Área Gerencia Pública I

1IActualidad Gubernamental N° 11 - Setiembre 2009

Gerencia PúblicaÁrea

I

Info

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cial

Gestión de Calidad y mejora continua en la Administración Pública

Autor : Dra. Adith Ríos Soria(*)

Título : Gestión de Calidad y mejora continua en la Administración Pública

Fuente : Actualidad Gubernamental, Nº 11 - Setiembre 2009

Ficha Técnica

1. Introducción2. Kaizen y la mejora continua3. El Factor Tiempo y la mejora continua4. El Control de Calidad y la mejora continua5. ¿Qué significa Gestión de Calidad y mejora

de calidad?6. ¿Por qué la Gestión de la Calidad como

Sistema?7. Cómo se integra el Sistema de Gestión de la

Calidad

S u m a r i o

* Asesora y Consultora en Gerencia Pública. Auditora en Sociedades de Auditoría Externa.

1. IntroducciónEl mejoramiento continuo es un principio básico de la Gestión de calidad en las Orga-nizaciones, empresas y entidades públicas, donde la mejora continua debería ser un objetivo estratégico permanente a fin de incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de la calidad de los servicios públicos, programas estratégicos, proyec-tos y obras públicas, en el mismo sentido, considerando que los mejores niveles de calidad, se encontraban en los mas bajos costos y los menores tiempos de entrega de los servicios y productos, éstos conceptos están dejando de ser ventajas competitivas en el presente, para pasar a ser necesidades básicas y agregar a ellos otros paradigmas con más alto nivel, diversas técnicas o métodos de mejora de calidad, tales como: Ingeniería de procesos, Gestión

de Calidad Total, Gestión de Procesos, Ad-ministración Total de la Mejora Continua, el método Tompkins de Mejora Continua, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros, se están imponiendo en la actualidad. Distintos autores han hecho referencia a la mejora de la calidad ofreciendo diferentes puntos de vista, sobre el tema, en este artículo

analizaremos los conceptos, lineamientos y criterios empleados en la mejora de la calidad basados en un artículo publicado por la Ingeniero termo energético LLiana Monzón Quintana de la Universidad de Cienfuegos de cuba muy interesante por supuesto, previamente veamos alguno de los enfoques propuestos por los Gurus en la mejora de la calidad

JURAN CROSBY

Juran estableció una metodología para la mejora de la calidad que incluye los siguientes pasos:Definición del problema: Es la expresión cuantificada de los problemas, tal y como se manifiestan en la realidad, Incremento de usuarios y beneficiarios insatisfechos, del número de defectos, del rechazo. etc. Demostrar la necesidad de solución del problema: Se logra mediante el análisis costo beneficios de la solución de los problemas con el objetivo de convencer a la direc-ción de la importancia de invertir en la solución. Selección del proyecto de estudio: Aplicando el Principio de Pareto se elige cual de los problemas existentes resultaría más convenientes atacar de forma inicial. Organización para el Diagnóstico: a) Diagnóstico de la situación. b) Definición de la responsabilidad del error y su clasifi-

cación. c) Diagnóstico sobre las causas y efectos: Formulación de Hipótesis: Se realiza mediante tormen-tas de ideas diagramas causas y efectos. Selección de Hipótesis para el ensayo: hipótesis pro-puestos en base a la experiencia del personal, el métodos de experimentos, gráficos de procesos, organizando las hipótesis según su grado de prioridad e importancia. Ensayo de Hipótesis: Se verifican las distintas hipótesis mediante el uso de diferentes técnicas estadísticas, gráficos de correlación, histogramas, diseños de expe-rimentos, etc.Formulación de alternativas de corrección: La formulación de las mismas se realizará de acuerdo a la Responsabilidad del error y el tipo de error. Definir o seleccionar la acción correctiva: la dirección evalúa las propuestas y decide si se aplican o no... Aplicación de la acción correctora. Tratamiento a la resistencia cultural para atenuar la resistencia al cambio por parte de los trabajadores. Establecimiento o restablecimiento del control o estandarización de los resultados para poder ejercer el control sobre los mismos.

