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INTRODUCCIÓN
Para cualquier proceso de Mejora Continua es necesario contar con diversas
herramientas que nos permitan ordenar, medir, comparar, estructurar
información, así como proponer soluciones inmediatas de manera que
permitan tanto generar nuevas ideas como resolver los diferentes problemas
que se vayan presentando.
La enseñanza del curso de Six Sigma nos permite entender los conceptos y
técnicas para lograr un mejoramiento continuo e integral de los diversos
procesos de nuestra empresa.
El presente trabajo tiene por finalidad mostrar uno de los problemas que tiene
la empresa DEFen el proceso de generación de merma. Para mejorarlo
utilizaremos Six Sigma para su posterior solución.
1
ÍNDICE
1. EMPRESA...................................................................................................................51.1 Actividad o giro de la organización..........................................................51.2 Estructura orgánica........................................................................................9
2. PROBLEMAS CRÍTICOS DE LA EMPRESA......................................................103. PRIORIZACIÓN DEL PROCESO ELEGIDO......................................................104. APLICACIÓN DE SIX SIGMA EN CSI PERU....................................................13
4.1 Fase 1: DEFINIR..............................................................................................134.2 Fase 2: MEDIR.................................................................................................204.3 Fase 3: ANALIZAR..........................................................................................224.4 Fase 4: MEJORAR...........................................................................................354.5 Fase 5: CONTROLAR.....................................................................................42
5. CONCLUSIONES....................................................................................................536. DATA INFORMATIVA............................................................................................53
2
Nosotros:
Estructuraremos la compañía de forma tal que garantice retornos
positivos y consistentemente superiores a los alcanzados por otros en
las mismas actividades, a pesar de los eventuales ciclos de los sectores
en los que operamos.
Seremos siempre una Compañía enfocada en el mercado, dedicada a
nuestros clientes internos y externos, reconociéndolos como una
fuente de crecimiento.
Tendremos el compromiso de crear un ambiente de trabajo y
mecanismos de capacitación en donde las personas puedan realmente
elaborar nuestra principal ventaja competitiva.
Siempre estaremos comprometidos con nuestros Valores y con las
comunidades en las que actuamos.
Valores
Integridad
La base de ABC es nuestra integridad. Somos abiertos, honrados y fiables en
nuestro trato con clientes, proveedores, compañeros de trabajo, accionistas y
comunidades con las que nos relacionamos.
Seguridad, Salud Y Medio Ambiente
Trabajamos de manera segura para proteger y fomentar la salud y el
bienestar del individuo y del medio ambiente.
Excelencia
Perseguimos sin descanso la excelencia en todo lo que hacemos, todos los
días.
Clientes
Apoyamos el éxito de nuestros clientes creando valor excepcional a través de
productos innovadores y soluciones de servicio.
3
Personas
Trabajamos en un ambiente inclusivo que da la bienvenida al cambio, a
nuevas ideas, al respeto por el individuo y a la igualdad de oportunidades
para el éxito.
Rentabilidad
Conseguimos resultados financieros sostenibles que permiten crecimiento
rentable y valor superior para los accionistas.
Responsabilidad
Somos responsables - individualmente y en equipo - de nuestros
comportamientos, acciones y resultados.
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2. PROBLEMAS CRÍTICOS DE LA EMPRESA
DEFes una empresa que se dedica a la fabricación y venta de Tapas Plásticas en
el mercado Peruano, Boliviano y Ecuatoriano, siendo líder en los 3 países.
Debido a la alta demanda, CSI tiene diversos problemas en sus diferentes áreas
para controlar sus procesos.
En DEFhemos hecho un análisis general de las distintas áreas y sus principales
problemas teniendo así una visión global de los procesos de la compañía.
Los problemas de las diferentes áreas son:
Área Proceso CríticoCalidad Productos No Conformes
Producción Generación de Scrap
Contabilidad Cierre de Mes
Comercial Reclamos
SSMA Ejecución de acciones correctivas para la solución de incidentes potenciales.
Logística1.) Diferencias entre inventario físico y el sistema.2.) Cliente llega a retirar productos y éstos no están liberados.3.) Reprogramaciones de camiones de exportación a Bolivia.
RRHH Control de Asistencia
IT Actividades Periódicas del CPD
El proceso más crítico es el de Generación de Scrap debido a los altos costos
que incurre en su proceso. Por tal motivo hemos visto conveniente aplicar Six
Sigma en este proceso para reducir la merma.
3. PRIORIZACIÓN DEL PROCESO ELEGIDO
El trabajo de rediseño de procesos que aplicaremos en CSI estará destinado a
mejorar el proceso de producción el cuál tiene como principal problema la
generación de Merma.
Las pérdidas que ocasiona este proceso ascienden a $60,000 mensuales así
como el aumento de tiempo muerto en el proceso de producción, teniendo
como resultado cuellos de botella en cada fase de producción.
5
Hay que mencionar que se origina merma en tres etapas del proceso de
producción de Tapas las cuáles son:
a.) Etapa de Moldeo: Creación y forma de la tapa.
b.) Etapa de Liner: Se adhiere el plástico en la parte interna de la tapa.
c.) Etapa de Impresión : Sellado d la tapa
6
El trabajo que presentamos tiene como resultado primordial lo siguiente:
Disminución de la Merma en un 40% mejorando los procesos de
producción.
Disminución de los costos de Materia Prima.
Incremento de la eficiencia operativa del área de producción.
Como resultados secundarios esperamos lograr:
Mejorar la capacitación del personal.
Mejorar el manejo de desechos.
