tagság, külső támogatók)
• A tárgyalás lefolytatása
Alapelv: a feszültségek tárgyalásos levezetése,
a konfliktus megegyezésen alapuló megoldása.
• Kapcsolatfelvétel
• Álláspontok konfrontációja
• Részletes tanácskozások
• Másik fél taktikai puhítása
• Tanácskozás kisebb bizottságokban
• Döntési krízis
• Megegyezés
• A tárgyalás utóélete
• Az eredmény elfogadtatása, kihirdetése
• Eredménytelenség esetén a folytatás lehetőségének meghatározása
• Következtetések levonása az előkészítésről, taktikáról, delegáció összetételéről, a résztvevők magatartásáról
• A megállapodás betartása és betartatása (mechanizmusok, monitoring rendszer)
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Kollektív tárgyalási taktikák:
• Disztributív: kényszerítő, fenyegető, nyomást
gyakorló taktika
• Integratív: meggyőzés, közös problémamegoldás
révén
• Attitűdre orientált: együttműködő, pozitív tárgyalási
légkör elérése, kölcsönös engedmények.
• Szervezeten belüli elfogadásra orientált
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Szervezeti tanulás
• Szervezeti tanulás: a szervezet viselkedésében bekövetkező
változás, melynek része a döntési folyamatok átalakítása, a
szervezet tagok magatartásának megváltozása
• A szervezeti tanulás szükségessége: a szervezet által
elkövetett hibák feltárása, elemzése és korrigálása
• A szervezeti tanulás célja: egyéni és szervezeti
teljesítmény növelése
• Az egyéni tanulás a szervezeti tanulás szükséges feltétele,
de az egyéni tanulás nem egyenlő a szervezeti tanulással
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Szemelvény a szervezeti tanulásról (www.contvictus.hu)
• A szervezeti tanulás olyan folyamat, amely során a
szervezet képes a felhalmozódott tapasztalatok
alapján új tudást, új ismereteket létrehozni és
azokat a szervezeten belül elterjeszteni, hogy azok
elérhetőek és felhasználhatóak legyenek a többi
munkatárs számára is. Elemzik a
megfigyeléseiket, a tapasztalataikat, levonják a
következtetéseiket mind a sikerekből, mind
sikertelen akciókból.
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
A szervezeti tanulás különböző
formái
• oktatásokon, szakmai fórumokon, konferenciákon való aktív részvétel,
az ott tanultak behozatala a szervezetbe, az új ismeretek megosztása a vezetőkkel és a munkacsoport tagjaival,
• új, jól képzett és tapasztalt munkatársak felvétele és beillesztése a szervezetbe úgy, hogy hasznosítják a többiekétől eltérő tudását,
• egy-egy munkatárs másik területre helyezése, rotálása a szervezeten belül,
• idősebb munkatárs a fiatalabb "mentora", segítője és betanítója, aki átadja tapasztalatait,
• a megszokott szervezeti és szervezési folyamatok (termelés, munkaszervezés, vezetés, elszámolás stb.) megkérdőjelezése, és annak a feltételezése, hogy lehet másképpen is hatékonyan működni,
• új, innovatív javaslatok meghallgatása, mérlegelése, támogatása,
a kísérletező kedv támogatása, az újítások bevezetése stb. .
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Egyhurkos-kéthurkos tanulás
modellje • Egy hurkos tanulás: cselekvés (viselkedés) –
következmény – szükség esetén (ha nem vagyunk elégedettek a következménnyel) módosítunk az adott viselkedésen
• Kéthurkos tanulás: cselekvést meghatározó tényezők- cselekvés- következmény – szükség esetén módosítunk a cselekvést meghatározó tényezőkön
• A kéthurkos tanulás esetén módosulnak a az értékek, a normák, a stratégiák
EMBERI ERŐFORRÁS
MENEDZSMENT, ZSKF 2009-2010
Összegző tanulságok
• Az EEM jelenlegi helyzete és kilátása
• Az EEM szerepe az üzleti folyamatok
alakításában
• Az EEM jövőjét befolyásoló tényezők