PRIMEIRA PESSOA

o QUE ELES PENSAM,.""

SOBRE FORMAÇAO DEADMI ISTRADORES

~

NOPASComplexidade dos negócios, globalização, velocidade

da informação e competitividade têm exigido uma constanteaprendizagem de quem exerce, aprende

ou ensina Administração.

Suplemento da RAE

ClAudiR FRANciATTOé Diretor da ManagerAssessoria em RecursosHumanos.

Um catedrático de História, naUSP, em 1973, tendo como ou-vintes alunos do curso de Ad-

ministração de Empresas, fez a singe-la pergunta à classe: O que é Econo-

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mia? E ele mesmo teve que responder,já que, por incrível que pareça, ne-nhum dos alunos conseguia uma defi-nição que se aproximasse um poucoda realidade.

Na conceituação desse mestre, aEconomia poderia ser resumida naarte e ciência de administrar bens úteise raros. Daí que, para ser economica-mente válido, um produto ou serviçodeve possuir duas qualidades: rarida-de e utilidade. Só uma das duas nãovale. Quanto mais dessas duas quali-dades possuir, maior o valor econômi-co desse bem ou serviço. Isso é o quetoda empresa deve buscar. É uma de-finição prática, tirada da realidade.

Minha experiência como estudantede uma das maiores universidades dopaís, numa visão crítica, mostrou a im-portância de se partir da prática para ateoria. E o ensino de Administração deEmpresas, talvez mais que qualqueroutro, deve ser encarado sob esse pris-ma. Estaria ele, hoje, cumprindo essetrajeto - das lides gerenciais e empre-sariais para a construção conceitual doarcabouço teórico (acadêmico)?

Em Administrando para o futuro -os anos 90 e a virada do século, Pe-ter Drucker afirma o seguinte: "Asoportunidades de carreira exigemcada vez mais o diploma universitário.O centro de gravidade passou para otrabalhador dotado de conhecimen-tos. Porém, nenhuma instituição deensino - nem mesmo a escola deadministração de empresas - tentaequipar os estudantes com as qualifi-cações elementares que os tornariameficazes como membros de uma orga-nização: a capacidade de apresentaridéias verbalmente e por escrito; acapacidade de trabalhar com outraspessoas; a capacidade para formulare dirigir seu próprio trabalho, sua con-tribuição e sua carreira. A pessoaeducada deveria ser o novo arquétipoda sociedade pós-empresarial" (pági-na XVI do prefácio).

Ou seja, na base de tudo, atualmen-te, está o aprendizado. Estamos emplena Era do Conhecimento ou da In-formação, e não há mais como se ge-rir uma organização sob processos

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empíricos de acertos e erros. Isso euaprendi sendo empresário e - obvia-mente - gestor de uma empresa. Asupercompetitividade imposta pelaglobalização da economia não deixaespaço para o amadorismo. E até queponto a universidade consegue acom-panhar as vertiginosas mudanças dosparadigmas organizacionais? Essa é adúvida que vem permear nossa visãoe nossos comentários.

Não é à toa que um dos gurus damoderna gestão, Peter Semge, profes-sor do Massachusetts Institute of Tech-nology (MIT), afirma que todos temosque reaprender a aprender. Para ele,um dos maiores entraves à adoção denovos processos de transformação,como a reengenharia, é a resistênciadas pessoas envolvidas às mudan-ças, às novas regras do jogo.

Ao lado do aprofundamento técnicode cada carreira específica em admi-nistração de empresas - de gerentefinanceiro a empreendedor indepen-dente -, as disciplinas desse cursouniversitário hoje devem enfocar es-tratégias aplicadas à realidade do dia-a-dia das organizações. Entre elas sedestacam o downsizing, a terceiriza-ção, o empowerment, o Efeito Zapp,recursos que, junto com a reengenha-ria, ultrapassam o simples rótulo demodismos. Depois que os japoneseslapidaram às raias da perfeição o to-ta/ quality control- inventado pelosnorte-americanos -, o consumidorpassou de vez a dar as cartas e a di-zer como temos que trabalhar.