4. APLICACIÓN DE SIX SIGMA EN CSI PERU
4.1 Fase 1: DEFINIR
Para CSI el proceso de producción de tapas es un factor clave y primordial que
necesita ser atendido de manera óptima. Los clientes internos y externos así
como los proveedores de Materia Prima que interactúan en este proceso son
personajes importantes que nos ayudan a brindarle al cliente un producto de
calidad.
4.1.1 PDF
7
4.1.2 La Voz del cliente (VOC)
Para CSI el cliente es la razón más importante dentro de su organización, por tal
motivo espera la satisfacción de este día a día.
El siguiente cuadro muestra algunos de los problemas y comentarios de
nuestros clientes, los cuales originan insatisfacción y molestia.
8
4.1.3 Modelo KANO
La Satisfacción del cliente surge cuando CSI Perú le entrega tapas en óptimo
estado. Sin embargo lo que causa Insatisfacción es la demora en el tiempo de
entrega de sus productos los cuales son a causa de una mala planificación de
entrega por ambas partes. Cabe mencionar que el cliente se siente
plenamente satisfecho y agradecido cuando CSI Perú le diseña las tapas
ante un producto nuevo del cliente, esto le ahorra tiempo y dinero. Sin embargo
lo que el cliente no aprecia es el tiempo de duración de las tapas de CSI los
cuales son 40% más resistentes que la competencia y por ende tienen un
tiempo de duración mucho mayor.
9
1
Entregar Tapas Cero Defectos
Diseño de Tapas3
Duración de las Tapas
4
2Entrega a tiempo
4.1.4 Diagrama SIPOC
Los Proveedores de CSI Perú lo conforman empresas como Clariant, Polibrasil,
Zeller, Darex, Disan, Carvimsa, Centro Papelero, Maderas Afines, Transportes
Málaga, entro otros.
Las entradas son los insumos que tiene la producción de tapas las cuales son
el Polipropileno con el que se hacen las tapas, Liner que es el jebe que va dentro
de la tapa plástica, Masterbatch que le da el color a la tapa y las tintas que se
utilizan en el proceso de impresión.
El proceso empieza desde el requerimiento de MP, pasando por los diversos
procesos de producción y control de calidad hasta su posterior envío al área de
Almacén.
Las salidas vienen a ser dos tipos de tapas, las cuales son: M4U para botellas
de vidrio y P28 para botellas de plástico.
Los clientes más importantes de CSI Perú son la Corporación JR Lindley, Ajeper,
Backus, Ambev, Kola Escocesa, Laboratorios como IQFarma, entre otros.
10
4.1.5 Equipo del Proyecto
Está conformado por las siguientes personas:
- Santiago Borja (CEO)
- Katiuska Torres (Calidad), Antonio Marín (Contabilidad) y Fernando Calderón
(Logística) (Direct Reports).
- Alex Grandez y María del Pilar Candela (Producción) (MBB)
- Juan Real (Mantenimiento), Rubén Fernández (PCP), Leonardo Vicente
(Almacén) y Wilbert Martínez (Planta) (Dueños del Proceso).
- Miguel Málaga, Álvaro Bracamonte y Christian Alvarado (BBs).
- Personal de CSI Perú
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CEO
Direct Reports
MBB
MBB
POs
POs
Miguel Málaga
Álvaro Bracamonte
Christian Alvarado
BBs
4.1.6 Stakeholder
Como se puede apreciar en la figura las personas más interesadas son el CEO y
Equipo Líder. Los Clientes Externos toman un rol fundamental sin embargo se
aprecia que el Jefe de Almacén de CJRL Callao toma menor importancia al
proyecto. Cabe mencionar que los grupos A, B, C, D son personal de CSI que son
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los encargados de realizar el trabajo de producción de tapas, y son los que
deberían de mostrar mayor entusiasmo en el proyecto sin embargo le restan
importancia.
4.1.7 Proceso de Producción de Tapas
Este proceso empieza una vez que PCP solicita las Materias Primas
necesarias para producir una cantidad de Tapas. El proceso culmina
cuando el área de almacén recepciona el producto terminado.
Los clientes internos que actúan en este proceso son:
Contabilidad
Producción
PCP
Almacén
Service Consel: Inspecciona las tapas una a una antes del envío al
área de almacén.
13
4.1.8 Mapeo del Proceso de Producción de Tapas Plásticas
14
4.2 Fase 2: MEDIR
4.2.1 Definición Operacional
La generación de Scrap en los diferentes procesos de producción de tapas es
un costo mensual que disminuye la utilidad de la empresa.
A pesar de tener un nivel de merma dentro de los estándares aceptados por
CSI (4%) este nivel de merma en Perú puede ser mejorado.
El principal indicador que se medirá será el Scrap o merma mensual en sus
distintas estratificaciones: general, por tipo de operación y por turno.
Para poder obtener la información necesaria del proceso utilizaremos la
siguiente hoja de verificación, en esta anotaremos cada etapa del proceso de
producción de tapas plásticas de CSI Perú, registrando en ella el tiempos de
inicio y finales de las actividades del proceso, los materiales utilizados y
sobre todo se registrará el Scrap generado en cada etapa del proceso.
Este documento es de vital importancia para poder cuantificar el Scrap que es
nuestra variable a medir.
