Ingo BalderjahnGnter Specht

Einfhrung in die Betriebswirtschaftslehre

6. Auflage

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Erfolgreiches Arbeiten wnscht Ihnender Schffer-Poeschel Verlag

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Ingo Balderjahn/Gnter Specht

Einfhrung in die Betriebswirtschaftslehre

6., berarbeitete Auflage

2011Schffer-Poeschel Verlag Stuttgart

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2011 Schffer-Poeschel Verlag fr Wirtschaft Steuern Recht GmbHwww.schaeffer-poeschel.deinfo@schaeffer-poeschel.de

Einbandgestaltung: Melanie Frasch (Abbildung: Shutterstock, Inc.)

Layout: Ingrid Gnoth | GD 90Satz: Claudia Wild, Konstanz

Schffer-Poeschel Verlag StuttgartEin Tochterunternehmen der Verlagsgruppe Handelsblatt

Prof. Dr. Ingo Balderjahn, Lehrstuhl fr Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwer-punkt Marketing, Universitt Potsdam;Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Gnter Specht leitete das Institut fr Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Technologiemanagement und Marketing, an der Technischen Universi-tt Darmstadt.

Dozenten finden Powerpoint-Folien und PDF-Dateien der Abbildungen fr dieses Lehrbuch unter: www.sp-dozenten.de/3096 (Registrierung erforderlich)

e-Book ISBN 978-3-7992-6605-5

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Vorwort zur sechsten Auflage

In der vorliegenden sechsten Auflage wurden erforderliche Aktualisierungen der Literaturquellen durchgefhrt und Gesetzesnderungen aufgenommen. Neben die-sen notwendigen Arbeiten fr eine Neuauflage haben wir uns nochmals sehr intensiv mit den Texten des Buches auseinandergesetzt und versucht, die Lesbarkeit und Ver-stndlichkeit weiter zu optimieren. Das beinhaltete nicht nur die Vernderung eini-ger Formulierungen, sondern insbesondere das Einfgen weiterer Ergnzungen und Erklrungen. Darber hinaus sind kleinere Korrekturen in der Struktur vorgenommen worden. Insbesondere wird dem Rechnungswesen jetzt ein eigenes Kapitel gewidmet. Durch neue verlagstechnische Mglichkeiten wurde das Layout deutlich verbessert. So werden zentrale Definitionen kenntlich gemacht und durch sogenannte Margina-lien, an den Buchrndern stehende Begriffe bzw. Kurzberschriften, die bersicht-lichkeit des Buches weiter erhht. In Ergnzung zu den Kontrollfragen und Aufgaben sind in der neuen Auflage auch Lernziele enthalten. Das spezielle Profil dieses Lehr-buchs, in kompakter Form, bersichtlich, gut lesbar und verstndlich, an vielen Stel-len auch kritisch reflektierend das einschlgige, moderne betriebswirtschaftliche Grundlagenwissen auf anspruchsvollem Niveau dem Leser und der Leserin zu vermit-teln, konnte in der neuen Auflage noch besser verwirklicht werden. Wir wollen insbe-sondere Studierende an Universitten und Fachhochschulen in Bachelor-Studien-gngen, die sich in die Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre einarbeiten mssen, ansprechen. Das Buch eignet sich hervorragend als ergnzendes Lehrmittel in ein-fhrenden Veranstaltungen zur Betriebswirtschaftslehre an Universitten und Fach-hochschulen. Aber auch andere an den Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre Interessierte aus Praxis und Gesellschaft werden es wegen der Verstndlichkeit, bersichtlichkeit und Nachvollziehbarkeit zu schtzen wissen. Darber hinaus kann das Buch auch sehr gut dem Selbststudium dienen.

Wir bedanken uns sehr herzlich bei Frau Ines Belitz, Sekretrin am Lehrstuhl Bal-derjahn, sowie bei den wissenschaftlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Frau Dipl.-Kffr. Alexandra Glckner, Herrn Dipl.-Kfm. Max Beuchel und Herrn Dipl.-Kfm. Mathias Peyer fr ihre Mitarbeit bei der Rechtschreibkorrektur der Arbeit und fr die zahlreichen wertvollen inhaltlichen Anregungen. Konstruktive Kommentare und Anregungen zum Buch sind uns jederzeit willkommen (Kontakt: ingo.balderjahn@uni-potsdam.de).

Potsdam und Berlin, im Januar 2011 Darmstadt, im Januar 2011Ingo Balderjahn Gnter Specht

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Vorwort zur ersten Auflage

Vorwort zur ersten Auflage

Die Grundlagen fr diesen Text wurden an der Technischen Hochschule Darmstadt in einer einsemestrigen Vorlesung mit dem Titel Einfhrung in die Betriebswirtschafts-lehre geschaffen, die sich in erster Linie an Wirtschaftsingenieure, Wirtschaftsin-formatiker und Ingenieure richtete. Ziel dieser Veranstaltung war es, in knapper, kompakter Form einen umfassenden berblick ber die Inhalte dieses Fachs zu geben. Diesem Anspruch folgt auch das vorliegende Buch. Kurz und bndig aber anspruchsvoll soll das Buch Leser ansprechen, die an einer Einfhrung interessiert sind, die sowohl wissenschaftliche als auch praktische Problemstellungen und -lsungen aufgreift. Inhaltlich steht das aktuelle Grundwissen der Betriebswirt-schaftslehre im Vordergrund. Dennoch sollten und konnten einige Akzente gesetzt werden. So wurden beispielsweise Fragen des F&E-, Innovations- und Technologie-managements relativ grere Beachtung geschenkt. als dies in den meisten einfh-renden Lehrbchern der Betriebswirtschaftslehre der Fall ist. Bemerkenswert ist wei-terhin, dass die Behandlung von Produktionsfaktoren und Produktionsfunktionen nicht wie blich im Rahmen der Errterung fertigungswirtschaftlicher Fragen erfolgt, sondern betriebsfunktionsbergreifend in einem Abschnitt ber die Betriebswirt-schaft als produktives System. Damit wird dem Gedanken Rechnung getragen, dass in allen betrieblichen Funktionsbereichen Leistungen erstellt werden. In einer Zeit, in der Dienstleistungen immer wichtiger werden, kommt einer solchen Umorientierung in der Behandlung von Produktionsfaktoren und -funktionen programmatische Bedeutung zu. Hinsichtlich der wissenschaftstheoretischen Grundlegung in den ers-ten Kapiteln des Buches mag der eine oder andere Leser die Frage stellen, ob ein der-artiges Thema in einer Einfhrung angebracht ist. Die Antwort kann unterschiedlich ausfallen. Jeder, der sich mit Problemen in Betrieben und in der Betriebswirtschafts-lehre beschftigt, sollte jedoch darber nachdenken, warum und mit welchem Ziel er dies tut. Einen Ansto dazu soll speziell die Diskussion von zentralen Aufgaben der Wissenschaft geben. Studenten des Wirtschaftsingenieurwesens haben mir bei der textlichen berarbeitung meines Vorlesungsskriptums wertvolle Hilfe geleistet. An erster Stelle mchte ich cand. Wirtschaftsingenieur Matthias Beck danken, der mit groer Sorgfalt das Vorlesungsskriptum auf dem PC geschrieben und dabei zahlreiche Verbesserungen vorgenommen hat. Stud. Wirtschaftsingenieur Carsten Schildknecht und stud. Wirtschaftsingenieur Johannes Becker-Flgel haben in der Endphase der Textbearbeitung mitgeholfen und zahlreiche Schaubilder und Tabellen angefertigt. Auch dafr bedanke ich mich bestens.

Darmstadt, im Mrz 1990 Gnter Specht

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort zur sechsten Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VVorwort zur ersten Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VIAbkrzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI

1 DerGegenstandderBetriebswirtschaftslehre . . . . . . . . . . . . . . 11.1 Betriebswirtschaftslehre in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2 Wirtschaften und Betriebe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41.3 Der Mensch als Wirtschaftssubjekt:

Manager, Mitarbeiter und Konsumenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71.3.1 Menschenbilder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71.3.2 Die soziale Verantwortung von Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . 101.3.3 Determinanten menschlichen Verhaltens in Betrieben . . . . . . . . . . 111.4 Wirtschaftsgter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121.5 Das Wirtschaftlichkeitsprinzip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141.6 Leistungserstellung und Effizienz im Betrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2 BetriebswirtschaftslehrealsWissenschaft . . . . . . . . . . . . . . . . 252.1 Wissenschaft und ihre Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252.2 Die Betriebswirtschaftslehre im System der Wissenschaften . . . . . 272.3 Aussagekategorien in der Betriebswirtschaftslehre . . . . . . . . . . . . 282.3.1 Definitionen und Begriffe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282.3.2 Hypothesen und Theorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292.3.3 Modelle der Betriebswirtschaftslehre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312.3.4 Werturteile in der Betriebswirtschaftslehre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3 BasiskonzeptederBetriebswirtschaftslehre . . . . . . . . . . . . . . . 353.1 Allgemeine Basiskonzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353.2 Spezielle Basiskonzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383.2.1 Der entscheidungsorientierte Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383.2.1.1 Grundlagen und Merkmale des entscheidungsorientierten Ansatzes 383.2.1.2 Entscheidungsmodelle und Entscheidungskalkle . . . . . . . . . . . . . 423.2.1.3 Entscheidungsregel bei Sicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443.2.1.4 Entscheidungsregel bei Risiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443.2.1.5 Entscheidungsregeln bei Unsicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463.2.1.6 Mehrstufige Entscheidungsprobleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483.2.1.7 Modellgesttzte Lsung von realen Entscheidungsproblemen . . . . 513.2.2 Der systemtheoretische Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 523.2.3 Der situative Ansatz der Betriebswirtschaftslehre . . . . . . . . . . . . . . 553.2.4 Der verhaltenswissenschaftliche Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 573.2.5 Der Nachhaltigkeitsansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 573.2.6 Ansatz der Neuen Institutionenkonomik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 603.2.7 Der prozess- und ressourcenorientierte Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . 62