O ensino de Administração de Em-presas vai sobreviver à revolução atu-aI. Não apenas Peter Drucker reco-nhece isso, mas qualquer um que en-tenda o fluxo dinâmico da atividadeempresarial. Talvez os estágios sejamrealizados bem antes do último ano docurso. Talvez a união entre universida-de e empresa vá chegar a um ponto talque o estudante passe a trabalharnuma organização coligada desde oprimeiro ano. Uma necessita - mais doque nunca - da outra. Escola e empre-sa. O país que melhor souber promo-ver esse casamento vencerá os desa-fios da globalização. E o ensino se

pautará pelos seguintes aspectos fun-damentais:

• informação: a empresa virou uma"caixa de ressonância". Deve bus-car informação, processá-Ia e di-vulgá-Ia. A informação é hoje ma-téria-prima básica da vida empre-sarial. Conforme afirmou o profes-sor Flávio Rego Freitas Toledo, daFGV, no jornal O Estado de S.Paulo de 26-08-1994, o processode informação deve ser perma-nente, e cabe aos líderes (admi-nistradores de empresas) 80% a90% da responsabilidade. "Liderarmodernamente é ser um comuni-cador, um consultor, um orienta-dor, um apoiador, um educador,um provedor de recursos e umestimulador constante do processocriativo da própria equipe", disseele. Ou, como asseverou o pode-roso dono da Microsoft, Bill Gates,"a informação muda a natureza dacompetição, porque você nãopode mais contar com a ignorân-cia do consumidor";

• tecnologia: ao contrário do queocorria na chamada Era Tecnoló-gica, agora a tecnologia é queestá a serviço da informação. Auniversidade e a empresa estãode mãos dadas em todo o mundoem busca da supervia da informa-ção. Os estudantes de hoje terãoque se apoderar dos conceitos deinteratividade, escritórios virtuais,bancos virtuais e outros pontos,que num futuro muito próximo pre-miarão com cargos mais elevadosos administradores dotados depráticas intimamente acopladasao mercado. Valerá mais quemtrabalha dentro e fora da empresa.No caminho inverso da pessimis-ta visão de Orwell, as máquinassão agora nossas aliadas, nossocomplemento e uma extensão denós mesmos;

• reciclagem: os professores de-vem preparar seus alunos, desdejá, para que tenham capacidade

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FORMAÇÃO DE ADMINISTRADORES

de dar respostas a problemas no-vos. Trata-se muito mais de forne-cer ferramentas, métodos, do queteorias e soluções. A atualizaçãoconstante exigida pela ultraflexibi-lidade administrativa torna a reci-clagem um termo tão dinâmicocomo nunca foi. Quando Alvin To-fie r falou em "empresa flexível",um ser formado de módulos in-constantes, vivos, caleidoscópi-cos, muitos acharam um exagero.Mas já é quase uma realidade. Ea globalização transformou esseser em algo em que não só os mó-dulos, mas também os tentáculos,são dinâmicos. A transnacionali-dade do capital vai atrás de me-lhores taxas, mão-de-obra etc.,sem se preocupar com a línguaque se fala ali. Administrar issoamanhã, vai ser a mesma coisaque é hoje?;

• empreendedores: enquanto nãochega ao Brasil a aguardada re-engenharia do Estado, quandoentão será possível ter esperan-ças de que ficará para o micro-ambiente (empresas e pessoas- nos termos de Drucker) traçar ocenário da economia nacional, te-mos que preparar os futuros ad-ministradores para essa realida-de mundial. É da iniciativa indivi-duai, da inovação empreendedo-ra, que depende o sucesso deuma organização, uma sociedadeou um país. O administrador deve-rá ser, desde agora, um generalis-ta, ou conhecedor de assuntosgerais - um empreendedor, sejaassalariado ou independente.

Planejamento, orçamentos, eficiên-cia administrativa são noções que seensinam. Só que, num mundo comessa velocidade de transformações,isso é complexo. Ensino, aprendizadoe prática não representam mais eta-pas da educação. Tornaram-se o tripéinseparável que sustentará o sucessoempresarial. •

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PRIMEIRA PESSOA

DANiEL AUGUSTO MOREiRA

é Professor Livre-DocentedaFEAlUSP Camo todo campo de formação

profissional, o ensino de Admi-nistração de Empresas apresen-

ta tanto aspectos comuns a qualquercurso superior, de qualquer área, quan-to aspectos específicos, estreitamenterelacionados com as condições de tra-balho no Brasil.

Gostaria de ressaltar, em primeiro lu-gar, a pretensão de homogeneidade -aqui entendida como qualidade mínima- que permeia o ensino de Administra-ção no Brasil. Como existe um "currículomínimo" emanado do Conselho Federalde Educação, acredita-se que isso sejasuficiente para assegurar cursos seme-lhantes, independentemente da região,da instituição, dos recursos disponíveise assim por diante. Nada é mais enga-noso. É preciso recordar que o currícu-lo mínimo atualmente em vigor ( Reso-lução nº 2, de 04-10-1993), implantadoa partir deste corrente ano de 1995 emtodo o Brasil, prevê tão-somente que oscursos sejam divididos em três núcleoscomuns, cada qual com uma determina-da carga horária total. Para dois dessesnúcleos - o Básico e o Profissionali-zante - fixou-se inclusive a composi-ção de disciplinas. Se por um lado essaestruturação é excessiva, tolhendo a li-berdade criativa do currículo, por outroé claramente insuficiente para assegu-rar a qualidade mínima. Há pouquíssi-mos cursos de reconhecida qualidadeque contem com os recursos apropria-