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Hoja de Verificación Viajera
Proceso: Produccion de Tapas
Orden de Manufactura: OI343234 Fecha: 05/05/2008
Cantidad: 300 mil
Tipo de Orden: Normal Prioridad Urgente
Modelo: P28
Operación Hora y Fecha Inicio Hora y Fecha Fin Material Utilizado Uso Total (Unidades) scrap (Unidades) Observaciones
Moldeo de tapas 05/05/2008 - 9:00am 05/05/2008 - 12:30pmColocacion de Liner 05/05/2008 - 12:30pm 05/05/2008 - 4:45pmInspeccion de Tapas 05/05/2008 - 4:45pm 05/05/2008 - 9:45pmPintado de Tapas 05/05/2008 - 9:45pm 06/05/2008 - 2:00amImpresión de Tapas 06/05/2008 - 2:00am 06/05/2008 - 6:15amInspeccion de Tapas 06/05/2008 - 6:15am 06/05/2008 - 11:15amVerificacion de Rendimiento 06/05/2008 - 11:15am 06/05/2008 - 12:05pmIngreso a Almacen 06/05/2008 - 12:05pm 06/05/2008 - 12:35pm
X
16
4.2.2 Determinación del Nivel Sigma y DPMO
En el cuadro hemos procedido a determinar el nivel sigma en el que nos
encontramos actualmente trabajando en CSI Perú para esto hemos utilizado
la data del año 2007 como referencia, del cuál es 3,48 sigma siendo un valor
no relativamente alto. Esto nos permite concluir que a pesar que nuestro
proceso es automatizado hay causas que generan el Scrap, tenemos que
determinar y tratar de eliminarla o minimizarlas al máximo para no generar
en lo posible perdidas a CSI Perú, debido a que encontramos un DPMO de
promedio de 23 828 unidades defectuosas por cada millón de unidades
producidas, lo que trae como consecuencia un alto costo en perdidas del
Scrap generado.
4.3 Fase 3: ANALIZAR
4.3.1 Características Generales del Proceso de Producción de Tapas
Tal como se aprecia en la figura del punto 4.1.8, se puede deducir lo
siguiente:
17
Cantidad Porcentaje Operaciones 14 53.85%Inspecciones 4 15.38%Transporte 5 19.23%Demora 2 7.69%Almacenamiento 1 3.85%Total de actividades 26 100.00%
Cantidad PorcentajeAgregan Valor 6 23.08%No agregan valor 20 76.92%Total de actividades 26 100.00%
CantidadDocumentos originales que se generan 20Copias que se generan 60Total de Documentos 80Personas que participan en el proceso 25Sistemas Informáticos que utilizan 1
En estos cuadros podemos observar una descripción del proceso donde se
aprecia que el 53,85 % de las actividades realizadas son operaciones que son
de suma importancia en el proceso, el 15,58 % son inspecciones realizadas
por el Área de Calidad después de la fase de moldeo hasta su
almacenamiento.
El 19,23 % corresponde a los traslados realizados entre fases del proceso, el
7,69 % corresponde a las fases de espera por capacidad de máquina de
colocación de Liner y Printer y solo el 3, 85 % corresponde a la fase de
almacenamiento.
Cabe mencionar que de todas las actividades generadas durante el proceso
de Producción de tapas plásticas sólo el 23,8 % son actividades que generan
valor agregado.
4.3.2 Diagrama Causa - Efecto
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Como se mencionó anteriormente el principal problema del área de
producción, se centra en la generación de Scrap como resultado del proceso
productivo.
En el siguiente cuadro mostramos un análisis causa-efecto de la producción
de merma generada en el Proceso Productivo.
Como se puede apreciar en el diagrama las causas por
la Generación de Scrap son múltiples pero vamos a
enumerar las 3 causas principales:
La falta de supervisión en los puntos críticos del
proceso.
La falta de cultura de calidad e informalidad por
parte del personal.
La falta de un programa exhaustivo de
mantenimiento.
Estas causas están altamente relacionadas a la
generación de Scrap en CSI Perú y a su vez están relacionadas entre ellas
mismas.
En el caso de CSI Perú creemos que debemos proponer una solución que sea
integral y mire el problema desde todas las perspectivas que nos muestra el
diagrama causa-efecto.
19
4.3.3 Tiempo de Ciclo del Proyecto
4.3.4 Determinación de la Hipótesis
Mes Unid. Terminados Scrap % Scrap Unid. Scrap TON Costo de ScrapEnero 144,545,616 1.85% 2,674,094 8.02 53,482Febrero 128,125,130 3.12% 4,000,505 12.00 80,010Marzo 140,176,082 3.35% 4,689,207 14.07 93,784Abril 143,875,602 1.99% 2,863,124 8.59 57,262Mayo 139,806,201 0.83% 1,160,391 3.48 23,208Junio 141,574,748 1.71% 2,421,556 7.26 48,431Julio 135,386,667 2.02% 2,734,811 8.20 54,696Agosto 142,294,251 2.95% 4,197,680 12.59 83,954Septiembre
142,856,093 2.44% 3,485,689 10.46 69,714
Octubre 148,380,763 1.91% 2,834,073 8.50 56,681Noviembre 141,246,187 3.23% 4,562,252 13.69 91,245Diciembre 146,329,445 3.25% 4,755,707 14.27 95,114Total 1,694,596,785 2.383% 40,379,089 121 807,582
Después de analizar el diagrama de causa – efecto y los datos situados en
la tabla adjunta podemos definir lo siguiente:
20
PROBLEMA: El Scrap generado anualmente es de un 2.383 % lo cual
equivale a 121 toneladas de polipropileno perdido trayendo como
consecuencia la perdida de 807 582 $ para la empresa.
HIPOTESIS: La falta de mantenimiento, de capacitación al personal y la
falta de supervisión de los puntos críticos que generan valor agregado al
producto.
4.3.5 Análisis Cuantitativo de Scrap en la Producción
En el siguiente cuadro apreciamos la producción de tapas plásticas para los
países de Sudamérica:
En Términos generales observamos que la producción de Brasil es la más
importante de Sudamérica, adicionalmente se aprecia que Perú seguido de
Chile son las países con más baja producción en el año 2007, siendo este
último el de la más baja producción en la región.
