VI Mejora Continua · 2007. 10. 3. · IV. Administración de la Mejora Continua ... aduaneras, la configuración de mercados globales, la expansión de Internet, ... estrategias

IV. Administración de la Mejora Continua

La realidad del nuevo siglo exige como parte de una nueva mística de vida, una nueva actitud laboral, tanto para empleados, como para empresarios y gobernantes la imperiosa necesidad del cambio. Cambio, producto de las aceleradas modificaciones que se dan en el entorno tecnológico, científ ico, económico, polít ico y social. La configuración de grandes bloques económicos, las caídas de las barreras aduaneras, la configuración de mercados globales, la expansión de Internet, la revolucionaria evolución de la genética y de la ingeniería en materiales, la continua caída de los costos en materia de hardware acompañados de una potencia cada día mayor en los mismos, son algunos de los principales puntos de referencia a tomar en consideración a la hora de considerar las estrategias de las organizaciones, como así también el análisis y evaluación tanto de sus potencialidades, como de sus capacidades competit ivas. Las organizaciones que hasta hace poco funcionaban en torno a un pensamiento mecanicista y propio de la era industrial ya no son validas, ni viables dentro de los nuevos parámetros. Una organización para ser viable y eficaz en ésta nueva era, debe tener un fuerte enfoque al desarrollo científ ico-técnico, actuar preventiva y proactivamente, pensando en forma sistémica, y analizando los cambios del entorno con una visión estratégica. Los t iempos se aceleran, y una gran mult i tud de hombres y mujeres en distintos puntos del planeta se preparan y salen día a día para competir en los diferentes mercados. A manera de una justa deportiva todos los días se encuentran en el mercado a lo cual contribuye en gran medida los nuevos y poderosos sistemas de comunicación- empresas y personas en la búsqueda de un lugar en el podio de la competit ividad, lo cual signif ica vender sus productos y servicios, y crecer como empresas, para lo cual ofrecen productos a más bajos costos, de mejor calidad, con mayor valor agregado, con menores t iempos de espera, mayor variedad y mejores servicios al cl iente. Hoy reunir esas condiciones no asegura el tr iunfo, sólo son componentes necesarios para poder participar en la competencia. Lo anterior ha dado lugar a términos tales como “la organización que aprende”, como una muestra de la necesidad imperiosa que tienen las empresas de capacitarse, entrenarse y mejorar, para no sólo continuar siendo redituables, sino como mínimo, poder sobrevivir. La apertura de los mercados da lugar a esta posibil idad de competencia continua y en prácticamente todos los sectores. A la manera de una partida de ajedrez los estrategas de las grandes corporaciones deben pensar en los

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futuros movimientos de sus competidores, para de tal forma adelantarse a los hechos. Pero para estar en condiciones plenas de reaccionar con prontitud y eficazmente, toda la empresa y su personal deben estar preparados. Estar preparados a la manera de un virtuoso que cada día se mejora a sí mismo. Y tomando en cuenta que lo más importante de una empresa son las personas que las conforman, se entiende la necesidad imperiosa de que ellos mejoren día a día. Sólo mejorando de manera continua las personas –directivo y personales como podrán mejorarse los procesos de las empresas, y consecuentemente ellas mismas. No se trata sólo de capacitarse en el uso y aplicación de diferentes herramientas e instrumentos por parte de directivos y empleados, es mucho más que ello, se trata además de crear e inventar nuevos instrumentos y nuevas formas de aplicar los mismos en la organización. La mejora continua no sólo debe ser uti l izar cada día mejor una herramienta, sino también crear cada día mejores y más ef icaces herramientas. En la nueva economía no hay lugar para la competencia internas en la organización, para las luchas intestinas que frenan y destruyen recursos. Hoy día las empresas son concebidas como equipos unidos, integrados por accionistas, directivos, empleados y proveedores, que trabajan y luchan juntos en la consecución de un mismo resultado. El l iderazgo y la cooperación son las nuevas claves de las organizaciones para este nuevo siglo. La oposición entre “nosotros” y “ellos” sólo da lugar a desperdicios y despilfarros, pérdida de cl ientes, y caída en la participación de mercado. Sólo concibiendo a la empresa como un equipo en pos de objetivos comunes para todos sus integrantes, con una auténtica y plena participación de todos ellos. No hay compromiso sin participación, así pues lograr los cambios y mejoras en los procesos requiere del compromiso de sus integrantes, para lo cual es fundamental que tengan la debida y respetuosa participación. Un l iderazgo que inspire y guíe las capacidades de su personal, que logre concentrar las energías de éstos en un objetivo común, que inculque la discipl ina para el autocontrol y la mejora continua son las necesidades y requerimientos de éstos nuevos tiempos. De lo visto surge la necesidad y obligación que tienen las organizaciones, sean éstas públicas o privadas, con o sin f ines de lucro, de mejorar de forma permanente. El mejorar es no sólo una necesidad, sino también un compromiso ético y moral, signif ica dar lugar a una nueva cultura organizacional, y por sobre todo pensar, sentir y vivir a tono con los nuevos t iempos y realidades. Dar lugar a esa nueva cultura y comportamiento organizacional implica vencer la


resistencia al cambio, o sea la tendencia a la continuidad de las viejas prácticas. Sólo si te t iene la disciplina de mejorar día a día se logrará dejar atrás esa tendencia, logrando la suficiente fuerza y energía para ver y sentir en el cambio continuo una nueva forma de ser y hacer. Características del sistema Aspirando a delinear las soluciones más exitosas, las cotidianas problemáticas empresariales deben ser encaradas de manera sistémica en contraposición a los enfoques parcializados, ineficientes y desgastantes. De lo que se trata es de analizar y accionar teniendo en consideración la interrelación de los diversos procesos y actividades de la empresa entre sí. Además tiene que estar claramente enfocado en los procesos, en oposición a los enfoques funcionales o sectorizados. El objetivo es de ver como se desarrollan e interactúan entre sí las diversas actividades y subprocesos que componen el proceso, de manera tal de lograr mayor f luidez en sus ciclos, a un menor costo y mayores niveles de calidad. El sistema de mejora debe tener como destinatario al consumidor f inal, para lo cual es necesario mejorar las debidas prestaciones a los cl ientes internos que hacen uso de los diversos insumos, servicios e informaciones necesarias para proveer a las etapas subsiguientes. Es fundamental contar con hechos y no presunciones, para lo cual los sistemas de información deben estar lo suficientemente desarrollados para proveer de datos f inancieros y operativos que permitan tomar decisiones en tiempo y forma, evitando prejuicios para los clientes y consumidores. El sistema de mejora debe concentrar las energías de la empresa en un accionar preventivo, predictivo y proactivo. De tal forma la empresa deberá tener actitudes reactivas en la menor necesidad posible, lo cual no implica tener sistemas acordes para detectar y actuar con flexibil idad y rapidez ante sucesos imprevistos. Es fundamental para esta nueva era del conocimiento poner el necesario hincapié en los aspectos científ ico-tecnológicos, como así también estratégicos. La dirección, como también cada uno de los restantes integrantes de la organización deben estar alerta ante los avances que puedan incidir de alguna forma en el desenvolvimiento futuro de la empresa. Al mismo tiempo se deben destinar los fondos para mejorar de forma continua tanto los productos y servicios, como los procesos, mediante la generación y aplicación de nuevas tecnologías, sean éstas de producción propia o de terceros.


En lo concerniente a los aspectos estratégicos, la mejora continua en sí misma constituye por una parte una estrategia de acción, y por otra debe responder a objetivos estratégicos definidos. La mejora continua de los procesos y productos es en si misma una estrategia de marketing que tiene como uno de sus objetivos fundamentales prolongar y ampliar el ciclo de vida tanto de los productos y servicios, como de los procesos. De tal forma que se tienda a anticiparse a las acciones y amenazas de los competidores, mediante la incorporación de nuevas funciones, mejores rendimientos, menores costos, mayor variedad, en suma, mediante un mayor valor agregado, lo cual genera una mayor inclinación y demanda de los consumidores hacia los productos y servicios de la corporación. La mejora estratégica de la productividad, los costos, la calidad, los niveles de satisfacción, los t iempos de entrega y la seguridad resultan fundamentales para la supervivencia y máxima competit ividad de la empresa en el mediano y largo plazo. El preparar y l levar a la práctica un accionar de mejora continua hace del personal de este t ipo de empresas individuos carentes de resistencia al cambio, pues el cambio pasa a formar parte de su forma de ser y sentir. Por últ imo y como corolario de lo antes apuntado, tenemos en la mejora continua una cultura y una fi losofía de vida y de trabajo, que hace de los pequeños, medianos y grandes cambios una necesidad y obligación, para con ellos mismos, para con la empresa, los consumidores y la sociedad. Objetivos de la mejora continua Primero y fundamental, satisfacer plenamente a los cl ientes y consumidores, mediante la entrega de altos valores a cambio de los precios por el los abonados. Lograr cada día mayores niveles de satisfacción es lo que hace posible contar con la lealtad de los consumidores, permitiendo da tal forma altos e incrementales niveles de rentabil idad. Para hacer factible dichos niveles de satisfacción la empresa debe empeñarse en reducir los costos, acortar los ciclos de los procesos, aumentar los niveles de calidad, y generar altos niveles de productividad. Reducir a su mínima expresión las actividades irrelevantes en cuanto a la generación de valor añadido para los cl ientes externos, y reducir al mismo tiempo los niveles de fallas y errores, permitirá generar mayores valores agregados al menor costo posible. Ello es factible eliminando de manera progresiva y sistemática los desperdicios y despilfarros producidos por las diversas actividades y procesos de la empresa.