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dos tanto em termos humanos comomateriais. É claro que, intimamente liga-do a esse problema de qualidade, exis-te hoje o fato de que o Brasil tem um ex-cesso de escolas de Administração, namaioria das vezes operando em condi-ções precárias, cumprindo formalmenteo currículo mínimo, atendo-se a umacaricatura de preparo profissional quelança ex-alunos com pouca ou nenhu-ma capacidade de estruturação e aná-lise de problemas.

Uma dúvida persegue há décadasdeterminados cursos superiores, parti-cularmente aqueles conhecidos comode "ciências sociais aplicadas", ramo aoqual pertence o curso de Administração:é a perene dualidade entre teoria e prá-tica. Há muita teoria, segundo algunsprofessores, dentro das próprias esco-las, e alguns executivos, falando deseus postos nas empresas; muitos alu-nos e suas associações representati-vas costumam repetir que os cursos sãoteóricos demais e afastados do que seconvencionou chamar de "realidadeempresarial", seja lá o que se queira di-zer com isso.

Para começar, ela tem muito a vercom a questão de formar o aluno para o" primeiro emprego" ou para a "vidatoda", embora vá um pouco além. Ospragmáticos, para quem quaisquer for-mas de conhecimento só se validam seforem imediatamente úteis, defendem ainstrumentalização completa de todosos cursos em qualquer grau. Trabalhamcom a hipótese de que a qualidade docurso deverá medir-se pela produtivida-de do aluno em resolver de imediato osproblemas práticos que lhe forem colo-cados. Não cogitam em dar à pessoa,enquanto estudante, a base necessáriapara que "aprenda a aprender" ao longode sua carreira. O conhecimento é pro-cessado prioritariamente em nível cog-nitivo e aplicativo.

Muito ao contrário, aqueles que sepreocupam com o preparo do estudan-te para a "vida toda" darão ênfase tam-bém às habilidades comportamentais,envolvendo julgamentos de fatos, julga-mentos de valor, seleção de atitudes etomada de decisão. Claro está que issonão significa que estejam optando por

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um curso teórico; no entanto, nunca édemais lembrar que escolas são esco-las e empresas são empresas. Para ofuturo administrador, a prática, no seusentido mais simples, só se aprenderealmente no dia-a-dia da organização.É impossível à escola prover essa prática.

Fica evidente também, que não bas-ta dizer que os alunos deverão ser pre-parados para a "vida toda". É grande oapelo dessa abertura de horizontes, de-fendida não só por um vasto contingen-te de educadores, mas também porhead hunters sequiosos de talentos,aparentemente cada vez mais raros.Resta solucionar o aspecto operacional,difícil para as escolas de sólida qualida-de e virtualmente impossível para aque-las sem visão nem recursos humanos emateriais.

O que significa essa preparaçãoabrangente dos alunos? Como descre-ver o profissional que a escola entrega-rá ao mercado? Sendo possível essacaracterização, por outro lado, quais osrecursos necessários? Quais as estra-tégias educacionais a adotar? Que ha-bilidade deverão ter os professores,além, evidentemente, de um firme arca-bouço cognitivo? Essas são, a nossover, as perguntas fundamentais que aslideranças dos cursos de Administraçãode Empresas deveriam continuamenteexercitar. Temos encontrado muitas res-postas parciais, que nos têm remetido aum uso cada vez mais intenso tanto datecnologia da informação, por um lado,

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FORMAÇÃO DE ADMINISTRADORES

quanto das práticas participativas Uogosde empresa, discussões orientadas, es-tudos de caso etc.) por outro. Infeliz-mente, o máximo que se conseguiu ob-ter até o momento é uma pequena listade observações úteis, que precisa sermais carinhosamente elaborada. Assim,por exemplo, reconhece-se que o currí-culo do curso de Administração é umorganismo dinâmico, que requer aten-ção constante em função das deman-das do meio ambiente; que a participa-ção do aluno é fundamental para o seupróprio aprendizado, e que as técnicasparticipativas deverão ter predomíniosobre as técnicas tradicionais, do tipoimpositivo; que a tecnologia da informa-ção provavelmente aumentará os cus-tos do ensino, mas poderá auxiliar namelhoria da qualidade; que os professo-res devem ter competência cognitiva,mas que isso provavelmente não serásuficiente, requerendo-se treinamentoem estratégias de ensino e prática desala de aula.