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Inhaltsverzeichnis

4 DieSubsystemeeinesBetriebes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 674.1 Der Betrieb als produktives System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 674.2 Der Betrieb als konomisches System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 744.2.1 Kostentheorie und Kostenfunktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 744.2.2 Kosteneinflussgren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 764.2.3 Kostenverlufe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 774.3 Der Betrieb als soziales System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 804.3.1 Gruppen und Gruppeninteraktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 804.3.2 Gruppenprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 834.3.3 Gruppenleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 854.4 Der Betrieb als vernetztes System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 864.4.1 Anspruchsgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 864.4.2 Die Umfelder eines Betriebes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

5 Leitbilder,GrundstzeundZieleinBetrieben . . . . . . . . . . . . . . 995.1 Leitbilder und Grundstze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 995.2 Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1015.2.1 Zielinhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1025.2.2 Zielbeziehungen und Zielsysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1045.2.3 Zielbildungsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

6 FhrungundManagementdesBetriebes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1096.1 Entwicklung der Managementforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1096.2 Unternehmensfhrung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1116.3 Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1166.3.1 Organisation als Fhrungsinstrument . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1166.3.2 Aufgabenanalyse, -synthese und -gliederung . . . . . . . . . . . . . . . . . 1176.3.3 Leitungsstrukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1196.4 Managementtechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1226.4.1 bersicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1226.4.2 Kreativittstechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1226.4.3 Bewertungstechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1236.4.4 Kennzahlensysteme: Die Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . 1256.4.5 Die Netzplantechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1286.4.5.1 Grundlagen der Netzplantechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1286.4.5.2 MPM: Die Metra Potential Method . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1296.4.6 Die Lineare Programmierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

7 KonstitutiveEntscheidungsfelder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1377.1 Geschftsfeldbestimmung und -bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1377.1.1 Festlegung Strategischer Geschftsfelder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1377.1.2 Bewertung Strategischer Geschftsfelder: die Portfolioanalyse . . . 1397.1.3 Bestimmung der Technologiedimension von Geschftsfeldern . . . . 1417.2 Standorte des Betriebes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1437.2.1 Die Standortentscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

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Inhaltsverzeichnis

7.2.2 Standortfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1447.2.3 Standortbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1447.3 Die Rechtsform des Betriebes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1467.3.1 Die Unternehmensverfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1467.3.2 Arten von Rechtsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1477.3.2.1 Merkmale von Rechtsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1477.3.2.2 Personenunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1507.3.2.3 Genossenschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1527.3.2.4 Kapitalgesellschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1527.3.2.5 Gesellschaftsrechtliche Mischformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1547.4 Unternehmenszusammenschlsse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1547.4.1 Ziele und Merkmale von Unternehmenszusammenschlssen . . . . . 1547.4.2 Formen von Unternehmenszusammenschlssen . . . . . . . . . . . . . . . 1567.4.2.1 Kooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1567.4.2.2 Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

8 TeilgebietederBetriebswirtschaftslehre . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1638.1 Das System der Betriebsfunktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1638.2 Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1658.2.1 Grundlagen des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1658.2.2 Kaufverhalten von Konsumenten und Organisationen . . . . . . . . . . 1668.2.2.1 Konsumentenverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1668.2.2.2 Kaufverhalten von Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1688.2.3 Marktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1708.2.4 Marktsegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1718.2.5 Die Instrumente des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1728.2.5.1 Die Produktpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1728.2.5.2 Preispolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1758.2.5.3 Distributionspolitik und Auendienst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1788.2.5.4 Kommunikationspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1828.3 Forschung und Entwicklung (F&E) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1858.3.1 Grundlagen der Forschung und Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1858.3.2 Planung von Forschung und Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1868.3.3 Forschungs- und Entwicklungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1888.3.4 Organisation von Forschung und Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . 1898.3.5 Die Trger von Forschung und Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1908.3.6 Die Risiken von Forschung und Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1918.3.7 Das Budget fr Forschung und Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1928.3.8 Ausgewhlte Objektbereiche der Forschung und Entwicklung . . . . 1938.3.8.1 Technologieentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1938.3.8.2 Produkt- und Prozessentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1968.4 Produktionswirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2018.4.1 Grundlagen der Produktionswirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2018.4.1.1 Entscheidungsbereiche der Produktionswirtschaft . . . . . . . . . . . . . 2018.4.1.2 Ziele der Produktionswirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

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Inhaltsverzeichnis

8.4.2 Fertigungsprogramm und Betriebsgre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2038.4.3 Fertigungstyp und Fertigungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2048.4.3.1 Fertigungstypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2048.4.3.2 Fertigungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2058.4.4 Produktionsprogrammplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2078.5 Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2098.6 Beschaffungswirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2138.6.1 Grundlagen der Beschaffungswirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2138.6.2 Beschaffungspolitische Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2158.6.3 Beschaffungs- und Entscheidungsmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . 2178.6.3.1 Die ABC-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2178.6.3.2 Ermittlung der optimalen Bestellmenge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2198.7 Personalwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2248.7.1 Aufgaben und Ziele der Personalwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2248.7.2 Personalausstattung und Personaleinsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2258.7.3 Personalfhrung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2278.8 Finanzierung und Investition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2318.8.1 Grundlagen der Finanzwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2318.8.2 Finanzplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2338.8.3 Finanzierungsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2348.8.4 Investition und Investitionsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2388.8.4.1 Investition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2388.8.4.2 Investitionsrechenverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2398.9 Das Rechnungswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2478.9.1 Internes und externes Rechnungswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2478.9.1.1 Aufgaben des Rechnungswesens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2478.9.1.2 Die Finanzbuchhaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2488.9.1.3 Grundbegriffe des Rechnungswesens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2498.9.2 Der Jahresabschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2518.9.2.1 Aufgaben und Rechnungslegungsvorschriften . . . . . . . . . . . . . . . . 2518.9.2.2 Die Bilanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2528.9.2.3 Die Gewinn- und Verlustrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2548.9.3 Die Kosten- und Leistungsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2568.10 Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2618.10.1 Grundlagen der Informationswirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2618.10.2 Gegenstand und Ziele des Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2648.10.3 Aufgaben des Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2658.10.4 Organisation und Bereiche des Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2678.10.5 Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Controlling . . . . . . . . . . . . 269

9 Schlussbemerkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281

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Abkrzungsverzeichnis

Abs. AbsatzAktG AktiengesetzAufl. Auflage BetrVG BetriebsverfassungsgesetzBDA Bundesvereinigung der Deutschen ArbeitgeberverbndeBDI Bundesverband der Deutschen Industrie e. V.BGB Brgerliches GesetzbuchCAD Computer Aided DesignCAM Computer Aided ManufacturingCIM Computer Integrated ManufacturingCPM Critical Path MethodDIW Deutsches Institut fr WirtschaftsforschungEMAS Environmental (Eco-) Management and Audit Schemeet al. et alii (lat.) (und andere)EStG Einkommensteuergesetzf. folgendeff. fortfolgendeGbR Gesellschaft brgerlichen RechtsGE GeldeinheitGmbHG GmbH-GesetzGewSt GewerbesteuerGuV Gewinn- und VerlustrechnungGWB Gesetz gegen WettbewerbsbeschrnkungenHGB HandelsgesetzbuchHrsg. HerausgeberIHK Industrie- und HandelskammerKMU Kleine und mittelstndische UnternehmenME MengeneinheitNGO Non-Governmental Organization (Nichtregierungsorganisation)OECD Organisation fr wirtschaftliche Zusammenarbeit und EntwicklungPPS Produktionsplanung und -steuerungSGF Strategisches Geschftsfeldu. a. und andere/unter anderemu. U. unter Umstndenvgl. vergleicheZE Zeiteinheit

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1 Der Gegenstand der Betriebswirtschafts-lehre

1.1 Betriebswirtschaftslehre in der Praxis

Unternehmen begegnen uns im tglichen Leben in unterschiedlicher Form. Dazu gehren einerseits groe private Industriebetriebe wie Automobilhersteller (z. B. Volkswagen, Toyota), Handelsbetriebe (z. B. Aldi, Metro) und Dienstleistungsunter-nehmen wie Banken (z. B. Deutsche Bank, Commerzbank) und Versicherungen (z. B. Allianz, Iduna) sowie andererseits auch mittelstndische und kleinere Unternehmen (z. B. Handwerksbetriebe, landwirtschaftliche Betriebe). Neben privat gefhrten Unternehmen gibt es auch Unternehmen, die in ffentlicher Hand stehen. Trotz aller Unterschiede im Leistungsangebot und in der Struktur dieser Unternehmen gibt es eine wesentliche Gemeinsamkeit: Alle Unternehmen bieten auf Mrkten Produkte an, also Sach- und Dienstleistungen, die wir als Konsumenten zur Befriedigung unserer Bedrfnisse bentigen. Auch die Unternehmen selbst bentigen Materialien, Vorpro-dukte und Vorleistungen, um ihrerseits Gter herstellen zu knnen. Absatzobjekte setzen sich meistens aus Sach- und Dienstleistungen zusammen. Eine Sachleistung, z. B. ein Pkw, ist immer mit einem Dienstleistungsangebot verbunden (z. B. Garantie-leistungen, Kundendienst). Zur Verdeutlichung der Sachverhalte, mit denen sich die Betriebswirtschaftslehre auseinanderzusetzen hat, sollen exemplarisch die nachfol-genden Beispiele dienen.