En el siguiente cuadro observamos el comportamiento del Scrap en los
países de la región. Estamos analizando dos variables, la cantidad de Scrap y
el porcentaje que representa el Scrap del total de la producción:
Numero de Tapas producidas x Pais 2007
-
500,000,000
1,000,000,000
1,500,000,000
2,000,000,000
2,500,000,000
3,000,000,000
3,500,000,000
Colombia Brasil Chile Peru Argentina
21
Merma por Pais 20072007Mes P. Terminados Merma P. Terminados Merma P. Terminados Merma P. Terminados Merma P. Terminados Merma
Enero 129,689,746 8.35% 275,996,331 3.91% 130,618,782 3.25% 144,545,616 1.85% 197,631,579 1.74%Febrero 134,361,019 2.23% 262,757,563 4.31% 107,275,248 4.42% 128,125,130 3.12% 177,109,518 3.31%Marzo 111,524,478 8.73% 285,947,670 2.49% 131,718,870 3.03% 140,176,082 3.35% 183,186,369 4.90%Abril 135,393,856 12.31% 254,962,143 4.98% 134,594,100 2.38% 143,875,602 1.99% 188,920,907 2.66%Mayo 184,767,717 4.91% 278,751,886 3.80% 131,893,884 2.18% 139,806,201 0.83% 188,734,800 3.62%Junio 157,440,359 2.24% 244,510,931 2.75% 107,225,244 2.82% 141,574,748 1.71% 187,454,736 2.96%Julio 162,920,003 3.10% 280,668,037 3.42% 125,297,523 2.01% 135,386,667 2.02% 175,211,126 4.78%Agosto 166,493,715 3.18% 285,100,722 4.24% 120,192,948 1.98% 142,294,251 2.95% 176,843,013 0.55%Septiembre 184,271,011 2.58% 270,147,532 4.98% 133,577,352 2.21% 142,856,093 2.44% 175,884,729 0.71%Octubre 188,308,106 4.03% 285,668,971 5.81% 130,927,140 1.78% 148,380,763 1.91% 196,347,241 1.28%Noviembre 181,895,446 3.17% 293,514,201 4.19% 130,322,925 2.66% 141,246,187 3.23% 196,206,658 3.74%Diciembre 190,870,304 1.95% 300,707,824 4.23% 123,489,045 2.66% 146,329,445 3.25% 215,719,805 2.13%Total 1,927,935,760 84,999,944 3,318,733,811 136,009,727 1,507,133,061 39,016,471 1,694,596,785 40,379,089 2,259,250,481 60,721,561
ARGENTINACOLOMBIA BRASIL CHILE PERU
Scrap x Pais 2007
0
20000000
40000000
60000000
80000000
100000000
120000000
140000000
160000000
Colombia Brasil Chile Peru Argentina
0
0.005
0.01
0.015
0.02
0.025
0.03
0.035
0.04
0.045
0.05
Este cuadro nos muestra que la cantidad de Scrap producida por cada país
se comporta de manera similar a la producción, nuevamente encontramos a
Brasil con los volúmenes más altos de merma de la región.
Adicionalmente al analizar los porcentajes de Scrap encontramos que a pesar
de que la mayor Scrap es producida por Brasil el porcentaje más alto de la
región es de Colombia con 4.41% y por el contrario Perú es el país con menor
cantidad de merma en Sudamérica.
La data detallada de producción de productos terminados así como el Scrap
la podemos apreciar en el siguiente cuadro:
En el siguiente Diagrama de Pareto apreciamos la merma generada por de la
región ordenada por los Países que más contribuyen con el total de la región.
22
Scrap x Pais 2007
0
50000000
100000000
150000000
200000000
250000000
300000000
350000000
400000000
Brasil Colombia Argentina Peru Chile
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
Merma Acumulada % Acumulado
En el cuadro anterior se puede apreciar que CSI Brasil es la sede que más
contribuye a la merma de la región seguido por Colombia, Argentina, Perú y
finalmente Chile
En el análisis efectuado en el proceso de Producción de CSI Perú se ha
identificado 4 tipos de defectos los cuales describimos a continuación:
Anillos deformados en el moldeado.
Liner defectuosos.
Pintado defectuoso.
puntos generados en la impresión.
Horario de labor del personal
Anillos deformados en
moldeado
Liner defectuosos
Pintado defectuoso
Puntos de impresión
Total
Primer turno laboral
2,422,745 6,056,864 2,725,588 726,824 11,932,021
Segundo turno laboral
7,268,236 3,028,432 908,529 3,028,432 14,233,629
Tercer turno laboral
6,460,654 3,028,432 2,422,745 2,301,608 14,213,439
total16,151,636 12,113,727 6,056,863 6,056,863 40,379,089
23
DEFECTOS DE TAPAS
0
5000000
10000000
15000000
20000000
25000000
30000000
35000000
40000000
45000000
Anillosdeformados en
moldeado
Linerdefectuosos
Puntos deimpresión
Pintadodefectuoso
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
En el siguiente Pareto podemos apreciar los tipos de defectos generados en
el proceso de producción, observándose que la mayor cantidad de Scrap
generado en CSI Perú se debe a una deformación de los anillos de las tapas.
El proceso de producción se realiza en tres turnos el cual es efectuado por
los equipos A, B, C, Y D aquí hemos identificado el Scrap generado por el
personal de CSI Perú en cada turno laboral el cual se presenta en los
siguientes cuadros:
SCRAP GENERADO EN EL PRIMER TURNO LABORAL
0
1,000,000
2,000,000
3,000,000
4,000,000
5,000,000
6,000,000
7,000,000
Anillosdeformados
en moldeado
Linerdefectuosos
Pintadodefectuoso
Puntos deimpresión
TIPO DE DEFECTO
SCR
AP
Primer turno laboral
24
Del gráfico se concluye que en el primer turno la mayor cantidad de merma
radica en Liner defectuosos el cuál representa el 15 % de toda la merma
generada en le proceso.
