INTEGRACIÓN DEL TALENTO...Divulgación Dinámica Programa de Formación 6Integración del Talento nada por la estrategia de negocio, los aspectos comunes que se incluyen en toda estrategia

INTEGRACIOacuteN DEL TALENTO

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1 Seleccioacuten de recursos humanos

11 Planificacioacuten estrateacutegica de reclutamiento y seleccioacuten Modelos de seleccioacuten de recursos humanos

2 El proceso de reclutamiento y seleccioacuten descripcioacuten general

21 Definicioacuten de los requisitos de seleccioacuten

211 Teacutecnicas para el anaacutelisis de los puestos de trabajo

22 Generar solicitudes

23 Preseleccioacuten de solicitantes

24 Seleccioacuten evaluacioacuten y toma de decisiones

241 Pruebas psicoteacutecnicas

242 Pruebas profesionales y pruebas situacionales

243 Dinaacutemicas de grupo

244 La grafologiacutea

245 Entrevistas de seleccioacuten

246 Peticioacuten de referencias

247 Toma de decisiones

248 La oferta de contratacioacuten

25 La acogida

26 Seguimiento e incorporacioacuten definitiva

3 Referencias bibliograacuteficas

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CONTENIDO

Con el objetivo de mejorar el contenido del moacutedulo Divulgacioacuten Dinaacutemica apuesta por la referencia a recursos didaacutecti-cos interactivos externos tales como viacutedeos audios y enlaces

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3Divulgacioacuten Dinaacutemica Programa de Formacioacuten

Integracioacuten del Talento


El talento es el recurso maacutes valioso de las organizaciones no en vano el capital puede obtenerse con buenas ideas y proyectos las estrategias pueden imitarse la tecnologiacutea puede comprarsehellip pero son los recursos humanos los que aportan de modo significativo la ventaja competitiva Asiacute uno de los principales desafiacuteos que se afrontan desde las organizaciones es la seleccioacuten de recursos humanos

En sentido amplio la seleccioacuten de recursos humanos se considera una herramienta de gestioacuten que incluye los procesos de reclutamiento seleccioacuten y finalmente incorporacioacuten

Desde un punto de vista maacutes estricto la seleccioacuten de recursos humanos se define como el proce-so sistemaacutetico de evaluacioacuten a traveacutes del cual se elige de entre todos los candidatos reclutados el que tenga mayor probabilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la organizacioacuten y del puesto vacante


La planificacioacuten estrateacutegica de los procesos de reclutamiento y seleccioacuten es decir definir y enun-ciar los objetivos que se desean conseguir a traveacutes de los diferentes procesos especiacuteficos de seleccioacuten de personal que se llevaran a cabo ha de basarse en la estrategia y las poliacuteticas de



recursos humanos de la entidad o empresa Igualmente es necesario tener en cuenta el respetar las normas legales ya que aunque existe libertad para las empresas a elegir los candidatos maacutes idoacuteneos seguacuten su conveniencia habraacute que respetar el principio de no discriminacioacuten en el empleo establecido en la Constitucioacuten Espantildeola (art 14 y 351) y el Texto Refundido del Estatuto de los Trabajadores (art 42c y 171)

Por ejemplo si una empresa se plantea como objetivo estrateacutegico aumentar sus ventas podraacute asumir diferentes estrategias empresariales para lograr ese objetivo como aumentar cuanti-tativamente la fuerza de ventas o mantener el mismo tamantildeo pero plantearse un cambio de personal con mayor capacidad de generar ventas que el actual o bien repensar las foacutermulas de incentivos en la poliacutetica retributivahellip de tal manera que la estrategia empresarial seraacute decisi-va para la accioacuten estrateacutegica y operativa de los recursos humanos

Aunque la utilizacioacuten de un meacutetodo u otro pueda venir determinado por el propio puesto a cubrir la concepcioacuten del proceso de seleccioacuten se relaciona con las estrategias de gestioacuten y direccioacuten de la empresa

Un proceso de reclutamiento y seleccioacuten para ser eficaz necesita partir de la estrategia em-presarial y por tanto resulta obvio que antes de implantar cualquier tipo de proceso meacutetodo o herramienta de reclutamiento y seleccioacuten hay que situarse en el contexto organizativo (No se se-lecciona al ldquomejorrdquo se selecciona al ldquomejor parardquo)

Conforme a la tipologiacutea desarrollada por Miles y Snow que diferencian entre dos estrategias de gestioacuten y direccioacuten de empresa una estrategia de gestioacuten defensiva y una estrategia de gestioacuten prospectiva se asume que los procesos de seleccioacuten de personal (en general las praacutecticas de recursos humanos) se posicionan hacia un extremo u otro de los dos modelos baacutesicos

1 El modelo tradicional de seleccioacuten de recursos humanos muy vinculado con las estra-tegias defensivas y

2 El modelo de seleccioacuten estrateacutegico de recursos humanos maacutes asociado con las estra-tegias de gestioacuten prospectoras

Estrategias de gestioacuten

Estrategias de gestioacuten defensoras Estrategias de gestioacuten prospectoras

o exploradoras

Se caracterizan por realizarse en entornos econoacutemicos y mercados laborales estables mediante las cuaacuteles se trata de defender su posicioacuten actual en el mercado en lugar de buscar nuevas posibilidades o introducir in-novaciones

Aquellas praacutecticas de gestioacuten consistentes en buscar nuevas posibilidades y oportunidades ofertando nuevos servicios y sistemas desa-rrollando nuevos aacutembitos de actuacioacuten para lo cual utilizan estructuras organizativas flexibles y descentralizadas que permitan dar respuestas raacutepidas en entornos inestables



Modelos del proceso de seleccioacuten

Modelo de seleccioacuten tradicional Modelo de seleccioacuten estrateacutegico

bull Se basa en una concepcioacuten del mercado econoacutemico y laboral caracterizado por una estabilidad productiva

bull Asume que un empleado hace y haraacute las mismas tareas durante un nuacutemero ele-vado de antildeos Repetitividad de las tareas

bull Predomina el enfoque operacional y bu-rocraacutetico es decir el proceso se realiza en base a un conjunto de rutinas secuen-ciales

bull Proceso microorientado donde cada cargo vacante desencadena el proceso dirigido a cubrirlo

bull La toma de decisiones de contratacioacuten reside en que el candidato posea buenos conocimientos y elevada experiencia en el puesto que va a desarrollar

bull El proceso recae sobre la funcioacuten de ase-soriacutea (staff) dejando poca libertad de decisioacuten a equipos de trabajo y gerentes de liacutenea

bull Seleccioacuten en base a curriculum vitae en-trevistas y referencias

bull Parte de la premisa de que el mercado eco-noacutemico y laboral se caracteriza por la vola-tilidad caracteriacutestica que se acentuara en el futuro debido a la globalidad y la reduccioacuten de las fronteras

bull La caracteriacutestica esencial de los empleos ac-tuales es su necesidad al cambio y por tanto se asume que el hecho de que una persona sepa hacer bien su trabajo y tenga los cono-cimientos necesarios para desarrollarlo hoy no proporciona garantiacutea de que sea una per-sona eficaz y productiva en el futuro

bull La toma de decisiones de contratacioacuten resi-den en que el candidato posea las caracte-riacutesticas maacutes comunes que se demandan a los empleados que suelen denominarse como competencias geneacutericas1

bull Proceso macroorientado Enfoque integral y global El proceso es un medio de servir a las necesidades organizacionales a largo plazo

bull El proceso de incorporacioacuten de personas re-cae sobre los gerentes de liacutenea y el equipo de trabajo asumiendo los responsables de re-cursos humanos un rol de asesoriacutea

bull Seleccioacuten en base a test de habilidad mental general inventarios de personalidad entre-vistas conductualeshellip

1Competencias geneacutericas (caracteriacutesticas comunes que son demandadas a los empleados seguacuten este modelo) son entre otras capacidad de aprendizaje innovacioacuten y creatividad trabajo en equipo capacidad de adaptacioacuten y flexibilidad automotivacioacuten orientacioacuten hacia la calidad destrezas para el trabajo en equipos virtuales destrezas para el uso de tecnologiacuteas de la informacioacuten y las comuni-caciones conciencia social estabilidad emocional habilidades de comunicacioacuten e idiomas

Teniendo en cuenta que las poliacuteticas de reclutamiento y seleccioacuten (definir la poliacutetica de recluta-miento significa enunciar los objetivos que se desean conseguir a traveacutes del mecanismo empleado en su realizacioacuten praacutectica y tambieacuten prefijar el esquema de actuacioacuten para alcanzarlo) han de basarse en la estrategia de recursos humanos de la propia entidad que a su vez vendraacute determi-



nada por la estrategia de negocio los aspectos comunes que se incluyen en toda estrategia de reclutamiento y seleccioacuten son

1 La planificacioacuten de plantillas donde ademaacutes de un ejercicio cuantitativo de dimensionar la fuerza de trabajo en los distintos departamentos y funciones habraacute que hacer un ejercicio cualitativo de definicioacuten de roles y perfiles de competencias Una de las herramientas maacutes uti-lizadas para la planificacioacuten de plantillas son los perfiles de puesto que serviraacuten de base para para determinar los requerimientos de seleccioacuten y los criterios de comparacioacuten y adecuacioacuten de candidatos

2 Definicioacuten del proceso de reclutamiento es decir pensar coacutemo se va a captar a las perso-nas para poder iniciar el proceso de seleccioacuten ldquostrictu sensurdquo En el proceso de reclutamiento tambieacuten se ha de definir el papel de la seleccioacuten interna

3 Definicioacuten de meacutetodos y procedimientos para filtrar las solicitudes con objeto de rechazar las que no valgan a los intereses de la entidad y quedarnos con aquellas que siacute vamos a so-meter al proceso de seleccioacuten

4 Disentildeo de proceso de seleccioacuten es decir aquellas pruebas que permitiraacuten evaluar la calidad de los candidatos con el fin de reducir su nuacutemero a unos cuantos finalistas que se adecuen a los requerimientos

5 Decidir el procedimiento de decisioacuten es decir quienes tomaran las decisiones de contrata-cioacuten Habitualmente se basan en procedimientos consensuados entre liacutenea recursos humanos y direccioacuten

6 Planificar la incorporacioacuten que asegure una adecuada integracioacuten del nuevo empleado a la entidad al equipo humano y al puesto

En la planificacioacuten de la estrategia de reclutamiento y seleccioacuten tambieacuten es necesario incluir in-dicadores de evaluacioacuten que permitan valorar y ajustar los procesos que se lleven a cabo Algu-nos indicadores son personas contratadas en relacioacuten a personas requeridas en un determinado periodo de tiempo tiempo medio en contratar calidad de la seleccioacuten eficacia del reclutamiento eficacia del proceso de oferta de empleohellip

En el plan estrateacutegico de reclutamiento y seleccioacuten tambieacuten se incluyen una descripcioacuten de los roles profesionales que intervienen en el proceso Tambieacuten es habitual que incluyan formularios yo reglamentos propios como por ejemplo un perfil para describir los requisitos de contratacioacuten (hiring requirements) modelo de informes de resultados un modelo de carta de rechazo un mo-delo de ofertahellip




Los procesos de reclutamiento y seleccioacuten se inician bien reactivamente por crecimiento de la actividad empresarial o salidas de profesionales que dejan puestos vacantes o bien en respuesta a requerimientos del negocio que van traducieacutendose en necesidades de puestos (job requests) que han debido ser contempladas en la planificacioacuten de plantillas (workforce planning)

A partir de ahiacute la mejor manera de llegar a decisiones de seleccioacuten con garantiacuteas de adecuacioacuten es seguir un enfoque sisteacutemico es decir organizar los elementos del proceso en fase a diferentes etapas predeterminadas

Aunque todo proceso de reclutamiento y seleccioacuten variaraacute en funcioacuten de la entidad el puesto y las circunstancias (tener en cuenta que el proceso en concreto deriva de la planificacioacuten de recursos humanos establecida a corto plazo en relacioacuten con las necesidades operativas y a mediolargo plazo seguacuten los objetivos estrateacutegicos de la organizacioacuten) presentamos a modo de orientacioacuten las diferentes fases

raquo Descripcioacuten del puesto a cubrir Conocer informacioacuten del puesto (funciones y competen-cias) y los requisitos necesarios para poder determinar queacute persona se adecuaraacute mejor al mismo Se trata de analizar las necesidades de la organizacioacuten para ir comprando con ellas la informacioacuten de los solicitantes y candidatos a lo largo del proceso

raquo Reclutamiento de candidatos Los medios a los que se recurre para el reclutamiento suelen ser las bases de datos propias la buacutesqueda directa los anuncios en prensa o internet y



las agencias externas de seleccioacuten y head hunters Es necesario realizar un primer filtro de los candidatos

Uno de los objetivos de los procesos de reclutamientoseleccioacuten es generar solicitudes de personas interesadas en la entidad Es la subfase de reclutamiento cuya eficiencia radica no tanto en atraer a una gran nuacutemero de personas sino preferiblemente en atraer a aquellas personas que pensamos van a progresar en el proceso Es decir obtener suficientes solici-tudes de la calidad esperada

raquo Preseleccioacuten de candidatos habitualmente a traveacutes de un estudio del curriculum vitae teniendo en cuenta los datos de valoracioacuten recabados de la descripcioacuten del puesto Se denomina tambieacuten como filtracioacuten de candidatos (screen-out) En esta fase se diferencia ya claramente entre solicitantes y candidatos siendo eacutestos los que cumplen los requisitos miacutenimos entre aqueacutellos Ademaacutes del filtro de los CVacutes se pueden utilizar meacutetodos como entrevistas telefoacutenicas de verificacioacuten de requisitos miacutenimos cuestionarios auto- adminis-trados electroacutenicoshellip

raquo Realizacioacuten de pruebas o evaluacioacuten de candidatos (screen-in) La finalidad de esta fase es la de obtener informacioacuten relativa a las aptitudes actitudes capacidadeshellip del candidato de cara al desempentildeo del puesto de trabajo para poder evaluar la calidad relativa de los mismos Algunas teacutecnicas utilizadas son las pruebas psicoteacutecnicas las profesionales di-naacutemicas de grupo pruebas grafoloacutegicashellip Tambieacuten se incluye en esta fase las entrevistas de seleccioacuten Se trata de la entrevista que mantienen normalmente un teacutecnico de seleccioacuten con el candidato Las entrevistas de seleccioacuten requieren cumplir con una serie de premisas metodoloacutegicas tanto en lo que se refiere a su preparacioacuten y desarrollo como a las habilida-des y preparacioacuten del entrevistador

Las pruebas o instrumentos que se pueden emplear en los procesos de seleccioacuten son innumerables y entre ellos se encuentran hojas de solicitud curriacuteculums historiales pro-fesionales entrevistas no estructuradas estructuradas entrevistas conductuales test de habilidades cognitivas test de habilidades psicomotoras test y cuestionarios de perso-nalidad normal test de desoacuterdenes de personalidad simulaciones (dinaacutemicas de grupo test ldquoin-basketrdquo juegos de empresa etc) assessment center2 test de juicio situacional pruebas de realidad virtual test de muestras de trabajo test de integridad y honestidad test orientados al criterio referencias pruebas fiacutesicas hellip

En Espantildea atendiendo al grado de utilizacioacuten las herramientas maacutes utilizadas son en primer lugar las entrevistas no estructuradas seguidas del anaacutelisis de curriculum o histo-rial profesional junto a test de habilidades cognitivas y psicomotoras y en tercer lugar los cuestionarios y test de profesionalidad

2Se trata de una combinacioacuten de diversas pruebas como dinaacutemicas de grupo entrevistas simula-ciones praacutecticas pruebas situacionales testhellip donde suele haber varios observadores y evalua-dores Se utiliza no solo como teacutecnica de seleccioacuten sino como teacutecnica especiacutefica de desarrollo de personas de potencial directivo



raquo Valoracioacuten de candidaturas A partir de todos los datos recabados se evaluaran las candi-daturas finales y se elaboraraacute un informe donde se justifique la adecuacioacuten de la persona al puesto de trabajo El objetivo es reducir la lista de candidatos a una lista manejable de finalistas (short-listing) donde se supone que los finalistas cumplen los requisitos miacutenimos y cualquiera podriacutea hacer bien el trabajo

raquo Decisioacuten final Es una fase de toma de decisioacuten Habitualmente requiere una entrevista final donde el candidato se reuniraacute con aquellas personas con las que se relacionaraacute de forma directa en el desempentildeo de su puesto de trabajo es decir con los supervisores o jefes inmediatos y los directivos de las distintas aacutereas o departamentos En la decisioacuten final se incluye igualmente una subfase denominada como contratacioacuten que incluye la prepara-cioacuten y presentacioacuten de una oferta de empleo la aceptacioacuten por parte del candidato y las gestiones del proceso hasta el diacutea de la incorporacioacuten

raquo Plan de acogida El plan de acogida comienza con el primer contacto de la persona selec-cionada con empresa y el objetivo del mismo es el de llevar a cabo una serie de actividades dirigidas a lograr su integracioacuten en la organizacioacuten Habitualmente se tienen elaborado programas formales de acogida


Para llevar a cabo la definicioacuten de los requisitos de seleccioacuten que pueden incluir valores (por ejemplo honestidad) criterios generales (por ejemplo titulacioacuten acadeacutemica) y el perfil puesto-per-sona (por ejemplo perfil de competencias de un traductor-interprete) habraacute que plantearse las siguientes cuestiones previas

1 iquestCuaacuteles son las causas que generan la necesidad de llevar a cabo un proceso de seleccioacuten Las causas baacutesicas por las que una organizacioacuten debe incorporar nuevos individuos (aunque no siempre aparezcan niacutetidas) pueden agruparse en dos grandes bloques

bull Por causas productivas las propias que origina la necesidad productiva del negocio por ejem-plo un incremento en la produccioacuten un ciclo estacional una nueva actividad implantacioacuten de nuevas tecnologiacuteashellip Se trata de necesidades que deben ser previstas a nivel estrateacutegico

bull Por causas vegetativas es decir la necesidad de cubrir una vacante sin causa directa con las necesidades productivas por ejemplo bajas definitivas por jubilaciones incapacidades o bajas temporales permisos vacacioneshellip Aunque pueda haber necesidades no previs-tas en principio la mayoriacutea de los supuestos deben y pueden ser previsibles por lo que es necesario que desde el aacuterea de recursos humanos se apliquen teacutecnicas de comparacioacuten que permitan efectuar previsiones de caraacutecter global basaacutendose en estudios estadiacutesticos por ejemplo iacutendices de absentismo de siniestralidadhellip ademaacutes de tener en cuenta la pla-nificacioacuten estrateacutegica de recursos humanos vacaciones formacioacutenhellip y la edad y circuns-tancias personales de la plantilla