Lernziele Sie kennen das Erkenntnisobjekt der BWL und knnen es erlutern.

Sie wissen, was unter Wirtschaften zu verstehen ist.

Sie wissen, was ein Betrieb ist und welche Arten von Betrieben es gibt.

Sie wissen, was Menschenbilder sind und wozu sie in der BWL gebraucht werden.

Sie wissen, was Wirtschaftsgter sind und knnen sie klassifizieren.

Sie kennen das Wirtschaftlichkeits-prinzip allgemein und in seinen beiden Formen.

Sie knnen die Begriffe Effizienz und Effektivitt voneinander abgrenzen.

Sie knnen einen allgemeinen Pro-duktionsprozess beschreiben und kennen unterschiedliche Arten an Produktionsfaktoren.

Sie kennen die Produktivitt und die Rentabilitt als Effizienzkennzif-fern.

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1.1

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DerGegenstandderBetriebswirtschaftslehreBetriebswirtschaftslehre in der Praxis

UnternehmensgrndungDie Diskussion um die Frderung der Grndung innovativer Unternehmen nimmt in der Bundesrepublik breiten Raum ein. Durch spezielle Frderprogramme wird ver-sucht, den Existenzgrndern bei der Lsung typischer Grndungsprobleme zu hel-fen. Die Betriebswirtschaftslehre kann in vielfltiger Weise bei Unternehmensgrn-dungen behilflich sein. Zu den Problemen der Unternehmensgrndung gehren u. a.: Probleme bei der Erstellung des sogenannten Business-Plans, insbesondere die Beschreibung der Geschftsidee, des Marktes, der Fhigkeiten des Grnders, der angebotenen Produkte sowie des Finanzierungsbedarfs. Finanzierungsprobleme: Woher bekommt ein Existenzgrnder das erforderliche Startkapital (z. B. Frderprogramme, Kredite, Gesellschafter)? Probleme mit grndungsrelevanten rechtlichen Vorschriften (z. B. Handelsrecht, Steuerrecht). Qualifikationsprobleme bei den Grndern, die oft entweder nur technisch oder nur kaufmnnisch qualifiziert sind. Marketingprobleme: ber welchen einzigartigen Kundennutzen verfgen die angebotenen Sach- und Dienstleistungen? Wie soll der Markt erschlossen werden (z. B. persnliche Kontakte, Werbung)? Personalprobleme: Welche Qualifikationen von Partnern und Mitarbeitern sind erforderlich? Raum- und Standortprobleme: Wo, in welchen Rumen, soll die Geschftsttigkeit stattfinden? Probleme mit der Brokratie (z. B. Erfordernis zahlreicher Behrdengnge und Genehmigungen).

Insbesondere in der betriebswirtschaftlichen Teildisziplin Entrepreneurship erfolgt eine Behandlung von Unternehmensgrndungen und Grnderpersnlichkeiten.

Diversifikation und KonzentrationWenn von Diversifikation gesprochen wird, dann ist damit die Ausweitung der betrieblichen Ttigkeiten auf neuartige Leistungsbereiche des Unternehmens gemeint. Mit einer derartigen Diversifikationsstrategie versuchten insbesondere in den 1990er Jahren viele Unternehmen, sich durch weitere Standbeine in anderen Mrkten weniger krisenanfllig zu machen oder dort neue Wachstumsmglichkeiten zu erschlieen. In der heutigen Zeit der Globalisierung sind allerdings hufiger Kon-zentrationstendenzen bei groen internationalen Unternehmen zu beobachten. Seit Mitte der 1980er Jahre diversifizierte der Automobilkonzern Daimler-Benz unter sei-nem damaligen Vorstandsvorsitzenden Edzard Reuter in die Bereiche Luftfahrt (Deutsche Aerospace AG, DASA) und Verkehrstechnik (ADtranz). Die Deutsche Airbus GmbH und die Daimler-Benz Inter Services (debis) wurden als Tochterge-sellschaften gegrndet. Jrgen Schrempp, der 1995 Reuter ablste, trennte sich dann von vielen dieser Verlust bringenden Tochtergesellschaften und konzentrierte das Unternehmen wieder auf den Automobilbau. Zu dieser Strategie gehrte auch 1998 die Fusion mit Chrysler zu DaimlerChrysler, die im Jahr 2007 allerdings wieder rck-gngig gemacht wurde. Auch Siemens befindet sich in einem Umbauprozess. Der tra-

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1.1 Betriebswirtschaftslehre in der Praxis

ditionsreiche Mischkonzern fokussiert sich heute auf die drei Geschftsfelder Ener-gie, Industrie und Gesundheit. Unternehmensbereiche, die nicht dazu passen und erwartete Renditeziele verfehlten, wie z. B. die Handysparte (ging an BenQ), das Netzgeschft (wurde in das Gemeinschaftsunternehmen Nokia Siemens Network ein-gebracht) und der Autozulieferer Siemens VDO (ging an Continental), wurden abge-stoen. Zur Strkung der Medizintechnik wurde dafr der amerikanische Laborspezi-alist Dade Behring bernommen. Die Preussag AG wurde 1923 als Preuische Bergwerks- und Htten-Aktiengesellschaft gegrndet und hat sich nach mehrmali-gem Umbau zuerst durch Diversifikation zu einem Mischkonzern und heute durch Konzentration zu einem Freizeitunternehmen entwickelt. Seit 2002 firmiert die Preussag AG unter TUI AG. Durch die Konzentration auf bestimmte Branchen bzw. Bereiche versuchen die Unternehmen, ihre Position auf diesen Mrkten zu verbes-sern. Oft wird angestrebt, dort die Nummer 1 bzw. 2 zu werden.

Krisenmanagement (Turn Around)Unternehmen knnen in Krisensituationen geraten, wenn ihre Produkte nicht mehr wettbewerbsfhig sind und keine neuen, innovativen Produkte den Konsumenten angeboten werden knnen, das Management eines Unternehmens (z. B. bei Korruptionsvorwrfen) oder seine Produkte (z. B. bei Sicherheitsmngeln) unter Druck geraten (z. B. bei ffentli-chen Skandalen), die Wirtschaft im Allgemeinen oder eine spezielle Branche, zu der ein Unterneh-men gehrt, sich in einer Krise befindet.

In Krisensituationen entwickeln sich die Umstze oft rcklufig, zustzlich kann es zu Kostensteigerungen (z. B. durch Schadensersatzansprche) und Imageschden kommen. Um eine Unternehmenskrise erfolgreich zu berwinden, mssen die Ursachen der Krise identifiziert werden (z. B. ein Liquidittsengpass), muss ein Krisenplan erstellt werden, der angibt, wie sich ein Unternehmen vor-stellt, aus der Krise herauszukommen (z. B. Gesprche mit der Bank fhren, um die Finanzierung zu sichern), muss im Rahmen eines Manahmen-Audit die Wirkung der getroffenen Manah-men noch vor Abschluss ihrer Realisierung berprft werden, um unter Umstn-den so schnell wie mglich Korrekturmanahmen einleiten zu knnen.

Darber hinaus mssen Unternehmen aus Krisen lernen und ihre Fhigkeiten, mit Krisen umzugehen (Krisenbereitschaft), verbessern.

