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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y
CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
Fecha de Inicio: 21/03/09 Fecha de Termino: 14/11/09
Seminario de Titulación:
Productividad y Calidad
Tesina:
PROPUESTA DE PROTOTIPO PARA EL INCREMENTO DE LA COMPETITIVIDAD EN
COCOSTIN S.A. DE C. V.
Pasantes No. De Boleta Carrera Teléfono
Jose Eduardo Aviña Velazquez 2004600069 Admón. Industrial 22274930
Alejandro Flores Cedillo 99051119 Admón. Industrial 57846919
Brenda Angelina Huitzil Huitzil 91050557 Admón. Industrial 55139381
Miguel Angel Natividad Ibarra 2005600574 Ing. Industrial 53016392
Karen Dinora Solano Sandoval 85071044 Ing. en Transporte 51162941
M. en C. José Luís Caudillo Vargas
Director del Proyecto.
Licenciado Francisco Suárez Peláez Ingeniero Pedro Azuara Rodríguez
Jefe de Carrera Jefe de Carrera
Administración Industrial Ingeniería Industrial
Fecha Fecha
Ingeniero Domingo Hernández García
Jefe de Carrera
Ingeniería en Transporte
Fecha
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
“PROPUESTA DE PROTOTIPO PARA EL INCREMENTO DE LA COMPETITIVIDAD EN
COCOSTIN S. A. DE C. V.”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
J O S E E D U A R D O A V I Ñ A V E L A Z Q U E Z
A L E J A N D R O F L O R E S C E D I L L O
B R E N D A A N G E L I N A H U I T Z I L H U I T Z I L
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A :
M I G U E L A N G E L N A T I V I D A D I B A R R A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
I N G E N I E R O E N T R A N S P O R T E
P R E S E N T A :
K A R E N D I N O R A S O L A N O S A N D O V A L
MÈXICO. DF 2009
Índice
Resumen i
Introducción ii
Capítulo I. Marco Metodológico 1
1.1 Planteamiento del Problema 1
1.2 Objetivos 1
1.3 Técnicas e Instrumentos de Medición 2
1.4 Universo y/o Muestra 2
1.5 Proyecto piloto 2
1.6 Justificación 2
Capítulo II. Marco Referencial 5
2.1 Información General de la Empresa 5
2.2 Antecedentes 7
2.3 Perfil Estratégico 7
2.4 Estructura Organizacional 8
2.5 Personal 10
2.6 Infraestructura 10
2.7 Clientes Principales 11
2.8 Proveedores Principales 12
Capítulo III. Marco Teórico 13
3.1 Productividad 13
3.1.1. Definición de la productividad 13
3.1.2. Evolución de la productividad 14
3.1.3. Replanteamiento de los parámetros de productividad 16
3.1.4. La productividad y la teoría de las restricciones 19
3.2 Calidad 21
3.2.1. Que es la calidad 21
3.2.2. Evolución del concepto de calidad. 22
3.2.3. La administración de la calidad. 28
3.2.4. El capital intelectual. 29
3.3 Técnicas de Productividad y Calidad 30
3.3.1. Reingeniería. 30
3.3.2. Kaizen. 35
3.3.3. Benchmarking 37
3.3.4. 9 „S 40
3.3.5. Kanban 50
3.3.6. Poka Yoke 57
3.3.7. Logística. 60
3.3.8. Lean Manufacturing 69
Capítulo IV. Diagnóstico de la empresa en cuanto a Productividad y Calidad 74
4.1 Diseño del Instrumento de Medición 74
4.2 Determinación de la Muestra 75
4.3 Aplicación de la Encuesta 76
4.4 Procesamiento de la Información 76
4.5 Diagnóstico 77
4.6 Evaluación de la productividad 86
4.7 Evaluación de la calidad 87
Capítulo V. Reporte técnico del proyecto piloto 89
5.1 Integración 89
5.2 Metodología de trabajo 89
5.3 Resultados 93
Capítulo VI. Propuesta 95
Conclusiones 106
Bibliografía 107
Anexos 108
i
Resumen
En este documento encontrará una propuesta de prototipo para el incremento de la competitividad de
Cocostin S. A. de C. V., diseñada con la finalidad de propiciar un mejoramiento de la calidad y
productividad de ésta. En este trabajo se exponen primeramente las intenciones, objetivos y
consideraciones. El modelo planteado y todas las acciones recomendadas, están fundamentados
principalmente en herramientas de calidad, modelos teóricos, la norma ISO 9001:2008, información
recaudada mediante “el proyecto piloto” y los resultados del diagnóstico en torno al cumplimiento de
los factores que determinan la productividad y calidad dentro de esta organización.
Mediante el desarrollo y elaboración de esta propuesta se pudieron detectar condiciones de
factibilidad para la implementación de herramientas esenciales de la manufactura esbelta dentro de
las áreas productivas, respaldadas a través de la mejora continua, iniciando con un compromiso por
parte de los empleados para la ejecución de acciones inmediatas en búsqueda de la reducción del
desorden en las áreas y la indiferencia hacia el trabajo.
Con la implantación de esta propuesta se esperan los siguientes beneficios:
Incremento en la capacidad productiva de la organización mediante la eliminación de
actividades innecesarias, aprovechamiento de materiales, reducción de desperdicios, orden
y disciplina
Reducción de los defectos en los costales, principalmente: inconsistencias estructurales,
costuras incorrectas e impresión defectuosa.
Disminución de los costos por incumplimiento tales como: pedidos incompletos, devolución de
pedidos y entregas a destiempo.
El éxito y efectividad de la realización de esta propuesta dependerá del compromiso directivo,
disponibilidad de recursos y de la participación amplia y decidida de todo el personal, en el marco de
una cultura organizacional desarrollada para tal fin
ii
Introducción
La creación y puesta en marcha de una empresa en México es cada vez más complicado debido a
diversos factores tales como: la importación de nuevas tendencias, las dificultades económicas, la
incursión de industrias extranjeras, etc. Obligando a las organizaciones que desean sobrevivir a una
renovación continua y mayor competitividad. Resulta indispensable para las organizaciones, la
adopción y practica de la calidad, obteniendo por ende una productividad superior.
La calidad se ha convertido en un arma estratégica dentro del mercado dedicado a la fabricación de
costales, siendo fundamental en los productos o servicios ya que en éstos se plasman los deseos,
necesidades y requerimientos del cliente, alcanzando el éxito de acuerdo a la capacidad que se tenga
para satisfacer las exigencias.
La evaluación de la productividad es indispensable en todos los niveles organizacionales, ya que
mediante los indicadores obtenidos se puede conocer el rendimiento de las áreas o proceso y contar
con un punto de partida para el diseño y ejecución de actividades especificas que permitan consolidar
su desarrollo y ampliar sus horizontes.
Se logró la autorización para realizar el proyecto en el que se presenta una propuesta de prototipo
para el incremento de la competitividad, diseñada para Cocostin S.A de C.V., pequeña empresa
mexicana dedicada a la elaboración de costales. Este modelo fue creado con la intención de lograr
una mejora en la calidad y productividad de esta compañía mediante la consideración de los
siguientes puntos:
Herramientas de calidad. Mantenimiento productivo, 7 tipos de desperdicios y 5´s, con la intención de
eliminar todas las operaciones que no agregan valor al producto y propiciar un óptimo funcionamiento
de los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada, reduciendo desperdicios y
enfocándose en la mejora continua.
Modelos teóricos. En los que se encuentran el "Modelo de Deming" creado por Edwards Deming
conformado por cuatro etapas subsecuentes (planear, hacer, verificar y actuar), el realizado por
Joseph Juran que propone la trilogía de la calidad, y consta de 3 etapas Planificar, Controlar y
Mejorar y por último el enfoque que propone el Dr. Philip Crosby basado en 14 pasos para la mejora
de la calidad.
El modelo que ofrece la norma ISO 9001:2008. Estructurado en el compromiso de la dirección,
satisfacción del cliente, mejora continua, realización del producto, etc.
El proyecto piloto. Herramienta enfocada al personal de esta compañía, siendo éstos parte
fundamental y dinámica, iniciando con la creación de un grupo de trabajo identificado como “equipo
iii
piloto” y un grupo responsable del proyecto. La interacción entre ambos se realizó mediante sesiones
de trabajo semanales, con la finalidad de familiarizar al personal con aspectos esenciales del
proyecto y emprender acciones de mejora a partir de su participación. Obteniéndose el siguiente
resultado: los empleados que fueron parte del grupo, concluyeron que dentro de la organización
existe demasiado desorden e indiferencia con respecto a las tareas, considerando como alternativa
de solución la elaboración y publicación de avisos con información importante relacionada al trabajo,
comprometiéndose a ejecutar esta acción de forma inmediata.
Información derivada del diagnóstico. La elaboración y emisión estuvo fundamentada en la
información extraída mediante el diseño y aplicación de un instrumento de medición (encuesta de
opinión) a los empleados seccionados en tres grupos principales y seleccionados de acuerdo al
tamaño de cada uno. Con los resultados obtenidos se realizó un análisis, detectándose de forma
particular, áreas de oportunidad y de forma general, fortalezas y debilidades organizacionales
quedando al descubierto condiciones de factibilidad para la implementación de herramientas
esenciales de la manufactura esbelta y la mejora continua.
Con la propuesta de prototipo expuesta en este trabajo se espera que mediante su aplicación se
puedan obtener beneficios principales tales como; una mayor calidad en los costales y un incremento
en la capacidad de satisfacción al cliente, logrando esto mediante una reducción o eliminación en
cantidad de los costales con defectos (impresión inadecuada, costuras erróneas, mal corte y sobrante
fuera rangos) y de los costos por incumplimiento relacionados con faltantes, entregas a destiempo,
incapacidad de suministro y devoluciones.
La implantación y correcto funcionamiento del prototipo, dependerá de la participación del grupo
directivo, mandos medios y personal operativo, realizando un trabajo en conjunto y con participación
de todo el personal, iniciando con una capacitación y concluyendo con un proceso de mejora.
Este trabajo se encuentra integrado de la siguiente forma: en el Capítulo I se detalla la problemática
que aqueja a Cocostin S. A. de C.V., se establece un objetivo general y objetivos específicos,
técnicas de investigación, importancia del estudio y beneficios a la empresa; el Capítulo II contiene
información básica de la empresa; Capítulo III en éste se muestran investigaciones y aportaciones
relacionadas con la productividad y la calidad; en el Capítulo IV se describen los aspectos y
actividades emprendidas para el diseño y emisión del diagnostico particularizando, en el instrumento
aplicado, variables utilizadas, consideraciones, campo de aplicación, procesamiento de la información
y resultados; Capítulo V detalla todas las actividades desarrolladas dentro del “proyecto piloto” y los
resultados obtenidos mediante éste; por último en el Capítulo VI se presenta el modelo diseñado para
esta organización así como sus etapas, propósitos y actividades a ejecutar.
iv
Finalizando con una conclusión general del proyecto, bibliografía y un apartado de anexos ordenados
de la siguiente forma:
ANEXO A clasificación del tamaño de las organizaciones de acuerdo al número de empleados que lo
conforman a ésta, emitido por INEGI, ANEXO B instrumento de medición para la emisión del
diagnóstico, ANEXO C resultados de la aplicación del instrumento de medición.
- 1 -
Capítulo I. Marco Metodológico
En este capítulo se presentan y exponen aspectos trascendentales para el desarrollo del proyecto,
resaltando principalmente mediante la información contenida en esta sección el enfoque,
fundamentos e intenciones del prototipo a diseñar.
1.1 Planteamiento del problema
Actualmente y desde hace varios años atrás Cocostin S.A. de C.V. manifiesta un mínimo, lento y
limitado crecimiento, dicha situación a mermado principalmente su competitividad dentro del mercado,
incrementando la vulnerabilidad de ésta, a tal grado que su producción y ventas presentan
variaciones de gran magnitud cuando ingresan al sector nuevas organizaciones o las ya existentes
implementan técnicas o variantes vanguardistas en la elaboración de sus productos.
El grupo directivo expresa lo anterior y fundamenta dicha estacionalidad a la no detección y
aprovechamiento de las áreas de oportunidad existentes dentro de la empresa. La gerencia considera
como de vital importancia crecer, debido a que esto les permitirá adoptar una actitud agresiva dentro
del mercado, utilizar nuevas técnicas o métodos vanguardistas para la elaboración de costales de
polipropileno, ofertar productos con mayor calidad, maximizar el aprovechamiento de recursos,
solidificar sus cimientos dentro del sector y considerar la posible introducción a nuevos mercados.
1.2 Objetivos
General
Proponer al grupo directivo un prototipo con diversas estrategias y actividades principales, que le
permita enfrentar y reducir paulatinamente los efectos generados por las áreas de oportunidad,
contribuyendo al desarrollo de la organización y crecimiento competitivo.
Específicos
Establecer los medios y/o formas para la interacción organizacional.
Diagnosticar mediante la aplicación de un instrumento de medición, el estado actual general y
particular de la organización.
Analizar e interpretar los resultados obtenidos mediante el diagnóstico para el
establecimiento y priorización de áreas, fundamentado en un criterio emitido que contempla
las distintas actividades (entrevistas, inspecciones visuales y resultados del diagnóstico)
realizadas.
Diseñar un modelo orientado al aprovechamiento de las áreas de oportunidad y reducción de
sus efectos sobre el desarrollo de la organización.
- 2 -
1.3 Técnicas e instrumentos de medición
El diseño de campo consiste en la recolección de datos obtenidos directamente de los sujetos
investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar
variable alguna, es decir, el investigador obtiene la información pero no altera las condiciones
existentes.
En los diseños de campo también se emplean datos secundarios, sobre todo los provenientes de
fuentes bibliográficas, a partir de los cuales se elabora el marco teórico. No obstante, son los datos
primarios obtenidos a través del diseño de campo, los esenciales para el logro de los objetivos y la
solución del problema planteado. Este diseño, se puede realizar a nivel explicativo, buscando las
razones o causas que ocasionan ciertos fenómenos. Su objetivo último es explicar por qué ocurre un
cambio y en que condiciones se da éste.
Las técnicas usualmente utilizadas en el trabajo de campo para el acopio de material son: la
encuesta, la entrevista, la grabación, los cuestionarios, la filmación, la fotografía, etc. De acuerdo con
el tipo de trabajo que se está realizado, puede emplearse una de estas técnicas o varias al mismo
tiempo.
1.4 Universo y/o muestra
Para el desarrollo del proyecto se consideró y analizó todo el universo entendiéndose como tal al total
de áreas de producción que conforman a la compañía y sobre las cuales se gestionan los recursos.
1.5 Proyecto piloto.
El recurso humano es la parte dinámica de toda organización, siendo fundamental para la ejecución
y desarrollo de actividades en búsqueda de la mejora, de tal forma que la propuesta emitida para esta
compañía, contempla la información obtenida y actividades emprendidas con los empleados de esta
compañía, mediante sesiones de trabajo conjunto.
1.6 Justificación
La elaboración y emisión de la propuesta dentro de Cocostin S.A. de C.V. Toma relevancia debido al
comportamiento y tendencia actual del mercado, que eleva su competitividad día a día permitiendo la
sobrevivencia y desarrollo a todas aquellas organizaciones capaces de crecer y mejorar, mostrando
un panorama adverso a aquellas que su estructura y desarrollo es rígido y limitado. Estas dificultades
se manifiestan a través de una inestabilidad dentro del mercado, crecimiento dependiente, limitada
visión y horizontes, etc.
- 3 -
La construcción del prototipo para el incremento de la competitividad en esta compañía se realizará
con la intención de aportar la información y argumentos necesarios que permitan a la organización
apuntalar hacia una mejora en su desarrollo y funcionamiento.
Beneficios.
La empresa mediante la implantación de esta propuesta podrá obtener beneficios enfocados a un
mismo fin, la optimización de recursos, crecimiento organizacional paulatino, mayor competitividad y
mejor desarrollo, manifestados a través de:
Reducción o eliminación de los efectos generados por las áreas de oportunidad.
Disminución de las pérdidas por faltantes o incumplimiento de pedidos masivos.
Estabilidad ante la incursión de nuevas organizaciones al mercado.
Mayor calidad en los costales.
Reducción de retrasos durante el suministro de pedidos.
No todos los beneficios serán organizacionales, debido a que durante la elaboración y construcción
de la propuesta convergerán distintos puntos de vista, conocimientos, consideraciones, aportes, etc.
Que permitirán a este trabajo contar con un enfoque interdisciplinario de acuerdo a la diversidad de
los integrantes que conforman al equipo, de tal manera se expresa la relevante importancia de la
elaboración de esta propuesta de la siguiente forma:
Administración industrial:
La idea de proponer un plan de mejora y aprovechamiento de las áreas de oportunidad en la empresa
Cocostin S.A de C.V. es de suma importancia, aunado al posible crecimiento organizacional, la
globalización exige competitividad a nivel nacional e internacional y será necesario establecer una
cultura de calidad organizacional, siendo ésta un punto crucial para la distinción con respecto a otras
organizaciones.
A través de la visión interdisciplinaria el Administrador Industrial tiene la capacidad de adecuarse a los
diferentes cambios y establecer estrategias para estas mismas, fungiendo como un guía - consultor
y proponer modelos de mejora continua para poder tener un seguimiento de los procesos efectuados
dentro de las áreas de oportunidad existentes en la empresa, cubriendo ciertos criterios que
satisfagan completamente a los clientes y así generar lineamientos para la colaboración y adecuado
entendimiento de éstos por parte de los miembros organizacionales con relación a la búsqueda de
soluciones, a fin de que las diferentes actividades sean productivas y le den un valor agregado a los
procesos realizados dentro de la empresa y así sea competitiva en el mercado y pueda ofrecer
productos de calidad.
- 4 -
Ingeniería Industrial:
La ingeniería industrial es una profesión que esta relacionada en su totalidad con las organizaciones
productivas tanto de bienes como de servicios, fundamentado en esto la aportación de
conocimientos y desarrollo de técnicas dentro de las organizaciones se vuelve un aspecto de vital
importancia y trascendencia para la optimización de recurso y vitalidad organizacional. Mediante la
participación en la elaboración de este proyecto se consolidara la aplicación de conocimientos como
son calidad, tiempos y movimientos, distribución de planta, mantenimiento, procesos de manufactura,
etc.
Ingeniería en trasporte:
El ingeniero en Transporte por su formación interdisciplinaria puede dar soluciones integrales a los
problemas de movilización de productos que mejoren la calidad y productividad del servicio al cliente.
Dentro de la empresa Cocostin S.A de C.V. podrá intercambiar o sugerir técnicas, herramientas y
filosofías que den pauta a estrategias que permitan mejorar y aprovechar las áreas de oportunidad,
reflejando un crecimiento en la organización.
- 5 -
Capítulo II. Marco Referencial
En este capítulo se encontrará información relacionada con la ubicación de la empresa, sus inicios,
fundadores, productos que elabora e infraestructura; también se establece, el perfil estratégico, su
estructura organizacional, clientes y proveedores.
La información mostrada en cada sección de este capítulo fue recabada mediante una entrevista con
el actual director de la compañía, que con consentimiento, emitió autorización para la exposición y
manejo de ésta.
2.1 Información General de la Empresa
Cocostin S.A. de CV. Se encuentra ubicada en la zona metropolitana, específicamente en Calle 21,
No 182 de la colonia Juárez Pantitlán, Cd. Nezahualcóyotl, Estado de México, C.P. 57460, siendo
ésta una organización de tamaño pequeño debido a que actualmente cuenta con un total de
cincuenta trabajadores en planta, parámetro que es acorde con la clasificación de organizaciones
emitida por INEGI (Ver anexo A), teniendo como actividad económica la producción y
comercialización de costales, arpillas y polyestrech.
La gama de productos que ésta ofrece actualmente al mercado es amplia, variada y diseñada
principalmente para el almacenamiento y manejo de bienes industriales o de uso común. El catálogo
de productos se secciona de la siguiente forma:
Sacos de polipropileno tejido (Costales de rafia)
- Blancos, transparentes o pigmentados
- Con liner de polietileno integrado
- Especiales valvulados
- Con jareta
- Para envío de mensajería
- Reforzados
- Pigmentos especiales
Contenedores flexibles de polipropileno (Súper sacos)
Arpillas
Productos especiales de rafia
- Telas de rafia
- Lonas y lienzos
- 6 -
- Bolsas promociónales
- Formas especiales
Otros materiales
- Sacos de segunda nuevos
- Sacos de segunda usados
- Sacos de yute
- Sacos de henequén
A continuación se muestran algunos sacos de polipropileno y de rafia especial.
Gama de productos consultable a través de su página Web www.cocostin.com.mx o mediante
contacto directo en sus líneas telefónicas: (55) 57-58-87-34 o (55) 57-56-73-71.
- 7 -
2.2 Antecedentes.
Empresa familiar fundada hace más de 50 años por el señor Felipe Galindo Rosas y sus hermanos,
empleando inicialmente henequén y yute como materia prima, debido a sus diversas características,
alta manejabilidad e idealidad para la elaboración de costales.
En sus inicios para el procesamiento de la materia prima se utilizó maquinaria de procedencia
austriaca, ubicada y activada dentro de un terreno de 40 metros cuadrados en el municipio de
Xalatlaco, Estado de México siendo en ese entonces sus clientes principales diversas organizaciones
dedicadas a la agricultura, usando primordialmente sus productos para el almacenamiento de
fertilizantes y semillas.
Años más tarde, el señor Felipe Galindo Rosas se deslinda de la sociedad con sus hermanos
conservando la misma razón social. En 1990 se inicia una evolución organizacional, adquiriendo
maquinaria inglesa de alto rendimiento y empleando como materia prima, polipropileno material
derivado del petróleo de calidad y bajo costo.
Dada la transformación organizacional, la infraestructura también cambio, se incrementaron las
dimensiones de la planta (800 metros cuadrados) y se adquirieron medios de trasporte y entrega
(camionetas de 3 y media toneladas).
Hoy en día esta compañía tiene mejor administración de recursos, mayor infraestructura y apropiado
desarrollo de procesos que le permiten contar con una posición estable dentro del mercado para
seguir ofreciendo productos de calidad a sus clientes.
2.3 Perfil Estratégico
La organización cuenta con una declaración de actitud, perspectiva y valores, que contempla a los
organismos que la rodean, esta manifestación es la parte visible y consultable relacionada con su
administración.
Misión
“Satisfacer las necesidades, requerimiento y exigencias manifestadas por cualquier cliente potencial o efectivo que
solicite los servicios; logrando esto, mediante una adecuada selección de materiales, uso de los mejores recursos
humanos y optimas condiciones de equipos y maquinaria, siendo siempre nuestro principal indicador el grado de
satisfacción del cliente, mostrando al mercado que la empresa no es solo una organización si no un equipo de personas
que interactúan con un mismo fin; ofrecer productos de calidad que beneficien a la sociedad”.
- 8 -
Visión
“Ser la organización con mayor representación e importancia dentro del mediano y pequeño mercado dedicado a la
elaboración de costales, con crecimiento paulatino y desarrollo constante”.