Crosby postuló 14 pasos para el mejoramiento de la calidad:Asegurarse de que la dirección este comprometida con la calidad. Formar equipos para el mejoramiento de la calidad con representante de cada departamento. Determinar como analizar dónde se presentan los problemas de calidad actual y potencial. Evaluar el costo de calidad. Incrementar la información acerca de la calidad y el interés personal de los empleados. Tomar medidas formales para corregir los proble-mas identificados a lo largo de los pasos previos. Formar una comisión para el programa de “Cero Defectos. Incentivar a los empleados para que cumplan con sus partes en programa de mejoramiento de la calidad. Organizar jornadas de “Cero defectos“ para que todos los empleados se den cuenta de que a habido un cambio. Alentar a las personas para que fijen metas de mejoramiento para sí mismo y para su grupo. Promover para que el personal comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la conse-cución de sus metas de mejoramiento. Reconocer y valorar los procedimientos que conlleven valor agregado, a aquellos que participan activamente en el programa. Establecer consensos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular. Repetir permanentemente las buenas acciones, actividades, procesos y procedimientos para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jamás.

Informe EspecialI

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Deming efectuó algunas recomendaciones para la mejora entre las que se encuentran.Crear una constancia de propósito para el mejo-ramiento del producto. Adoptar una nueva filosofía. Mejorar constantemente y para siempre cada proceso. Instituir la capacitación en calidad. Adoptar e instituir el liderazgo. Eliminar el temor. Derribar las barreras entre las áreas del personal.

2. Kaizen y la mejora continuaEntre los diversos instrumentos, técnicas o sistemas de mejora continua y calidad, llámense: Ingeniería de procesos, Gestión de Calidad Total, Gestión de Procesos, Ad-ministración Total de la mejora continua, el método Tompkins de mejora continua, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones y Desarro-llo Organizacional entre otros, sobresale por su carácter Integral y desarrollo armonioso el de Kaizen. Kaizen significa “El mejoramiento continuo que involucra a todos; alta Dirección, geren-cias y niveles operativos”Kaizen-Tejan (palabra Japonesa se traduce como “Sugerencia de mejoría”) ha hecho que muchas empresas sean exitosas. Su habilidad de conectar a los trabajadores en el proceso de mejora continúa e innovación ha hecho de estas empresas algunas de las mas eficientes del mundo y han reconocido que su implementación satisfactoria requiere del proceso de mejora continua y la utiliza-ción de todas las ideas e iniciativas de los empleados. Basándose en el principio de que la mejora continua en los pequeños y simples detalles de las actividades desarro-lladas, tomando unos pequeños minutos de tiempo en ellos, en mejorar el proceso o pro-cedimiento en forma permanente, pueden solucionar grandes cuellos de botella con el consecuente ahorro de grandes sumas de di-nero, por lo tanto, la teoría de mejora continua es sencilla: La implementación de muchas mejoras pequeñas colectivamente generan un gran beneficio a los procesos y a la Gestión en si, en consecuencia la función de la admi-nistración debe estar direccionala en realizar esfuerzos constantes para proporcionar me-jores productos y servicios de mayor calidad, en el menor tiempo y a precios más bajos. Por otro lado, debemos señalar que en el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven integrados: conocimientos y técnicas vinculados con Gestión de Operaciones, Ingeniería Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos ABC, Man-tenimiento, Productividad, Innovación y Logística entre otros. Por tal motivo bajo la influencia del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas métodos y herramientas y específicos tales como: el Control de la Calidad total, círculos de calidad, sistemas de sugerencias e iniciativas, automatización de los procesos, manteni-miento productivo total, Kanban, mejora-miento de la calidad, justo a tiempo, cero defectos, actividades en grupos pequeños, desarrollo de nuevos productos, mejora-miento en la productividad, cooperación de los trabajadores-administración y gestión

por resultados, que gradualmente iremos comentando a través de diversos artículos. En conclusión La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida: trabajo, vida social, vida familiar, merece ser mejorada de manera constante.El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un sólo día sin que se haya realizado, alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la organización.