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1.2 DerGegenstandderBetriebswirtschaftslehreWirtschaften und Betriebe

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1.2 Wirtschaften und Betriebe

Die Probleme und Fragestellungen, mit denen sich eine Wissenschaft beschftigt, richten sich auf den sogenannten Erkenntnisgegenstand (Objektbereich). Der Erkenntnisgegenstand bzw. das Erkenntnisobjekt der Betriebswirtschaftslehre sind wirtschaftliche Entscheidungen ber knappe Gter in Betrieben (Whe/Dring 2010, S. 33; Schweitzer 2009a, S. 52 ff.). Wirtschaftliches Entscheiden beinhaltet das Prob-lem, menschliche Bedrfnisse zielorientiert mittels knapper Gter (Sach- und Dienst-leistungen) mglichst optimal zu befriedigen. Hier ergibt sich ein Spannungsverhlt-nis zwischen den im Prinzip unbegrenzten menschlichen Bedrfnissen einerseits und den begrenzten bzw. knappen Gtern andererseits (Abb. 1.1). Dieses Spannungsver-hltnis zwingt zum Wirtschaften. Wirtschaften beinhaltet somit das Entscheiden dar-ber, welche knappen Gter zur Befriedigung menschlicher Bedrfnisse eingesetzt werden. Nur knappe Gter unterliegen dem Zwang zum Wirtschaften (vgl. Kap. 1.4). Sogenannte freie Gter wie die Luft zum Atmen stehen dem Menschen dagegen unbe-schrnkt (allerdings in unterschiedlichen Qualitten) zur Verfgung.

Wirtschaften ist ein zentraler Begriff innerhalb der Betriebswirtschaftslehre. Er kann unterschiedlich definiert werden: Wirtschaften heit entscheiden, welchen Bedrfnissen welche (knappen) Mittel zugewiesen werden. Wirtschaften ist das Disponieren ber knappe Gter, die am Markt gehandelt wer-den und sich zur Befriedigung menschlicher Bedrfnisse eignen (Schierenbeck/Whle 2008, S. 4). Wirtschaften ist das Entscheiden ber knappe Gter in Betrieben (Schweitzer 2009a, S. 52).

Den Definitionen ist zu entnehmen, dass sich der Wert eines Gutes sowohl durch seine Fhigkeit zur Bedrfnisbefriedigung als auch durch seine Knappheit ergibt. Nach einer noch heute in den Wirtschaftswissenschaften gngigen Auffassung wird das

Erkenntnisobjekt der BWL

Wirtschaften

FazitUnternehmen bieten im Wettbewerb mit Konkurrenten Produkte auf nationa-len und internationalen Mrkten an. Der Markterfolg ist wesentlich davon abhngig, wie gut es dem Unternehmen gelingt, Produkte kundengerecht zu entwickeln und kostengnstig herzustellen. Das erfordert, dass an allen Stellen im Unternehmen wirtschaftlich entschieden wird und dass arbeitstei-lige Prozesse auf gesetzte Ziele ausgerichtet werden. Ttigkeiten im Unter-nehmen umfassen die Analyse und Planung wirtschaftlich relevanter Aspekte, das Treffen, Durchsetzen und Kontrollieren von Entscheidungen sowie Aufgaben der Organisation und Fhrung des Unternehmens als Ganzes und seiner einzelnen Funktions- und Geschftsbereiche.

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1.2 Wirtschaften und Betriebe

mit dem Streben nach Beseitigung eines wahrgenommenen Mangels verbundene Gefhl als Bedrfnis bezeichnet, und in der Beseitigung des Mangels besteht die Befriedigung des Bedrfnisses (Balderjahn 1995). Durch die Absicht, mit dem Erwerb von Wirtschaftsgtern (Sach- und Dienstleistungen) Bedrfnisse befriedigen zu wol-len, entsteht ein Bedarf. Stehen ausreichend Geldmittel fr einen Kauf dieser Gter zur Verfgung, so bildet sich eine Nachfrage. Die Nachfrage ist der durch die Fhig-keit zum Kauf (Kaufkraft) gesttzte Bedarf. Je besser es einem Wirtschaftsgut gelingt, vorhandene Bedrfnisse zu befriedigen, desto hher ist die Zufriedenheit des Kufers mit diesem Produkt. Die Knappheit eines Produktes spiegelt sich in seinem Preis wider.

Wirtschaften definieren wir als der von Wirtschaftseinheiten (Betrieben) gezielt und wirtschaftlich durchgefhrte Einsatz knapper Mittel zum Zwecke der Bedrfnisbefriedigung.

Zur Definition von Betrieben gibt es zwei unterschiedliche Auffassungen. Nach der ersten ist jede Wirtschaftseinheit ein Betrieb, unabhngig davon, ob in dieser Wirt-schaftseinheit produziert (Unternehmen) oder konsumiert (Haushalte) wird. Diese Auffassung fhrt dazu, dass private Haushalte ebenso Betriebe sind wie Unterneh-men und dass die Betriebswirtschaftslehre eine Einzelwirtschaftslehre ist. Folgt man der zweiten Auffassung, so ist der Betrieb eine spezifische Wirtschaftseinheit mit dem Primrzweck der Gterherstellung (Produktion). Danach werden Haushalte aus der Betriebswirtschaftslehre ausgeschlossen und einer speziellen Hauswirtschafts-lehre zugeordnet. Wir folgen der ersten Auffassung und definieren Betriebe wie folgt:

Betriebe

Wirtschaftliche Entscheidungen im Spannungsfeld

Abb. 1.1

UmfangreicheBedrfnisse

Begrenzte verfgbare Mittel (Gter)

Entscheidungsproblem

Welche Bedrfnisse mitwelchen Mitteln befriedigen?

Wirtschaftliche Entscheidungen

Ergebnis

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1.2 DerGegenstandderBetriebswirtschaftslehreWirtschaften und Betriebe

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Betriebe sind wirtschaftlich handelnde, soziale, technische und rechtliche Einheiten mit der Aufgabe der selbstverantwortlichen Bedarfsdeckung.

Da Wirtschaften in Betrieben stattfindet, kann der Betrieb einerseits als theoreti-sches Erkenntnisobjekt und andererseits als praktisches Erfahrungsobjekt der Betriebswirtschaftslehre aufgefasst werden (vgl. Whe/Dring 2010, S. 33; Schneider 1987, S. 162). Es ist allerdings nicht ganz einfach, den wissenschaftlichen Aspekt von anderen, praktischen Aspekten abzugrenzen. Um den Gegenstandsbereich, also das, womit sich die Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaft zu beschftigen hat, genau erfassen zu knnen, werden sogenannte Abgrenzungskriterien bzw. Auswahlprinzipien verwendet (Whe/Dring 2010, S. 33). Anhand dieser Kriterien kann berprft wer-den, ob ein spezifisches Problem oder eine spezielle Fragestellung zur Wissenschaft der Betriebswirtschaftslehre gehrt oder zu anderen Fachdisziplinen (vgl. Schweitzer 2009a, S. 50 f.). In der Literatur werden zur Abgrenzung des betriebswirtschaftlichen Erkenntnisobjektes neben dem Kriterium der Gterknappheit die Gewinnmaximie-rung und die Kombination der Produktionsfaktoren als Abgrenzungskriterien genannt (vgl. Schweitzer 2009a, S. 50 ff.). Gegen die (langfristige) Gewinnmaximierung als Abgrenzungskriterium ist einzuwenden, dass Unternehmen neben dem Gewinnstre-ben zahlreiche andere Ziele verfolgen (z. B. Marktanteilsziele). Obwohl dem Ziel der (langfristigen) Gewinnmaximierung groe Bedeutung in der Wirtschaft zukommt, ist es oft nicht das dominante Ziel von Unternehmen. Gemeinntzige, ffentliche Betriebe, die nicht nach Gewinn streben, wrden nach diesem Abgrenzungskriterium nicht von der Betriebswirtschaftslehre erfasst werden. Das wre nicht zweckmig. Zudem ist zu bedenken, dass eine strikte Ausrichtung am Gewinnziel gesellschaftli-che und kologische Belange vernachlssigen wrde. Gegen die Kombination der Pro-duktionsfaktoren im Rahmen der Fertigung als Abgrenzungskriterium spricht, dass sich das betriebliche Geschehen dann auf rein funktionale Zusammenhnge in Form technischer Input-Output-Beziehungen reduzieren wrde, also nur auf einen Teilbe-reich des wirtschaftlichen Problembereichs (Schweitzer 2009a, S. 51). Hier wird der Auffassung gefolgt, dass das Wirtschaften, also das Entscheiden ber knappe Gter in Betrieben, den Erkenntnisgegenstand der Betriebswirtschaftslehre darstellt und als Abgrenzungskriterium dient (Schweitzer 2009a, S. 52).

Erkenntnisobjekt der Betriebswirtschaftslehre ist das Entscheiden ber knappe Gter in Betrieben.