Valores
“Dentro de está organización contamos con valores que nos rigen y distinguen de las demás organizaciones,
proporcionándonos una identidad propia, estos valores son”:1
Lealtad
Honestidad
Trabajo en equipo
Persistencia
Confianza
2.4 Estructura organizacional.
Esta compañía actualmente trabaja con un arreglo y disposición de autoridades en planta, de forma
empírica, autoridades que realizan actividades especificas e interactúan con el resto de las áreas. A
través de una entrevista con la alta dirección se pudo recaudar información necesaria, relacionada
con su estructura organizacional y con base en ésta se establece de manera gráfica el siguiente
organigrama.
A continuación se mencionan las actividades y puestos de cada área, de la siguiente forma:
1 Información proporcionada por el contador de la empresa.
Director General
Departamento de
Contabilidad
Departamento de
Producción
Almacén
Departamento de compras
Departamento de Ventas
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Director General
Es la autoridad que dirige el destino de la organización así como toda actividad que se realice dentro
de ésta, permitiéndole tomar decisiones, evaluar proyectos y autorizar inversiones.
Departamento de Contabilidad
Es el responsable de apoyar todas y cada una de las actividades referentes a la administración de
recursos financieros que se realizan, igualmente es el responsable del registro puntual de los
movimientos contables, financieros y presupuestales emanados de las actividades propias de la
empresa, a fin de tener en todo momento disponible información financiera real, confiable y
actualizada del estado que guardan los recursos económicos.
Departamento de Producción
Autoridad que dirige y planea todas las actividades relacionadas con los procesos de producción,
evalúa el desempeño de éstos y su adecuado funcionamiento, corrige aspectos que desvían u
obstaculizan los procedimientos e implementa planes de acción a corto o largo plazo.
Almacén
Responsable de realizar mensualmente el inventario de los productos resguardados, determinar la
cantidad total de productos necesarios dentro del almacén, atender requisiciones y ejecutar el control
de entradas y salidas de productos.
Departamento de compras
Autoridad encargada de elaborar, ejecutar y controlar presupuestos de compras, dar seguimiento a
los planes de reducción de costos, establecer procedimientos de compras, administrar el manejo de
proveedores y negociar condiciones comerciales.
Departamento de Ventas
Autoridad encargada de levantar pedidos, ofertar productos, ejecutar estrategias de ventas, gestionar
sobre los planes y políticas de venta, establecer canales de comercialización, implantar metas de
venta, gestionar sobre los posibles problemas que se pudieran presentar dentro del mercado.
Personal Operativo.
Parte fundamental y dinámica de la organización, encargada de la adecuada ejecución y desarrollo
de los procesos en planta, del manejo y manipulación de materiales y maquinaria, facultada para
- 10 -
identificar y notificar irregularidades dentro de los procesos de producción, responsable de la
generación y abastecimiento de productos necesarios para el cumplimiento de pedidos.
2.5 Personal
La empresa actualmente cuenta con un total de 50 empleados en planta, 4 son gerentes de área,
responsables directos de las actividades y procesos que se desarrollan en éstas, el resto es personal
operativo, ubicados en diversas áreas como; almacén, diseño, elaboración y distribución del producto;
cuantificados por área de acuerdo a las necesidades de cada una.
2.6 Infraestructura
Esta compañía ha tenido cambios evolutivos importantes a lo largo de su existencia, en términos de
infraestructura, cambios realizados con la finalidad de proporcionar a sus clientes productos de mejor
calidad y alto nivel de servicio.
Inicialmente la organización sólo contaba con un terreno de 40 m2, en el que se situaba una
pequeña bodega y una máquina confeccionadora de tecnología austriaca, limitada en su capacidad
de producción y manejo, su estructura la formaban elementos rudimentarios como tablas de soporte,
dispositivos de diseño imprecisos, basados en marcas para la elaboración de los costales y una
resistencia para el corte.
El manejo, distribución y entrega del producto terminado era lento debido a los escasos medios de
trasporte y las complicadas vías de tránsito existentes en ese momento dentro del municipio donde se
ubico la organización.
El desarrollo tecnológico y la necesidad de contar con equipos eficientes y de mayor capacidad,
además de la creciente demanda por parte de sus clientes, obligaron a ésta a revolucionar en
todos sus aspectos y ámbitos; ampliando su planta a 1600 m2, repartidos en oficinas, almacenes y
un área de producción; conformada por dos maquinas confeccionadoras antiguas (figura 1.1), dos
equipos automatizados, encargados de la elaboración y procesamiento de los costales (figura 1.2) y
dos maquinas de impresión (figura 1.3), teniendo una capacidad de producción total por día de
1500 costales, infraestructura que le ha permitido contar con una logística eficaz y organizada.
Para el traslado, manejo y entrega de productos se cuenta con; un camión torton, dos camionetas
estaquitas y una camioneta de tres y media toneladas (figura 1.4), cabe mencionar que la
reubicación de la organización aunque no es un aspecto totalmente relacionado con la
infraestructura le ha permitido desarrollar de una mejor manera sus actividades de planeación para
la entrega y recepción de materiales y productos.
- 11 -
Figura 1.1 Figura 1.2
Figura 1.3
Figura 1.4
2.7 Clientes principales
Cocostin S. A. de C. V. es una organización con gran presencia dentro del mercado dedicado a la
elaboración de costales en el Distrito Federal y área metropolitana, a mostrado solidez y presencia,
ganada día a día desde su fundación hasta la actualidad y respaldada en su amplia cartera de
clientes activos y potenciales.
- 12 -
El control interno de los clientes, se maneja a través de registros, sobresaliendo y teniendo prioridad
de atención aquellos de constante requerimiento y mayor consumo.
Los registros organizaciones con que cuenta ésta, muestran un total de 120 clientes activos,
clasificados y ubicados de acuerdo a su giro, dentro de distintos grupos de atención, siendo éstos los
siguientes:
Azucarero
Harinero
Forrajero y de Construcción
Químico y de fertilizantes
Agrícola y granulares secos
Electoral y promocional
Gobierno(Protección Civil)
Servicios
2.8 Proveedores principales
Esta organización abastece sus procesos con materias primas de calidad, elegidas de acuerdo al
grado de cumplimiento y satisfacción de los requisitos, para el apropiado funcionamiento de las
actividades.
La prioridad organizacional es garantizar la calidad en sus productos, aspecto que le genera un
compromiso con cada uno de sus clientes y obliga a efectuar un estudio profundo y exhaustivo para
la elección de sus proveedores. Actualmente en el país existen diversas organizaciones dedicadas a
la elaboración de polipropileno materia principal para la elaboración de costales. Todos los
proveedores que hoy conforman su cartera cumplen totalmente los requisitos exigidos por la
compañía, y se identifican con las siguientes razones:
Alpheus de México, S.A. de C.V.
Renmel Plásticos S.A. de C.V.
Resinas, Colores y Compuestos, S.A. de C.V.
Dow Química Mexicana S.A. de C.V.
- 13 -
Capítulo III. Marco Teórico.
En este capitulo se muestra información recaudada mediante investigación documental acerca de
aspectos esenciales de la productividad y calidad desde diversos enfoques, proporcionando una
referencia teórica para la consulta, estudio y aplicación de conceptos
3.1 Productividad.
Si analizamos la palabra PRODUCTIVIDAD, la podremos descomponer en los dos términos que la
componen: PRODUCCION Y ACTIVIDAD. Esto es lo que ha llevado durante muchos años a la
creencia de que este concepto está asociado únicamente a la actividad productiva de la empresa.
3.1.1. Definición de la productividad.
La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de gestión de la calidad y gracias
a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y así mejorar los
estándares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad se relaciona
con los estándares de producción. Si se mejoran estos estándares, entonces hay un ahorro de
recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad.
OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico). Productividad es igual a
producción dividida por cada uno de sus elementos de producción.
OIT (Organización Internacional del Trabajo). Los productos son fabricados como resultados de la
integración de cuatro elementos principales: tierra, capital, trabajo y organización. La relación de
estos elementos a la producción es una medida de la productividad.
EPA (Agencia Europea de Productividad). Productividad es el grado de utilización efectiva de cada
elemento de producción. Es sobre todo una actitud mental. Busca la constante mejora de lo que
existe ya. Está basada sobre la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer, y
mejor mañana que hoy. Requiere esfuerzos continuados para adaptar las actividades económicas a
las condiciones cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos. Es la firme creencia del progreso
humano.2
La mejor definición de productividad la da la Oficina Internacional del Trabajo en una simple ecuación:
2 García Cantú Alfonso, Productividad y reducción de costos, página 16
- 14 -
O bien: Productividad es el resultado de dividir el total de factores de salida, como bienes, entre los
de entrada, como recursos.
Este mismo concepto es aplicable a una planta manufacturera con la siguiente ecuación
3.1.2. Evolución de la productividad.
En el sentido formal, tal vez, la primera vez que se mencionó la palabra "productividad" fue en un
artículo de Quesnay en el año de 1766. Más de un siglo después, en 1883, Littre1 definió la
productividad como la "facultad de producir", es decir, el deseo de producir. Sin embargo, no fue sino
hasta principios del siglo veinte que el término adquirió un significado más preciso como una relación
entre lo producido y los medios empleados para hacerla.
Francois Quesney (1766). Economista francés, pionero del pensamiento económico, quien afirmó
que “la regla de conducta fundamental es conseguir la mayor satisfacción con el menor gasto o
fatiga”.
Adam Smith. Adam Smith sostiene que la productividad aumenta a medida que se incrementa la
división del trabajo. La productividad, considerada como la capacidad de producir una cierta cantidad
de bienes con un conjunto de recursos dados, será mayor si el trabajo se divide entre especialistas
que cumplan funciones definidas.
A la división del trabajo, producida al interior de la fábrica, Smith la llama división técnica del trabajo.
Si se demuestra que la división técnica del trabajo puede aumentar la productividad en un
establecimiento, esto también puede ser cierto para una nación entera, razonaba Smith,
denominándola división social del trabajo. Habría un ahorro de tiempo, y por ende más y mejores
bienes. La riqueza de esa comunidad habrá sin duda aumentado con respecto a la de un hipotético
mundo sin división del trabajo.
Littre (1883). Definió la productividad como la "facultad de producir", es decir, el deseo de producir
Frederick W. Taylor (1911). Taylor es el fundador del movimiento conocido como organización científica
del trabajo. El pensamiento que lo guía es la eliminación de las pérdidas de tiempo, de dinero, etc.,
Bienes y servicios Productividad= Recursos invertidos en producirlos
Unidades producidas y vendidas (bienes) Productividad= Instalaciones, maquinaria, materiales y personal (recursos)
- 15 -
mediante un método científico. Afirma que "el principal objetivo de la administración debe ser
asegurar el máximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado". Para el
empleador, el máximo de prosperidad no significa la obtención de grandes beneficios a corto plazo,
sino el desarrollo de todos los aspectos de la empresa para alcanzar un nivel de prosperidad. Para el
empleado, el máximo de prosperidad no significa obtener grandes salarios de inmediato, sino un
desarrollo personal para trabajar eficazmente, con calidad y utilizando sus dones personales. Taylor
hace una distinción entre producción y productividad: "la máxima prosperidad es el resultado de la
máxima productividad que, depende del entrenamiento de c/u".
La Organización para la Cooperación Económica Europea (OEEC) (1950). La de fine como el
cociente que se obtiene al dividir la producción por uno de los factores de producción. De esta forma
es posible hablar de la productividad del capital, de la inversión o de la materia prima según si lo que
se produjo se toma en cuenta respecto al capital, a la inversión o a la cantidad de materia prima, etc.
Se dedicó muy a fondo durante la década de 1950 a promover el conocimiento sobre productividad y
ofreció una definición más formal de la productividad.
"Es el cociente que se obtiene de dividir la producción por uno de los factores de la
producción".
De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de materia prima,
etc. En términos cuantitativos, la producción es la cantidad de productos que se produjeron, mientras
que la productividad es la razón entre la cantidad producida y los insumos utilizados.
Agencia Europea de Productividad (1953). Es el grado de utilización efectiva de cada elemento de
producción. Es sobre todo una actitud mental. Busca la constante mejora de lo que existe ya. Está
basada sobre la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer, y mejor mañana
que hoy. Requiere esfuerzos continuados para adaptar las actividades económicas a las condiciones
cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos. Es la firme creencia del progreso humano.
Fabrican (1962). Definió a la productividad como "Una razón entre la producción y los insumos"; sus
trabajos son a nivel nacional en la manufactura.
Kendrick y Creamer (1965). Postularon que los cambios en la productividad de una empresa se
obtienen midiendo y analizando los índices de productividad total junto con los de productividad
parcial.
Las ventajas de utilizar las medidas de productividad total y parcial son las siguientes:
- 16 -
Cada una de las medidas de productividad parcial es útil para indicar los ahorros logrados a través
del tiempo en cada uno de los insumos por unidad de producción.
A corto plazo, un incremento en la productividad total puede significar mejores tasas de utilización de
la capacidad, hasta la tasa más eficiente. A largo plazo, los avances en la productividad total
reflejarían, principalmente, un progreso tecnológico debido a la reducción de costos; la inversión en
investigación y desarrollo, en educación y en capacitación de la fuerza de trabajo.
Siegel (1976). La productividad es la relación entre los insumos y los productos asociados a una
actividad productiva y ambas medidas en términos reales.
Sumanth (1987). Le dio a su método el nombre de “Administración para la Productividad Total”, en
materia de calidad de la gestión de la productividad, involucra a todos los colaboradores de una
organización, por lo que a nivel mundial se le conoce con el concepto de “Gestión Total”.
El Dr. Sumanth comenta: “El ciclo de la productividad está conformado por las actividades de
medición, evaluación, planeación y mejoría de la productividad. La clave para poner en práctica la
Gestión Total de la Productividad, radica en actuar y medir de manera simultánea el impacto de los
cambios realizados sobre todos y cada unos de los componentes que participan en el proceso
productivo”.3
3.1.3. Replanteamiento de los parámetros de productividad.
A través del tiempo, las empresas han cambiado pasando por tres etapas: la empresa individual, la
mecanística y la dinámica.
Empresa individual. La etapa típica de la empresa individual se conoció como la unión de personas,
dirigida a la perdida y la ganancia. Su fuente de fuerza es el impulso tenaz del empresario o director.
El planea, dirige y controla las actividades, de otros, hacia la meta de utilidades. En este sistema, el
temor y la lealtad hacen que los subordinados se dobleguen ante la voluntad del empresario. Este es
el sistema cerrado de mando vertical.
Sin embargo cuando la empresa individual tiene éxito, se expande y se le presentan graves
problemas (los de crecimiento).
3 Zaid Gabriel, http://www.letraslibres.com/index.php?art=12675
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La empresa mecanística. Los sistemas y prácticas son aplicados de una manera reglamentada por
políticas cerradas y por personal automatizado, con procedimientos estructurados, pero inflexibles en
su operación.
Las energías humanas se absorben y disipan por un sistema cerrado que lleva a frustraciones y
tensiones, que mata la iniciativa y creatividad del personal.
En el sistema cerrado, la organización se encuentra estática y solo se mueve hacia la crisis y la
desorganización. En contraste el sistema abierto se mueve hacia una organización cada vez más
alta.
Así, algunas compañías pierden su liderazgo en el mercado por diversas circunstancias, se dan
cuenta de que las prácticas ritualistas no son la respuesta final y que debe haber alguna mejor
manera, esto los lleva a la otra etapa: la empresa dinámica.
La empresa dinámica. La empresa dinámica reconoce la necesidad de cambio y abre la mente de
sus directivos al progreso. En esta etapa, la empresa puede conservar lo que dio resultados en la
etapa mecanística, pero rompe con la resistencia al cambio, el conformismo y la ceguera de taller.
Ahora pretende la dínamo de alta potencia que tenía apagada: la creatividad, el ingenio y la iniciativa
para resolver problemas de la organización que encuentra sin límites en sus recursos humanos.
El método que emplea para restaurar el vigor y la iniciativa es la práctica de una nueva ciencia de la
conducta humana, el conocimiento del liderazgo y la motivación, la administración por objetivos y el
trabajo en equipo.
La empresa dinámica se proyecta al crecimiento del mercado y a la variedad cada vez más compleja
de los gustos y necesidades de los consumidores. La complejidad que presenta el constante
crecimiento del negocio y el acelerado paso de cambios en tecnología administrativa y productiva,
hace necesaria la participación abierta de sus ejecutivos y su personal.
La energía de sus recursos humanos, antes dormida y sin aprovechar, logra el cambio de empresa
mecanística a una nueva etapa: la dinámica.4
Barreras de la productividad. En muchas ocasiones el personal o directivos muestran renuencia a
los cambios, provocando los siguientes obstáculos.
4 García Cantú Alfonso, Productividad y reducción de costos, páginas 12,13,14
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1. Burocracia obsesiva. Se caracteriza por la ciega adherencia a normas, reglas y prácticas
establecidas sin una consideración flexible. También se da por falta de comunicación lateral,
ascendente y descendente o bien solo fluye desde arriba con un sistema de mando vertical.
2. Arteriosclerosis organizacional. Surge cuando en la empresa existen demasiados niveles
jerárquicos, la disociación de las funciones de cada nivel y la incomunicación de directores,
jefes y empleados, así como el exceso de papeleo y de trámites superfluos, ocasionando una
mala comunicación y una eficiencia y efectividad dentro de la empresa.
3. Feudalismo corporativo. Este se da en niveles directivos y gerenciales, ya que en la mayoría
de los casos no conocen totalmente ni les importa conocer los objetivos, las actuaciones y los
problemas de los demás. Tampoco les interesa la productividad total de la negociación; solo
les interesa su beneficio.
4. Mentalidad cerrada al cambio. Podemos decir que en una empresa estas reacciones
humanas no tienen jerarquía, pues son comunes en directores, jefes, empleados y
trabajadores.
Las características de la gente que pone obstáculos a toda idea nueva son las siguientes:
a) Resistencia al cambio
b) Ceguera de taller
- Actividad rutinaria sin ver mas allá de su alrededor
c) Conformismo
d) Temor a la critica
e) Temor a criticar
f) Inadecuada perspectiva
Factores para medir la productividad.
La productividad requiere de tres factores fundamentales: Capital, Gente, Tecnología
La suma de los resultados de los tres factores conformará el total de su aportación a la productividad
de la empresa.
Factor capital. El factor capital se compone del total de la inversión en los elementos físicos que
entran en la fabricación de productos. Estos elementos son solo una parte del activo fijo del negocio.
La inversión en estos elementos para la producción, debe recuperarse en un tiempo razonable y
naturalmente con creces, para que ella sea redituable para los inversionistas.
- 19 -
Factor gente. En la economía moderna, la productividad de la gente “no” se mide por su esfuerzo
físico sino por un mínimo de éste y un máximo de esfuerzo mental, ya que es la gente quien
programa y ejecuta la producción de las maquinas. El esfuerzo mental de la gente llega a ser tanto o
más importante que los bienes de capital invertidos.
Factor tecnología. El paso que llevan las aplicaciones de las computadoras ha procesado multitud
de industrias subsidiarias, como la manufactura de componentes, los servicios de información, los
productores de bibliotecas, programas y paquetes de software.
La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de gestión de la calidad y gracias
a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y así mejorar los
estándares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad va en relación
a los estándares de producción. Si se mejoran estos estándares, entonces hay un ahorro de recursos
que se reflejan en el aumento de la utilidad.
Eficiencia: Es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada.
Efectividad: Es el grado en el que se logran los objetivos.
3.1.4. La productividad y la teoría de las restricciones
Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo
que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos
multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de
acelerar el proceso es utilizar un catalizador en el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite
de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y
apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se
denominan restricciones o "cuellos de botella".
La Teoría de las Restricciones (TOC) es una metodología científica que permite enfocar las
soluciones a los problemas críticos de las organizaciones (sin importar su tamaño ni giro), para que
se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continúa.
El análisis del mundo de la utilidad, propuesto por la TOC, conduce a un cambio en las prioridades
gerenciales. Tradicionalmente los gestores empresariales han definido sus prioridades de la siguiente
manera:
1. Reducción de costos.
2. Incremento de la utilidad.
3. Mantenimiento de inventarios.
- 20 -
Ahora, con la TOC, hay un cambio fundamental en el orden:
1. Incrementar la utilidad (atacando restricciones productivas, mercadológicas, administrativas, etc.).
2. Reducción del inventario (de materiales, productos en proceso y productos terminados).
3. Reducción de costos (todo el dinero que se gasta en transformar el inventario en utilidad).
Principios de la teoría de restricciones.
a. Balancear el Flujo
b. La utilización y la activación de un recurso no son sinónimos
c. El nivel de utilización de un recurso no restrictivo no es determinado por su propio potencial y sí
por otra restricción del sistema.
d. Una hora perdida en un recurso restrictivo es una hora perdida en todo el sistema de la empresa.
e. Una hora economizada en un recurso no restrictivo es apenas una alucinación
f. Los cuellos de botella gobiernan la ganancia y el inventario
g. El lote de proceso debe ser variable
h. Analizar todos las restricciones simultáneamente
Tipos de restricciones
a. Físicas
1. Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por el mercado.
Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos
(precio, rapidez de respuesta, etc.).
2. Restricción de Materiales: El Throughput se limita por la disponibilidad de materiales en
cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala
programación, asignación o calidad.
3. Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la
demanda requerida de ellos.
4. Restricción Logística: Restricción inherente en el sistema de planeación y control de
producción. Las reglas de decisión y parámetros establecidos en éste sistema pueden afectar
desfavorablemente en el flujo suave de la producción.
b. Políticas y Paradigmas
1. Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la empresa que limitan la
generación de Throughput. Eoqando y fomentar la optimización local.
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2. Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de
“ocuparse todo el tiempo” y la tendencia a trabajar lo fácil.
3.2. Calidad
A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en
cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se
tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.
3.2.1. Qué es la calidad
“La Calidad es satisfacción y precios competitivos para el cliente, y rentabilidad y sostenibilidad para
la empresa”.
Calidad es un concepto manejado con bastante frecuencia en la actualidad, pero a su vez, su
significado es percibido de distintas maneras. Al hablar de bienes y/o servicios de calidad, la gente se
refiere normalmente a bienes de lujo o excelentes con precios elevados. Su significado sigue siendo
ambiguo y muchas veces su uso depende de lo que cada uno entiende por calidad, por lo cual es
importante comenzar a unificar su definición.5
Muchos autores han dado su propia definición del término calidad:
W. Edwards Deming indica que: "El control de Calidad no significa alcanzar la perfección.
Significa conseguir una eficiente producción con la calidad que espera obtener en el
mercado".
Joseph M. Juran define la calidad como: "Adecuación al uso".
Philip Crosby lo define como: "Conformidad con los requisitos".
Armand V. Feigenbaum define la calidad como: "La composición total de las
características de los productos y servicios de marketing, ingeniería, fabricación y
mantenimiento, a través de los cuales los productos y los servicios es unos cumplirán las
expectativas de los clientes".
Norma ISO 9000.2000: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple
con los requisitos.