2 iquestCoacutemo se va a realizar el reclutamiento Inicialmente hay que determinar si la cobertura del puesto se va a realizar mediante seleccioacuten interna o seleccioacuten externa En el primer caso el



proceso se reduciriacutea de forma general para la mayoriacutea de las empresas a una buacutesqueda de candidatos internos la realizacioacuten de alguacuten tipo de pruebas o entrevistas por los teacutecnicos de seleccioacuten y una entrevista final del futuro responsable del candidato

Ventajas Inconvenientes

Seleccioacuten Interna

raquo Riesgo reducido por el cono-cimiento de capacidades y rendimientos

raquo Costes maacutes reducidos

raquo Motivacioacuten del personal por las posibilidades de desarro-llo (planificacioacuten de carreras)

raquo Limitadas posibilidades de eleccioacuten

raquo Posible modificacioacuten negativa de las relaciones socio emocionales

Seleccioacuten Externa

raquo Incremento del rendimiento por alta motivacioacuten inicial

raquo Mayores posibilidades de eleccioacuten

raquo Posible modificacioacuten positi-va de las relaciones socioe-mocionales

raquo Dificultades de integracioacuten

raquo Menor base de informacioacuten del can-didato

raquo Costes maacutes altos

raquo Posible periodo de formacioacuten ope-rativa

raquo Desmotivacioacuten del personal cualifi-cado por no tener en consideracioacuten objetivos del desarrollo individual

3 iquestQuieacuten va a llevar a cabo el proceso de seleccioacuten es decir iquestse va a externalizar o se va a llevar a cabo por la empresa Habitualmente esta decisioacuten se relaciona tanto con los colecti-vos sobre los que se lleva a cabo la seleccioacuten (operarios teacutecnicos comerciales directivos) y en todo caso con el impacto econoacutemico del proceso de seleccioacuten A mayor nivel jeraacuterquicoresponsabilidad del puesto vacante y mayor impacto econoacutemico mayores posibilidades de que se trate de un proceso externalizado en todo o en parte

El impacto econoacutemico de un proceso de seleccioacuten es de cualquier forma maacutes amplio que los costes derivados del proceso de seleccioacuten per se y asiacute para conocer el impacto econoacutemico de un proceso de seleccioacuten habraacute que tener en cuenta los siguientes costes Costes materiales (gastos publicitarios gastos de teleacutefono alquiler de locales pruebas profesionales y psicoteacutec-nicas gastos de papeleriacuteahellip) Costes de personal (costes salariales de los recursos humanos implicados en el proceso desplazamientos dietashellip ) Costes de contratacioacuten (fijacioacuten de una banda econoacutemica dentro de la cual se pueda llevar a cabo la negociacioacuten con el candidato) y los costes de integracioacuten es decir costes relacionados con el periodo desde que se contrata al candidato hasta que alcanza la adecuacioacuten con el puesto costes de formacioacuten costes de adaptacioacuten costes de evaluacioacuten y seguimiento



Una vez decididas las cuestiones anteriores es el momento de hacer una definicioacuten de los requisitos de seleccioacuten en los cuales se partiraacute de las caracteriacutesticas generales de la orga-nizacioacuten o empresa como son el tamantildeo (empresa grande mediana o pequentildea) el entorno (internacional nacional o local) el tipo de negocio (en expansioacuten maduro) o la proyeccioacuten del negocio (orientado al crecimiento lo que requiere mayor polivalencia o dependiente de nece-sidades concretas) entre otras

Ademaacutes de estas caracteriacutesticas generales de la entidad para la definicioacuten de los requisitos de seleccioacuten se deberaacuten tener en cuenta los re-quisitos recibidos por el oacutergano solicitante del puesto a cubrir (entieacutendase aacuterea depar-tamento serviciohellip) que posteriormente se ampliaran o delimitaran en funcioacuten de una visioacuten estrateacutegica maacutes amplia ofrecida por

los responsables del proceso de seleccioacuten Los requerimientos miacutenimos que se deben sentildealar por el oacutergano solicitante son nuacutemero de personas que deben incorporarse fecha de incorpo-racioacuten (especificaacutendose si es necesario seguir un proceso de formacioacuten o adiestramiento) duracioacuten de la necesidad (tiempo que seraacute necesario) jornada a realizar (total partida tur-nohellip) puesto de trabajo especialidad y trabajo a realizar y las competencias requeridas (ex-periencia capacidades destrezas) Es lo que se denomina como peticioacuten de contratacioacuten ((jobhiring requisition)

4 Anaacutelisis y descripcioacuten del puesto de trabajo

El Anaacutelisis y Descripcioacuten de Puestos de Trabajo ADPT es el procedimiento metodoloacutegico que nos permite obtener toda la informacioacuten relativa a un puesto de trabajo El proceso de ADPT consta de dos fases

bull Anaacutelisis de puestos de trabajo APT ldquola fijacioacuten del contenido de un puesto de trabajo con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan asiacute como los niveles de formacioacuten habilidad experiencia esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se exige a su ocupante en el marco de unas determinadas condiciones ambientalesrdquo PENtildeA BAZTAN (1990)

El anaacutelisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo en la medida en que no tiene en consideracioacuten a la persona que ocupa el puesto de trabajo sino al puesto en siacute

bull Descripcioacuten de puestos que es el documento que recoge la informacioacuten obtenida por me-dio del anaacutelisis quedando reflejado el contenido del puesto asiacute como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo

En los procesos de seleccioacuten el anaacutelisis de los puestos de trabajo ofreceraacute la informacioacuten su-ficiente para elaborar el profesiograma en el que se especifican las caracteriacutesticas y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto Esta informacioacuten guiaraacute la eleccioacuten de pruebas de seleccioacuten y serviraacute de guiacutea para la entrevista de seleccioacuten y para los distintos pro-cedimientos selectivos que se utilicen

ldquoPara la definicioacuten de los requisitos de seleccioacuten se deberaacuten tener en cuenta los requisitos recibidos por el oacutergano solicitante del puesto a cubrirrdquo



PROFESIOGRAMA

Requisitos yresponsabilidades

Contenido delPuesto

Condiciones de trabajo

iquestQueacute hace iquestCoacutemo lo hace iquestPor queacute lo hace

Anaacutelisis y Descripcioacuten de Puestos de Trabajo

COMPONENTES DEL ANAacuteLISIS Y DESCRIPCIOacuteN DE PUESTOS DE TRABAJO

El Profesiograma que no puede constituir un documento estaacutetico y riacutegido sino un marco refe-rencial flexible y coherente con un perfil amplio debe contener

bull La identificacioacuten del puesto Denominacioacuten exacta lugar de trabajo nuacutemero de personas que ejercen el mismo cargo

bull El objetivo del puesto La situacioacuten dentro del organigrama

bull Las responsabilidades del puesto

bull Las relaciones relaciones en el equipo contactos influencias sobre el trabajo de otros que no tienen relacioacuten de supervisioacuten con el puesto que se describe y que es ejercida a traveacutes del intercambio de informacioacuten o de opinioacuten

bull Las condiciones fiacutesicas de trabajo descripcioacuten del lugar de trabajo naturaleza del esfuerzo fiacutesico riesgos posibles asiacute como las exigencias mentales inherentes al mismo En cuanto a las exigencias mentales se consideran la concentracioacuten reflexioacuten coordinacioacuten

bull Requerimientos para ocupar el puesto Deberaacuten indicarse las condiciones miacutenimas que deberiacutea reunir el ocupante ideal del puesto que se describe Incluye

Estudios Nivel miacutenimo y la especialidad de los estudios formales requeridos Cursos de especializacioacuten Se especificaran aquellos cursos o actividades complementa-rias que proveen conocimientos particulares especializados y que se consideran necesa-rios para el cumplimiento de las tareas del puesto

Experiencia previa Se indicaraacute el tiempo miacutenimo de trabajo como para que una persona de caracteriacutesticas medias y con el nivel de estudios ya descrito esteacute en condiciones de ejercer satisfactoriamente las funciones requeridas



Ejemplos de profesiogramas

Del puesto de trabajo de operarioDel puesto de trabajo de comercial de

moacutedulos fotovoltaicos

Identificacioacuten del puesto

bull Denominacioacuten operario bull Ubicacioacuten Departamento de produccioacuten bull Superiores de los que depende Jefe de

Liacutenea bull Trabajo en equipo

raquo Coordinacioacuten el resto de operarios y jefes de liacutenea

raquo Subordinados no tiene subordinados bull Responsabilidades a su cargo manejo de

herramientas bull Finalidad del puesto de trabajo Ensamblar

moacutedulos fotovoltaicos de manera eficaz


bull Denominacioacuten comercial bull Ubicacioacuten Departamento de ventas bull Superiores de los que depende Direc-

tor de ventasbull Trabajo en equipo

raquo Coordinacioacuten con ingeniero de produccioacuten

raquo Subordinados no tiene

bull Responsabilidades a su cargo No bull Finalidad del puesto de trabajo Ven-

der moacutedulos fotovoltaicos

Descripcioacuten

bull Tipo de funcioacuten ensamblar moacutedulos foto-voltaicos

bull Tareas actividades a realizar soldar ceacutelu-las fotovoltaicas

bull Medios que se utilizan uniforme de em-presa gafas de seguridad zapatos de seguridad con puntera tipo S1 guantes soldar y corte tijeras cuacuteter soldador

bull Tipo de tecnologiacutea utilizada equipos infor-maacuteticos laminadora test estringer

Descripcioacuten

bull Tipo de funcioacuten comercial administra-tivo de ventas

bull Tareas actividades contactar y llevar seguimiento de los posibles clientes

bull Medios que se utilizan ordenador teleacute-fono medidor laser

bull Tipo de tecnologiacutea utilizada de uacuteltima generacioacuten

Caracteriacutesticas fiacutesicas y ambientales

bull Trabajo interior o exterior trabajo interior bull Ruido niveles altos de ruidobull Iluminacioacuten normal bull Posicioacuten habitual de pie bull Riesgos de accidentes caiacutedas cortes y

quemaduras


bull Trabajo interior o exterior interior y ex-terior

bull Ruido normal bull Iluminacioacuten normal bull Posicioacuten habitual de pie y sentado bull Riesgos de accidentes altos durante

las visitas a las cubiertas de las naves




Para obtener la informacioacuten de los puestos de trabajo las teacutecnicas que se utilizan son

Observacioacuten directa

Consiste en la observacioacuten directa del empleado mientras realiza las tareas y funciones propias de su puesto Es especialmente uacutetil en aquellos trabajos consistentes en actividades manuales observables y no resulta uacutetil cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difiacutecil de evaluar o para aquellos en que se espera que el empleado participe de manera efectiva en actividades importantes que solo pueden ocurrir ocasionalmente como por ejemplo una enfer-mera de emergencias Es necesario comunicar al empleado que va a ser observado

Se trata de un procedimiento objetivo y empiacuterico que permite un registro sistemaacutetico y homogeacuteneo de datos sin

embargo el hecho de observar interfiere el comporta-miento Se trata de una teacutecnica costosa en tiempo y

esfuerzo

La observacioacuten directa se utiliza generalmente con las entrevistas Para llevarla a cabo se observa al empleado en su trabajo durante un ciclo completo es decir el tiempo que le lleva a completar su traba-jo que por ejemplo puede ser de 1 minuto para un

empleado de liacutenea de ensamblar o 1 hora un diacutea o maacutes para trabajos complejos En este punto se toman

notas de todas las actividades observadas durante el de-sarrollo del trabajo Despueacutes de acumular tanta informacioacuten

como sea posible se entrevista al trabajador con el objetivo de aclarar los puntos no entendidos y recabar informacioacuten sobre las

actividades adicionales que realiza que no se hayan observado Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo Sin embargo es mejor no hacer algunas preguntas hasta despueacutes de la observacioacuten ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal

Cuestionarios

Registro basado en preguntas abiertas o cerradas mediante el que se pretende recoger informa-cioacuten de todos los aspectos relacionados con el puesto Suele ser contestado por la persona titular del puesto y supervisado por el superior inmediato Si el cuestionario estaacute bien disentildeado y revisa-do posteriormente por un superior (tener en cuenta la tendencia a exagerar por parte del puesto) proporciona mucha informacioacuten

Es una teacutecnica maacutes adecuada para puestos de cualificacioacuten alta o media Supone un trabajo pos-terior de anaacutelisis y uno previo de disentildeo

Los cuestionarios pueden ser abiertos o cerrados Asiacute en un extremo encontramos cuestionarios disentildeados como listas de verificacioacuten muy estructuradas donde cada empleado recibe un inventa-



rio de gran variedad de tareas o deberes especiacuteficos y se le pide que marque si desempentildea o no esa labor y si es asiacute cuando tiempo En el otro extremo el cuestionario puede ser abierto pidieacuten-dosele al empleado que describa las actividades principales

En la praacutectica el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos conteniendo tanto preguntas abiertas como preguntas estructuradas

Entrevista

Consiste en recabar informacioacuten del puesto mediante una entrevista realizada por el especialista y el titular del puesto Existen tres tipos de entrevistas para el APT entrevistas individuales con cada empleado entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempentildeen el mismo trabajo y entrevistas con uno o maacutes supervisores La entrevista grupal se emplea cuando un gran nuacutemero de personas realizan un trabajo similar ya que de que de esta manera se obtienen raacutepidamente y a bajo costo datos sobre el puesto

Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice es importante que el entrevistado entienda perfectamente la razoacuten de la misma ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia

Es conveniente que la entrevista este estructurada

Como ventajas esta teacutecnica presenta gran versatilidad en la obtencioacuten de da-tos ya que estos se obtienen cara a cara con el titular permitiendo eliminar posibles reticencias Ademaacutes al ser un meacutetodo personalizado proporciona gran riqueza informativa y permite el anaacutelisis y aclaracioacuten de sectores complejos de trabajo En contraposicioacuten requiere emplear grandes dosis de tiempo y esfuerzo por lo que resulta una teacutecnica costosa

Meacutetodo del diario de actividades o bitaacutecora

Consiste en un auto-informe del titular del puesto que debe registrar diaria y sistemaacuteticamente las actividades que desarrolla especificando el tiempo que le dedica Al tratarse de un auto-registro es un meacutetodo con alta posibilidades de desviaciones Es utilizado sobre todo para trabajos rutina-rios o manuales

Incidentes criacuteticos

Consiste en observar y detectar las actuaciones del titular del puesto a analizar que conllevan consecuencias positivas con el objetivo de captar y registrar las conductas o incidentes indispen-sables para el buen desempentildeo del puesto de trabajo

Recopilacioacuten de informacioacuten

Consiste en recabar informacioacuten acerca de las descripciones de puestos ya publicadas o bien realizadas en la misma empresa con anterioridad

ldquoLa entrevista presenta gran versatilidad en la obtencioacuten de datos ya que estos se obtie-nen cara a cara con el titular permitiendo eliminar posibles reticenciasrdquo




Una vez definidas las referencias de buacutesqueda en la segunda fase del proceso el objetivo seraacute generar solicitudes (applications o applicants) es decir lograr el mayor nuacutemero posible de perso-nas interesadas en nuestra oferta de empleo Lograr una efectividad en esta fase pasa no tanto por tener un alto nuacutemero de solicitudes como por conseguir que aquellos que se sienten interesados sean tambieacuten aquellos que cumplen con los requisitos buscados

La fase de generar solicitudes tambieacuten se denomina como reclutamiento ldquoEl reclutamien-to es el proceso mediante el cual una organizacioacuten trata de detectar empleados po-tenciales que cumplan los requisitos adecuados para realizar un determinado trabajo atrayeacutendolos en cantidad suficiente de modo que sea posible una posterior seleccioacuten de algunos de ellos en funcioacuten de las exigencias del trabajo y de las caracteriacutesticas de los candidatos teniendo en cuenta que el primer paso para atraer candidatos reside en conocer la empresa y sus necesidadesrdquo Cuervo Garciacutea et al (1994)

Son caracteriacutesticas del reclutamiento

raquo El reclutamiento es una fase del proceso de seleccioacuten situada despueacutes de la elaboracioacuten del perfil profesional y con anterioridad a la fase de seleccioacuten de personal en sentido estricto

raquo El reclutamiento supone la localizacioacuten y atraccioacuten de posibles candidatos lo que implica que es necesario identificar posibles fuentes de reclutamiento asiacute como meacutetodos concre-tos para atraer candidatos

raquo El reclutamiento puede ser realizado por la propia empresa o bien por una empresa espe-cializada al servicio de aqueacutella

raquo El reclutamiento tiene como uno de sus objetivos atraer el nuacutemero idoacuteneo de solicitudes por puesto vacante si bien resulta difiacutecil determinar a priori una cifra que pueda conside-rarse idoacutenea

raquo El reclutamiento ademaacutes tambieacuten tiene como finalidad atraer aquellos candidatos que tengan los requisitos definidos inicialmente o que se adecuacuteen al perfil profesional

raquo El reclutamiento puede realizarse paralelamente o alternativamente en la propia organiza-cioacuten yo en el mercado externo de trabajo

raquo Seguacuten el perfil del candidato que trata de captar el reclutamiento se diferencia entre re-clutamiento general (llevado a cabo cuando se busca trabajadores para ocupar puestos baacutesicos este tipo de reclutamiento se basa en los procedimientos estandarizados en la organizacioacuten) y reclutamiento especializado (para personal altamente especializado y eje-cutivos de alto nivel se trata de un reclutamiento que precisa de periodos de tiempo maacutes extensos y planificacioacuten especifica)