3. El Factor Tiempo y la mejora continua

El tiempo es un activo administrable, la utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento, la inercia, etc. Los recursos materiales, humanos, los pro-ductos, la información y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el área de producción, el desper-dicio temporal toma la forma de existencias del mismo modo cuando se desperdicia el tiempo, se estancan los procesos. Por ejem-plo; puede suceder en una oficina, cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o una firma. Donde quiera que haya estancamien-to, se produce despilfarro que conducen invariablemente a la pérdida de tiempo.Por lo tanto, el tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administración sea más efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teoría, siempre es posible obtener otras cosas y recuperarlos, pero el tiempo no y debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo.Este aspecto debe promoverse más en la ad-ministración pública. Mediante la eliminación de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector público debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satis-facción del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminación de la pérdida de tiempo es una de las formas más fáciles que tiene la entidad para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo, observar lo que está sucediendo allí, reconocer las imprecisiones y pérdidas de tiempo y emprender los pasos necesarios para su eliminación.

4. El Control de Calidad y la me-jora continua

El control de la calidad es “un sistema de me-dios para producir económicamente bienes y servicios con valor agregado que satisfa-gan las necesidades del usuario, beneficiario o cliente, es un sistema elaborado para la resolución de los problemas de la entidad y el mejoramiento de las actividades, significa un método estadístico y sistemático para Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento metodológico es la aplicación

estadística que incluye el uso y análisis de los datos. Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos es una parte vital de un programa del Control de calidad/KAIZEN se fundamenta en la aplicación de los siguientes aspectos:

• Aseguramientodelacalidad• Reduccióndecostos• Cumplirconlascuotasdeproducción• Cumplirconlosprogramasdeentrega• Seguridad• Desarrollodenuevosproductos• Mejoramientodelaproductividad• Administracióndelproveedor

5. ¿Qué significa Gestión de Cali-dad y mejora de calidad?

La ISO 9000: define la Gestión de la Calidad como las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad. En general se puede definir la Gestión de la Calidad como un proceso de la gestión oportuno y adecuado de valor agregado, que promueve y ejecuta las políticas de calidad en forma permanente con el objeto de orientar sus actividades y procesos hacia niveles expectante y elevados, para obtener y mantener el nivel de calidad del producto o el servicio público, de acuerdo con las ne-cesidades y exigencias del público usuario o “Cliente“ significa Mejorar los estándares; llámense niveles de calidad, costos, pro-ductividad, tiempos de espera, significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de supervisión por la Gerencia consiste en procurar que se obser-ven los nuevos estándares. El mejoramiento continuo, sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos.Con la introducción de los nuevos paradig-mas, el concepto “cliente” va más allá del consumidor corriente, que tradicionalmente identificamos como el que compra o paga por un producto o servicio. Dentro de esa perspectiva el cliente es la razón de ser de la existencia de la entidad y es fundamental su fidelización hacia los servicios públicos.Esta misma filosofía puede aplicarse al con-cepto “proveedor”. Ahora identificado como la Entidad pública, por lo tanto, podemos hablar de una relación “cliente-proveedor”, donde cada receptor tiene necesidades y expectativas, debiendo satisfacer derechos y obligaciones.En cambio la mejora de calidad significa parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad, eficiencia y efectivi-dad a través de políticas de calidad que son los lineamientos o intencionalidades de la organización para elevar continuamente la calidad de los servicios públicos y son ex-presadas formalmente por la alta dirección o gerencia.

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Calidad Total Modelo por excelencia en el Sector Público

Mejora de la calidad

Gestión de la Calidad

Modelo de excelencia

Aseguramiento de la calidad

Misión, visión, políticas públicas, despliegue de objetivos estraté-gicos asociados a la calidad.

Proceso de evaluación

Análisis Estratégico Institucional

Determinación de las áreas o unidades orgánicas y procesos susceptibles a mejorar y forma-lización de los cambios.

Formación y preparación del per-sonal en la gestión por objetivos y resultados.

• Análisisyevaluacióncausaldeáreas procesos y procedimien-tos priorizados.

• Relacióndecausasdirectaseindirectas.

• Desarrollodelárboldecausasy efectos.

• Elaborarelárboldefinesyme-dios (alternativas de solución a las causas).

• Formulacióndelosplanesdemejora o establecer objetivos para mejorar la calidad de los procesos internos.

• Desarrollar las estrategiasdemejora continua.

• Implantacióndelagestiónporobjetivos y resultados.

• Implantación de la gestiónpor procesos y los sistemas de gestión de calidad enfocados a la satisfacción de los usuarios contribuyentes.

• Respuestaalriesgo.• Tomadedecisionesbasados

en hechos.

• Desarrolloe implantacióndelos planes de mejora.