Tais observações, e outras de teorsemelhante, ainda são flagrantementeinsuficientes para a montagem de bonscursos de Administração, mas já são umcomeço. Não há como fugir dos neces-sários esforços de inovação, calcadosque sejam não só na boa vontade e nopragmatismo de amadores bem intencio-nados, mas também na experiência deeducadores com sólida formação cien-tífica e experiência no trato com as coi-sas educacionais. •

KAREN louisE MASCARENItAS

é Gerente de Recursos Humanos daAndersen Consulting.

No mundo de hoje, a velocidadedas mudanças é impressionan-te. A inovação tecnológica pro-

piciou transformações profundas naforma de fazer as coisas. Emergiram

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conceitos como globalização de mer-cados e transnacionalidade. Frente àrapidez imposta por essa nova realida-de, as organizações foram obrigadas amudar para sobreviverem. Como dizTom Peters, consultor americano,"tempos loucos exigem organizaçõesmalucas".

Pressionadas, as organizações per-ceberam que os modelos tradicionaisjá não respondiam adequadamente àsnecessidades. A alternativa foi buscarnas pessoas o que os modelos eramincapazes de fornecer: visão abran-gente, flexibilidade, criatividade, agili-dade. O desafio dos profissionais pas-sou a ser lutar para entender a nature-za das forças de mudança em suasempresas, quais as respostas maisapropriadas e, acima de tudo, ummodo de gerenciar, de forma sinérgica,as estratégias e as operações maiscomplexas. Sentindo-se tão poucopreparados quanto as organizações,muitos buscaram a solução na forma-ção acadêmica. O curso de Adminis-tração de Empresas, por meio de umadiversidade de abordagens que passapor marketing, finanças, produção,economia, direito e recursos humanos,possibilita o desenvolvimento de umavisão de negócios ampla, mostrando-se a principal opção para o preenchi-mento dessa necessidade.

As organizações, antes voltadaspredominantemente ao empirismo,passaram a valorizar o conhecimentoestruturado por consultores, pesquisa-dores e professores de grandes uni-versidades, enriquecendo-se commodelos de pensamento e ação paraenfrentar os desafios do mundo em-presarial. Palavras dessa Nova Erasão core business, orientação a pro-cesso, reengenharia, terceirização esistema de trabalho em célula.

Sinal claro da importância da Admi-nistração de Empresas é, também, aproliferação de publicações com rela-tos de experiências de administrado-res e empresários que enfrentaramseus concorrentes e até mesmo a opo-sição interna das empresas às suasidéias, e transformaram prejuízo emlucro. A valorização da Administração

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de Empresas nesse cenário reflete-sena crescente demanda por profissio-nais com essa qualificação, bem comoem um maior interesse por cursos degraduação e especialização, inclusivecursos de MBA no Brasil e no exterior.

A busca por conhecimento comouma alternativa de adaptação a essanova realidade, no entanto, pode levaro profissional a ter uma visão excessi-vamente cartesiana, sentindo-se ten-tado a encontrar respostas corretas eprecisas em todos os campos. Mascomo podemos trabalhar com certe-zas, em se tratando de assuntos com-plexos e posições aparentemente in-coerentes segundo a lógica do pensa-mento racional, como, por exemplo, ocomportamento do consumidor?

O conhecimento, embora seja umadimensão importante no modelo decompetências utilizado em muitas or-ganizações, é apenas uma delas. Acompetência profissional engloba umconjunto de conhecimentos, habilida-des e atitudes que, interagindo, deter-minam a qualidade do resultado. Aolongo do tempo, o perfil de conheci-mento desejado tem oscilado no binô-mio generalista-especialista, privilegi-ando um ou outro extremo. A propos-ta mais recente tenta balancear umavisão generalista essencial com um oudois focos de especialização. Em ter-mos de habilidades, além das "tradici-onais habilidades gerenciais" (relacio-namento, negociação, liderança etc.),o principal desafio é lidar com a ambi-güidade. No ambiente em constantemutação, as estruturas se flexibilizame as relações de trabalho tornam-semais fluidas, derrubando antigos mo-delos funcionais puramente hierárqui-cos. Transitar nesse contexto exige re-sistência à frustração, uma vez que opoder não é claramente definido e asresponsabilidades são negociadas ecompartilhadas. Por último, a atitudeque catalisa a aplicação conjunta deconhecimentos e habilidades baseia-senuma postura crítica, na curiosidadeintelectual, na pró-atividade e, principal-mente, na orientação para o resultado.

