Guía de aprendizaje - Universidad De Antioquiaaprendeenlinea.udea.edu.co/.../1/guia_3_recursos_humanos.pdf · 2016-10-11 · de gestión deportiva. Esta guía de aprendizaje pretende

Curso Avanzado de Gestión deportiva

Guía de aprendizaje

Capítulo 3

Gestión de recursos humanos

Curso avanzado de gestión deportiva, Guía de aprendizaje - Capítulo 3 - Gestión de recursos humanos

Acerca de esta guía El curso avanzado de gestión deportiva está destinado al personal, remunerado o voluntario, que participa en la gestión de organizaciones deportivas olímpicas. Los participantes se dividen en dos categorías: 1. Personas que colaboran a nivel ejecutivo en comités olímpicos nacionales,

federaciones nacionales u otros organismos encargados del desarrollo del deporte;

2. Voluntarios o miembros del personal que ocupan un cargo con menos responsabilidad que se encargan de gestionar proyectos en la organización deportiva olímpica.

El objetivo de esta guía de aprendizaje es apoyar a los participantes que estudian el Capítulo 3 – Gestión de recursos humanos como parte de un curso avanzado de gestión deportiva. Esta guía de aprendizaje pretende ser una herramienta de apoyo en un proceso de aprendizaje personalizado.

El proceso de aprendizaje Podrá desarrollar sus competencias gracias a diversos métodos, por ejemplo:

Leyendo el contenido de esta guía de aprendizaje

Preguntado todo aquello que no entienda

Observando a los demás

Realizando las actividades de esta guía de aprendizaje

Haciendo una presentación sobre su organización relacionada con este capítulo

En esta guía de aprendizaje encontrará información y actividades que le permitirán desarrollar las competencias que abarca este capítulo. Las actividades están identificadas con el logotipo de Solidaridad Olímpica:

¿Por dónde empiezo? Puede realizar las actividades de la guía de aprendizaje a su propio ritmo y cuando más le convenga. Puede combinar la lectura con las actividades, tomándose el tiempo necesario para pensar en sus propias experiencias y en la estructura y la función de la ODO a la que representa. Si lo prefiere, también es posible completar las actividades de esta guía de aprendizaje durante las sesiones de formación presenciales.

Ya está listo para empezar. ¡Buena suerte y disfrute de su aprendizaje!

Curso avanzado de gestión deportiva, Guía de aprendizaje - Capítulo 3 – Gestión de recursos humanos

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Capítulo 3 – Descripción Propósito: Ayudar a los gestores a planificar, aplicar y evaluar con eficacia políticas, procedimientos y sistemas organizativos de recursos humanos y a desarrollar planes de acción en el ámbito de los recursos humanos para su organización deportiva olímpica (ODO). Objetivos del capítulo: Después de haber leído el capítulo, debería ser capaz de:

Comprender el papel de la gestión de los recursos humanos en su organización

Desarrollar y aplicar normas y reglamentos para la buena gestión de los recursos humanos

Emprender el desarrollo y la aplicación de una estrategia de recursos humanos

Identificar acciones y principios básicos para atraer, reclutar y mantener motivados a los recursos humanos

Poner en práctica una política de desarrollo a través de la formación

Desarrollar habilidades que favorezcan la gestión eficaz de los recursos humanos

Esta guía de aprendizaje examina de manera detallada los siguientes temas: 1. Organización de la gestión de recursos humanos 2. Desarrollo de una estrategia de recursos humanos 3. Contratación y motivación de los recursos humanos 4. Desarrollo de los recursos humanos mediante la formación 5. Desarrollo de técnicas de gestión de recursos humanos

Las personas miembros de una ODO son el principal recurso de la organización. Sin personas capaces y motivadas, ninguna ODO puede operar con eficacia ni alcanzar su potencial. La gestión de recursos humanos (GRH) es el medio para optimizar las funciones de las personas dentro de una organización, para que ésta pueda cumplir con su misión y alcanzar sus objetivos en las mejores condiciones. La GRH de una ODO plantea a menudo muchos desafíos, porque la mayoría de las ODO son organizaciones pequeñas, con recursos humanos, físicos y económicos limitados. Por esta causa, la carga de trabajo del personal es considerable, lo que aumenta todavía más la necesidad de una GRH eficaz.