Las fuentes y canales de reclutamiento utilizadas variacutean seguacuten la entidad puesto regioacuten e incluso eacutepoca del antildeo en que se produce la oferta de empleo Sin aacutenimo de agotarlas todas porque sin duda son muy variadas las maacutes usuales suelen ser

raquo Los trabajadores de la empresa Los candidatos se buscan tanto entre los trabajadores fijos que reuacutenen los requisitos exigidos como entre los eventuales Tambieacuten se tienen en cuenta aquellos posibles candidatos sin relacioacuten laboral con la empresa como los becarios o alumnos en praacutectica

raquo Bases de datos propias Permiten canalizar las muacuteltiples y variadas candidaturas ldquoesponta-neasrdquo asiacute como los candidatos vaacutelidos que no fueron contratados en anteriores procesos de seleccioacuten o aquellos que fueron contratados por periodos de tiempo cortos para suplencias o vacantes no definitivas Como ventajas este tipo de fuente ofrece una buena imagen de em-presa reduccioacuten en el tiempo de respuesta y costes de los procesos de reclutamiento y ade-maacutes permite antildeadir datos al proceso (entrevistas resultados de testhellip) Como inconvenientes destacar que requieren una dedicacioacuten de tiempo trabajo y presupuesto tanto para para su mantenimiento y actualizacioacuten como un esfuerzo por adelantado para ponerla en marcha

raquo Centros educativos o formativos (universidades escuelas superiores centros de formacioacuten profesional) Constitu-yen una de las fuentes de reclutamiento maacutes utilizadas para captar profesionales de diversos niveles sin ex-periencia

raquo Colegios profesionales y asociaciones ofi-cinas privadas de colocacioacuten (ETT) y oficinas puacuteblicas de empleo Como ventajas este tipo de fuentes permiten una buacutesqueda maacutes certera al conocer previamente el perfil del candidato y por tanto un alto porcentaje de probabilidades de eacutexito Como inconvenientes destacar la posible subjetividad en la seleccioacuten de contactos (por ejem-plo las oficinas puacuteblicas de empleo tienen como inte-reacutes loacutegico la insercioacuten de colectivos de difiacutecil insercioacuten por ejemplo mayores de 45 algo que puede no coincidir con los intereses de la empresa ofertante)

raquo Agencias externas de seleccioacuten y head-hunters Presentan como ventaja un conocimiento especializado y contactos directos con el mercado laboral ademaacutes de una mayor experien-cia Por su parte suponen un mayor coste y un riesgo de alta dependencia de la empresa de seleccioacuten Las head hunting son un tipo especial de consultoriacutea dedicada al reclutamiento yo seleccioacuten de personal de alto nivel jeraacuterquico

raquo Otras empresas Los trabajadores de las empresas competidoras sobre todo si se buscan candidatos especialmente cualificados y experimentados suelen ser tambieacuten fuente de reclu-tamiento Se trata de una fuente de dudable eacutetica

raquo Empleados como agentes de reclutamiento Es decir acudir a la red de contactos que posee el propio personal de la empresa Se trata de un sistema praacutectico y poco costoso Sus ventajas radican en que motiva a los empleados al hacerles partiacutecipes activos preselecciona a los can-



didatos (vienen avalados por informes y referencias previas) y los aspirantes tienen un conoci-miento previo de la empresa que les crearaacute una idea sobre si les interesa trabajar o no en dicha empresa Como inconvenientes destacamos el peligro que supone caer ante compromisos o presiones que pueden dantildear la objetividad del proceso y la posibilidad de crear frustraciones entre aquellos empleados que han contemplado como su candidato ha sido rechazado

raquo Internet Dada la capacidad de penetracioacuten de las Nuevas Tecnologiacuteas en la sociedad actual y la flexibilidad que aporta el uso de internet este medio se ha convertido en un referente en el reclutamiento de personal para las empresas Para poner en praacutectica este tipo de reclutamien-to (e-recruiting) las empresas generan su oferta a traveacutes de portales especiacuteficos de empleo o a traveacutes de su propia paacutegina web corporativa Se trata de una fuente de reclutamiento aacutegil y econoacutemica que presenta buenos resultados para una franja de edad entre 20 y 35 antildeos y con un nivel formativo alto

Los portales ofrecen servicios a las empresas tanto para publicar las ofertas como para buscar entre los candidatos aquellos con un perfil o experiencia especiacutefica y contactarles directamente sin necesidad de publicar ninguna oferta de trabajo Ademaacutes de los portales maacutes conocidos (Infojobs Laboris Monster Infoempleohellip) tambieacuten existen portales de empleo especializados por ejemplo en el aacuterea de informaacutetica y tecnologiacutea (Tecnoempleocom Tecnojobscomhellip) en el aacuterea de educacioacuten (Educajobcom esProfesorestrabajarcom Edusonet) el aacuterea de medici-na periodismo e incluso portales especializados para colectivos de difiacutecil insercioacuten laboral como Disjobcom o Portalentoes para discapacitados o Empleoseniororg para maacutes de 45 antildeos

Las redes sociales aunque su importancia en la fase de reclutamiento sigue siendo escasa cobran un papel importante como apoyo a medios maacutes tradicionales ya que las empresas pue-den revisar el perfil de los candidatos para una primera criba Como fuente de reclutamiento hay empresas que avisan a traveacutes de sus cuentas (habitualmente twitter) de ofertas concretas para que sus seguidores (que han demostrado un intereacutes real por ellos) sean informados en primer lugar

Ademaacutes del reclutamiento Internet permite el uso de herramientas informaacuteticas para efectuar test o entrevistas virtuales que ofrezcan un mejor ajuste del perfil de los candidatos

raquo Anuncio en prensa Generan un contingente importante de candidatos ya que presentan unos niveles muy altos de difusioacuten y de respuesta Esta teacutecnica es considerada hasta hace poco como una de las maacutes eficientes para la atraccioacuten de candidatos Permiten mantener el ano-nimato de la entidad mediante un apartado de correos (anuncios ciegos) Se trata de un tipo de medio que requiere el conocimiento del medio en el que se inserta el anuncio asiacute como conocimientos baacutesicos de disentildeo Como inconveniente ademaacutes de presentar mayor coste pueden sobrepasar la capacidad de respuesta al tener que contestar todas las candidaturas Igualmente se trata de un medio de poco intereacutes o mala imagen para algunas ofertas por ejemplo comerciales



Generales

REQUISITOS DEL ANUNCIO EN PRENSA

Adecuada eleccioacuten del perioacutedico diacutea lugar y forma (tanto los haacutebitos de lectura como los precios son variables a tener en cuenta)

Tamantildeo del anuncio (que llame la atencioacuten pero no ha de ser espectacular)

Destacar lo que se solicita Detallar condiciones de contratacioacuten y posibles beneficios adicionales

Texto claro y preciso (evitar ambiguumledades o expresiones que ofrezcan dudas)

Indicar zona o comarca geograacutefica del puesto de trabajo

Orientacioacuten sobre la retribucioacuten (fijo + variable aprox) o ldquoa convenirrdquo

Precisar claramente la forma de contacto (teleacutefono correo elec-troacutenico correo ordinariohellip )

Descripcioacuten breve del puesto de trabajo (generalmente con la denominacioacuten del cargo es suficiente)

Destacar aspectos positivos siacute se trabajaraacute en equipo ambiente laboral agradablehellip

Incluir horario de trabajo (turnos jornada partida horario flexi-blehellip)

Destacar requisitos Edad (hay que respetar lo dispuesto por Ley siendo una infraccioacuten sancionable el citar edad miacutenima o edad maacutexima Si se podraacute poner ldquopreferiblemente edad entrehelliprdquo) Forma-cioacuten acadeacutemica requerida idiomas experiencia profesionalhellip

Referentesal puesto

Un aspecto baacutesico a tener en cuenta en la fase de generar solicitudes y que por el contrario suele ser desatendido por las empresas es la de ser sistemaacutetico (lo ideal es automatizar el proceso) a la hora de contestar al solicitante con objeto de ofrecer una buena imagen de la entidad al futuro can-didato Basta con un mensaje del tipo ldquoAgradecemos el CV que nos ha enviado y su intereacutes por trabajar en nuestra compantildeiacutea En breve nos podremos en contacto con usted si su cualificacioacuten encaja con nuestras necesidades Si en el plazo de un mes no ha recibido noticias nuestras significa que no hemos sido capaces de encontrar el encaje adecuado pero guardaremos sus datos si no nos dice nada en contra por si surge una oportunidad en el futurordquo




El objetivo de la preseleccioacuten o filtrado de solicitudes es descartar (screen o select out) aquellas solicitudes cartas curriculum o formularios interesantes que no cualifican para el puesto de tra-bajo que se pretende cubrir En esta primera fase de preseleccioacuten es donde se descartan la mayor parte de las solicitudes reclutadas

Se trata de disentildear actividades que permitan filtrar aquellos que no cumplen los requisitos miacutenimos de la manera maacutes eficiente menos costosa y dedicando el menor tiempo posible

Una de las actividades baacutesicas es el filtrado de curriculum aunque tambieacuten pueden utilizarse otras actividades como los formularios de solicitud de puestos breves entrevistas personales o por teleacutefono

Otro de los meacutetodos maacutes utilizados para la seleccioacuten de personas sin cualificar o sin experiencia y en el caso de que se esperan una gran cantidad de solicitantes es la aplicacioacuten de test psico-teacutecnicos que definan umbrales de aprobacioacuten en funcioacuten de un nuacutemero de candidatos manejables para las siguientes fases del proceso

Para una preseleccioacuten en base al anaacutelisis de CVacutes es conveniente tener en cuenta que

bull La preseleccioacuten deberaacute limitarse al menos al inicio a comprobar si los candidatos se hallan dentro de los cinco-seis paraacutemetros baacutesicos del perfil buscado edad profesioacuten experiencia formacioacutenhellip Los paraacutemetros definidos coincidiraacuten con aquellos elementos indispensables para el desarrollo de las funciones del puesto y que ademaacutes sean objetivamente discrimina-torios de candidaturas en la primera preseleccioacuten e identificables a traveacutes del CV

bull No olvidar nunca el criterio de adecuacioacuten persona-puesto y por tanto no soacutelo se descartaraacuten los curriculum que no cumplan los requisitos sino tambieacuten aqueacutellos que sobrepasan el perfil del puesto de trabajo salvo que se disponga de otras vacantes hacia las que se podriacutea reconducir estas solicitudes

bull Con caraacutecter general es importante prestar especial atencioacuten a los gaps cronoloacutegicos los cambios de empresa y los motivos de cambio Se deberaacuten anotar las dudas sobre aquellos datos que no queden suficientemente claros con el fin de pedir una aclaracioacuten cuando se con-tacte con el candidato

bull Tener en cuenta las cartas de presentacioacuten ya que pueden aportan mayor informacioacuten y orien-tar a la hora de realizar indagaciones o contrastar datos

bull El aspecto del material escrito que se reciba (carta yo curriculum) resulta determinante va-loraacutendose de forma positiva aquellos bien redactados estructurados ordenados y pulcros

Efectuada este proceso de preseleccioacuten se excluiraacuten los que nos presenten los paraacutemetros baacute-sicos requeridos y especialmente si abundan las solicitudes los demaacutes se ordenaran de maacutes a menos interesantes que seraacute el orden por el que se iniciaraacute la seleccioacuten

A nivel praacutectico resulta uacutetil ademaacutes de aportar objetividad al anaacutelisis el elaborar una plantilla que



permita anotar y evaluar los requisitos exigidos para el puesto La valoracioacuten total se realizara con la puntuacioacuten obtenida en cada criterio junto con la ponderacioacuten del mismo que dependeraacute del tipo de puesto y los requisitos previamente delimitados en la oferta de empleo asiacute por ejemplo para determinados puestos los conocimientos de ingleacutes seraacuten irrelevantes y el factor de pondera-cioacuten seraacute 1 o 2 y para otros seraacute prioritario y por tanto se ponderaraacute dicho factor con un 10

Cada guiacutea de anaacutelisis debe ser adaptada para el puesto de trabajo analizado y la empresa que realice la seleccioacuten de personal Aunque habitualmente el nivel de formacioacuten es uno de los criterios con un factor de ponderacioacuten maacutes alto en puestos especiacuteficos donde la formacioacuten se lleva a cabo en el puesto de trabajo el nivel de formacioacuten no seraacute una exigencia altamente valorada

Criterios

Puntuacioacuten inicial

No o nada1Poco2

Medio o regular3Bastante4Si o mucho5

FactorPonderacioacuten

Puntuacioacuten Parcial

Nivel de formacioacuten 10

Experiencia en puestos similares 9

Experiencia en otros puestos 5

Otros conocimientos ingleacutes informaacutetica 4

Disponibilidad Turnos Noche Viajes 3

Edad 2

Otros 1

Puntuacioacuten Total

Para finalizar la preseleccioacuten se realiza una entrevista preliminar (tambieacuten denominada entrevista previa) que se utiliza como instrumento de preseleccioacuten ya que criba aquellos candidatos que cumpliendo los requerimientos baacutesicos resultan poco adecuados para la entidad o no estaacuten inte-resados en continuar con el proceso

Esta entrevista de preseleccioacuten deberaacute ser breve (cinco minutos aproximadamente) y en ella se contrastaran datos del curriculum que no hayan quedado claros asiacute como se informara al candi-dato de lo esencial del puesto de trabajo concreto retribucioacuten caraacutecter del contrato de trabajo funciones laborales baacutesicashellip y poder saber si continua interesado en participar en el proceso

Esta entrevista en ocasiones en que el volumen de solicitantes sea elevado no se lleva a cabo desde los recursos humanos sino que se realiza por personal delegado




Se trata de la fase central de los procesos de reclutamiento y seleccioacuten El objetivo final es selec-cionar y contratar a los mejores candidatos y por eso aunque hay autores que no coinciden en esta fase se incluye una primera subfase de evaluacioacutenseleccioacuten de candidatos y otra subfase de oferta y contratacioacuten como tal

A traveacutes de los meacutetodos de seleccioacuten se obtendraacute informacioacuten especiacutefica y detallada de cada can-didato sobre aquellas aacutereas que se han considerado importantes para el puesto y que permitiraacuten discriminar cuaacuteles tendraacuten maacutes posibilidades de ser elegidos como finalistas y posteriormente empleados En esta fase y de acuerdo a las caracteriacutesticas del proceso de seleccioacuten se utilizan diversas pruebas de seleccioacuten test teacutecnicos psicomeacutetricos de personalidad simulaciones casos praacutecticoshellip ademaacutes de realizar entrevistas a los candidatos y reuniones de entrevistadoresagen-tes decisores para tomar las decisiones finales

De entre la diversidad de pruebas de seleccioacuten y sin aacutenimo de ser exhaustivos cabe sentildealar las siguientes pruebas psicoteacutecnicas pruebas profesionales y situacionales dinaacutemicas de grupo grafologiacutea toma de referencias y entrevistas


Las pruebas psicoteacutecnicas tratan de medir a traveacutes de test y pruebas estandarizadas iguales para todos los candidatos el potencial del candidato Se trata de pruebas de elaboracioacuten teacutecnico-es-tadiacutestica que evitan la subjetividad del seleccionador y permiten una aproximacioacuten fiable aunque nunca en teacuterminos absolutos a las caracteriacutesticas del candidato

Las pruebas psicoteacutecnicas requieren ser conducidas por expertos tanto en su realizacioacuten y apli-cacioacuten como en su posterior anaacutelisis

Las pruebas de este tipo no son recomendables para todos los procesos de seleccioacuten (los que se usan maacutes son para la seleccioacuten de personal administrativo) Se observa principalmente la ve-locidad perceptiva el razonamiento verbal la agilidad mental la loacutegica deductiva y la orientacioacuten espacial Cabe decir que las pruebas psicoteacutecnicas estaacuten en franca decadencia asiacute y aunque en el mercado hay numerosos test se suele acudir a test disentildeados ad-hoc dado que los test puacuteblicos estaacuten demasiado extendidos permitiendo el entrenamiento y por tanto la distorsioacuten en los resultados

Una clasificacioacuten de las pruebas psicoteacutecnicas en base a las caracteriacutesticas o factores que se han de medir diferencia entre

raquo Test de inteligencia Son los destinados a medir el cociente o coeficiente intelectual de los candidatos y permite su clasificacioacuten general en base a una media establecida en 100

raquo Test psicomeacutetrico de aptitud La aptitud es la disposicioacuten que tiene un individuo para aprender una habilidad o comportamiento determinados



raquo Test psicomeacutetrico de capacidad La capacidad es la posibilidad que tiene un individuo para desempentildear una tarea determinada La capacidad se puede conseguir desarrollando una aptitud

raquo Test de personalidad Estos test se refieren a los aspectos no cognoscitivos de la conduc-ta afectos inclinaciones actitudes caraacutecter temperamento y haacutebitos sociales del candida-to Persiguen detectar las posibles reacciones y comportamientos que indicaraacuten el perfil de la personalidad

Y al mismo tiempo se pueden dividir en los que se realizan en grupo o los que se realizan de forma individual los orales o escritos los de velocidad o los de eficacia

Actualmente las pruebas psicoteacutecnicas maacutes utilizadas en seleccioacuten de personal son

bull Los test de inteligencia bull Los test de razonamiento verbalbull Los test de razonamiento no verbal bull Los test de memoria bull Los test de motricidad destrezas y habilidadbull Los test de reacciones psicomotricesbull Los test de aptitudes sensoriales bull Los test de creatividad bull Los test de personalidad y de intereses bull Los test de aptitudes especiales

Los test de inteligencia De entre los muacuteltiples test de inteligencia que existen destacamos

Test de Dominoacute test D48 (Edgar Anstey) Tambieacuten muy utilizado el D70 Evaluacutea capacidad inte-lectual general (nivel de inteligencia razonamiento loacutegico y pensamiento racional) Es una prueba colectiva Es exigente y soacutelo sirve para determinar si el sujeto tiene la capacidad adecuada para el cargo que va a ocupar

Se trata de un test de inteligencia que utiliza estiacutemulos no verbales serie de secuencias loacutegicas y no presenta contenido cultural nin-guno por lo que sus resultados se ven es-casamente afectados por las caracteriacutesticas demograacuteficas Como test de inteligencia se usa para cargos con exigencia

Test de Otis Mide capacidad intelectual general es una prueba colectiva dirigida a la inteligen-cia funcional a nivel concreto por medio de la capacidad de lectura y escritura El test comprende distintas aacutereas verbal numeacuterica abstracta y cultural La prueba contiene 75 preguntas y el tiempo de resolucioacuten es de 30 minutos Tiene menor grado de complejidad que el dominoacute Entrega resul-tados en forma de CI y categoriacuteas

Ejemplo test D48

Respuesta correcta



Ejemplo

1 es a poeta como proacutefugo es a

b Rapsoda-cancerbero

c Bardo-fugitivo

d Poesiacutea-desertor

e Literato-profeta

2 Para embaldosar una habitacioacuten de 10 m de larga y 6 m de ancha se utilizan losetas de 20 cmx50 cm iquestCuaacutentas se necesitan

c 500

d 600

e 700

f 800

WAIS Se trata de un test individual que consta de dos escalas verbal y manual las que se dividen en los siguientes subtest

Escala Verbal

Subtest de Informacioacuten Ej iquesten queacute fecha cae el diacutea de la hispanidad

Subtest de Comprensioacuten Ej iquestPor queacute compran las personas seguros de vida

Subtest de Aritmeacutetica Ej Si una docena de huevos cuesta 180 iquestcuaacutento cuesta un huevo

Subtest de Semejanzas Ej iquestEn que se parecen la lana y el algodoacuten

Subtest de Diacutegitos Ej Escuche con atencioacuten y cuando termine repita 7-3-3-1-8-6