Dentro desse contexto, a Adminis-tração de Empresas parece mais uma

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ferramenta de grande utilidade do queuma solução completa e única. Tal for-mação contribui com modelos de aná-lise, desenvolve o pensamento gene-ralista e estimula a atitude de repensare transformar. Base sólida de susten-tação, agrega valor juntamente com osaspectos da experiência, vivência epersonalidade de cada indivíduo, as-sim como da compreensão do contex-to . Sem isso, as teorias tornam-seapenas instrumentos vazios e quemuitas vezes não se adequam à com-plexidade das situações. Kenichi Oh-mae em A mente do estrategista(McGraw Hill, New York, 1982) afirmaque estratégias eficazes não resultamde análises específicas, mas de um"processo de raciocínio que é basica-mente criativo e intuitivo, e não racio-nal". A análise é utilizada para "estimu-lar oprocesso criativo, testar as idéias ...As grandes estratégias, assim comoas grandes obras de arte ou as gran-

AdEMiR ANTONio FERREiRA

é Professor Doutor da FEAlUSP. A final, quem é o administradorde empresas? Quais as fun-ções, tarefas e responsabilida-

des normalmente atribuídas a esseprofissional dentro de uma organiza-ção? Que características o diferen-ciam dos indivíduos de outras carrei-

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FORMAÇÃO DE ADMINISTRADORES

des descobertas científicas, requeremmestria técnica na hora da elaboração,mas originam-se de visões que estãomuito além do alcance da análiseconsciente".

Assim, percebemos a importânciade uma fundamentação sólida e con-sistente do conhecimento, que a Admi-nistração de Empresas pode fornecer.Porém, não podemos perder de vistasua condição de ferramenta, e, comotal, apresenta limites inerentes a qual-quer modelo teórico e científico. A Ad-ministração aplicada à prática forja pormeio da experiência, o crescimento econsolidação da base teórica adquiri-da, desenvolvendo e recriando, inclu-sive, modelos já conhecidos. Umaanálise profunda e bem embasada, alia-da a habilidades individuais e coleti-vas, e uma atitude de predisposição amudanças e constante aprendizagemsão os elementos fundamentais nabusca de novas respostas criativas. •

ras profissionais? O que há de extraor-dinário nos conhecimentos e na capa-cidade adquirida pelo indivíduo forma-do em Administração de Empresasque o habilitam a ocupar cargos dedireção em diferentes empresas dequalquer ramo de negócios?

Embora esse questionamento pos-sa parecer falta de assunto, uma vezque estamos abordando uma forma-ção profissional já regulamentada econsolidada no mercado de trabalho,existe um certo distanciamento entrepropósitos e conteúdo do curso e agrande diversificação das atividadesexercidas pelo administrador nas or-ganizações. Na realidade, desde acria-ção do primeiro curso de Administra-ção de Empresas, na década de 50, aprocura pelas vagas cresceu de formaacentuada e hoje atrai tantos interes-sados quanto os tradicionais cursosde formação superior das áreas deEngenharia, Direito, Medicina, Econo-mia etc. Isso se deveu em grande par-

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PRIMEIRA PESSOA

te à proliferação das escolas de Admi-nistração a partir da década de 70,como decorrência do aumento da ati-vidade industrial no país, da expansãoda economia e de mercados, do surgi-mento de novas empresas e principal-mente da política governamental deestímulo à educação de nível superior,que sem dúvida nenhuma favoreceu aampliação do mercado de trabalhopara os formados em Administração.

Nos dias atuais, a importância daAdministração é ainda mais destacadadevido ao reconhecimento da maiorparticipação das atividades de apoioou administrativas no desempenho ena obtenção dos resultados espera-dos pelas organizações. Antes consi-deradas apenas atividades acessóriasda produção, as funções administrati-vas na empresa moderna concorremcom as atividades-fins no atendimen-to aos pressupostos de qualidade eprodutividade dos seus produtos e naprestação de serviços.

Fica claro, portanto, que não esta-mos negando a necessidade e a efeti-va contribuição do administrador parao sucesso da organização. O quequestionamos, porém, é a formação ea preparação desse profissional, qual asua área de atuação técnica ao ingres-sar numa empresa e quais os requisi-tos mínimos de conhecimentos e habi-lidades exigidos para o cargo de admi-nistrador. Uma análise, mesmo que su-perficial, dos assuntos tratados noscursos de Administração nos permiteverificar que não é oferecida aos gradua-dos a especialização que a carreira e aatuação profissionais de um adminis-trador têm demonstrado ser necessáriana prática empresarial. Existe uma pul-verização de assuntos que vão desdea pesquisa de mercado para bens deconsumo até a elaboração de um pIa-no de cargos e salários, passando obri-gatoriamente pelas etapas do planeja-mento estratégico, orçamento empre-sarial e pela montagem de sistemas deinformações gerenciais, computadori-zados ou não.