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SECCIÓN 3.1

ORGANIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Lea la primera sección del capítulo 3 del manual MOSO, antes de continuar. Ya sea que una ODO tenga tres empleados o 33, se necesitan reglas y sistemas para gobernar el funcionamiento de la organización. Esas reglas varían en número y efecto (tienen diferentes niveles de formalización), según el entorno en que funcione la ODO. Pero en todos los casos se necesitan reglas para que la ODO y su personal puedan funcionar de forma eficaz, individualmente y como equipo. En este apartado, se examinarán los siguientes aspectos:

Formalización de la relación entre la ODO y sus miembros

Formalización de los puestos y responsabilidades individuales

Formalización de las relaciones jerárquicas y funcionales

Formalización del horario laboral

Formalización de las condiciones salariales

Normas y reglamentos de la ODO

ACTIVIDAD PREVIA En la tabla de abajo, enumere algunas de las tareas que actualmente lleva a cabo su ODO. Haga a continuación una lista de las habilidades y competencias del personal remunerado o voluntario de que dispone su ODO. ¿Cuenta su ODO con las personas adecuadas para desempeñar esas tareas?

Tareas requeridas Habilidades y competencias disponibles

Carencias que se observan


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Formalización de la relación entre la ODO y sus miembros Es importante para las ODO formalizar y documentar la relación con sus miembros, voluntarios, cargos electos y personal remunerado. Los principios generales quedan cubiertos por los estatutos o la carta fundacional de la organización. Sin embargo, a medida que la ODO crece, es posible que se necesiten contratos más formales, que incluyan el establecimiento de códigos de conducta y descripción de los cargos.

ACTIVIDAD 1

Lea la página 110 del manual MOSO (Formalización de las relaciones). ¿Qué procedimientos existen en su organización para las personas mencionadas en la siguiente tabla y cómo podrían mejorarse?

Recursos humanos

Procedimientos

existentes

Estrategia para mejorarlos

Miembros del CE

Personal remunerado

Otros voluntarios


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Formalización de puestos y responsabilidades individuales Es necesario elaborar descripciones del cargo para todos los empleados remunerados, miembros electos y voluntarios en posiciones clave. Las descripciones del cargo desempeñan un papel importante en:

la contratación

el desempeño de las tareas cotidianas

la evaluación del rendimiento

la formación permanente y el desarrollo profesional

el rendimiento general de la organización

ACTIVIDAD 2

Estudie la tabla 3.2 de la página 111 del manual MOSO y compare su estructura y detalles con su situación individual. a. ¿Qué grado de formalización tiene la descripción de su cargo, en la que

se establecen sus funciones y responsabilidades dentro de su organización?

b. ¿Es un reflejo fiel de su función? c. ¿Cómo se podrían mejorar la descripción de su cargo y el papel de dicha

descripción dentro de la organización?


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Formalización de las relaciones jerárquicas y funcionales Para que una ODO funcione con eficacia, es preciso que el personal y los miembros electos no solo sean conscientes de sus funciones y responsabilidades individuales, sino de las funciones y responsabilidades del resto de los miembros de la organización, y que conozcan además la estructura global de recursos humanos de la organización.

ACTIVIDAD 3

Lea el ejemplo 3.1 en las páginas 114-120 del manual MOSO. Si su ODO no cuenta con un manual de procedimientos administrativos, ¿podría serle de utilidad un manual de normas y reglamentos como el que utiliza el Comité Olímpico de Barbados? De ser así, ¿cómo? Y de no ser así, ¿por qué? Si su ODO ya cuenta con un manual de procedimientos administrativos, señale las diferencias entre el suyo y el del Comité Olímpico de Barbados. ¿Qué beneficios pueden derivarse de que cada una de las personas que trabajan en su organización conozca las responsabilidades y funciones más importantes del resto de los miembros del personal?


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Recomendaciones básicas

Bajo cada una de las recomendaciones básicas (MOSO, página 114), señale cómo cree que funciona su ODO en relación con esas orientaciones. Indique lo que se siente capaz de conseguir y lo que habría que hacer para poner en práctica esas recomendaciones. Ahora debería ser capaz de:

Animar al Comité Ejecutivo a establecer contratos con todo el personal

remunerado y voluntario:

Sí No No estoy seguro

Desarrollar descripciones de todos los cargos de la organización:


Crear un manual del personal, que ayude tanto al personal remunerado

como a los voluntarios a entender su cometido:


Revisar periódicamente las normas administrativas para asegurarse de

que siguen siendo relevantes:


Buscar la participación del personal o de sus representantes en la

redacción o revisión de las normas, para que estas se cumplan con mayor

facilidad:



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SECCIÓN 3.2 DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE RECURSOS

HUMANOS Lea la segunda sección del capítulo 3 del manual MOSO, antes de continuar. Para aprovechar al máximo sus recursos humanos, las organizaciones deben crear un entorno que anime a la gente a dar lo mejor de sí y a ampliar su formación cuando sea necesario, para adaptarse a los cambios en las prioridades y directrices de la organización. Con frecuencia, las organizaciones que dependen del voluntariado deben cuidar este aspecto más que las profesionales, ya que la motivación de los voluntarios es más intrínseca que extrínseca. El desarrollo de una estrategia eficaz de recursos humanos se divide en cuatro fases principales, estudiadas en esta sección:

Análisis de los recursos humanos

Definición de los objetivos de recursos humanos

Desarrollo de un plan de acción

Ejecución y evaluación de la estrategia

ACTIVIDAD 4

Utilice la tabla de más abajo para analizar las necesidades de recursos humanos de su ODO, según lo indicado en la página 121 del manual MOSO. Indique los factores presentes en su ODO.

Principales áreas de GRH

Situación actual de su ODO

Circunstancias y prácticas

Prácticas de contratación

Evaluación del personal

Prácticas de remuneración

Prácticas de formación

Prácticas de comunicación interna

Prácticas de toma de decisiones


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ACTIVIDAD 5 Sobre la base de los resultados de la actividad 4, haga una lista de objetivos simples para satisfacer las necesidades de recursos humanos de su ODO.

Necesidad identificada

Objetivo


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ACTIVIDAD 6 A partir de lo que ha hecho hasta aquí y basándose en el ejemplo 3.2 (MOSO, páginas 124-128), ¿qué necesita para completar su plan de acción en el área de los recursos humanos?


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Bajo cada una de las recomendaciones básicas (MOSO, página 124), indique su grado de comprensión y lo que es preciso hacer en su ODO para poner en práctica dichas recomendaciones. Ahora debería ser capaz de:

Desarrollar un análisis de su ODO en términos de recuento de personas, nivel

de preparación y movimiento del personal:


En contacto con el Comité Ejecutivo, desarrollar objetivos de estrategia de

GRH que vayan unidos a la estrategia global de la organización:


Poner en marcha acciones que sirvan para cumplir dichos objetivos:


Evaluar la repercusión de la estrategia de GRH en la consecución de los

objetivos de la ODO:



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SECCIÓN 3.3 CONTRATACIÓN Y MOTIVACIÓN DE LOS RECURSOS

HUMANOS Lea la tercera sección del capítulo 3 del manual MOSO, antes de continuar.

Contratación de recursos humanos La contratación de recursos humanos es una función importante de la GRH. Si el proceso es ineficaz y conduce a la contratación de personas inadecuadas, el coste para la organización puede ser enorme. Hay varias fases en la contratación eficaz de recursos humanos, como son:

Evaluación de las necesidades de recursos humanos

Elección de una estrategia de contratación

Desarrollo y puesta en práctica de procedimientos de contratación

Evaluación de las necesidades de recursos humanos Prácticamente todas las ODO funcionarían mejor si tuvieran más personal; sin embargo, esa posibilidad depende sobre todo del presupuesto. Lo importante para las ODO es concentrarse en asegurar que la contratación y el uso de los recursos humanos resulte tan eficaz como sea posible. Una manera de identificar las necesidades de recursos humanos de su ODO consiste en remitirse al plan estratégico de su organización, que señala las prioridades estratégicas y las acciones necesarias para cumplir con esas prioridades. Esa información le permitirá hacerse una idea de los requisitos de recursos humanos de la ODO, tanto en lo que respecta al personal remunerado como a los voluntarios. Más adelante será el momento de decidir si la organización dispone de los medios para contratar los recursos humanos que se requieren para satisfacer sus necesidades.


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ACTIVIDAD 7

Con la tabla 3.4 de la página 129 del manual MOSO como guía, realice una sencilla evaluación de las necesidades de recursos humanos de su ODO:

Puesto Recuento actual

Personal cualificado

Recuento óptimo

Déficit Contrataciones previstas

Número de personas en formación


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ACTIVIDAD 8

Enumere las ventajas y desventajas para su ODO de la contratación interna o externa. Observe el ejemplo de la tabla 3.5, página 130 del manual MOSO

Contratación interna

Contratación externa

Ventajas

Desventajas


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ACTIVIDAD 9

Lea las páginas 131-132 del manual MOSO (Procedimientos de contratación). Según su experiencia personal, analice la eficacia de los procedimientos de contratación de su ODO. Utilice para ello la tabla siguiente.