• Desarrollodeobjetivosyme-tas estratégicas para la mejora de calidad.

• Desarrollode indicadoresdemedición de áreas y procesos.

• Puestaenprácticadelosfun-damentos básicos de mejora de procesos.

• Optar por reconocimientos,certificaciones, premios, becas y ascensos a los mejores.

Análisis FODA•Fortalezas•Debilidades•Amenazas•OportunidadesAnálisis de los puntos críticos como base fundamental para la mejora de la calidad.

Liderazgo y participación activa del personal en el mejoramiento continuo basando su gestión en objetivos concretos y resultados.

Implantación de las mejoras prácticas de evaluación.

Análisis y evaluación del riesgo

Diseño de indicadores de medi-ción de resultados.

6. ¿Por qué la Gestión de la Cali-dad como Sistema?

La adopción de un sistema de gestión de la calidad surge por una decisión estratégica de la alta dirección de la entidad, motivada por intenciones de mejorara continua en la calidad de sus procesos, funciones y com-petencias, en su desempeño y en sus resul-tados, desarrollando un sistema de mejora permanente para promover lineamientos de actuación clara y definida, al personal sobre aspectos específicos del trabajo a em-prender respecto a la calidad. Entendiendo el sistema de gestión de la calidad como el conjunto de normas, acciones y procesos interrelacionados en una Entidad pública u organización por los cuales se promueve en forma puntual y priorizada la calidad de los productos y resultados (Programas, actividades y proyectos de valor agregado en suma Servicios públicos), en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades y ex-pectativas de sus clientes/contribuyentes, usuarios y beneficiarios.Cabe destacar a manera de resumen que son varias las premisas en los que se basa un buen sistema de gestión de calidad, los cuales podemos resumir en los siguientes:• Planificación de la gestión de calidad,

donde se desarrolle preliminarmente el análisis estratégico FODA, se definan

también los objetivos estratégicos de la calidad y las estrategias señalando como misión la satisfacción plena de las necesidades y expectativas de los usuarios, contribuyentes, y beneficiarios comprende:- La definición de las áreas de mejora- Análisis de las causas y efectos. - Definir los medios y fines.

• Formación inicial: preparando para el cambio, concientizando al personal a través de charlas, preparación especiali-zada en gestión de la calidad de acuerdo a las necesidades de cada proceso.

• Ejecución de las acciones y estrate-gias; estableciendo las acciones de mejora con miras a implementar la calidad como política de gestión, desa-rrollando alternativamente procesos de mejora continua, en todas las activida-des, procesos y procedimientos llevados a cabo en la entidad.

• Gestión de los procesos.- Identificando los cuellos de botella, los riesgos, contro-lando y mejorando los procesos.

• Monitoreo y Control de la gestión de calidad. Comprobar qué se está hacien-do, evaluar su conformidad y efectividad; de la mejora continua).

• Mejoracontinuadelagestióndecalidadcomo objetivo superior y permanente,

efectuando el seguimiento y medición de los resultados intermedios hasta estandarizar la calidad de los procesos

• Compromiso total de la Dirección y Gerencia promoviendo un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

• Participación de todos los miembros de la organización y promover el trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.

• Involucrar a los usuarios de los ser-vicios y productos en el sistema de Calidad Total de la entidad, dando papel de control de calidad

• Toma de decisiones de gestión basa-da en información gerencial, datos y hechos objetivos bajo el dominio y ma-nejo de la información sistematizada.

Adicionalmente a éstas premisas po-demos mencionar el apoyo de ciertos aspectos fundamentales para poner en marcha la gestión de calidad Entre ellos tenemos:1. Estructura de la organización: que res-

ponda a las exigencias del la gestión de calidad. En ocasiones la estructura orgánica no corresponde al organigra-ma tradicional de la entidad por lo tanto debemos adecuar a las exigencias de la gestión de calidad.

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2. Diseñara una estructura de responsabili-dades en base a procesos y áreas orgáni-cas e implica responsabilizar a personas y áreas de actividad de la entidad por el cumplimiento de la plena vigencia y ejecución del programa de mejora de calidad.

3. Desarrollo de Procedimientos que respondan a la ejecución del plan de implantación de la calidad, así como de promover pautas detalladas para con-trolar las acciones de la organización.