Betrieb ist der Oberbegriff fr Haushalte und Unternehmen. Ein Unternehmen ist ein Betrieb der Fremdbedarfsdeckung (Produktionsentscheidungen), whrend Haushalte dem primren Zweck der Eigenbedarfsdeckung (Konsumentscheidungen) dienen (vgl. Abb. 1.2). Zur Deckung eines fremden Bedarfs sind im Unternehmen berwie-gend Produktionsaufgaben zu lsen. Entscheidungen werden unabhngig und unter Tragen des wirtschaftlichen Risikos getroffen (vgl. Schweitzer 2009a, S. 29 ff.). Haus-halte sind dagegen konsumorientiert und verfolgen die Deckung des eigenen Bedarfs. Unternehmen knnen in private und ffentliche Unternehmen gegliedert werden (vgl. Abb. 1.2). Bei privaten Unternehmen sind die Eigentmer Privatperso-

Abgrenzungskriterien

Unternehmen

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1.3 Der Mensch als Wirtschaftssubjekt: Manager, Mitarbeiter und Konsumenten

nen bzw. private Gesellschaften, whrend ffentliche Unternehmen ganz oder ber-wiegend im Besitz der ffentlichen Hand (Staat und Gebietskrperschaften) ste-hen (z. B. Stadtwerke). Private Unternehmen verfolgen privatwirtschaftliche Ziele (z. B. Gewinnsteigerung, Marktanteilserhhung) und ffentliche Unternehmen ori-entieren sich an gemeinwirtschaftlichen Zielen (Kostendeckung, Verbesserung der allgemeinen Lebensqualitt). hnlich knnen auch Haushalte unterschieden wer-den. Private Haushalte (z. B. der Familienhaushalt) decken den individuellen Bedarf der Mitglieder, whrend ffentliche Haushalte greren sozialen Gebilden (Gemein-schaften) Gter zur Deckung eines kollektiven Bedarfs bereitstellen (z. B. Gesund-heitsfrsorge, Bildung). ffentliche Haushalte sind Krperschaften, Anstalten und ffentlich-rechtliche Stiftungen (vgl. Schweitzer 2009a, S. 36; vgl. auch Kap. 7.3.2).

1.3 Der Mensch als Wirtschaftssubjekt: Manager, Mitarbeiter und Konsumenten

1.3.1 Menschenbilder

Der Mensch wird in der Betriebswirtschaftslehre einerseits als Mitarbeiter in einem Unternehmen mit leitenden Funktionen (Bereich Management; vgl. Kap. 6) oder mit ausfhrenden Aufgaben (Bereich Personalwirtschaft; vgl. Kap. 8.7) und andererseits als Nachfrager oder Konsument von Wirtschaftsgtern (Bereich Marketing; vgl. Kap. 8.2) betrachtet. Allerdings interessiert sich die Betriebswirtschaftslehre nicht fr das gesamte Verhaltensspektrum von Menschen, sondern nur fr solche Verhal-tensaspekte, die fr das betriebliche Geschehen relevant sind. Als sogenannte Aspektlehre (vgl. Schneider 1987, S. 15) knnte sich die Betriebswirtschaftslehre auf die Betrachtung wirtschaftlichen Handelns und Entscheidens von Menschen beschrnken. Das wre allerdings eine viel zu enge Auffassung, da das betriebliche

Betriebliches Handeln

Klassifikation von Betrieben

Abb. 1.2

Betriebe

UnternehmenFremdbedarfsdeckung

Produktion

HaushalteEigenbedarfsdeckung

Konsumtion

ffentlich privat

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1.3 DerGegenstandderBetriebswirtschaftslehreDer Mensch als Wirtschaftssubjekt: Manager, Mitarbeiter und Konsumenten

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Geschehen auch von Verhaltensweisen bestimmt wird, die keinen unmittelbaren Bezug zum Aspekt der Wirtschaftlichkeit aufweisen. Hierbei handelt es sich um soziale Aspekte (z. B. Machtausbung, Kommunikation), psychische Aspekte (z. B. Motivation, Zufriedenheit), technische Aspekte (z. B. Mensch-Maschine-Schnittstellen, Technologieakzep-tanz), kologische Aspekte (z. B. Umweltschutz), ergonomische Aspekte (z. B. Gestaltung von Arbeitspltzen) und Aspekte der Informationsverarbeitung (z. B. Datenschutz).

Auch das Kaufverhalten der Konsumenten wird nicht nur von den Produktpreisen und wahrgenommenen Produktqualitten bestimmt, sondern auch von Gefhlen und sozialen Normen. Der Mensch ist in seinen Unterschiedlichkeiten und vielfltigen Erscheinungsformen kaum zu erfassen. Deshalb legen Wissenschaften, die sich mit dem Menschen beschftigen, sogenannte Menschenbilder ihren Analysen und Theo-rien zugrunde (vgl. Schweitzer 2009a, S. 44 ff.).

Menschenbilder stellen vereinfachte Annahmen ber das menschliche Verhal-ten dar.

So legt die Volkswirtschaftslehre ihren Theorien das Menschenbild des Homo oecono-micus, des rational handelnden Menschen, zugrunde. In der Betriebswirtschafts-lehre wurde der Mensch im Sinne der Gutenbergschen Systematik lange auf seine Funktion als Produktionsfaktor reduziert (vgl. Kap. 1.6). Fr die Fhrung von Men-schen in Unternehmen ist allerdings ein besseres Verstndnis und damit ein realisti-scheres Menschenbild erforderlich (zur Fhrung vgl. Kap. 6). Von den jeweiligen, zugrunde gelegten Menschenbildern sind Fhrungsstile und Fhrungsmodelle abhngig. Auch das aus den Annahmen des Homo oeconomicus abgeleitete Leitbild der Konsumentensouvernitt ist zu realittsfern, um den Anforderungen des Marke-ting standhalten zu knnen (vgl. Kroeber-Riel et al. 2009, S. 683 ff.). Innerhalb der Betriebswirtschaftslehre werden folgende Menschenbilder vertiefend diskutiert: der rational handelnde Mensch, der Mensch als soziales Wesen und der Mensch als Poten-zial von Fhigkeiten und Fertigkeiten.

Der beschrnkt-rational handelnde MenschDer rational handelnde Mensch wird durch die realittsfremden Annahmen der klas-sischen Nationalkonomie als Homo oeconomicus beschrieben (vgl. Schweitzer 2009a, S. 45). Hiernach wird angenommen, dass sich Menschen ausschlielich ratio-nal verhalten (Rationalprinzip), d. h. sich immer fr die Alternative entscheiden, die mit Sicherheit ihren persnlichen Nutzen maximiert. Nach diesen Annahmen knnen Menschen am Arbeitsplatz nur durch konomische Anreize (Incentives), wie z. B. hhere Lhne oder krzere Arbeitszeiten, und nicht durch nicht-konomische Anreize, wie z. B. ein breiteres Aufgabenspektrum, zur Leistung motiviert werden.

Im Taylorismus findet diese rationale Denkhaltung eine frhe Umsetzung. In dem 1911 verffentlichten Buch The Principals of Scientific Management schlgt

Homo oeconomicus

Taylorismus

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1.3 Der Mensch als Wirtschaftssubjekt: Manager, Mitarbeiter und Konsumenten

Taylor zur Erhhung der Arbeitsproduktivitt folgende Manahmenbereiche (soge-nannte Managementprinzipien) vor (vgl. Staehle 1999, S. 24): systematische Durchfhrung von Zeitstudien als Voraussetzung von differenzier-ten Akkordstzen, Trennung von Planung und Ausfhrung, Einsatz wissenschaftlicher Arbeitsmethoden, Kontrolle durch das Management und funktionale Organisation, also z. B. Arbeitsteilung durch Fliefertigung.

In der Entwicklung von Arbeitsmethoden ging es Taylor insbesondere darum, Arbeits-prozesse genau zu analysieren und in mglichst kleine Aufgabenelemente, die von verschiedenen Arbeitern erledigt werden knnen, zu zerlegen. Damit wurde ein rati-onellerer Einsatz von Menschen und Maschinen im Produktionsprozess angestrebt. Das nach den Managementprinzipien zweite wesentliche Element des Taylorismus ist die konsequente Trennung von ausfhrender und planender Ttigkeit (Funktions-meistersystem). Durch eine extreme Arbeitsteilung sollten Arbeiten auf mglichst einfache Verrichtungseinheiten reduziert werden, zu denen keine besonderen Quali-fikationen erforderlich waren. Man sah in dieser Art der Arbeitsteilung einen wesent-lichen konomischen Vorteil. Eine Weiterentwicklung des Taylorismus ist der Fordis-mus. Darunter versteht man die Managementprinzipien des Automobilherstellers Henry Ford nach dem Ersten Weltkrieg, die neben der arbeitsorganisatorisch optima-len Anordnung von Menschen und Maschinen bei der Montage uniformer Massen-produkte auch eine drastische Lohnerhhung, eine Arbeitszeitverkrzung und eine erhebliche Senkung der Verkaufspreise zur Steigerung des Absatzes vorsahen. Grundlage des Fordismus ist das Prinzip der Fliefertigung, das bei Ford ab 1913 zur Automobilproduktion eingesetzt wurde (zur Fliefertigung vgl. Kap. 8.4.3).