Subtest de Vocabulario Ej iquestQueacute quiere decir corrupto

Escala manual

Subtest de Siacutembolos

Subtest de Completacioacuten

Subtest de Cubos

Subtest de Ordenacioacuten

Subtest de Ensamblaje



En todos los subtest manuales y en el de aritmeacutetica se controla el tiempo existiendo tiempo liacutemite para la respuesta El test de WAIS entrega 3 CI para cada sujeto CI verbal CI manual y CI total

De los 11 subtest de que consta habitualmente se aplica el subtest de comprensioacuten general que evaluacutea razonamiento juicio criacutetico habilidad para evaluar situaciones sociales y sus consecuen-cias adecuacioacuten a las normas y capacidad de anaacutelisis en situaciones sociales Penaliza a los sujetos con pocas habilidades verbales Tiene indicadores de madurez social y superdocilidad Es vulnerable al estado emocional del sujeto

El subtest de disentildeo de cubos es utilizado para evaluar la inteligencia no verbal mide anaacutelisis y siacutentesis a nivel concreto sirve para conocer la tolerancia al estreacutes y manejo de ansiedad atencioacuten y concentracioacuten etc Es una prueba libre de influencias culturales que tienen mejor desempentildeo relativo en los hombres

El subtest de semejanzas mide capacidad de abstraccioacuten conceptualizacioacuten y habilidad para dis-tinguir lo esencial de lo accesorio Tiene relacioacuten con el eacutexito acadeacutemico y tiende a ser contestada mejor por las mujeres

Test de Habilidades Mentales Primarias PMA (Thurstone) Tiene 5 subpruebas con diferentes tiempos de duracioacuten

bull Comprensioacuten verbal tiempo de aplicacioacuten 4 minutos Se evaluacutea mediante sinoacutenimos de la palabra propuesta

bull Relaciones espaciales (figuras) tiempo de aplicacioacuten 5 minutos Se evaluacutea sentildealando entre va-rias figuras dadas las que son iguales a una primera que figura a su izquierda

bull Razonamiento (secuencias) tiempo de aplica-cioacuten 6 minutos Se explora por una continuacioacuten de series de letras una vez averiguada la ilacioacuten que

las une

bull Aptitud numeacuterica (sumas) tiempo de aplicacioacuten 6 mi-nutos Mediante la calificacioacuten de sumas bien o mal calcu-

ladas

bull Fluidez verbal tiempo de aplicacioacuten 5 minutos Escribiendo palabras que empiecen por una letra determinada

DAT-5 Test de aptitudes diferenciales Evaluacutea siete aptitudes baacutesicas de la inteligencia como el razonamiento verbal el razonamiento numeacuterico el razonamiento abstracto la aptitud espacial la comprensioacuten mecaacutenica atencioacuten y dotes perceptivas y ortografiacutea



Ejemplo de una matriz

PM 38-F Test de las matrices de Raven Persigue evaluar la inteligencia concreta la observacioacuten o el razonamiento loacutegico ya que esta prueba obliga a poner en marcha el razo-namiento analoacutegico la percepcioacuten y la capa-cidad de abstraccioacuten Utiliza una serie de fi-guras geomeacutetricas abstractas incompletas (matrices)

Los test de razonamiento verbal Permiten medir la capacidad de un individuo para expresarse o razonar utilizando su capacidad de lenguaje Suelen ser pruebas sobres sinoacutenimos antoacutenimos palabra sobrante explicacioacuten adivinanzas

Uno de los maacutes utilizado es El BV-17 Test de Comprensioacuten Verbal de R Bonnardel De aplicacioacuten individual o colectiva e indicado para un nivel cultural medio y alto Permite medir la capacidad de comprensioacuten verbal abstracta que posee el sujeto Las pruebas consisten en 15 pensamientos de autores claacutesicos cada uno de estos 15 pensamientos va acompantildeado de 6 frases de los cuales el sujeto debe elegir aquellos dos que en su opinioacuten se parezca maacutes a la idea fundamental que el autor ha querido expresar en su pensamiento

Los test de razonamiento no verbal Tienen como funcioacuten medir la capacidad de razonar sobre problemas de loacutegica Los maacutes utilizados son

bull El test BV 53 de Bonnardel Este test se compone de 60 ejercicios definidos por figuras geomeacutetricas muy variadas Cada ejercicio comprende 9 cuadrados en el interior de los cua-les estaacuten representadas diferentes figuras El objeto es encontrar la ley que permita completar la serie loacutegica El pase puede ser individual o colectivo y el tiempo impuesto a los candidatos no pasa de 15 minutos

bull El test b43 de Bonnardel o test de razonamiento y estructuracioacuten espacial El objetivo del test es apreciar la manera en la que se organiza el pensamiento frente a una tarea que pide una buena representacioacuten y estructuracioacuten espacial La prueba es individual y consiste en dar al candidato cuarenta piezas de madera y un cuadernillo con diez figuras geomeacutetricas que de-beraacute reproducir con las piezas de madera Este test es frecuentemente utilizado para la sec-cioacuten de candidatos a un empleo en la industria particularmente para obreros profesionales



Los test de memoria La memoria puede ser evaluada a partir de diferentes puntos de referen-cia la concentracioacuten la observacioacuten la comprensioacuten la exactitud de trabajo Frecuentemente es evaluada a traveacutes de la atencioacuten aptitud que se encuentra directamente relacionada con la memoria Esta aptitud es frecuentemente evaluada en puestos que exigen responsabilidades de seguridad y vigilancia

El test de barrado de cifras de SPacaud es la prueba psicomeacutetrica maacutes usual basada en la rapi-dez y precisioacuten consiste en tachar determinadas cifras intercaladas entre grupos de cifras

Los test de motricidad destrezas y habilidad Son utilizados para seleccioacuten de puestos relacio-nados con tareas manipulativas Los maacutes conocidos son el test de alambre de P Goguelim (Se presenta al candidato una figura que deberaacute reproducir con alambre sin poder tomar ninguna me-dida debiendo respetarse las proporciones No se impone liacutemite de tiempo) y test de los ladrillos (Se presenta un dibujo de una pila de ladrillos del mismo tamantildeo algunos de ellos marcados con una cruz y hay que indicar a la derecha de cada cruz el nuacutemero de ladrillo que se tocan con este)

Los test de reacciones psicomotrices Su principal objetivo consiste en medir el grado de aten-cioacuten a traveacutes de las reacciones motrices simples Los maacutes utilizados son

bull El test de atencioacuten concentrada en reacciones manuales de JM LAHY Este test es utilizado para la seleccioacuten de personas destinadas a puestos de seguridad El candidato se situacutea frente a una pantalla en la que se pasa una serie de 50 liacuteneas que reproducen las letras del alfabeto Cuando el candidato reconoce una S o una Z debe apretar un botoacuten y un contador unido a este uacuteltimo registra las respuestas correctas e incorrectas El tiempo no estaacute limitado y la prueba dura una media de 5 minutos

bull Test de colacioacuten Este test se presenta bajo la forma de un cuaderno compuesto de cuatro pruebas Cada una estaacute compuesta de una serie de nuacutemeros o de nombres dispuestos en dos columnas Se trata de comparar los nuacutemeros o palabras de cada columna seguacuten una consigna especiacutefica Esta consigna variacutea El tiempo otorgado es de 4 minutos para cada una de las cuatro partes constituidas a su vez por cien preguntas Se concede una pausa de algunos minutos entre la segunda y la tercera parte

Los test de aptitudes sensoriales No entran directamente en las situaciones de seleccioacuten claacute-sica Se trata de pruebas especiacuteficas para valorar la visioacuten y la audicioacuten y son utilizados para la seleccioacuten de candidatos a puestos muy especiacuteficos para los cuaacuteles una deficiencia puede poner en peligro la seguridad

Los test de creatividad Son pruebas disentildeadas para valorar la creatividad entendida esta como la capacidad de producir cosas nuevas y valiosas Las pruebas psicoteacutecnicas para valorar la crea-tividad maacutes conocidas son



bull Test de Guilford que a partir de su Modelo Teoacuterico de la Inteligencia que integra 120 facto-res elabora pruebas especiacuteficas para los factores referentes a la creatividad Pensamiento divergente Pensamiento productivo convergente y Operacioacuten evaluacioacuten

bull Test de E Paul Torrance Pensando creativamente con palabras Son los maacutes utilizados sobre todo en los paiacuteses de habla inglesa Se trata de dos folletos de 16 paacuteginas que son las for-mas paralelas de un mismo test Cada uno consta de siete pruebas verbales pero cinco de ellas presenta como estiacutemulo una figura Las tres primeras se refieren a un dibujo en las cua-les las actividades son pregunta y adivina suponga las causas y adivina las consecuencias La cuarta prueba pide la mejora del producto y en la quinta se pide que se enumeren usos inusuales del objeto La sexta demanda preguntas inusuales y en la seacuteptima se exponen todas las consecuencias de un hecho insoacutelito o imposible En sus pruebas graacuteficas presenta como estiacutemulos sencillas liacuteneas integradas por varios segmentos rectos o curvos que han de ser la base de dibujos que representen objetos con sentido A veces entrega una paacutegina de ciacuterculos o da una sencilla mancha en donde hay que hacer un dibujo imaginativo Otras veces sugiere historietas graacuteficas Torrance ha elaborado tambieacuten un cuestionario que consta de 100 iacutetems

bull Escala de Arte Barron-Welch Consiste en presentar una serie de 40 figuras para que el sujeto indique aquellas que maacutes le gustan

bull Test de asociaciones remotas de Mednick (RAT) consta de 30 items en cada uno se pre-sentan tres palabras de significados muy diferentes y hay que encontrar otra que las relacio-ne Se puntuacutea el nuacutemero de respuestas correctas en un tiempo de treinta minutos La teoriacutea en que se fundamenta es que la creatividad es la capacidad de descubrir asociaciones poco patentes y cuanto maacutes remotas maacutes indican el talento creador

Los test de aptitudes especiales Se trata de pruebas especiacuteficas para una gran variedad de ap-titudes Destacamos

bull Test de destreza con pequentildeos objetos de Crawford Es uacutetil en la seleccioacuten de personal que se ocupa en tareas de tipo manual de detalle por ejemplo cableado de aparatos complica-dos Comprende dos partes Parte I que aprecia la destreza para utilizar unas pinzas en la colocacioacuten de pequentildeas barras metaacutelicas dentro de unos orificios y sobre ellas una caperu-za y parte II en la que el sujeto debe insertar tornillos en agujeros con rosca para despueacutes pasar a atornillarlos con un destornilladorEs una prueba de administracioacuten individual cuyo objetivo es evaluar la coordinacioacuten y destreza oacuteculo-manual

bull Test PDS Prueba de Destreza de Stromberg Mide habilidades manipulativas en la clasifica-cioacuten por color y secuencia Es utilizada para la seleccioacuten de candidatos para puestos que requieren velocidad y exactitud del brazo y la mano

bull Test de la figuras iguales BG 9 de Bonnardel Evaluacioacuten de las aptitudes perceptivas y de atencioacuten Es uacutetil en la seleccioacuten de personal administrativo o encargado de realizar trabajos rutinarios de oficina

bull Test de aptitudes administrativas II GCT Prueba para identificar las aptitudes esenciales para el trabajo administrativo es uacutetil en la seleccioacuten de empleados administrativos en distintos campos de actividad Consta de nueve pruebas agrupadas en



Aptitudes burocraacuteticas

1 Comprobacioacuten

2 Clasificacioacuten

Aptitudes numeacutericas

3 Caacutelculo aritmeacutetico

4 Localizacioacuten de errores

5 Razonamiento aritmeacutetico

Aptitudes verbales

6 Ortografiacutea

7 Comprensioacuten de lectura

8 Vocabulario

9 Sintaxis

Inventario de personalidad para vendedores IPV Medida de una disposicioacuten general para la venta (DGV) basada en dos dimensiones (Receptividad y Agresividad) y nueve rasgos de perso-nalidad Comprensioacuten Adaptabilidad Control de siacute mismo Tolerancia a la frustracioacuten Combativi-dad Dominancia Seguridad Actividad y Sociabilidad Puede ser administrada de forma individual y colectiva

Los test de personalidad y de intereses que revelan caracteriacutesticas de personalidad (definimos personalidad como el patroacuten de pensamientos sentimientos y conducta que presenta una persona y que persisten a lo largo de toda su vida y a traveacutes de diferentes situaciones) y evaluacutean alteracio-nes psicopatoloacutegicas Los test de personalidad responden a dos tipos de pruebas

1 Los inventarios El individuo debe responder ldquosirdquo o ldquonordquo en un tiempo limitado Consisten en listas de preguntas y afirmaciones referentes al comportamiento los sentimientos las actitu-des y opiniones los gustos y orientacioacuten cultural del sujeto frente a circunstancias determi-nadas

2 Los proyectivos Consisten en presentar al sujeto situaciones estandarizadas escasamente estructuradas y de ambigua interpretacioacuten de forma que permitan una casi ilimitada variedad de respuestas Se emplean por ejemplo manchas de tinta o color esbozos de figuras El individuo debe describir lo que ve en las manchas y coacutemo interpreta las imaacutegenes o escenas ambiguas En este tipo de pruebas las respuestas son libres y el material muy ambiguo aun-que estructurado En las pruebas proyectivas se distinguen tres formas baacutesicas

bull la forma constitutiva donde el sujeto estructura un material informe por ejemplo el test de Rorschach o test de las manchas de tinta

bull la forma constructiva donde el sujeto singulariza un material definido inicialmente por



ejemplo el test del aacuterbol

bull la forma interpretativa donde el sujeto interpreta un material de significacioacuten afectiva por ejemplo el TAT de Murray La grafologiacutea como anaacutelisis de personalidad entra den-tro de la forma constructiva de test proyectivos de personalidad

Los test de personalidad maacutes utilizados en seleccioacuten de personal son el Inventario de Tempera-mento de Guilford y Zimmerman el 16 PF de Catell y test expresivos o graacuteficos como test de la casapersonaaacuterbol

Inventario de Personalidad de Guilford-Zimmerman Es un test de 300 preguntas cuyas res-puestas son cerradas es decir solo se puede responder ante la foacutermula Siacute o No Estaacute constituido por 10 factores de personalidad cada uno de los cuales estaacute formado por 30 preguntas Cada factor se mide entre sus dos polos opuestos seguacuten las respuestas dadas por el individuo Los 10 factores representativos de la personalidad seguacuten Guilford-Zimmerman son

raquo Factor G Actividad General y Energiacutea ActividadndashInactividad Puntuacutean las personas activas eneacutergicas dinaacutemicashellip

raquo Factor R Ponderacioacuten y Seriedad ReflexioacutenndashImpulsividad Analiza las tendencias de un indivi-duo a ser impulsivo o reflexivo ante situaciones concretas

raquo Factor A Ascensioacuten Social AscensioacutenndashSumisioacuten Estudia si el individuo no depende de los demaacutes o es sumiso a ellos a la hora de tomar elecciones

raquo Factor S SociabilidadndashTimidez Analiza si una persona es abierta socialmente o por el contrario es introvertida

raquo Factor E Estabilidad Emocional EstablendashDepresivo Analiza si el individuo es de un humos constante u oscilante

raquo Factor O ObjetividadndashSubjetividad Analiza la imparcialidad o subjetividad del individua a la hora de juzgar

raquo Factor F BenevolenciandashHostilidad Analiza si un individuo es de conducta amable u hostil

raquo Factor T Meditacioacuten ReflexioacutenndashIrreflexioacuten Tendencia del individuo a la meditacioacuten y reflexioacuten

raquo Factor P Cooperacioacutenndash Intolerancia Capacidad del individuo para trabajar en grupo

raquo Factor M MasculinidadndashFemeninidad Quizaacutes uno de los apartados maacutes criticables hoy en diacutea Analiza si el comportamiento del individuo se ajusta al patroacuten de su sexo

Una vez realizado el test obtenemos unas puntuaciones directas de cada factor las cuales pode-mos compararlas con las escalas y baremos pudiendo analizar y comparar asiacute al individuo res-pecto a los demaacutes Si unimos mediante una liacutenea los puntos que nos han dado las puntuaciones directas de los factores de personalidad podemos obtener lo que se denomina ldquoPerfil de Persona-lidadrdquo El Perfil de Personalidad oacuteptimo seriacutea aquel delimitado por una liacutenea sin fluctuaciones en la zona media-alta ya que los extremos siempre son negativos



El cuestionario 16FP Es un instrumento disentildeado desde un punto de vista no patologicista es decir para medir dimensiones normales de la personalidad Su aplicacioacuten puede ser individual o colectiva La comprensioacuten de la personalidad se basa en la medicioacuten de 16 factores y dentro de estos factores encontramos 16 rasgos de primer orden de la personalidad y otros cuatro rasgos maacutes de segundo orden Cada factor o rasgo tiene una estructura bipolar La prueba no tiene limi-tacioacuten temporal pero el tiempo de aplicacioacuten no debe exceder de los 45 minutos ya que si esto sucede la prueba se invalida

El desarrollo del test en la praacutectica es la contestacioacuten a una bateriacutea de preguntas que permite me-dir dieciseacuteis factores elementales Expresividad Emocional Razonamiento Estabilidad Dominan-cia Impulsividad Lealtad Grupal Aptitud Situacional Emotividad Credibilidad Abstraccioacuten Privacidad Aprensioacuten Apertura al Cambio Autosuficiencia Autoestima y Estado de Ansiedad A partir de estos 16 factores elementales es posible medir 4 dimensiones suplementarias que son

raquo la ansiedad

raquo la extroversioacuten

raquo la sensibilidad

raquo la independencia

Test de la casapersonaaacuterbol Se trata de un test expresivo o graacutefico en cuanto a que al candi-dato se le pide que realice un determinado dibujo en un papel en blanco y soacutelo con un laacutepiz del nuacutemero dos No se valoraraacute la calidad del dibujo pero la interpretacioacuten del mismo permite extraer conclusiones sobre determinados rasgos de personalidad Siendo conscientes de las reservas que los test graacuteficos conllevan los indicadores interpretativos de los dibujos en cuanto a la forma y al contenido son

