Programa de Mejora Continua - Tesis I.pdf

7/25/2019 Programa de Mejora Continua - Tesis I.pdf

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

REA DE GESTIN DE LA PRODUCCIN

PROYECTO DE TESIS EN INGENIERA INDUSTRIAL I

GP - 535 U

IMPLEMENTACIN DE UN PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA

PARA LA DISMINUCIN DE COSTOS PRODUCTIVOS EN EL REA DE

CORTE DE UNA MEDIANA EMPRESA DE CALZADO

DOCENTE: DRA. GLORIA VALDIVIA CAMACHO

INTEGRANTES:

- ALVARADO ABAD, LESLY YAKELINE

- YAURI DE LA CRUZ, GIANMARCO

2014II


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ii

RESUMEN

La presente Tesis se encuentra compuesto por captulos bien marcados que nos

permitirn realizar un Programa de Mejora Continua basado en el Ciclo de

Deming para la empresa Juan Leng Delgado S.A.C., perteneciente al Grupo

CALIMOD. El primer captulo, se enfoca en las generalidades de la empresa en

estudio y contempla tanto la descripcin y organizacin de la misma. Mientrasque el segundo captulo contempla la estructuracin y planteamiento del

problema de investigacin, en el tercer captulo presentamos el Marco terico, el

cual nos proporciona la base conceptual y las herramientas necesarias que se

utilizarn para el desarrollo del Programa de Mejora Continua, en el cuarto

captulo desarrollaremos la metodologa de la investigacin, en el cual se

desarrolla y aplica las fases de Ciclo de Deming para lograr la implementacin

del programa mencionado en la empresa en estudio. Finalmente, en el quinto

captulo, se presenta el anlisis de los resultados obtenidos.

Palabras claves: PHVA, Mejora continua, Programa, costos productivos.


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iii

ABSTRACT

This thesis is composed of well-marked chapters that allow us to carry out a

program of continuous improvement based on the Deming Cycle for the company

Juan Leng Delgado SAC, belonging to CALIMOD Group. The first chapter

focuses on the general study of the company and includes both the description

and organization of it. While the second chapter looks at the structure andapproach of the research problem, in the third chapter we present the theoretical

framework, which provides the conceptual basis and the necessary tools to be

used for the development of Continuous Improvement Program in the fourth

chapter develop the research methodology, which develops and implements the

Deming cycle phases to achieve the implementation of the program referred to in

the company under study. Finally, in the fifth chapter, the analysis of the results is

presented.

Keywords: PDCA, Continuous improvement, Program, production costs.


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iv

NDICE

RESUMEN ........................................................................................................................ ii

ABSTRACT ..................................................................................................................... iii

INTRODUCCIN ........................................................................................................... viii

CAPTULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA ...................................................... 1

1.1. MISIN ........................................................................................................... 1

1.2. VISIN ........................................................................................................... 1

1.3. VALORES ....................................................................................................... 1

1.4. CLASIFICACIN DE LA EMPRESA POR TIPO DE PRODUCTO ................. 1

1.5. LNEA DE PRODUCTOS Y MARCAS ............................................................ 1

1.6. ORGANIZACIN ............................................................................................ 3

1.7. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ............................................................... 4

1.8. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES .............................................................. 5

1.9. COMERCIALIZACIN .................................................................................... 6

1.9.1. Clientes ........................................................................................................ 6

CAPTULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................... 7

2.1. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN ...................................................... 7

2.2. IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA ................................... 7

2.2.1. Importancia del problema ............................................................................ 7

2.2.2. Justificacin del problema ............................................................................ 8

2.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 8

2.3.1. Problema Principal ....................................................................................... 8

2.3.2. Problemas especficos ................................................................................. 8


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v

2.4. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA .............................................................. 8

2.5. ANLISIS DEL PROBLEMA ........................................................................... 9

2.6. Formulacin de Objetivos ............................................................................ 10

2.6.1. Objetivo General ........................................................................................ 11

2.6.2. Objetivos Especficos ................................................................................. 11

2.7. FORMULACIN DE LA HIPTESIS ............................................................ 12

2.7.1. Hiptesis Principal ..................................................................................... 12

2.7.2. Hiptesis especficas ................................................................................. 12

2.8. Variables ....................................................................................................... 12

2.8.1. Variable independiente .............................................................................. 12

2.8.2. Variable dependiente ................................................................................. 12

2.9. MATRIZ DE CONSISTENCIA....................................................................... 12

CAPTULO III: MARCO TERICO ................................................................................ 14

3.1. PROCESO DE MEJORA CONTINUA .......................................................... 14

3.2.

ACTIVIDADES BSICAS DE MEJORAMIENTO.......................................... 15

3.3. CICLO PHVA ................................................................................................ 17

3.3.1. Planificar .................................................................................................... 19

3.3.2. Hacer ......................................................................................................... 20

3.3.3. Verificar ...................................................................................................... 22

3.3.4. Actuar ........................................................................................................ 22

3.4. HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA ................................................ 233.4.1. Estratificacin............................................................................................. 23

3.4.2. Hoja de verificacin para el registro de datos ............................................ 24

3.4.3. Diagrama de Pareto ................................................................................... 24


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vi

3.4.4. Diagrama de CausaEfecto o de Ishikawa .............................................. 26

3.4.5. Diagrama de flujo ....................................................................................... 28

3.4.6. Diagrama de Dispersin o Correlacin ...................................................... 29

3.4.7. Grficas de Control .................................................................................... 30

3.4.8. Matriz de priorizacin ................................................................................. 31

3.4.9. Diagrama cmocmo ............................................................................. 32

CAPTULO IV: PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA ................................................ 35

4.1. METODOLOGA DE MEJORA CONTINUACICLO PHVA ........................ 35

4.2. PLANIFICAR................................................................................................. 35

4.2.1.Priorizacin de los procesos de produccin u operaciones y seleccin de un

proceso clave a estudiar ............................................................................... 36

4.2.2. Documentacin del proceso seleccionado tal como est .......................... 38

4.2.3. Anlisis y evaluacin del proceso crtico .................................................... 39

4.2.4. Mtodo de accin y aplicacin de contramedidas ...................................... 43

4.2.5. Propuesta de mejoramiento del proceso crtico y de los problemas

identificados ........................................................................................................... 45

4.3. HACER ......................................................................................................... 47

4.3.1. Ensayo de las mejoras en pequea escala ............................................... 47

4.3.2. Aplicacin integral de la propuesta de mejora ........................................... 48

4.4. VERIFICAR................................................................................................... 54

4.4.1. Verificacin de las mejoras y medicin de su impacto ............................... 54

4.5. ACTUAR ....................................................................................................... 55

CAPTULO V: ANLISIS DE RESULTADOS ................................................................ 56

5.1. ANLISIS ECONMICO .............................................................................. 56

5.2. TRATAMIENTO DE DATOS ......................................................................... 58


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vii

5.2.1. Tratamiento de datos al inicio .................................................................... 58

5.2.2. Tratamiento de datos al final ...................................................................... 60

CAPTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................ 62

6.1. CONCLUSIONES ......................................................................................... 62

6.2. RECOMENDACIONES ................................................................................. 63

BIBLIOGRAFA .............................................................................................................. 64


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viii

INTRODUCCIN

En el Per la principal fuente de empleo es constituida por las pequeas y

medianas empresas, las cuales dependen de una serie de factores para su

crecimiento y desarrollo, siendo uno de ellos la utilizacin de sus recursos de

manera efectiva a fin de disminuir sus costos de produccin para lograr ser

competitivos en el mercado.

Es por ello que el presente trabajo nace con la finalidad de abordar el proceso de

mejora continua dentro del rea de Corte de la empresa Juan Leng Delgado

S.A.C. perteneciente al Grupo Calimod, debido a la alta importancia que tiene

esta rea en la determinacin del costo productivo de los calzados.

Es as que el objetivo del trabajo es determinar en qu medida se disminuye los

costos productivos de la empresa en estudio, para ello se desarrolla e

implementa un Programa de Mejora continua basado en el ciclo PHVA

(Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), y se utilizan herramientas de mejora

continua como el Diagrama Ishikawa y Diagrama de Pareto.


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1

CAPTULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1. MISIN

Contribuir al xito de nuestros clientes, brindndoles oportunamente calzado de

calidad, comodidad y moda, logrando la satisfaccin de nuestros usuarios y

contribuyendo al fortalecimiento de la empresa y el bienestar de nuestros

trabajadores

1.2. VISIN

Ser la Empresa ms competitiva del sector calzado a n ivel nacional con alcance

Internacional

1.3. VALORES

Innovacin

Dedicacin

Pasin

Espritu de trabajo

Integridad

1.4. CLASIFICACIN DE LA EMPRESA POR TIPO DE PRODUCTO

El grupo Calimod se encuentra en el sector econmico de fabricacin de calzado de

cuero para el mercado nacional con alcance internacional.