Das Menschenbild des Homo oeconomicus ist fr die Betriebswirtschaftslehre unzweckmig, da es als reines Denkmodell realittsfremd ist und somit nicht als Grundlage zur Fhrung von Menschen im Betrieb und zur zielorientierten Beeinflus-sung von Konsumenten im Markt herangezogen werden kann. Realistischer dagegen ist die Annahme beschrnkt-rational handelnder Menschen. Der beschrnkt-rational handelnde Mensch ist aufgrund einer begrenzten Gedchtniskapazitt, begrenzter Zeitbudgets und sonstiger Ressourcenknappheiten meistens nicht in der Lage und oft auch nicht willens, nach der optimalen, d. h. bestmglichen Entscheidungsalter-native zu suchen. Zufriedenstellende Handlungsergebnisse reichen dem Menschen meistens aus. Daraus resultiert ein beschrnktes Rationalverhalten, das gekennzeich-net ist durch eine Beschrnkung der Suche auf relativ gute, zufriedenstellende Handlungsal-ternativen (Satisfying versus Maximizing), berwiegend einfache, wenig komplexe und oft emotional gefrbte Entschei-dungsregeln und Entscheidungsprozeduren, berwiegend von Gewohnheiten geprgtes (habitualisiertes) Verhalten, Muddling Through-Verhaltenstendenzen (Durchwursteln; vgl. Staehle 1999, S. 522).

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1.3 DerGegenstandderBetriebswirtschaftslehreDer Mensch als Wirtschaftssubjekt: Manager, Mitarbeiter und Konsumenten

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Der Mensch als soziales Wesen (Human Relations)Im Gegensatz zum rationalen Menschenbild steht die Vorstellung vom Menschen als soziales Wesen. Hiernach orientiert sich das Verhalten der Mitarbeiter weniger an den konomischen Anreizen und Kontrollen, sondern strker an den sozialen Bezie-hungen mit anderen Individuen und in Gruppen. Whrend die psychotechnische Forschung in erster Linie die Abhngigkeit der Arbeitsleistung von den objektiven physikalischen Arbeitsbedingungen untersucht hat, versucht der Human-Relations-Ansatz, die Wirkung sozialer Phnomene wie z. B. Gruppenidentitt und Gruppen-normen auf die Arbeitsleistung zu erfassen. Analysiert wird, wie sich in Organisa-tionen soziale Gruppen bilden und wie sie sich am besten zu einer produktiven Gemeinschaft entwickeln.

Zu den Fhrungsprinzipien nach diesem Menschenbild gehren: die Motivation der Mitarbeiter, der direkte persnliche Kontakt zu den Mitarbeitern, die Delegation von Entscheidungsaufgaben sowie die Information und Partizipation von Mitarbeitern.

Ein wesentliches Ergebnis dieses Human-Relations-Ansatzes sind Kenntnisse ber die Wirkung der Arbeitsmotivation. Die sogenannten Hawthorne-Experimente haben gezeigt, dass allein die Anwesenheit der Forscher und deren Interesse fr die Arbei-ter deren Leistung erhht, auch wenn keine Vernderung der Arbeitsbedingungen stattgefunden hat (vgl. Staehle 1999, S. 33). Fhrungspersonen im Betrieb sollten demnach weniger technische als vielmehr soziale Fertigkeiten aufweisen (Human-Relations-Techniken). Dazu gehren das Durchfhren von Mitarbeitergesprchen, Anerkennung guter Leistungen und ein gutes kooperatives, partizipatives Fhrungs-verhalten.

Der Mensch als Potenzial von Fhigkeiten und Fertigkeiten (Human Resources)Diese Ausrichtung, auch als Human Resources bezeichnet, rckt das Individuum mit seinen eigenen Potenzialen gegenber der Gruppe wieder strker in den Mittelpunkt der Betrachtung (vgl. Staehle 1999, S. 39). Mitarbeiter werden als Quelle von unter-nehmensntzlichen Fhigkeiten und Fertigkeiten betrachtet, die es gilt, zu Tage zu bringen, zu frdern und weiterzuentwickeln. Hieraus wurden zahlreiche Motivations-theorien entwickelt (z. B. Bedrfnishierarchie von Maslow, Theorie X und Y von McGre-gor und Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitszufriedenheit von Herzberg, Mausner und Snydermann; vgl. Staehle 1999, S. 39). Die Bedeutung der Identifikation mit dem Arbeitsplatz und die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern nimmt eine zentrale Posi-tion in diesem Ansatz ein.

1.3.2 Die soziale Verantwortung von Unternehmen

Die Unternehmensfhrung trgt sowohl eine soziale Verantwortung fr die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auch fr diejenigen der Lieferanten. Neben der vorherrschenden Konzentration auf Wettbewerbsfhigkeit und Arbeitsproduktivitt

Corporate Social Responsibility

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1.3 Der Mensch als Wirtschaftssubjekt: Manager, Mitarbeiter und Konsumenten

sollte sich die Unternehmensfhrung auch zur bernahme sozialer Verantwortung bekennen (Corporate Social Responsibility, CSR).

Corporate Social Responsibility (CSR) stellt ein Leitbild dar, nach dem sich Wirtschaftsunternehmen zu einer umfassenden bernahme von Verantwortung fr die Umwelt und Gesellschaft verpflichten.

Mglichkeiten dazu sind z. B. die Schaffung humaner Arbeitsbedingungen, die Gewhrleistung von Organisationsfreiheit, die Beseitigung jeglicher Diskriminierung am Arbeitsplatz und der Einsatz umweltfreundlicher Technologien im Unternehmen. Solche Forderungen gehren z. B. zu den zehn Prinzipien des UN Global Compact, einer weltweit verbreiteten Initiative zur Frderung sozial und kologisch verantwor-tungsbewussten Managements (Corporate Responsibility), die vom damaligen Gene-ralsekretr der Vereinten Nationen, Kofi Annan, initiiert und im Jahr 2000 gegrndet wurde. Beitretende Unternehmen verpflichten sich ffentlich, die zehn Prinzipien des UN Global Compact zu befolgen (vgl. Balderjahn 2004, S. 24 ff.). Solche freiwilli-gen Selbstverpflichtungen ergnzen nationales und internationales Recht, wie z. B.

Vorschriften des Arbeitsrechts (z. B. Kndigungsschutzgesetz) und des Sozial-rechts (z. B. Bestimmungen ber die Arbeitslosenversicherung). Ein weiteres Instru-ment zur Frderung einer sozial verantwortlichen Unternehmensfhrung ist der SA 8000. Der Social Accountability 8000 (SA 8000) zielt auf eine globale Verbesserung und Sicherung von Arbeitsbedingungen (Human Rights for Workers). Er wurde 1998 von der amerikanischen NGO Social Accountability International (SAI) gegrndet und orientiert sich in seinen Standards an den Arbeitsnormen der International Labour Organization (ILO). Diese international gltigen und zertifizierbaren Sozialstandards erfassen die Bereiche Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz, Recht auf kollek-tive Verhandlungen, Verbot von Kinder- und Zwangsarbeit, Verbot von Diskriminie-rung und physischen Disziplinarmanahmen sowie humane Arbeitszeiten und faire Bezahlung.

1.3.3 Determinanten menschlichen Verhaltens in Betrieben

Jedes menschliche Verhalten, auch das hier betrachtete Verhalten V als Manager oder Mitarbeiter in einem Unternehmen oder als Konsument von Produkten, ist das Ergeb-nis interagierender Prozesse zwischen einem Individuum P und seiner (physischen und sozialen) Umwelt U. Die Gesamtheit der Verhalten bestimmenden Feldkrfte P und U wurde von Lewin (vgl. Lewin 1963, S. 272) als Lebensraum einer Person bezeichnet.

V = f (P, U)

Handlungsablufe werden hiernach auf die Bedingungskonstellation des jeweili-gen Lebensraums zurckgefhrt und erklrt. Verhaltensrelevant sind persnliche Merkmale P wie z. B. das Wissen, Einstellungen und Fhigkeiten einer Person (vgl. Kap. 8.2.2). Zur Umwelt U gehren das gesellschaftliche Umfeld (z. B. Familie,

Lewins Feldkrfte

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1.4 DerGegenstandderBetriebswirtschaftslehreWirtschaftsgter

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Freunde, Arbeitskollegen), das technologische Umfeld (z. B. IT-Systeme, Medien, Maschinen am Arbeitsplatz), das materielle Umfeld (Architektur, Arbeitsplatzgestal-tung, Innengestaltung von Shopping Centern) und das kologische Umfeld (z. B. die Qualitt des Wassers, der Luft und des Bodens).

Nach Silberer (1979, S. 50 ff.) lassen sich Verhaltensweisen des Menschen in der Wirt-schaft auf zwei Basisprinzipien zurckfhren: Nach dem Gratifikationsprinzip strebt der Mensch nach Belohnung und ver-sucht, Bestrafung zu vermeiden. Dies ist verbunden mit dem Lernprinzip der ope-ranten Konditionierung: Verhaltensweisen, die zum Erfolg fhren, werden in der Zukunft wiederholt ausgefhrt und solche, die zu einem Misserfolg fhren, wer-den unterdrckt. Nach dem Kapazittsprinzip ist uneingeschrnkt rationales Handeln aufgrund des begrenzten mentalen Leistungsvermgens des Menschen (begrenzte Infor-mationsaufnahme- und -verarbeitungskapazitten) nicht mglich. Die mensch-liche Urteilsbildung erfolgt nicht so wie es das mikrokonomische Menschenbild des Homo oeconomicus uns nahe legt. Abweichungen von einer rationalen Ent-scheidung, sogenannte Urteilsverzerrungen, entstehen u. a. durch Begrenzungen bei der Informationsverarbeitung (z. B. Erinnerungs- und Denkprozesse) des Men-schen.