Lograr los más altos grados de efectividad y eficiencia son en pocas palabras los objetivos supremos que todo sistema de mejora continua que se precie de tal debe lograr de manera armónica e integral. IMPORTANCIA DE LA MEJORA CONTINUA La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debil idades y afianzar las fortalezas de la organización. A través del mejora continua se logra ser más productivos y competit ivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos uti l izados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta l legar a ser líderes.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA MEJORA CONTINUA

Ventajas 1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de

procedimientos puntuales. 2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles 3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia

una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competit ividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

6. Permite eliminar procesos repetit ivos.

Desventajas 1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la

organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejora continua se hace un proceso muy largo.

4. Hay que hacer inversiones importantes. Tema VI SGC pág. 5 de 42

El Proceso de Mejora Continua La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios posit ivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los cl ientes, ya que las fal las de calidad cuestan dinero.

Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.

Actividades Básicas de Mejoramiento De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en diversas compañías, Según Harrington, existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña:

1. Obtener el compromiso de la alta dirección. 2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento. 3. Conseguir la participación total de la administración. 4. Asegurar la participación en equipos de los empleados. 5. Conseguir la participación individual. 6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de

control de los procesos). 7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores. 8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas. 9. Establecer un sistema de reconocimientos. 10. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y

una estrategia de mejoramiento a largo plazo.

1. Compromiso de la Alta Dirección: El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor.


2. Consejo Directivo del Mejoramiento: Está constituido por un grupo de ejecutivos de pr imer nivel, quienes estudiarán el proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la compañía. 3. Participación Total de la Administración: El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación del proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organización. Cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la compañía y las técnicas de mejoramiento respectivas. 4. Participación de los Empleados: Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo l leva a cabo el gerente o supervisor de primera línea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las técnicas que él aprendió. 5. Participación Individual: Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del mejoramiento. 6. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos): Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso. 7. Actividades con Participación de los Proveedores: Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los proveedores. 8. Aseguramiento de la Calidad: Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse


hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten problemas 9. Sistema de Reconocimientos: El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el t iempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento.

10. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo: Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.

NECESIDADES DE MEJORAMIENTO

Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado éxito en la organización o por el contrario del fracaso de la misma, es por el lo que los socios dirigen toda responsabil idad y confianza al presidente, teniendo en cuenta su capacidad y un buen desempeño como administrador, capaz de resolver cualquier t ipo de inconveniente que se pueda presentar y lograr satisfactoriamente el éxito de la compañía. Hoy en día, para muchas empresas la palabra calidad representa un factor muy importante para el logro de los objet ivos trazados. Es necesario l levar a cabo un análisis global y detallado de la organización, para tomar la decisión de implantar un estudio de necesidades, si así la empresa lo requiere. Resulta importante mencionar, que para el éxito del proceso de mejoramiento, va a depender directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que conforma la dirección de la empresa, por ello el presidente está en el deber de solicitar las opiniones de cada uno de sus miembros del equipo de administración y de los jefes de departamento que conforman la organización. Los ejecutivos deben comprender que el presidente t iene pensado l levar a cabo la implantación de un proceso que beneficie a toda la empresa y


además, pueda proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen desempeño de sus trabajos. Se debe estar claro, que cualesquiera sea el caso, la calidad es responsabil idad de la directiva. Antes de la decisión f inal de implantar un proceso de mejoramiento, es necesario calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen detallado de las cifras correspondientes a costos de mala calidad, además, de los ahorros en costos; el proceso de mejoramiento implica un incremento en la productividad, reducción de ausentismo y mejoramiento de la moral. Es importante destacar que una producción de mejor calidad va a reflejar la captura de una mayor proporción del mercado. Para el logro de estos ahorros, durante los primeros años, la empresa tendrá que invertir un mínimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el proceso de mejoramiento; luego de esta inversión, el costo de mantenimiento del programa resultará insignif icante. Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento no sólo es necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la participación activa de ella. El presidente debe medir personalmente el grado de avance y premiar a todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyan notablemente y realizar observaciones a quienes no contribuyan con el éxito del proceso. Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores consideran la necesidad de mejorar, consiste en l levar a cabo un sondeo de opiniones entre ellos. La elaboración del sondeo va a ayudar a detectar cómo el grupo gerencial considera a la empresa y cuánto piensan que debe mejorar. Se pueden realizar interrogantes: ¿Qué tan buena es la cooperación de las personas? ¿Qué tan buena es la cooperación de los departamentos? ¿Qué tanto preocupa a la dirección la calidad de trabajo?, entre otras. Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicación, la organización y la productividad; tomando en consideración que el valor del sondeo va a depender exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los miembros. DIRECTRICES, POLITICAS Y SONDEO DE LA COMPAÑIA

Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a la redacción de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas directamente con la calidad y una mejora continua. La labor del presidente es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas directrices


de manera clara y precisa; y darle la correspondiente responsabil idad a cada uno de los ejecutivos con el objeto de cumplir con todas las directrices y polít icas establecidas por la compañía. La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena polít ica de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado de los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los cl ientes. Dicha polít ica requiere de la debida autorización del presidente. La polít ica de calidad debe ser redactada con la f inalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía. También es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad. Para dar efecto a la implantación de esta polít ica, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los cl ientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas. En ocasiones el mejoramiento de la calidad requiere de importantes modificaciones a las polít icas en vigor. Luego de que la compañía adquiera el compromiso de implantar el proceso de mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general en relación a opiniones de gerentes y empleados. El principal propósito de dicho sondeo, consiste en establecer la línea de partida del proceso y poder facil itar la identif icación de las oportunidades de mejoramiento. Además, funciona como vínculo de comunicación entre empleados y gerentes; y permite que los directivos posean una mayor sensibil idad y conciencia de lo que ocurre en la empresa. El sondeo de opinión debe realizarse cuidadosamente, tomando en consideración que éste deberá repetirse las veces que sean necesarias, para así poder detectar las tendencias. Las preguntas que conforman un sondeo deberán cubrir con los siguientes aspectos:

Satisfacción general con la empresa El puesto en sí Las oportunidades de ascenso El salario La administración Asesoramiento y evaluación Productividad y calidad Desarrollo profesional Atención a los problemas personales Prestaciones de la empresa Entorno laboral


Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es fundamental que sean verif icados correctamente, se debe tener mucho cuidado al momento de l lenar las formas, al analizar los datos y al proceder a dar la información a la directiva. RETROALIMENTACIÓN CONSTRUCTIVA. Para poder ayudar a la definición de las áreas problemas, es necesario que cada gerente reciba un informe completo de las respuestas de los subordinados. Este informe debe incluir una comparación clara contra el total de la compañía y contra el total de la función de la que forme parte. Cada gerente debe l levar a cabo una sesión de retroalimentación con los subordinados, para poder presentarles los resultados del sondeo. Estas sesiones son de suma importancia ya que: Los empleados poseen real interés en conocer los resultados generales y la comparación de datos de su departamento con los del resto que conforman la compañía. Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos más importantes para sus subordinados. Representan un excelente medio para la recepción de ideas y sugerencias. Permiten demostrar la seriedad de la dirección con respecto a los resultados obtenidos en el sondeo. Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y emprender acciones correctivas. Consejo Directivo del Mejoramiento. Un elemento clave del proceso de mejoramiento es que el diseño resulte muy creativo y bien analizado; y a su vez pueda ir respaldado por una buena estrategia de implantación sujeta a la realidad. Luego de escoger a la persona indicada, la cual será la responsable de todas las actividades de mejoramiento; se debe dar inicio a la formación del Consejo Directivo del Mejoramiento. Para el cumplimiento de esta fase se requiere una reunión con los altos directivos y líderes sindicales, para así poder discutir detalladamente el perfi l de la calidad dentro de la empresa y tomar decisiones sobre las acciones a emprender. El equipo ejecutivo escogido para el mejoramiento, será el responsable de la revisión y respectiva aprobación de las estrategias establecidas para el proceso de mejoramiento; además deberá vigi lar la implantación de las


actividades respectivas en cada una de las organizaciones y aprobar cualquier gasto f inanciero que sea necesario y/o mano de obra. La celebración ininterrumpida de las sesiones del equipo será muestra de la importancia que conceden los altos ejecutivos al proceso de mejoramiento. La misión del Consejo Directivo va a consistir específicamente al diseño del proceso; en donde se deberán desarrollar las directrices; establecer módulos educativos, medir el progreso y ayudar a su implantación; garantizando la eficacia del proceso de mejoramiento en la compañía. Las funciones de la compañía deben estar representadas en el consejo, puesto que cada función posee puntos de contacto claves dentro de la organización, que van a afectar a la productividad y la calidad de otras áreas. Los miembros del grupo: Representan funciones ante el Consejo Directivo del Mejoramiento y deben contar con la autoridad suficiente para dirigir en la función que representan. Fungen como eje de todas las actividades relacionadas con el proceso de mejoramiento. Son coordinadores de actividades, comunicadores de la situación que guarda el desarrollo del proceso y medidores de su progreso. Es recomendable que el Consejo Directivo sea bastante numeroso para que pueda representar satisfactoriamente cada una de las áreas funcionales. Las actividades del Consejo Directivo del Mejoramiento son las siguientes: 1. Definir las siete reglas básicas del mejoramiento que conducen a la

excelencia: Definir la calidad Definir la excelencia Definir el últ imo objetivo del mejoramiento Describir la estrategia para lograr la excelencia Métodos a emplear Identif icar las partes responsables Establecer la medición del mejoramiento

2. Ayudar y desarrollar la implantación de la estrategia de mejoramiento. 3. Evaluar las necesidades y el grado de avance del proceso. 4. Actualizar y desarrollar el programa de concientización. 5. Actualizar y establecer el proceso educativo para el mejoramiento. 6. Ayudar a los empleados y administradores a poner en marcha el proceso

de mejoramiento. 7. Revisar el plan estratégico anual de mejoramiento de cada función. 8. Implantar y desarrollar planes de reconocimiento y premios. 9. Actuar como centro de concentración y difusión de todos los casos

sobresalientes.