CIIU 1920: Fabricacin y Comercializacin de Calzados

1.5. LNEA DE PRODUCTOS Y MARCAS

Principalmente el grupo Calimod produce y comercializa calzado para damas y

caballeros. Se tienen diferentes lneas como lneas de calzado urbano, casual o de

vestir. Muy aparte tambin se elaboran lnea de botas y sandalias.


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2

Zapatos: Desde hace 50 aos, la empresa Juan Leng Delgado SAC se inici

en el rubro de fabricacin de calzado con este principal producto a base de

cuero y piel.

Sandalias: Producto con fuerte demanda en la temporada de verano y que

se caracteriza por el confort, comodidad y por su alcance internacional.

Botines: Producto con mayor demanda en la temporada de invierno y

especialmente dirigido para damas.

Pantuf las: Producto para caballeros con gran aceptacin en todo el ao.

El grupo Calimod comercializa calzado con marcas propias como tambin con

marcas importadas y por licencias adquiridas.

Entre sus marcas propias se encuentran:

Calimod

Pierre Cardin

Chabely

Shaquil

Warlock

Las marcas que se importan son las siguientes:

Ipanema

Grendha

Zaxy

Rider

Cartago

Las licencias con las que se cuentan son las de:

Barbie

Monster High

Max Steel


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3

Ultimate Spider-Man

Hot Wheels

HelloKitty

IronMan

Ben 10

1.6. ORGANIZACIN

El grupo Calimod est conformado por 4 empresas que se encargan de las distintas

funciones principales de la empresa.

Juan Leng Delgado: es la empresa dedicada al diseo, desarrollo y fabricacin de

los distintos productos del grupo Calimod

Industrias Windsor: es una empresa que se especializa en la importacin y

comercializacin de materiales y productos.

KimsamCorporation: es una empresa que se especializa en la importacin y

comercializacin de materiales y productos.

Bonanzza : Es la empresa que se dedica a la venta por retail de los distintos

productos del grupo Calimod


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4

1.7. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Grfico 1: Organigrama general

Grafico 2: Organigrama de la gerencia comercial, financiera y administrativa


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5

Grafico 3: Organigrama de la gerencia de operaciones

1.8. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Mejorar el desempeo econmico de la empresa y medir oportunamente

los resultados.

Ampliar la presencia en mercados internos y externos, a travs de una

adecuada estrategia de marketing diferenciada por segmento de

mercados y precios, elevando cada vez ms la satisfaccin del cliente.

Elevar la eficiencia y eficacia de los procesos de innovacin, suministros

y produccin.

Involucrar a todos los colaboradores en los objetivos de mejora de la

calidad de vida, productiva y de responsabilidad social al interior de la

empresa y con la comunidad. As como el fortalecimiento de Mdulo de

Gestin de recursos humanos.


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6

Mejorar la seguridad y el manejo de la informacin en todo el grupo.

1.9. COMERCIALIZACIN

1.9.1. Clientes

Existen clientes nacionales e internacionales con alta exigencia y con una

frecuencia creciente, ya sea por mes o por campaa (6meses).

Principales Clientes Nacionales

Tiendas por Departamento Ripley S.A.

Cliente nacional muy especial para la empresa por tener la mayor cantidadde lnea de crdito. Las marcas conocidas de calzado para este cliente en

especfico son: Pierre Cardin, UomoPiu.

Saga Falabella S.A.

Cliente nacional muy especial al igual que RIPLEY S.A.Las marcas

conocidas de calzado para este cliente en especfico son: Basement,

University Club, Calimod.

Distribuidores a nivel nacional

Clientes nacionales, entre los cuales destacan: Hipermercados Tottus S.A.,

Hipermercados Metro S.A., Adams S.A., Inversiones Rubins SRL., Lexus

S.A. entre otros, quienes distribuyen los calzados tanto en la capital como

en las principales ciudades del pas.

Clientes del Exterior

A clientes de EEUU, Canad, Rusia y pases de Latinoamrica.


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CAPTULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN

La presente investigacin se realizar entre los meses de agosto hasta

diciembre del ao 2014, se realizar en la empresa Juan Leng Delgado S.A.C,

empresa perteneciente al Grupo CALIMOD. La informacin obtenida fue

recopilada y autorizada bajo las normas establecidas en la empresa de estudio.

2.2. IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA

2.2.1. Importancia del problema

En sta como en toda organizacin, el concepto de mejora continua no se puede

expresar en un solo trmino. Pues, al satisfacer un requisito de nuestro producto

o servicio aparece otro, siendo diferente la necesidad a satisfacer. En esta

bsqueda de la calidad total se hace alusin a la mejora continua, se debe

mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio.Existen diversas herramientas utilizadas para mejorar la calidad adoptadas en

las actividades de mejora continua para soporte de anlisis y problemas

operativos en una organizacin. Es por esto la importancia de un programa de


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8

mejora continua en la empresa para buscar disminuir problemas operativos

frecuentes.

2.2.2. Justificacin del problema

La implementacin de un Programa de Mejora Continua, bien aplicado y

utilizando un mtodo estandarizado de solucin de problemas pueden resolver

los problemas operativos en gran porcentaje.

2.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa CALIMOD actualmente est realizando mayor inversin en

maquinarias y tiene un plan de aumentar la produccin, la demanda del mercado

est creciendo, sin embargo sus altos costos le impiden ser ms competitivos y

captar mayores ingresos. Es por ello, que esta empresa necesita mejorar sus

procesos y orientarlas de tal manera que los costos que se incurren sean los

menores posibles.

2.3.1. Problema Principal

En qu medida la implementacin de un programa de mejora continua

disminuir los costos productivos en una mediana empresa de calzado de Lima

durante el periodo 2014-2015?

2.3.2. Problemas especficos

- En qu medida la implementacin de un programa de mejora continua

disminuir los costos directos en una mediana empresa de calzado?

- En qu medida la implementacin de un programa de mejora continua

disminuir los costos indirectos en una mediana empresa de calzado?

2.4. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

Situacin o hecho: Altos costos productivos en el proceso de corte de la

empresa


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Ahora plantearemos una Lluvia de ideas (registro de situacin) para determinar

los principales problemas en el rea de Corte:

Inadecuada disposicin de Planta en el rea.

Aumento de las horas extras.

Aumento de reprocesos.

Falta de un Programa de Mejora Continua en el rea.

Mquinas aprovechadas en un mximo de 60 %.

Mantas de cueros en inadecuado estado para producir.

Falta de un Estudio del Trabajo para las operaciones del rea.

Aumento del tiempo de ciclo de los procesos.

Mala programacin de la produccin de la mano de obra y de la maquinaria.

2.5. ANLISIS DEL PROBLEMA

Luego de haber encontrado ciertos puntos apoyados en la lluvia de ideas,

encontraremos los principales problemas de la empresa la cual nos apoyaremos

en el rbol de Problemas.

ARBOL DE PROBLEMAS:


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10

rbol de Problemas

2.6. Formulacin de Objetivos

Se utiliza el rbol de Problemas para poder identificar las posibles soluciones del

problema.

Convirtiendo la condicin negativa en positiva. Las causas pasan a ser medios,

los efectos pasa a ser fines y el Problema Central viene a ser el Objetivo Central.

RBOL DE OBJETIVOS:

DISMINUCIN DE LARENTABILIDAD

DISMINUCIN DE LAPRODUCTIVAD

DESAPROVECHAMIENTODE LA CAPACIDAD

INSTALADA

ALTOS COSTOSPRODUCTIVOS

FATLA DE UN PROGRAMA

DE MEJORA CONTINUA

MATERIA PRIMA DE BAJA

CALIDAD

BAJA UTILIZACIN DE LAS

MQUINAS

FALTA DE UN ADECUADOESTUDIO DEL TRABAJO

AUMENTO DE HORAS

EXTRAS

AUMENTO DEL TIEMPO DECICLO

AUMENTO DEL COSTO DEVENTAS


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11

rbol de Objetivos

2.6.1. Objetivo General

Determinar en qu medida la implementacin de un programa de mejora continua

disminuir los costos productivos en una mediana empresa de calzado de Lima en el

periodo 2014-2015.

2.6.2. Objetivos Especficos

- Determinar en qu medida un programa de mejora continua disminuir los costos

directos una mediana empresa de calzado de Lima durante el periodo 2014-

2015.- Determinar en qu medida un programa de mejora continua disminuir los costos

indirectos una mediana empresa de calzado de Lima durante el periodo 2014-

2015.

AUMENTO DE LARENTABILIDAD

AUMENTO DE LAPRODUCTIVAD

APROVECHAR LACAPACIDADINSTALADA

DISMINUIR COSTOSPRODUCTIVOS

IMPLEMENTACIN DEUN PROGRAMA DEMEJORA CONTINUA

MATERIA PRIMA DEALTA CALIDAD

AUMENTO DE LAUTILIZACIN DE LAS

MQUINAS

IMPLEMENTACIN DEUN ESTUDIO DE

MTDOOS ADECUADO

DISMINUCIN DEHORAS EXTRAS

DISMINUCIN DELTIEMPO DE CICLO

DISMINUCIN DELCOSTO DE VENTAS


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2.7. FORMULACIN DE LA HIPTESIS

De lo obtenido luego de desarrollar nuestra Matriz de Consistencia, se considera

hiptesis principal y especfica.