Procedimiento

Utilizado por

mi ODO

Comentarios

Sí No

Identificar las necesidades

Ajustarse a las necesidades

Invitar a las personas candidatas

Recibir y evaluar a quienes se presenten

Elegir una persona

Formalizar el contrato

Asignar el puesto de trabajo e integrar a la persona


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Motivación de los recursos humanos Parte integrante de la GRH es la motivación de la fuerza de trabajo. Los administradores de recursos humanos emplean muchas estrategias (además de incentivos económicos), para tratar de conseguir una fuerza de trabajo motivada (tanto remunerada como compuesta por voluntarios). Entre las estrategias de motivación no económicas figuran las siguientes:

Respuesta directa

Aprendizaje de nuevos conocimientos y habilidades

Control sobre la programación y los horarios

Colaboración en la planificación

Control sobre los recursos

Comunicación directa con los niveles superiores

Responsabilidad personal

ACTIVIDAD 10

¿Qué estrategias de motivación utiliza su ODO para mejorar el rendimiento de su personal?

Estrategia de motivación

Formalizada

Comentarios

Sí No


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ACTIVIDAD 11 Lea las páginas 133-134 del manual MOSO (Premios intrínsecos). ¿Cuál

de estas estrategias se utilizan en su ODO?

Estrategia de motivación

Utilizada en

mi ODO

Comentarios

Sí No

Respuesta directa

Nuevo aprendizaje

Control sobre los horarios

Colaboración en la planificación

Control sobre los recursos

Comunicación directa con los niveles superiores

Responsabilidad personal

ACTIVIDAD 12

Lea el ejemplo 3.3, sobre la motivación de los voluntarios en el CON de

Qatar, en las páginas 134-137 del manual MOSO.

¿En qué se asemejan o diferencian los resultados de la investigación sobre

la motivación de los voluntarios en Qatar con los que podrían encontrarse

en su ODO?


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Bajo cada una de las recomendaciones básicas (MOSO, página 134) señale si tiene posibilidades de aplicarlas e indique lo que debería considerar su ODO para poner en práctica cada recomendación. Ahora debería ser capaz de:

De acuerdo con el Comité Ejecutivo, evaluar regularmente las necesidades

de recurso humanos, tanto del personal empleado como voluntario :


Adoptar un sistema justo de contratación que permita elegir a la persona más

adecuada para cada vacante:


Entender los factores que motivan al personal y ocuparse de que estén

presentes en la ODO:


Proporcionar motivación intrínseca, más motivadora que los incentivos

extrínsecos:



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SECCIÓN 3.4

DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS POR MEDIO DE LA FORMACIÓN

Lea la cuarta sección del capítulo 3 del manual MOSO, antes de continuar. Tanto si una persona acaba de ser contratada para un cargo en una ODO como si lleva muchos años trabajando para la misma, es muy raro que no tenga alguna necesidad de formación. Existe una necesidad de formación cuando hay una discrepancia entre lo que una persona debe hacer y lo que en la práctica es capaz de hacer. Por lo tanto, todas las actividades de formación, o de desarrollo profesional continuado, deberían basarse en una necesidad real de formación. Parece sencillo, pero no siempre es así.

ACTIVIDAD 13 Utilizando como guía la tabla 3.6 de la página 139 del manual MOSO, elija tres operaciones de su ODO y analice todas las necesidades de formación que pudiera haber:

Análisis de las operaciones

Análisis de los recursos humanos

Acciones propuestas


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Preparación y puesta en práctica de un plan de formación

Una vez determinadas las necesidades de la organización en cuanto a conocimientos, habilidades y competencias, y establecido el grado en que el personal remunerado y voluntario necesita formación, es posible preparar y poner en práctica un programa de formación. Dicho programa puede incluir enseñanza formal, mediante cursos impartidos por especialistas, o una combinación de transferencia de conocimientos, talleres de desarrollo de habilidades y tutorías.