10. Resolver todos los problemas que presenten los sistemas y que tengan

un efecto negativo sobre el proceso de mejoramiento. 11. Mantener y establecer relaciones con otras actividades de

mejoramiento de la empresa. 12. Implantar y desarrollar el sistema administrativo de inventarios justo a

t iempo. Es importante destacar, que aunque no es obligatorio, siempre es preferible que el equipo ejecutivo del mejoramiento también participe en la reunión para dar inicio al proceso, dado que brinda a las personas que lo integran, los conocimientos necesarios para emprenderse.

CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO

El Empleado y el Proceso Las personas le dan vida al proceso. Nuestro personal hace que el proceso funcione; sin él obtenemos nada. Necesitamos entender qué sienten acerca del proceso las personas que le dan vida a éste. ¿Qué obstaculiza su camino?, ¿qué partes del proceso les agradan?, ¿qué les causa molestia? El proceso final t iene que ser una integración homogénea entre personas y metodologías, en el cual el equipo es prioritario ante las personas, no al contrario. Si no se tiene en cuenta el aspecto humano del proceso, el Equipo de Mejora del Proceso (EMP) no podrá tener éxito. Sólo existe una forma de lograr la comprensión que se requiere sobre la sensibil idad humana del proceso y los talentos y l imitaciones que tienen nuestros colaboradores, y consiste en involucrarse en el ambiente laboral. Hable con ellos. Pídales sus opiniones e ideas. Luego, ponga en práctica sus sugerencias. Si las personas se involucran, los resultados f inales serán mucho mejores y más fáciles de alcanzar.

Revisión del Proceso 1. Los empleados malinterpretan los procedimientos. 2 No conocen los procedimientos 2. Descubren una manera mejor de hacer las cosas. 3. Es difíci l poner en práctica el método documentado. 4. Les falta entrenamiento. 5. Se les entrenó para realizar la actividad en forma diferente. 6. No cuentan con las herramientas indispensables. 7. No disponen del t iempo suficiente. 8. Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente. 9. No comprenden por qué deben seguir los procedimientos. La única manera de comprender realmente lo que sucede en los procesos de la empresa es a través de un seguimiento personal del f lujo de trabajo,


analizando y observando su desarrollo. Esto se conoce como revisión del proceso. A f in de prepararse para la revisión del proceso, el EMP debe asignar miembros del equipo, a las diferentes partes del proceso. Por lo general, un miembro del equipo de revisión (ER) pertenece al departamento en el cual se realiza la actividad. Las personas que se asignan al ER deben tener algún conocimiento de la actividad que les corresponderá evaluar. Cada ER debe:

Estar muy famil iarizado con toda la documentación existente y pertinente al proceso

Acordar con el jefe del departamento las entrevistas con su personal Entrevistar a una muestra de las personas que ejecutan la tarea, para

conocer cabalmente lo que ocurre dentro del proceso Comparar la forma en que diferentes personas hacen el mismo trabajo

para determinar cuál deberá ser la mejor operación estándar El EMP debe preparar un cuestionario de revisión del proceso para reunir la información necesaria acerca de éste. Las preguntas típicas podrían ser las siguientes.

¿Cuáles son los inputs que se requieren? ¿Qué entrenamiento recibió usted? ¿Qué hace usted? ¿Cómo sabe usted que su output es bueno? ¿Qué retroalimentación recibe usted? ¿Quiénes son sus clientes? ¿Qué le impide realizar un trabajo l ibre de errores? ¿Qué puede hacerse para facil i tar su trabajo? ¿Cómo hace usted para que sus proveedores sepan cuán bien están

trabajando? ¿Cómo uti l iza su output? ¿Qué sucedería si usted no ejecutara el trabajo? ¿Ha revisado la descripción de su trabajo? ¿Qué sucedería si cada uno de sus proveedores dejara de suministrarle

el input? ¿Qué cosas cambiaría si fuese el jefe?

En algunos casos, el EMP pondrá en marcha un ejemplo piloto y hará un seguimiento total del proceso. Después de cada entrevista el equipo debe programar una reunión corta para revisarla y ponerse de acuerdo en lo siguiente:

Flujo de tareas Inputs necesarios Medidas Sistemas de retroalimentación Conformidad con relación al procedimiento y a otros empleados Problemas importantes


Estimativos sobre t iempo del ciclo Contenido de valor agregado Requerimientos de entrenamiento

Con frecuencia resulta úti l elaborar un diagrama de flujo de las tareas, de manera que el equipo tenga una mejor comprensión de la actividad que se evalúa y se encuentre en una mejor posición de comunicar sus hallazgos al EMP. Es una buena práctica revisar los hallazgos con los entrevistados para tener la seguridad de que el equipo no haya interpretado mal sus comentarios. Analice por qué todas las personas no l levan a cabo el mismo trabajo de igual forma. La estandarización es la clave del mejoramiento y la primera tarea que debe emprenderse. Seleccione una forma de realizar una actividad que genere los mejores resultados y uti l ícela constantemente, hasta realizar un cambio fundamental en el proceso. Es importante que todos hagan el mismo trabajo de manera idéntica. Cuando la revisión esté completa, cada ER debe presentar sus hallazgos al EMP. Esto le suministra a todo el EMP una mejor comprensión del proceso. Es importante identif icar fácilmente todas las actividades y tareas que no se estén realizando según los procedimientos prescritos. Deben desarrollarse planes de acción para cambiar el procedimiento o para que la actividad se desarrolle de conformidad con él. Es importante tratar de dividir los problemas de calidad en ocasionales y crónicos. Los problemas ocasionales sólo se presentan esporádicamente, t ienden a sobresalir y se corrigen fácilmente. Por otra parte, resulta difíci l identif icar los problemas crónicos, puesto que el proceso se adapta a éstos; por tanto con frecuencia son difíci les de corregir. Ocasional Crónico Ocurrencia No frecuente Frecuente Análisis Datos limitados

Causas simples Causas especiales

Datos abundantes Causas complejas Causas comunes

Corrección Corrección localizada Acción individual

Amplia gama de medidas Acción gerencial

Ahora que el EMP se encuentra ya famil iarizado con todos los elementos del proceso, le corresponde observar la totalidad del proceso para determinar lo siguiente: 1. ¿Son apropiados los límites? En caso negativo, haga que el responsable

del proceso presente los cambios recomendados al equipo ejecutivo de mejoramiento (EEM).


2. ¿Se presta el proceso a ser dividido en subprocesos para incrementar la

eficiencia del EMP? En caso afirmativo, el responsable del proceso debe nombrar EMSP para que se centren en estos procesos menores. No obstante, el EMP debe seguir reuniéndose para revisar la actividad total a f in de garantizar que no se genere una suboptimización.

Efectividad del Proceso La efectividad del proceso se refiere a la forma acertada en que éste cumple los requerimientos de sus cl ientes f inales. Esta evalúa la calidad del proceso. Específicamente la efectividad se refiere a:

El output del proceso cumple los requerimientos de los cl ientes f inales Los outputs de cada subproceso cumplen los requerimientos de input de

los cl ientes internos Los inputs de los proveedores cumplen los requerimientos del proceso

El mejoramiento de la efectividad genera cl ientes más felices, mayores ventas y mejor participación de mercado. ¿Cómo podríamos identif icar estas oportunidades de mejoramiento? Inicialmente consiste en seleccionar características de efectividad más importantes. Las características de efectividad son indicadores del modo tan eficiente como está funcionando el proceso. La meta es tener la seguridad de que el output satisface requerimientos del cl iente.

Los indicadores típicos de falta de efectividad son: Producto y/o servicio inaceptables Quejas de los cl ientes Altos costos de garantía Disminución de la participación en el mercado Acumulaciones de trabajo Repetición del trabajo terminado Rechazo del output Output retrasado Output incompleto

Posteriormente, debemos reunir información sobre estas características de efectividad. El propósito de estos datos es revisar metódicamente la calidad de aquellas actividades fundamentales involucradas en el proceso y tratar de descubrir los así como las posibles causas (input, métodos, entrenamiento). Asegúrese de incluir preguntas sobre efectividad como parte de su cuestionario de revisión del proceso.