Forma Interpretacioacuten

Claridad del dibujoClaro objetividad equilibrio organizacioacuten

Confuso neuroacutetico o psicoacutetico

Complejidad

Simple organizacioacuten capacidad de siacutentesis

Falta de detalles aislamiento

Exceso de detalles meticulosidad

Tamantildeo del dibujo

Sobrepasa los liacutemites del papel orgullo vanidad

Toda la extensioacuten extroversioacuten generosidad

Inferior al 20 sentimiento de inferioridad

50 del papel persona equilibrada bien adaptada



Orientacioacuten Izquierda introversioacuten

Derecha extroversioacuten

Emplazamiento

Parte superior tendencia a la fantasiacutea

Parte inferior o centro realismo

Parte izquierda introversioacuten

Parte derecha extroversioacuten

Presioacuten del trazo

Firme seguridad control

Fuerte agresividad e impulsividad

Deacutebil timidez

Forma del trazo

Ancho energiacutea

Fino sensibilidad

Recto racionalidad

Curvo sensibilidad e imaginacioacuten

Zigzag impulsividad

Contenido Interpretacioacuten

Tipo de casa (proyecta el YO)

De pueblo buacutesqueda de vida apacible y tranquila

De ciudad introversioacuten

Ruacutestica grande con pisos necesidad de expansioacuten

Castillo imaginacioacuten

Caracteriacutesticas de la casa (proyecta el YO)

Habitable estabilidad emocional

En construccioacuten deseos de casa

Con balcoacuten curiosidad

Entorno de la casa (proyecta las relaciones interpersonales)

Cercada introversioacuten

Amurallada aislamiento

Seto confianza

Camino(proyecta la sociabilidad)

Recto extroversioacuten

Varios caminos sociabilidad

Viene de la izquierda introversioacuten

Viene de la derecha extroversioacuten



Chimenea(proyecta las manifesta-ciones afectivas)

Sin chimenea frialdad

Con humo generosidad y afectuosidad

Humo a la izquierda introversioacuten

Humo a la derecha extroversioacuten

Tejado

(proyecta el YO)Simple de dos vertientes realismo

Cuatro vertientes frialdad e intransigencia

Buhardilla imaginacioacuten


La finalidad de las pruebas profesionales es evaluar a traveacutes de exaacutemenes o pruebas si el candi-dato sabe desempentildear las tareas propias del puesto al que aspira En muchos casos las pruebas profesionales se clasifican como test de aptitudes y aunque tienen elementos en comuacuten la dife-rencia baacutesica radica en su principal ventaja se trata de pruebas que son de elaboracioacuten propia y estaacuten adaptadas a la realidad de la empresa con lo cual el candidato no las conoce de antemano y no podraacute prepararlas Otra de las ventajas de este tipo de pruebas es su fiabilidad ya que el candidato se estaacute enfrentando a una situacioacuten real

Para la elaboracioacuten de este tipo de pruebas es muy importante fijar un tiempo maacuteximo de respues-ta explicar de forma clara y sencilla las instrucciones y que los paraacutemetros de correccioacuten sean uniformes para todos los candidatos

Este tipo de pruebas suele ser utilizado para discriminar entre candidatos con experiencia en las labores del puesto de referencia y tambieacuten cuando se trata de medir conocimientos muy especiacute-ficos e imprescindibles para el desempentildeo del puesto como por ejemplo idiomas o conocimiento de programas informaacuteticos

Las pruebas profesionales se clasifican en pruebas orales pruebas escritas y pruebas praacutecticas y pueden ser teoacutericas teoacuterico-praacutecticas o praacutecticas

Por su parte las pruebas situacionales que pueden ser consideradas un tipo especial de pruebas profesionales son teacutecnicas que consiste en simular un escenario relacionado con el trabajo para ver coacutemo lo resolveriacutean los candidatos Se trata de pruebas vaacutelidas para evaluar a la vez a grupos e in-dividuos Para que resulten eficaces deben ser realistas por lo que implican una gran carga de tra-bajo previo En seleccioacuten de personal son pruebas que resultan praacutecticamente imposibles de falsear

Los principales tipos de pruebas situacionales son

bull Simulacioacuten o role-play consiste en escenificar una situacioacuten tiacutepica del puesto de trabajo en la cual los participantes deberaacuten comportarse como en la realidad

bull Juegos de empresa se trata de una simulacioacuten maacutes compleja que la anterior Se fijan obje-tivos se asignan roles y hay que tomar decisiones para lograr las metas



bull Grupos de discusioacuten en esta modalidad se expone una situacioacuten o problema y se debate hasta encontrar la mejor solucioacuten de consenso

bull Meacutetodo del caso es una versioacuten individualizada de la teacutecnica anterior Se plantea una situa-cioacuten basada en la realidad y cada participante debe proponer una solucioacuten

bull In-tray tambieacuten conocido como In-basket Bandeja de gestioacuten o Bandeja de entrada se trata de un tipo de prueba contextualizado en puestos de decisioacuten y que a traveacutes de la presen-tacioacuten de una situacioacuten laboral ficticia pero realista permite valorar competencias como la planificacioacuten capacidad de organizacioacuten el liderazgo o la toma de decisiones entre otras


Las dinaacutemicas de grupo evaluacutean al candidato en una dimensioacuten social y por tanto son teacutecnicas uti-lizadas mayoritariamente en puestos de trabajo que requieren trabajar en equipo y que requieren aptitudes para las relaciones interpersonales

Son teacutecnicas basadas en la psicologiacutea de grupos que situacutean allos candidatos en interaccioacuten con el fin de producir

conductas observables que propicien la diferenciacioacuten y evaluacioacuten de rasgos actitudinales en los mismos Di-

chos rasgos actitudinales deben considerarse necesa-rios o apropiados para un eficaz desempentildeo de las funciones propias del puesto de trabajo que tratamos de cubrir

Como norma general las dinaacutemicas de grupo parten de la reunioacuten de un grupo de entre seis y ocho per-sonas a quienes se les plantea una situacioacuten sobre

la que tienen que tomar una serie de decisiones Lo habitual es que los candidatos formen parte de un equi-

po ficticio que tienen que decidir queacute hacer ante una si-tuacioacuten concreta y donde los evaluadores observan la forma

de actuar de cada uno de ellos evaluando competencias como el trabajo en equipo el liderazgo la capacidad de comunicacioacuten la persuasioacuten la asertividad Estos encuentros suelen tener una duracioacuten media que oscila entre los 45 y los 60 minutos

Se diferencian

raquo dinaacutemicas con roles asignados donde cada candidato que toma parte en la dinaacutemica de grupo adopta un papel que le ha sido asignado En estas dinaacutemicas el objetivo es que todos los candidatos participen Son dinaacutemicas difiacuteciles de disentildear ya que todos los roles han de tener el mismo nivel de complejidad para respetar la igualdad de oportunidades

raquo dinaacutemicas sin roles asignados donde los seleccionadores pueden observar el rol que de manera espontaacutenea asume cada candidato



Las dinaacutemicas de seleccioacuten son pruebas complejas y relativamente costosas en teacuterminos de tiem-po y dinero Para que las dinaacutemicas de grupos tengan efectividad en la seleccioacuten de personal es conveniente tener en cuenta que

raquo Es necesario preparacioacuten adecuada para llevarlas a cabo y su puesta en praacutectica requiere trabajar en equipo asiacute una persona se dedica a dinamizar y otras a observar solamente sin interactuar

raquo Las dinaacutemicas deben estar correctamente preparadas y para ello hay que tener previamente identificadas claramente las competencias que se van a evaluar En funcioacuten de estas compe-tencias debe elegirse la dinaacutemica Las temaacuteticas son variadas situaciones de negocios dis-cusiones anaacutelisis de problemas Existe bibliografiacutea amplia al respecto y es conveniente evi-tar recurrir a dinaacutemicas conocidas Lo idoacuteneo seriacutea crear una prueba distinta para cada ocasioacuten seguacuten los objetivos y las actitudes que se quieren observar La modalidad maacutes utilizada de las dinaacutemicas de grupo es la discusioacuten de grupo que en un tiempo determinado des-pueacutes de la correspondiente exposi-cioacuten de un supuesto debe llegarse a una conclusioacuten o solucioacuten conjun-ta entre todos los participantes

raquo Habitualmente en las dinaacutemicas de grupo se comprueban competen-cias como liderazgo connatural dotes de persuasioacuten voluntad e intereacutes por defender sus intereses coherencia del punto de vista de-fendido capacidad de conviccioacuten capacidad de negociarhellip

raquo Las dinaacutemicas nunca pueden ser la uacutenica teacutecnica de seleccioacuten y requieren ser evaluadas teniendo en cuenta la informacioacuten disponible de otras teacutecnicas Por ejemplo la entrevista personal despueacutes de la dinaacutemica podraacute dar explicacioacuten a algunos de los comportamientos en el grupo que no acababan de ser coherentes


La grafologiacutea es una teacutecnica de evaluacioacuten que mediante el anaacutelisis de la escritura de los candi-datos (de una forma global o atendiendo a rasgos definitorios como tamantildeo direccioacuten presioacuten de la escritura letras que seguacuten los expertos generan mucha informacioacuten como la ldquogrdquo ldquodrdquo ldquoirdquo ldquojrdquo ldquotrdquo y ldquoardquo maacutergenes) analiza sus actitudes intelectuales su actitud ante el trabajo y su perso-nalidad Aunque las empresas que ofrecen los servicios de grafologiacutea afirman que el anaacutelisis de la escritura puede revelar aspectos personales y actitudinales del candidato algunos estudios e

El Meacutetodo Gronholm

Fuente profesp



investigaciones han puesto en tela de juicio su validez como predictor del rendimiento laboral y la desaconsejan como teacutecnica de seleccioacuten Se trata de una teacutecnica que se encuentra maacutes extendida en empresas de origen centroeuropeo por ejemplo Francia y Alemania

En cualquier caso el estudio de la escritura puede ser un indicador maacutes a antildeadir al resto de prue-bas de seleccioacuten y en ninguacuten caso un elemento (prueba) decisivo que deba prevalecer sobre las conclusiones a que se pueda llegar en otras pruebas de seleccioacuten

Aunque no es imprescindible conocer personalmente al candidato si es necesario que la escritura esteacute realizada sobre un papel en blanco (no pautado ni cuadriacutecula) y tener informacioacuten adicional como edad sexo si es zurdo o diestro estudios realizados y posibles enfermedades relacionadas con la vista y movilidad de brazos y piernas


Las entrevistas de seleccioacuten son el diaacutelogo establecido entre seleccionador y candidatos aspiran-tes al puesto de trabajo con la finalidad de obtener informacioacuten sobre determinados aspectos que permitan la eleccioacuten o rechazo de los mismos

Clasificacioacuten de las entrevistas de seleccioacuten

raquo Atendiendo al nuacutemero de participantes

Individual Un solo entrevistador y un solo candidato Suele ser la maacutes habitual

Colectivas o de panel Un solo candidato es entrevistado por un grupo de entrevistadores que suele estar formado por personal de la empresa y expertos ajenas a ella

De grupo La entrevista es realizada a un grupo de candidatos Suele realizarse ofreciendo al grupo una tarea o tema sobre el que posteriormente habraacuten de discutir con la necesidad de llegar al final del tiempo a una postura de acuerdo comuacuten

raquo Atendiendo a su frecuencia

Uacutenica Son aquellas entrevistas que se realizan una sola vez

Sucesiva Son aquellas entrevistas que se realizan de manera individual pero con varios entre-vistadores sucesivamente

raquo Atendiendo al grado de estructuracioacuten

Estructuradas Aquella cuyas preguntas estaacuten fijadas de antemano La estructuracioacuten es posi-tiva en la medida en que nos posibilita a no olvidar aspectos relevantes (informacioacuten determi-nada) pero puede ser negativa en el momento en que puede impedir la informacioacuten esponta-nea dada por el candidato

No estructuradas o libres El entrevistador no ha elaborado previamente las preguntas



Mixtas Es la maacutes adecuada para obtener la mejor y mayor informacioacuten acerca de los candi-datos ya que dejando un lugar para la improvisacioacuten se basa en cierta estructuracioacuten que permite abordar la informacioacuten determinada

raquo Atendiendo a su naturaleza o grado de tensioacuten

Normales Partiendo de la base de que toda entrevista implica una tensioacuten se habla de tensioacuten normal cuando el entrevistador no pretenda elevar ese grado de tensioacuten maacutes allaacute que la que de por siacute tiene Es el caso de la mayoriacutea de las entrevistas

Duras o de Choque Son entrevistas riacutegidas afectadas desde el inicio con un alto grado de tensioacuten clima denso y difiacutecil que pretende mostrar en el candidato su grado de autocontrol dominio capacidad de reaccioacuten Todas aquellas realizadas en panel y todas aquellas que deliberadamente se plantean con una actitud agresiva para colocar al candidato en una situa-cioacuten comprometida son denominadas como entrevistas ansioacutegenas o de choque

Este tipo de entrevistas generalmente se utilizan para seleccionar personal para la venta utili-zaacutendose de forma artificial por parte del entrevistador modales hostiles o por el contrario muy amistosos discutiendo criticando las afirmaciones del candidatohellip

A la hora de decidir queacute tipo o tipos de entrevista hacer lo maacutes importante es pensar en queacute infor-macioacuten es necesaria conocer para decidir sobre la idoneidad del candidato y elegir la forma maacutes econoacutemica y sencilla de conseguirla

Seguacuten se realice la entrevista al principio o al final del proceso de seleccioacuten se diferencia entre Entrevista Inicial y Entrevista en Profundidad

Entrevista Inicial

La entrevista inicial tiene como objetivo la preseleccioacuten de los candidatos y en ella se revisan los datos del curriculum y se tendraacuten en cuenta aspectos referidos a la persona que esteacuten en funcioacuten del trabajo a realizar por ejemplo el aspecto fiacutesico seraacute valorable en un puesto de atencioacuten al puacute-blico y no tendraacute tanto valor en un puesto de operario

Guioacuten baacutesico para la entrevista inicial

1 Recepcioacuten

raquo Presentacioacuten

raquo Objetivo de la entrevista

2 Comprobacioacuten y recopilacioacuten de datos

raquo Formacioacuten

raquo Experiencia

raquo Otros estudios

raquo Aspiraciones

raquo Intereses

raquo Historia profesional (trayectoria)



3 Informacioacuten sobre el puesto de trabajo

raquo Puesto de trabajo

raquo Empresa

raquo Posibilidades de promocioacuten traslados rotaciones

4 Despedida

raquo Proceso a seguir en la seleccioacuten

raquo Comentarios finales

raquo Despedida

Entrevista en profundidad

Su objetivo es comprobar la idoneidad del sujeto para desempentildear cierto puesto de trabajo Aun-que se trata de una entrevista semiestructurada es conveniente seguir un guioacuten baacutesico

1 Preparacioacuten

Hay que familiarizarse con el candidato a entrevistar por lo que es necesario revisar su curriculum o la hoja de empleo

Es necesario determinar el lugar donde va a desarrollarse la entrevista conviene que sea un lugar coacutemodo y con un ambiente tranquilo

En esta fase es necesario preparar el modo en que se va a recoger la informacioacuten por ejemplo preparar fichas para anotar la informacioacuten aportada por el candidato

No se debe hacer esperar demasiado tiempo al candidato (quince minutos es demasiado) puesto que ello crea tensioacuten en el mismo y ofrece una imagen de desorganizacioacuten de la empresa Tambieacuten se evitara en la medida de lo posible que los candidatos coincidan entre siacute

2 Comienzo de la entrevista

Es importante la forma de recibir al entrevistado y se tratara de ser agradable y amable Se iniciaraacute con palabras de saludos de rigor con una sonrisa natural identificaacutendonos con nombre y apellido y cargo en la organizacioacuten Se daraacute informacioacuten oral objetiva y breve de lo que es y a que se de-dica la empresa el puesto a cubrir y a agrandes rasgos los conocimientos y experiencia requeri-das las fases a seguir en el proceso de seleccioacuten y a ser posible se indicaraacute la fecha aproximada en que concluiraacute el proceso Todo ello contribuiraacute a disminuir la tensioacuten del momento

3 Profundizacioacuten

Seguidamente con el curriculum vitae a la vista se formularaacuten por parte e entrevistas preguntas que profundicen en aquellos aspectos que en la fase de preparacioacuten se han considerado centra-les Estos datos seraacuten relativos a formacioacuten experiencia motivo de cambio intereses y aspiracio-



nes situacioacuten familiar y a la vez se trata de recoger otros datos de intereacutes como aspecto externo forma de hablar razonamiento autocontrol

En la entrevista deberaacute mostrarse intereacutes por lo que dice el candidato sin que ello suponga aprobacioacuten o repro-

bacioacuten a lo que estaacute manifestando sin interrupciones in-necesarias y sobre todo sin comentarios criacuteticos o sar-

caacutesticos

Habitualmente las preguntas se formulan de acuerdo al orden que venga reflejado en el curriculum por ejemplo sobre la formacioacuten sobre la experiencia profesional sobre proyectos personaleshellip

Las preguntas de caraacutecter general maacutes frecuentes para una entrevista de seleccioacuten para cualquier puesto

FORMACIOacuteN

bull iquestQueacute estudios realizoacute y porque los eligioacute

bull iquestRepetiriacutea su eleccioacuten de estudios si volviera a empezar

bull Destaque la formacioacuten que posea que maacutes se ajuste al puesto

bull iquestEstaacute dispuesto a completar su formacioacuten en lo que precise

bull iquestQueacute idiomas conoce y a queacute nivel

bull iquestAceptariacutea condicionar su retribucioacuten a los progresos de su formacioacuten PASADO PROFESIONAL

bull Haacutebleme de sus experiencias profesionales

bull iquestQueacute puesto ha sido el uacuteltimo que ha desempentildeado

bull iquestPor queacute dejo el uacuteltimo empleo

bull iquestDe todo lo que ha hecho hasta ahora queacute es lo que maacutes le gusta y por queacute

MOTIVO DE LA SOLICITUD

bull iquestPor queacute le gustariacutea obtener precisamente este empleo y no otro

bull iquestQueacute le llamoacute la atencioacuten en el anuncio o en la noticia que tuvo acerca de su existencia

bull iquestQueacute piensa que puede usted aportar

bull iquestEn queacute piensa que puede usted mejorar trabajando con nosotros

bull iquestQueacute cree que puede usted aportarnos si no tiene experiencia profesional