Porém, na prática a teoria é outra: obacharel em Administração, ao iniciarsua carreira profissional dentro de uma

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empresa, irá ocupar cargos de analis-ta, assistente ou técnico em algumasdas áreas funcionais/administrativasda organização: Marketing, Finanças,Recursos Humanos, Sistemas, Supri-mentos etc. Ao desempenhar tarefasespecíficas dentro de uma dessasáreas é que o indivíduo começa a de-senvolver uma especialização e umacompetência que irão projetá-lo, aci-ma de tudo, como técnico e especialis-ta, sem que necessariamente tenha de-sempenhado qualquer papel ou fun-ção gerencial.

Ainda dentro da prática empresarial,verificamos que os cargos de gerênciae direção não são privativos dos for-mados em Administração, e que qual-quer indivíduo, oriundo de qualquerárea de conhecimento, pode exerceruma função de direção como evoluçãonatural da carreira na empresa, semque lhe seja exigido o título de "Admi-nistrador". Portanto, ser formado emAdministração não é condição essen-cial para exercer um cargo de direção,do ponto de vista do conhecimento ad-quirido. Há excelentes administrado-res que nunca passaram pela porta deuma escola de Administração, embo-ra um grande número de organiza-ções se preocupe com a preparaçãodos atuais e futuros gerentes, pormeio de programas de treinamentovoltados para esse fim.

Existe uma certa tendência da socie-dade, que pode ser justificada na pró-pria etimologia da palavra "administra-dor", em associar a atuação dos for-mados em Administração de Empre-sas com o exercício de atividades dechefia e comando. Essa visão não cor-responde exatamente ao que é ofere-cido pelo curso e também não estápróxima da realidade observada nasempresas.

Dessa realidade constatamos que aempresa requer a formação de espe-cialistas em Marketing, Finanças eRH, por exemplo, e formação de ge-rentes, num nível maiorde profundida-de e sistematização, para aqueles queirão exercer a função, independente-mente da sua formação técnica/supe-rior. Portanto, da mesma forma que em

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outras profissões, existem dois níveis deatuação do profissional formado em Ad-ministração de Empresas dentro deuma organização:

• como técnico e especialista em umaatividade organizacional da área deapoio/administrativa;

• como gerente, podendo ocupar car-gos desde os de supervisão de pri-meira linha até os de direção dos ne-gócios dessa organização.

E os programas, os objetivos e a filo-sofia dos cursos de graduação em Ad-ministração não são adequados à for-mação de indivíduos habilitados paradesempenhar essas funções em ne-nhum desses dois níveis. Algumas evi-dências já surgiram em pesquisas rea-lizadas sobre a carreira profissional dosgraduados em Administração, e de-monstram que esses profissionais in-gressam nas organizações para exer-cer atividades técnicas em áreas espe-cíficas cuja especialização não é pro-porcionada pelo curso. Geralmente, aprópria organização propicia um treina-mento mais específico sobre os assun-tos técnicos que o recém-formado iránecessitar para desempenhar suas fun-ções. Por outro lado, a capacitação ge-renciai necessária para todos os profis-

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FORMAÇÃO DE ADMINISTRADORES

sionais em cargo de comando e direçãotampouco é enfatizada no conteúdo doprograma, embora reconheçamos quenesse estágio de formação o indivíduonão está preparado para receber essetipo de informação.

Não estamos pretendendo, com es-sas observações, levantar uma antigadiscussão acadêmica sobre a formaçãogeneralista ou especialista propiciadapelo curso de Administração. Muito lon-ge disso. O que estamos procurandodemonstrar é que devem existir aborda-gens diferentes no ensino da Adminis-tração, visando a atender públicos dis-tintos nos seus objetivos e interessespráticos e teóricos. Um primeiro, cons-tituído por aqueles que buscam uma for-mação profissional que além do títulolhes ofereça uma especialização técni-ca, e um segundo, composto por profis-sionais que atuam em diferentes árease atividades organizacionais, primaria-mente interessados (ou necessitados)em obter capacitação gerencial para as-sumir postos de comando na empresa.Pelas evidências apresentadas, parece-nos que o curso de graduação deveriaser reorientado para atender, prioritaria-mente, o primeiro tipo de público e o depós-graduação, para dar conta maisapropriadamente do segundo. •

ANTÔNio JOAQuiM TAVARES Russoé Gerente de Recursos Humanospara a Área Administrativa daAmérica Latina das Empresas DOW

A globalização da atividade eco-nômica, sinal dos tempos, ésem dúvida o fenômeno que

mais tem merecido a análise de es-pecialistas de todos os ramos do sa-

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PRIMEIRA PESSOA

ber. Suas implicações, porém, vãoalém dos aspectos mais visíveis e,portanto, mais citados, como os eco-nômicos, comerciais e financeiros.