2.7.1. Hiptesis Principal

Si se implementa un programa de mejora continua, entonces disminuirn los costos

productivos en una mediana empresa de calzado.

2.7.2. Hiptesis especficas

La implementacin del programa de mejora continua asegura la reduccin de

costos directos gracias a la solucin de los problemas crticos.

La implementacin del programa de mejora continua asegura la reduccin de

costos indirectos gracias a la solucin de los problemas crticos.

2.8. Variables

2.8.1. Variable independiente

- Programa de Mejora Continua

2.8.2. Variable dependiente

- Costos de produccin del rea de Corte

2.9. MATRIZ DE CONSISTENCIA


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PROBLEMA OBJETIVO HIPTESIS

OPERACIONALIZACIN

VARIABLE DEFINICINDIMENSIONES INDICADORES

PREGUNTAS a) b) c) d) e) M

PRINCIPAL

En qu medida laimplementacin de unprograma de mejoracontinua disminuirlos costos productivosen una medianaempresa de calzadode Lima durante elperiodo 2014-2015?

Determinar en qumedida laimplementacin de unprograma de mejoracontinua disminuir loscostos productivos enuna mediana empresa decalzado de Lima en elperiodo 2014-2015.

Si se implementa unprograma de mejoracontinua, entoncesdisminuirn los costosproductivos en unamediana empresa decalzado.

VariableIndependiente (X): 1.Programa demejoracontinua

1. Programa deactuacin que

sigue los pasosde lametodologa delPHVA (el ciclo deDeming) para laejecucin yverificacin deplanes de mejoraen las reasestudiadas.

1.1. Planificar

1.1.1. No conformidades

1.1.1.1. Cunto es el promedio del nmerode NC por da?

20 15 10 5 0Tipo

ApliCor

Diseexp

1.1.1.2. Cuntos subprocesos cuentan con lamayor cantidad de No conformidades?

>10 10 - 8 8 - 5 5 - 3 6min6 - 5.5

min5.5 - 5

min5 - 4.5

min10 10 - 8 8 - 5 5 - 3 25%25% -15%

15% -10%

10% -5%

81%1.2.3. Tiempo deejecucin

1.2.3.1. Cunto durar la ejecucin? 2 aos1.5

aos1.2

aos1 ao 6 meses

1.3. Verificar

1.3.1. Medicin delimpacto

1.3.1.1. El impacto en el rea en trminos deporcentaje es:

0-20% 21- 40% 41-60% 61-80% >81%

1.3.1.2. Qu % costo es innecesario? >20% 20-15% 15-10% 10-5% S/. 50S/. 50S/.45

S/. 45 -S/. 40

S/. 40 -S/. 35

2525%20%

20% -16%

16% -10%

S/. 15S/. 12-S/. 10

S/. 10 -S/. 8

S/. 8 -S/. 6

S/. 8 S/. 8 - 6 S/. 6 - 4 S/. 4 - 3 S/. 8 S/. 8 - 6 S/. 6 - 4 S/. 4 - 3 0.5 0.5 - 0-4 0.4 - 0.3 0.3 - 0.2 S/. 10 S/.10 - 7 S/. 7 - 4 S/. 4 - 2 S/. 100S/. 100 -

80S/. 80-

60S/. 60 -

40


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CAPTULO III: MARCO TERICO

3.1. PROCESO DE MEJORA CONTINUA

El proceso de mejora continua es un enfoque sistemtico que se puede utilizar

con el fin de lograr crecientes e importantes mejoras en procesos que proveen

productos y servicios a los clientes. Al utilizar el PMC, el empresario hecha

una mirada detallada a los procesos y descubre maneras de mejorarlos. El

resultado final es un medio ms rpido, ms eficiente para producir un servicio

o un producto.

Para James Harrington, mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo

ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del

enfoque especfico del empresario y del proceso.

La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar

un nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe

incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos losniveles.

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios

positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para

los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.


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Asimismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos

de alta tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a

los clientes, el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a

travs de la capacitacin continua, y la inversin en investigacin y desarrollo

que permita a la empresa estar al da con las nuevas tecnologas.

La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se

puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la

organizacin.

A travs de la mejora continua se logra ser ms productivos y competitivos en

el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones

deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algninconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin

de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado

y hasta llegar a ser lderes.

3.2. ACTIVIDADES BSICAS DE MEJORAMIENTO

De acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento puestos en prctica

en diversas compaas en Estados Unidos, Segn Harrington (1987), existen

diez actividades de mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa,

sea grande o pequea:

a) Compromiso de la Alta Direccin:

El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales

directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que stos

adquieran, es decir, en el inters que pongan por superarse y por ser cada

da mejor. Este es importante ya que son ellos los que darn el ejemplo para

los dems departamentos y sobre todo a los operarios ya que es en ellos

donde se inicia el cambio.

b) Consejo Directivo del Mejoramiento:


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Est constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes

estudiarn el proceso de mejoramiento productivo y buscarn adaptarlo a

las necesidades de la compaa.

c) Participacin Total de la Administracin:

El equipo de administracin es un conjunto de responsables de la

implantacin del proceso de mejoramiento. Eso implica la participacin

activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organizacin. Cada

ejecutivo debe participar en un curso de capacitacin que le permita conocer

nuevos estndares de la compaa y las tcnicas de mejoramiento

respectivas.

d) Participacin de los Empleados:

Una vez que el equipo de administradores est capacitado en el proceso, se

darn las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo

el gerente o supervisor de primera lnea de cada departamento, quien es

responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las tcnicas que l

aprendi.

e) Participacin Individual:

Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los

medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus

aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.

f) Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de

los procesos):

Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ellose elaboran diagramas de flujo de los procesos, despus se le incluyen

mediciones, controles y bucles de retroalimentacin. Para la aplicacin de

este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del

funcionamiento completo de dicho proceso.


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g) Actividades con Participacin de los Proveedores:

Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las

contribuciones de los proveedores.

h) Aseguramiento de la Calidad:

Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la

solucin de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse

hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y as

evitar que se presenten problemas.

i) Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo

Plazo:

Cada compaa debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo.

Despus debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la

estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto

plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan

y respalden la estrategia a largo plazo.

j) Sistema de Reconocimientos:

El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las

personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la

aplicacin de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren

hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y

grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportacin al

proceso de mejoramiento.

3.3. CICLO PHVA

La Mejora Continua consiste en desarrollar ciclos de mejora en todos los

niveles, donde se ejecutan las funciones y los procesos de la organizacin.

Con la aplicacin de una modalidad circular, el proceso o proyecto no termina

cuando se obtiene el resultado deseado, sino que ms bien, se inicia un nuevo


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desafo no slo para el responsable de cada proceso o proyecto emprendido,

sino tambin para la propia organizacin. Adems, permite identificar las

oportunidades de mejora y se aplican anlisis con mtodos ms simples y

eficientes para reducir costos, eliminar desperdicios y mejorar la calidad de los

productos y los servicios.

Hace aos, W. Edward Deming present a los japoneses el ciclo PHVA

Planifique Haga Verifique y Acte (en ingls PDCA Plan-do-check-act).

Los japoneses lo recibieron de buen grado como una metodologa para llevar

a la prctica lo que ellos ya conocan como KaiZen. Recientemente, este ciclo

es adoptado por la familia de normas ISO 9000, como se seala en el

apartado 0.2 (nota), de la norma ISO 9001:2008, comn ciclo de mejora

continua. Este ciclo es tambin denominado de Deming, en honor del hombre

que lo populariz, y el cual fue sugerido por primera vez por Walter Shewart a

comienzos del siglo veinte.

El ciclo PHVA es un ciclo dinmico que puede ser empleado dentro de los

procesos de la Organizacin. Es una herramienta de simple aplicacin y,

cuando se utiliza adecuadamente, puede ayudar mucho en la realizacin de

las actividades de una manera ms organizada y eficaz. Por tanto, adoptar la

filosofa del ciclo PHVA proporciona una gua bsica para la gestin de las

actividades y los procesos, la estructura bsica de un sistema, y es aplicable a

cualquier organizacin.

A travs del ciclo PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos,

definiendo los mtodos para alcanzar los objetivos y definiendo los indicadores

para verificar que en efecto, stos fueron logrados. Luego, la empresa

implementa y realiza todas sus actividades segn los procedimientos yconforme a los requisitos de los clientes y a las normas tcnicas establecidas,

comprobando, monitoreando y controlando la calidad de los productos y el

desempeo de todos los procesos clave. 1

1Aldana, L. A. (2011). Administracin por Calidad. Colombia: Alfaomega Colombiana.


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19

Ciclo de Deming

La utilizacin continua del PHVA nos brinda una solucin que realmente nos

permite mantener la competitividad de nuestros productos y servicios, mejorar

la calidad, reduce los costos, mejora la productividad, reduce los precios,aumenta la participacin de mercado, supervivencia de la empresa, provee

nuevos puestos de trabajo, aumenta la rentabilidad de la empresa.