4. Desarrollar Procesos que responden a la sucesión completa de operaciones rápidas dirigidos a la consecución de objetivos específicos.

5. Definir los Recursos para cada proceso: no solamente económicos, sino hu-manos, técnicos y financieros y de otro tipo, y deben estar definidos en forma adecuada y precisa.

Además de plantear los lineamientos de mejora de la calida ,debemos señalar tam-bién que existen incertidumbres y riesgos llamados, problemas los mismos que tenemos que resolver sistemáticamente, a través de métodos sistemáticos siendo uno de ellos el método General de Solución de Problemas ( MGSP ) es un método basado en el sentido común de resolver las distorsiones y desviaciones producidos por problemas y/o restricciones, durante la ejecución de un proceso, se utiliza tanto para solucionar las causas de dichas distorsiones respecto a lo planificado cuyo objetivo es incrementar los niveles de calidad. El MGSP se compone de las siguientes fases:

7. Cómo se integra el Sistema de Gestión de la Calidad

El sistema de Gestión de calidad debe estar integrado e inmerso en los procesos, en los procedimientos, en los manuales de orga-nización de funciones, en los manuales de procedimientos, en la ejecución de activida-des de programas y proyectos, mediciones de resultados y controles establecidos, etc., de las propias operaciones que desarrolla la entidad u organización pública utilizando los modelos de excelencia de la calidad, proporcionados por las diversas estándares elaborados para tal fin. Los Modelos de Excelencia son desarrollados por entidades cuya misión es promover la mejora de las prácticas de gerencia y Gestión, han sido concebidos como una herramienta de diagnóstico (un marco de referencia para la gestión) que permite a las organizaciones identificar cuales son sus puntos fuertes y áreas de mejora cuando se comparan con la “Excelencia”.

Proporcionando además herramientas adicionales para la implantación de accio-nes de prevención del riegos tales como: Distorsiones, errores, desviaciones defectos o problemas en los procesos y procedi-mientos llevados a cabo, así como en el establecimiento de criterios de corrección de los mismos o métodos de solución de los problemas presentados, Incluye tam-bién las responsabilidades y las actividades de retroalimentación que deben realizar y asumir los encargados de la áreas y procesos correspondientes, todo ello organizado y estructurado adecuadamente para cumplir con sus objetivos. (1) Calidad Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto, producto, proceso, actividad o Gestión que le confieren capa-cidades especiales de gran valor, superiores al cumplimiento de las expectativas del cliente para el cual fueron diseñados, para satisfacer necesidades implícitas al usuario, consumidor o cliente, que son percibidos por ellos.

Paso 1. Identificación y Solución de Problemas: con dos objetivos fundamentales:

Presentar una definición del problema claramente comprensible y definir la con-dición deseada hasta alcanzar la solución respectiva.

Paso 2. Análisis y evaluación del problema: Confirmación del problema; identificar y recoger la información y datos requeridos; representación gráfica de los datos e identificación de las causas potenciales (árbol de causas y efectos).

Paso 3. Generación de alternativas y soluciones potenciales (árbol de fines y medios).

Paso 4. Selección de la solución y prelación de su aplicabilidad

Paso 5. Ejecución de la solución: - Comunicar la solución a los implicados. - Lograr el compromiso de mejora,

necesario. - Ejecución del plan de mejora - Ejecutar los planes de contingencias

Paso 6. Evaluación de las soluciones: Recopilar los datos de la programación y

ejecución de procesos de acuerdo con el plan.

Comparar con la condición deseada del paso anterior.

Comparar los nuevos datos con los reco-pilados para analizar el problema.

Comprobar si hay nuevos problemas creados por las soluciones.

Inicio del nuevo ciclo del proceso de solu-ción de problemas (retroalimentación).

Cadena de la calidad

Planes y programas de

calidadEvaluación de resultados y retroa-

limentación

Enfoquebasado enprocesos

Mejora continua como

paradigma

Gestión pública institucional basa-

da en la calidad

Gobierno corpora-tivo y políticas pú-blicas de calidad

Enfoque basado en objetivos y

resultados

Cadena de la Calidad

Planes y Programas de calidad

Gobierno Corporativo y políticas públicas

Gestión pública basadaen la calidad

Plan Estratégico. Planes de Desarrollo. Planes Operativos. Plan Anual de Inversiones. Plan Anual de Actividades y Programas Estratégicos. Plan Anual de Contrataciones. Flujo de Caja. Presupuesto Público Institucional.Presupuesto participativo. Presupuesto por resultados.