Das Verhalten von Menschen bzw. Gruppen wird innerhalb der Betriebswirtschafts-lehre, insbesondere in den Teilgebieten Personalfhrung (vgl. Kap. 8.7) und Marke-ting (vgl. Kap. 8.2), und dort insbesondere in den Fachgebieten Konsumentenverhal-ten und organisationales Beschaffungsverhalten behandelt (vgl. Backhaus/Voeth 2010; Balderjahn/Scholderer 2007).

1.4 Wirtschaftsgter

Wirtschaftsgter dienen der Befriedigung menschlicher Konsumbedrfnisse und haben einen Preis, der von ihrer Knappheit (Preis als Knappheitsindikator) und der Dringlichkeit der durch sie zu befriedigenden Bedrfnisse abhngt (Preis als quivalent zum Nutzen).

Dem gegenber stehen sogenannte freie Gter, die in ausreichenden Mengen vorhan-den sind (z. B. Luft und Wasser), jedem kostenlos zur Verfgung (vgl. Abb. 1.3). Aller-dings knnen auch freie Gter, jedenfalls in akzeptablen Qualittsbereichen, knapp werden. Die Luft zum Atmen kostet im Allgemeinen nichts, allerdings ist die Luft in stark industrialisierten Gebieten oder an stark befahrenen Straenkreuzungen oft gesundheitlich bedenklich. Wer bessere Luft haben will, z. B. im Urlaub, muss dafr bezahlen (z. B. Luftkurorte). Auch das Wasser von Seen und Meeren hat eine unter-schiedliche Qualitt und das Trinkwasser ist inzwischen teuer geworden.

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1.4 Wirtschaftsgter

Gter knnen nach folgenden Kriterien unterschieden bzw. klassifiziert werden (vgl. Bea et al. 2006, S. 3; Schierenbeck/Whle 2008, S. 4 f.): Stellung im Leistungsprozess: Einsatzgter (Input) werden dem Leistungspro-zess zugefhrt (z. B. Rohstoffe) und Ausbringungsgter (Output) sind das Ergebnis des Leistungsprozesses (z. B. erzeugte Gter wie Computer). Funktion im Leistungsprozess: In einer Geldwirtschaft dienen Nominalgter (Geld und Rechte auf Geld) dem Tausch und als Recheneinheit. Realgter stiften dagegen selbst einen unmittelbaren Nutzen (z. B. Rohstoffe). Verwendungsreife: Nach der Verwendungsreife werden unterschieden: Ur- oder Rohstoffe (z. B. l, Bauxit, Kohle), Halbfertigerzeugnisse und Halbwaren (z. B. Metalle, Kunststoffe), Zwischenprodukte (z. B. Kotflgel, Zahnrder), Fertiger-zeugnisse (Endprodukte). Grenordnung der Fertigung: Massenprodukte (z. B. Fotokameras, Speicher-chips) oder Individualprodukte (z. B. Maanzug, Eigenheim, Frisur). Grad der Materialitt: Materielle Gter (Sachgter wie Automobile, Getrnke, Bekleidung) oder immaterielle Gter (Dienstleistungen wie Urlaubsreisen, Versi-cherungen, Softwareprogramme). Der Begriff Produkt wird in diesem Buch als Oberbegriff fr Sach- und Dienstleistungen verwendet (vgl. auch Abb. 1.3). Verwendungszweck: Konsumgter werden direkt von Letztverbraucher nachge-fragt (z. B. Personal Computer, Bcher, Kinofilme) und Industriegter von Unter-nehmen beschafft, um damit weitere Gter zu erstellen (z. B. Gasturbinen, Indus-trieroboter, Druckmaschinen). Nutzungsdauer: Verbrauchsgter (kurzlebige Gter) sind zum einmaligen Gebrauch bzw. Verzehr geeignet (z. B. Brot, Zahnpasta, Wein) und Gebrauchsgter (langlebige Gter) werden ber eine lngere Zeit eingesetzt (z. B. Khlschrnke, Waschmaschinen, Bekleidung). Beziehungen zwischen den Gtern: Komplementre Gter ergnzen (z. B. CD-Player und CDs) und substitutive Gter ersetzen sich gegenseitig bei der Nutzung. Substitutionsgter stellen Nutzungsalternativen in Entscheidungssituationen dar (z. B. Bahn- oder Flugzeugreise). Grad der Gterhnlichkeit: Homogene Gter sind vllig bzw. nahezu identisch (z. B. elektrischer Strom unterschiedlicher Anbieter) und heterogene Gter unter-scheiden sich hinsichtlich bestimmter Qualittsmerkmale (z. B. Fernseher). Beschaffungsaufwand: Unterschieden werden: Convenience Goods (minimaler Beschaffungsaufwand, z. B. Milch und Kse), Shopping Goods (hherer Aufwand fr Suche und Bewertung, z. B. Computer, Bekleidung) und Speciality Goods (sehr hoher Beschaffungsaufwand wie z. B. bei Hobbyprodukten). Beschaffungsrisiko: Unterschieden werden: Suchgter (Beurteilung vor dem Kauf mglich wie z. B. bei einer Lampe), Erfahrungsgter (Beurteilung erst mit der Nutzung nach dem Kauf mglich wie z. B. bei einer Urlaubsreise) und Vertrauens-gter (Qualittsbeurteilung kaum bzw. nicht mglich wie z. B. bei rztlichen Leis-tungen).

Gterklassifikationen

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1.5 DerGegenstandderBetriebswirtschaftslehreDas Wirtschaftlichkeitsprinzip

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Wirtschaftsgter zeichnen sich durch folgende Merkmale aus: Sie eignen sich zur Bedrfnisbefriedigung und haben deshalb einen Nutzen fr den Nachfrager (Customer Value), Sie sind relativ knapp und haben deshalb einen Preis. Sie werden auf Mrkten gehandelt, d. h., sie werden von Herstellern bzw. Hnd-lern angeboten und von Konsumenten (Business-to-Consumer/B-to-C-Markt) bzw. Organisationen (Business-to-Business/B-to-B-Markt) nachgefragt. Der rele-vante Markt umfasst alle zwischen Anbietern und Nachfragern von Produkten stattfindenden Austauschbeziehungen (Transaktionen). Neben Gtermrkten beschftigt sich die Betriebswirtschaftslehre auch mit Arbeits- und Kapital-mrkten.

1.5 Das Wirtschaftlichkeitsprinzip

Wirtschaften wurde definiert als das Entscheiden ber knappe Gter in Betrieben (vgl. Schweitzer 2009a, S. 52). Bei mehreren Entscheidungs- bzw. Handlungsmg-lichkeiten geht es darum, die optimale Lsung, also die fr eine spezifische Situation bestmgliche Lsung, zu finden und auszuwhlen. Fr diese Aufgabe werden Ent-scheidungskriterien verwendet. Das wichtigste Entscheidungskriterium bzw. -prinzip fr die Betriebswirtschaftslehre ist die Effizienz (vgl. Abb. 1.4) .

Die Effizienz (Wirtschaftlichkeit) einer Entscheidung bzw. einer Handlungsop-tion ergibt sich aus dem Verhltnis des Ertrags dieser Handlung (Output bzw. Ergebnis) zu den eingesetzten Mitteln, um diesen Ertrag zu erreichen (Input bzw. Aufwand).

Aus einer Menge mglicher Entscheidungs- bzw. Handlungsoptionen ist diejenige optimal, die mit der hchsten Effizienz verbunden ist (hchstes Output/Input-Ver-

Wirtschaftsgter

Effizienz

Gterarten

Abb. 1.3

Gter

freie Gter Wirtschaftsgter

materielle Gter(Sachleistungen)

immaterielle Gter(Dienstleistungen)

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1.5 Das Wirtschaftlichkeitsprinzip

hltnis). Das Effizienzkriterium wird auch als Rationalprinzip bzw. Wirtschaftlich-keitsprinzip (konomisches Prinzip) bezeichnet. Wirtschaftssubjekte handeln dann rational, wenn sie sich stets fr die effizientere Lsung entscheiden (Whe/Dring 2010, S. 33). Zur Beurteilung wirtschaftlichen Handelns lassen sich spezifische Effi-zienzkennziffern bilden (vgl. Kap. 1.6).

Da zur Lsung dieses Optimierungsproblems nicht gleichzeitig der Aufwand mini-miert und der Ertrag maximiert werden kann, mssen zwei Formen des Wirtschaft-lichkeitsprinzips unterschieden werden: Nach dem Maximumprinzip wird stets die Handlungsoption ausgewhlt, die mit vorhandenen Mitteln (fester Aufwand) den hchsten Ertrag erbringt. Nach dem Minimumprinzip wird stets die Handlungsoption ausgewhlt, die ein vorgegebenes Ergebnis (fester Ertrag) mit dem geringsten Mitteleinsatz (Auf-wand) erreicht.