Ante todo, la modalidad elegida debe satisfacer las necesidades de las personas y la organización, y garantizar una mejora inmediata del rendimiento del personal como resultado de la formación ofrecida. Los siguientes son algunos de los factores que se han de considerar:

Formación formal o informal

Formación dentro de la organización o encargada a expertos externos

Modalidades de la formación (clases presenciales, a distancia, online, etc.)

Duración de la formación

Coste de la formación

Naturaleza específica de la formación para satisfacer la necesidad existente

ACTIVIDAD 14

¿Qué tipo de modalidad de formación funciona mejor para su ODO y sus voluntarios y personal remunerado?


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ACTIVIDAD 15 ¿Cómo evalúa su ODO la eficacia de los programas de formación?


23

ACTIVIDAD 16 Después de leer el ejemplo 3.4, páginas 144-146 del manual MOSO, escriba un breve esbozo de la política de formación de administradores

de su ODO y señale las diferencias entre el CON de Albania, ilustrado en el ejemplo, y su ODO :


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Bajo cada una de las recomendaciones (MOSO, página 143), indique si puede aceptarlas, y señale los aspectos que debería considerar su ODO para implementar dichas recomendaciones.

Identificar las áreas en que se debe desarrollar la formación, analizando cuidadosamente los problemas existentes en la ODO:


Asegurarse de que se identifican periódicamente las necesidades de formación, mediante análisis realizados con el apoyo del Comité Ejecutivo:


Desarrollar una serie de métodos y actividades de formación diferentes, para adecuar la formación demandada a las necesidades del personal:


Evaluar cada sesión de formación para comprobar si cumple con los objetivos:



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Desarrollar la ODO como un entorno de aprendizaje, donde se transmitan las destrezas y conocimientos adquiridos a todas las personas interesadas:



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SECCIÓN 3.5 DESARROLLO DE TÉCNICAS DE GESTIÓN DE

RECURSOS HUMANOS Lea la quinta sección del capítulo 3 del manual MOSO, antes de continuar. Esta sección se centra en las habilidades necesarias para gestionar con eficacia los recursos humanos de una ODO, con especial atención a las siguientes destrezas clave, que constituyen la base de la gestión de los recursos humanos:

Toma de decisiones y resolución de problemas

Comunicación

Gestión del tiempo

Gestión de los conflictos

Toma de decisiones y resolución de problemas Disponer de planes estratégicos, operativos, de recursos humanos y de gestión de riesgos para su ODO le ayudará a evitar problemas y a solucionarlos más eficazmente cuando surjan. Esos planes también contribuirán a aumentar la eficacia del proceso de toma de decisiones de su organización. Al trabajar en una ODO, probablemente tendrá que hacer frente a problemas y deberá tomar decisiones grandes y pequeñas respecto a su función y a la función de los demás, prácticamente a diario. Sea cual sea la naturaleza de las decisiones que necesite tomar, es probable que el proceso siempre sea parecido. En general, es aconsejable hacer públicas las directrices que se utilizan para tomar decisiones, por lo menos en las funciones más importantes de su ODO. Es necesario que haya conocimiento de los criterios utilizados para tomar decisiones y de los datos que se deben reunir para tomarlas, así como de las vías que se pueden utilizar para expresar las reclamaciones. De ese modo, es posible hacer frente a las situaciones conflictivas a medida que se van produciendo.


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ACTIVIDAD 17 Piense en los tipos de decisiones que necesita tomar en su cargo dentro de la ODO y rellene la siguiente tabla:

Tipo de decisión

Procedimientos seguidos

Datos que se han de reunir

Vías para presentar quejas

Ejemplo: Selección de un equipo para una competición

Publicación de los criterios de selección por parte de la ODO

Resultados de pruebas, estadísticas de rendimiento, registros de asistencia a los entrenamientos, evaluación de los entrenadores

Establecimiento de una comisión encargada de estudiar las reclamaciones


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ACTIVIDAD 18 Observe la figura 3.2 de la página 148 del manual MOSO. ¿Cómo puede aplicar este proceso racional de toma de decisiones, para

hacer el mejor uso de sus respuestas de la actividad 17? ¿Cómo podría mejorar su manera de abordar la toma de decisiones?


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Comunicación eficaz

Muchos directivos piensan que los comentarios e indicaciones son un proceso unilateral (del directivo al equipo de trabajo o al individuo). En esta situación, el personal suele responder a los comentarios, sobre todo cuando son negativos, poniéndose a la defensiva.