Maximización del valor público.Promoción de elevados estándares de calidad.Papel esencial de los niveles de decisión, en el liderazgo en cuanto a calidad se refiere.Participación corporativa en la mejo-ra de la calidad de los procesos.Un efectivo monitoreo de la ca-lidad.

Gestión Institucional integrada a procesos. Gestión de Inversiones en proyectos de gran impacto. Gestión Financiera y de Rentas au-tosostenible. Gestión de Recursos eficientemente utilizados.Gestión de la calidad permanente-mente en todas las actividades de la entidad.

Enfoque de gestión basado en objetivos y resultados

Enfoque basado en procesos

Mejora continua como paradigma

El enfoque de gestión basada en re-sultados permite definir los principales objetivos y resultados esperados y tam-bién precisar su importancia. Para medir continuamente los efectos de la gestión de calidad, se debe implementar un sistema de seguimiento y evaluación coherente a partir de objetivos defini-dos e indicadores, los mismos que son necesarios tanto en la fase de ejecución como en la fase de evaluación y permiten verificar si los objetivos definidos han sido efectivamente alcanzados.

Para que una organización funcio-ne de manera eficaz y eficiente, tiene que identificar, estructurar y gestionar numerosas actividades, programas y proyectos en procesos integrales relacionados entre sí, de-nominados programas estratégicos.

Orientación hacia los resultados.Orientación hacia los contribuyentes, hacia los usuarios y beneficiarios. Liderazgo y constancia en los ob-jetivos.Gestión por procesos y objetivos.Desarrollo de capacidades e implica-ción y trabajo en equipo.Aprendizaje, innovación y Mejora continuos.Desarrollo de Alianzas estratégicas.Responsabilidad Social.

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Plan de Mejora de Calidad

Planes y Programas de calidad

Gobierno corporativo y políticas públi-cas de calidadEl gobierno corporativo es un sistema de gobierno a través del cual las entidades públicas son dirigidas y controladas, tanto por los niveles de dirección, decisión y la participación ciudadana organizada, donde su estructura y responsabilidades apuntan hacia un buen gobierno y gobernabilidad promoviendo permanentemente la mejora de calidad hasta alcanzar en forma conjunta los objetivos de la organización a través de políticas de calidad establecidas.Por lo tanto; las políticas de calidad y los objetivos de la calidad deben ser coherentes con las políticas globales y se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organiza-ción y ejecutar acciones y estrategias efectivas que alcancen las metas de una manera puntual. Determinando ambos,

los resultados deseados y ayudando a las organizaciones a aplicar sus recursos con eficiencia y alcanzar dichos resulta-dos. Por otro lado, las políticas de calidad proporcionan un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de calidad, los objetivos de la calidad tienen que ser consistentes con la política de calidad y el compromiso de mejora con-tinua y su logro debe medirse a través de indicadores estándar de medición previamente elaborados. En consecuencia el logro de los objetivos de calidad puede tener un impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeño financiero.

Enfoque basado en procesos: Para que una organización funcione de manera eficaz y eficiente, tiene que iden-tificar, estructurar y gestionar numerosas actividades, programas y proyectos rela-cionados entre sí, actividades que utilizan

recursos, y que, se gestiona con el fin de permitir la transformación de entradas de recursos y otros componentes (inputs), en salidas productos y resultados (output) a través de procesos considerados como el conjunto de actividades, funciones y competencias interrelacionados entre sí que transforman insumos para lograr pro-ductos, servicios y resultados y /o generan información con valor agregado, Por tanto, la aplicación de sistemas basados en pro-cesos de todas las actividades programas y proyectos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones entre estos procesos, así como su gestión y monitoreo puede denominarse como “enfoque basado en procesos”.Una ventaja del enfoque basado en pro-cesos es el monitoreo y control continuo sobre los vínculos entre los procedimientos individuales y los procesos dentro del propio sistema, así como sobre su monitoreo e interacción permanente.