3.3.1. Planificar

Es necesario establecer un Plan de Mejora para introducir los cambios

necesarios en el proceso previamente diseado. Este Plan debe contemplar

todos los aspectos que permitan conducir el proceso hacia la excelencia y, en

este sentido, debe responder a las siguientes preguntas:

Quin lleva a cabo la mejora?:

Aspectos relacionados con las personas, como el grado de implicacin de

los profesionales (objetivos individuales, incentivos, etc.), la capacidad de

introducir innovaciones y el grado de autonoma para hacerlas posible.

Cmo se lleva a cabo?:

Forma de organizar las estrategias de mejora, es decir, cuestiones tales

como quin las lidera, con qu estructura organizativa (comisiones, grupos

de trabajo, etc.).

Cundo?:


28/72

20

Si se planifican las actividades de mejora con carcter puntual o estn

integradas en el trabajo diario, etc.

Qu se necesita?:

Recursos de formacin, tiempo, personas, recursos materiales, etc.

Es decir, Planificar es establecer los objetivos y procesos necesarios para

conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de

la organizacin.

- Identificar servicios.

- Identificar clientes.

- Identificar requerimientos de los clientes.- Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones.

- Identificar los pasos claves del proceso.

- Identificar y seleccionar los parmetros de medicin.

- Determinar la capacidad del proceso.

- Identificar con quien compararse.

3.3.2. Hacer

Consiste en hacer mejor las cosas, asegurando que se miden los resultados

en cada paso, desde la entrada hasta el final del proceso (la cantidad y la

entrega de servicios, la calidad de los mismos, etc.). As, hay que medir el

tiempo de realizacin de las tareas previstas y el lugar ms idneo donde

stas se ejecutan, es decir, se debe valorar la eficiencia del proceso y su

efectividad, y no slo desde el punto de vista de la calidad cientfico tcnica

(que siempre tienen en cuenta los proveedores), sino tambin de la percibida

por los usuarios.

Para llevar a cabo estas mediciones, es imprescindible contar con un Sistema

de Informacin Integral en el que se contemplen las diferentes dimensiones de

la calidad, se utilicen diferentes mtodos para obtener la informacin, y estn

diseados los indicadores de evaluacin precisos.


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21

Es decir, un sistema de evaluacin y seguimiento de calidad de un proceso

exige de un sistema de informacin que lo sustente, y que se constituye como

la base fundamental para la valoracin de la mejora a largo plazo. ste ha de

tener cobertura integral, con el fin de facilitar tanto la obtencin de indicadores

globales y poblacionales como las fuentes de datos que permitan la gestin de

casos y la trazabilidad de los mismos a lo largo del proceso.

Fig. : Factores a considerar en la evaluacin de los procesos.

En esta fase del ciclo, puede ser de utilidad contestar a una serie de preguntas

como las que siguen:

Estn satisfechos los clientes internos y externos del proceso con la

cantidad, calidad y entrega de servicios?

Estn satisfechos los clientes internos, durante las diferentes etapasdel proceso, con las entradas que le proporcionan sus proveedores?

Los costes del proceso son adecuados?

Los resultados del proceso son los deseados?

Los tiempos de ejecucin son los previstos? (puntos crticos)

Se ha minimizado la variabilidad del proceso?


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22

Cul es nuestra situacin con relacin a los dems?

3.3.3. Verificar

Realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra las

polticas, los objetivos y los requisitos del producto e informar sobre los

resultados.

Evaluar la efectividad.

Consiste en supervisar el cumplimiento de cada una de las actividades en

las fechas programadas y adems que se haya hecho correctamente segn

lo planeado.

Para ello, se hace uso de los Puntos de Verificacin para comprobar que la

actividad se haya cumplido de manera efectiva.

Consiste tambin en medir si el objetivo planeado se ha cumplido o no y en

qu medida. Para ello se hace uso de los Puntos de Control.

El control se realiza al trmino de todas las actividades planificadas y

termina en la fecha determinada en el objetivo

3.3.4. Actuar

Consiste en tomar acciones para CORREGIR, ESTANDARIZAR o

MEJORAR, basado en los resultados de la verificacin.

Analizar el proceso para detectar las causas principales del problema

Estandarizar para evitar que aparezcan las causas principales

Aseguramiento de resultados, para garantizar que las causas principales

estn bajo control.

Si las actividades planeadas no se han cumplido: Conocer por qu no se ha

cumplido; corregir la falta y establecer un nuevo plazo.

Si el objetivo no se ha logrado: Analizar el Diagrama de causa efecto;

determinar los otros factores que posiblemente tienen mayor influencia.

Luego de completar el ciclo P-H-V-A se revisa el resultado:


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23

- Si no se logr el objetivo , se debe elaborar un nuevo PHVA

orientado a corregir el problema y que logre los objetivos

determinados

- Si se logr el objetivo, elaborar un nuevo PHVA orientado a

estandarizar, es decir establecer actividades para mantener el

resultado positivo

Elaborar un nuevo PHVA orientado a MEJORAR los resultados obtenidos2

3.4. HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA

3.4.1. Estratificacin

Es la Clasificacin de la informacin recopilada sobre una caracterstica de

calidad. Busca como objetivo determinar por orden de importancia, para mejorar

algn trmino de Calidad.

Pasos:

1. Recopilar Datos.

2. Hacer las muestras correctas.

3. Clasificar la informacin siguiendo los criterios efectivos para su

estratificacin: Tipo de defecto. Causa y Efecto.

Localizacin del defecto.

Material, Producto, Fecha de Produccin, Grupo de Trabajo, Operador,

Individual, Proveedor, Lote, Etc.

4. Analizar los datos representados.

5. Extraer la informacin de cada estrato analizado.

2lvarez, M. (1998): El liderazgo de la calidad total. Madrid: Editorial Escuela Espaola.


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3.4.2. Hoja de verificacin para el registro de datos

Una hoja de verificacin es un formato que se usa para recolectar datos de

manera organizada. Se usa para recolectar datos, para validar u problema o una

causa o bien, para verificar el progreso durante la implementacin de unasolucin.

De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:

- De distribucin de variaciones de variables de los artculos producidos

(peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc)

- De clasificacin de artculos defectuosos

- De localizacin de defectos en las piezas

- De causas de los defectos

- De verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento.

Hoja de Verificacin

3.4.3. Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es una herramienta grfica para clasificar las causas de un

problema desde la ms significativa hasta la menos significativa. En 1950 el doctorJoseph M. Juran aplic este principio.

Este enunciado se conoce tambin como los pocos vitales y los muchos triviales, o

tambin como la ley 80-20, que quiere decir, el 20% de las causas ocasionan el

80% de los fenmenos.


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25

Aunque no siempre es 80-20, el diagrama es un mtodo visual par identificar

cules problemas son ms significativos.

Esta herramienta es usada para encontrar las causas que generan los defectos de

produccin, de esta manera podremos encontrar que ocasiona el fallo, y asatacarlo directamente y lograr la calidad del producto. El uso de los diagramas de

Pareto tambin limita la tendencia de la gente a enfocarse en los problemas ms

recientes en lugar de los ms importantes.

Procedimiento de elaboracin:

1.- Seleccionar el problema que se desea solucionar

2.- Identificar los datos a recopilar

3.- Preparar la tabla para recolectar los datos

4.- Ordenar los datos en orden de frecuencia

5.- Obtener un porcentaje relativo de cada causa

6.- Calcular los porcentajes acumulados

7.- Dibujar los ejes: eje horizontal, de izquierda a derecha, en ordendecreciente de frecuencia se colocan los factores; % a la derecha y a la

izquierda el nmero de datos observados. En el eje x se muestran las

categoras de no conformidades, defectos o elementos de inters.

8.- Dibujar las barras de acuerdo a su frecuencia

9.- Graficar los porcentajes. Las barras ms grandes representan los pocos

problemas importantes.


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26

Diagrama de Pareto

3.4.4. Diagrama de CausaEfecto o de Ishikawa

Es una representacin grfica que organiza de forma lgica y en orden de mayor

importancia las causas potenciales que contribuyen a crear un efecto o problema

determinado.

Fue creado por Kaoru Ishikawa en la Universidad de Tokio en 1043 para su uso

por los Crculos de Calidad. Tambin se le conoce como espina de pescado por la

forma que adopta.