Los directivos deben entender que la comunicación debe ser un proceso de ida y vuelta. El propósito de los comentarios e indicaciones en el proceso de comunicación, cuando se gestionan recursos humanos, es:

Mejorar aspectos específicos del rendimiento en el lugar de trabajo

Motivar al personal

Animar al personal

Aumentar la atención y fomentar una actitud favorable al aprendizaje

Garantizar la «superación constante» y la «formación permanente»

Ayudar al personal (y a la ODO) a alcanzar sus objetivos

Involucrar al personal en el proceso de GHM y crear un entorno positivo

Consejos para expresar comentarios e indicaciones:

Usar preguntas abiertas, que hagan participar al receptor en el proceso. ¡¡La comunicación debe ser de ida y vuelta!!

Intentar que los comentarios sean positivos

Tratar de que las críticas sean constructivas

Tratar de que los comentarios sean específicos

Cuando sea posible, tratar de hacer el comentario en el momento en que se produzca la conducta que debe mejorar

No sobrecargar a las personas con un exceso de información

Asegurarse de que el interlocutor ha comprendido la intención del mensaje

Ofrecer estrategias para que pueda producirse la mejora deseada

Consejos para recibir comentarios e indicaciones:

Escuchar objetivamente, sin interrumpir

Tomar los comentarios como consejos y NO como un ataque personal

No sentir que la persona que hace el comentario no nos respeta como directivos, solo porque está dando su opinión

Adoptar una actitud favorable a la resolución de problemas

Pedir o favorecer las sugerencias para mejorar

Agradecer a la persona que ha expresado su punto de vista

Intentar mejorar


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ACTIVIDAD 19

La capacidad de escuchar es una de las habilidades personales más importantes que se requieren para una comunicación eficaz. Enumere algunas maneras de mejorar su capacidad de escucha y volverla más eficaz (utilice como guía la página 150 del manual MOSO):


31

Gestión del tiempo

La mayoría de los que trabajan en una ODO saben que, pese a su buena disposición, a menudo (incluso a diario), tienen que hacer frente a desafíos relacionados con la gestión del tiempo, derivados por ejemplo de cambios en los puestos de trabajo, problemas con el equipamiento, problemas de recursos humanos (poco personal), bajas por enfermedad, compromisos sociales o familiares, necesidades de formación, etc. Una gestión eficaz del tiempo en el lugar de trabajo tiene muchos beneficios y algunos de ellos son los siguientes:

Mayor productividad

Menos duplicación de los esfuerzos (mayor eficiencia)

Costes más contenidos

Menos estrés

Realización de los objetivos personales y profesionales

Si observa que a usted o a las personas bajo su dirección siempre les falta tiempo, debería hacerse las siguientes preguntas:

Al final de la jornada, ¿he terminado por lo menos la tareas más importantes que me he fijado?

¿Cuáles son mis prioridades para el día, la semana y el mes?

¿Qué estrategias estoy utilizando para satisfacer mis demandas de tiempo?

Causas de una mala gestión del tiempo

Subestimar el tiempo necesario para las tareas rutinarias, como contestar al teléfono, responder a mensajes de correo electrónico y asistir a reuniones

Dejar las cosas para más tarde. (Eso sucede por lo general cuando a una persona no le gusta una tarea o le parece demasiado difícil)

Aceptar nuevas tareas, sin considerar el tiempo necesario para llevarlas a cabo

Saltar constantemente de una tarea a otra, por la necesidad de cumplir demasiados plazos o por la falta de priorización de las tareas

Perder el tiempo durante la jornada


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ACTIVIDAD 20

¿Cuál de las siguientes causas de una mala gestión del tiempo le afecta?

Causa

Lo hago:

Comentarios

A menudo

A veces Nunca

Subestimar el tiempo necesario para las tareas rutinarias

Dejar las cosas para después

Aceptar tareas sin pensar en el tiempo que exigirán

Saltar de una tarea a otra

Perder el tiempo durante la jornada

Cómo mejorar la gestión del tiempo Planificación: Tanto usted como su ODO necesitan desarrollar planes de trabajo diarios, semanales, mensuales y a largo plazo (1-4 años), para identificar sus objetivos, priorizar tareas y delinear las estrategias para cumplir sus fines. Priorización: Es esencial clasificar las tareas desde la más importante hasta la menos importante, y trabajar teniendo en cuenta esas prioridades. Poner límites: Acepte más trabajo solamente si ha terminado las tareas de prioridad más alta en su plan.