Sin embargo el término calidad debe ser comprendido por los gerentes, administradores y
funcionarios de las organizaciones actuales como:
5 Vásquez Lema Marcelo, www.degerencia.com/tema/calidad
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“el logro de la satisfacción de los clientes a través del establecimiento adecuado de todos sus
requisitos y el cumplimiento de los mismos con procesos eficientes, que permita así a la organización
ser competitiva en la industria y beneficie al cliente con precios razonables.”
3.2.2. Evolución del concepto de calidad
El concepto de Calidad es un concepto cambiante que ha ido evolucionando en el tiempo, por eso
conviene hacer un breve repaso a la historia y conocer las distintas etapas por las que ha ido
pasando, así como los distintos puntos de vista que dirigentes de empresas han ido tomado y toman
como referencia para implantar un Sistema de Calidad.6
Se puede hablar de seis etapas muy claras en la evolución del concepto:
1. Etapa Artesanal: Donde la Calidad suponía hacer las cosas bien a cualquier costo. Los objetivos
que perseguía el artesano eran su satisfacción personal y la satisfacción de su comprador, no
importaba el tiempo que le llevara. Aún hoy en día podemos encontrar productos que son fabricados
siguiendo esta premisa, sobre todo en el sector de la alimentación.
2. Etapa de la Industrialización: Donde el concepto de Calidad fue sustituido por el de Producción,
hacer muchas cosas y muy deprisa sin importar con que calidad. El objetivo era satisfacer la
demanda de bienes (generalmente escasos) y aumentar los beneficios. La cantidad y el tiempo son
los conceptos importantes.
3. Etapa de Control Final: En esta etapa lo importante ya no era la cantidad de producto fabricado,
sino que el cliente lo recibiera según sus especificaciones.
Calidad = Control de Calidad = Control Final
4. Etapa de Control en Proceso: Los defectuosos que se encontraban durante la inspección final, no
sólo se producían durante el proceso de fabricación, sino que también eran provocados por el mal
estado o la No Conformidad de la Materia Prima utilizada.
Calidad = Prevención = Ausencia de defectos
5. Etapa de Control en Diseño: Se tenía controlado el proceso y se adoptaban acciones correctoras
y preventivas, pero se seguían detectando problemas de calidad que aparecían durante la vida útil del
producto y que no eran imputables ni a la materia prima, ni a las máquinas, ni a la mano de obra, ni al
6 Rico Menéndez J., “Evolución del concepto de calidad”, Rev. Esp. Transporte, Vol. 10 No. 3, Paginas 169-173
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proceso. El problema estaba en el propio diseño, se detectaban problemas surgidos del hecho de que
la especificación era irrealizable con los medios disponibles.
Calidad = Fiabilidad
6. Mejora Continua: En el mercado actual para ser competitivos, hay que dirigirse hacia la
excelencia y eso sólo se consigue a través de la Mejora Continua de los productos y/o servicios. Hay
que implantar un Sistema de Gestión que permita conseguir que lo que el cliente busca, lo que se
programa y lo que se fabrica sea la misma cosa, hay que buscar la Calidad Total.
Esta evolución del concepto de calidad hacia la "Excelencia o la Calidad Total" ha sido posible
gracias a las ideas de una serie de señores conocidos como los "Grandes Gurús de la Calidad" ellos
son Edward Deming, Joseph Juran, Crosby e Ishikawa.
EDWARDS DEMING planteó que la Calidad se lograba cuando los costos disminuían al producirse
menos errores, menos reprocesos, mejor utilización de la maquinaria, del equipo y de los materiales,
y menos demora en la fabricación y en la entrega. Su estrategia se basaba en catorce puntos claves:
1. Crear un propósito de mejora del producto y del servicio.
2. Adoptar una filosofía que elimine los niveles aceptados de errores.
3. Suspender la dependencia de la inspección mediante el control del proceso.
4. Terminar con la práctica de hacer negocio sobre la base del precio. (Homologación de los
proveedores que genere confianza y fidelidad).
5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de trabajo mediante la planificación y mediante
la aplicación de una metodología concreta en la producción.
6. Aplicar métodos de entrenamiento en el trabajo.
7. Adoptar un concepto de Liderazgo que permita
fomentar el trabajo en equipo y lograr una mayor
productividad.
8. Eliminar el miedo y fomentar la confianza para
que todos trabajen con efectividad.
9. Romper las barreras entre los departamentos. Todos forman parte del mismo equipo y deben
trabajar en la misma dirección.
- 24 -
10. Eliminar eslóganes y metas encaminadas a incrementar la productividad si no se proporcionan los
medios adecuados para ello.
11. Eliminar cuotas numéricas. Si la principal meta es la cantidad, la calidad se ve afectada.
12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse orgulloso de su
trabajo.
13. Instituir programas de formación para mejorar las capacidades.
14. Crear una estructura en la alta dirección que
impulse los 13 puntos anteriores.
Todo esto se resume fácilmente en su Ciclo PDCA
de Mejora Continua, conocido como Ciclo Deming:
Planificar (P), hacer lo que se planifica (D), medir y
controlar lo que se hace (C), y actuar en
consecuencia para Mejorar los Resultados (A).
JOSEPH JURAN definió la calidad como la "Adecuación al uso", es decir, la forma de adecuar las
características de un producto al uso que le va a dar el consumidor. Se puede decir que es el
promotor del Aseguramiento de la Calidad y que sienta las bases para La Calidad Total.
Propuso una Trilogía de Calidad basada en:
1. Planificación de la Calidad: Consiste en determinarlas necesidades de los clientes y desarrollar los
productos y actividades idóneos para satisfacerlas. Hay que identificar a los clientes para poder
determinar sus necesidades, y hay que tener en cuenta sus percepciones, que aunque nos parezcan
irreales, para ellos son una realidad y por lo tanto, hay que tomarlas en serio.
2. Control de Calidad: Consiste en evaluar el comportamiento real de la calidad, comparando los
resultados obtenidos con los objetivos propuestos para luego, actuar reduciendo las diferencias.
3. Mejora de Calidad: Establecer un plan anual con el objetivo de lograr un cambio ventajoso y
permanente que conduzca a la Mejora Continua.
PHILIP CROSBY. A lo largo de casi 50 años Crosby aporto diferentes herramientas y conceptos a la
calidad que han hecho más accesibles a las personas y organizaciones. Sus métodos son hoy parte
de la operación cotidiana de miles de empresas. Las aportaciones más importantes a la calidad son:
- 25 -
1) LOS ABSOLUTOS DE LA CALIDAD
Primer absoluto. La definición de calidad “Calidad se define como cumplir con los requisitos y no
como excelencia”.
Segundo absoluto. El sistema para la calidad “el sistema para evaluar la calidad es la prevención y
no la evaluación”.
Tercer absoluto. Estándar de realización “el estándar de realización debe ser cero defectos, no “así
está bastante bien””.
Cuarto absoluto. Medición de la calidad “la medición de la calidad es el precio por el
incumplimiento”.
2) LOS 14 PASOS DE CROSBY
1. Compromiso de la dirección “aclarar la posición de la dirección respecto a la calidad”.
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad “administrar el proceso para el mejoramiento de la
calidad”.
3. Medición “proporcionar una grafica de los incumplimientos presente y potenciales de forma tal que
permita la evaluación objetiva y permita la acción correctiva”.
4. Costo de la calidad “definir los costos de la calidad (CDC) y explicar su uso como herramienta para
la dirección”.
5. Crear conciencia en la calidad “Proporcionar un método para evaluar en todos los empleados su
interés personal en los requerimientos del producto y/o servicio y en la reputación de la calidad de la
compañía.
6. Acción correctiva “Proporcionar un método sistemático para resolver para siempre los problemas
identificados a través de otros pasos”.
7. Planificación de cero defectos “estudiar las diferentes actividades que deben realizarse como
preparación para la presentación formal del día de CERO DEFECTO”.
8. Educación “proporcionar la capacitación adecuada a todos los empleados para desempeñar en
forma activa el papel den el mejoramiento de la calidad”.
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9. Celebración del día cero defectos “crear un evento que permita a cada involucrado darse cuenta
que está comenzando un cambio”.
10. Fijar metas “convertir las promesas hechas en acciones, alentando a las personas en fijar metas
para ellas mismas”.
11. Reconocimiento “apreciar a quienes participan”.
12. Eliminación de las causas error “proporcionar a cada individuo un método para comunicar a la
dirección las cosas que impiden mejorar”.
13. Consejos de calidad “Reunir a la gente adecuada para intercambiar información sobre la
administración de la calidad, en forma regular”.
14. Repetir todo el proceso “asegurarse de que el proceso para la calidad nunca termine”.
3) LOS 5 PASOS DE CROSBY PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.
I. Definir la situación “describir claramente el problema”.
Concentrarse en los datos y no en la causa
Especificar l incumplimiento sin buscar culpables
Calcular el daño en cantidades y no usar términos vagos para la planificación
II. Remediar temporalmente
Retrabajar o reparar
Deshacerse de y remplazar
Rechazar el proceso
Gasto innecesario
III. Usar técnicas para identificar la raíz del problema
Revisión de requisitos
Patrones de similitud
Posibilidad de error
Diagrama de causa-efecto.
Análisis de Pareto
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IV. Tomar acción correctiva
V. Evaluar y seguir el proceso
ISHIKAWA. Sus principales aportaciones han sido la configuración actual del diagrama causa-efecto,
para efectuar análisis de causalidad, llamado en su honor diagrama de Ishikawa y la estructuración
actual de los círculos de calidad tal como funcionan en Japón, su filosofía consta de cinco puntos:
1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo. Lo importante en toda organización es
la calidad y no a las utilidades que se generen rápidamente.
2. Orientación hacia el consumidor. Los servicios y productos deben estar encaminados siempre
hacia la satisfacción de las necesidades del cliente.
3. El proceso siguiente es el cliente. La prioridad de todos los que conforman la organización
debe estar orientada continuamente hacia el cliente.
4. Respeto a la humanidad. Debe existir una consideración completa hacia todos los individuos,
de igual forma involucrar a todos los miembros en la responsabilidad y realización de los
resultados a lograr.
5. Administración Inter funcional. Cuenta con comités ínter funcional de apoyo, puede
suministrar la vía necesaria para fomentar las relaciones en toda la organización y además
hace posible el desarrollo eficiente de la garantía de calidad.
Los factores que propone son los siguientes:
1. El cliente es lo más importante.
2. Hay que prevenir, no corregir.
3. Reducir costos y desperdicios en general.
4. Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.
5. Participación e involucramiento de todos los miembros.
6. Hay que trabajar en equipo.
7. Medir resultados.
8. Dar reconocimientos.
9. Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta dirección.
10. instituir programas de capacitación y desarrollo efectivo e intenso.
11. Crear conciencia de la necesidad.
12. Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.
De este último punto, logró definir una filosofía técnica que forma parte de la calidad, a ésta la llamó
las siete herramientas estadísticas de la administración para el análisis de los problemas como:
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1. Cuadro de Pareto.
2. Diagrama de causa y efecto.
3. Estratificación.
4. Hoja de verificación.
5. Histogramas.
6. Diagramas de dispersión.
7. Graficas y cuadros de control.
3.2.3 La administración de la calidad
El objetivo de la administración de la calidad es la prevención de defectos.7
La responsabilidad de la administración de la calidad según Feigenbaum (1983) son las siguientes:
1. Acumular, analizar y elaborar informes de los costos de la calidad.
2. Establecer metas y programas de reducción de los costos de la calidad
3. Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de la calidad del producto resultante.
4. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto.
5. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto, por línea de
producto.
6. Establecer objetivos y programas para el componente organizacional del control de calidad y
publicar manuales para uso del personal correspondiente.
7. Clasificar las actividades del control de calidad de acuerdo con el tipo de trabajo.
8. Organizar el trabajo de control de calidad y contratar personal idóneo para dicha organización.
9. Difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad.
10. Lograr la aceptación, por parte de los empleados, del trabajo de control de calidad que se le
asigne.
11. Integrar a todos los empleados en el componente organizacional del control de calidad y realizar
mediciones de la efectividad par determinar la contribución de la función del control de calidad a la
rentabilidad y progreso de la compañía.
El objetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya calidad se diseña, produce y
mantiene al menor costo posible.
7 Pérez Memo, http//www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/caltotalmemo.htm/
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Administración Estratégica de la calidad
La empresa moderna es un sistema complejo en el que se toman decisiones se comunican y se
instrumentan. Los componentes de la producción, incluida la calidad, dependen de la manera como
se toman las decisiones de la estructura de la red de comunicaciones y del sistema de
instrumentación. Las personas de todos los niveles de la organización, desde el director ejecutivo
hasta el obrero de la línea de producción tienen por consiguiente alguna influencia en la calidad final.
La calidad es trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirigida por la administración.
3.2.4 El capital intelectual
Se define cono un conjunto de activos intangibles de una organización que pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad generan valor o tiene potencial de generarlo en el futuro.
8
División del capital intelectual.
a) Capital Humano. Que corresponde al conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, y
destrezas de las personas que componen las organizaciones.
b) Capital estructural. Integrado por los siguientes elementos:
Capital clientes. Activos relacionados con los clientes (marcas registradas, fidelidad del
cliente, listas de clientes etc).
Procesos. Referido a la forma como la organización añade valor a través de las diferentes
actividades que desarrolla.
Capacidad de innovación. Entendida como la capacidad de mantener el éxito de la
organización a través del desarrollo de nuevos productos o servicios.
Modelos del capital intelectual
Como se indico anteriormente, encontramos un valor muy importante de la empresa o la organización
que somos incapaces de medir con precisión. Por ello, se han ido formando modelos que delimitan
los componentes del Capital Intelectual, y miden en función de unos criterios. Los ejemplos más
importantes son los siguientes:
Indicador q de tobin.
Uno de los enfoques iniciales para medir el capital intelectual fue emplear la “q de Tobin”, técnica
desarrollada por el Premio Nobel James Tobin, que mide la relación entre el valor de mercado y el
8 Gómez López Juan Carlos, www.gestiopolis.com
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valor de reposición de sus activos físicos. Las empresas intensivas en conocimiento, como Microsoft,
tienen unos valores de “q” superiores que aquellas empresas que están en industrias más básicas.
El modelo de skandia.
Diseñado por Leif Edvinson es una forma de medir el proceso de creación de activos en la empresa.
Edvinson desarrolló una teoría del “Capital Intelectual” que incorpora elementos de Konrad y del
«Balanced Score Card» (Kaplan y Norton).
En los modelos económicos tradicionales se utiliza normalmente el capital financiero únicamente,
pero la empresa sueca Skandia propone el “Esquema Skandia de Valor”, donde se propone que el
capital intelectual está compuesto por:
1) Capital humano
2) Capital estructural
Este a su vez se divide en capital de cliente y capital organizativo, referido este último a todo aquello
que permanece cuando los empleados se han ido a casas, sistemas de información, bases de datos,
software de tecnologías de información, etc. El capital organizativo puede descomponerse en capital
de procesos (procesos que crean valor y procesos que no crean valor), cultura y capital de innovación
(derechos intangibles, marcas, patentes, receta de conocimiento y secretos empresariales).
Modelo balanced scorecard.
Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros que tienen como
objetivo medir los resultados obtenidos por la organización.
3.3. Técnicas de Productividad y Calidad
Cuando los directivos de la empresa están concientes de la necesidad de un cambio (este puede ser
para tener mayor competitividad en el mercado o por mantener una mejora continua), pueden
apoyarse en algunas técnicas de productividad y calidad que permitirán mejorar el actual escenario
de la organización.
3.3.1. Reingeniería.
La reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de una organización en función de dos
argumentos centrales:
- 31 -
- El argumento pro acción, la "cuña" razón fundamental del porqué queremos o debemos cambiar.
Mientras más radical y contundente sea éste argumento "pro acción", más convencidos estaremos de
hacer el cambio.
- El argumento pro visión, el "imán", consiste en la visión que nos atrae, es decir el objetivo o el
ideal que estamos buscando con el cambio.
La reingeniería, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es
decir que debe ser iniciada por el líder de una organización o de un país. En un segundo momento, la
reingeniería requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba.9
Sin embargo, la principal advertencia de la reingeniería es que si uno no está convencido de llevarla
a cabo o de sus bondades, lo mejor es ni siquiera empezar el cambio, porque entonces podemos
quedarnos en el peor de ambos mundos.
Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería
1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco. Se considera que prácticamente todo lo
que hacíamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecería estar mal hecho,
considerando los resultados obtenidos.
2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares. La reingeniería es enemiga de los
cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios
incrementales de 20 o 30%.
3. Está enfocada a procesos. Se define un proceso como una colección de actividades que reciben
una o más entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.
4. Tiene una visión holística. Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo
y no las partes. Tiene una perspectiva global.
5. La división del trabajo ya no funciona. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la
reingeniería deben ser capaces de desempeñar más de un rol.
6. Es enemiga de la especialización. Es multi-especialización (generalista). La reingeniería es
anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la pérdida de flexibilidad. En
reingeniería lo que más requieres es flexibilidad.
9 Hammer Michael & Champy James. Reingeniería, Páginas 170-190.
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7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos). En reingeniería todo es "pulso y
vista". Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto
no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la
incertidumbre.
8. Su herramienta principal es la destrucción creativa. Lo anterior ya no funciona y por lo tanto
hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos.
9. No hay un "modelo de reingeniería". No hay un plan preestablecido. El modelo es que no hay
modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. Sólo una auditoría externa
evitará que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es
reingeniería, sólo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodología.
10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia. No debemos pensar
en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que
no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no estás dispuesto a
enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no es para ti.
11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo. Debe ser iniciado por el líder de
la organización ("líder transformacional"), porque si no hay voluntad y decisión, si no se canaliza
poder y recursos, no prosperará.
12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido inverso, de abajo
hacia arriba. Si no involucra a todos los miembros de la organización fracasará, porque estos lo
boicotearán, lo sabotearán o lo harán más lento. El involucramiento debe hacerse por convencimiento
o por "amor a la camiseta".
13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería. Los resultados pueden ser
desastrosos, ya que se desmantelaría lo que funcionaba en el pasado y no se acabaría de instalar los
nuevos procesos. Nos quedaríamos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo
bueno del futuro.
Aspectos clave de la reingeniería de procesos
La reingeniería requiere la adopción de un enfoque centrado en el proceso elegido, empleando a
menudo equipos interdisciplinarios, tecnología de la información, liderazgo y análisis de procesos.
Procesos críticos. El enfoque debe estar puesto en aquellos procesos que dadas las características
que le son propias y la industria a la cual pertenece, le permitan lograr un ventaja competitiva en
- 33 -
relación a sus competidores. Considerando el tiempo, recursos humanos y financieros que el
proyecto de reingeniería requiere, ésta debe centrar su atención en los procesos fundamentales.
Fuerte liderazgo. Es menester contar con una gran enjundia y decisión por parte de los altos
ejecutivos de la empresa a los efectos de hacer factible la reingeniería, superando para ello el
escepticismo, la resistencia al cambio y los muros entre las áreas funcionales de la organización. Los
altos directivos deben concientizar a todo el personal acerca de la necesidad urgente de efectuar
cambios profundos y radicales en la forma de generar los productos y servicios, como en la manera
de gestionar las actividades de apoyo. La reingeniería debe dar lugar además a un nuevo tipo de
liderazgo comprometido éste con la participación, la inspiración, la capacitación y la creatividad
aplicada.
Equipos interdisciplinarios. El proyecto de reingeniería es llevado a cabo por personal de las distintas
áreas participantes del proceso. La reingeniería da mejores resultados en lugares de trabajo con alta
participación, donde los equipos autodirigidos y el otorgamiento de poder son más la regla que la
excepción. Las iniciativas de arriba ? abajo destinadas a fijar objetivos de rendimientos, se combinan
con las de abajo ? arriba destinadas a determinar la forma de conseguir tales objetivos.
Tecnología de la información. La tecnología de la información es uno de los principales motores de la
ingeniería de procesos, pero ello no debe significar la inversión de altas sumas monetarias porque sí,
y menos aún aplicar la tecnología informática (IT) sin previamente simplificar y remodelar los
procesos, de lo contrario sólo se estará informatizando procesos no efectivos, o aún peor se
implementará software que no cumplen con los objetivos estratégicos de la empresa. Es por ello
fundamental en primera instancia fijar o determinar claramente cuales son los objetivos de la entidad.
El equipo de reingeniería debe considerar a fondo quiénes, cuándo y dónde necesitan la información.
Filosofía de "borrón y cuenta nueva". El "borrón y cuenta nueva" implica lisa y llanamente dejar de
lado lo actualmente existente y partir de lo que los consumidores y clientes desean. Cuando de
clientes se trata es menester tomar en consideración tanto a los clientes externos como internos,
partiendo de los primeros que son los que determinarán nuestra forma de agregar mayor valor para
su plena satisfacción.
Coste objetivo. Partiendo del precio que los consumidores están dispuesto a pagar por un producto o
servicio, se ha de deducir los beneficios apetecidos por la empresa, buscando luego el o los procesos
que permitan generar tanto el producto que el cliente desea y al precio que esta dispuesto a abonar.
Análisis de procesos. El equipo de reingeniería debe conocer en profundidad los procesos existentes
en cuanto a: qué se produce? cuán bien se lo está haciendo? y qué factores lo afectan? Estos
conocimientos le permitirá al equipo saber que nuevas configuraciones o rediseños de procesos le
darán un mayor valor agregado y rendimiento. Este conocimiento de los procesos es para saber
- 34 -
donde se está parado y donde se quiere llegar, a los efectos de implementar cambios radicales y
creativos para superar ésta diferencia.
Tablero de Comando. La utilización de esta herramienta es de gran utilidad para la reingeniería de
diversas formas, en primer lugar para determinar los procesos a rediseñar, en segundo lugar para
monitorear los avances en el proceso de reingeniería y en tercer lugar para medir los resultados de
los procesos rediseñados, descubriendo al mismo tiempo nuevos procesos a recrear. Este Tablero de
Comando tiene que ver en gran medida con la tecnología de la información, pero no es necesario
incurrir en elevadas inversiones para poder contar con una herramienta de este tipo que sea útil y
eficiente.
Pensamiento triangular. Con ello definimos el pensamiento propio de la reingeniería el cual combina
tres puntos o aspectos fundamentales que son: la búsqueda de un incremento absoluto (positivo o
negativo) y en gran escala en cuanto a calidad, costos, productividad, tiempos de respuestas, entre
otros. El otro punto fundamental es el conocimiento aplicado, y el tercer factor en consideración es la
creatividad. El mero conocimiento no permite lograr el desafío de obtener un cambio radical en los
procesos y sus resultados, la creatividad sin un objetivo claro e importante, no estará ni motivada ni
tendrá un norte claro y preciso. El sólo hecho de querer lograr importantes objetivos no ha de generar
ningún resultado si ello no se apoya en el conocimiento y la creatividad. El líder debe sumar a la
organización a aquellos individuos que poseen estas cualidades o bien debe capacitar y entrenar a
sus empleados y obreros, cómo así mismo para encarar los grandes cambios estratégicos que la
organización reclama.
Aprendizaje organizacional. Vinculado directamente al tema antes expuesto está la necesidad
imperiosa de la organización y su persona -desde directivos a obreros- de perfeccionarse en la
gestión tanto de sus conocimientos como del cambio.