Diagrama de Ishikawa

Ishikawa propuso 8 pasos para la realizacin de estos diagramas:


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27

a) Identificar el resultado insatisfactorio que queremos eliminar, o sea, el

efecto o problema.

b) Situarlo en la parte derecha del diagrama, de la forma ms clara posible y

dibujar una flecha horizontal que apunte hacia l.

c) Determinar todos los factores o causas principales que contribuyen a que

se produzca ese efecto indeseado. En los procesos productivos es

frecuente utilizar unos factores principales de tipo genrico denominados

las 6M: materiales, mano de obra, mtodos de trabajo, maquinaria, medio

ambiente y mantenimiento.

d) En los problemas de servicios son de utilidad: personal, suministros,

procedimientos, puestos de trabajo y clientes. Estos factores principales no

constituyen un elemento inmutable y pueden ser modificados segn cadacaso.

e) Situar los factores principales como ramas principales o espinas de la

flecha horizontal.

f) Identificar las subcausas o causas de segundo nivel, que son aquellas que

motivan cada una de las causas o factores principales.

g) Escribir estas subcausas en ramas de las ramas principales que les

correspondan. El proceso seguira descendiendo el nivel de las causas

hasta encontrar todas las causas ms probables.

h) Analizar a conciencia el diagrama, evaluando si se han identificado todas

las causas (sobre todo si son relevantes), y someterlo a consideracin de

todos los posibles cambios y mejoras que fueran necesarios.

i) Seleccionar las causas ms probables y valorar el grado de incidencia

global que tienen sobre el efecto, lo que permitir sacar conclusiones

finales y aportar las soluciones ms aconsejables para resolver y controlar

el efecto estudiado3.

3Galgano, A.(1995): Los siete instrumentos de la calidad total: manual operativo. Madrid, Espaa:

Daz de Santos


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28

3.4.5. Diagrama de flujo

El Diagrama de Flujo es una representacin grfica de la secuencia de pasos que

se realizan para obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto, un

servicio, o bien una combinacin de ambos.

A continuacin se comentan algunas caractersticas que ayudan a comprender la

naturaleza de la herramienta:

Capacidad de Comunicacin

Permite la puesta en comn de conocimientos individuales sobre un proceso, y

facilita la mejor comprensin global del mismo.

ClaridadProporciona informacin sobre los procesos de forma clara, ordenada y

concisa.

Debido a sus caractersticas principales, la utilizacin del Diagrama de Flujo ser

muy til cuando:

- Se quiere conocer o mostrar de forma global un proceso.

- Es necesario tener un conocimiento bsico, comn a un grupo de personas,

sobre el mismo.

- Se deben comparar dos procesos o alternativas de uno dado.

- Se necesita una gua que permita un anlisis sistemtico de un proceso.

El Diagrama de Flujo es una herramienta de gran aplicacin en la solucin de

problemas:

- En la fase de definicin de proyectos para identificar oportunidades de

mejora, guiar la estimacin de costes asociados al problema, identificar los

organismos implicados en el mismo y establecer las fronteras de la misin

del grupo de trabajo que debe abordarlo.

- En el inicio de cualquier proyecto, para unificar el conocimiento bsico de

los participantes en el mismo.


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29

- En la fase de diagnstico, para la planificacin de las recogidas de datos y

para la elaboracin de teoras sobre las causas.

- En la fase de diseo de soluciones, para guiar en el diseo de sistemas de

control y para la identificacin de posibles focos de resistencia al cambio.

- En la fase de implantacin de soluciones, para mostrar el proceso y los

cambios realizados y para identificar las necesidades de formacin

existentes4.

Diagrama de flujo

3.4.6. Diagrama de Dispersin o Correlacin

Estos diagramas sealan relaciones entre variables puesto que no son

rigurosamente estadsticos, existen tres tipos de correlacin. Si la

correlacin es positiva, un aumento de la variable x se relaciona con un

aumento de la variable y; si es negativa, un aumento en la variable x serelaciona con una disminucin en la variable y; y si la correlacin se acerca

a cero, no hay relacin lineal entre las variables.

4FUNDIBEQ (2009). Herramientas de Metodologa. Recuperado dehttp://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodology/tools/diagrama_de_flujo.pdf


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30

Diagrama de Dispersin

3.4.7. Grficas de Control

Grfica con una lnea central que muestra el promedio de los datos producidos.

Tiene lmites de control superiores e inferiores basados en clculos estadsticos.

Con frecuencia, el anlisis del desempeo de un proceso comienza con la

elaboracin de un histograma y el clculo de rangos, promedios y desviacionesestndar. La nica desventaja de este tipo de anlisis es que no muestra el

desempeo del proceso.

Las grficas de control tienen dos funciones bsicas:

a) Proporcionar una base econmica para tomar una decisin. La informacin de

una grfica de control sirve para determinar la capacidad de un proceso.

b) Ayudan a identificar problemas en el proceso. La grfica de control se puede

utilizar para localizar e investigar las causas de la calidad inaceptable. Los

grficos de control mejoran el anlisis de un proceso al mostrar cmo se est

desempeando.


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31

Grficos de Control

3.4.8. Matriz de priorizacin

La Matriz de Priorizacin es una tcnica muy til que se puede utilizar con los

miembros de su equipo de trabajo o con sus usuarios a efecto de obtener un

consenso sobre un tema especfico. La matriz le auxiliar en clasificar problemas o

asuntos (usualmente aportados por una tormenta de ideas) en base a un criterioen particular que es importante para su organizacin. De esta manera podr ver

con mayor claridad cules son los problemas ms importantes sobre los que se

debe trabajar primero.

Utilizarlo cuando requiera priorizar problemas o llegar a un consenso sobre un

asunto especfico.

Cmo se elabora?a) Lleve a cabo una tormenta de ideas sobre problemas que se tengan con su

programa o el servicio que presta.

b) Llene una Matriz de Priorizacin con el grupo o equipo de trabajo.


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32

En la primera columna ponga los problemas mencionados en la sesin de

tormenta de ideas. De la segunda a la cuarta columnas, defina el criterio.

Ejemplos de criterios tpicos son:

Frecuencia: Qu tan frecuente es el problema?, Ocurre seguido oslo en raras ocasiones?

Importancia: Desde el punto de vista de los usuarios, Cules son los

problemas ms importantes? Y Cules son los problemas que quiere

resolver?

Factibilidad: Qu tan realista es que podamos resolver el problema?,

Ser fcil o difcil?

Puede seleccionar otro tipo de criterios si resuelven de mejor manera el asuntoen discusin.

c) Votacin: Llevar a cabo una votacin entre los miembros del equipo. Cada

uno votar tres veces por cada criterio. Cada participante votar entonces

un total de nueve veces.

d) Totalice los votos. Al hacerlo se ver claramente la prioridad de los

problemas.5

Matriz de priorizacin

3.4.9. Diagrama cmo

cmo

Este diagrama constituye un complemento del por qu-por qu, dado que se

combina con ste para encontrar solucin a las causas previamente ubicadas,

5Management Sciences for Health (1998). The Guide to Managing for Quality. Recuperado de

http://erc.msh.org/quality/pstools/psprior2.cfm


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yendo ms all de las estrategias de implementacin obvias, al promover modos

de pensamiento divergente.

Para concretar un diagrama cmo-cmo:

El coordinador prepara la sesin convocando a las personas que pueden

ayudar a obtener informacin sobre el problema.

Explica al grupo el procedimiento.

El grupo toma una causa y explora posibles formas de eliminarla,

preguntandoen cada etapa Cmo?

Frente a cada Cmo?, puede ser recomendable una tormenta de ideas

para encontrar las soluciones ms creativas.

En general, el anlisis no se extiende ms all de los cinco Cmo?

Cada etapa es encarada, aqu, como un proceso divergente, por lo que

necesita ser complementada por un proceso de tamizado convergente que

permita disminuir las alternativas.

El grupo analiza todas las soluciones del diagrama, para determinar la ms

conveniente.

Terminada la sesin, el coordinador agradece a los participantes, y encara

la organizacin de nuevas reuniones que permitan evaluar tcnica yeconmicamente las soluciones seleccionadas6.

6Greco, Oscar (2002). Los Grupos y sus Herramientas de Mejora Continua. Recuperado de

http://www.fediap.com.ar/administracion/pdfs/Los%20Grupos%20y%20sus%20Herramientas

%20de%20Mejora%20Continua.pdf


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34

Diagrama cmocmo


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CAPTULO IV: PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA

4.1. METODOLOGA DE MEJORA CONTINUACICLO PHVA

La metodologa empleada en este trabajo es la utilizada en la filosofa de la Mejora

Continua, la cual vamos a trabajar como variable independiente por ser un

esquema que se utiliza frecuentemente en la actualidad para lograr el

mejoramiento continuo de la calidad de los procesos. Esta metodologa consta de

cuatro fases las cuales son Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, mismas que irn

apareciendo en el desarrollo de este trabajo de acuerdo al orden en que se

utilizaron. Esta metodologa disminuir los costos productivos, el cual es nuestra

variable dependiente.

4.2. PLANIFICAR

Todo trabajo de mejora debe tener un propsito, un objetivo, de tal manera queorientemos todos los esfuerzos en la misma direccin. Luego debemos elegir el

mtodo ms apropiado para trabajar. En el presente trabajo se tendr una serie de

guas que nos ayudarn a la realizacin del mismo, y paso a paso se obtendrn

los mejores resultados.