Vejamos as principais característi-cas deste processo:

• os mercados financeiros e os in-vestimentos são globais: bilhõesde dólares são movimentadosem trocas financeiras a cada dianos mercados internacionais;operações são efetuadas on-fine, isto é, em tempo real. Osrecentes acontecimentos no Mé-xico e repercussões na AméricaLatina nos mostram a dimensãoaproximada da dramaticidade edo impacto dessas mudanças;

• a manufatura e a tecnologia sãoglobais: um carro montado noBrasil ou na Alemanha pode tersido concebido numa pranchetaamericana, ter componentesproduzidos em mais de dez paí-ses, em três continentes; ma-teriais sintéticos substituem me-tais; satélites e computadoresdão suporte a redes de comuni-cação instantâneas; pesquisassobre cerâmicas, superconduto-res e biotecnologia são realiza-das em diversas partes do mundoe fluem como nunca antes visto;

• a comunicação é global: antenasparabólicas nos colocam diantedos fatos do dia-a-dia, onde querque aconteçam. Infelizmente atéguerras pela TV já pudemos pre-senciar, tal qual macabro vídeogame;

• o estilo de vida é global: a proli-feração das franquias tem leva-do aos mais recônditos lugaresdo planeta hábitos de consumonuma padronização que chega aassustar os mais ferrenhos de-fensores das virtudes locais. Pa-ralelamente, temos assistido aorenascer de nacionalismos e re-gionalismos como se fosse umaforma de reação a essa pasteu-rização global.

A queda das fronteiras está mu-

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dando radicalmente a maneira de fa-zer negócios em todos os países.Negociações internacionais estãoimplodindo as barreiras ao fluxo depessoas, recursos, produtos e idéias.Surgem associações regionais entrepaíses, formando megablocos -União Européia, Nafta (North Ameri-can Free Trade Agreement), Merco-sul, Associação dos Países Asiáti-cos, são realidades do presente.

As desregulamentações financei-ra, cambial e comercial, as preocupa-ções ambientais, a tendência em di-reção à economia da informação e astransações tecnológicas entre fron-teiras transformaram o mundo numimenso supermercado global. Aquitudo é negociável - da tecnologia àinformação, dos produtos físicos aocapital, do hardware ao software. Osrecursos são disputados acirrada-mente. Se até aqui os recursos hu-manos tinham limitada atuação local,hoje essa disputa ocorre no âmbitodos mercados inter-regionais e atéglobalmente. Já é comum empresasbrasileiras recrutarem em outros paí-ses e vice-versa.

Todas essas transformações têmprovocado mudanças agudas nasrelações de trabalho e vêm recrian-do o significado deste. O crescimen-to e o desenvolvimento do indivíduosão a chave para o sucesso profissio-nal em um mercado mundial cadavez mais competitivo e seletivo. Agarantia de emprego fica, cada vezmais, vinculada às suas habilidades,ao seu conhecimento e à sua com-petência para mantê-lo, ou, no casode demissão, para conseguir outracolocação em curto espaço de tem-po. Essa idéia está embutida noconceito de employability (emprega-bilidade), neologismo que está secriando para definir o conjunto deconhecimentos e habilidades que ostrabalhadores devem ter para se tor-narem aptos a conquistar e manterempregos. Hoje o indivíduo valepelo portfolio de conhecimentos quepossui e pode oferecer no mercadode trabalho. Isso é que o transforma-rá numa pessoa empregável.

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E o que tudo isso tem a ver com auniversidade?

Enquanto Jocus de formação deprofissionais para o mercado, a uni-versidade terá que se adaptar parapreparar os executivos do presente-futuro, tornando-os aptos a se inserirnesse contexto de transformaçõestão acentuadas e aceleradas. É im-prescindível discutir os currículos demodo a adaptá-los a essa realidadee, mais do que nunca, analisar semreceios as profissões que se extin-guirão e as que aparecerão neste ce-nário de virada do século. Que tipode profissional teremos que formar?Que portfoJio lhe será legado pelaescola?

O executivo de hoje deve dispor deum conjunto de habilidades que lhe per-mitam deslocar-se num mundo de am-bigüidades e criar relações entre as

RobERTO CARVAllto CARdosoé Presidente do Conselho Regional de

Administração do Estado de São Paulo eProfessor da EAESPIFGV.