Si el candidato quiere cambiar de empresa

bull iquestPor queacute quiere dejar su empleo actual

Si el candidato lleva tiempo en el desempleo

bull iquestPor queacute no ha conseguido todaviacutea un empleo

COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO

bull Coacutemo le gustariacutea trabajar iquestsoacutelo iquesten equipo iquestle es indiferente

bull iquestPor queacute prefiere trabajar en equipo

bull iquestPor queacute prefiere trabajar soacutelo

bull iquestQueacute experiencias tiene del trabajo en equipo

bull iquestSe ha integrado faacutecilmente en un grupo de trabajo

bull iquestPrefiere formar grupo con personas con los que previamente tiene amistad

bull iquestCree que salvo excepciones la amistad profesional y particular no deben mezclarse

bull iquestTiene tendencia a aceptar a discutir o a poner sistemaacuteticamente en duda las instrucciones de sus superiores

bull iquestConfiacutea o duda en general en la eficacia de los demaacutes compantildeeros

bull iquestCoacutemo acepta las normas de disciplina con convencimiento como un mal necesario como una imposicioacuten

bull iquestQueacute opina de sus jefes anteriores

Parece ser que el mejor predictor sobre coacutemo se comportaraacute el futuro empleado en el trabajo es conseguir que explique coacutemo actuariacutea en situaciones que se pueden dar por ejemplo iquestqueacute hariacutea usted en el supuesto de quehellip Diacutegame como planteariacutea a sus superiores el hecho de que en su departamento sehellip iquestCuaacutel seriacutea su reaccioacuten si un cliente le dijera que el producto que acaba de adquirir eshellip

PROYECTOS

bull iquestCuaacuteles son sus objetivos a corto medio y largo plazo

bull iquestPor queacute cree que es usted la persona maacutes idoacutenea para el puesto

bull iquestQueacute meacuteritos o puntos fuertes le pueden proporcionar ventajas respecto a otros candidatos

CONDICIONES PERSONALES

bull iquestPuede incorporarse inmediatamente

bull iquestEstaacute dispuesto a cambiar de residencia



bull iquestNo le importa tener que viajar frecuentemente

bull iquestTiene vehiacuteculo propio

bull iquestEs usted propietario de su vivienda

bull iquestTiene alguna ocupacioacuten complementaria retribuida o no

bull iquestTiene otras ofertas de trabajo alternativas

bull iquestTiene usted alguna actividad extra profesional poliacutetica sindical cultural deportiva artiacutestica comunitaria

bull iquestTiene usted alguna actividad propia negocio familiar administracioacuten de propiedades cultivo de tierras clases particulares

bull iquestQueacute aficiones tiene para sus ratos de ocio iquestEn que los ocupa

bull iquestQueacute otras aficiones no ha podido desarrollar y aspira a hacerlo en el futuro

bull iquestTiene usted muchos amigos

PERSONALIDAD

bull iquestCuaacuteles son sus mejores cualidades Describa tres principales

bull iquestCuaacuteles son sus defectos Describa tres principales

bull Si tiene que tomar una decisioacuten iquestes impulsivo o reflexivo

SITUACIOacuteN FAMILIAR

bull iquestCuaacutel es su estado civil

bull iquestQueacute condiciones deberiacutean darse para que usted y su familia consideraran que ha tenido eacutexito profesional

bull iquestTiene cumplido el servicio militar

bull iquestTiene proyectos de matrimonio

bull iquestTiene usted hijos

bull iquestQueacute hace actualmente

bull Si estaacute casado iquesttrabaja su coacutenyuge iquestPuede producir alguna incompatibilidad su nueva ocupacioacuten con el trabajo de su coacutenyuge

bull iquestQueacute piensa su familia de su candidatura y de su nuevo empleo

bull Si convive con alguacuten familiar iquestha pensado en las posibles dificultades que pueden afectarle

RETRIBUCIOacuteN

bull iquestCuaacutento ganaba en su empleo anterior

bull iquestCuaacutel es el miacutenimo que cubre sus necesidades actuales



bull iquestEs realmente el factor econoacutemico el maacutes importante en su decisioacuten

bull iquestHa valorado otras prestaciones tales como la seguridad transporte comedor vivienda horario vacaciones

OTRAS

bull iquestQueacute espera de su vida

bull iquestCuaacutel es la persona maacutes importante para usted iquestPor queacute

bull iquestCoacutemo afronta usted los momentos de aburrimiento en su vida iquestCuaacutel es el tiacutetulo del libro maacutes importante que usted ha leiacutedo

bull iquestCuaacutel es la mejor peliacutecula que ha visto

bull iquestQueacute considera usted maacutes bello en una persona iquestCoacutemo manifiesta su amistad para con los demaacutes iquestQueacute es lo maacutes sagrado para usted iquestSe siente usted aislado iquestPor queacute iquestQueacute es lo maacutes maravilloso para usted iquestConfiacutea faacutecilmente en los demaacutes iquestCoacutemo lo manifiesta

bull iquestCuaacutel es para usted el mejor programa de TV

bull Si usted pudiese convertirse en un animal iquestcuaacutel escogeriacutea iquestPor queacute

bull iquestCuaacutel es la imagen que usted tiene de siacute mismo iquestSi pudiese usted destruir alguna cosa queacute destruiriacutea iquestPor queacute

bull iquestCuaacutel seriacutea el peor perjuicio que alguien le puede causar iquestPor queacute

bull iquestQueacute pretende usted realizar dentro de los proacuteximos 10 antildeos

bull iquestCoacutemo podriacutea resumir en una sola palabra su vida

bull iquestCuaacutel es la emocioacuten maacutes fuerte que usted ha tenido

bull iquestCuaacutel es su mayor preocupacioacuten actual

bull iquestCuaacutel es la cosa maacutes bella que ha visto en su vida

bull iquestCuaacutel es la peor tragedia que usted ha vivido iquestSe siente seguroa iquestPor queacute iquestCuaacuteles son las personas que maacutes han influido en su vida iquestCoacutemo ve usted la injusticia social

bull Y respecto a su vida profesional iquestCuaacuteles han sido los logros que ha conseguido en sus anteriores puestos de trabajo (si la persona entrevistada describe las responsabilidades en sus anteriores puestos se le ha de reconducir a que especifique ldquosus logrosrdquo es decir iquestqueacute es lo que realmente consiguioacute en cada puesto)



Los criterios de seleccioacuten pueden exigir el realizar preguntas delicadas que traten de asuntos personales y en este caso iquestcoacutemo hacer preguntas delicadas

En primer lugar hay que tener en cuenta si de verdad se trata de preguntas que son nece-sarias y para ello el criterio debe ser iquestcontratariacutea a alguien sin tener en cuenta para nada esa informacioacuten

En segundo lugar se debe establecer la legalidad de la pregunta y asiacute hay que tener en cuenta que por ejemplo el preguntar por coacutemo organiza el cuidado de los nintildeos es una pregunta liacutecita si se hace a todos los candidatos sin tener en cuenta el sexo pero que re-sulta discriminativa si se hace soacutelo a las candidatas

Si las preguntas delicadas son necesarias y legales en su formulacioacuten hay que

bull Reconocer que se trata de una pregunta personal y que puede ser ofensiva o deli-cada y por tanto avisar al candidato de que no tienen por queacute contestarla

bull Explicar que la respuesta es importante para el proceso de seleccioacuten

bull Formular la pregunta de una forma directa y franca No es conveniente divagar ya que esto solo consigue aumentar la situacioacuten embarazosa tanto para el entrevista-do como para el entrevistador Es aconsejable ensayar la pregunta y es preferible utilizar una terminologiacutea estandarizada

A lo largo de la entrevista es conveniente tomar notas siempre teniendo en cuenta la necesidad de utilizar simbologiacuteas o abreviaturas y escribir solo lo imprescindible ya que mientras se escribe se pierde capacidad de observacioacuten y se distorsiona la entrevista ya que el candidato puede inferir que lo dicho en ese momento es importante y seguacuten lo infiera como aspecto positivonegativo a obviarlo o repetirlo

Otros de los aspectos baacutesicos a tener en cuenta en el desarrollo de las entrevistas se refieren a la validez de la informacioacuten a la supervisioacuten y control de la comunicacioacuten no verbal y al control del ritmo de la entrevista

En relacioacuten a la validez de la informacioacuten comenzar diciendo que es el gran haacutendicap de las entrevistas Actualmente la informacioacuten sobre procesos de seleccioacuten es amplia y los candidatos conocen el patroacuten convencional de las preguntas y el patroacuten convencional de respuestas asiacute por ejemplo saben que nunca se debe admitir que no les gusta el trabajo actual sino que deben insistir en que buscan un nuevo trabajo que les proporcione nuevos desafiacuteos y les permita seguir un plan de carrera Una forma de romper este ciclo de pronoacutesticos es contestar a la respuesta convencional con escepticismo que el candidato sea consciente de que el entrevistador reconoce la respuesta como la respuesta convencional y preguntarle porqueacute todo el mundo da la misma respuesta

Es tambieacuten conveniente buscar las posibles discrepancias en las respuestas y sentildealarlas pero teniendo en cuenta que esto debe realizarse con tacto y no debe parecer nunca un ataque ya que si es interpretado como un ataque por parte del candidato la entrevista puede quedar reducida a simples respuestas monosilaacutebicas



En las entrevistas de seleccioacuten es tambieacuten necesario prestar una atencioacuten especial a la super-visioacuten y control de la comunicacioacuten no verbal Asiacute es necesario prestar atencioacuten al patroacuten de comunicacioacuten no-verbal del candidato a fin de evaluar el impacto de las preguntas realizadas y la probable veracidad de las respuestas

La comunicacioacuten no verbal da el tono y la direccioacuten de la entrevista En particular los entrevistado-res tienen que asegurarse de no mandar sentildeales negativas no-verbales durante la entrevista Es-tas pueden incluir no mirar al candidato o mirar el reloj constantemente una expresioacuten facial de aburrimiento pero tambieacuten hay que procurar no dar demasiadas sentildeales no-verbales positivas que pueden afectar las respuestas de los candidatos

Deben usarse claves no-verbales para indicar atencioacuten general e intereacutes pero no para castigar o premiar cualquier cosa especifica que diga el candidato Las sentildeales no-verbales apropiadas in-cluyen contacto visual con el candidato una postura amigable pero no demasiado relajada y una expresioacuten facial alerta

Con respecto a la comunicacioacuten no ver-bal del candidato es importante valorar las posturas corporales (normalmente son un iacutendice de la relajacioacuten) la tasa de respiracioacuten y el sudor (indicadores de ansiedad) el contacto visual (nos puede proporcionar pistas para un cambio en la comunicacioacuten)

Sin embargo hay que ser consciente de las limitaciones de la interpretacioacuten de las conductas no verbales en las entrevistas de seleccioacuten y el problema que puede presentarse si se utiliza el comportamiento no verbal como indicador de los que una persona estaacute pensando o sintiendo Asiacute por ejemplo para una persona el silencio puede significar aceptacioacuten y para otra puede signifi-car miedo el mantener contacto visual puede significar un intento de engantildeo o franqueza Para interpretar la comunicacioacuten no verbal es necesario tratar con alguien durante un cierto periodo de tiempo que nos permita conocer su estilo y poder llegar a interpretarlo y esto no es factible en el tiempo de una entrevista de seleccioacuten

Con todo teniendo en cuenta las afirmaciones anteriores y evitando conceder una excesiva impor-tancia a las sentildeales de comunicacioacuten no verbal generalmente hay una serie de indicadores en los que los expertos se muestran de acuerdo

Manos Generalmente las palmas hacia arriba y abiertas indican honestidad Por el contrario hacia abajo significan una posicioacuten dominante y en ocasiones poca honestidad Cerrar la mano y apuntar con un dedo suele indicar una posicioacuten dominante y agresiva En cuanto a los apretones de mano si las manos estaacuten verticales significa igualdad Si una mano estaacute encima significa do-minio y si estaacute debajo sumisioacuten y recato Cuando se hace con fuerza significa seguridad Frotarse las manos significa que hay expectativas positivas o un buen entendimiento entre las partes Juntar las yemas de los dedos de las manos puede indicar un alto grado de confianza en uno mismo

Cara Cuando la mano tapa la boca es sentildeal de mentira asiacute como tocarse la nariz en muacuteltiples formas o frotarse los ojos Los ojos muy abiertos denotan sorpresa admiracioacuten mientras que los ojos maacutes cerrados o forzadamente cerrados denotan desconfianza seriedad y desaprobacioacuten Las personas que miran a los ojos suelen inspirar maacutes confianza y ser maacutes sinceras que las que rehuacuteyen la mirada La mirada puede ser de negocios cuando se mira la franja comprendida entre

ldquoPara interpretar la comunicacioacuten no verbal es necesario tratar con alguien durante un cierto periodo de tiempo que nos permita conocer su estilo no es factible en el tiem-po de una entrevista de seleccioacutenrdquo



los ojos y la frente social que comprende la franja entre los ojos y la boca e iacutentima que compren-de la franja situada entre los ojos y el pecho y puede llegar a recorrer todo el cuerpo Las miradas de reojo demuestran complicidad o duda

Cruzar los brazos es un signo de actitud defensiva y si se hace con los puntildeos cerrados significa ademaacutes una actitud hostil Si se cruzan con los pulgares fuera demuestra superioridad Si solo nos agarramos un brazo es un signo de expectantes una duda entre cruzar los brazos y crear una barrera o soltar el brazo cogido y mostrar confianza al interlocutor

Cruzar las piernas Tambieacuten denota una actitud defensiva o desconfianza Si los brazos ademaacutes sujetan la pierna significa una actitud cerrada de terquedad El cruce de piernas si se estaacute de pie denota actitud a la defensiva pero si se mantienen ligeramente abiertas denota cordialidad y talante negociador Si se cruzan los tobillos es una actitud intermedia entre pasar a defensiva y mostrar confianza

Control del ritmo de la entrevista Las diferentes personalidades y capacidades verbales de los candidatos hacen difiacutecil predecir la duracioacuten de una entrevista ya que algunos candidatos dan res-puestas breves y bien organizadas otros dan rodeos otros son reacios a proporcionar detalleshellip A pesar de estas diferencias el entrevistador es responsable de obtener aproximadamente la mis-ma informacioacuten de cada candidato en maacutes o menos el mismo tiempo que se tenga programado Es importante por tanto que el entrevistador controle el ritmo de la entrevista aceleraacutendola o por el contrario frenando el proceso

Existen teacutecnicas que nos permiten controlar el ritmo de la entrevista regulando la cantidad y nivel de detalle de la informacioacuten proporcionada por el candidato por ejemplo

Teacutecnicas para obtener menos detalles

bull Establecer las reglas del juego al principio de la entrevista ldquo ldquoSoacutelo tenemos una hora para la entrevista y quiero saber muchas cosas de ti Puede que tenga que ir pidieacutendote que cambiemos de tema para asegurarnos de cubrirlo todordquo

bull Interrumpir al candidato y hacer una transicioacuten hacia otra aacuterea de preguntas

bull Reforzar las respuestas breves

bull Desaprobar directamente las respuestas largas

Teacutecnicas para obtener maacutes detalles

bull Clarificar preguntas que se han podido malentender

bull Mostrar intereacutes verbal y no verbalmente

bull Usar el silencio especialmente manteniendo por unos segundos el contacto visual signi-fica que el que escucha quiere oiacuter maacutes

4 Despedida

La despedida seraacute breve y cordial y es el momento de resumirle el proceso de seleccioacuten y coacutemo y cuaacutendo se le comunicara el resultado Es importante que el candidato se lleve una buena impre-sioacuten de la empresa y del proceso



En el cierre de la entrevista se puede incluir una pregunta denominada como ldquopregunta para ganar tiempordquo que nos permita revisar las notas recogidas y si es necesario hacer alguna pregunta adi-cional o de verificacioacuten Puede ser una pregunta del tipo Me gustariacutea que pensaras por un minuto en el reto maacutes importante que has tenido en tu trabajo actual Luego me contestas

Algunas recomendaciones generales para el desarrollo y cierre de la entrevista

bull escuchar maacutes que hablar

bull no emitir juicios de valor

bull no adoptar un tono autoritario

bull mostrarse relajado

bull crear un clima de apertura y confianza

bull evitar la inversioacuten de roles

bull no mostrarse agresivo y evitar discusiones

bull formular las preguntas de una forma abierta para obtener maacutes informacioacuten

bull realizar las preguntas sin emitir juicios

bull no dejar ver que lo que dice nos impresiona favorable o desfavorablemente

bull agradecer la colaboracioacuten

5 Interpretacioacuten-valoracioacuten y evaluacioacuten de candidatos

La uacuteltima fase de la entrevista consiste en interpretar y valorar los resultados obtenidos con el fin de determinar la idoneidad del aspirante Es la etapa clave y maacutes delicada de la entrevista en la que se analizan los datos recogidos para pronosticar la adecuacioacuten al puesto de trabajo Esta interpre-tacioacuten ha de hacerse teniendo en cuenta las exigencias del puesto los objetivos de la empresa y los del candidato

Inmediatamente finalizada la entrevista el entrevistador con capacidad de siacutentesis deberaacute anotar las observaciones y detalles que no registro ante el entrevistado Es conveniente usar hojas de valoracioacuten donde se detallen los aspectos evaluables y valorables de modo que sirvan para de-terminar el nivel del candidato en cada uno de ellos por ejemplo 5-mucho maacutes que aceptable 4- maacutes que aceptable 3-aceptable 2- menos que aceptable 1-mucho menos que aceptable Podriacutea antildeadirse ndash o + para calificar ligeramente por encima de una puntuacioacuten p ej 4+ En ocasiones tendremos que antildeadir notas de matices respecto a las calificaciones por ejemplo 0-no oportuni-dad de observar D-datos deacutebiles 42 calificacioacuten dividida se infirioacute calificaciones diferentes en diferentes condiciones A-calificacioacuten demasiado alta (pej 5A)

Especialmente en los supuestos en que el entrevistador no sea quien va a decidir la eleccioacuten de candidato es necesario la emisioacuten de un informe que recoja las conclusiones a las que se ha lle-gado

Ejemplo de Guiacutea



Puesto

Fecha

Candidato

Clasificacioacuten Candidato Notas del entrevistador

1 Historial formativo

11Formacioacuten baacutesica cultural (Niveles alcanzados Rendimiento Materias preferidas etc)

12 Formacioacuten para el puesto (Especialidades Cursos idiomas seminarios etc)

2 Historial profesional

21 Historial laboral (Empresas Puestos Funciones y niveles de responsabilidad etc)

22 Trayectoria profesional (Ascendente Estable Regresiva Oscilante etc)

23 Integracioacuten (Adaptacioacuten al trabajo Relacioacuten con los jefes iguales subordinados etc)

3 Experiencia para el puesto

31 Nivel de experiencia que aporta el candidato en relacioacuten con los requisitos exigidos por el puesto

4 Motivacioacuten hacia el puesto

(Tipos de motivacioacuten econoacutemica estatus seguridad profesional preferencia laboralhellip)

5 Relaciones interpersonales

(Gusto por el contacto social trabajo en equipo equilibrio personalhellip)

6 Personalidad

(Madurez Responsabilidad Control emocional Dinamismo Cooperacioacutenhellip)