** Eficiencia del Proceso Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el cl iente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable del proceso: la eficiencia es el output por unidad de input. Las características típicas de eficiencia son:

Tiempo del ciclo por unidad o transacción Recursos (dinero, personas, espacio) por unidad de output Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso Costo de la mala calidad por unidad de output Tiempo de espera por unidad o transacción

A medida que realiza la revisión, busque y registre los procedimientos para medir la eficiencia de actividades y grupos de actividades. Estos datos se uti l izaran posteriormente, cuando se establezca el proceso total de medición. ** Tiempo del Ciclo del Proceso El t iempo del ciclo es la cantidad total de t iempo que se requiere para completar el proceso. Esto no sólo incluye la cantidad de tiempo que se requiere para realizar el trabajo, sino también el t iempo que se dedica a trasladar documentos, esperar, almacenar, revisar y repetir el trabajo. El t iempo del ciclo es un aspecto fundamental en todos los procesos crít icos de la empresa. La reducción del t iempo total de ciclo l ibera recursos, reduce costos, mejora la calidad del output y puede incrementar las ventas. Por ejemplo, si reduce el t iempo del ciclo correspondiente al desarrollo del proceso, podrá ganar ventas y participación de mercado. Si reduce el t iempo del ciclo del producto, reducirá el costo del inventario y mejorará los despachos Si reduce el ciclo de facturación, tendrá más dinero en efectivo a su alcance. El t iempo del ciclo puede establecer la diferencia entre el éxito y el fracaso. Usted debe calcular el t iempo real del ciclo de su proceso. Este t iempo probablemente será totalmente diferente del t iempo teórico del ciclo, definido en los procedimientos escritos o supuestos por la organización. Existen cuatro formas de reunir esta información: medidas f inales, experimentos controlados, investigación histórica y análisis científ ico. ** Costo El costo es otro aspecto importante del proceso, a menudo resulta imposible determinar el costo de la totalidad del proceso. El costo de un proceso, como el t iempo del ciclo, proporciona impresionantes percepciones acerca de los problemas y las ineficiencias del proceso. Es aceptable la uti l ización de costos aproximados, que se estiman


uti l izando la información f inanciera actual. La obtención de costos exactos podría requerir una enorme cantidad de trabajo, sin mayores beneficios adicionales. Los gastos indirectos variables son aquellos gastos indirectos que podrían excluirse si se eliminara una actividad. Pídale al departamento f inanciero que le suministre las cifras de los gastos indirectos variables correspondientes a cada organización. Otra forma de lograr una estimación del costo del proceso es obtener de los registros f inancieros los costos mensuales totales de un departamento y hacer luego que el jefe del departamento asigne los costos al proceso, uti l izando los cálculos de tiempo. El objetivo de revisar los diagramas del ciclo–costo es analizar los componentes de costo y t iempo y encontrar la manera de reducir los. Esto garantiza el mejoramiento de la efectividad y eficiencia del proceso. CALIFICACIÓN DEL PROCESO Convertirse en el mejor es un objetivo elevado y difíci l . Tener los mejores procesos de la empresa deberá ser la meta de todos; pero necesitamos acontecimientos importantes que nos indiquen de qué manera estamos avanzando. A esto se refiere la calif icación del proceso de la empresa. De ésta surgen los acontecimientos trascendentes y los puntos de reconocimiento para los equipos de mejoramiento del proceso (EMP). **Calif icación del Proceso de Manufactura En los últ imos años las empresas han introducido procedimientos formales de calif icación del proceso con el f in de aplicarlos a sus procesos de manufactura. En ellos se establecen diversos procesos de calif icación que se han uti l izado para evaluar los procesos de manufactura antes de enviar el producto a los cl ientes externos. Durante el procedimiento de calif icación del proceso se definen y se verif ican las ventanas del proceso, capacidad del equipo, puntos de control del proceso, especif icaciones de entrenamiento, l imitaciones en la cantidad de información generada en un proceso y t iempo del ciclo de manufactura. Por lo general, la calif icación del proceso de manufactura se l leva a cabo antes de enviar el primer producto a un cl iente. Sistemáticamente, ésta contribuye a que el concepto de proceso evolucione, y con ello maximice tanto su eficiencia como su efectividad y garantice el rendimiento del producto. Para continuar en mutuo acuerdo, definamos un par de términos fundamentales:


Certif icación. Se aplica a una sola actividad o pieza del equipo. Calif icación. Esta involucra la evaluación de un proceso completo,

compuesto por muchas actividades individualmente cert if icadas, para determinar si el proceso puede funcionar en el nivel apropiado cuando las actividades están encadenadas.

¿Es Necesaria la Calif icación de los Procesos de la Empresa? La calif icación del proceso de manufactura garantiza que el diseño del proceso proporcione a los cl ientes productos aceptables. Un proceso deficiente puede destruir años de arduo trabajo. Los cl ientes recuerdan con amargura un desempeño mediocre aun mucho tiempo después de que se haya esfumado el beneficio de un servicio sobresaliente. La calif icación del proceso resulta úti l , puesto que nos motiva para dar los primeros pasos hacia la mejora continua. Trátese de profesionales, empleados de oficina o jefes de nivel intermedio, a las personas les gusta ser reconocidas por sus esfuerzos y se sienten estimuladas por el reconocimiento público. La calif icación del proceso proporciona un sistema de medición que infunde un sentimiento de orgullo en cada uno de los equipos. Normalmente, la calif icación de un proceso abarca los siguientes pasos:

El EMP evalúa el proceso uti l izando la l ista adecuada de requerimientos El l íder del EMP solicita un cambio en el nivel de calif icación El campeón del MPE (zar) revisa el esta tus del proceso El EMP prepara un informe sobre el estatus del proceso y lo envía al

comité de revisión. Con frecuencia, el EEM actúa como comité revisor El EMP presenta al comité revisor los datos correspondientes al cambio

del proceso El presidente del comité revisor emite la carta para el cambio en la

calif icación del proceso El comité revisor recompensa al EMP por sus logros.

**Niveles de MPE (Mejoramiento del Proceso de la Empresa) Un proceso de calif icación de seis niveles puede proporcionar una estructura y una guía efectivas para las actividades de MPE. Estos niveles l levan al EMP de un estatus de desconocimiento del proceso al de mejor clasif icación o de clase mundial. **Diferencias entre los Niveles del Proceso de la Empresa Para determinar si el proceso ha evolucionado, deben evaluarse ocho áreas principales de cambio:


Mediciones relacionadas con el cl iente f inal Mediciones y/o desempeño del proceso Alianzas con proveedores Documentación Entrenamiento Benchmarking Adaptabil idad del proceso Mejora continua

Las definiciones siguientes le ayudarán a comprender las expectativas cambiantes que deben satisfacerse para modificar los niveles de calif icación:

• Requerimientos. Aquello que el cl iente desea que se le suministre

• Expectativas. Aquello que el cl iente desearía tener para realizar un trabajo óptimo; lo que el cl iente considera que razonablemente se le podría suministrar o que puede obtener de un competidor.

• Deseos. La l ista de deseos del cl iente; lo que le gustaría tener pero que no es esencial.

**Asignación de Niveles de Calif icación Cuando recibe una solicitud para cambiar el nivel de calif icación de un proceso, debe reunirse con el responsable de éste para revisar los datos referentes al proceso y verif icar que éstos estén completos. Antes de la reunión, el EMP deberá presentar un informe explícito sobre el estatus del proceso, que contenga lo siguiente: Datos de soporte del proceso (es decir, nombre del proceso, misión del EMP, miembros del EMP, alcance del proceso)

Estatus de todas las evaluaciones Diagrama de flujo del proceso Estatus actual documentado y comparado con los requisitos para pasar al

nivel siguiente Mejoramientos realizados a partir del últ imo cambio de nivel Problemas o riesgos solucionados Problemas o riesgos no solucionados Plan para mejorar el proceso hacia el siguiente nivel de calif icación

**Proceso de Reconocimiento y de Recompensa Se sugiere insistentemente que el EEM establezca un proceso de reconocimiento y de recompensa para premiar al EMP cada vez que su proceso de la empresa se califique en un nivel superior.


Participación del Proveedor en el Proceso de Mejora Continua

La participación de los proveedores en el desarrollo de las actividades de la empresa, es de gran importancia y en los casos en que una empresa desee que sus líneas de producción funcionen sin tropiezos y con inventarios reducidos, primero debe encontrar formas que le garanticen que las compras y embarques de partes y materiales que le l leguen sean funcionalmente aceptables uno tras otro, lo cual se puede lograr con una serie de técnicas que ayudan a realizar esa difíci l tarea. **Cantidad de Proveedores El criterio popular convencional sostiene, desde hace mucho, que entre mayor es el número de proveedores, apenas en el l ímite de lo manejable, mejor le irá a la empresa. Las ventajas de esta f i losofía son obvias. Un gran número de proveedores permite ejercer fuertes presiones durante las negociaciones de precios, de entregas o de los demás términos del contrato. La multipl icidad de proveedores de una misma parte o materia prima brinda buenas opciones de recuperación si uno de ellos t iene problemas de calidad, de distribución, de f inanciamiento o de cualquier otro t ipo. Un gran número de proveedores de gran flexibil idad ante un súbito incremento en los programas de producción. Sin embargo, estas ventajas se logran a un precio muy alto. La carga del trabajo administrativo, el tamaño de la fuerza de trabajo que se requiere para colocar y dar seguimiento a los pedidos, las oportunidades de error son aspectos directamente proporcionales al número de proveedores en activo. Pero existe un motivo mucho más importante para que las compañías reduzcan el número de sus proveedores. Cuando una empresa se pone a trabajar con sus proveedores, busca que éste forme parte del proceso de producción, esto siempre y cuando nos haya demostrado su capacidad para producir las partes que requiere la empresa con una calidad aceptable, situación que no se da en todas las empresas, ya que no siempre los proveedores se pueden adaptar a los requerimientos de las empresas, es por esta razón que se t ienen sólo los proveedores que trabajan directamente con los requerimientos específicos que le suministra la empresa, que lo t iene como uno de sus proveedores. **Contratos a Largo Plazo En un entorno en el que se requiere una alta calidad constante y durante largos períodos, tanto el proveedor como el comprador t ienen sobrados motivos para f irmar contratos a largo plazo. Los contratos a largo plazo evitan que los cl ientes tengan que hacer una serie de desembolsos en labores de renegociación, en una nueva capacitación, etc. los contratos a largo plazo también están abiertos a la posibil idad de que los cl ientes se pongan en contacto con determinados