Método de la Reingeniería
El proceso de reingeniería comienza con una preparación para el cambio, de la cual participan por un
lado la alta dirección, y por otro la fuerza de trabajo. La alta dirección explora el proceso de
reingeniería a los efectos de:
1. Educar a la dirección sobre el proceso de reingeniería y la necesidad de cambiar.
2. Crear un comité de dirección de reingeniería.
3. Desarrollar un plan inicial de acción.
En tanto que se prepara a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio.
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En una segunda fase se procede a planear el cambio, creando para ello una visión y una misión
estratégicas para la organización. Ello comprende en primer lugar identificar las competencias
esenciales, desarrollando a posteriori una declaración de visión y otra de misión, determinando por
último los principios rectores que la han de guiar.
Fijadas la visión, misión y principios rectores estamos en condiciones de realizar un plan estratégico y
sobre éste planes anuales de operaciones, de forma tal de dar base y sustento a la tercer fase
constituida por el rediseño de los procesos.
Rediseñar los procesos implica:
1. Identificar los procesos actuales de la empresa.
2. Establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramación.
3. Combinar y analizar el proceso.
4. Crear el proceso ideal. Ello implica describir el proceso ideal, comparándolo a posteriori con el
proceso actual, y evaluando las diferencias.
5. Probar el nuevo proceso.
6. Implantar el nuevo proceso.
Por último, en la cuarta y última fase se procede a evaluar los resultados conseguidos, realizando los
ajustes que se requieran tanto al proceso rediseñado, como a los procedimientos de reingeniería
puestos en práctica.
3.3.2. Kaizen
Significa mejoramiento, sin embargo también significa involucramiento incluyendo trabajadores y
gerentes. Se asume una forma de vida en el trabajo, en lo social, en el hogar. Tal vez sea la más
antigua de las modernas filosofías administrativas. Se considera que nace a partir del ZEN religión
acendrada en los países asiáticos mucho antes que el mismo Cristianismo, es una palabra
compuesta formada de otras dos: el ZEN que significa
“para lo mejor”, un renacer, un despertar, mejorar y el
KAI que significa cambio, permanencia, continuidad,
incesante. Si estas dos palabras las juntamos para
formar el KAIZEN, tendremos “Cambio para lo mejor”
que muchas veces se ha definido como mejoramiento
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continuo. Al tomar como base el ZEN, implica que no es tan solo una forma de trabajar, sino más bien
una forma de vivir, una religión que al ser así entendida por las culturas orientales, facilita la correcta
implementación.10
El KAIZEN Japonés, se ha identificado con la Calidad Total, es la sombrilla que cubre la mayoría de las
prácticas japonesas incluyendo la Calidad Total, Justo a Tiempo, Círculos de Calidad, cero defectos,
etc. Es una orientación al proceso, contrario a la forma occidental de la innovación orientada a los
resultados, ésta inicia con el reconocimiento de que toda empresa tiene problemas, y la forma de
solucionar los problemas es estableciendo una cultura corporativa en la cual cada uno pueda
amigablemente admitir esos problemas. El cambio debe ser una forma de vida, natural y
principalmente para la alta gerencia, pero también afecta a la gerencia media y a los supervisores.
El Concepto japonés centra el proceso de mejoramiento en la gerencia (De la Alta gerencia al
supervisor) ya que el trabajador actúa dentro del sistema diseñado por la gerencia y su principal
actividad es darle mantenimiento.
También incluye la innovación que por definición se podría plantear como lo que hoy se conoce como
“Reingeniería”, y que ha sido el “boom” de éstos últimos años. Uno de los principales impulsores del
KAIZEN, Masaaki Imai desde 1986 define al proceso de innovación con muchas de las características
que hoy se le adjudican a la Reingeniería, solo que como podemos ver en la gráfica siguiente
responsabiliza a la gerencia media y alta del proceso de ese proceso que se conoce como
innovación.
Innovaciones conceptuales y filosóficas
En el KAIZEN el punto de arranque para el mejoramiento, es reconocer la necesidad de mejorar,
porque si el problema no se reconoce no hay necesidad de mejorar. Esta es una gran diferencia con
lo que se ha venido realizando por medio de tanta nueva filosofía, técnica o concepto. Se leen unos
cuantos libros, se asiste a algunos seminarios e inicia el proceso de implementación que por lo
general se convierte en una lucha entre diferentes áreas y niveles. En la mayoría de los casos no se
acepta que hay problema, son otros los que deben cambiar, no hay un verdadero reconocimiento de
que realmente existen problemas, y esta falta de aceptación es la que luego mina todo el esfuerzo
que se hace. La complacencia es enemiga del KAIZEN. El énfasis se debe poner en la identificación
del problema.
“Una vez que el problema es identificado, éste debe ser resuelto”
10 Masaaki Imai, Kaizen ,La clave de la ventaja competitiva japonesa, páginas 37,41,49,51,52,59,67,79,167,169
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Aplicaciones:
KAIZEN es un esfuerzo permanente de efectos acumulativos ya que no es solo mantener, por el
contrario es la permanente actualización de los estándares de desempeño, pero requiere el esfuerzo
individual de todas las personas en la organización. Se requiere de una clase diferente de liderazgo
basado en la experiencia personal y la convicción y no necesariamente en la autoridad, el rango o la
edad. Tiene una clara orientación hacia las personas y se puede aplicar en cualquier parte de la
cadena de servicio.
“Es extremadamente difícil incrementar las ventas un 10%, pero no es difícil reducir los costos de
manufactura en un 10% para obtener el mismo efecto”
3.3.3. Benchmarking.
Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o
aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns, director general de
Xerox Corporation).11
Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que no sólo
es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro
aspecto es el de la medición, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas
para poder compararlos. También se puede ver en esta definición que se puede aplicar
benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que se debe dirigir
hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como
las mejores o como los líderes de la industria.
Las expresiones y significados ligados a al benchmarking se originaron en la topografía. Sin
embargo, el término moderno tiene poco que ver con esta actividad.
Bemowski (1991) sugiere que el benchmarking se puede definir como <<medir su actuación en
comparación con las de las mejores compañías del mismo tipo y determinar cómo la mejor de ellas
logró esos niveles de actuación, usando la información como base para su propia compañía en
cuanto a objetivos, estrategias y aplicaciones>>. El proceso donante es el mejor proceso que está
siendo estudiado para ofrecer un modelo de datos de actuación para mejoras continuas del proceso
receptor. El benchmarking no parece estar limitado al proceso singular en examen (el proceso
receptor), porque los datos recientemente desarrollados (del proceso donante) deben ser usados
para realzar el proceso receptor, los recursos de ese proceso y las estrategias de la organización que
11 JAMES, PAUL T, LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL, PAGINAS 82-88
- 38 -
son los resultados de los objetivos desarrollados para ese proceso. Durgesh y Evans (1993) sugieren
que el benchmarking es un <<continuo, estructurado proceso que lleva a actuaciones superiores y a
ventajas competitivas>>, y que la llave del benchmarking no es solo el enfoque financiero, porque no
será eficaz, sino que debe haber un enfoque y un compromiso con la mejora del proceso. Ésta es la
estructura ya que es una actividad planificada, y diseñada para ser continuamente mejorada. Shetty
(1993) sugiere que los resultados del benchmarking no sólo deben satisfacer la competitividad sino
que debe sobrepasarla. Sin embargo, el benchmarking, aunque esté de moda, puede no ofrecer la
necesaria mejora de la actuación.
Uno de los requisitos críticos del benchmarking es la identificación del proceso superior que
ofrecerá los resultados necesarios y los datos desarrollados para la aplicación de mejoras continuas.
Las mejoras continuas, sin embargo, solo pueden ser dirigidas adecuadamente si el proceso o
procesos evaluados son continuamente comparados (Main, 1992).
Ello no está garantizado. En consecuencia, la elección del proceso requiere un conocimiento
previo o información interna sobre su actuación. La mayor parte de los beneficios de la aplicación del
benchmarking se pierden si el proceso donante no produce, después de su aplicación, las mejoras de
actuación adecuadas.
La promesa del benchmarking no parece cumplirse a menos que se desarrollen y comprometan
los elementos esenciales. Pryor y Katz (1993) sugieren que estos elementos incluyen:
1. El compromiso de la dirección con un apoyo visible
2. Planificación y planes detallados
3. Constante comunicación a través de toda
la organización
4. Desarrollo adecuado del trabajo en
equipo
En este caso, el benchmarking significa:
1. Desarrollar los datos de la actuación del
mejor proceso dentro o fuera de la
organización que requiera los datos para
la comparación.
2. Comparar y evaluar el proceso o
procesos con los datos relacionados con
las características medidas.
3. Desarrollar medidas de mejora continua Figura 5.1 proceso genérico del benchmarking
- 39 -
con los nuevos datos.
4. Aplicar al proceso los cambios planificados.
5. Controlar la eficiencia de ambos cambios.
El benchmarking requiere, por tanto, una acción planificada de evaluación y aplicación. Es un
intento de modificar un proceso a la luz de los nuevos conocimientos obtenidos sobre un proceso más
eficaz, se juzga la GCT como orientada al interior, con mejoras continuas en su centro, mientras que
el benchmarking está orientado al exterior, con mejoras continuas sólo si el proceso comparado
resulta una evaluación del proceso mejorado.
Tipos de benchmarking
El benchmarking puede subdividirse en tres áreas:
1. Interna– El proceso de benchmarking comienza por casa.• El objetivo es identificar los estándares
de desarrollo interno de una organización. • Muchas organizaciones pueden darse cuenta de los
beneficios inmediatos al identificar sus mejores practicas comerciales internas y transferir luego
esa información a otras partes de la organización.
2. Competitiva – Muy limitada en la aplicación real, ya que requiere competidores que admitan y
cooperen en la mejora de una o ambas empresas.
3. Inter-industrial – Evaluaciones entre operaciones en distintas industrias. Conduce a la adopción de
prácticas competitivas genéricas inter-industriales.
El proceso de benchmarking
Se han desarrollado varios procesos de benchmarking, por ejemplo Shetty (1993 y Camp (1989). En
general, este proceso puede ser como el esquematizado en la figura 5.1.
Se requiere, nuevamente, una mejora continua de la aplicación del proceso. Young (1993) sugiere
que el proceso de dirección consiste en cuatro fases: planificación, análisis, integración y acción, lo
que indica que es necesaria una forma de compromiso planificado. Brelin (1993) indica además que
el proceso incluye la planificación, recogida de datos, análisis y adaptación a la nueva información. Lo
que aquí falta es la quinta fase de Camp (1989), madurez, la cual determina que una organización no
tendrá éxito hasta que las prácticas industriales mejor conocidas no sean incorporadas a los procesos
de la organización. Sin embargo, las prácticas de benchmarking fuerzan ahora a las organizaciones a
salirse de sus fronteras y buscar fuera procesos en los que reflejarse y mejorar.
Beneficios Weatherly (1993), Bogan y English (1993) y Vaziri (1993) sugieren que los beneficios del
benchmarking incluyen:
1. La provisión de objetivos numéricos e indicadores de la actuación relativa.
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2. El desarrollo de las ideas de enfoques innovadores por otras organizaciones (departamentos)
que afectan la positiva actuación del proceso.
3. Generar una visión hacia fuera, mientras se mira hacia adentro en temas críticos de dirección
y procesos.
4. La alta dirección sabe cómo les va a sus organizaciones frente a organizaciones
comparables.
5. Ayuda en el desarrollo de los planes de dirección estratégicos eficaces y en iniciativas de
reconstrucción de la organización, rediseño y/o reestructuración.
6. Apoyar una cultura de aprendizaje que valore las mejoras continuas.
7. Enfocar los recursos al desarrollo de los objetivos de la actuación relacionados con otras
actuaciones superiores externas demostradas.
8. Compartir la información entre los miembros del proceso.
Limitaciones
1. Moda. Está de moda la aplicación del benchmarking. Similar al enfoque negativo de la gestión
de la calidad, aplicar el benchmarking porque está de moda crea expectativas en el personal,
sin que la dirección se sienta comprometida con los resultados. El benchmarking pierde, así,
la mayor parte de su potencia.
2. Temas legales/éticos. Puede ser necesario impartir nociones de ética y cuestiones legales
que rodean al intercambio de información de trabajo entre organizaciones, especialmente
competidores.
3. Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Ésta es la mayor
resistencia a compara de forma eficaz los procesos de los competidores.
3.3.4. 9’S
Se llama estrategia de las 9‟S porque representan acciones que son principios expresados con nueve
palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la
creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas nueve palabras son:
Clasificar. (Seiri), Orden. (Seiton), Limpieza. (Seiso), Estandarizar. (Seiketsu), Disciplina. (Shitsuke),
Constancia (shikari), Compromiso (Shitsukoku), Coordinación (seishoo), Estandarización (Seido). El
movimiento de las 9´S es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó
- 41 -
en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace más de 40 años y que esta incluida dentro de
lo que se conoce como mejoramiento continúo o gemba kaizen.12
Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de automóviles
hasta el escritorio de una secretaria administrativa.
Las 9‟S son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y hoy aplicado en
empresas occidentales. No es que las 9‟S sean características exclusivas de la cultura japonesa.
Todos los no japoneses practicamos las 9‟S en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades
no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e
identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc.
Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la
moral en el trabajo se reduce.
Necesidad de la estrategia 9’s
La estrategia de las 9‟S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente
importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y los talleres
de trabajo hacia las siguientes metas:
· Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros
producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.
· Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervención
del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo.
· Facilitar las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección
permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
· Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el
personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de limpieza, lubricación y
apriete
· Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados
todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo
· Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de
mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 9‟S
· Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción Justo a Tiempo,
Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total
12 Socconini Luis, Barrantes Marco, El proceso de las 5`s en acción, páginas 1, 3, 9, 10, 11, 12, 26, 27, 28, 35, 37, 38, 41, 43 ,45, 47 ,48, 49, 50,
65
- 42 -
· Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y
conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.
Y a continuación se explican cada una las 9‟S.
Seiri - clasificar.- desechar lo que no se necesita
Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se
requieren para realizar nuestra labor.
Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con productos, carros, útiles y
elementos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin estos
elementos.
Buscamos tener al rededor elementos o componentes pensando que nos harán falta para nuestro
próximo trabajo. Con este pensamiento creamos verdaderos stocks reducidos en proceso que
molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden
la circulación por las áreas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias primas y en
numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.
La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la presencia de
elementos innecesarios.
Seiri consiste en:
· Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.
· Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
· Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
· Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de
utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
· Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo
posible.
· Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a
averías.
· Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretación o de
actuación.
Beneficios del seiri La aplicación de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que
estos sean más seguros y productivos. El primer y más directo impacto del Seiri está relacionado con
la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la
- 43 -
visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y
máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el área de
trabajo sea más insegura.
La práctica del Seiri además de los beneficios en seguridad permite:
· Liberar espacio útil en planta y oficinas
· Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de
trabajo.
· Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción, carpetas con
información, planos, etc.
· Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo
tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque,
etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros.
· Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un
proceso en un turno, etc.
· Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autónomo, ya que
se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y
que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de
los equipos.
Seiton – ordenar.-un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se
puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la
visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales.
Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar
aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para eliminar el tiempo de búsqueda y
facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta).
Seiton permite:
· Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar
su acceso y retorno al lugar.
· Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia.
· Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro.
· En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos,
sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
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· Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y control
de limpieza.
· Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire comprimido,
combustibles.
· Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción.
Beneficios del seiton para el trabajador
· Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo
· Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial.
· El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
· La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y
compromiso con el trabajo.
· Se libera espacio.
· El ambiente de trabajo es más agradable.
· La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la planta y a la
utilización de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo.
Beneficios organizativos
· La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas
en stock de proceso.
· Eliminación de pérdidas por errores.
· Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.
· El estado de los equipos se mejora y se evitan averías.
· Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.
· Mejora de la productividad global de la planta.
Seiso, limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el desorden
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. Seiso implica
inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías,
fallos o cualquier tipo de FUGUAI. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el
sistema productivo.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para
producir artículos de calidad. La limpieza implica no únicamente mantener los equipos dentro de una
estética agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que
realicemos un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para
tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen
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estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en
el lugar de trabajo.
Para aplicar Seiso se debe...
· Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
· Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza es
inspección"
· Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de
mantenimiento.
· El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una
actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cualificación.
· No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la
búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias.
Beneficios del seiso
· Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
· Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
· Se incrementa el la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad.
· Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado
óptimo de limpieza
· La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo.
· Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y escapes.
· La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del
producto y empaque.
Seiketsu – estandarizar.-preservar altos niveles de organización, orden y limpieza
Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las
tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo
nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras
acciones.
Un operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado TPM por varios años
manifiesta:
Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de
autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar estándares para nosotros". Cuando los
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estándares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparación con aquellos que
desarrollamos gracias a un proceso de formación previo.
Desde décadas conocemos el principio escrito en numerosas compañías y que se debe cumplir
cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo encontramos".
Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en estandarización y sin el espacio para que podamos
realizar estos estándares, difícilmente nos podremos comprometer en su cumplimiento.
Seiketsu o estandarización pretende...
· Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
· Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado entrenamiento.
· Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo
empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar
algo anormal.
· En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y las zonas de
cuidado.
· El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
· Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento autónomo (Jishu
Hozen).
Beneficios del seiketsu
· Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo.
· Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo
en forma permanente.
· Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.
· Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios.
· La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la
aprobación y promoción de los estándares
· Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de
trabajo.
· Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.
Shitsuke – disciplina.- crear hábitos basados en las 4's anteriores
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos
y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados
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con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y
estándares establecidos.
Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la
Disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será permanente, la productividad se mejore
progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la dirección de la
empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las
actividades diarias, es muy seguro que la práctica del Shitsuke no tendría ninguna dificultad. Es el
Shitsuke el puente entre las 9‟S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hábitos desarrollados
con la práctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un
valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.
Shitsuke implica:
· El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable.
· Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una
organización.
· Promover el hábito de auto-controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas
establecidas.
· Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador
seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración.
· Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.
Beneficios de aplicar shitsuke
· Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.
· La disciplina es una forma de cambiar hábitos.
· Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre
personas.
· La moral en el trabajo se incrementa.
· El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a que
se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas.
· El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada día.
Beneficio de las 9’s
La implementación de una estrategia de 9‟S es importante en diferentes áreas, por ejemplo, permite
eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial,
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beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias
de las 9‟S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados
Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
Mayor calidad
Tiempos de respuesta más cortos
Aumenta la vida útil de los equipos
Genera cultura organizacional
Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y aseguramiento de la calidad
Una empresa que aplique las 9‟S:
Produce con menos defectos,
Cumple mejor los plazos,
Es más segura,
Es más productiva,
Realiza mejor las labores de mantenimiento,
Es más motivante para el trabajador,
Aumenta sus niveles de crecimiento....
Las 9'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, está en cada uno
aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.
Shikari – constancia
Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una línea de acción. La voluntad de
lograr una meta. Existe una palabra japonesa konyo que en castellano traduce algo similar a la
entereza o el estado de espíritu necesario para continuar en una dirección hasta lograr las metas.
La constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo de hábitos y lucha por alcanzar un
objetivo. Todo esto es Shikari.
Shitsukoku – compromiso
Es cumplir con lo pactado. Los procesos de conversación generan compromiso. Cuando se empeña
la palabra se hace todo el esfuerzo por cumplir. Es una ética que se desarrolla en los lugares de
trabajo a partir de una alta moral personal.
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Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes (5ª S y 6ª S). Sin embargo, es posible que las
personas no estén totalmente comprometidas con la tarea.
Shitsukoku significa perseverancia pala el logro de algo, pero esa perseverancia nace del
convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, útil y urgente para la persona y
para toda la sociedad.
Relacionadas con la organización y empresa
Seishoo – coordinación
Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con método y teniendo en cuenta a las
demás personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar los esfuerzos para el logro de un
objetivo establecido. Se trata de lograr que los músicos de una orquesta logren la mejor interpretación
para el público, donde los instrumentos principales y secundarios actúan bajo una sincronización
perfecta de acuerdo a un orden establecido en la partitura.
Esto mismo debe ser el trabajo en una empresa. Los equipos deben tener métodos de trabajo, de
coordinación y un plan para que no quede en lo posible nada a la suerte o sorpresa. Los resultados
finales serán los mejores para cada actor en el trabajo y para la empresa.
Seido – sincronización
Para mantener el ritmo de la interpretación musical, debe existir una partitura. En el trabajo debe
existir un plan de trabajo, normas específicas que indiquen lo que cada persona debe realizar. Los
procedimientos y estándares ayudarán a armonizar el trabajo. Seido implica normalizar el trabajo.
Necesidad de implantar 9’s
El modelo integral de gestión en el puesto de trabajo utilizado en empresas japonesas considera la
aplicación de 9‟S. Estas están clasificadas de acuerdo a tres propósitos concretos.
El modelo original japonés considera la necesidad aplicar cuatro "S" adicionales utilizadas para
estimular al individuo con el propósito de que mantenga los buenos hábitos y la aplicación práctica de
las 9‟S sean una realidad en el lugar de trabajo.
El konyo o entereza debe ser un valor que debe inspirar a un trabajador para lograr lo mejor de sí
para su propio beneficio y para la sociedad donde trabaja.
Creemos que Shikari y Shitsokoku son principios fundamentales para reforzar los buenos hábitos
personales que un individuo debe practicar en el lugar de trabajo.
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Seishoo y Seido son hábitos que están relacionados con la buena integración de los equipos,
camaradería, compañerismo y realizar un trabajo disciplinado.13
3.3.5. Kanban
Se define como "Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente". KANBAN significa en
japonés: „etiqueta de instrucción‟. Su principal función es ser una orden de trabajo, es decir, un
dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va ha producir, en que
cantidad, mediante que medios y como transportarlo.
KANBAN cuenta con dos funciones principales: control de la producción y mejora de procesos. Por
control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un
sistema JIT. La función de mejora continua de los procesos se entiende por la facilitación de mejora
en las diferentes actividades, así como la eliminación del desperdicio, reducción de set-up,
organización del área de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, etc.
La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función
principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca
de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.
Funciones de KANBAN
Las funciones principales:
Control de la producción: Se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un
sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes
etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.
Mejora de los procesos: Se entiende la facilitación de mejora en las diferentes actividades de la
empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante técnicas ingenieriles (eliminación de
desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de set-up, utilización de maquinaria vs.
utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error,
mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, etc.), reducción de los niveles de
inventario. El uso de esta función servirá para lo siguiente:
1.- Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
2.- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
13 James Paul T., La gestión de la calidad total, páginas 82-88
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3.- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el
exceso de papeleo innecesario.
Movimiento de material: La etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material, si esto se lleva a
cabo correctamente se lograrán los siguientes puntos:
1.- Eliminación de la sobreproducción.
2.- Prioridad en la producción, el KANBAN con mas importancia se pone primero que los demás.
3.- Se facilita el control del material.
Implementación. Es importante que el personal encargado de producción, control de producción y
compras comprenda como un sistema KANBAN, va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia
mediante la reducción de la supervisión directa.
Básicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fábricas que impliquen
producción repetitiva.