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36

4.2.1. Priorizacin de los procesos de produccin u operaciones y seleccin

de un proceso clave a estudiar

Para la eleccin del proceso crtico se debe evaluar qu factores se van a

considerar, en nuestro caso sern los siguientes:

- Impacto en el cliente:Se le asignar un total del 30% del total debido a la

importancia de la atencin al cliente y su satisfaccin total.

- Impacto en la empresa:Representar el 35% debido a la importancia que

debe tener el proceso en la empresa y cmo influir algn cambio que se

presente en el mismo.

- Factibilidad:Se le evaluar con un 15% porque es necesario saber si el

proceso se puede cambiar y que tanto beneficio nos puede brindar.- Desempeo:Un 20% porque se necesita saber si el proceso conlleva una

- importancia grande dentro del flujo en la empresa y de si su desempeo

actual es el suficiente.

Seguidamente se proceder a evaluar a la empresa utilizando la Matriz de

Confrontacin o de Decisiones para determinar el rea crtica de la empresa, para

la cual se preguntar a los encargados o actores principales del rea por su

opinin respecto al tema de estudio.

Luego se definirn los problemas que presentan el rea crtica y se priorizarn los

problemas ms urgentes basados en los factores que determinaremos antes, para

luego pasar al paso de comprensin del problema donde especificaremos al

problema con sus datos respectivos.


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Universidad Nacional de IngenieraFacultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas

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PROCESOS Impacto en el cliente (30%)Impacto en la

empresa (35%)Factibilidad (15%) Desempeo (20%)

Puntaje

PonderadoPriorizacin

PCP 3 3 4 10 4 3 3 10 4 4 4 12 2 3 3 8 9.9 8

Corte 4 4 4 12 5 4 5 14 5 4 5 14 3 4 3 10 12.6 1

Prefinito 5 5 4 14 4 4 4 12 3 3 4 10 4 3 3 10 11.9 3

Aparado 5 5 4 14 5 4 5 14 3 2 4 9 2 3 3 8 12.05 2

Montaje 3 5 5 13 4 4 5 13 3 4 2 9 2 2 3 7 11.2 4

Acabado 2 3 3 8 3 4 3 10 3 2 3 8 3 3 3 9 10.5 7

Control de calidad 5 4 4 13 3 3 4 10 3 2 3 8 2 3 3 8 9.8 9

Ventas 4 5 5 14 4 2 3 9 3 4 4 11 3 2 3 8 10.6 5

Atencin de quejas y

reclamos4 4 5 13 4 3 3 10 4 5 3 12 3 2 2 7 10.6 6

MATRIZ DE CONFRONTACI N


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Universidad Nacional de IngenieraFacultad de Ingeniera Industrial y deSistemas

4.2.2. Documentacin del proceso seleccionado tal como est

Como se puede observar, el rea crtica de la empresa es el rea de Corte, y al

ser esta rea donde inicia todo el proceso productivo, es quien abastece a las

dems y quien marca el comienzo de la produccin y por lo tanto la importancia

dentro de la empresa de que esta rea cuente con una productividad

considerable.

A continuacin se presenta el proceso productivo del mismo:

PROCESO PRODUCTIVO17.25

CORTE

AMP

Corte

Troquel

Corte

Manual

Corte

Automatico

Corte Forro

Habilitado

Grabado

Intertelado

Dividido Desbaste Timbrado

Cambrado

Sellado

C. Calidad APARADO

a) Descripcin del proceso

El proceso de Corte tiene la principal funcin de cortar las mantas de cuero

y obtener las piezas necesarias para la elaboracin del zapato, las cuales

depender del modelo que se procese. Luego de que son cortadas las

piezas, estas pasan por otros subprocesos para reducir su espesor, marcar

las zonas para la costura y delimitar las costuras que tendr, marcar el sello

y la marca de la empresa y de ser necesario grabar diferentes estilos que ya


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varan de modelo en modelo de zapato el cual debe pasar por el proceso de

intertelado.

b) Indicadores del proceso

Los principales indicadores que se pueden mencionar para el proceso de

Corte son los siguientes:

Nombre Variables Frmula Unidad de medida

No

conformidades

Cantidad de no

conformidades por trabajadorConteo simple Nmero

ProductividadProductos programados.

Recursos utilizados.

Productos programados

Recursos utilizados%

4.2.3. Anlisis y evaluacin del proceso crtico

En primer lugar, se deber identificar los principales problemas con los que

cuenta este proceso, para la cual utilizaremos la ayuda de diferentes

herramientas.

Comenzaremos con la lluvia de ideas, con la cual determinamos los posibles

problemas que acarrean esta rea:

- Aumento de costos productivos.

- Disminucin de la productividad del rea.- Aumento de no conformidades.

- Incumplimiento de los estndares de la ISO 9001.

- Aumento de problemas con el almacn de materia prima.

Luego de hacer un listado de los principales problemas en el rea, se

proceder a evaluarlo mediante una matriz de priorizacin mediante diferentes

factores:

- Importancia: Para determinar cmo afectar nuestro problema alproceso si este es solucionado.

- Frecuencia: El nmero de veces que sucede el problema dentro del

rea de Corte.

- Factibilidad:Las condiciones y recursos necesarios para la solucin del

problema.

Teniendo esto en cuenta, procederemos a realizar la evaluacin con el aporte

de expertos del rea.


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40

PROCESOS Importancia Frecuencia FactibilidadPuntaje

PonderadoPriorizacin

Aumento de costos

productivos.

5 5 5 15 3 3 4 10 5 4 5 14 39 1

Disminucin de la

productividad del rea.4 3 3 10 4 3 4 11 2 3 3 8 29 3

Aumento de no

conformidades.4 5 4 13 4 4 3 11 3 2 4 9 33 2

Incumplimiento de los

estndares de la ISO

9001.

2 3 3 8 3 2 4 9 4 4 4 12 29 3

Aumento de problemas

con el almacn demateria prima

3 4 4 11 2 3 3 8 3 3 4 10 29 3

MATRIZ DE PRIORIZACI N


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Como se puede observar, el problema de los altos costos productivos es la

prioridad en estos momentos, y este problema se viene dando debido a la gran

cantidad de horas extras que se pagan a los trabajadores, as mismo los

aumentos del costo del cuero (materia prima principal en el rea) y la baja

calidad de estos, lo que hace que se comentan ms errores durante el proceso

y por ende aumento de los reproceso, lo que genera mayores costos

productivos.

Las variables que se considerarn para este problema sern:

Nombre Variables Frmula Unidad de medida Valor medido

Costo de unidad

producida

Costos totales.

Productos finales

Costos totales

Productos finales%

Eficiencia

Horas estndar

producidas. Horas

trabajadas.

HH estndar producidas

HH trabajadas%

Productividad

parcial

Productos finales.

Costos de MD,

MOD, SD o de CI

Productos finales

Costos de MD, MOD,

SD o de CI

%

A continuacin se analizar las causas del problema, mencionando todas lasposibles mediante una lluvia de ideas, y luego las ubicaremos donde

correspondan en el Diagrama de Ishikawa correspondiente.


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Altos costos productivos

Mtodo

Mano de Obra

Materia Prima

Maquinaria

Medio Ambiente

Los Procesos notienen estabilidad

Procesos no estandarizados

Poco criterio parala toma de datos

Personal poco experimentadopara la toma de datos

Aumento de reprocesos

Baja calidad del cuero

Aumento dehoras extras

No avanza demanera constante

Excesivos pedidos ypoca planificacin

Falta de manualde funciones

No disponibilidad dela maquinaria

Piezas no uniformes

Errores al troquelar

Poco criterio parala programacin de uso

Poca planificacinMermas en elLugar de trabajo

No limpian hastael fin de turno

Porque tienen muchaCarga de trabajo

Ruido intensoen el trabajo

Prefinito

El sonido quegenera las maquinas

trabajan al destajo yse sobreesfuerzan

Hay bastantes pedidosy se paga por docena

Personal noCapacitado

No produce las 24 horas

No hay capacidadinstalada

Falta de capacitacin

POCA ILUMINACIN

Compra de materialDe baja calidad

Recin se est incorporandoprofesionales


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43

4.2.4. Mtodo de accin y aplicacin de contramedidas

Para dar solucin a las causas races principales se vali del uso de la siguiente tabla:

Causas PotencialesAlternativas-contramedidas medios para

lograr un objetivo

C1 Falta de un manual para diferentes funciones Generar e implantar manual de funciones

C2Falta de una toma de tiempo adecuada para la

estandarizacin de procesos

Elaborar una toma de tiempos basada en

procesos

C3 Mermas en el lugar de trabajo Implementar 5s

C4 Aumento de horas extras Capacitacin para reducir tiempos de ciclo.

C5 Mala programacin para uso de la maquinaria Implementar el Mantenimiento Planificado

C6 Trabajo bajo intenso ruido Eliminar o disminuir mediante tapones para odo

C7 Poca iluminacinEstudio del uso de fluorescentes en las zonas de

trabajo

Luego se procede a realizar el trabajo de campo para determinar la incidencia de estas causas

races:


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Y para observar de mejor manera la incidencia de estos, elaboraremos nuestro diagrama de

Pareto:

Tomando como referencia el 20% de causas que inciden en el 80% de los problemas,

determinamos que las causas a eliminar para resolver el problema son C4, C3 y C2.