7 Dotes de mando

71 Experiencia de mando (Conduccioacuten de grupos humanos)

72 Criterios de mando (Opinioacuten sobre estilos y meacutetodos de direccioacuten Actitudes sobre personas)

73 Cualidades de mando (Capacidad para tomar decisiones organizar delegar motivarhellip)

8 Apariencia exterior

81 Apariencia fiacutesica (Porte vitalidad hellip)

82 Modales (Educacioacuten simpatiacuteahellip)

83 Expresioacuten verbal (Claridad de ideas Fluidezhellip)

84 Actitud (Seguridad confianzahellip)



Errores y prejuicios comunes en la valoracioacuten de entrevistas de seleccioacuten

Aunque en las entrevistas son inevitables influencias psicoloacutegicas que influyen negativa o positi-vamente en la valoracioacuten de los candidatos tambieacuten es cierto que reflexionar sobre los errores y prejuicios comunes en las entrevistas de seleccioacuten ayudan a neutralizar muchos de estos condi-cionantes psicoloacutegicos y permitir tener un criterio maacutes objetivo

Algunos de los errores y prejuicios maacutes comunes en las entrevistas de seleccioacuten son

1 Efecto de la primera impresioacuten Es la tendencia a hacer un juicio inicial de una persona favo-rable o desfavorable y despueacutes ignorar o distorsionar informacioacuten posterior de forma que se confirme la primera impresioacuten

2 Efecto halo Es la tendencia a generalizar la evaluacioacuten de una persona en un factor positivo a todos los aspectos del desempentildeo de esa persona Por ejemplo de una persona perfectamen-te vestida se tiende a esperar de ella que su conducta tambieacuten tenderaacute a ser correcta aunque no necesariamente seraacute asiacute

3 Efecto horn Es la tendencia a generalizar la evaluacioacuten de una persona en un factor negativo a todos los aspectos del desempentildeo de esa persona Es el error contrario al de halo

4 Efecto tendencia central Es la tendencia a evaluar a una persona en el punto medio de la es-cala cuando el rendimiento es claramente maacutes alto o maacutes bajo En las entrevistas de seleccioacuten aparece cuando el responsable de calificar a los candidatos lo hace evaluaacutendolos de forma parecida aproximaacutendolos al promedio y asiacute en su intencioacuten de ser equitativo no discrimina entre unos y otros

5 Efecto Contraste Es la tendencia a evaluar a una persona en comparacioacuten con otra persona o grupo en lugar de basarse en los requisitos del puesto de trabajo Se observa faacutecilmente esta distorsioacuten cuando se evaluacutean primero a personas altamente cualificadas o poco cualificadas Las calificaciones dadas a las siguientes personas se veraacuten influidas positiva o negativamen-te en funcioacuten del contraste dado por las primeras evaluaciones Para que este efecto sea lo menos acusado posible es importante haber efectuado correctamente la preseleccioacuten

6 Efecto semejanza Es la tendencia por parte del calificador a hacer juicios maacutes favorables de aquellas personas a quienes percibe como maacutes parecidas a eacutel o ella en actitudes o historial Normalmente las personas que se parecen maacutes a nosotros nos gustan maacutes y las considera-mos mucho mejor Aunque a nivel personal y social tiene un efecto positivo pues es halagador y reforzante cuando sucede en una situacioacuten laboral pueden producirse errores en la percep-cioacuten y tomarse decisiones de asignacioacuten de funciones y promociones erroacuteneas

7 Efecto proyeccioacuten Sobrevalorar a los candidatos o aspectos concretos de los candidatos por coincidir con algo que el entrevistador teniacutea prejuzgado o valorado de antemano Ser relaciona con el efecto ldquocaballo de batallardquo donde el entrevistador con una marcada preferencia hacia un determinado tema querraacute convertirlo en motivo principal de la entrevista dejando de explorar otros aspectos y si ademaacutes el candidato cuenta en ese punto con ventajas acabaraacute altamente valorado cunado realmente no fuera esa la valoracioacuten

8 Efecto generosidad Los entrevistadores que se siente inseguros por falta de experiencia o por que no conocen bien el puesto a cubrir tienen tendencia a la generosidad en sus valoracio-nes lo que implica una desventaja para el propio proceso de seleccioacuten ya que no se sentildealan



diferencias entre los aspirantes resultando praacutecticamente todos iguales de buenos seguacuten el entrevistador

9 Estereotipos o generalizaciones El estereotipo representa una visioacuten simplificada y estaacutetica de la realidad que resulta faacutecil de identificar Existe una tendencia generalizada a hacer uso de los estereotipos porque facilitan el pensamiento y la comunicacioacuten y es habitual dejarse influir por estereotipos regionales nacionales etc

10 Efecto Gutenberg se produce cuando el entrevistador no toma notas durante la entrevista por-que confiacutea en que una vez transcurrida eacutesta podraacute recordar todo lo sucedido


Es una forma de comprobar la veracidad de lo que nos ha contado el candidato en las fases del proceso de seleccioacuten La comprobacioacuten de las referencias se basa en el principio que afirma que el pasado del candidato es el mejor predictor del futuro y que tiene su fundamento en las teoriacuteas psicoloacutegicas de persistencia y permanencia conductual

En los procesos de seleccioacuten las referencias escritas que aportan algunos candidatos no suelen tener mayor valor ya que habitualmente obedecen a ldquoclausulasrdquo de reci-sioacuten de contrato y suelen ser informes favorables Igualmente dirigirse a las personas citadas por el propio candidato tam-poco reviste mayor intereacutes ya que como es loacutegico suponer seraacuten personas seleccionadas por el candidato para dar informacioacuten favorable incluso en ocasiones es posible que hayan sido aleccionadas en el sentido de que insistan o resalten una cualidad que les favorezca para el puesto al que optan

Asiacute cuando nos referimos a la peticioacuten de referen-cias nos referimos a solicitar informacioacuten a los res-ponsables o directores de recursos humanos de em-presas en las que el candidato trabajoacute anteriormente La peticioacuten de referencias es uacutetil sobre todo en el caso de candidatos con experiencia previa En este caso las re-ferencias deben solicitarse a las empresas donde estuvo tra-bajando nunca a la empresaorganizacioacuten en la que se encuentra trabajando en la actualidad por razones de confidencialidad y es indispensable la autorizacioacuten previa del candidato para poder realizar este proceso

En la peticioacuten de referencias se recomienda verificar los siguientes datos de la solicitud tiacutetulo del puesto ocupado razones para dejar el empleo anterior duracioacuten en el puesto y salario anterior

Para una verificacioacuten de referencias laborales efectiva es conveniente

bull verificar solo referencias con candidatos finales



bull hacer una lista de preguntas para todas las referencias que permitan una consistencia en el proceso y poder comparar las respuestas

bull solicitar referencias a los jefes directos anteriores pero tambieacuten a los pares clientes

bull el nuacutemero medio de referencias comprobables es de 3-5

bull informar a las referencia que habilidades experiencia competencias son requeridas en el puesto y posteriormente verificar con la referencia si el candidato las ha demostrado y en que situaciones

bull intentar contrarrestar las poliacuteticas empresariales de no referencias Algunas empresas tienen poliacuteticas que les prohiacuteben dar referencias sobre sus ex-empleados y solo confirmaraacuten como maacuteximo si el empleado trabajoacute alliacute las fechas de inicio y termino del contrato y el nombre del puesto pero no daraacuten informacioacuten sobre salario motivo de salida desempentildeo Una manera de contrarrestar esta poliacutetica es solicitar confirmacioacuten de la informacioacuten que el se-leccionador les proporciona por ejemplo el SrXXX dice que se retiroacute de la empresa por una mejor oferta laboral iquestpodriacutea usted confirmarme esto

Algunas preguntas en la entrevista de verificacioacuten de referencias

bull iquestPodriacuteamos revisar raacutepidamente el CV del SrXXX iquestEl nombre de la posicioacuten y la descrip-cioacuten del puesto que realizo en su empresa coinciden

bull iquestEl candidato faltaba mucho llegaba tarde con frecuencia iquestEstos aspectos impactaban en la calidad de su trabajo

bull iquestCoacutemo manejaba el conflicto el stress y la presioacuten

bull iquestCuaacutel fue su mayor logro mientras trabajoacute en la empresa

bull iquestHay algo que no le haya preguntado que le gustariacutea compartir


La decisioacuten sobre la persona seleccionada es responsabilidad del jefe del aacuterea o departamento donde se integraraacute el candidato del gerente de la empresa o de las personas designadas por la empresa para tal fin

ldquoSeleccionar a candidatos cuyo nivel excede los requisitos marcados supondriacutea un retro-ceso en sus carreras profesionales y por tan-to un bajo nivel de motivacioacuten y riesgos de rotacioacuten a corto plazordquo

Seleccionar de entre los candidatos para un determinado puesto de trabajo aque-lla persona que presenta la mejor aptitud en lo que se refiere a las exigencias del puesto de trabajo es tanto maacutes difiacutecil cuanto maacutes alto sea el nivel del puesto de trabajo No es recomendable seleccionar

a candidatos que esteacuten claramente por debajo de los requisitos pues ello supondriacutea invertir un gran esfuerzo formativo adicional ni tampoco es aconsejable seleccionar a candidatos cuyo nivel excede los requisitos marcados ya que esto supondriacutea un retroceso en su carrera profesional y por tanto un bajo nivel de motivacioacuten y riesgos de rotacioacuten a corto plazo



Para reunir las informaciones que tienen que servir de base para tomar una decisioacuten independien-temente de los meacutetodos seguidos para evaluar a los candidatos existen dos maneras baacutesicas

bull Siacutentesis cliacutenica que implica que la persona responsable de tomar la decisioacuten tenga conoci-miento de los resultados de las pruebas realizadas y saque su conclusioacuten personal

bull Meacutetodo psicomeacutetrico se basa en una formulacioacuten matemaacutetica destinada a tener en cuenta de la manera maacutes eficaz posible los diferentes elementos de la decisioacuten Por ejemplo los procesos de contratacioacuten en las administraciones

En la mayoriacutea de los procesos de seleccioacuten se opta por la siacutentesis cliacutenica que puede ser realizada por un solo experto o ser resultado de una discusioacuten entre varias personas y que permite integrar tanto informaciones numeacutericas como las puntuaciones de las pruebas psicomeacutetricas como datos cualitativos o impresiones sacadas de las entrevistas

El instrumento baacutesico de la toma de decisiones seraacute el informe de seleccioacuten es decir la descrip-cioacuten bien en forma de graacuteficas o en redaccioacuten de aquellas conclusiones obtenidas en el proceso de seleccioacuten Dependiendo de la estructura de los informes de seleccioacuten se diferencian

bull informes individuales se expone de modo pormenorizado lo referente a cada candidato por ejemplo rendimiento habilidades o dificultades del candidato

bull cuadros-resuacutemenes de forma comparativa se ofrecen listados del conjunto de candidatos con indicaciones generales sobre el grupo para facilitar la decisioacuten de los responsables Se suelen utilizar para grupos numerosos de puestos de bajo nivel o bien de primer empleo

Tambieacuten hay sistemas intermedios en los que se presentan los datos de aptitud en un cua-dro de grupo y se individualiza la informacioacuten sobre personalidad

Cualquier tipo de informe debe reunir una serie de condiciones entre ellas

raquo claridad y lenguaje comprensible en el sentido de que no sea necesaria gran especializa-cioacuten para comprenderlo

raquo brevedad porque quienes tienen que tomar decisiones tienen el tiempo escaso

raquo presentar una clasificacioacuten de los candidatos y su grado de aptitud

raquo incluir tanto los aspectos positivos como los negativos

En una estructura base del informe de seleccioacuten se diferencia una introduccioacuten general y el informe propiamente dicho En la introduccioacuten general se debe hacer referencia al desarrollo del procedi-miento selectivo (descripcioacuten de fecha de inicio del proceso de seleccioacuten anuncios publicados cartas recibidas candidatos preseleccionados convocados presentados) y una explicacioacuten de los conceptos teacutecnicos utilizados (significado de los teacuterminos psicoloacutegicos utilizados asiacute como de los baremos estadiacutesticos utilizados)

En el informe propiamente dicho es donde se presentan los resultados y evaluacioacuten de cada can-didato de cara a indicar la idoneidad para el puesto a cubrir

El contenido del informe dependeraacute del proceso de seleccioacuten realizado y de la complejidad del puesto a seleccionar Si el seleccionador es el responsable de tomar la decisioacuten de contratacioacuten po-



siblemente el informe se limite a una mera organizacioacuten o acumulacioacuten de datos y si los responsables de tomar la decisioacuten son externos al proceso de seleccioacuten se deberaacute elaborar un completo informe

Baacutesicamente un informe de valoracioacuten se compone de los siguientes apartados

1 Datos de identificacioacuten personal

2 Formacioacuten acadeacutemica y profesional

3 Experiencia profesional

4 Resultados de pruebas o test (si los hubiera)

5 Intereses y motivaciones

6 Idiomas (si fuera necesario)

7 Factores de rendimiento

8 Calificacioacuten general para el puesto

Anexo Adjuntar el curriculum vitae del candidato

Con respecto a los resultados de las pruebas estos pueden presentarse de diverso modo

bull exposicioacuten verbal sin indicar puntuaciones ni perfil

bull relacioacuten de factores de aptitud con puntuaciones obtenidas en teacuterminos de percentil o pun-tuaciones tiacutepicas Como ventaja de esta tipo de presentacioacuten aparece la exactitud de datos aunque es importante informar muy bien a la persona receptora del informe sobre el valor y significado estadiacutestico de las escalas para evitar que se confundan los criterios

bull perfil de factores en el que en vez de una puntuacioacuten estadiacutestica se muestra una escala de varios intervalos (generalmente cinco) expresando el nivel de cada intervalo con teacuterminos verbales en lugar de puntos (bajo medio-bajo medio medio-alto alto) y los resultados en graacutefico (de barras perfiles) Como ventajas de esta tipo de presentacioacuten aparece la inme-diata apreciacioacuten visual y el uso de terminologiacutea que no presenta puntualizaciones

De manera general el tratamiento y anaacutelisis de la informacioacuten presente en el informe se orientaraacute a los requerimientos del puesto y en cada uno de los apartados se valoraraacuten las distintas cualidades y caracteriacutesticas del candidato a seleccionar estableciendo el seleccionador una distincioacuten entre datos relevantes y no relevantes para el puesto por lo que los informes tambieacuten pueden respon-der al siguiente esquema

1 Los datos significativos del candidato

2 Juicio de evaluacioacuten sobre los factores o requisitos exigidos por el puesto

bull Puntos fuertes del entrevistado en relacioacuten al puesto de trabajo

bull Puntos deacutebiles en relacioacuten al puesto de trabajo

3 Justificacioacuten del juicio sobre la idoneidad del candidato




Una vez acabada la entrevista y obtenida toda la informacioacuten de los candidatos en las pruebas de seleccioacuten se determinaran aquellos maacutes apropiados para el puesto normalmente en nuacutemero reducido (no maacutes de tres) siendo comunicada esta decisioacuten a los ldquofinalistasrdquo y a la parte interesada (si se trata de un servicio externo) o a los responsables que hayan solicitado la cobertura de la plaza

A partir de ese momento comienza la fase que hemos denominado como la oferta de contratacioacuten fase que aunque en ocasiones es subestimada resulta criacutetica ya que puede hacer perder candida-tos valiosos que han superado las fases anteriores

Antes de extender una oferta de empleo a un candidato es necesario (puede hacerse tanto den-tro como fuera de la entrevista formal de seleccioacuten) explorar con el candidato finalista varios puntos praacutecticos tales como fecha esperada de incorporacioacuten expectativas salariales claacuteusulas potenciales del contrato (no competencia confidencialidad periodo de prueba realizacioacuten de la retribucioacuten variable etc) Algunas empresas muestran abiertamente un modelo de contrato a ser firmado para que sea leiacutedo tranquilamente por el candidato para que no haya ninguna dificultad inesperada en el momento de incorporacioacuten

Si la persona se encuentra trabajando en otra empresa es habitual que requiera una oferta for-mal por escrito a modo de pre-contrato donde figure el puesto ofrecido paquete econoacutemico y fecha de incorporacioacuten como miacutenimo Este do-cumento da tranquilidad al candidato para pre-sentar su carta de dimisioacuten en su empresa actual pues es vinculante para la empresa Sin embar-go no suele tener mucho peso legal a la hora de vincular al trabajador (aunque hay debate entre los expertos y jurisprudencia a favor y en contra)

Por tanto toda precaucioacuten por parte de la empresa es poca Por ejemplo si la empresa tiene sos-pechas de que el candidato soacutelo quiere recibir la oferta por escrito para estar en disposicioacuten de exigir una contraoferta en su actual empresa haraacute mejor en retrasar lo maacutes posible la entrega de la oferta escrita No habriacutea inconveniente por ejemplo en hacerla verbalmente ya sea por teleacutefono o en una reunioacuten cara a cara explicando todos los detalles con la profundidad necesaria

En el proceso de negociacioacuten de los teacuterminos del contrato puede haber ciertas tensiones Un caso es el plazo para incorporarse Por ejemplo es loacutegico que la empresa contratante desee asegurar la contratacioacuten y exija una incorporacioacuten lo maacutes inmediata posible El candidato se veraacute normalmente presionado tambieacuten por parte de su empresa actual para seguir en su puesto actual el mayor tiem-po posible para poder hacer una transicioacuten maacutes suave hacia la situacioacuten de su reemplazo Aquiacute es conveniente ser flexible en el trato pero riguroso con los compromisos (es un punto a favor en el candidato que reclama su honorabilidad y su deseo de dejar su empresa anterior de buenas maneras como lo hariacutea con la nueva si se diera el caso en el futuro) Cualquier empresa aceptaraacute normalmente seguacuten usos y costumbres de cada sitio quince o treinta diacuteas para que se incorpore el candidato

El otro punto sensible de la negociacioacuten y la oferta es el aspecto salarial Lo habitual es que la em-presa una vez que conoce la situacioacuten actual del candidato sus expectativas y el rango salarial definido internamente como aceptable para el nivel de responsabilidades ofrezca un determinado nivel salarial y si es posible mejorando un poco entre 10- 30 el salario actual o mejor el pa-

ldquoCualquier empresa aceptaraacute normal-mente seguacuten usos y costumbres de cada sitio quince o treinta diacuteas para que se incorpore el candidatordquo



quete de compensacioacuten total del candidato Pero si no es posible ofreciendo las explicaciones pertinentes acerca de la necesidad de seguir unos principios retributivos que a la larga tambieacuten le podraacuten beneficiar a eacutel pej si demuestra determinado nivel de desempentildeo en su primer antildeo o si es promovido a un puesto de mayor responsabilidad podraacute ganar un X maacutes