Antes de implementar es necesario desarrollar una producción "labeled/mixed producción schedule"
para suavizar el flujo actual de material, esta deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si
existe una fluctuación muy grande en la integración de los procesos KANBAN no funcionara y de lo
contrario se creara un desorden, también tendrán que ser implementados sistemas de reducción de
setups, de producción de lotes pequeños, jidoka, control visual, poka-yoke, mantenimiento preventivo,
etc. todo esto es pre-requisito para la introducción KANBAN.
También se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones:
1- Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales, esto
permitirá desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.
2- Se debe establecer una ruta que refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares
para que no haya confusión en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material
esta fuera de su lugar.
3- El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.
4- Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados
diferentes.
5- Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para
aquellos artículos cíclicos de temporada que requieren mucha producción, de manera que se
avise con bastante anticipo.
6- El sistema deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.
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Kanban en cuatro fases
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y sus beneficios
Fase 2. Implementar en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura y
para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de
producción.
Fase 3. Implementar en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los
operadores ya han visto sus ventaja, se deben tomar en cuanta todas las opiniones de los operadores
ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar
trabajando en su área.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema, los puntos de re-orden y sus niveles, es
importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto:
1.- Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
2.- Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente
Reglas de Kanban
Regla 1. No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes
La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en materiales, equipo
y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se
encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, par prevenir que este no vuelva a
ocurrir.
Observaciones para la primera regla:
- El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.
- El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la
recurrencia.
Regla 2. Los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario.
Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al proceso anterior, en la
cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una perdida si el proceso anterior suple de
partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una
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cantidad mayor a la que este necesita. La perdida puede ser muy variada, incluyendo perdida por el
exceso de tiempo extra, perdida en el exceso de inventario, y la perdida en la inversión de nuevas
plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor perdida ocurre cuando
los procesos no pueden producir lo que es necesario cuando éste esta produciendo lo que no es
necesario.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirán
arbitrariamente del proceso anterior:
1. No se debe requerir material sin una tarjeta.
2. Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número tarjetas admitidos.
3. Una etiqueta debe siempre acompañar a cada artículo.
Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente.
Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario al
mínimo.
Regla 4. Balancear la producción
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos
subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de
tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En
este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y
a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y maquinas en exceso para satisfacer esa
necesidad. En este punto es el que hace énfasis la cuarta regla, la producción debe estar balanceada
o suavizada (Smooth, equalized).
Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones
Para los trabajadores, se convierte en su fuente de información para producción y transportación, ya
que los trabajadores dependerán de KANBAN para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de
producción se convierte en gran importancia.
No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material la siguiente vez,
tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podría empezar el
siguiente lote un poco mas temprano, ninguno de los dos puede mandar información al otro,
solamente la que esta contenida en las tarjetas. Es muy importante balancear la producción.
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Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso.
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado
en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.
Tipos de kanban y sus usos. Estos varían de acuerdo a su necesidad:
Kanban de producción:
Este tipo es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el tiempo de set-up es cercano a
cero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el material esta siendo
tratado bajo calor, éstas deberán ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la
secuencia dentro del proceso.
Kanban señalador/kanban de material:
Este tipo de etiquetas es utilizado en áreas tales como prensas, moldeo por infección y estampado
(die casting). Se coloca la etiqueta KANBAN señalador en ciertas posiciones en las áreas de
almacenaje, y especificando la producción del lote, la etiqueta señalador funcionara de la misma
manera que un KANBAN de producción.
Kanban de transporte/ o de retiro de material: Indica la cantidad a recoger por el proceso posterior
y se utiliza cuando se traslada un material ya procesado, de un puesto a otro posterior a éste. Va
adherida al contenedor.
Circulación de KANBAN
Consideremos una fábrica donde los puestos de trabajo son situados unos a continuación de otros y
que el flujo de producción (flujo de materiales) circula de izquierda a derecha, según la representación
siguiente:
Proveedor Puesto 1 Puesto 2 … Puesto n Cliente
En el sistema –tomado como Técnica (Sistema abstracto)– es la petición de un producto lo que inicia
la producción (producción pull de minimización del inventario).
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En el gráfico, se observa:
a. El cliente hace un pedido
b. El Puesto n recibe un Kanban de señal
c. Entonces, el Puesto n necesita los productos para cumplir el Kanban de Señal
d. El operador del Puesto n toma los tipos (en cuanto al tipo y al lote de material) de contenedores
(vacíos) de acuerdo a lo que necesita y los envía al Puesto n-1, acompañados, cada uno de ellos, de:
“n-1” Kanban de Transporte (sin ninguna información y dentro de los contenedores) que van
dentro de los contenedores y serán utilizados por los n-1 Puestos de trabajo restantes.
y Un Kanban de Producción (con toda la información necesaria) adherido dentro del contenedor
y es una orden para el Puesto n-1.
e. El operador del Puesto n-1 toma un Kanban de Transporte (vacío), quita los Kanban de
Producción de los contenedores, y coloca ambos tipos de KANBAN en un lugar cerca a su puesto, si
es necesario toma más contenedores (vacíos) de acuerdo a lo que necesita y los lleva hacia el
Puesto n-2, acompañados, cada uno de los contenedores que tomó, de:
“n-2” Kanban de Transporte (sin ninguna información y dentro de los contenedores) que van
dentro de los contenedores y serán utilizados por los n-2 Puestos de trabajo restantes.
y un Kanban de Producción (con toda la información necesaria) adherido dentro del contenedor
y es una orden para el Puesto n-2.
f. Se repite este proceso hasta llegar al puesto 1
g. El Puesto 1 quita los Kanban de producción de los contenedores, toma los (2-1=1) Kanban de
transporte que les fueron enviados por el Puesto 2 y es cuando empieza el procesamiento de los
materiales. (aquí termina el flujo de información)
h. Cuando el Puesto 1 termine este procesamiento (primer procesamiento), coloca los tipos de
materiales ya procesados en sus contenedores respectivos, llena la información correspondiente en
los Kanban de Transporte y los adhiere en la parte externa del contenedor. (aquí empieza el flujo de
materiales)
i. El contenedor entonces es enviado hacia el Puesto 2.
j. El Puesto 2 recibe los contenedores con los materiales ya procesados en el Puesto 1, verifica
de acuerdo los Kanban de transporte (que ya contiene información) y empieza a trabajar de acuerdo
al Kanban de producción (que colgó cerca de su puesto de trabajo y que le envió anteriormente el
Puesto 3)
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k. Cuando el Puesto 2 termine este procesamiento (segundo procesamiento), coloca los tipos de
materiales ya procesados en sus contenedores respectivos, llena la información correspondiente en
los Kanban de Transporte y los adhiere en la parte externa del contenedor.
l. Se repite este proceso hasta llegar al puesto n
Este sistema de funcionamiento se puede generalizar a diferentes fábricas y/o proveedores
exteriores.
Con la Técnica Kanban se simplifica el proceso de gestión de órdenes y su seguimiento, puesto
que es el extremo final de la cadena de producción quien pone en marcha todo el proceso en función
de sus propias necesidades, al contrario de lo que ocurre en otros sistemas.
Es un sistema de información rápido, simple, preciso y fiable.
Información necesaria en una etiqueta.
La información en la etiqueta KANBAN debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de
manufactura como las de proveedor de material. La información necesaria en KANBAN seria la
siguiente:
1.- Numero de parte del componente y su descripción
2.- Nombre/Numero del producto
3.- Cantidad requerida
4.- Tipo de manejo de material requerido
5.- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
6.- Punto de re-orden
7.- Secuencia de ensamble/producción del producto
Ventajas:
1. Reducción en los niveles de inventario.
2. Reducción en WIP (Work in Process).
3. Reducción de tiempos caídos.
4. Flexibilidad el la calendarización de la producción y la producción en si.
5. El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por Kanban
6. Trabajo en equipo, Círculos de Calidad y Auto-nomación (Decisión del trabajador de detener la
línea)
7. Limpieza y Mantenimiento (Housekeeping)
8. Provee información rápida y precisa
9. Evita sobreproducción
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10. Minimiza Desperdicios
3.3.6. Poka Yoke
Es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s,
que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean
imposibles de realizar.
La finalidad es la de eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores
que se presenten lo antes posible.
El concepto es simple, si los errores no se permiten que se presenten en la línea de producción,
entonces la calidad será alta y el re-trabajo poco. Esto aumenta la satisfacción del cliente y disminuye
los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple
concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son también simples.
Los sistemas Poka yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como, retroalimentación
y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la
vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo
muy alto. La práctica del sistema se realiza más frecuentemente en la comunidad manufacturera para
enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en la línea de producción.
Un sistema Poka yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100% de las partes
producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción
correctiva. Los efectos del método para reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que
se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto−chequeo, o chequeo continuo. Los
efectos del sistema en la reducción de defectos varían dependiendo del tipo de inspección.
Tipos de inspección
Para tener éxito en la reducción de defectos dentro de las actividades de producción, debemos
entender que los defectos son generados por el trabajo, y que toda inspección puede descubrir los
defectos. Los tipos de inspección son:
Inspección de criterio: Es usada principalmente para descubrir defectos. Inspección para separar lo
bueno de lo malo. La principal suposición acerca de la inspección de criterio es que los defectos son
inevitables y que inspecciones rigurosas son requeridas para reducir los defectos. Este enfoque, sin
embargo, no elimina la causa o defecto.
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Inspección Informativa. Inspección para obtener datos y tomar acciones correctivas. Usado
típicamente como:
· Auto inspección
· Inspección subsecuente
Auto Inspección. La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una acción correctiva
inmediata. Algunas ventajas son:
¨ Rápida retroalimentación
¨ Usualmente inspección al 100%
¨ Más aceptable que critica exterior
· La desventaja es que la auto−inspección es más subjetiva que la inspección del operador
subsecuente.
Inspección subsecuente. Inspección de arriba hacia abajo y resultados de retroalimentación.
Algunas ventajas son:
¨ Encuentra defectos a simple vista.
¨ Promueve el trabajo en equipo
Algunas de las desventajas son:
¨ Mayor demora antes de descubrir el defecto.
¨ El descubrimiento es removido de la causa raíz.
Inspección en la fuente (Source Inspection)
· Utilizada en la etapa del error
· Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto
La inspección en la fuente. Es utilizada para prevenir defectos, para su posterior eliminación. Este
tipo de inspección esta basada en el descubrimiento de errores y condiciones que aumentan los
defectos.
Se toma acción en la etapa de error para prevenir que los errores se conviertan en defectos, no como
resultado de la retroalimentación en la etapa de defecto. Si no es posible prevenir el error, entonces al
menos se debe querer detéctalo.
Defectos vs. Errores. El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.
Defectos son resultados
Errores son las causas de los resultados
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ERROR: Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia o accidente, nos
desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se debería se hacer.
Tipos de errores. Causados por el factor humano en las operaciones ·
Olvidar. El olvido del individuo.
Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto / inadecuado.
Identificación. Falta identificación o es inadecuada la que existe.
Principiante / Novatez. Por falta de experiencia del individuo.
Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas. A propósito por ignorancia de reglas o
políticas.
Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situación
Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operación o sistema.
Falta de estándares. Falta de documentación en procedimientos o estándar operación(es) o
sistema.
Sorpresas. Por falta de análisis de todas las posibles situaciones que pueden suceder y se de
la sorpresa.
Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitación y/o integración del individuo con la
operación o sistema se dan causas intencionales.
Funciones reguladoras Poka yoke. Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas
1.- Métodos de Control. Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o
bloquean los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de
métodos tienen una función reguladora mucho más fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto
este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.
2.- Métodos de Advertencia. Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades
ocurridas, llamando su atención, mediante la activación de una luz o sonido. Si el trabajador no se da
cuenta de la señal de advertencia, los defectos seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método
tiene una función reguladora menos poderosa que la de métodos de control.
En cualquier situación los métodos de control son por mucho más efectivos que los métodos de
advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles. El uso de métodos
de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mínimo, o cuando
factores técnicos y/o económicos hagan la implantación de un método de control una tarea
extremadamente difícil.
Los métodos de advertencia se pueden clasificar de la siguiente manera:
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Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las
anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber
contacto entre el dispositivo y el producto.
Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por medio de la
inspección de un número específico de movimientos, en casos donde las operaciones deben
de repetirse un número ·
Método del paso−movimiento. Estos son métodos en el cual las anormalidades son
detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las operaciones
son realizados con movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo método
tiene un amplio rango de aplicación, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre
que se este planeando la implementación de un dispositivo Poka−Yoke.
Medidores utilizados en sistemas Poka yoke. Los tipos de medidores pueden dividirse en tres
grupos:
1. · Medidores de contacto
2. · Medidores sin−contacto
3. Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración, número de ciclos,
conteo, y transmisión de información.
Las características principales de un buen sistema Poka−Yoke:
1. · Son simples y baratos.
2. · Son parte del proceso.
3. · Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.
3.3.7. Logística.
Hoy en día el tema de la logística es un asunto tan importante que las empresas crean áreas
específicas para su tratamiento, se ha desarrollado a través del tiempo y es en la actualidad un
aspecto básico en la constante lucha por ser una empresa del primer mundo. 14
Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo
oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades aparentemente sencillas han sido
redefinidas y ahora son todo un proceso.
14 Angulo Rivera Julio Cesar, Logística, www.monografias.com
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La logística tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la distribución eficiente de los
productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente.
Por lo tanto la logística busca gerenciar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el
almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información
asociado, a través de los cuales la organización y su canal de distribución se encauzan de modo tal
que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de costos y
efectividad.
La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar
correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de
la logística será precisamente satisfacerla.
Solamente a través de un detallado análisis de la demanda en términos de nivel, locación y tiempo,
es posible determinar el punto de partida para el logro del resultado final de la actividad logística,
atender dicha demanda en términos de costos y efectividad.
La logística no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco referencial; no es una
función operacional, sino un mecanismo de planificación; es una manera de pensar que permitirá
incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido.
Actividades clave: En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y a la empresa
la reducción de costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas están obligadas a
enfocarse a la logística.
Servicio al cliente.
Transporte.
Gestión de Inventarios.
Procesamiento de pedidos.
Factores que intervienen en la evolución de la logística son:
Aumento en líneas de producción.
La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribución quiere mantener cada vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de información.
Estrategias de JIT.
Todo esto en conjunto traerá los siguientes beneficios:
- 62 -
Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de
la globalización.
Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.
Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad,
confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.
Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco, un
mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de la empresa. La definición
tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el
tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.
En logística, servicio al cliente implicará:
Grado de certeza: No es tan necesario llegar rápido con el transporte, como llegar con certeza, con
el mínimo rango de variación.
Grado de confiabilidad: Una cadena se conforma de diferentes eslabones. Eso es una cadena
logística. Si se agregan algunos que no están relacionados, se segmentan las responsabilidades; el
cliente final pierde la confianza, al parecer mayores errores de interpretación y responsables
difusamente identificables. El cliente debe poder manifestar cuál es su criterio de confiabilidad, cómo
entiende que deberían ser atendidos.
Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente a los picos de
demanda. Un operador logístico que considera excesivo la solicitud de eficiencia cuando se da un
salto por estacionalidad, desconoce qué es valor para su cliente.
Grado de certeza: No es tan necesario llegar rápido con el transporte, como llegar con certeza, con
el mínimo rango de variación.
Grado de confiabilidad: Una cadena se conforma de diferentes eslabones. Eso es una cadena
logística. Si se agregan algunos que no están relacionados, se segmentan las responsabilidades; el
cliente final pierde la confianza, al parecer mayores errores de interpretación y responsables
difusamente identificables. El cliente debe poder manifestar cuál es su criterio de confiabilidad, cómo
entiende que deberían ser atendidos.
Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente a los picos de
demanda. Un operador logístico que considera excesivo la solicitud de eficiencia cuando se da un
salto por estacionalidad, desconoce qué es valor para su cliente.
Aspectos cualitativos: Se trata aquí, no de la calidad del producto, sino del servicio, del cual debe
buscarse su homogeneidad en toda la cadena logística. En muchos casos, se cuida minuciosamente
- 63 -
el proceso productivo, se diseña con cuidado el packaging (empaquetado), se llega hasta decir cómo
debe transportarse y almacenar en el depósito. Pero son pocas las empresas que cuidan de cómo
llegarán hasta el cliente esos productos.
La mejora continua: Día a día deben replantearse los parámetros que se manifiesten mal, de
acuerdo a los objetivos pensados, pero también aquellos que están bien. Es mucho más saludable
cuestionar internamente lo que aparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado. La mejora de
las variables logísticas se deben entender como una exigencia.
La distribución física y la gerencia de materiales son procesos que se integran en la logística, debido
a su directa interrelación, la primera provee a los clientes un nivel de servicio requerido por ellos,
optimizando los costos de transporte y almacenamiento desde los sitios de producción a los sitios de
consumo, la segunda optimizará los costos de flujo de materiales desde los proveedores hasta la
cadena de distribución con el criterio JIT.
El JIT forma parte de las actividades logísticas. Es una filosofía de administración que se esfuerza en
eliminar desperdicio por producir la parte correcta en el lugar correcto en el tiempo correcto. El
desperdicio resulta de alguna actividad que agrega costo sin agregar valor JIT (también conocido
como apoyo de producción).
Los componentes de la administración logística, empiezan con las entradas que son materias primas,
recurso humano, financiero e información, éstas se complementan con actividades tanto gerenciales
como logísticas, que se conjugan conteniendo salidas de logística, que son todas las características y
beneficios obtenidos por un buen manejo logístico.
Características de los líderes en el manejo logístico:
Que exista una organización logística formal.
Logística a nivel Gerencial.
Logística con el concepto de valor agregado.
Orientación al cliente.
Alta flexibilidad para el manejo de situaciones inesperadas.
Out sourcing como parte de la estrategia empresarial.
Mayor dedicación a los aspectos de planeación logística que a lo operativo.
Entender que la logística forma parte del plan estratégico.
Alianzas estratégicas.
Otro aspecto importante en el manejo logístico son los sistemas de información, ya que la información
es lo que mantiene el flujo logístico abierto, a su vez la tecnología de la información parece ser el
- 64 -
factor más importante para el crecimiento y desarrollo logístico, un sistema de órdenes es el enlace
entre la compañía, los proveedores y clientes, sin embargo la información como cualquier recurso
empresarial esta sujeta al análisis de transacciones, a su vez la simulación permite tomar decisiones
rápidas y efectivas.
Las consideraciones generales en logística son que todo cambio en el entorno tiene repercusiones en
la logística de las organizaciones, toda organización hace logística, también la interrelación natural de
los elementos empresariales, internos y externos, de los mercado mundiales, de las economías de los
países hacen que la logística cobre cada vez más importancia, los cambios tecnológicos han tenido
gran influencia en la logística, otra consideración importante es la protección del ambiente.
La logística inversa.
Es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso,
productos terminados e información relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen
de una forma eficiente y lo más económica posible con el propósito de recuperar su valor ó el de la
propia devolución.
En EEUU la logística inversa se ha convertido en una importante herramienta competitiva,
estableciéndose una política de devoluciones totalmente liberal, llegando en algunos casos a niveles
extremos. Allí el incremento de devoluciones ha pasado de 40 billones de dólares en el año 1.992
hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65 billones hoy día.
¿Por qué logística inversa?
La logística inversa gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de suministro, de la forma
más efectiva y económica posible.
La Logística Inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos
peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes,
productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con
objeto de darle salida en mercados con mayor rotación.
Directivas comunitarias, además, obligan o van a obligar próximamente a la recuperación o reciclado
de muchos productos - bienes de consumo, envases y embalajes, componentes de automoción,
material eléctrico y electrónico-, lo que va a implicar en los próximos años una importante
modificación de muchos procesos productivos y, además, una oportunidad como nuevo mercado para
muchos operadores de transporte, almacenaje y distribución.
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Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida como la última frontera
para la reducción de costos en las empresas, además de convertirse en una importante y novedosa
fuente de oportunidades.
Existen por lo menos tres vectores para su impulso:
1. Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con costo de producción mas bajo,
recuperación del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo reciclables
2. Requerimientos legales: derivados de la protección a la salud y del ambiente, de
consideraciones por costos de procesamiento de residuos, etcétera.
3. Responsabilidad social: generalmente impulsado por organizaciones no gubernamentales y
asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de compra buscan productos más
seguros y ambientalmente amigables; obviamente las firmas nunca pierden dinero, detrás
hay un posicionamiento mercadotécnico en un segmento "premiun" orgulloso de consumir de
manera "correcta".
Causas que generan la necesidad de una logística inversa
Mercancía en estado defectuoso
Retorno de exceso de inventario
Devoluciones de clientes
Productos obsoletos
Inventarios estacionales
Hasta dónde llega la logística inversa
Clientes
Hipermercados
Cash and Carriers (El dinero en efectivo y Portadores)
Supermercados
Cliente Final
Procesos en logística inversa.
Se enfocan a cinco objetivos claves: procuración de compras, reducción de insumos vírgenes;
reciclado; sustitución de materiales, y gestión de residuos.
1. Procuración y compras: Implica la procuración, desarrollo de proveedores y la adquisición de
materias primas, componentes, materiales para envase, empaque, embalaje y unidades de manejo
que sean "amigables con el ambiente".
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2. Reducción de insumos vírgenes: Implica: a) actividades de ingeniería de producto, y b) re-
entrenamiento de los recursos humanos, con el propósito de: valorar actividades de reutilización de
materiales sobrantes, preferir materiales de origen reciclado, escoger contenedores, embalajes,
unidades de manejo, empaques y envases reutilizables y reciclables, impulsar la cultura del
"retorno".
3. Reciclado: Es necesario desarrollar políticas de reciclado respetando el desempeño o estándares
del producto: utilizar materiales de origen reciclado, y reciclables; explorar innovaciones
tecnológicas que permiten utilizar materiales reciclados; financiar estudios para reducir el uso de
materias primas vírgenes.
4. Sustitución de materiales: El incremento de la tasa de innovación en procesos de reciclado debe
impulsar la sustitución de materiales, en particular de los más pesados por otros mas ligeros con
igual o superior desempeño (como es el caso en la industria automotriz donde los plásticos están
sustituyendo masivamente partes de metal y vidrio en los automóviles, así como el aluminio o los
materiales "compuestos" en los nuevos chasises de los camiones disminuyen la tara facilitando un
aumento de la unidad de carga para igual peso por eje).
5. Gestión de residuos: Las políticas de procuración de materiales deben evaluar la tasa de
residuos en la utilización de materiales; el manejo de residuos es un costo no despreciable;
también puede ser necesario tener políticas de aceptación de muestras, si las exigencias de
gestión de los residuos de éstas, o simplemente su disposición por rechazo, es costosa.
Actividades de la Logística Inversa
Retirada de mercancía
Clasificación de mercadería
Reacondicionamiento de productos
Devolución a orígenes
Destrucción
Procesos administrativos
Recuperación, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos
Elementos de dirección en la logística inversa. Se identificaron 10 elementos clave en pro de una
adecuada dirección en logística inversa:
1 Filtrado de entrada: Se trata de controlar la mercancía defectuosa o que no cumpliese con los
requisitos de devolución.