proveedores escogidos e inicien el desarrollo de nuevos contratos durante las fases del diseño inicial de un nuevo producto. Estos arreglos permiten al cl iente aprovechar la experiencia de sus proveedores clave para modif icar el diseño, mientras aún es costeable al proveedor le permiten observar con bastante anticipación cuáles van a ser los requerimientos f inales del proceso, y le permiten empezar a trabajar en los artículos que más tiempo de preparación se van a l levar antes de poder empezar su producción en serie, con lo cual se acortará el t iempo entre el diseño final y la primera entrega del producto terminado. En suma, los contratos, a largo plazo consolidan la asociación que es esencial para lograr niveles de calidad sumamente altos. **Revisión del Diseño Cuando se establece un convenio entre un empresario y un proveedor para la fabricación de un insumo en particular, se integra al proceso de producción del producto el proveedor. En estos casos vale la pena firmar un contrato de desarrollo del producto entre ambas partes. Muchos proveedores participan en las labores de desarrollo y revisión del diseño del producto sin cobrar le al cl iente, con tal de l levarse el contrato f inal de producción en masa. **Seminarios para Proveedores Dado que no es posible esperar que alguien "satisfaga los sentimientos" si no los conoce a fondo, este es quizás el principal motivo de una tendencia de las comunicaciones entre cl ientes y proveedores; los seminarios para proveedores. Los seminarios para proveedores complementan la información que se brinda al proveedor por medio de dos fuentes impresas principales: toda la información técnica contenida en los planos y especif icaciones de ingeniería, y todos los requerimientos comerciales contenidos en los contratos y en las órdenes de pedido, lo cual facil ita mucho la interrelación entre los empresarios y los proveedores. **Controles del Proceso La expresión control de proceso abarca las discipl inas, los controles, los aspectos de mecanización, la integración y todos los demás elementos necesarios para asegurar que un proceso produzca resultados virtualmente l ibres de error, sin que tenga que dependerse demasiado de la inspección. El control del proceso implica la integración de un programa de producción con personal adecuadamente hábil, apto y capacitado; también incluye los planes de capacitación y de cursos periódicos de actualización para los operadores de producción y los inspectores. Así también, el control del proceso abarca todo el elemental de producción y de inspección que necesita el proceso, incluidos los planes para comprobar y garantizar en forma regular la capacidad de la maquinaria de producción, así como la precisión y persistencia del instrumental de inspección.


La selección de los parámetros que han de controlarse deben realizarla conjuntamente el cl iente y el proveedor. **Programas de Incentivos Existen dos t ipos de programas de incentivos: los posit ivos (premios) y los negativos (castigos). Premios: algunos clientes tratan de establecer un ambiente posit ivo pagando el precio completo cuando la calidad es menor, pero muy cercano al 100% y pagando sobreprecios a medida que la calidad se va acercando a 100%. Castigos: los programas de castigo por lo general establecen una escala deslizante de descuentos sobre el precio unitario, cuando la calidad recibida por el cl iente cae por debajo de un límite predeterminado. La mayor parte de los modernos contratos con castigos están claramente enfocados a una fi losofía de "cero defectos" y por ello determinan que sólo se paga el precio completo si los embarques llegan l ibres de defectos. **Auditores de las Fuentes Los auditores de las fuentes son representantes del cl iente que l levan a cabo inspecciones de partes y actividades de vigi lancia de los procesos en las instalaciones de los proveedores y que por lo general disminuyen o eliminan las inspecciones de l legada. Estos auditores de las fuentes también están desempeñando un papel cada vez mayor en las labores comerciales. El sistema de control del proveedor debe detectar virtualmente todos los defectos, ya sean los de controles del proceso o de las partes. **Encuesta de los Proveedores La encuesta a un proveedor es la revisión sistemática de su capacidad comercial y técnica realizada por el cl iente. Un típico equipo encuestador debe estar formado por un comprador, un ingeniero de producción y un ingeniero de calidad del cl iente. La mayor parte de las preguntas sólo da lugar a que se contesten con respuestas correctas, y la mayoría de los proveedores ya han aprendido a decir al encuestador precisamente lo que desea escuchar. El problema más común que se presenta con estas encuestas de los proveedores, es que pueden resultar sumamente tardadas y no servir para gran cosa. **Cómo Mejorar las Encuestas de los Proveedores Este proceso puede mejorarse de varios modos, uno de ellos es formulando l istas de candidatos a proveedores por medio de investigaciones de los registros industriales normales, de las l istas de las cámaras y demás asociaciones industriales, por medio de los servicios de investigación financiera o de crédito y otras similares. Estas mejoras se pueden hacer también dedicándose a examinar a fondo la evidencia física de los elementos crít icos de la encuesta, mediante entrevistas personales con el grupo técnico soporte del proveedor, el examen de las gráficas de control de proceso en la planta misma, y la


comprobación de que los operadores de producción actualizan e interpretan correctamente las gráficas. También es muy importante lograr una clara comprensión del compromiso del proveedor por la calidad y su disposición a formar una asociación comercial y técnica con el cl iente. **Encuesta a los Proveedores Actuales Un elemento clave de las encuestas a los proveedores actuales, es el historial de cada uno, el equipo encuestador debe conocer a fondo el desempeño del proveedor durante, cuando menos, el últ imo año, incluyendo todas las acciones correctivas provocadas por materiales defectuosos. Con frecuencia las empresas dejan de actualizar los registros de sus proveedores por medio de estas encuestas. Cuando se t ienen relaciones muy frecuentes con un proveedor es fácil olvidar que hace tiempo que no se le hace una encuesta formal. Una buena regla empírica consiste en realizar cuando menos una encuesta anual por proveedor. **Calificación Inicial del Proveedor Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen embarques voluminosos en forma regular, debe satisfacer una serie de criterios de calif icación del producto. Estos pueden variar muchísimo, y la complejidad del proceso de calif icación depende de la complejidad del producto, de la novedad de la tecnología empleada, de la importancia que el empleo del producto t iene para el cl iente y de varios factores similares más. **Informes sobre la Calidad de los Proveedores Estos informes involucran a los cl ientes a hacer todo lo posible por asegurarse de que sus proveedores reciban un flujo continuo de información oportuna, clara y coherente acerca de su desempeño. Los informes deben ser lo más claro posible, sobre todo cuando informan de algún defecto. Para ayudar al proveedor a emprender una acción es indispensable informarle los números de los embarques, las cantidades exactas implicadas, las fechas y la descripción precisa de los defectos. También es importante que el cl iente establezca un vínculo muy claro entre los informes y los registros internos que contienen datos como el nombre del instructor que descubrió el problema o hizo las primeras mediciones, el instrumental o métodos de inspección que se emplearon y la disposición f inal de las partes. Esta información detallada puede ser muy úti l para resolver problemas recurrentes, vigi lar el desempeño de un proveedor a largo plazo e investigar problemas de rendimiento de los problemas en el campo. **Calificación de los Proveedores La calidad es sólo uno de los tres criterios del desempeño de los proveedores. Los otros dos son entregas y costos. Un sistema para calif icar a los proveedores debe por lógica, incluidos los tres.


Existen muchos métodos para calcular un índice general de desempeño de los proveedores, se asignan pesos diferentes a los tres elementos del desempeño por medio de algoritmos que dif ieren en su complejidad. En el pasado los índices de calidad se basaban a menudo en simples índices de aceptación de los lotes. Es muy importante que el índice de calidad del proveedor refleje cualquier problema que surja con las partes después de su aceptación: problemas que se detectaron en la línea de producción o en el campo. Un sistema de calif icación para los proveedores más simple podría no ir más allá, y simplemente calif icando las entregas a t iempo o a destiempo.

Entre los problemas más frecuentes que se encuentran al desarrollar un sistema de calificación radica en que los datos que requiere, por lo general se encuentran regados en varios departamentos y hasta en varias organizaciones, situación que debe corregirse hasta que se tenga el sistema de calificación para los proveedores más eficaz y proporcione el valor justo de la actuación del proveedor.


PASOS PARA LA MEJORA CONTINUA

Es factible entender el proceso de mejora continua de forma abreviada en la

versión muy popularizada que e muestra en la anterior f igura, en función de los siete pasos del proceso de mejoramiento, cuya aplicabil idad es de orden general, siendo estos los siguientes:

1º Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)

2º Paso: Cuantif icación y subdivisión del problema

3º Paso: Análisis de las causas raíz específicas.


peño exigidos.

de soluciones

ado siguiente se encontrará el lector una rmula más amplia y contundente, dirigida en lo particular a la mejora

l Ciclo de la mejora continua, consta de uatro etapas que son:

ión

El Di ós jet ivo fundamental tener y apreciar de manera

lara pre evolución de la empresa, permitiendo de tal

cual se pretende l legar, identif icando en primer

rmación, y las acciones ndientes a la superación de problemas, desvíos e irregularidades.

4º Paso: Establecimiento de los niveles de desem

(metas de mejoramiento).