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45

4.2.5. Propuesta de mejoramiento del proceso crtico y de los problemas

identificados

a) Objetivo

Disminuir los costos productivos en el rea de Corte haciendo un mejor uso de las

horas extras de manera diaria, estandarizando los procesos mediante una adecuada

toma de tiempos y eliminando todo tipo de desperdicios presentes en las zonas de

trabajo. Estas actividades se irn programando y verificando en todo momento

mediante el uso de los respectivos indicadores.

b) Definicin de acciones para el mejoramiento

Las acciones para el mejoramiento son las siguientes:

- Elaborar un programa de capacitacin a los cortadores para disminuir sus

tiempos de ciclo en el subproceso de corte de cuero.

- Plantear la metodologa de toma de tiempos para la estandarizacin de procesos

y proponer el plan de trabajo.

- Mapear cada una de las actividades productivas mediante el uso de diagramas

de flujo y diagramas ASME.- Definir el cronograma de actividades para la implementacin de las 5S en el rea

de Corte

c) Justificacin de las Mejoras en trminos de beneficio-costo

El costo de la implementacin es bajo debido a que la mano de obra es la misma que

ya labora en la empresa en turnos variables de 6 a 8 horas diarias.

Los gastos menores sern los materiales utilizados para la implementacin de las 5S

para estandarizar las zonas de trabajo, as mismo en la compra de nuevos cronmetros

para realizar una toma de tiempos ms efectiva.

El proyecto se enfocar en la disminucin de los costos productivos en un 3%, lo cual

implicara ahorrar en costos 1.8 nuevos soles por par producido para una produccin de


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46

2850 pares que nos dara una disminucin de costos por par de zapatos producidos por

semana de 5130 nuevos soles, y mensualmente sera 21546 nuevos soles.

d) Cronograma de implementacin de las propuestas de mejora

Actividades Responsable F. Inicio F. Fin Lugar Mtodo

Elaborar un

programa de

capacitacin para

los operarios de

corte de cuero.

rea de

Recursos

Humanos y

Encargados

del rea.

03/01/15 10/01/15 rea de

Corte

Programas de

capacitacin

Plantear la

metodologa de

toma de tiempos

para la

estandarizacin de

procesos y

proponer el plan

de trabajo.

rea de

Gestin de la

Calidad y

Desarrollo

Humano

03/01/15 12/01/15 rea de

Corte

Datos

Estndares

Mapear cada una

de las actividades

productivas

mediante el uso

de diagramas de

flujo y diagramas

ASME.

rea de

Gestin de la

Calidad y

Desarrollo

Humano

07/01/15 10/01/15 rea de

Corte

Diagramacin

de

Flujogramas


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47

Definir el

cronograma de

actividades para la

implementacin delas 5S en el rea

de Corte

rea de G. C.

y D. H. y

Encargados

del rea deCorte

08/01/15 15/01/15 rea de

Corte

5S

4.3. HACER

4.3.1. Ensayo de las mejoras en pequea escala

Luego de haber realizado el estudio de la situacin actual del proceso de corte, se ha

llegado a determinar que debemos realizar un anlisis efectivo en el desarrollo del

proceso para reducir el costo productivo y mejorar la calidad en la especificacin de

producto terminado de la OPI.

Esta propuesta implica la de elaborar un plan de capacitacin para entrenar a los

trabajadores en las nuevas formas de trabajo, elaborar un Manual de Toma de Tiempos

basado en la metodologa de datos estndares e implementar las 5S en las zonas de

trabajo de la empresa.

a) Manual de Toma de Tiempos

El manual de Toma de Tiempos se propuso en una reunin al rea de Gestin de la

Calidad y Desarrollo Humano y se lleg a aprobar, este tendr las siguientes pautas de

accin:

Objetivos

o Estandarizar los procesos con los mejores mtodos de trabajo.

o Desarrollar un catlogo de tiempos que permita realizar proyecciones de

costos de productos antes de realizarse las corridas y determinar los

requerimientos de mano de obra con anticipacin.


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48

o Servir como gua para mejorar los mtodos de trabajo.

o Servir como gua para la realizacin de programacin de produccin.

Alcance

o Este documento est dirigido al personal del rea de produccin ydesarrollo quienes realizan el proceso de costeo de nuevos productos,

programacin de produccin, balance de lnea, etc.

o En este manual se evaluarn todos los procesos productivos de las reas

de corte, aparado, prefinito y montaje y acabado iniciando el proceso

desde donde termina el despacho del almacn de materia prima hasta

donde empieza el despacho a almacn.

o

Este manual presentara tiempos estndares por operacin y definirfactores estndares para el tiempo de aprendizaje.

Metodologa aplicada

La metodologa planteada consiste en realizar una toma de tiempos por procesos la

cual relacione la generacin del tiempo total con los elementos de asignacin de

tiempos. Estos elementos de asignacin varan dependiendo de la naturaleza de

cada proceso y de las actividades internas que se realicen.

Algunos ejemplos de elementos variables de asignacin de tiempos son: Longitudes

de costuras, nmero de piezas, grosor de hilo, ngulo de curvaturas, etc.

4.3.2. Aplicacin integral de la propuesta de mejora

Segn la ejecucin el plan de accin se determin que el personal de Recursos

Humanos se encargar de la capacitacin del personal mediante una

programacin por sub-rea a todo el personal, dando ms nfasis en los

cortadores de cuero a troquel debido a que son ellos los que tienen una mayortasa hora hombre.

El rea de Gestin de la Calidad y Desarrollo Humano programar los pasos que

se llevarn a cabo para la implementacin de las 5S. Estas debern

desarrollarse en los subprocesos ms influyentes del rea, as como definirse


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49

mediante un cronograma el tiempo de duracin de cada paso, los responsables y

los actores principales, as como los subprocesos en donde se implementarn.

El Manual de Toma de Tiempos que se sustenta en la metodologa de datos

estndares, es un proyecto que nos ayudar a automatizar los procesos ytiempos del rea para de esa manera programar la produccin teniendo

previamente los tiempos por modelo. Este proyecto ser elaborado por el rea

de Gestin de la Calidad y Desarrollo Humano con una duracin aproximada de

9 meses ya que abarcar todos los subprocesos del rea. Se disearn frmulas

y determinarn variables que influyen en los cambios de tiempo en las

actividades para poder proyectar tiempos y costos al momento de introducir un

nuevo modelo de calzado.o Corte de forro a troquel


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50

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

2

1 Colocar manta de forro

Traer Jaba con troqueles

Lleva troquel a la mesa

Acomodar Troquel

Troquelar

Retirar la pieza

Acomodar piezas

Pintar piezas

Cortar sobrantes

Guardar sobrantes

Jalar manta

Atar piezas

Enrollar manta

Manta de forro

Grfico 0.1 DOP del proceso de Corte de forro a troquel

En este subproceso se lleg a obtener como Tiempo Total por Par a la siguiente

ecuacin:


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Los elementos que aqu se presentan son definidos de la siguiente manera:

- Factor de variacin a: Tiempo que se necesita para trabajar una pieza pequea.

- Factor de variacin b: Tiempo que se necesita para trabajar una pieza grande.

- Elemento variable : Nmero de piezas pequeas que hay por PAR.

- Elemento variable : Nmero de piezas grandes que hay por PAR.

- Elemento constante c: Tiempos extras que se necesitan para trabajar un PAR.

- Pieza grande = rea 100 cm2

- Pieza pequea = rea < 100 cm2

Estos factores y constante tienen el siguiente valor:

- Factor de variacin a = 11.384 segundos- Factor de variacin b = 15.392 segundos

- Elemento constante c = 84.145 segundos

Al final se obtendra la siguiente ecuacin:

() ()

Ejemplo: 5Z003

Modelo presenta las siguientes piezas por PAR:

- Piezas pequeas = 4

- Piezas grandes = 8

El tiempo para hacer un par de este modelo sera:

() ()

o Corte de cuero a troquel


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52

Grfico 0.2 DOP del proceso de Corte de cuero a troquel


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53

En este subproceso se lleg a obtener como Tiempo Total por Par a la siguiente

ecuacin:

Los elementos que aqu se presentan son definidos de la siguiente manera:

- Factor de variacin a:Tiempo que se necesita para trabajar una pieza pequea.

- Factor de variacin b:Tiempo que se necesita para trabajar una pieza grande.

- Elemento variable :Nmero de piezas pequeas que hay por PAR.

- Elemento variable :Nmero de piezas grandes que hay por PAR.

- Elemento constante c:Tiempos extras necesarios para trabajar un PAR.