2 Ciclos de tiempo. Las devoluciones son siempre procesos excepcionales, por lo que es muy difícil
reducir los ciclos de tiempo relativos a las decisiones en cuanto a la aceptación de un pedido
devuelto. Se trata de definir un buen mecanismo de toma de decisiones, es decir, qué hacer con cada
- 67 -
posible devolución (reventa, reparación, eliminación) También aquí entraría la decisión de cómo
recompensar al personal de la empresa que consiga acortar al máximo este ciclo de tiempo.
3 Sistemas de información de la logística inversa. No existe un software diseñado especialmente
para este propósito, así que la elección lógica será, o bien el desarrollo de un sistema a medida, o la
implementación y modificación de uno que ya se posea (opción más económica). Este sistema
deberá ser lo suficientemente flexible como para manejar la enorme variedad de casos distintos que
se puedan dar en las devoluciones, y lo suficientemente complejo como para funcionar bien a través
de los posiblemente numerosos departamentos de la empresa. Un software de logística inversa
exitoso deberá reunir información significativa que de hecho pueda ayudar en el seguimiento, tanto de
las propias devoluciones como de los costes que impliquen las mismas, y crear una base de datos
con información relativa a las razones de cada devolución, entre las que se encuentran:
Reparación / Servicio
Reparación en factoría: Se devuelve al proveedor para su reparación.
Mantenimiento.
Error del vendedor al enviar.
Error del cliente al pedir.
Error de entrada. Error en el sistema de proceso de pedidos.
Error de envío. Se ha enviado material equivocado.
Envío incompleto.
Cantidad equivocada.
Envío duplicado.
Pedido duplicado por parte del cliente.
No pedido por el cliente.
Incompleto. Falta un componente o parte.
Por defectos o dañado
Dañado.
No funciona.
Defectuoso. No funciona bien.
Caducado.
Dañado durante el envío. Se reclamará a la compañía de transportes.
Otros.
4 Centros de devolución centralizados. Los centros de devolución centralizados (CDC) son
instalaciones dedicadas a manejar devoluciones rápidamente y eficientemente. Aquí los productos
serán ordenados, procesados y enviados a sus respectivos destinos. Los CDC se vienen utilizando
hace muchos años, pero últimamente se han visto incrementados por las siguientes razones:
- 68 -
- Se logra aumento en los beneficios.
- Se mejora enormemente el proceso de devoluciones.
- Se mentaliza y forma al personal hacia este respecto.
- Se ven reducidos los niveles en inventario.
- Lógica satisfacción del cliente.
5 Devoluciones "CERO". En un programa típico de devolución CERO el proveedor comunica a sus
clientes que NO se aceptarán devoluciones. En lugar de esto, el proveedor facilitará al cliente un
descuento sobre la factura del pedido general, y entonces, dependiendo del proveedor, el cliente, o
bien destruirá el producto, o dispondrá libremente de él de otra manera.
6 Reparación y reforma. Existen 4 categorías: Reparación, reforma, uso parcial y reciclaje. Las dos
primeras categorías implican un acondicionamiento y / o actualización del producto devuelto. El usado
parcial se basa en la recuperación estricta de sólo aquellos elementos ó partes aún funcionales.
7 Recuperación de bienes. Es la clasificación y disposición de los productos devueltos, es decir,
excedente, caducada, obsoleta, deshechos... realizada de manera que aumenten los beneficios y
disminuyan los costes. El objetivo principal será el de recuperar tanto valor económico (y ecológico)
como sea posible, reduciendo a su vez las cantidades finales de deshechos. Esencialmente puedes
reconstruir, revender, reciclar, re-empaquetar o destruir estos productos devueltos. La decisión
determinará el diseño de tu instalación de procesado, el tipo de formación para tus empleados y los
procedimientos específicos en cuanto al manipulado de los productos devueltos. Los
electrodomésticos, por ejemplo, podrían ser reparados y vueltos a vender en almacenes de
descuento, y los productos perecederos o farmacéuticos que caducan serían destruidos.
8 Negociación. Ésta es una parte importante en un proceso de logística inversa bien definido. Dado
un flujo de productos "hacia delante" los precios son establecidos por directores de marca o
especialistas en marketing. En nuestro proceso inverso nos encontraremos, en cambio, con una fase
de "regateo", donde el valor del producto devuelto será negociado sin el empleo de guías previas
sobre establecimiento de precios. Estas negociaciones suelen ser "flexibles".
9 Dirección financiera. La inmensa mayoría de las empresas necesitan mejorar sus procesos de
contabilidad internos. El hecho es que, la enorme cantidad de problemas contables que conlleva una
devolución aleja aún más a los ya reacios directores de almacén. Pongamos aquí un ejemplo de esto:
Mercancía que es devuelta al proveedor debido a excedentes de stock o porque no ha sido vendida.
Se devuelve a través del canal normal de logística inversa. Hasta aquí todo va bien. Sin embargo el
sistema de contabilidad, por ejemplo, establecerá automáticamente un precio descuento sobre estos
productos, ya que vienen por el canal de devoluciones, y se les supone caducos, averiados,
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defectuosos... Existen programas adecuados que pueden brindar soporte directo a estas actividades
contables, recogiendo y suministrando la información necesaria.
10 "Out sourcing". Contratando el proceso inverso fuera. Cada vez más empresas están
contratando firmas externas especializadas en logística. A menudo, estas firmas realizan los procesos
de logística inversa más eficientemente y mejor, además de dejarnos a nosotros ocupándonos de
vender más y mejor. Aún así no nos engañemos. Esto no quiere decir que debamos abdicar toda la
responsabilidad a estas firmas. El nivel de éxito en un programa de logística inversa es proporcional a
tu nivel de control sobre el mismo. Si no conoces todos los recovecos de la logística inversa estarás
"vendido" a lo que una posible negligencia de estas firmas pueda acarrear a tu empresa.
3.3.8. Lean manufacturing.
Lean es un conjunto de “Herramientas” que ayudan a la identificación y eliminación o combinación de
desperdicios (muda), a la mejora en la calidad y a la reducción del tiempo y del costo de producción.
Algunas de estas herramientas son la mejora continua (kaizen), métodos de solución de problemas
como 5 porqués y son sistemas a prueba de errores (poka yokes). En un segundo enfoque, se
considera el “flujo de Producción” (mura) a través del sistema y no hacia la reducción de desperdicios.
Algunas técnicas para mejorar el flujo son la producción nivelada (reducción de muri), kanban o la
tabla de heijunka.
Objetivos implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus
costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes
y mantener el margen de utilidad, proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un
mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad
requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:
Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
Crea sistemas de producción más robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
Beneficios
Reducción de 50% en costos de producción
Reducción de inventarios
Reducción del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
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Mayor eficiencia de equipo
Disminución de los desperdicios
Sobreproducción
Tiempo de espera (los retrasos)
Transporte
El proceso
Inventarios
Movimientos
Mala calidad
3. Las tres M’s.
Tres términos son comúnmente utilizados en el TPS (llamados Las Tres M‟s) y que colectivamente
ayudan a identificar los desperdicios a ser eliminados:
Muda.- Actividad que consume recursos sin crear valor para el cliente. Dentro de este concepto
tenemos dos tipos de muda, donde las primeras serán difíciles de eliminar inmediatamente (agregan
un valor de negocio) por ejemplo, transportar el material a un centro de distribución, y las segundas
las cuales son aquellas actividades que pueden ser eliminadas fácilmente a través de un proceso
kaizen, por ejemplo, eliminar pasos entre una estación y otra.
Mura.- O bien desigualdad en la operación. Por ejemplo cualquier producción de más, la cual no fue
demandada por el cliente si no más bien por un problema en la producción, lo cual genera que el
proceso de producción primero esté aprisa y luego tenga que esperar.
Muri.- Sobrecargar equipos u operadores solicitándoles que corran a un nivel más alto del cual están
diseñados o bien permitido.
El desperdicio en la Manufactura Esbelta.
Si se realizara una búsqueda histórica es posible encontrar que los principios de lean han estado
presentes en la vida diaria desde hace mucho tiempo, Benjamín Franklin una vez habló acerca del
tiempo perdido, incluso llegó a hablar de la carga innecesaria de inventario (Franklin 1986)..
El concepto de desperdicio en el trabajo fue detectado por Frank Gilbreth (pionero del estudio de los
movimientos de las personas) el cual detectó a un albañil, que en cada ocasión que necesitaba un
ladrillo se agachaba hasta el piso para poder tomarlo, para ello introdujo un pequeño andamio, el cual
acercaba lo ladrillos a la altura de la cintura del albañil, lo que permitió al albañil trabajar tres veces
más rápido (eliminando movimiento) y con mucho menos esfuerzo. También se puede citar a
Frederick Taylor, el cual a diferencia de Gilbreth, que se enfocaba a la reducción de movimientos, se
- 71 -
enfocaba a la reducción del tiempo de los procesos. Encontrar la mejor forma de hacer las cosas
(“The one best way”), él introdujo el estudio de tiempos y movimientos.
Existen 7 tipos de desperdicios dentro del TPS:
1. Sobreproducción.- Hacer más de lo que el cliente ha solicitado
2. Inventario.- Más producto a la mano del que el cliente necesita
3. Transportación.- Mover el producto más de lo que es necesario
4. Espera.- Cualquier momento en el que el valor no puede ser agregado por causa del retraso.
5. Movimiento.- Cualquier movimiento extra del operador cuando él o ella está realizando una
secuencia de trabajo
6. Sobre procesamiento.- Hacer más cosas al producto de las que el cliente pidió
7. Corrección.- Cualquier cosa no “hecha bien a la primera” que requiera re trabajo o inspección.
Incluye scrap y asuntos de apariencia
Herramientas
La pregunta que trasciende entonces es ¿Cómo tomar la información que existe al respecto de lean y
utilizarla a nuestro favor dentro de nuestra organización? Lo mas importante y como
lo mencionan los gurus de la calidad Juran, Deming y Crosby, consiste en tener el compromiso de la
dirección, una vez logrado esto lo demás no será sencillo, pero de entrada no tendrá tanta resistencia
a ser implementado ya que se integrará de alguna manera a los objetivos de la organización, como
un medio y por que no como un fin traducido a indicadores clave.
Con el enfoque de Muda o Herramienta:
• Involucramiento de la alta gerencia para discutir la visión de lean.
• Formar un comité de lean (alta gerencia) y realizar una lluvia de ideas para identificar el proyecto
líder y plantear objetivos
• Comunicar el plan y la visión a toda la organización
• Formar un equipo de implementación, con voluntarios, serán los lideres lean.
• Entrenar a los lideres lean en varias herramientas y realizar benchmarking con otras plantas.
• Seleccionar un proyecto o línea piloto e implementar una herramienta (5‟s)
• Trabajar tres meses, evaluar, revisar y aprender de los errores, documentar mejores practicas
- 72 -
• Implementa en el resto de las áreas.
• Evaluar los resultados y obtener retroalimentación
• Entrar en una etapa de control, delegando a los supervisores el rol de empowerment y apoyando a
la línea a que sea autodirigida.
• Una vez que estés satisfecho con los resultados, seleccionar otra herramienta, la que mejores
resultados genere a la organización e implementarla.
Con el enfoque de muri o crear flujo de producción:
• Clasifica los problemas de calidad que se puedan, así como el tiempo muerto y otros problemas de
inestabilidad, conoce la merma y donde se genera.
• Crea el flujo de las partes dentro del sistema / proceso de forma continua usando celdas de trabajo
o súper mercados donde sea necesario para evitar variaciones en el ciclo de trabajo de los
operadores o maquinas.
• Introduce el trabajo estandarizado y estabiliza el ritmo de trabajo en el sistema.
• Empieza a implementar el pull del cliente, observa el programa de producción y genera órdenes mas
continúas mediante tarjetas kanban.
• Reduce el tamaño de lote, incrementa la frecuencia de entregas internas y externas, nivela la
demanda interna.
• Mejora los problemas de calidad mediante las herramientas.
Remueve personal de su ubicación original y cubre tu rotación interna con estas personas y vuelve a
empezar.
Las principales herramientas que pueden ser implementadas dentro de la organización, ya sea que
se implementen por si solas en el esquema de muda o bien en conjunto en el esquema de muri.
1.- El concepto de las 5'S no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero
desafortunadamente sí lo es, o bien ha tratado de ser implementada en varias ocasiones y todas de
esas fallidas, que el concepto se encuentra desvirtuado. La herramienta de 5'S es una concepción
ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la visión de Deming hace
más de cuarenta años y que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o
gemba kaizen. El concepto de 5‟s en esencia se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de
trabajo más limpias, organizadas y seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al
trabajo, puesto que es una mejora realizada por la gente para la gente.
La poca aplicación de estos conceptos, principalmente en empresas manufactureras y de producción
en general, en las que pocas veces (más bien nunca) se recibe al cliente final en sus instalaciones, es
generalizada, lo cual no deja de ser preocupante, no solo en términos del desempeño empresarial
sino humanos, ya que resulta degradante, para cualquier trabajador, desempeñar su labor bajo
condiciones insanas. Este hecho hace pensar que bajo estos entornos será difícil alcanzar niveles de
- 73 -
productividad y eficiencia elevados, lo que pone de presente la necesidad de aplicar
consistentemente las 5'S en nuestra rutina diaria, siempre será mejor desarrollar nuestras actividades
en ambientes seguros y motivantes.
2.- Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de desperdicio (actividades
que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilización en un sistema desde compras
hasta producción. Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya
en el control físico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación.
La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es requerido para que
este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufactura.
Dentro de la línea de producción se controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de
inventario, sino también el nivel de inventario entre las células de trabajo. La producción dentro de la
célula, así como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas sólo cuando un stock
(inventario) se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo en la operación
subsecuente. Además, el material no se puede entregar a la línea de producción o la célula de trabajo
a menos que se deje en la línea una cantidad igual. Esta señal que impulsa la acción puede ser un
contenedor vacío o una tarjeta Kanban, o cualquier otra señal visible de reabastecimiento, todas las
cuales indican que se han consumido un artículo y se necesita reabastecerlo. La figura 9 nos indica
cómo funciona el Sistema Justo a Tiempo.
3.- Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban
significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta Kanban contiene información que sirve
como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección
automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que
medios, y como transportarlo.
4.- Mantenimiento productivo total se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia
de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las
operaciones de la empresa. Esto incluye “cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo el ciclo
de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo y
departamentos administrativos. Se apoya en la participación de todos los integrantes de la empresa,
desde la alta dirección hasta los niveles operativos. La obtención de cero pérdidas se logra a través
del trabajo de pequeños equipos.15
15 González Correa Francisco, “Manufactura Esbelta principales herramientas”, Revista Panorama Administrativo , páginas 85-
90
- 74 -
Capítulo IV. Diagnóstico de la empresa en cuanto a productividad y
calidad
En este capítulo se abordan todas las variables y aspectos necesarios para la elaboración y emisión
de un diagnóstico, en torno al cumplimiento de los factores que determinan la productividad y calidad
dentro de Cocostin, teniendo como instrumento de medición y principal fuente de información una
encuesta de opinión (ver anexo B), que expresará un panorama de la situación actual, puntualizando
las áreas de oportunidad.
4.1 Diseño del instrumento de medición.
El diseño y contenido de la encuesta de opinión está integrada por diversos factores, fundamentados
en los ocho principios para la gestión de la calidad contenidos en la norma ISO 9000:2005 y distintas
variables existentes en la organización. Dichos factores son los siguientes:
A. Enfoque al cliente.
B. Liderazgo.
C. Participación del personal.
D. Enfoque basado en procesos.
E. Enfoque de sistema para la gestión.
F. Mejora continua.
G. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
H. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
I. Mano de obra.
J. Maquinaria.
K. Método de trabajo.
L. Materiales.
Para la evaluación de estos factores se formularon una serie de afirmaciones positivas y negativas.
Entendiendo por positiva aquella situación que se considera como ideal. Cada una de estas
afirmaciones será avaluada por el personal encuestado, considerando la siguiente escala:
1 – Totalmente en desacuerdo.
2 – Desacuerdo.
3 – Ni en acuerdo, ni en desacuerdo (No se tiene la información).
4 – De acuerdo.
5 – Totalmente de acuerdo.
- 75 -
4.2 Determinación de la muestra.
La aplicación de la encuesta se realizó al total de directivos y mandos medios debido al tamaño de
cada grupo:
Grupo – directivos – 3 encuestados.
Grupos - Mandos medios – 7 encuestados.
El número de personas que forman el grupo operativo es de 40 empleados, optando por determinar
un tamaño de muestra para una mayor objetividad
A continuación se presenta la fórmula con base en la cual se determinó el tamaño de muestra.
Variables:
Total del personal operativo (N) = 40 empleados
Nivel de confianza (Z) = 95% Valor numérico correspondiente = 1.96
Proporción esperada (P) = 50% Valor numérico correspondiente = 0.5
Proporción restante (Q) = 50% Valor numérico correspondiente = 0.5
Precisión (D) = 40% Valor numérico correspondiente = 0.4
Todos los criterios y valores mencionados fueron establecidos con base en parámetros y
recomendaciones estadísticas, fundamentadas de acuerdo al tipo de caso y naturaleza.
El cálculo aritmético realizado para la determinación del tamaño de la muestra fue el siguiente:
- 76 -
Se establece que del total del grupo operativo fue necesario seleccionar quince empleados, de forma
aleatoria.
4.3 Aplicación de la encuesta.
La encuesta fue aprobada por el gerente de producción, aportando algunas observaciones y
posteriormente fue autorizada por el director general de la empresa.
La aplicación del instrumento se realizó dentro de la organización en un área especialmente asignada
por las autoridades.
4.4 Procesamiento de la información
Los resultados obtenidos mediante la aplicación de la encuesta de opinión (Ver anexo C), se
procesaron para observar y conocer claramente la opinión particular y general de cada uno de los
grupos organizacionales.
El procesamiento comienza con la captura de la información y análisis de ésta con ayuda de una hoja
de cálculo .La escala usada en el instrumento fue modificada con la finalidad de obtener en los
resultados una mayor objetividad.
La escala fue la siguiente:
Instrumento 1 2 3 4 5
Diagnóstico -2 -1 0 1 2
Las afirmaciones positivas son capturadas para su procesamiento sin sufrir ninguna modificación,
sin embargo todas las afirmaciones negativas son distinguidas con un asterisco y su valor numérico
deberá ser multiplicado por -1 con la finalidad de unificar el criterio de evaluación.
Con los resultados de la encuesta capturados, divididos por estrato y modificados en caso necesario,
se realizaron los siguientes cálculos:
1.- Promedio por afirmación.
2.- Promedio por cada factor.
3.- Promedio general por factor.
Al contar con toda la información y valores necesarios, se elaboró una gráfica por estrato y una
global para observar y conocer la tendencia de cada grupo.
La interpretación por estrato se realizó de la siguiente forma:
- 77 -
Primero se Identificó el valor promedio por factor después se realizó la redacción de éste con base en
su magnitud.
La interpretación global por factor se realizó de la siguiente forma:
Se Identificaron los valores promedio globales por factor mayormente ponderados y los valores
promedio globales por factor de menor magnitud, destacando y redactando éstos como fortalezas y
debilidades organizacionales.
4.5 Diagnóstico
La descripción de cada factor contempla afirmaciones escritas en letra cursiva y entre comillas, para
señalar que es una transcripción
A continuación se presentan los resultados obtenidos por estrato y globalmente, expresados de
manera gráfica e interpretados de la siguiente forma:
Grupo directivo
-2.00
-1.50
-1.00
-0.50
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
A B C D E F G H I J K L
0.270.33
-0.80
0.67
-0.25
0.07
0.83
0.58
0.250.33
0.58
0.17
P
O
N
D
E
R
A
C
I
Ó
N
FACTORES
DIRECTIVOS
PROMEDIO
A. Enfoque al cliente
En este grupo el 60 % de la población observa y está de acuerdo con que “en esta organización el
cliente queda totalmente satisfecho con el producto final” sin embargo el restante 40% manifiesta
- 78 -
estar de acuerdo en que “las necesidades del cliente no son conocidas por el personal de la
empresa”.
B. Liderazgo
El 80% de la población opina estar de acuerdo con que “en las instalaciones de esta organización
prevalece un ambiente de confianza donde el personal trabaja sin miedos y temores”, no obstante el
restante 20% manifiesta un desacuerdo en que “la visión de esta organización es conocida por su
personal”.
C. Participación del personal
Para este factor el 80 % de la población expresa estar de acuerdo con que “en esta organización la
evaluación del desempeño del personal es de menor importancia” y que “en esta compañía el
personal evade la oportunidad de incrementar su competencia, conocimientos y experiencia por
iniciativa propia”, sin embargo el restante 20 % de la población coincide en que “la dirección fomenta
y practica el trabajo en equipo con su personal”.
D. Enfoque basado en procesos
Del personal encuestado el 80% enuncia estar de acuerdo en que “el personal de esta organización
mantiene una buena relación con clientes y proveedores”, sin embargo el restante 20% expresa estar
de acuerdo con que “en esta empresa el personal no conoce las responsabilidades y autoridades de
cada área”.
E. Enfoque de sistema para la gestión
Del total poblacional el 75 % considera estar de acuerdo con que “las áreas de diseño, corte – costura
e impresión dependen entre sí”, no obstante el restante 25% manifiesta estar de acuerdo en que “en
la empresa las actividades y responsabilidades de cada área no son conocidos por su personal”.
F. Mejora continua
Un 60% de la población concuerda con que “en esta empresa el personal recibe entrenamiento en
métodos y herramientas enfocado a una mejora continua” sin embargo el 40% restante expresa estar
de acuerdo en que” las autoridades de Cocostin no difunden una visión de una mejora continua
enfocada hacia el desempeño organizacional”.
- 79 -
G. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
La percepción del 75 % de la población coincide en que “la toma de decisiones por parte de las
autoridades está basada en un análisis de información objetivo y en la experiencia” sin embargo el
restante 25% manifiesta estar de acuerdo en que “dentro de la organización la información no está
disponible para el personal que lo necesite”.
H. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
La perspectiva del 75% de la población es que “las autoridades de Cocostin analizan y seleccionan
a cada uno de sus proveedores” y que “la comunicación entre directivos de la organización y los
proveedores es abierta y clara”, sin embargo el restante 25% expresa estar de acuerdo en que “las
autoridades de la organización desconocen las mejoras y logros de los proveedores”.
I. Mano de obra
75 % de la población observa y afirma estar de acuerdo en que “la plantilla de personal de Cocostin
está conformada de acuerdo a sus necesidades”, “las condiciones de higiene en la compañía son
sanas y seguras permitiendo a sus trabajadores desarrollarse de la mejor forma dentro de ésta” y en
desacuerdo con que “los directivos de la compañía no asignan los puestos de acuerdo al perfil del
personal” sin embargo el restante 25% manifiesta estar de acuerdo con que “en esta compañía la
capacitación del personal se rige mediante un programa establecido”.
J. Maquinaria
Para este factor el 50 % de la población precisa estar de acuerdo que en “esta organización la
capacitación al personal relacionado con el manejo y uso de la maquinaria es periódica” sin embargo
el 50% restante expresa estar de acuerdo en que “la maquinaria y equipo utilizado en Cocostin no se
renueva constantemente”.