5º Paso: Definición y programación

6º Paso: Implantación de soluciones

7º Paso: Acciones de Garantía

Y a continuación en el apartfocontinua para el desarrollo de la calidad empresarial, resaltando que la anterior metodología no deja de ser úti l para tener un buen principio.

iclo de la Mejora Continua C

a metodología planteada para eLc

1. El Diagnóstico 2. La Planif icac3. La Ejecución 4. Y, la Evaluación

agn tico t iene por oby cisa el estado yc

forma definir los problemas que aquejan a la misma, como así también las causas que le dan origen. En la Planificación se visualiza la diferencia entre la situación en la cual se

ncuentra y aquella a la elugar las soluciones posibles, para pasar luego a seleccionar aquellas que más se adaptan en función a las restricciones existentes, definiendo las acciones a desarrollar para su puesta en práctica. La Ejecución implica l levar a cabo tanto la preparación del personal, como a implantación de los sistemas de control e infol

te

Por últ imo se t iene a la Evaluación, como acción tendiente a comparar de manera continua las desviaciones acaecidas, como también el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas.


uego, y por medio de un Cuadro de Mando Integral (balanced scorecard) se

nes en los planes, y de tal forma desarrollar las medidas orrectivas que hagan factible la consecución de los objetivos y metas

la disminución o eliminación sistemática de las mismas se gren periódicamente mayores niveles de rentabil idad.

rarán idear maneras ficaces y eficientes de superarlas.

ste proceso de mejora debe y deberá ser siempre el resultado entre un

meta, uscando por tal motivo l legar a la causa raíz, de modo de encontrar los

la rganización, de manera tal de poder l levar a cabo un seguimiento y

anto a la evolución en la forma de pensar, sentir y actuar or parte de los directivos y personal de la empresa.

as las necesidades y eseos de los miembros de la organización, como así también saber en que

fortalezas y debil idades, como sus oportunidades y amenazas (Análisis

Que por razón de sus iniciales también se le denomina como Ciclo DPEE o DP2E. Lpermite el Diagnóstico permanente de la organización, permitiendo la correcciocestratégicas. En este Cuadro de Mando Integral tendrá especial relevancia los niveles de desperdicios en las diversas actividades y procesos, de manera tal que persiguiendo lo Es fundamental como se dijo al inicio de éste punto, conocer con la mayor precisión posible tanto el estado y evolución de la empresa, como las causas raíces que lo originan. Sólo de tal forma se loge Debe aclararse que no necesariamente debe encontrarse la empresa en una situación anómala o negativa para dar lugar a un proceso de mejora. Eobjetivo establecido y la situación actual, debiendo buscarse cuales son los factores o situaciones que impiden o pueden frenar el logro de tal bmejores medios o métodos para hacer factible los objetivos establecidos. ** Diagnóstico Debe tener siempre presente estudios psico-sociales y culturales de omonitoreo en cup Este estudio o investigación debe ser solicitado a una consultora externa, y realizarse como mínimo una vez por año a los efectos de contar con información que muestre en que medida son cubiertdmedida ellos se adecuan a las exigencias siempre cambiantes de la empresa y su entorno. El segundo paso es analizar y evaluar la misión de la empresa, sus


del entorno, y por otra parte servirá de base para el nálisis del resto de la organización.

os distintos objetivos de la empresa son de gran importancia a la hora de

e manera ineficiente.

y recisión a la hora de detectar errores y verif icarse desvíos.

ebe determinarse los niveles de exigencia de los cl ientes y consumidores,

tro aspecto a considerar debidamente en la etapa de diagnóstico es la

y niveles de rentabil idad. Este mismo análisis será puesto n acción al analizar los diferentes t ipos de actividades, los cuellos de

as últ imas deben er detectadas, medidas, analizadas y eliminadas o reducidas a su mínima

idad, problemas de procesamientos, y t iempos de espera. Estos on los siete desperdicios clásicos.

FODA). En cuanto a la misión es necesario saber si la misma sigue siendo adecuada a los cambiosa En cuanto al análisis de las fortalezas y debil idades, y de las oportunidades y amenazas, las conclusiones irán surgiendo a medida que se vayan desarrollando los restantes puntos del diagnóstico. Levaluar los distintos procesos de la empresa, en cuanto a cuales objetivos no están cubiertos o lo están deficientemente, o bien en cuanto a aquellos procesos que no cubren ningún objetivo o lo hacen d Tercer paso, consiste en relevar y evaluar las funciones de organización y planif icación. Deberá evaluarse sistemáticamente los sistemas de control e información. Los datos y mediciones serán poco seguros de no evaluarse previamente su grado de exactitud; debiendo además lograrse velocidadp Con posterioridad deberá calcularse y evaluarse metódicamente los diversos índices e indicadores, tanto operativos como financieros, tanto a un momento dado, como acerca de su evolución en el t iempo. Dprocediendo luego a calcular la diferencia entre los mismos y los alcanzados por la empresa. Oconcerniente al análisis de Pareto, consistente en aplicar la Regla del 80-20 (pocos vitales y muchos tr iviales) a las diversas categorías y conceptos de gastos, ingresos ebotella y los distintos t ipos de desperdicios y despilfarros. El próximo paso es analizar las actividades y procesos en función a los Valores Añadidos por Actividad, los niveles de desperdicios y los cuellos de botella. En cuanto a los valores añadidos existen actividades que agregan valor para el cl iente f inal y aquellas que no lo hacen. Estsexpresión. En torno a los desperdicios, se consideran tales aquellas actividades que consumen recursos sin generar valor agregado, encontrándose entre tales los siguientes: sobreproducción, inventarios, movimientos, transportes, fal las de cals


que desarrollan procesos similares. stas medidas son tomadas como marcas a igualar y superar.

erar.

egar de situación actual a dichos objetivos, el próximo paso es a través de una

na del personal, identif icar todas aquellas soluciones de osible aplicación.

producto, servicio o aspecto de la producción sean más ctibles en consideración al resultado, costo y t iempo de aplicación.

s que impiden el normal desenvolvimiento de los rocesos, o dif icultan de diversas formas el logro de determinados objetivos

debe tanto prepararse al personal mediante acciones de apacitación y entrenamiento, como en la formación de equipos de trabajo.

n segundo lugar deben implementarse tanto los sistemas de control como

esaria disciplina para insistir en eterminados comportamientos hasta hacer factible los objetivos.

El siguiente aspecto a tener en cuenta es el Benchmarking, como metodología tendiente a detectar las mejores prácticas existentes entre las empresas competidoras, o aquellasE Dado que es el mercado quien determina los niveles de precios, debe procederse al cálculo tanto del o los costos objetivos, como así también de los costos actuales, determinando la diferencia de costos a sup **Planificación Determinados los objetivos a alcanzar y la diferencia a cubrir para l llaparticipación plep De todas ellas, surgidas de la participación, creatividad y experiencia del personal y staff de la empresa, deberán seleccionarse todas aquellas que para cada proceso, fa En la planif icación se considerarán las actividades a desarrollar, quienes serán responsables, los recursos a asignar, los plazos a considerar y los resultados a obtener. En ésta fase la creatividad e innovación son de carácter fundamental, pues de ella serán factibles las mejores metodologías o acciones que den solución a las causapde superación. **Ejecución En primer lugarc Ede información necesarios para evitar dolos o desvíos, como para detectar en t iempo y forma desvíos en los estándares y objetivos establecidos. El próximo paso es l levar a la acción los planes fi jados en la etapa anterior, los cuales están destinados a solucionar determinados problemas, o alcanzar y superar objetivos específ icos. En ésta etapa es esencial el l iderazgo necesario para inspirar y fortalecer tanto a los individuos, como a los distintos grupos, en la puesta en práctica de las acciones previstas, y en la necd


mparar de anera continua las desviaciones acaecidas, como también el cumplimiento

s y metas propuestas.

endo de tal forma la corrección a los lanes establecidos, y de tal forma desarrollar las medidas correctivas que

calidad, ntabil idad, satisfacción, seguridad, y participación de mercado.

o de ser ecesario nuevas soluciones que poseyendo mayor nivel de eficacia

lteraciones a la marcha prefijada ara la empresa.

- – Diagnóstico

- – Control

De tal forma se puede observar que la mejora continua depende de un correcto diagnóstico, sumado posteriormente a correctas formas de planif icación y ejecución, con posteriores acciones de control e información

ue permitan corregir a t iempo la marcha de las mejoras.

**Evaluación Como antes se expreso, en la etapa de Evaluación, se debe comde los objetivo Gracias a la uti l ización del Cuadro de Mando Integral es posible diagnosticar de forma permanente la evolución de los procesos y actividades organizacionales, permit iphagan factible la consecución de los objetivos y metas estratégicas. Deberá seguirse muy de cerca tanto la diferencia entre los resultados obtenidos y las marcas establecidas (benchmark), cómo así también en relación a los objetivos f i jados en materia de costos, productividad, re La evaluación debe ser permanente, metódica y sistemática, a los efectos de corregir de manera constante y a t iempo los desvíos, analizando la calidad y efectividad de las acciones emprendidas, generandnpermitan la consecución de los objetivos. La implantación de un sistema de control presupuestario y de gestión es fundamental a la hora de lograr controles efectivos, los cuales deben resaltar con total claridad los desvíos o ap Así pues l legamos a establecer este sistema de Mejora Continua como el resultado de la combinación de los procesos de:

- – Planificación - – Ejecución

- – Información.

q

EJECUTAR

MEJORA CONTINUA

CONTROL INFORMACIÓN PLANIFICAR DIAGNOSTICAR Así tenemos pues como base del sistema de mejora continua a las actividades de diagnóstico y planif icación, base sobre la cual en base a los procesos de control e información se logra avanzar en la ejecución de la mejora continua.

Valor Agregado por

Empleado

AUMENTA

Rendimien to sobre l a Invers ión Cuota de Mercado Sat i s facc ión de los Consumidores


El Sistema de Mejora Continua tiene como objetivos fundamentales aumentar: la Satisfacción de los Consumidores, el Valor Agregado por Empleado, la Cuota de Mercado y el Rendimiento sobre la Inversión. Es logrando esos cuatro objetivos, y alcanzando en ellos un alto nivel como una empresa puede ser considerada de Alta Competit ividad, categoría la cual la habil i ta a competir en los mercados globales.