Naturalmente si estamos contratando personas sin experiencia la empresa suele contar con ma-yores maacutergenes de libertad para imponer sus condiciones de contratacioacuten y por tanto esta fase no tendriacutea un caraacutecter negociador como seriacutea el caso de puestos altamente cualificados o directivos

Seguacuten los usos y costumbres de cada sitio el contrato laboral definitivo puede firmarse antes de incorporarse o bien el primer diacutea de trabajo en la empresa con el resto de traacutemites asociados al alta en la empresa

25 La acogida

Esta etapa denominada incorporacioacuten acogida socializacioacuten adscripcioacuten consiste en el pro-ceso mediante el cual los nuevos empleados son integrados en la empresa y en su puesto de trabajo Asiacute una vez concluido el proceso de reclutamiento y seleccioacuten y el nuevo colaborador se incorpora es el momento de iniciar la acogida en la organizacioacuten

Plantear bien la acogida va a ser uacutetil tanto para la persona como para la entidad

raquo Una buena acogida permite minimizar algunos problemas que puede experimentar la per-sona contratada en sus primeros diacuteas inquietud contraste entre lo esperado y la realidad no saber a quieacuten dirigirse para preguntar las dudas que le surjan El objetivo de esta fase con respecto al nuevo trabajador es facilitar un proceso de integracioacuten faacutecil y raacutepida

raquo Por otra parte una acogida apropiada puede hacer maacutes raacutepida la comprensioacuten de la cultu-ra y objetivos de la organizacioacuten y de esta manera el nuevo empleado podraacute ser operativo en un menor tiempo sabiendo coacutemo funcionan las cosas queacute departamentos existen en la organizacioacuten y quienes lo componen etc

El departamento de seleccioacuten suele desempentildear en esta fase un papel de facilitador sobre todo cuando esta funcioacuten no sea plenamente asumida por el supervisor de liacutenea que contrata Como miacute-nimo el responsable de seleccioacuten tiene la responsabilidad de proponer un plan de acogida o ldquochec-klistrdquo de temas a tener en cuenta dirigidas a lograr la mejor integracioacuten posible en la organizacioacuten

Plan de acogida planificacioacuten de la toma de contacto y el seguimiento de los nuevos miembros incorporados a la organizacioacuten con el objetivo de conseguir la adaptacioacuten a su puesto de trabajo y por extensioacuten la integracioacuten de la persona en la organizacioacuten Supone formalizar un proceso de informacioacuten y comunicacioacuten entre la organizacioacuten y el empleado

Los objetivos del plan de acogida se concretan en

bull ayudar en el proceso de integracioacuten

bull reducir el tiempo necesario para llegar al grado de autonomiacutea adecuado



bull ofrecer medios para que el nuevo empleado pueda conocer y compartir los valores y objeti-vos de la organizacioacuten

bull ayudar a reducir los miedos en el proceso de mutuo conocimiento entre la organizacioacuten y el nuevo miembro

bull estructurar y planificar la incorporacioacuten del personal

Los elementos baacutesicos a tener en cuenta en la planificacioacuten de la acogida son

1) Queacute informacioacuten necesita el nuevo empleado

2) Quieacuten se ocupara de la realizacioacuten y seguimiento del proyecto

3) Cuaacutendo y durante cuaacutento tiempo deberaacute llevarse a teacutermino

El soporte fiacutesico del plan de acogida es el denominado Manual de Acogida manual donde se re-coge toda la informacioacuten de la empresa que se considera uacutetil para el nuevo empleado El conteni-do deberaacute redactarse en funcioacuten del convenio y de acuerdo a las necesidades del puesto y la empresa Es conveniente que permita introducir informacioacuten especiacutefica para diferentes puestos (por ejemplo con hojas intercambiables o diferente ficheros) y que sea praacutectico y de faacutecil lectura

Ademaacutes del manual de acogida pueden utilizarse otros procedimientos para facilitar la informacioacuten como pueden ser entrevistas individuales con el jefe directo o en el caso de que las incorporaciones constituyan un grupo homogeacuteneo y relativamente numero-so se pueden realizar reuniones grupales en donde pueden tambieacuten participar em-pleados veteranos que informen de su pro-pio proceso de incorporacioacuten y los proble-mas que encontraron en su ingreso

En cuanto al contenido del manual de aco-gida algunas orientaciones pueden ser

raquo Carta de bienvenida a la empresa y de presentacioacuten del manual firmada por la presidencia o la gerencia

raquo Presentacioacuten de la empresa oriacutegenes evolucioacuten sector tipo de capital fac-turacioacuten delegaciones o centros de trabajo

raquo Estructura de la empresa organigra-ma distribucioacuten fiacutesica de los departamentos personas de contactos de cada uno de ellos ubicacioacuten del propio puesto dentro de la organizacioacuten

raquo Descripcioacuten del puesto de trabajo denominacioacuten dependencia coordinacioacuten y relaciones con otros puestos tareas funciones responsabilidades estaacutendares de calidad duracioacuten del periodo

Proyecto Plan de acogida

Fuente Diana Ontiveros



de prueba horario de trabajo calendario fechas de vacaciones convenio por el que se rige

raquo Funcionamiento interno diagrama de flujos sistemas de comunicacioacuten procedimientos y con-diciones de acceso a los diferentes servicios como mensajeriacuteas suministro de material servi-cio meacutedico

raquo Normativa laboral horario de trabajo sistemas de pago pagas extraordinarias antiguumledad beneficios varios (comida escolaridad hijos) vacaciones procedimientos disciplinarios

raquo Seguridad y salud procedimientos de bajas mutuas de referencia medidas de seguridad contra incendio otras medidas de prevencioacuten

raquo Las normas no escritas que funcionan en la empresa a queacute se le da valor queacute no tiene impor-tancia queacute cosas se pueden hacer y estaacuten bien vistas


El proceso de reclutamiento y seleccioacuten no termina tras la contratacioacuten e incorporacioacuten del selec-cionado sino que es preciso realizar un seguimiento con el fin de verificar las expectativas creadas sobre el potencial del mismo

ldquoEl proceso de seguimiento permi-te detectar posibles problemas en la adaptacioacuten del nuevo empleado y co-rregirlas a tiempordquo

Asiacute en la fase de seguimiento es necesario com-probar tanto la adaptacioacuten del nuevo empleado al equipo humano y a la cultura de la organiza-cioacuten como si se estaacuten cumpliendo las previsio-nes realizadas respecto a la adecuacioacuten perso-na-puesto de trabajo Ademaacutes de comprobar

estas circunstancias el proceso de seguimiento permite detectar posibles problemas en la adap-tacioacuten del nuevo empleado y corregirlas a tiempo

Para esta fase es aconsejable que a los quince diacuteas de la incorporacioacuten se realice una entrevista con el nuevo empleado con el fin de conocer sus impresiones sobre las tareas encomendadas el puesto de trabajo los compantildeeros o la entidad en siacute Por su parte el responsable del nuevo empleado tambieacuten deberaacute remitir un informe antes de que finalice el periacuteodo de prueba legal (en cualquier incorporacioacuten es habitual tanto si se trata de un contrato provisional como indefinido establecer un periodo legal de prueba) sobre la adaptacioacuten al puesto concreto y el comportamien-to general del nuevo empleado Tanto las entrevistas como el informe se pueden realizar de una manera informal o de modo maacutes formal siguiendo un cuestionario estructurado lo que sin duda permite una mejoriacutea en la evaluacioacuten del periodo de prueba

El fin del periodo de prueba no ha de significar cambio alguno para quienes lo superan siendo aconsejable aunque no imprescindible ofrecer confirmacioacuten escrita al interesado

La no superacioacuten del periodo de prueba que no es preciso agotar en el caso de que el candidato



no reuacutena las expectativas previstas debe serle comunicada formalmente por escrito Esta cir-cunstancia debe ser analizada por parte del equipo seleccionador ya que supone un fracaso del proceso en siacute

En el caso de que alguacuten nuevo empleado se deacute de baja voluntaria lo que tambieacuten supone en principio un fracaso del proceso de seleccioacuten es muy conveniente realizar entrevistas de salida donde se le preguntaraacute acerca de su experiencia en la entidad queacute esperaba al principio de su contratacioacuten queacute piensa de ello ahora razones para abandonar la empresahellip



3 Referencias Bibliograacuteficas

raquo Breakwell G (1999) Coacutemo realizar entrevistas con eacutexito

raquo Llanos Rete J (2008) Como entrevistar en la seleccioacuten de personal

raquo Michaels E Handfield H Axelrod B (2003) La guerra por el talento

raquo Nebot Loacutepez MordfJ (1999) La seleccioacuten de personal Guiacutea praacutectica para directivos y mandos de la empresa

raquo Olleros Izard M (2005) El proceso de captacioacuten y seleccioacuten de personal

raquo Porret Gelabert M (2006) Gestioacuten de personas Manual para la gestioacuten del capital humano en las organizaciones

raquo Puchol L (2007) Direccioacuten y gestioacuten de recursos humanos

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25 La acogida


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CONTENIDO

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o exploradoras
































































































PROFESIOGRAMA


Contenido delPuesto

































Descripcioacuten





Descripcioacuten







quemaduras













esfuerzo






Cuestionarios








Entrevista













































Generales













Referentesal puesto





















Criterios


No o nada1Poco2









Edad 2

Otros 1





























Ejemplo test D48

Respuesta correcta



Ejemplo



c Bardo-fugitivo


e Literato-profeta


c 500

d 600

e 700

f 800


Escala Verbal







Escala manual



Subtest de Cubos













las une


ladas




































1 Comprobacioacuten






Aptitudes verbales

6 Ortografiacutea


8 Vocabulario

9 Sintaxis




























raquo la ansiedad








Complejidad













Emplazamiento








Deacutebil timidez

Forma del trazo

Ancho energiacutea

Fino sensibilidad

Recto racionalidad


Zigzag impulsividad














Seto confianza













Tejado



























Se diferencian













Fuente profesp




























Entrevista Inicial



1 Recepcioacuten





raquo Experiencia


raquo Aspiraciones

raquo Intereses






raquo Empresa


4 Despedida



raquo Despedida



1 Preparacioacuten














caacutesticos



FORMACIOacuteN




































PROYECTOS



















PERSONALIDAD














RETRIBUCIOacuteN







OTRAS

























































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Puesto

Fecha

Candidato















6 Personalidad


7 Dotes de mando













































































































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Descripcioacuten





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Generales













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No o nada1Poco2









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Ejemplo test D48

Respuesta correcta



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e Literato-profeta


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Escala Verbal







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Entrevista Inicial



1 Recepcioacuten





raquo Experiencia


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4 Despedida



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1 Preparacioacuten














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6 Personalidad


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Infoacutermate























































































PROFESIOGRAMA


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Descripcioacuten





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Generales













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Respuesta correcta



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No o nada1Poco2









Edad 2

Otros 1





























Ejemplo test D48

Respuesta correcta



Ejemplo



c Bardo-fugitivo


e Literato-profeta


c 500

d 600

e 700

f 800


Escala Verbal







Escala manual



Subtest de Cubos













las une


ladas




































1 Comprobacioacuten






Aptitudes verbales

6 Ortografiacutea


8 Vocabulario

9 Sintaxis




























raquo la ansiedad








Complejidad













Emplazamiento








Deacutebil timidez

Forma del trazo

Ancho energiacutea

Fino sensibilidad

Recto racionalidad


Zigzag impulsividad














Seto confianza













Tejado



























Se diferencian













Fuente profesp




























Entrevista Inicial



1 Recepcioacuten





raquo Experiencia


raquo Aspiraciones

raquo Intereses






raquo Empresa


4 Despedida



raquo Despedida



1 Preparacioacuten














caacutesticos



FORMACIOacuteN




































PROYECTOS



















PERSONALIDAD














RETRIBUCIOacuteN







OTRAS

























































4 Despedida
























Puesto

Fecha

Candidato















6 Personalidad


7 Dotes de mando













































































































25 La acogida

























































Infoacutermate

















Criterios


No o nada1Poco2









Edad 2

Otros 1





























Ejemplo test D48

Respuesta correcta



Ejemplo



c Bardo-fugitivo


e Literato-profeta


c 500

d 600

e 700

f 800


Escala Verbal







Escala manual



Subtest de Cubos













las une


ladas




































1 Comprobacioacuten






Aptitudes verbales

6 Ortografiacutea


8 Vocabulario

9 Sintaxis




























raquo la ansiedad








Complejidad













Emplazamiento








Deacutebil timidez

Forma del trazo

Ancho energiacutea

Fino sensibilidad

Recto racionalidad


Zigzag impulsividad














Seto confianza













Tejado



























Se diferencian













Fuente profesp




























Entrevista Inicial



1 Recepcioacuten





raquo Experiencia


raquo Aspiraciones

raquo Intereses






raquo Empresa


4 Despedida



raquo Despedida



1 Preparacioacuten














caacutesticos



FORMACIOacuteN




































PROYECTOS



















PERSONALIDAD














RETRIBUCIOacuteN







OTRAS

























































4 Despedida
























Puesto

Fecha

Candidato















6 Personalidad


7 Dotes de mando













































































































25 La acogida

























































Infoacutermate





































Ejemplo test D48

Respuesta correcta



Ejemplo



c Bardo-fugitivo


e Literato-profeta


c 500

d 600

e 700

f 800


Escala Verbal







Escala manual



Subtest de Cubos













las une


ladas




































1 Comprobacioacuten






Aptitudes verbales

6 Ortografiacutea


8 Vocabulario

9 Sintaxis




























raquo la ansiedad








Complejidad













Emplazamiento








Deacutebil timidez

Forma del trazo

Ancho energiacutea

Fino sensibilidad

Recto racionalidad


Zigzag impulsividad














Seto confianza













Tejado



























Se diferencian













Fuente profesp




























Entrevista Inicial



1 Recepcioacuten





raquo Experiencia


raquo Aspiraciones

raquo Intereses






raquo Empresa


4 Despedida



raquo Despedida



1 Preparacioacuten














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FORMACIOacuteN




































PROYECTOS



















PERSONALIDAD














RETRIBUCIOacuteN







OTRAS

























































4 Despedida
























Puesto

Fecha

Candidato















6 Personalidad


7 Dotes de mando













































































































25 La acogida

























































Infoacutermate
























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Respuesta correcta



Ejemplo



c Bardo-fugitivo


e Literato-profeta


c 500

d 600

e 700

f 800


Escala Verbal







Escala manual



Subtest de Cubos













las une


ladas




































1 Comprobacioacuten






Aptitudes verbales

6 Ortografiacutea


8 Vocabulario

9 Sintaxis




























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Emplazamiento








Deacutebil timidez

Forma del trazo

Ancho energiacutea

Fino sensibilidad

Recto racionalidad


Zigzag impulsividad














Seto confianza













Tejado



























Se diferencian













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Entrevista Inicial



1 Recepcioacuten





raquo Experiencia


raquo Aspiraciones

raquo Intereses






raquo Empresa


4 Despedida



raquo Despedida



1 Preparacioacuten














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FORMACIOacuteN




































PROYECTOS



















PERSONALIDAD














RETRIBUCIOacuteN







OTRAS

























































4 Despedida
























Puesto

Fecha

Candidato















6 Personalidad


7 Dotes de mando













































































































25 La acogida

























































Infoacutermate















Ejemplo



c Bardo-fugitivo


e Literato-profeta


c 500

d 600

e 700

f 800


Escala Verbal







Escala manual



Subtest de Cubos













las une


ladas




































1 Comprobacioacuten






Aptitudes verbales

6 Ortografiacutea


8 Vocabulario

9 Sintaxis




























raquo la ansiedad








Complejidad













Emplazamiento








Deacutebil timidez

Forma del trazo

Ancho energiacutea

Fino sensibilidad

Recto racionalidad


Zigzag impulsividad














Seto confianza













Tejado



























Se diferencian













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Entrevista Inicial



1 Recepcioacuten





raquo Experiencia


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4 Despedida



raquo Despedida



1 Preparacioacuten














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FORMACIOacuteN




































PROYECTOS



















PERSONALIDAD














RETRIBUCIOacuteN







OTRAS

























































4 Despedida
























Puesto

Fecha

Candidato















6 Personalidad


7 Dotes de mando













































































































25 La acogida

























































Infoacutermate























las une


ladas




































1 Comprobacioacuten






Aptitudes verbales

6 Ortografiacutea


8 Vocabulario

9 Sintaxis




























raquo la ansiedad








Complejidad













Emplazamiento








Deacutebil timidez

Forma del trazo

Ancho energiacutea

Fino sensibilidad

Recto racionalidad


Zigzag impulsividad














Seto confianza













Tejado



























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Entrevista Inicial



1 Recepcioacuten





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4 Despedida



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1 Preparacioacuten














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FORMACIOacuteN




































PROYECTOS



















PERSONALIDAD














RETRIBUCIOacuteN







OTRAS

























































4 Despedida
























Puesto

Fecha

Candidato















6 Personalidad


7 Dotes de mando













































































































25 La acogida

























































Infoacutermate














































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Aptitudes verbales

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FORMACIOacuteN




































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4 Despedida
























Puesto

Fecha

Candidato















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7 Dotes de mando













































































































25 La acogida

























































Infoacutermate





































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FORMACIOacuteN




































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Puesto

Fecha

Candidato















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25 La acogida

























































Infoacutermate



























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Aptitudes verbales

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Entrevista Inicial



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FORMACIOacuteN




































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PERSONALIDAD














RETRIBUCIOacuteN







OTRAS

























































4 Despedida
























Puesto

Fecha

Candidato















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7 Dotes de mando













































































































25 La acogida

























































Infoacutermate
















1 Comprobacioacuten






Aptitudes verbales

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FORMACIOacuteN




































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OTRAS

























































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Puesto

Fecha

Candidato















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25 La acogida

























































Infoacutermate


































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FORMACIOacuteN




































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Puesto

Fecha

Candidato















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25 La acogida

























































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25 La acogida

























































Infoacutermate

















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25 La acogida

























































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25 La acogida

























































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25 La acogida

























































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OTRAS

























































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25 La acogida

























































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OTRAS

























































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25 La acogida

























































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25 La acogida

























































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7 Dotes de mando













































































































25 La acogida

























































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Fecha

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7 Dotes de mando













































































































25 La acogida

























































Infoacutermate



































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Fecha

Candidato















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7 Dotes de mando













































































































25 La acogida

























































Infoacutermate















Puesto

Fecha

Candidato















6 Personalidad


7 Dotes de mando













































































































25 La acogida

























































Infoacutermate

















































































































25 La acogida

























































Infoacutermate




































































































25 La acogida

























































Infoacutermate
























































































25 La acogida

























































Infoacutermate






































































25 La acogida

























































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