K. Método de trabajo
Un 75 % de los empleados observa y está de acuerdo con que “esta organización se ejecuta un
método de trabajo distinto por proceso”, no obstante el restante 25% manifiesta estar de acuerdo con
que “al personal operativo de esta organización le desagrada realizar sus tareas de acuerdo al actual
método de trabajo”.
Materiales
El 50 % de la población manifiesta y está de acuerdo con que “el personal responsable de entregar
los materiales verifica que estén en buen estado antes de entrar a cualquier proceso”, no obstante el
- 80 -
restante 50% manifiesta estar de acuerdo en que “la entrega de materiales por parte de la autoridad
es irregular”.
Grupo mandos medios
-2.00
-1.50
-1.00
-0.50
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
A B C D E F G H I J K L
1.11
0.340.43
0.97
0.36
-0.23
0.36
1.11
0.290.43 0.46
1.07
P
O
N
D
E
R
A
C
I
Ó
N
FACTORES
MANDOS MEDIOS
PROMEDIO
A. Enfoque al cliente
La percepción del 60 % de la población coincide en que “los objetivos de esta empresa están
vinculados con las necesidades del cliente” y que “en esta organización el cliente queda satisfecho
con el producto final” sin embargo el restante 40% manifiesta estar en desacuerdo en que “las
necesidades del cliente no son conocidas por el personal de la empresa”.
B. Liderazgo
Del total poblacional el 75% considera estar de acuerdo con que “la visión de esta organización es
conocida por su personal”, no obstante el restante 20% manifiesta estar de acuerdo en que “los
valores organizacionales no son divulgados entre todo su personal”.
C. Participación del personal
Del personal encuestado el 80% enuncia estar de acuerdo en que ”la dirección fomenta y practica el
trabajo en equipo con su personal” y en desacuerdo con que “en esta organización la evaluación del
desempeño del personal es de menor importancia”, sin embargo el restante 20 % de la población
- 81 -
está en desacuerdo con que “en esta compañía el personal evade la oportunidad de incrementar su
competencia, conocimientos y experiencia por iniciativa propia”.
D. Enfoque basado en procesos
Para este factor el 80 % de la población expresa estar de acuerdo en que “en la compañía el personal
conoce y atienden las actividades más importantes dentro de los procesos”, sin embargo el restante
20% expresa estar de acuerdo en que “en esta empresa el personal no conoce las
responsabilidades y autoridades de cada área”.
E. Enfoque de sistema para la gestión
El 75% de la población opina estar de acuerdo en que “las áreas de diseño, corte – costura e
impresión dependen entre si”, no obstante el restante 25% manifiesta estar en desacuerdo en que
“las autoridades organizacionales evitan la duplicidad de actividades entre su personal”.
F. Mejora continua
En este grupo el 80% de la población expresa estar de acuerdo en que “en esta organización no se
miden las actividades realizadas para la mejora continua” sin embargo el 20% restante expresa estar
de acuerdo en que “el personal incluye como parte de sus objetivos mantener una mejora continua al
realizar su trabajo”.
G. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
La perspectiva del 75% de la población es que “el análisis de los datos e información por parte de las
autoridades se hace utilizando métodos confiables” sin embargo el restante 25% manifiesta estar de
acuerdo con que “dentro de la organización la información no esta disponible para el personal que lo
necesite”.
H. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
75 % de la población observa y afirma estar de acuerdo en que “las autoridades de Cocostin analizan
y seleccionan a cada uno de sus proveedores”, sin embargo el restante 25% expresa estar en
desacuerdo en que “las autoridades de la organización desconocen las mejoras y logros de los
proveedores”.
I. Mano de obra
Un 75 % de los empleados observa y está de acuerdo con que “la plantilla de personal de cocostin
está conformada de acuerdo a sus necesidades” sin embargo el restante 25% manifiesta estar de
- 82 -
acuerdo en que “las condiciones de higiene en la compañía son sanas y seguras permitiendo a sus
trabajadores desarrollarse de la mejor forma dentro de ésta”.
J. Maquinaria
La percepción del 75 % de la población coincide en que “en esta organización la capacitación al
personal relacionado con el manejo y uso de la maquinaria es periódica” y que “las autoridades
dirigen un programa de mantenimiento constante a la maquinaria y equipo”, sin embargo el 25%
restante expresa estar en desacuerdo en que “las continúas irregularidades en el funcionamiento de
la maquinaria de la empresa afectan los pedidos solicitados por sus clientes”.
K. Método de trabajo
El 75 % de la población observa y está de acuerdo con que “en esta organización se ejecuta un
método de trabajo distinto por proceso”, no obstante el restante 25% manifiesta estar de acuerdo con
que “al personal operativo de esta organización le desagrada realizar sus tareas de acuerdo al actual
método de trabajo”.
L. Materiales
Para este factor el 75 % de la población precisa estar de acuerdo en que “el personal de esta
organización realiza una correcta recepción y entrega de materiales”, no obstante el restante 25%
manifiesta estar en desacuerdo en que “las autoridades proporcionan materiales inadecuados para
realizar las actividades asignadas”.
Grupo operativo
-2.00
-1.50
-1.00
-0.50
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
A B C D E F G H I J K L
1.06
0.11 0.14
0.74
-0.07 -0.04
0.320.25
0.39
0.04
0.61
0.39
P
O
N
D
E
R
A
C
I
Ó
N
FACTORES
OPERATIVOS
PROMEDIO
- 83 -
Enfoque al cliente
En este grupo el 80 % de la población observa y está de acuerdo en que “los objetivos de esta
empresa están vinculados con las necesidades del cliente” sin embargo el restante 20% manifiesta
estar en desacuerdo en que “las necesidades del cliente no son conocidas por el personal de la
empresa”.
A. Liderazgo
El 60% de la población opina estar en desacuerdo en que “los valores organizacionales no son
divulgados entre todo su personal”, no obstante el restante 40% manifiesta estar en desacuerdo con
que “las autoridades de Cocostin investigan las necesidades de sus trabajadores, clientes y
comunidad para establecer sus propósitos y objetivos”.
B. Participación del personal
Para este factor el 80 % de la población expresa estar en desacuerdo con que “en esta compañía el
personal evade la oportunidad de incrementar su competencia, conocimientos y experiencia por
iniciativa propia”, sin embargo el restante 20 % de la población está de acuerdo con que “en esta
organización la evaluación del desempeño del personal es de menor importancia”.
C. Enfoque basado en procesos
Del personal encuestado el 80% enuncia estar de acuerdo en que “las autoridades organizacionales
se preocupan por mejorar las actividades relacionadas con la elaboración del producto”, sin embargo
el restante 20% expresa estar de acuerdo en que “en esta empresa el personal no conoce las
responsabilidades y autoridades de cada área”.
D. Enfoque de sistema para la gestión
Del total poblacional el 75 % considera estar de acuerdo en que “en la empresa las actividades y
responsabilidades de cada área no son conocidos por su personal”, no obstante el restante 25%
manifiesta estar de acuerdo en que “las áreas de diseño, corte – costura e impresión dependen entre
si”.
E. Mejora continua
Un 60% de la población concuerda con que “las actividades de mejora realizadas por el personal son
reconocidas por las autoridades de la organización” sin embargo el 40% restante expresa estar de
acuerdo con que “el personal incluye como parte de sus objetivos mantener una mejora continua al
realizar su trabajo”.
- 84 -
F. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
La percepción del 75 % de la población coincide en que “la toma de decisiones por parte de las
autoridades está basada en un análisis de información objetivo y en la experiencia”, sin embargo el
restante 25% manifiesta estar en desacuerdo con que “el análisis de los datos e información por parte
de las autoridades se hace utilizando métodos confiables”.
G. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
La perspectiva del 75% de la población es que “la comunicación entre directivos de la organización y
los proveedores es abierta y clara”, sin embargo el restante 25% expresa estar de acuerdo con que
“las autoridades de la organización desconocen las mejoras y logros de los proveedores”.
H. Mano de obra
El 75 % de la población observa y afirma estar de acuerdo en que “la plantilla de personal de
Cocostin está conformada de acuerdo a sus necesidades”, sin embargo el restante 25% manifiesta
estar de acuerdo con que “los directivos de la compañía no asignan los puestos de acuerdo al perfil
del personal”.
I. Maquinaria
Para este factor el 75 % de la población precisa estar de acuerdo que en “la maquinaria y equipo
utilizado en Cocostin no se renueva constantemente”, sin embargo el 25% restante expresa estar de
acuerdo con que “las continúas irregularidades en el funcionamiento de la maquinaria de la empresa
afectan los pedidos solicitados por sus clientes”.
J. Método de trabajo
Un 75 % de los empleados observa y está de acuerdo en que “en esta organización se ejecuta un
método de trabajo distinto por proceso”, no obstante el restante 25% manifiesta estar de acuerdo con
que “la empresa se preocupa por la capacitación de su personal”.
K. Materiales
El 50 % de la población manifiesta y está de acuerdo con que “el personal de esta organización
realiza una correcta recepción y entrega de materiales”, no obstante el restante 50% manifiesta estar
de acuerdo con que “la entrega de materiales por parte de la autoridad es irregular”.
- 85 -
Global
-2.00
-1.50
-1.00
-0.50
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
A B C D E F G H I J K L
0.81
0.26
-0.08
0.79
0.01
-0.07
0.500.65
0.31 0.27
0.55 0.54P
O
N
D
E
R
A
C
I
Ó
N
FACTORES
GLOBAL
PROMEDIO
Las fortalezas identificadas fueron las siguientes:
Enfoque al cliente.
Enfoque basado en procesos.
Relacionado a enfoque al cliente el estrato mandos medios otorga una ponderación mayor a éste,
debido a que expresa estar de acuerdo con que “Los objetivos de esta empresa están vinculados con
las necesidades del cliente” y que “En esta organización el cliente queda satisfecho con el producto
final”, sin embargo opina que “Las necesidades del cliente no son conocidas por el personal de la
empresa”
Concerniente al enfoque basado en procesos el estrato mandos medios asignó un valor mayor a éste,
debido a que expresa estar de acuerdo en que “En la compañía el personal conoce y atienden las
actividades más importantes dentro de los procesos”, no obstante coinciden con que “En esta
empresa el personal no conoce las responsabilidades y autoridades de cada área
Las debilidades identificadas fueron las siguientes:
Participación del personal
Mejora continua
Relativo al factor participación del personal el estrato directivo pondero menormente éste, debido a
que expresa estar de acuerdo con que “En esta organización la evaluación del desempeño del
- 86 -
personal es de menor importancia” y que “En esta compañía el personal evade la oportunidad de
incrementar su competencia, conocimientos y experiencia por iniciativa propia”
Referente al factor mejora continua el estrato mandos medios concedió una menor magnitud a éste,
debido a que expresa estar de acuerdo con que “En esta organización no se miden las actividades
realizadas para la mejora continua.”
Parte importante del diagnóstico es la consideración de indicadores cuantitativos que aporten
información adicional relacionada con el desempeño de la organización. De acuerdo a la temática e
intereses de este proyecto solo se presentan y desarrollan dos; productivos y de calidad.
4.6 Evaluación de la productividad
Para poder conocer la condición actual de Cocostin dentro del mercado, es necesario determinar los
indicadores de productividad total y parcial asentados en datos periódicos.
El cálculo de la productividad total se obtiene de la relación entre la cantidad de bienes y servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados. La fórmula para calcular ésta es:
Productividad Total (Pt)
El concepto denominado “total de insumos” contempla: maquinaria y equipo, mano de obra, costos
indirectos, capital, materia prima, etc.
Productividad parcial
Es el cociente de los beneficios entre una clase de insumo. Por ejemplo mano de obra, materia
prima, maquinaria, etc.
Pudiéndose calcular de la siguiente forma:
Mano de obra (Pmo)
Materia prima (Pmp)
- 87 -
Maquinaria (Pmaq)
4.7 Evaluación de la calidad
En Cocostin la calidad se mide y evalúa desde dos perspectivas; interna y externa, la primera
considera las actividades de inspección o supervisión necesarias dentro de los procesos y la segunda
todas las actividades a ejecutar con relación a los clientes.
Las características de calidad a considerar para la elaboración del producto son las siguientes:
Dimensiones del costal.
Materia prima utilizada.
Tipo de costuras
Impresión de imágenes
La evaluación de las características se puede realizar de acuerdo a los siguientes criterios:
Excelente Bueno Regular Malo Muy
malo
Dimensiones del costal
Materia prima utilizada
Tipos de costuras
Impresión de imágenes
Costos de calidad
Se entiende por costos de calidad a la inversión necesaria para cumplir con los requisitos exigidos.
La calidad requerida no se consigue por casualidad ni accidentalmente, sino que todo debe ser
planeado, medido y garantizado.
La ejecución de dichas actividades contempla a la mayor parte de las áreas tales como: marketing,
proyectos, diseño, compras, producción y asistencia técnica.
La fórmula con que se calculan los costos de calidad es la siguiente:
CICACCC
- 88 -
Donde:
CC= Costos de calidad
CAC= Costos para asegurar la calidad
CI= Costos por incumplimiento
Los costos para asegurar la calidad son:
De prevención. Son todos aquellos gastos necesarios para evitar errores (capacitación,
actualización, selección, etc.).
De Inspección. Son todas aquellas erogaciones necesarias para el adecuado desempeño
de las tareas y actividades (control, programación, procesamiento, etc.).
De evaluación. Son todos los gastos necesarios para garantizar que el producto cumple
con los requisitos exigidos (pruebas, ensayos, experimentos, etc.).
Los costos por incumplimiento pueden ser:
Internos: reproceso, desperdicios, mermas, retrasos, etc.
Externo: garantías, penalizaciones, imagen, credibilidad, etc.
El control y cuantificación de estas variables es realizado por la organización de manera detallada y
específica.
- 89 -
Capítulo V. Reporte técnico del proyecto piloto
En este capítulo se muestran las actividades, procedimientos y técnicas desarrolladas en el proyecto
piloto, conformado por un grupo de empleados denominado “equipo piloto”, con el fin de involucrar al
personal con aspectos fundamentales del proyecto y emprender acciones de mejora a partir de la
participación de éstos, sin generar costos adicionales.
5.1 Integración
La creación y puesta en marcha del equipo piloto dentro de esta compañía, estuvo fundamentada en
una planeación y programación de actividades previas, realizadas conjuntamente con el encargado
de producción. Durante la etapa de planeación se acordó la realización de sesiones semanales con
duración máxima de dos horas y de acuerdo a la carga de trabajo existente.
El equipo piloto estuvo conformado por siete empleados, seleccionados mediante un criterio de
disponibilidad. La dirección general designó un área específica dentro de la planta para la ejecución
de cada sesión.
5.2 Metodología de trabajo
A continuación se enuncian y detallan cada una de las reuniones realizadas:
Sesión 1.
La apertura tuvo como actividad inicial la presentación de los responsables de este proyecto ante el
grupo; expresando información personal, motivos e intenciones, posteriormente se llevó acabo el
mismo ejercicio por parte de los participantes del proyecto. Por último se expuso el tema
“productividad” de forma general y ejemplificada en la vida cotidiana. La finalidad de esta sesión fue
romper paradigmas entre los integrantes del grupo.
Sesión 2.
Se retomó el tema de productividad mediante un debate sobre la importancia de ésta, para concluir
la reunión se llevó a cabo un ejercicio estructurado llamado “Pelotas y alfileres”, con el objetivo de
reforzar los conocimientos de los participantes. Para este ejercicio se formaron cuatro equipos de dos
personas, a cada uno de los equipos les fueron entregadas cuatro pelotas, treinta y dos alfileres y un
plumón. Cada equipo debió entregar cuatro productos terminados (pelota con dos alfileres
incrustados en cada punto cardinal) esta actividad se realizó con límite de tiempo, siendo el equipo
más productivo aquel que logró entregar más unidades. Cabe señalar que todos los integrantes
participaron cumpliendo con los objetivos trazados.
- 90 -
Sesión 3.
El cierre del tema productividad fue la actividad inicial de la reunión, continuando con la exposición
del tema “calidad y aspectos fundamentales” mencionando generalidades, evolución del concepto y
definiciones existentes. Finalizando con la aportación de una definición de calidad de forma individual
y grupal.
Sesión 4
Se inició con el tema “calidad” abordando éste mediante ejemplos, posteriormente se efectúo un
debate sobre los productos que actualmente existen dentro del mercado y su calidad, aportando cada
integrante una idea y manifestando sus fundamentos, para finalmente concluir con un ejercicio
denominado “Un costal”. Con el propósito de identificar los elementos y características necesarios
para obtener un costal de calidad, considerando los conocimientos y experiencias de los trabajadores
con relación a la elaboración éstos. Para la realización se utilizó una hoja de papel para simular un
costal, en ella se dibujaron o escribieron los elementos que conforman a éste, buscando la unificación
de criterios con respecto a la calidad del producto y la identificación de elementos indispensables que
lo integran.
Sesión 5.
Efectuadas las sesiones de sensibilización, se procedió con la aplicación de “tormenta de ideas”,
herramienta ideal para ser ejecutada dentro del equipo, con el fin de obtener información precisa
sobre la situación actual de la empresa. El tema a desarrollar fue el siguiente: “Dificultades para
realizar tu trabajo”
El desarrollo se llevó acabo de la siguiente forma:
1. Se expuso al grupo las reglas y consideraciones necesarias para efectuar dicho instrumento.
2. El grupo nombró a un coordinador encargado de establecer el orden, regular la emisión de
opiniones y registrarlas.
3. Cada uno de los integrantes del grupo aportó una idea, teniendo como resultado inicial un
listado de situaciones presentes dentro de la compañía. Con la información obtenida se
seleccionaron ideas principales en las que el equipo puede influir.
A continuación se muestra la selección final ordenada de acuerdo al número de votos
obtenidos:
- 91 -
Idea aportada Votación %
% acumulado
Lugar de trabajo muy desordenado y sucio. 6 26.09% 26.09%
Existen diferentes formas de hacer mi trabajo. 5 21.74% 47.83%
No hay capacitación. 3 13.04% 60.87%
El mantenimiento que se da a la maquinaria dura muy poco.
3
13.04% 73.91%
No termino mi trabajo porque me asignan otras actividades.
2
8.70% 82.61%
No hay respeto entre compañeros. 2 8.70% 91.30%
Poco interés por el desempeño individual. 2 8.70% 100.00%
total 23
4. Obtenidas las situaciones de mayor importancia, se procedió con la elaboración del
Diagrama de Pareto de acuerdo con los valores asignados por el grupo (figura 1).
5. Mediante el análisis de la información arrojada por el Diagrama de Pareto se pudo observar el
impacto que genera una situación identificada como “desorden y suciedad”, convirtiéndose
ésta en un área de oportunidad prioritaria.
Gráfica de pareto
26.09%
21.74%
13.04% 13.04%
8.70% 8.70% 8.70%
26.09%
47.83%
60.87%
73.91%
82.61%
91.30%
100.00%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
Lugar de trabajo muy
desordenado y sucio.
Existen diferentes formas
de hacer mi trabajo.
No hay capacitación. El mantenimiento que se
da a la maquinaria dura
muy poco.
No termino mi trabajo
porque me asignan otras
actividades.
No hay respeto entre
compañeros.
Poco interés por el
desempeño individual.
Causas
Fre
cu
en
cia
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
120.00%
Porcentaje % acumulado
Figura 1.
Sesión 6.
Se procedió con la exposición y puesta en marcha de la segunda herramienta consecuente y
necesaria para la determinación de causas probables identificada como “Diagrama de Ishikawa”.
- 92 -
Como actividad inicial correspondiente al desarrollo de este instrumento, se organizó al grupo de tal
forma que cada uno de los integrantes pudieran emitir una o varias ideas relacionadas con los
distintos factores (1.- Mano de obra, 2.- Materiales, 3.- Equipo, 4.- Medio ambiente y 5.-Método) que
conforman a la herramienta. Obteniéndose el siguiente diagrama:
Sesión 7.
Con base en la información aportada por el Ishikawa, en esta sesión se realizó el análisis de ésta, con
la finalidad de seleccionar la causa probable de mayor impacto, bajo votación. Por razones de
funcionalidad y enfoque fue priorizado el factor Mano de obra siendo la situación hipotética a
comprobar “hay mucha indiferencia con relación al trabajo”.
Sesión 8.
Se procedió con la demostración de la hipótesis, los responsables del proyecto diseñaron y
desarrollaron de forma particular una herramienta para ratificar la presencia de dicha causa.
Elaborado el instrumento a implementar dentro de la compañía, éste fue expuesto, otorgado y
aplicado por los integrantes del grupo. La encuesta utilizada fue la siguiente:
Área:
Situaciones Yo
1.- Cuando en mi área de trabajo hay herramienta que no es mía Actúo Ignoro
2.- Cuando observó algo extraño en un área cercana a la mía Actúo Ignoro
3.- Cuando encuentro un costal defectuoso Actúo Ignoro
4.- Cuando una maquina se comporta de forma extraña o anormal Actúo Ignoro
- 93 -
5.- Cuando mis tareas se dificulta por que hay objetos innecesarios Actúo Ignoro
6.- Cuando noto irregularidades dentro de los procesos que pueden afectar al
producto
Actúo Ignoro
7.- Cuando un compañero me pide que lo auxilie Actúo Ignoro
Sesión 9
En esta reunión se analizó la información recaudada mediante la aplicación del instrumento
concluyéndose que el 70 % de los empleados manifiesta indiferencia con respecto al trabajo mientras
el restante 30% difiere. Una vez detectada la situación se procedió con la búsqueda de acciones de
mejora mediante “tormenta de ideas”, obteniéndose un listado inicial de posibles actividades a
realizar para contrarrestar esta situación.
A continuación se muestran las alternativas finales ordenadas de acuerdo al número de votos
obtenidos:
Idea aportada Votación
Poner letreros con información importante del trabajo 6
Que me digan que mi trabajo está bien hecho. 5
Que a mi supervisor le interese más mi área 4
Sesión 10
Se realizó la planeación de actividades y procedimientos a desarrollar para llevar acabo la alternativa
seleccionada, considerando ideas, opiniones y propuestas del grupo.
Sesión 11
En esta última sesión se preparó al equipo piloto para realizar una presentación ante el grupo
directivo acerca de los resultados obtenidos mediante la aplicación de las actividades de mejora
dentro de la organización. Para la exposición de estos propósitos se tuvo el siguiente orden:
1. Presentación del equipo e Introducción de los temas a tratar.
2. Aspectos sobresalientes sobre la aplicación de actividades de mejora.
3. Resultados obtenidos en el área de trabajo.
4. Experiencias personales.
5. Conclusiones
- 94 -
5.3 Resultados
El grupo piloto está dispuesto a elaborar y colocar avisos en puntos específicos de la planta como
medida de acción inmediata. Todos los empleados conocen y conviven diariamente con distintas
situaciones que obstaculizan la realización de tareas, así entonces los integrantes del grupo hicieron
letreros llamativos que contienen información relacionada con: instrucciones, situaciones anormales
en las áreas, valores, etc. Para posteriormente situar éstos en espacios estratégicos de acuerdo a su
percepción y experiencia, con la finalidad de orientar a sus compañeros sobre aspectos necesarios y
trascendentales dentro del trabajo.