Modelo Asociado a los Requisitos de la Norma

Herramientas e instrumentos Existen innumerables herramientas e instrumentos que pueden ser uti l izados en los procesos de mejora continua, sin embargo existen algunas que por sus características deben ser consideradas imprescindibles. Entre ellas se mencionan tan sólo las siguientes:

• El Control Estadístico de Procesos • Diagrama de Pareto • Camino Crít ico • Análisis de Cuellos de Botella • Análisis de Costo Objetivo • Diagrama de Objetivos-Procesos • Diagrama de Ishikawa


• Análisis Estratif icado • Gráfica de Corrida • Diagrama de Dispersión • Diagrama de Árbol • Tormenta de Ideas • Fluxogramas • Matriz de Necesidad / Productividad • Matriz de Control Interno • Análisis de Valor Añadido • Cuestionario para detección de desperdicios • Determinación de Valor Sigma para aspectos crít icos de

productos y procesos • Matriz BCG • Análisis de Ciclo de Vida de Productos • Las Seis Preguntas Fundamentales: ¿Qué? ¿Quién? ¿Dónde? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Porqué? • Los “¿Porqué?” sucesivos • Análisis de Atributos • La Parri l la de Ideas • Tablas de Mínimas y Máximas • Técnica de Grupo Nominal • Técnica Grupal de Gordon / Litt le • Tabla de Ventajas / Desventajas • Escritura en papeletas de Crawford • KAIZEN

A continuación desarrollaremos brevemente algunas de ellas. Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto es un instrumento de análisis muy úti l para identif icar lo que es más relevante en una situación. Consiste en una gráfica de barras, donde las altas señalan aspectos más importantes que las barras bajas. Generalmente son pocos los aspectos de vital importancia pero ellos, una vez resueltos, son los que aportan el mayor beneficio. En cambio, hay muchos aspectos que no son tan importantes y que ocuparse de ellos no produciría casi ningún impacto sobre la situación actual. Por eso, conviene concentrar los esfuerzos en atacar los asuntos que realmente tendrán un efecto importante sobre la situación bajo estudio. Se uti l iza el análisis de Pareto para:

• Seleccionar las áreas de mejora que tendrán el mayor impacto.

• Distinguir entre los pocos vitales y los muchos triviales. • Clasif icar los aspectos y las áreas de problemas por orden

jerárquico.


Las Seis Preguntas fundamentales Es el método atribuido en orijen al Pretor romano de nombre Quinti l iano, es ideal para mejorar las actividades y procesos de la empresa. Consiste en cinco preguntas directas y una sexta relacionada a las respuestas de las anteriores cinco. Ellas son: 1 ¿Qué? ¿Porqué? 2 ¿Quién? ¿Porqué? 3 ¿Dónde? ¿Porqué? 4 ¿Cuándo? ¿Porqué? 5 ¿Cómo? ¿Porqué? Respondiendo a éstas preguntas podemos saber si las actividades o procesos son necesarios o pueden ser el iminados, si los mismos pueden ser simplif icados, si se pueden cambiar en su formas o métodos de realización, si pueden alterarse el orden, si se puede disminuir los costos uti l izando otras materias primas o personal con menos conocimientos, o se puede mejorarse la productividad mejorando los procesos, los insumos o el personal. Esta importante herramienta se usa de manera combinada con los f luxogramas y los “¿Porqué?" sucesivos. Los ¿Por qué? Sucesivos Si bien puede uti l izarse combinada con el método anterior a los efectos de profundizar en las respuestas, suele usarse más éste instrumento a los efectos de encontrar o detectar las causas raíces de los problemas, evitando de tal forma dar solución sólo a los síntomas más visibles. Suele considerárselo como un método socrático por medio del cual el supervisor o consultor externo mediante una sucesión de “¿porqué?” encuentran la razón primigenia de los problemas, o sea la auténtica causa generadora de los diversos efectos, sean estos fal las, errores, descomposturas, accidentes, desvíos entre otros. Análisis de atr ibutos El análisis de atributos constituye una técnica muy simple, pero muy úti l cuando de mejorar un producto, servicio, proceso o sistema de trabajo existente se trata. Su principal objetivo es el de evitar un error muy común consistente en tratar de encontrar la forma de mejorar un producto, servicio o proceso analizándolo como un todo. Muchas veces, la búsqueda de una idea global, salvadora, que mejore el todo, impide descubrir la característica específica que, por sí sola, podría producir el resultado deseado. El análisis de los atributos se basa en dos postulados fundamentales:


1. Todo producto, servicio o proceso está compuesto por distintas partes, y la unión de las funciones individuales de cada una de esas partes es lo que produce el resultado final.

2. Para mejorar un producto, servicio o proceso es necesario mejorar, de forma independiente, una o varias de las partes que lo integran.

Para cumplir esos dos postulados, el análisis de los atributos recurre a la siguiente secuencia, que por sencil la no deja de ser úti l y eficaz:

• Paso 1: Identif ique las distintas partes que integran el producto, servicio o proceso.

• Paso 2: Haga una l ista de los atributos o características de cada una de esas partes.

• Paso 3: Analizando cada una de esas partes determinar la forma en que se podría mejorar cada una de ellas.

• Paso 4: Con el total de ideas que surjan se procede a confeccionar una l ista f inal y, luego, se evalúan, para determinar cuál es la más adecuada en el sentido de que: a) responde mejor a la situación de la empresa, y b) se acerca más a la solución ideal planteada con anterioridad.

En el caso de los productos tangibles, es relativamente fácil identif icar las partes que lo integran y establecer sus respectivas características o atributos, ya que esas partes constituyen, a su vez, elementos físicos o tangibles que pueden ser aislados del “todo” con cierta facil idad. Sin embargo, y para no dejar nada fuera del análisis, es necesario pensar siempre en las cinco grandes áreas de componentes que, desde el punto de vista del análisis de los atributos, integran todo producto tangible:

• Los elementos tangibles y operat ivos que lo integran: piezas, elementos varios, materias primas, productos intermedios, ingredientes, mecanismos para accionarlos, fórmulas, controles, motores, etc.

• Las funciones que cumple cada una de esas partes. • La presentación y las características externas del producto:

empaquetado, envases, marcas, gama de colores, olores, sabores, tamaño, en que se ofrece, etc.

• La forma de util izar el producto: usos a que se destina, necesidad o no de ciertas habil idades o conocimientos para uti l izarlos, etc.

• El proceso que se sigue para la elaboración del producto: sistemas de producción, procesos, equipos y maquinarias, integración y habilidades del personal, etc.


Cuando se aplica el análisis de los atributos a un producto tangible es necesario centrar la atención en cada una de esas cinco áreas de componentes y en cada uno de los elementos o factores que las integran. La única manera de perfeccionar un producto, como un todo (que es lo que compra el cl iente / consumidor), es mejorando una o varias de las partes que lo integran. COMPONENTES DEL PRODUCTO SECUENCIA DE PREGUNTAS Elementos tangibles y operat ivos ¿Cómo se podría mejorar este elemento? ¿Se podría fabr icar con otro mater ial? Etcétera Funciones que cumple cada uno ¿Se podría lograr que funcionara mejor?

de los elementos ¿Qué fuera más rápido, más f iable, más preciso, más duradero?

Etcétera Presentación y caracter ís t icas ¿Se podría hacer más atract iva para el consumidor/c l iente? externas ¿Se podrían inc lu ir nuevas caracter íst icas? ¿Se podrí ampl iar o reducir la gama de presentaciones? Etcétera Forma de ut i l izar e l producto

¿Podríamos lograr que su ut i l ización fuese más fác i l , segura, económica, etc-?

¿Podríamos encontrar le nuevos usos? Etcétera

Proceso de producción ¿Podríamos lograr que el proceso fuese más rápido, f iable, con menos desperdic ios,

más ef ic iente Etcétera En el caso de los servicios o procesos muchas veces no percibimos con claridad que un servicio no es más que una serie de pasos o etapas que componen el proceso global. Es decir, todo servicio o proceso es, en el fondo, un procedimiento que establece una secuencia de etapas que se deben cumplir para lograr el resultado final, que el lo que se percibe como es servicio f inal. Así cada una de esas etapas o pasos cumple una función y su integración armónica y eficaz es lo que conforma la prestación del servicio f inal, que es lo que compra el usuario.


En el sector servicios, las empresas más eficientes (las l lamadas excelentes) son las que han podido subdividir cada paso de sus servicios en

los distintos elementos que lo integran y se preocupan de que cada una de esas partes cumpla con requisitos o estándares muy altos de calidad y satisfacción del cl iente. No se preocupan del servicio total: controlan cada una de las partes que lo integran. En este caso también se aplica el mismo principio que vimos antes y que vamos a volver a resaltar: la única forma de perfeccionar el servicio f inal es mejorando una o varias de las fases o etapas que integran el proceso que se requiere para su prestación. Es importante subrayar que en el sector de los servicios cada una de las áreas de componentes uti l iza una serie de “soportes” tangibles o de otros servicios que son necesarios para su realización, tales como programas informáticos, sistemas teleinformáticos, formas, equipos, servicios externos o de otras áreas de la empresa, entre muchas otras. Cuando se aplica el análisis de atributos en el sector servicios es necesario considerar, en profundidad, cada uno de los soportes que se uti l izan, con el f in de estudiar la posibil idad de mejorarlos. Todo cuanto se ha dicho respecto a los servicios se aplica a los procesos o procedimientos internos de trabajo; también, en este caso, es indispensable mejorar una o varias de sus partes para lograr el perfeccionamiento del proceso total. En consecuencia, el análisis de los atributos se puede uti l izar para lograr que un proceso interno (l igado o no a la fabricación de un producto o a la prestación de un servicio), sea más rápido, más fiable, y más económico. Diagnóstico de la empresa Preguntas clave que debe contestar el diagnóstico estratégico:

1. ¿QUÉ SOMOS? 2. ¿CON QUE CONTAMOS? 3. ¿QUÉ PODEMOS HACER? 4. ¿QUÉ PRETENDEMOS PARA NUESTRA EMPRESA? 5. ¿DÓNDE QUEREMOS LLEGAR? 6. ¿CUÁLES SON NUESTROS OBJETIVOS? 7. ¿CÓMO VAMOS A LLEGAR? 8. ¿QUÉ DEBEMOS HACER PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS? 9. ¿QUÉ PODEMOS HACER? 10. ¿HASTA DONDE PODEMOS LLEGAR? 11. ¿PODREMOS, EN REALIDAD, ALCANZAR LOS OBJETIVOS QUE

NOS HEMOS FIJADOS......O SON SOLO SUEÑOS?