SCRAP GENERADO EN EL SEGUNDO TURNO LABORAL
0
1,000,000
2,000,000
3,000,000
4,000,000
5,000,000
6,000,000
7,000,000
8,000,000
Anillos deformados enmoldeado
Liner defectuosos Pintado defectuoso Puntos de impresión
TIPO DE DEFECTO
SC
RA
P
Segundo turno laboral
En el gráfico se concluye que en el segundo turno laboral de CSI Perú la
mayor cantidad de merma generada radica en lo anillos defectuosos por
moldeado el cual representa 18,00 % de la merma generada en el proceso.
SCRAP GENERADO EN EL TERCER TURNO LABORAL
0
1,000,000
2,000,000
3,000,000
4,000,000
5,000,000
6,000,000
7,000,000
Anillosdeformados en
moldeado
Linerdefectuosos
Pintadodefectuoso
Puntos deimpresión
TIPO DE DEFECTO
SC
RA
P
Tercer turno laboral
25
En el tercer turno laboral también podemos observar que la mayor cantidad
de merma generada también radica en los anillos deformados por efecto del
moldeado el cual representa un 16,00 % de la merma generada en el
proceso.
4.3.6 Análisis de Regresión
Curva de regresión ajustada
0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
3000000
3500000
4000000
4500000
5000000
125000000 130000000 135000000 140000000 145000000 150000000
Unidades producidas
Scra
p U
nid
.
Merma Unid. Pronóstico Merma Unid.
Estadísticas de la regresiónCoeficiente de correlación múltiple 0.038133037Coeficiente de determinación R^2 0.001454129R^2 ajustado -0.098400459Error típico 1156371.761Observaciones 12
ANÁLISIS DE VARIANZA
Grados de
libertadSuma de
cuadradosPromedio de los
cuadrados F Valor crítico de F
Regresión 1 19472859140 19472859140 0.01456246 0.906338688Residuos 10 1.3372E+13 1.3372E+12 Total 11 1.33914E+13
26
MES LIE Merma % LSE PromedioEnero 0 1.85 4 2.3875Febrero 0 3.12 4 2.3875Marzo 0 3.35 4 2.3875Abril 0 1.99 4 2.3875Mayo 0 0.83 4 2.3875Junio 0 1.71 4 2.3875Julio 0 2.02 4 2.3875Agosto 0 2.95 4 2.3875Septiembre 0 2.44 4 2.3875Octubre 0 1.91 4 2.3875Noviembre 0 3.23 4 2.3875Diciembre 0 3.25 4 2.3875
En el análisis de regresión podemos observar que sólo el 0,1454 % de la
merma generada es directamente proporcional al tamaño de lote producido
no siendo significativa la merma generada por esta, por lo que concluimos
que el Scrap generado al final del proceso de producción se debe en primer
lugar al factor humano como demuestra el diagrama de causa efecto ya
expuesto anteriormente.
4.3.7 Comportamiento de Scrap VS Especificaciones
DEFal ser una empresa del grupo ALUMINIUM COMPANY OF AMERICA “ABC”
debe ceñirse a especificaciones de producción que le da la casa matriz. En el
caso de la producción de Scrap la especificación dictada es que no debe
superar el 4%.
En el siguiente cuadro analizamos el comportamiento del Scrap en el Perú
para el año 2007 contrastándola con las especificaciones.
27
Scrap vs Especificacion
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
LIE DATA LSE Promedio
Se aprecia del gráfico que el comportamiento mensual del Scrap cumple con
las especificaciones dictadas por la casa matriz para todos los meses del año
2007. El Scrap promedio es 2.38%. El CP reportado es de 0,84068937 en
el grafico de control nos indica una variabilidad en la cantidad de Scrap
generado. El CPK es 0,68095839 lo cual nos indica que no hay centralidad en
la generación de Scrap.
Se aprecia así mismo que los meses de Noviembre y Diciembre son los meses
picos en cuanto a la producción de Scrap junto con el mes de Marzo.
4.3.8 Análisis del Valor Agregado
En el cuadro que mostramos se puede apreciar la descripción de todas las
actividades realizadas en el proceso, se puede evidenciar que solo el 46,9 %
del tiempo empleado en el proceso de producción generan valor agregado.
28
Tiempo total de valor agregado 650
Porcentaje del tiempo con valor agregado 46.9%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 TOTAL % TOTAL
VALOR AGREGADO x x x x x x 4 30.77%
VALOR PERMITIDO x x x x x x x x x x x x 5 38.46%
SIN VALOR AGREGADO x x x x x x x x 4 30.77%
TIEMPO DE ACTIVIDAD 32 5 25 35 10 10 15 70 130 90 55 55 50 220 55 90 15 15 15 120 15 90 55 30 25 60 1387 71.68%
TIMEPO DE ESPERA 3 20 30 25 10 15 10 15 70 30 10 10 5 80 10 30 10 10 10 80 10 30 10 30 10 55 563 28.32%
TIEMPO TOTAL 35 25 55 60 20 25 25 85 200 120 65 65 55 300 65 120 25 25 25 200 25 120 65 60 35 35 1935 100.00%
PASOS DEL PROCESO
VALOR
TIEMPO
29
PASO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN1 Ingreso del pedido a producción2 estimación por parte de PCP3 Verificaciónde stock en el sistema por PCP4 Solicitud a compras5 Recepción de Mercaderia6 Notificación a PCP de Stock7 Solicitud de PCP de ingreso de materia prima a producción8 Elaboración de programa de producción9 Moldeado de tapas10 Revisión manual de tapas11 Separación de merma12 Traslado de tapas a colocación de Liner13 Tiempo de espera por capacidad14 Colocación de liner15 Traslado de tapas a inspección16 Revisión manual de tapas17 Separación de merma18 Traslado de tapas a Printer19 Tiempo de espera por capacidad20 Impresión de tapas21 Traslado de tapas a inspección22 Revisión manual de tapas23 Separación de merma24 Verificación de cantidad Producida25 Calculo de faltante por parte de PCP26 Almacenamiento
4.4 Fase 4: MEJORAR
4.4.1 Alternativas de Solución
Después de haber analizado las variables cualitativas como cuantitativas y
cualitativas y haber encontrado las causas que generan el alto Scrap en CSI
Perú, podemos plantear las siguientes soluciones para poder disminuir el
Scrap generado en un 40 %.