- Pieza grande = rea 100 cm2

- Pieza pequea = rea < 100 cm2

Estos factores y constante tienen el siguiente valor:

- Factor de variacin a = 12.753 segundos

- Factor de variacin b = 15.740 segundos

- Elemento constante c = 106.692 segundos

Al final se obtendra la siguiente ecuacin:

() ()

Ejemplo:

Modelo KE005 presenta las siguientes piezas:

- Piezas grandes = 10

- Piezas pequeas = 6

El tiempo para hacer un par de este modelo sera:

() ()


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4.4. VERIFICAR

4.4.1. Verificacin de las mejoras y medicin de su impacto

Mediante la identificacin, mejora y rediseo de las actividades en el rea de Corte, selogra los siguientes resultados operativos:

Resultado Operativo Situacin actual Situacin Propuesta

1 Programa de Capacitacin en las

nuevas formas de trabajo

20 % 30 %

2 Elaboracin del Manual de Toma

de Tiempos

30 % 50 %

3 Implementacin de las 5S 10 % 30 %

As mismo como es de saberse, los tiempos suplementarios son un problema bien

grande que se vive en las empresas de produccin, y en CALIMOD no poda ser la

excepcin, es por ello que las mejoras propuestas se enfocan tambin a la reduccin de

estos tiempos mediante una ptima toma de tiempos, un lugar ms limpio y ordenado y

operarios ms capacitados para trabajar ms rpido. Por ello mismo se cuenta incluir

impacto en los tiempos suplementarios de la siguiente forma:

TIEMPOS

SUPLEMENTARIOSAHORA OPTIMISTA PESIMISTA

AIRE 5% 1% 3%

RUIDO 2% 0% 1%

ILUMINACIN 3% 1% 2%

TOTAL 10% 2% 6%

MEJORA EN TIEMPOS SUP. 8% 4%

Y en el siguiente cuadro observaremos las mejoras obtenidas en cantidad producida y

en cantidad de horas hombre por jornada ahorradas:


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PRODUCCIN

HORASREQUERIDAS PARA

MANTENER LAPRODUCCIN

PROCESOS AHORA DESPUS AHORA DESPUSCUEROTROQUEL

696 752 11.25 10.41

FORROTROQUEL

660 712 11.25 10.40

FORROMANO

480 518 11.25 11

DESBASTE 1500 1620 11.25 10.52

4.5. ACTUAR

Se realiza las siguientes estandarizaciones:

Formatos de toma de tiempo basada en actividades y en tiempos de ciclo

predeterminados. As mismo para cada subproceso sus actividades mediante

diagramas de procesos y de flujos, sus tiempos promedio y las actividades que

incluyen.

Cronograma por semana de la capacitacin para cada operario de todos los

subprocesos del rea mediante la inscripcin de sus datos, su tiempo promedio

de realizar sus labores y el nuevo tiempo luego de haber sido entrenado.

Hojas de control de las actividades para realizar las 5S paso a paso en los

subprocesos.

Finalmente evaluamos los proyectos obtenidos y recopilamos informacin de los

resultados, comparamos con el estado inicial y determinamos en qu medida nuestro

Programa de Mejora Continua ha disminuido los costos productivos en el rea de Corte.

Si se logr el objetivo, planteamos un nuevo PHVA para seguir solucionando futuros

problemas que se puedan presentar, y de esa manera implementar el Programa en el

rea y posiblemente en las dems reas para introducir ese afn de mejorar que toda

empresa debera fomentar.


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CAPTULO V: ANLISIS DE RESULTADOS

5.1. ANLISIS ECONMICO

La aplicacin de la metodologa en el rea de la empresa generar diversas mejoras

que podremos ejecutar y por ende nos traer buenos resultados en la reduccin de

costos productivos y por ende un mejoramiento financiero de la empresa que se

reflejar en sus estados financieros y en el flujo de caja que elaboraremos.

DESCRIPCIONPRECIO

UNITARIO U.M CANTIDAD U.M TOTALEncuestas 2 SOLES 40 UN 80

Horas hombre operario 8 SOLES 400 HORAS 3200Material de escritorio - - - - 400Impresiones, fotocopia,anillado, empastado - - - - 350Equipos de proteccinpersonal 15 SOLES 20 UN 300Materiales y herramientas 20 SOLES 30 UN 600Hora hombre administrativo 10 SOLES 135 HORAS 1350Capacitacin 150 SOLES 20 PERSONAS 3000Otros - - - - 1000

TOTAL 10280

Este flujo de caja sera para el primer mes de la empresa en donde todos los puntos

seran egresos y que significaran que en el primer mes se estn realizando las

inversiones necesarias para cumplir con las mejoras propuestas, y en los siguientes

meses se vern los ingresos y disminucin de costos que se propusieron al comienzo.

Luego para los dems 5 meses, elaboraremos los flujos de caja para los meses

posteriores, posteriormente se calcularn los VAN y el TIR para determinar cunto ha

impactado nuestras mejoras a la organizacin, sobre todo en el rea de Costo.

Para los datos que se incluirn, se tendrn solo las variaciones que se han logrado conlas mejoras, ms no los datos iniciales ni finales.


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Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5Inversin activofijo

-2730

Inversin activointangibles

-7550

Ventas 0 0 0 0 0 0Materia prima 1000 1000 1000 1000 1000

Mano de obra 5200 6800 7850 9950 10560Costos fijos 50 150 550 850 1250Costo variables 900 1000 1100 1200 1300Gastosadministrativos

-2550 -2550 -2550 -2550 -2550

Gastos de venta 0 0 0 0 0Depreciacin 0 0 0 0 0Utilidad antes deimpuestos

4600 6400 7950 10450 11560

Impuestos -1380 -1920 -2385 -3135 -3468

Utilidad despusde impuestos

3220 4480 5565 7315 8092

Flujo de cajaeconmico

-10280 3220 4480 5565 7315 8092

Con un CCPC de 20 % calculado el VAN y el TIR:

VAN = S/. 4595.50

TIR = 39 %


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Finalmente calculamos el costo/beneficio econmico de nuestras mejoras y el resultado

es el siguiente:

Costo/Beneficio econmico = 2.789

5.2. TRATAMIENTO DE DATOS

5.2.1. Tratamiento de datos al inicio

Variable tem Descriptor

Escalas de

valores en

trminos

Opcin Cdigo Columna

Opinin de los

actoresprincipales

respecto a la

implementacin

del Programa de

Mejora Continua

Cunto esel promedio

del nmero

de NC por

da?

No

conformidades

Malo >20 a)

1

Regular 20 - 15 b)

Bueno 15 - 10 c)

Muy bueno 10 - 5 d)

Excelente 25% a)

3

Regular 25% - 15% b)

Bueno 15% - 10% c)

Muy bueno 10% - 5% d)

Qu %

costo es

innecesario?

Excelente


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Del total de no conformidades encontradas en el rea de Corte de la empresa, se tom

una muestra de 500 para el tratamiento de datos y nuestra prueba de hiptesis.

Posteriormente realizaremos el pre-tratamiento de datos, para lo cual a nuestros

actores principales, que abarcan un total de 10 encuestados, se realizar la ficha de

tabulacin para cada pregunta.

Esta ficha estar compuesta por el conglomerado de respuestas que se obtuvieron de

la encuesta realizada, la cual incluye la opcin de No sabe / No opina, esta opcin

est destinada a las personas que no cuentan con los conocimientos ni la informacin

al respecto del tema en cuestin y por tal motivo pasaran de responder la pregunta. Es

por eso que uno de los objetivos es conseguir que los actores principales del rea y los

relacionados estn en capacidad de identificar los problemas, as como tambin

familiarizarse con ellos y tener las herramientas para mediante el trabajo en equipo

lograr solucionarlas.

PreguntaConglomerado de

respuestasClaves Totales

Cunto es el promedio

del nmero de NC por

da?

> 20 a) 0

2015 b) 2

1510 c) 3

105 d) 4

< 5 e) 0

No sabe / No opina 1

TOTAL 10

Cunto es la duracinpromedio por par de

modelo?

Ms de 6 min a) 0

5.5 min b) 1

5 min c) 24.5 min d) 4

Menos de 4 min e) 1


TOTAL 10


68/72


60

Cunto es el % de

mermas por zona detrabajo?

>25% a) 2

25% - 15% b) 1

15% - 10% c) 3

10% - 5% d) 3< 5% e) 0


TOTAL 10

Qu % costo es

innecesario?

>25% a) 2

25% - 15% b) 1

15% - 10% c) 3

10% - 5% d) 3

< 5% e) 0


TOTAL 10

5.2.2. Tratamiento de datos al final

Luego de realizar el pre-tratamiento, a la variable dependiente se le aplicar nuestra

variable independiente para obtener nuevos valores de los indicadores medidos al

comienzo, entonces la propuesta que se va a plantear ser la que presentaremos a

continuacin como nuestro post-tratamiento.

Se elaborar al igual que para el pre-tratamiento una ficha de tabulacin con las

preguntas hechas en nuestra Matriz de Consistencia.

Como conclusin se puede observar que ha habido una mejora en los indicadores

medidos y esto se refleja en la percepcin de nuestros actores princi

Documents

Programa de Mejora Continua - Tesis I.pdf