Análisis y Determinación del Costo Objetivo El método en cuestión consiste en tomar como punto de partida un objetivo de costo que se basa en lo que el mercado está dispuesto a aceptar; después indican a los diseñadores e ingenieros que respeten ese objetivo. Se establecen objetivos de costos para todos los componentes de un producto y se invita a los proveedores a que hagan ofertas a partir de dichos costos. Si los proveedores t ienen problemas para cumplir un objetivo concreto, pueden redefinir la especif icación del producto de modo que quede dentro de las nuevas instrucciones de costos o reunirse con sus propios proveedores para acordar una forma mutuamente satisfactoria de reducir los costos. En cualquier caso lo que no se modifica es el objetivo de costo. De este modo, todos los miembros de la cadena de valor participan en la resolución de los problemas de costos. El factor esencial en la determinación de objetivos de costos es la atención que se presta a la reducción de los costos del producto en las etapas de diseño y desarrollo, es decir antes que se lance la fabricación del producto. Una vez que se ha alcanzado el objetivo de costo, el que los costos unitarios sean reducidos no dependerá de las series de fabricación de grandes dimensiones. Sin la intensa presión generada por los numerosos cambios de producción, las empresas pueden desarrollar procesos de producción más estables, operar de una manera flexible, producir únicamente lo que se solicita y concentrarse en la producción de gran calidad. En otras palabras, gestionando los costos en las etapas de diseño y desarrollo, minimizan las agonías a lo largo de todo el proceso de producción para mantener los costos dentro de los límites presupuestarios. El punto de atención está en la velocidad con que se alcanza el objetivo de costo, y no en la comparación regular de los costos actuales con los presupuestos. Los resultados de este método son, en general, un nivel más reducido de existencias y cl ientes más satisfechos. El sistema en cuestión aspira a minimizar los costos totales en toda la cadena de valor.


Determinación de objetivos de costos


Diseño Fabricación Determinación del precio del proveedor Los objetivos de costos obligan a diseñadores, ingenieros y proveedores a l legar a un acuerdo sobre aquellos, dentro de la cifra admisible.

Inves t igac ión de

mercado

Ideas de p roduc to

Prec io de ven ta p rev i s to menos

e l benef ic io deseado

OBJETIVO DE COSTOS

Fabr icac ión

Reducción de costos

cont inua

Kaizen

Kaizen es una fi losofía de trabajo, que signif ica cambio constante, un mejoramiento constante a pequeños pasos que no tiene fin. Kai signif ica reforma y Zen mejora. Kai+Zen = Kaizen, igual a Mejora continua

Kaizen, Mejora Continua y Fabricación Lean, o manufactura esbelta, con lo cual podemos dar el énfasis y enfoque necesarios allí donde corresponda. Procesos que son fundamentales para adquirir un soporte de formación técnica que será la base para transmitir otros conceptos relacionados con

los mismos; como las 5S, el Sistema de Producción Toyota, Mantenimiento Productivo Total (TPM) , los Siete Desperdicios, Valor añadido, Estandarización de los métodos de trabajo, Producción JIT (Just In Time), Rotación y polivalencia, Lean Manufacturing, Workshops y proyectos de mejora, Equil ibrado de líneas, Poka Yoke, Sistemas de Cambios Rápidos SMED, Determinación de costos de fabricación, etc.

Todo lo expuesto arriba se posibil i ta aún más introduciendo a la organización, o cuando menos a los personajes protagónicos en una profunda comprensión de la cultura japonesa.

Lluvia de Ideas Tiene por objetivos:

• Generar muchas ideas en un ambiente de grupo. • Producir una l ista grande de soluciones creativas

para elegir de entre ellas las alternativas más prometedoras.

• Ayudar a un grupo a superar las l imitaciones para la generación de ideas creativas.

El procedimiento consiste en:

1. Explicar claramente al grupo las cuatro reglas. 2. Estimular al grupo para que piense en tantas ideas

como sea posible. (Las ideas se registran pero no se crit ican).

3. Posteriormente, revisar la l ista en forma crít ica y tratar de encontrar una solución.

Creado a principios de la década de 1960, este es el método más popular para motivar el pensamiento creativo en los grupos. Un grupo puede aprender este método en forma sencil la, además de que proporciona resultados inmediatos en la mayoría de los casos. Se uti l iza para ayudar a generar soluciones novedosas a problemas o en cualquier otra situación (como es el caso de la mejora continua) en donde podrían ser úti les ideas frescas. Una sesión de “l luvia de ideas” puede durar desde unos cuantos minutos hasta unas cuantas horas, dependiendo de la dif icultad del problema y la preferencia del l íder, pero generalmente las sesiones se dan por terminada después de media hora. Para su puesta en práctica comienza planteándose claramente el problema u objetivo a alcanzar. Se lo presenta a un grupo de entre 6 y 12 personas, explicándoles las reglas de la “l luvia de ideas”.


Debe designarse a alguien para que registre todas las ideas, preferentemente en un pizarrón grande o un rotafolio que el grupo pueda leer fácilmente. Después de la sesión, puede pedirse al grupo que revise la l ista de ideas con sentido crít ico (el cual comenzará a usar en este momento, ya que no está permitido el mismo durante la sesión). La alternativa es emplear un grupo diferente para revisar la l ista y seleccionar una idea. Además de explicar las reglas al grupo y asegurarse de que las obedezcan, el l íder debe tratar de mantener una atmósfera relajada. Los grupos con buenas relaciones amistosas y acostumbrados a trabajar en conjunto producirán los mejores resultados. Las reglas a aplicar son cuatro, siendo ellas las siguientes:

1. No se permiten crít icas a ninguna idea. Guarde sus crít icas para la etapa de evaluación.

2. Se debe estimular la generación de ideas poco comunes. Que cada cual diga lo que le viene a la mente.

3. Se requiere cantidad, no calidad. Genere una l ista de ideas tan larga como sea posible.

4. No hay ideas exclusivas. Estimule la combinación de ideas o la ampliación de las ideas de alguien.

Comentarios Finales A lo largo de los últ imos cincuenta años se han conjuntado un grupo de procedimientos que fácilmente es posible poner en práctica para mejorar la calidad de los procesos, estos son una serie de técnicas y herramientas que en la actualidad son de fundamental importancia para el buen manejo de cualquier organización, entre esas técnicas o herramientas son úti les para el apoyo de la mejora continua, a lo que es factible sumar otras técnicas procedentes de diversas disciplinas, o algunas de creación propia, según sea el caso y el t ipo de empresa. La mejora continua es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y competit ivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado.


Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para l levar a cabo de forma óptima el proceso de mejora continua. El Mejora continua se aplica regularmente, él permite que las organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual es imprescindible para toda organización. Toda empresa debe aplicar las diferentes técnicas administrativas que existen y es muy importante que se incluya la mejora continua. Cada empresa debe ponerse como objetivo mejorar sus propios productos y procesos de manera regular, de manera tal de dar origen a nuevos productos y procesos antes de que lo hagan sus competidores, es así mediante la destrucción creativa, que cr it icando sus actuales paradigmas las empresas pueden generar nuevas soluciones y respuestas a los requerimientos y demandas del mercado. Tomando en cuenta tanto las características que debe reunir un sistema de mejora continua, como los objetivos a los cuales este debe apuntar, es que deben ser uti l izadas las distintas herramientas, métodos e instrumentos técnicos en las diversas fases del ciclo de mejora. Es fundamental volver a subrayar nuevamente que toda mejora continua debe comenzar apuntando a satisfacer plenamente los deseos y necesidades de los cl ientes y consumidores, pues estos son la razón de ser de la empresa y de sus procesos internos. De nada ha de servir mayores niveles de eficiencia en los procesos y actividades, si los mismos no apuntan a satisfacer plenamente a los consumidores. Aunque esto parezca repetido, muchos empresarios aún no lo entienden así originando con su terquedad ingentes pérdidas para sus organizaciones. De igual forma la productividad no es el producto de la casualidad, sino el fruto de una planif icación pormenorizada, y de una ejecución disciplinada de actividades, o sea de una causalidad. Quien día a día mejora está en mejores condiciones no sólo de satisfacer mejor a sus cl ientes y consumidores, sino que además está en condiciones de hacerlo mejor que sus competidores, es quien tiene todas las posibil idades de seguir en el juego.


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VI Mejora Continua · 2007. 10. 3. · IV. Administración de la Mejora Continua ... aduaneras, la configuración de mercados globales, la expansión de Internet, ... estrategias