De las tres soluciones planteada la que obtuvo el más alto puntaje es la
solución N.-3 que consta de una integración de la solución N.-1 y solución N.-
2 la cual nos permitirá llegar a la meta de reducción del Scrap en un 40%
para el año 2008 esto es debido que si optamos por soluciones individuales
como la solución N.- 1 solo reduciríamos un 30 % la generación del Scrap , lo
mismo ocurriría con la solución N.- 2 la cual sólo podríamos reducir un 10% la
generación del Scrap no obteniendo los resultados esperados, generando más
costos.
30
4.4.2 Costo - Beneficio
En las cuadros podremos observar cuales son los costos estimados que nos
generarían implementar la soluciones planteadas.
Solución N.- 1
Descripción Inversión Gasto Mensual
Capacitaciones General sobre mejora de los procesos
2,500
Uniformes y Accesorios nuevos Supervisores 1,000
Personas
Sueldo y Beneficios 6 Supervisores 5,436
Capacitaciones Internas y Externas 400
TOTAL 3,500 5,836
ROI
Periodo Egreso Ingreso Neto Acumulado
Mes 0 9,336 0 -9,336
Mes 1 5,836 20,190 5,018
Mes 2 5,836 20,190 19,372
Como podemos observar en la solución N.-1 la cual consiste en la
contratación de 6 supervisores y de la implementación de un programa de
capacitación del personal operario, lo cual nos permitiría una reducción del
Scrap del 30 %.
El gasto total realizado seria de $ 9,336 en donde obtendríamos un retorno
de la inversión hecha en el primer mes de implementación.
31
Solución N.- 2
Descripción Inversión Gasto Mensual
Renovación de Moldes 6,000
Renovación de pistolas de inyección 3,500
Reparación Integral de Moldes 5,000
Rodamientos para fajas transportadoras 2,500
Reparación Integral maquina de Liners 4,500
Personas
Accesorios y repuestos para mantenimientos cada 3 semanas
650
Auditoria de plan de mantenimiento 400
TOTAL 21,500 1,050
ROIPeriodo Egreso Ingreso Neto AcumuladoMes 0 22,550 0 -22,550Mes 1 1,050 6,730 -16,870Mes 2 1,050 6,730 -11,190Mes 3 1,050 6,730 -5,510Mes 4 1,050 6,730 169
En este cuadro podemos observar la solución N.-2 la cual consiste en la
implementación de un programa exhaustivo de mantenimiento preventivo a
las máquinas involucradas en las actividades que generan valor agregado, lo
cual nos permitiría una reducción del Scrap del 10 %.
El gasto total realizado seria de 22 550 $ en donde obtendríamos un retorno
de la inversión hecha en el cuarto mes de implementación.
Solución N.- 3Descripción Inversión Gasto Mensual
32
Capacitaciones General sobre mejora de los procesos
2,500
Uniformes y Accesorios nuevos Supervisores
1,000
Renovación de Moldes 6,000
Renovación de pistolas de inyección 3,500
Reparación Integral de Moldes 5,000
Rodamientos para fajas transportadoras 2,500
Reparación Integral maquina de Liners 4,500
Personas
Sueldo y Beneficios 6 Supervisores 5,436
Capacitaciones Internas y Externas 400
Accesorios y repuestos para mantenimientos cada 3 semanas
650
Auditoria de plan de mantenimiento 400
TOTAL 25,000 6,886
ROIPeriodo Egreso Ingreso Neto AcumuladoMes 0 31,886 0 -31,886Mes 1 6,886 26,919 -11,852Mes 2 6,886 26,919 8,182Mes 3 6,886 26,919 28,216
En este cuadro podemos observar la solución N.-3 la cual consiste en una
integración de la solución N.- 1 y solución N.- 2 lo cual nos permitiría una
reducción del Scrap del 40%.
El gasto total realizado seria de $ 31,886 en donde obtendríamos un retorno
de la inversión hecha en el segundo mes de implementación.
33
4.4.3 Análisis de Fallas y Efectos FMEA
34
En el análisis del FMEA se describe las actividades en donde tenemos que
realizar un control exhaustivo para poder determinar las causas del Scrap
generado en el proceso de producción, así como las acciones a tomar en el
caso ocurra la desviaciones en el proceso.
Cuadro comparativo:
En el cuadro podemos apreciar la situación en el año 2007 de CSI Perú y la
situación después de implementación del proyecto Six Sigma.
Se observa una reducción del 40 % del Scrap, obteniendo un nuevo promedio
de generación de Scrap de 1,43 % en comparación con el año 2007 en el
promedio fue de 2,38 % generando un ahorro de 323 033 $ a CSI Perú.
Observamos un aumento del nivel Sigma de 0,21; el cual no es muy
significativo, pero si beneficioso para la empresa. La variabilidad de la
generación del Scrap ha disminuido como indica el nuevo CP = 1,17 pero
todavía persiste en la producción de lote a lote.