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FORMAÇÃO DE ADMINISTRADORES

partes sem perder a noção do todo.Deve ser capaz de se movimentar emcontextos culturais diferentes e, paraisso, conhecer outras linguagens -não apenas outros idiomas, mas tam-bém saber analisar as linguagens não-verbais de cada cultura local, vivenciaros sentimentos da comunidade, pelapesquisa e procura dos anseios gru-pais. Deve ser um bom avaliador de de-sempenhos e potenciais dos recursoshumanos. Conhecimentos de adminis-tração, economia, política, sociologia,psicologia, história, artes, devem com-por o currículo do profissional de agoraem diante. Essas disciplinas garantirãoo desenvolvimento de sua sensibilida-de. Em um ambiente de conflitos, per-meado de tensões, exige-se um profis-sional com muita sensibilidade e criati-vidade. Um profissional com profundosenso de cosmopolitização. •

Em pouco mais de 50 anos, aatividade de Administrador deEmpresas no Brasil conquis-

tou seu espaço entre as profissõesde maior prestígio. Reflexo da sofis-ticação da atividade empresarial nasúltimas décadas e da globalizaçãodas relações comerciais, o adminis-trador de empresas tornou-se um es-trategista, um planejador, e passou aser elemento fundamental para o su-cesso de qualquer negócio.

Esse processo evolutivo do ensi-no superior de Administração emSão Paulo, porém, foi marcado porum comportamento bastante irregu-lar. Em sua primeira fase, tendocomo cenário um processo de in-dustrialização ainda em seus primei-ros passos, a expansão foi tímidaaté o início da década de 60, quan-do não havia mais de duas escolasespecializadas: a ESAN e EAESP/FGV, esta criada em 1955.

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PRIMEIRA PESSOA

Entre 1963 e 1970 período queantecedeu os anos do "milagre eco-nômico", a criação de novas escolasfoi moderada, a maioria em conse-qüência da reformulação de cursosde economia já existentes, desmem-brados em dois cursos distintos.

A partir de 1970 o processo foiacelerado, tendo como estímulodois fatores preponderantes: a fal-ta de mão-de-obra graduada em ummercado em franca expansão e aadoção de uma política educacionalexpansionista pelos Governos Mé-dici e Geisel. Também o fortaleci-mento da atividade econômica nointerior do Estado favoreceu a dis-seminação de cursos de graduaçãoem Administração em várias regiões.Com isso, entre 1963 e 1992, se-gundo os registros do Conselho Re-gional de Administração de SãoPaulo, surgiram cerca de 90 novoscursos superiores no Estado (hojesão 106), responsáveis pela forma-ção de mais de 165 mil profissio-nais até aquela data. Esse númeroprojetado para 1995 deverá fazerda categoria uma das de maior con-tingente no Estado, com cerca de200 mil administradores.

Considerando que o Estado deSão Paulo concentra cerca de 30%da classe dos administradores deempresas registrados nos CRAs eque estes representam 25% dos for-mados, uma estimativa do contingen-te profissional no País para este ano(cerca de 600 mil) dá a justa medidada importância que a atividade pas-sou a ter no cenário nacional.

Embora a ênfase deste ensaio re-caia sobre o ensino formal, outro as-pecto que deve ser considerado naanálise da evolução da formaçãoprofissional é o da extensão univer-sitária, através de cursos de especia-lização, mestrado e doutorado, paraos quais já existe oferta razoável devagas. Recente pesquisa realizadapelo Conselho Federal de Adminis-tração, com o apoio dos ConselhosRegionais, mostra que 62% dosconsultados concluíram algum cursoem instituição formal de ensino e

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que 4,4% deles têm mestrado oudoutorado.

Essa evolução quantitativa do en-sino na área de Administração deEmpresas suscita também a discus-são do avanço qualitativo dos cur-sos, tendo em vista o contínuo sur-gimento de novas teorias e modelosde gestão administrativa. Nesseponto, embora não seja sua atribui-ção formal, o CRA-SP tem procura-do colaborar com as instituições deensino, com o intuito de manter atua-lizado o currículo desses cursos egarantir uma boa formação aos futu-ros profissionais.

Em um País cujo contingente deanalfabetos ainda hoje, às vésperasda virada do século, é da ordem de20% da população, segundo o cen-so de 1990, ou seja, algo em tornode 30 milhões de pessoas, é no mí-nimo temerário falar-se sobre a evo-lução do ensino superior. Ainda as-sim, em relação à população econo-micamente ativa (64 milhões pelomesmo censo de 90), é confortantesaber que a classe representa qua-se 1% desse contingente, com mui-to a contribuir para a geração de ri-quezas e o desenvolvimento do País.Em que pese o descompasso tem-poral entre o Brasil e as nações de-senvolvidas, a classe vem acompa-nhando o avanço da atividade, assi-milando as novas teorias e seguindoas tendências nas diversas especia-lidades da Administração. O desem-penho das empresas dirigidas poresses profissionais comprova suaqualificação. •

Março/Abril de 1995