• Plan de Mejora

ÁMBITO:

Acciones de mejora propuesta

Plazo corto (C), medio M, largo (L)

Responsables de la ejecución de la

acción

Indicadores de medicion de la acción

Objetivo Período de

Ejecución

2. Liderazgo

2.1 Definir y establecer competencias, niveles de interven-ción y de decisión referente al personal y a los diferentes procesos de los servicios públicos relación con sus funciones y competencias

M Personal de Dirección y Gerencia

Elaboración organigrama compe-tencial del Servicio

Mejorar la gestión del Servicio público

1 año

2.2 Promover el trabajo en equipo. Fomentar las reuniones de grupos estableciendo equipos de trabajo, privile-giando grupos de mejora de la calidad, intercambiando experiencias exitosas.

C Jefe del Servicio, Jefes de Sección y Personal del Servicio

Número equipos establecidos.Nº reuniones realizadas por equipo.

Mejorar el trabajo en equipo., con reuniones periódicas

3 meses

2.3 Impulsar el establecimiento de un sistema de reco-nocimientos en el marco de la mejora de la calidad, .servidor público que innove procesos y procedimientos y sea oportuno en la entrega de servicios, productos y resuelva tramites administrativos con rapidez será premiado y reconocido

M Equipo de GobiernoGerenteVicegerente

Presentación de documento a GerenciaNúmero de reuniones realizadas.

Mejorar el conocimiento y re-conocimiento del Servicio.

1 Año

2.4 Definir un plan de comunicación del Servicio que inclu-ya mecanismos de comunicación interna y mejoras.

C Jefe del Servicio, Jefes de Sección y Personal del Servicio

SI/NONúmero de reuniones

Mejorar la comunicación in-terna

3 meses

3. Política y estrategia

3.1 Establecer un plan de calidad, en el que se concreten objetivos y procedimientos, integrado en la planificación general del Servicio, definiendo la misión, la visión y los objetivos del Servicio.

L Personal del Servicio, Unidad de Cal idad, Gerencia y Equipo de Gobierno.

Plan de CalidadNúm. de objetiv. definidosNúmero de reunionesNúm. de procedimientos

Mejorar calidad y planificación del Servicio.

2 Años

3.2 Fomentar los contactos e intercambios profesionales con otras organizaciones a nivel local, autonómico y nacional. Potenciar las alianzas con instituciones de educación superior.

L Gerencia y personal del servicio.

Convocatorias/memorias de asis-tencias o contactos con otras or-ganizaciones.Núm. de asistencias a Congresos, Jornadas, Seminarios, etc.

Establecer relaciones y comu-nicaciones con otras Institu-ciones que mejoren servicios y procedim.

2 Años

4. Personas

4.1 Potenciar la formación específica, estableciendo desde el propio Servicio una adecuada selección de los cursos y procurando su impartición en horario de trabajo o la formación a distancia.

M Gerencia, Servicio de Preevención y Forma-ción y Personal del Servicio

Número de cursos específicos rea-lizados en horario de trabajo o a distancia.

Mejorar formac., con al menos 1 curso específ. por año en la programac. que realice el Serv. de Prevenc. y Formac.

1 Año

4.2 Revisar y actualizar el modelo y el manual de fun-ciones.

L Gerencia y Personal del Servicio

Manual de funciones o número de modificaciones propuestas.Número de reuniones realizadasNúm. de modificac. aceptadas

Conocimiento propio de las funciones del servicio y del personal externo con reunio-nes mensuales, trimestrales, semestrales y anuales.

2 Años

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ÁMBITO:

Acciones de mejora propuesta

Plazo corto (C), medio M, largo (L)

Responsables de la ejecución de la

acción

Indicadores de medicion de la acción

Objetivo Período de

Ejecución

5. Alianzas y recursos

5.1 Proponer el desarrollo, actualización y adaptación de las herramientas de gestión existentes a las necesidades de Servicio.

M Gerencia de Racionaliza-ción de personal.

Número de propuestas realizadasNúmero de mejoras realizadas.

Mejora de aplicaciones en los procesos.

1 Año

5.2 Desarrollar nuevas herramientas informáticas para tareas que se realizan con baja eficacia.

L Servicio de Personal, Servicio de Informática, Gerencia.

Número de aplicaciones implan-tadas.

Mejora de aplicaciones infor-mátic., con al menos 1 por año, si las prioridades del serv. de Informát. lo permiten.