35
4.4.4 Plan de Implementación
36
En el cuadro se aprecia el tiempo que tomaría el proyecto en implementarse,
en el cual figura el lanzamiento del plan piloto el cual seria en el mes de julio
con una duración hasta diciembre del 2008, sin embargo este plan tendría
una duración mínima de 8 meses para poder recaudar toda la información
necesaria del Scrap obtenido y así presentar un informe de los beneficios y
mejoras que se le pueden hacer la proyecto.
4.5 Fase 5: CONTROLAR
4.5.1 Tablero de Control Estimado Año 2008
PORCENTAJE DE SCRAP ESTIMADO AÑO 2008Mes Unid. Terminados Porcentaje de Merma
generada año 2007Porcentaje de merma
estimada año 2008Enero 144,545,616 1.850% 1.11%Febrero 128,125,130 3.122% 1.87%Marzo 140,176,082 3.345% 2.01%Abril 143,875,602 1.990% 1.19%Mayo 139,806,201 0.830% 0.50%Junio 141,574,748 1.710% 1.03%Julio 135,386,667 2.020% 1.21%Agosto 142,294,251 2.950% 1.77%Septiembre 142,856,093 2.440% 1.46%Octubre 148,380,763 1.910% 1.15%Noviembre 141,246,187 3.230% 1.94%Diciembre 146,329,445 3.250% 1.95%Total 1,694,596,785 2.387% 1.43%
37
TABLERO DE CONTROL DE SCRAP ESTIMADO AÑO 2008
0
0.5
1
1.5
2
2.5
JUL AGO SEP OCT NOV DIC
MESES
PO
RC
EN
TA
JE D
E S
CR
AP
Porcentaje de scrap Base Porcentaje objetivo de scrap esperado Porcentaje de scrap Generado
JUL AGO SEP OCT NOV DICPporcentaje de scrap Base (histórico Anual) 2.38 2.38 2.38 2.38 2.38 2.38scrap Objetivo esperado 1.43 1.43 1.43 1.43 1.43 1.43Porcentaje de scrap Generada 1.21 1.77 1.46 1.15 1.94 1.95
Analizando el tablero de control:
En el tablero de control podemos observar que para los meses de Julio a
Diciembre el promedio de Scrap estimado ha decrecido de 2,387% a 1,43%.
Se puede apreciar en le gráfico que para los mese de agosto (1,77%),
septiembre(1,46% ), noviembre (1,94%) y diciembre (1,95%) ha ocurrido un
Control No 1 Peor Igual Mejor: X
Observaciones
Mejor capacitaciòn del personaLFalla de máquina
En los mese donde se observa el crecimiento de la merma se reportan fallas de máquinas , las cuales se han sometido a un mantenimiento , para evitar las fallas en el proceso.
PronósticoACCIONES
Factores ExternosFactores Internos
38
incruento de merma con respecto a la línea base estimada de 1,43 %,
debido a posibles fallas de máquinas por encontrarse en implementación el
programa de mantenimiento.
La evaluación estadística nos da los siguientes resultados:
Cp = 1,17
Cpk =1,50
Lo que nos indica que todavía existe una variabilidad alta en la generación
de Scrap de lote a lote.
39
4.5.2 Analizando el PMC
40
Cantidad Merma Generada en moldeado
Sistema de producción
Verificar porcentaje de merma generada
Implementación de supervisores / Capacitación
# Paradas de máquina por atascamiento de molde
Sistema de producción
Verificar performance de las máquina de moldeado Plan de mantenimiento
Cantidad Merma en colocación de Liner
Sistema de producción
Verificar porcentaje de merma generada
Implementación de supervisores / Capacitación
# paradas de máquina colocadora de Liner
Sistema de producción
Verificar performance de máquina colocadora de
Liner Plan de mantenimiento
# Unidades defectuosas no detectadas menor al 2 % Reporte de Consel
Verificar porcentaje de unidades detectadas y
separadasMayor inspección por parte
de Consel
Cantidad Merma Generada en printer
Sistema de producción
Verificar porcentajes de merma generada en
Implementación de supervisores / Capacitación
Número Paradas de máquina por falla
Sistema de producción
Verificar performance de máquina de pintado e
impresión Plan de mantenimiento
# de Unidades defectuosas no detectadas debe ser 0 % Reporte de Consel
Verificar porcentaje detectado y separado
Mayor inspección por parte de Consel
% de Reclamos de Clientes Sistema Comercial Verificar % de reclamos Analizar causa
RESPONSABLE DEL PLANMONITOREO
MEDIDA DATA CONTROL MEJ ORA DEL PROCESO
En el proceso de producción es fundamental el monitoreo y controlar las
siguientes actividades que:
A) Generan valor agregado en el proceso de producción.
Moldeado de tapas.
Inspección después del moldeado
Colocación de Liner.
Inspección después de la colocación de Liner
Proceso de Printer.
Inspección que se realiza a las tapas
Debido a que si tenemos un estricto control de estas actividades por
parte del personal operario encargado de estas actividades podremos
reducir el Scrap generado en el proceso de producción.
B) Paradas de máquinas ocurridas durante el proceso por fallas mecánicas o
eléctricas, debido a que esto es fundamental para cuantificar el Scrap
generado por esta desviación.
C) El despacho d las ordenes de compra, debido que este es último paso del
proceso y el que hay que tener un mayor control debido que el perjudicado
directo es el cliente.
El PMC involucra el compromiso de las áreas que intervienen directamente en el
proceso.
Área de Producción
Área de Calidad
Área de ventas
Las cuales deben de presentar sus indicadores trimestralmente para evaluación
del proceso y cuantificar la merma obtenida haciendo el respectivo análisis de
causa y poder tomar las respectivas acciones correctivas.