Beim Wirtschaftlichkeitsprinzip handelt es sich um eine grundstzliche, auf Rationa-litt ausgerichtete Zielrichtung bei Entscheidungen. Insbesondere aufgrund von Entscheidungsunsicherheiten durch fehlende oder mangelhafte Informationen ber relevante Entscheidungsaspekte und unzureichende Erfahrung der Entscheider gengen betriebliche Entscheidungen in der Praxis nur selten dem Optimalittsan-spruch. Insofern muss sich die Betriebswirtschaftslehre auch mit suboptimalen Ent-scheidungen beschftigen. Neben der Optimierung (z. B. Maximierung der Rendite) treten deshalb in der Praxis die Satisfizierung durch Definition eines Zufriedenheits-niveaus (z. B. das Erreichen einer Rendite von mindestens 12 %) und die Fixierung (Erreichen einer 12 %-Rendite) als Ziele in Erscheinung.

Das klassische Wirtschaftlichkeitsprinzip bezieht sich nur auf konomische Krite-rien, d. h. auf die konomische Effizienz. kologische und soziale Aspekte von Hand-lungsalternativen bleiben hiervon unbercksichtigt. Whrend kologisches Handeln auch nach Effizienzkriterien (sogenannte kologische Effizienz) beurteilt werden kann, sind soziale Aktivitten von Unternehmen besser mit Effektivittskriterien zu bewerten (vgl. Balderjahn 2004, S. 59 f.).

Die Effektivitt ist die Wirksamkeit und misst den Grad, zu dem mit bestimm-ten Manahmen geplante Ziele erreicht werden (Ma fr den Grad der Zielerreichung).

Da kologische und soziale Konsequenzen betrieblicher Entscheidungen nicht oder nur eingeschrnkt durch das konomische Prinzip erfasst werden, ist es notwendig, das Erkenntnisobjekt der Betriebswirtschaftslehre auf betrieblich relevante Schnitt-stellen zu Nachbarwissenschaften wie z. B. zu der Soziologie, der Psychologie und den Naturwissenschaften zu erweitern (vgl. Schanz 2009, S. 112), ohne dadurch die Wissenschaftlichkeit der betriebswirtschaftlichen Analysen aufgeben zu mssen (Dilettantismusvorwurf). Voraussetzung dafr ist eine ffnung der Betriebswirt-schaftslehre zu den Sozialwissenschaften. Reale Probleme sind in der Regel nicht rein disziplinr, sondern nur interdisziplinr zu lsen.

konomisches Prinzip

Effektivitt

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1.6 DerGegenstandderBetriebswirtschaftslehreLeistungserstellung und Effizienz im Betrieb

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1.6 Leistungserstellung und Effizienz im BetriebUnternehmen haben die Aufgabe, unter Einsatz von sogenannten Produktionsfakto-ren (Inputgter) marktfhige Produkte (Outputgter in Form von Sach- und Dienst-leistungen) zu erstellen (vgl. Abb. 1.4). Die Transformation von Inputgtern (z. B. Holz, Lack, Kleber, Energie) in Outputgter (z. B. Sthle und Tische) wird als Produk-tionsprozess bezeichnet (vgl. Schmalen/Pechtl 2009, S. 4). Der betriebliche Leis-tungsprozess umfasst insofern die Phasen Beschaffung (Bereitstellung) der Produk-tionsfaktoren, Kombination der Produktionsfaktoren (Fertigung) und Absatz der erstellten Erzeugnisse (vgl. Schierenbeck/Whle 2008, S. 233).

Der ProduktionsprozessUnter Produktion im engeren Sinne wird die Fertigung von Gtern in Unternehmen verstanden. Im weiteren Sinne umfasst dieser Begriff jegliche Leistungserstellung in allen betrieblichen Funktionsbereichen (z. B. auch in Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Vertrieb) und in smtlichen Wirtschaftsbranchen (z. B. Handel, Dienst-leistungen).

Der Vorgang der Umwandlung bzw. Transformation von Inputgtern, den Produktionsfaktoren, in Erzeugnisse bzw. Produkte im Rahmen einer Input-Output-Beziehung wird als Produktionsprozess bezeichnet.

Infolge von realen Produktionsprozessen werden allerdings nicht nur die gewnsch-ten Produkte hergestellt, sondern es fallen auch unerwnschte Emissionen in Form fester (z. B. Produktionsabflle) und energetischer (z. B. Abwrme) Abflle an. Dar-ber hinaus knnen auch Schadstoffemissionen (z. B. Chlorgasemissionen) und Strah-lungen entstehen (Abb. 1.4).

Die ProduktionsfaktorenVoraussetzung fr die Leistungserstellung im Produktionsprozess ist die Bereitstel-lung von Produktionsfaktoren.

Produktionsfaktoren sind materielle und immaterielle Gter, die zur Leistungs-erstellung bentigt und eingesetzt werden.

Dazu gehren u. a. Grundstcke, Fabrikations- und Verwaltungsgebude, Maschi-nen, Rohstoffe, Umweltgter (Luft, Wasser, Boden), Energie (Erdl, Erdgas, Strom), Arbeitskrfte und Informationen (Wissen). Gutenberg hat mit dem Ziel, die Entste-hung von Produkten zu beschreiben, ein System produktiver Faktoren entworfen, das zwischen Elementarfaktoren und dispositiven Faktoren unterscheidet (vgl. Abb. 1.5). Danach sind Elementarfaktoren Betriebsmittel, Werkstoffe und ausfhrende mensch-liche Arbeitsleistung. Betriebsmittel sind alle im Betrieb zur Produktion eingesetzten Gegenstnde, die nicht Bestandteil des Outputs werden (z. B. Grundstcke, Gebude, Maschinen, Werkzeuge). Der Kauf von Betriebsmitteln wird als Investition bezeichnet (vgl. Schmalen/Pechtl 2009, S. 4, Kap. 8.8). Werkstoffe werden ganz oder teilweise

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1.6 Leistungserstellung und Effizienz im Betrieb

Bestandteil des Outputs (z. B. Rohstoffe, Materialien) oder sind zum Betrieb von Betriebsmitteln (Betriebsstoffe) erforderlich (z. B. Energie, Schmierstoffe; vgl. Schierenbeck/Whle 2008, S. 233). Die menschliche Arbeitsleistung, also die im Betrieb erbrachten Leistungen von Menschen, wird in ausfhrende Ttigkeiten (z. B. Lackieren, Buchhaltung) und dispositive Arbeit (Dispositiver Faktor, z. B. Unterneh-mensfhrungsaufgaben) untergliedert. Im Rahmen der Leitung und Steuerung von Unternehmen ist es die Aufgabe des dispositiven Faktors, die Elementarfaktoren wirtschaftlich effizient zu kombinieren. Dazu gehren insbesondere die Funktionen der Planung und Organisation (vgl. Kap. 6.3).

Das System der Produktionsfaktoren von Gutenberg geniet bis heute groe Beachtung, obwohl auch Kritik daran formuliert wird (z. B. Wissen als Produktions-faktor fehlt). So gibt es noch weitere Vorschlge, Produktionsfaktorsysteme zu ent-wickeln. Ulrich (1970, S. 47) unterscheidet z. B. die Produktionsfaktoren Mensch, Anlagen, Materialien, Energie, Informationen und Geld. Auch dieses System von Ulrich wird kritisiert, da der Faktor Geld auf einer anderen Ebene als die anderen Faktoren anzusiedeln ist. Mit Geld lassen sich die anderen Produktionsfaktoren beschaffen. Wichtig erscheint allerdings der Hinweis, dass Informationen (Wissen, Erfahrungen, Know-how) zu den oft entscheidenden Produktionsfaktoren geh-ren. Umstritten ist, ob die Zeit ein Produktionsfaktor ist. Da kein Einsatz von Produk-tionsfaktoren ohne den Verbrauch von Zeit denkbar ist, kann die Zeit kaum als eigenstndiger Produktionsfaktor interpretiert werden. Allerding spielt die Zeit bei der Bewertung der Effizienz bzw. der Produktivitt eine groe Rolle. Weiterhin wird die Zeit zur Unterscheidung der Produktionsfaktoren nach der Dauer der Nutzenab-gabe bentigt. Hierbei wird zwischen Repetierfaktoren (Verbrauchsfaktoren, Werk-stoffe), die ihren Nutzen nur im Moment des Verbrauchs entfalten (z. B. Treibstoffe), und Potenzialfaktoren (Gebrauchsfaktoren wie menschliche Arbeitsleistung, Maschi-nen und Grundstcke), die ihren Nutzen whrend der ganzen Zeit des Gebrauchs stiften, differenziert (vgl. 4.1).

Grundmodell eines betrieblichen Produktionsprozesses

Abb. 1.4

Betrieb

TransformationInput Output

GterProduktionsfaktoren

Sachleistungen Dienstleistungen Emissionen

LeistungKosten