Años

5.3 Potenciar el uso de la mensajería electrónica y de la página Web propia del Servicio como vías de comuni-cación con los usuarios.

M Servicio de Personal, Servicio de Informática, Gerencia.

Número de comunicaciones implan-tadas por email.

Mejorar la fluidez en la comuni-cac. de forma que consult., inci-denc. en el control de presenc. se puedan realizar por red.

6 meses

5.4 Ampliar las vías de acceso a la información de otras unidades.

M Servicio de Informática Personal del Servicio y Gerencia.

Número de contactos establecidos. Mejor informacióncon otras Instituciones.

1 Año

5.5 Cumplimiento de la normativa vigente en materia de prevención de riesgos.

M Equipo de Gobierno. SI/NO Cumplimiento de la norma-tiva.

1 Año

6. Procesos

6.1 Elaborar un mapa de procesos. L Personal de Servicio, Unidad de Calidad y Gerencia

SI/NONúmero de reuniones

Obtención de Mapa de Pro-cesos

1 Año

6.2 Establecer un procedimiento de medida de la eficacia de los procesos que permita identificar los puntos mejorables.

L Personal de Servicio, Unidad de Calidad y Gerencia

SI/NONúmero de reuniones

Obtención de procedimien-tos

2 Años

6.3 Formar a todo el personal en materia de procesos:Concepto de proceso versus procedimiento.Herramientas de análisis y de acopio de informac.Identificación y definición de indicadores.Sistemas de medición y de rendimiento.Gestión por procesos.

M Servicio de Prevención y Formación, Unidad de Calidad, Personal del Servicio y Gerencia

SI/NONúmero de asistentes del Servicio al CursoNúmero de Cursos

Obtener la formación con la asistencia del 100% del perso-nal a los cursos.

1 Año

7. Resultados en el público usuario

7.1 Establecer modelos de encuesta que permitan conocer el grado de satisfacción de los usuarios.

M Jefe del Servicio, Jefes de Sección y Personal del Servicio, Unidad de Calidad.

Una encuesta por usuario. Medir el grado de satisfacciónDiseñar un modelo para cada tipo de usuario.

1 Año

7.2 Promover el conocimiento de los procesos del Servicio por parte del usuario, mediante página Web.

C Jefe del Servicio, Jefes de Sección y Personal del Servicio.

SI/NO Mejorar la accesibilidad de los usuarios.

6 meses

7.3 Definir los procedimiento de obtención de resultados de las encuestas de satisfacción.

M Jefe del Servicio, Jefes de Sección y Personal del Ser-vic., Unidad de Calidad.

SI/NONúmero de reuniones realizadas

Elaborar el procedimiento. Re-unirse 1 vez cada semestre.

1 Año

7.4 Definir los canales y la periodicidad para la difusión de los resultados en el marco del Plan de Comunicación Interna que se establezca para el Servicio.

M Jefe del Servicio, Jefes de Sección y Personal del Ser-vic., Unidad de Calidad.

SI/NO Difusión de los resultados de las encuestas a los usuarios.

1 Año

7.5 En el reordenamiento de procesos, ubicar un mostrador de información / atención.

M Gerencia y Personal del Servicio.

SI/NO Mejora organización. 1 Año

8. Resultados en las personas

8.1 El establecimiento de un plan de capacitación y forta-lecimiento institucional.

C Personal Servicio, Ge-rencia.

SI/NO Satisfacción del personal. 6 meses

8.2 Mantener el buen clima de trabajo y de relaciones personales con la celebración de reuniones.

C Jefe del Servicio, Jefes de Sección y Personal Servicio.

Número de reuniones. Mantener el buen clima de trabajo y relaciones personales. Reuniones mensuales, trimes-trales, semestrales y anuales.

6 meses

8.3 Realizar propuestas de una mayor planificación de las demandas para evitar períodos de elevada sobrecarga de trabajo.

M Jefe Servicio y Jefes de Sección (Solicita).

Número de propuestas realizadas. Mejora de trabajo y organiza-ción. Realizar 4 propuestas.

1 Año

8.4 Incrementar el grado de satisfacción del personal del servicio.

M Equipo de Gobierno, Gerencia, Responsables del Servicio.

Número de encuestas realizadas en el servicio.Tasa de satisfacción del personal del servicio.

La satisfacción del personal del servicio.

1 Año