4.5.3 Metodologías y Procedimientos
41
Cambio
Padrón
Performance
Real
Padrón
En CSI utilizamos un método científico llamado Problem Solving el cual
pertenece a ABC Operations Management Consulting (AOMC).
De este método se espera lo siguiente:
Estar apto para implementar la sistemática de solución de
problemas en diversas situaciones.
Ser parte de un equipo de solución de problema.
Los pasos a seguir son los siguientes:
A.- Se define el Problema
Encontrar un problema el cual puede ser descrito como una diferencia (desvío)
cuantificable o medible entre el estado actual y el padrón.
Un problema puede ser descrito como una diferencia (desvío)
cuantificable o medible entre el estado actual y el padrón.
42
Nuevo nível esperado de performance.
Nuevo nível de performance no esperado.
Desvio PositivoMejor Performance
“Beneficio”
Desvio NegativoPeor Performance
Problema
Padrón Padrón
Punto deCambio
Performance Real
Pasado Presente
Rápidamente se detecta un problema cuando conocemos los padrones
de cada parte del proceso
Conocimiento de Padrones
Las necesidades de los clientes?
La práctica padrón de operación de su trabajo?
Los objetivos de los procesos?
Las especificaciones de los productos e insumos necesarios para
realizar su trabajo?
Los puntos específicos de control?
Los parámetros de operación , temperatura normal, nível de
ruído, vibraciones de la máquina?
Las reglas y riesgos de seguridad de su área?
B.- Localizar el punto de Causa
Proceso + Máquina + Material + Personas + Interface + Flujo = PRODUCTOCorrecto Correcta Correcto Correctas Correcta Correcto BUENO
43
Rastrear la ubicación geográfica de la ocurrencia del problema.
Preguntas Aplicables.
Dónde, Cuando el problema ocurre?
Quién esta involucrado?
Cuánto, por Cuánto tiempo, Con que frecuencia el efecto ocurre?
Las mejorías son hechas :
Usando un método científico.
En la hora, lugar y con las personas involucradas.
Guiado por un profesor.
Direccionando al ideal – demanda, 1 x 1, sin defectos, sin
desperdicio, con seguridad.
Con un test que permita saber si las actividades, conexiones, rutas
de trabajo, y mejorías son hechas como se esperaba.
C.- Analizar la Situación
Investigar las causas a traves de observaciones
Cuando el problema fue detectado?
Donde fue detectado?
Como fue el problema encontrado?
Cuales son las posibles causas?
Identificar la Causa Directa – la causa más probable relacionado con el
problema ocurrido.
44
Número de
ProblemasResueltos
Tiempo a partir de la Ocurrencia
Dia/semana/mês
Alto
0 hr
Bajo
Tiempo y espacio son los enemigos para determinar la causa. Cuanto más se demora, más distante se esta del lugar o persona que esta con el problema, más difícil es identificar la causa.
Tiempo y Espacio
Pq PqPqPqPq
Use 5-Pq para explorar la causa más probable
Causa Directa
Proceso 5 – Porque
D.- 1) Identificar la Solución
Generar ideas y formular hipótesis
Considerar contramedidas de corto y largo plazo
Analizar las ventajas y desventajas de la contramedida
Formular a hipótesis y considerar las Reglas en Uso
D.- 2) Plan de Acción
Desarrollar un plan de implementación y testear la hipótesis
especificando:
Qué cosa
Dónde
Cuándo
Quién
Comunicar el plano de acción
45
Alcanzó Objetivo?
Problema Recurrente? Implementación fue satisfactoria?
Padronizar Solucción
Vaya al paso 3 e identifique la causa raízVaya al paso 1 para moverse más cerca del ideal
Revalidar (de 3 a 4 semanas)Si No
Vaya al paso 4 y desarrolle un nuevo plan de acción y testVaya al Paso 3 y reanalice la situación
Si SiNo No
Início
E.- 1) Implementar Plan de Acción
Validar o Rechazar la hipótesis
La contramedida resuelve el problema?
Use datos cuantitativos
Coloque gráficos para visualizar la medición
E.- 2) Test de Eficacia
F.- Padronizar la Solución
Padronizar el procedimento
Implementar la contramedida – la forma en como realizamos la tarea
Medición de performance y eficacia On going
La respuesta a este método se plasma en unos formatos que ayuda a CSI Perú
y a la demás empresas ABC a resolver sus problemas internos.
46
47
5. CONCLUSIONES
El curso de Six Sigma nos a brindado técnicas que nos han ayudado a
identificar, interpretar y plasmar soluciones en este trabajo.
Con la implementación de Six Sigma podemos reducir el Scrap en un
40%.
La implementación traería grandes beneficios a CSI Perú ahorrando
$323,033 costos de Scrap.
Lo más importante de mejora de procesos es medir la situación actual y
no proponer soluciones en base a la intuición.
A pesar que CSI Sudamérica tiene una cultura de calidad establecida, no
le presta mayor importancia a los países de menor producción como es el
caso de Perú y Chile.
Siguiendo los principios de mejora continua, CSI Perú luego de percibir el
impacto de la mejora inicial, debe seguir midiendo para controlar sus
especificaciones y mantenerlas como meta.
6. DATA INFORMATIVA
Bibliografía:
Manual de Organización y Funciones de la Empresa.
Manual de Procesos de la Empresa.
Software “Norma” (Políticas Internas de ABC)
Documentos ABS
Documentos Internos de Procesos.
Documentos Problem Solving años anteriores.
48
![Ejemplo Trabajo Documentacion de La Red[1]](https://img.pdfslide.net/doc/110x75/5571fc41497959916996d913/ejemplo-trabajo-documentacion-de-la-red1.jpg)