33

Sistemas: Es buena idea utilizar los sistemas del lugar de trabajo para realizar las tareas rutinarias (o desarrollar sistemas propios). Reorganización: Si reorganiza su área de trabajo, quizá pueda utilizar de manera más eficiente el espacio, el equipamiento y el tiempo, y es posible que encuentre las cosas antes, mejore su concentración y evite las distracciones. Estructuras de apoyo: Intente que el CE, sus colaboradores y sus tutores le brinden apoyo en este proceso. Nadie puede esperar que mejore significativamente su gestión del tiempo de la noche a la mañana, pero debe esforzarse para desarrollar estas habilidades. Utilice los conocimientos y la experiencia de las otras personas para ayudarse en este proceso.

ACTIVIDAD 21

Basándose en sus respuestas de la Actividad 19, desarrolle un plan de acción personal, para mejorar dos de las habilidades necesarias para una mejor gestión del tiempo.

Causa nº 1 de una mala gestión del tiempo

Medida del

éxito (¿Qué?)

Estrategias (¿Cómo?)

Responsabilidad (¿Quién?)

Plazo (¿Cuándo?)

Recursos (Coste / Tiempo)

Causa nº 2 de una mala gestión del tiempo

Medida del

éxito (¿Qué?)

Estrategias (¿Cómo?)

Responsabilidad (¿Quién?)

Plazo (¿Cuándo?)

Recursos (Coste / Tiempo)

Gestión de los conflictos


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Los conflictos entre las personas son parte natural y a veces inevitable de la GRH. Las personas son diferentes entre sí y no siempre se llevan bien. Lo importante para el responsable de los recursos humanos es ser capaz de manejar los conflictos con la mayor eficacia posible.

ACTIVIDAD 22

Rellene la siguiente tabla, en relación con su cargo.

Tarea

Su respuesta

Breve descripción de un conflicto reciente (real o potencial) en el que tuvo participación

¿Por qué decidió intervenir?

¿Qué estrategias existían para abordar el problema?

¿Con qué grado de eficacia manejó el conflicto real o potencial?

¿Cómo habría podido mejorar su manera de manejar la situación?

ACTIVIDAD 23


35

Lea las páginas 154-157 del manual MOSO (ejemplo 3.5). ¿Qué enseñanzas puede sacar del ejemplo, que le puedan servir para mejorar su manera de manejar los conflictos en su ODO?


36

ACTIVIDAD 24

Lea las páginas 157 – 162 del manual MOSO (Estudio de caso 3). ¿Piensa que este estudio de caso sigue los principios delineados en este capítulo? Señale los aspectos del ejemplo del CON de Gambia que usted podría considerar en la preparación de un plan de gestión de recursos humanos para su ODO.


37


Bajo cada una de las recomendaciones básicas (MOSO, página 154) indique si

puede aplicarlas y describa qué más necesitaría hacer para llevar estas

recomendaciones al Comité Ejecutivo:

Ahora debería ser capaz de:

Adoptar una actitud racional al tomar decisiones importantes para la organización y las personas que trabajan en ella:


Asegurarse de que conoce perfectamente la causa del problema y a quién afecta. Reflexionar detenidamente sobre la mejor manera de solucionarlo y comunicar la decisión final a los afectados:


Tener en cuenta que la buena comunicación también implica saber escuchar:


Aprender a establecer prioridades y saber decir que no:


Comprender que no todos los conflictos son negativos para la organización y desarrollar estrategias para intervenir cuando sea necesario:



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Revisión de los objetivos del capítulo

Bajo cada uno de los objetivos del capítulo, indique si cree que puede realizarlo y tome notas de en qué medida puede aplicar las aptitudes indicadas en cada objetivo. Si es necesario, identifique las medidas que puede tomar para desarrollar dichas aptitudes. Debería ser capaz de:

Comprender el papel de la gestión de recursos humanos en su organización:


Desarrollar y poner en práctica normas y criterios para una buena gestión de sus recursos humanos:


Emprender el desarrollo y la implementación de una estrategia de recursos humanos:



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Identificar los principios y acciones básicos para atraer, contratar y motivar a

los recursos humanos:


Poner en práctica una política de desarrollo tanto del personal remunerado como del voluntario, mediante la formación:


Desarrollar las habilidades necesarias para dirigir a las personas con eficacia:


¡Felicidades! Ha terminado el tercer capítulo. Puede exponer sus

preguntas o preocupaciones al facilitador del curso o al director

del programa.

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