- 95 -
Capítulo VI. Propuesta
En este capítulo encontrará una descripción detallada de cada una de las etapas, indicando el
propósito, estrategias a desarrollar y actividades principales para lograr un incremento en la
competitividad de la organización, unificando estos aspectos en un modelo, desarrollado
específicamente para esta compañía.
Con toda la información obtenida, componentes identificados y actividades realizadas se procedió con
la construcción del modelo, diseñado con la finalidad de representar situaciones dinámicas y mostrar
las características del acontecimiento en estudio.
Para la elaboración de este modelo se tomaron en cuenta los siguientes aspectos:
1.- Investigación documentada acerca de las aportaciones teóricas de los gurús de la calidad.
2.- La información contenida dentro de la Norma ISO 9001:2008.
3.- Resultados obtenidos mediante la aplicación del instrumento de medición, enunciados en el
diagnóstico de la empresa en cuanto a productividad y calidad.
4.- La experiencia y resultados del proyecto piloto
5.- El estudio y aplicación de las herramientas de la calidad y productividad
A continuación se presenta gráficamente el modelo propuesto.
- 96 -
El modelo propuesto consta de seis etapas a desarrollar. Las primeras dos etapas, consideran el
establecimiento y desarrollo de acciones directivas orientadas a las áreas de diseño, elaboración,
impresión y almacén con el fin de aportar elementos necesarios y propiciar situaciones de factibilidad
para la implantación del modelo propuesto.
La mejora continua es una etapa importante, ya que busca ampliar la capacidad de satisfacción
dentro de todas las áreas, mediante una interacción directa con cada una y siguiendo un patrón
común de crecimiento y renovación.
Este prototipo se basa de forma general en la conceptualización y enfoque de la manufactura esbelta,
considerando sólo algunas herramientas de ésta, de acuerdo a las observaciones y situaciones
detectadas, con aplicación directa dentro de la organización.
La descripción y desarrollo de cada una de las etapas se muestra a continuación:
Etapa 1 Compromiso de la dirección
Propósito Apoyo de las autoridades para el desarrollo del prototipo.
Estrategias Actividades principales
Crear un comité integrado
por todo el personal con
función de mando.
Establecer fechas de reunión del comité.
Nombrar un responsable del comité.
Establecer objetivos y acciones dirigidas a la productividad y
calidad basadas en las necesidades y expectativas de la
organización
Usar minutas de trabajo en cada sesión, para registrar los
acuerdos y actividades realizadas.
Asignar responsabilidades
y actividades, con el fin de
asegurar el cumplimiento
de las tareas dentro de las
áreas de producción.
Verificar la ejecución de los objetivos y metas dentro de las
áreas mediante supervisiones continuas.
Realizar juntas mensuales para el diseño de alternativas de
funcionamiento y planes de contingencia.
Crear formatos para el registro y control de las actividades
realizadas dentro de cada área.
Identificar las áreas de
oportunidad enfocadas a la
calidad y productividad
Efectuar proyecciones financieras relacionadas con la
reducción del costo de producción y aumento de la productividad
total.
Consultar registros estadísticos relacionados con el
crecimiento de la organización dentro del mercado.
- 97 -
Buscar programas gubernamentales de apoyo y
oportunidades a pequeñas y medianas empresas.
Investigar las necesidades de los clientes mediante la
creación de buzones de quejas y sugerencias.
Recopilar información
acerca de la factibilidad del
proyecto.
Investigar los costos por incumplimiento, por faltantes,
productos defectuosos y devoluciones.
Determinar el nivel de productividad total actual y futura de
la organización.
Analizar los resultados obtenidos en el diagnóstico con
respecto a la productividad y calidad.
Emprender una investigación relacionada con el impacto de
la crisis económica sobre las pequeñas y medianas empresas
en México (características, riesgos, expectativas, políticas
nacionales e internacionales).
Etapa 2 Planeación
Propósito Lograr la efectiva implantación del prototipo
Estrategias Actividades principales
Desarrollar un programa de
capacitación enfocado a
los empleados de las áreas
de elaboración, diseño,
impresión y almacén con la
finalidad de familiarizar a
éstos con aspectos
esenciales del proyecto.
Designar un responsable del programa de capacitación
Diseñar un programa de capacitación que contemple los
siguientes aspectos: temas a estudiar, número de sesiones,
duración de cada reunión, material didáctico a emplear, forma
de trabajo y resultados esperados.
Seleccionar de las distintas áreas productivas un mínimo de
cinco empleados y máximo de diez para la formación de grupos
de trabajo.
Interactuar con los grupos de trabajo mediante sesiones
periódicas de acuerdo a los criterios establecidos dentro del
programa.
Implementar dentro de las
áreas de diseño,
elaboración, impresión y
almacén, acciones para la
Diseñar formatos de instrucción de trabajo para cada
proceso donde se describa y detalle cada uno de éstos,
actualizándose continuamente de acuerdo a las necesidades.
Elaborar gráficas de Gantt que muestren las tareas a
- 98 -
recaudación de evidencias
y programación de
actividades.
realizar junto con el tiempo disponible de ejecución, difundidas
en todas las áreas.
Realizar juntas semanales entre los encargados de cada
área para recaudar información sobre posibles irregularidades
en el funcionamiento de los procesos (incumplimiento de
proveedores, mantenimiento, manejo de recursos, etc.)
efectuando una inmediata detección y evitando interrupciones.
Abastecer las áreas de
producción con los
recursos materiales
necesarios para su
continuo funcionamiento,
atendiendo sus
necesidades de forma
inmediata
Crear un sistema de emisión y supervisión de recursos
financieros, regulado por la gerencia y auxiliado por el área
contable, donde a través de formatos de recibo, solicitud o
conformidad se notifique sobre las acciones necesarias y el
estado de cada sección.
Diseñar fichas técnicas para cada área en las que se
especifique fecha de entrega, cantidad existente, cantidad
solicitada, tipo y dimensiones, ejecutándose un control más
efectivo y reduciendo el exceso de materiales dentro de las
secciones productivas.
Implementar el uso de tarjetas dentro de toda la
organización para dar a conocer existencias, fechas de
suministro y recursos materiales alternos disponibles dentro del
almacén.
Analizar existencias,
disponibilidad de espacio y
manejo de materiales
dentro del almacén, para
un correcto funcionamiento
de éste.
Establecer una comunicación documentada entre las áreas
de elaboración y almacén, mediante reportes en los que se
especifiquen entradas y salidas.
Realizar un reacomodo de materias primas, artículos
terminados y costales de segunda mano existentes dentro del
almacén, para documentar existencias y disponibilidad de
espacios físicos.
Establecer un método de control de inventarios UEPS en
fichas.
Crear una copia de seguridad de todos los documentos que
se generen con relación al almacén.
Asegurar el cumplimiento
de tareas, especificaciones
y requisitos mediante el
Realizar informes de trabajos mensuales, en donde se
detallen las labores realizadas por los departamentos (objetivos
cumplidos, metas alcanzadas, rendimientos individuales).
- 99 -
manejo y comunicación de
información escrita.
Difundir entre los empleados de cada sección los objetivos
de trabajo a corto plazo mediante avisos o carteles.
Detectar mediante un método comparativo de evaluación de
situaciones (que es lo que pasa Vs que es lo que debería pasar)
las posibles irregularidades actualmente presentes.
Documentar aspectos
externos que afectan
directamente a la
producción tales como;
situación actual del
mercado, comportamiento
de organizaciones
competidoras, posibles
acuerdos y eventos
comunitarios
Investigar el crecimiento de los competidores nacionales e
internacionales dentro del mercado.
Buscar el establecimiento de acuerdos con agricultores de
temporada proporcionando un respaldo para la venta y
distribución de sus cosechas.
Efectuar un estudio de evaluación de beneficios económicos
relacionados con el aprovechamiento de stocks de productos
terminados, importados por empresas centroamericanas del
mismo ramo.
Etapa 3 Mejora continua
Propósito Reducir el impacto de las situaciones de riesgo potenciales o
actualmente existentes dentro de la organización que impiden
ampliar la capacidad para satisfacer al cliente.
Estrategias Actividades principales
Evaluar el desempeño de
las áreas de producción
(diseño, elaboración,
impresión y almacén)
mediante encuestas,
sistemas de seguimiento y
métodos comparativos.
Aplicar encuestas de evaluación del cumplimiento de tareas
y objetivos en las áreas de impresión y almacén.
Crear un sistema de seguimiento y monitoreo mediante el
uso de tarjetas de fase y tarjetones de estado. Respetando el
siguiente orden y contenido:
Rojo: Detenido - irregularidad Verde: Continuo
Amarillo: Intermitente
Elaborar un registro (si es necesario) sobre todo lo acontecido
durante el procesamiento. La tarjeta se debe colocar en un lugar
visible y de libre acceso para todo el personal.
Sólo se usará un tarjetón de estado por pedido,
- 100 -
acompañando al lote de producción durante todo el proceso,
registrando en éste la hora de entrada, cantidad recibida,
condiciones, actividades realizadas y hora de salida.
Analizar el comportamiento de la producción mensual
mediante registros históricos con antigüedad máxima de tres
años.
Implementar actividades de
análisis cuantitativo y
cualitativo en las áreas de
producción, para reducir o
eliminar desviaciones.
Registrar la cantidad de productos elaborados y el total de
actividades ejecutadas para su fabricación, realizando una
ponderación por actividad de acuerdo al resultado de la relación
de ambas variables, estableciendo primeramente un patrón, para
continuar con un análisis y eliminación de operaciones
innecesarias, buscando una reducción de valores.
Implementar revisiones periódicas dentro del almacén, para
el monitoreo de existencias, condiciones y disponibilidad de
almacenaje.
Usar patrones de impresión, dentro del proceso durante
periodos de tiempo preestablecidos, con el fin de monitorear su
calidad.
Evaluar el impacto de las
situaciones con
comportamiento irregular
dentro de las áreas de
producción y priorizar su
atención
Realizar una clasificación de áreas de acuerdo al total de
gastos necesarios para su gestión.
Emplear la técnica “lluvia de ideas” en todas las áreas para
identificar problemáticas.
Aplicar la técnica de diagrama de Pareto para determinar
causas probables.
Utilizar el diagrama causa - efecto para detectar el origen
de las posibles áreas de oportunidad
Ejecutar actividades de
rediseño y control
estadístico dentro de las
áreas de elaboración y
almacén, para reducir
pérdidas por defectos y
sobrecupos.
Rediseñar el nivel del inventario de seguridad de los
almacenes de materias primas y producto terminado, de acuerdo
a los estándares y recomendados emitidos por la OIT.
Implementar cartas de control por variables para reducir las
pérdidas por re-trabajo y entregas a des- tiempo.
Utilizar cartas de control por atributos para reducir el
número de costales inadecuadamente impresos, mal costurado o
con irregularidades en su estructura.
- 101 -
Etapa 4 Mantenimiento Productivo Total
Propósito Lograr el eficiente funcionamiento de la maquinaria de impresión y
corte mediante el suministro de mantenimiento de calidad, bajo
costo y alto rendimiento.
Estrategias Actividades principales
Crear una cultura
corporativa para alcanzar el
máximo aprovechamiento
en los procesos
productivos.
Realizar campañas informativas dentro de la empresa con
carteles y avisos relacionados al MPT.
Brindar a los empleados información acerca del MPT
enfocada a la importancia de su participación en la
implementación de esta herramienta, mediante
conferencias.
Generar en el personal de impresión y diseño conductas
para la toma de decisiones y emprendimiento de acciones
autónomas mediante la simulación de situaciones de
contingencia tales; paros repentinos, de sincronización,
señales de acción en tableros.
Aplicar encuestas de opinión a los empleados para conocer
su perspectiva y expectativas con relación al MPT.
Evaluar cuantitativa y
cualitativa el estado actual
de la maquinaria mediante
inspecciones físicas y
registros de
funcionamiento.
Determinar la condición actual de la maquinaria mediante el
estudio y análisis de los registros históricos.
Cuantificar el numero de costales producidos por maquina,
para conocer su desviación con respecto al estándar.
Realizar inspecciones físicas de las piezas que conforman a
la maquinaria, para conocer su desgaste, y probabilidad de
falla.
Analizar el consumo de recursos materiales por maquina,
de acuerdo al establecido dentro del manual de
funcionamiento.
Emprender acciones
correctivas para reducir o
eliminar funcionamientos
incorrectos de impresión,
Generar un programa de mantenimiento que contenga los
objetivos de: cero defectos, cero despilfarros, cero
accidentes y cero contaminación.
Emplear la herramienta de análisis “curva de la bañera”
para conocer el rendimiento y funcionamiento de la
maquinaria, destacando aspectos vulnerables en ésta.
- 102 -
costura y diseño.
Aplicar a la maquinaria de elaboración e impresión
mantenimiento de primer nivel: Limpieza, inspección,
lubricación y ajustes, por parte de quien opera la
maquinaria.
Asegurar el uso y correcto
funcionamiento del MPT
mediante el seguimiento y
control del comportamiento
de la maquinaria.
Capacitar a los empleados sobre aspectos esenciales de la
maquinaria, facultando a éstos para la atención y reparación de
fallas o irregularidades.
Calendarizar sesiones de evaluación de mantenimiento en
la maquinaria, para registrar: Condición actual, horas totales de
uso, consumos, observaciones y acciones implementadas.
Establecer medidas de análisis y control gráfico acerca del
funcionamiento y desempeño de la maquinaria
Elaborar bitácoras de consulta para comunicar a los
usuarios de éstas su actual funcionamiento, situaciones de
riesgo y probabilidades de falla.
Etapa 5 7 tipos de desperdicios
Propósito Reducir tiempos, movimientos y sobreproducción en cada uno de los
procesos.
Estrategias Actividades principales
Evitar el exceso de
existencias de
costales dentro de
las áreas de
elaboración y
almacén
Informar a los empleados la cantidad de costales a producir
mediante notas de pedido.
Actualizar periódicamente los inventarios de producto terminado,
anotando capacidades y medidas de los costales.
Estandarizar la cantidad de Stocks de costales de diseño especial
dentro del almacén.
Transportar el
producto
terminado sólo lo
necesario.
Realizar un pre-almacenamiento de los costales en el área de
elaboración con la finalidad de no moverlos al almacén de producto
terminado hasta cumplir con el pedido.
Especificar la ubicación de los costales dentro del APT una vez
concluida su elaboración, evitando así reubicaciones.
Eliminar los
retrasos durante la
Proveer con materia prima (rollos de polipropileno) necesaria y/o
suficiente al personal del área de producción antes de iniciar la
- 103 -
fabricación de los
costales.
elaboración de los pedidos.
Verificar mediante información documentada que la maquinaria a
utilizar cuente con las condiciones necesarias.
Programar la ejecución de órdenes de pedido con tiempo suficiente
para cubrir el total de actividades necesarias y cumplir con las fechas de
entrega establecidas.
Erradicar
actividades
innecesarias en las
rutinas de trabajo
Revisar que los materiales recibidos para la elaboración del costal
tengan las mismas características establecidas en la orden de entrega
de materiales.
Diseñar una secuencia consecutiva y lógica para el uso de la
maquinaria en la fabricación de pedidos, reduciendo o eliminando
tiempos muertos.
Comunicar a los trabajadores las dimensiones, logo y colores a utilizar
en la fabricación de los costales antes de iniciarla, esta indicación
deberá aparecer en la orden de trabajo.
Reducir los
tiempos de
inspección durante
la elaboración del
producto.
Diseñar e implementar un método de trabajo para la manufactura,
costura e impresión de costales, fundamentado en un estudio previo de
tiempos y movimientos.
Implementar el uso de estándares de productos, limitando y
regulando las variantes de medida, capacidad y volumen.
Usar inspecciones por cantidad de producto dentro de las áreas de
producción, estableciendo lotes de verificación máximos de 15 costales
y mínimos de 10
Promover entre los trabajadores la cultura de “hacer bien las cosas
y a la primera”, permitiendo con esto reconocer su buen desempeño en
el trabajo mediante escritos o cuadros de eficacia del personal.
Etapa 6 5 ´s
Propósito Mejorar las condiciones de trabajo en las actividades diarias
Estrategias Actividades principales
Clasificar en el
área de trabajo
todos los
elementos como
Realizar juntas para acordar que objetos se identificarán como
necesarios e innecesarios, tomando en cuenta las siguientes preguntas:
¿con que periodicidad se utiliza?, ¿funciona correctamente?,
- 104 -
herramientas,
costales
terminados,
documentos,
desechos, cajas,
entre otros, que no
se requieren para
realizar las labores
¿Se encuentra en el lugar adecuado?
Hacer una lista de los objetos innecesarios. Colocando el nombre
del objeto y área donde se encontraba así como la fecha de inspección.
Este documento será llenado por el operario, encargado o supervisor de
manera periódica, dando así un seguimiento a todos los elementos
identificados.
Difundir mediante carteles dentro de la organización el registro de los
elementos necesarios e innecesarios, tomando acciones como guardar
en cajas, en almacén, cajones, anaqueles para documentos, papelería,
herramienta, rollos de polipropileno, entre otros.
Elaborar tarjetas de colores que indiquen la existencia de materiales
o herramientas innecesarias dentro del sitio de trabajo, para ejecutar una
acción correctiva inmediata. Estas tarjetas pueden tener el nombre del
elemento innecesario, cantidad, área de procedencia y plan de acción
sugerido para su eliminación.
Crear un documento elaborado por el jefe de área y publicarlo en un
lugar visible dentro de la organización sobre el avance del proceso 5S.
Organizar los
elementos que se
han clasificado
como necesarios,
de modo que se
puedan encontrar
con facilidad
Definir el lugar donde se deben ubicar rollos de polipropileno,
carretes de hilo, cartuchos para impresión, herramientas, etc. De acuerdo
a su frecuencia de uso.
Utilizar stands o anaqueles de herramientas integrados por utensilios
básicos; desarmadores, martillos, pinzas, tijeras, des hilador, flexo metro,
plumones, blog de reportes para la ejecución de labores diarias.
Realizar rótulos y letreros para tener un control visual e informar
sobre el lugar donde se encuentran materiales, herramientas, papelería,
documentos y costales (en proceso, defectuosos y terminados).
Marcar con líneas de colores, la división entre áreas de trabajo y
movimiento, seguridad y ubicación de materiales. La marcación con
colores se utiliza para la localización de almacenaje, dirección de pasillo
y elementos de seguridad.
Limpiar las áreas
de trabajo y
equipos con la
finalidad de
Asignar trabajos de limpieza por parte del encargado del área,
dividendo las tareas y haciendo responsable a cada uno de los
empleados de una zona especifica.
Implementar campañas de limpieza en las que se eliminen
- 105 -
adoptar éste
hábito en las
tareas cotidianas.
elementos innecesarios para realizar las actividades cotidianas dentro de
los espacios de trabajo, de maquinaria, almacenes, archiveros,
escritorios, etc.
Elaborar una lista de distribución del trabajo de limpieza donde se
mostrará la fecha, nombre del responsable, horario y áreas en las que se
han concluido las funciones designadas.
Crear un documento en el que se especifiquen la forma, la
frecuencia y el tiempo en que se debe realizar la limpieza del lugar de
trabajo, así como de la maquinaria y equipo.
Otorgar a los empleados los recursos necesarios para realizar la
limpieza como líquidos, jabón, escobas, bolsas, etc.
Establecer
estándares con los
que se puedan
mantener los
logros.
Asignar trabajos y responsabilidades en juntas periódicas con todos
los empleados para conocer exactamente sobre lo que se tiene qué
hacer, cuándo, dónde y cómo hacerlo.
Crear un manual donde se unifique y describa la manera de
clasificar, ordenar y limpiar las áreas de la empresa por parte de todos
los empleados.
Establecer programas de evaluación y seguimiento en la aplicación de
las instrucciones especificadas en los manuales por cada trabajador de
manera periódica.
Propiciar las
condiciones
necesarias para el
cumplimiento y
respeto de las
reglas y
estándares
establecidos.
Efectuar reuniones mensuales entre empleados y directivos
resaltando la importancia del cumplimiento y respeto de las normas e
indicaciones y compartiendo puntos de vista para la mejora.
Establecer objetivos por parte de los directivos de la empresa para
cumplir con el programa de mejora de las condiciones en las áreas de
trabajo, enfocado hacia los empleados y clientes.
Supervisar a los empleados periódicamente para verificar que se
cumplan con las reglas en cada etapa mostrando las mejoras en las
labores desempeñadas.
Analizar los documentos de resultados en la implantación de cada
etapa, monitoreando los errores mediante la observación del
supervisor.
Capacitar al personal sobre los principios y técnicas de las 5S y
mantenimiento de las instalaciones mediante sesiones de trabajo.
- 106 -
Conclusiones
Con el diseño y desarrollo del prototipo para el incremento de la competitividad de Cocostin S.A de
C.V. se pudieron conocer aspectos importantes entorno al funcionamiento de la compañía y su
participación en el mercado. Recabando primeramente información acerca de aspectos particulares
tales como: Antecedentes, gama de productos, perfil estratégico, clientes, proveedores, etc.;
mediante entrevistas con el gerente general y el encargado de producción pudiendo resaltar de éstas,
el interés y deseo por crecer competitivamente dentro del sector con el fin de satisfacer las
expectativas del cliente.
Mediante la elaboración y emisión del diagnóstico se analizaron puntos importantes sobre el
funcionamiento de las áreas de producción, obtenidos a través de la aplicación del instrumento de
medición a los empleados, destacando de forma general el adecuado manejo y ejecución de los
procesos y el mínimo aprovechamiento de recursos materiales y humanos.
Con el desarrollo del proyecto piloto se emprendieron diversas actividades de convivencia y
aprendizaje, con empleados de diferentes áreas productivas, logrando familiarizar a éstos con
aspectos básicos relacionados con la productividad y calidad. El personal que conformó el grupo de
trabajo mostró gran participación, iniciativa y disposición para el diseño y ejecución de alternativas de
solución
El modelo propuesto cuenta con ciertas exigencias, su implantación estriba en el grado de
participación del personal y la correcta distribución de recursos. Para finalizar nuestros objetivos se
cumplieron obteniendo además de una propuesta para la compañía, trabajo en equipo, integración,
motivación, aprendizaje, riesgos y una experiencia relevante en nuestra vida profesional.
- 107 -
Bibliografía
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Shomber Richard J., Manufactura de Categoría Mundial, Edit. Norma, México 2000.
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Hammer Michael & Champy James. Reingeniería, Edit. Grupo Editorial Norma, Colombia. 1994
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2009
Angulo Rivera Julio Cesar, Logística, www.monografias.com, 29 octubre 2005, agosto 2009
Anexo A
-- 108 --
Anexo A
-- 109 --
-110-
SEMINARIO DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
ENCUESTA DE OPINION.
Objetivo:
Obtener información que exprese el punto de vista de los trabajadores con relación al cumplimiento
de los factores que determinan la productividad y calidad dentro de Cocostin S.A de C.V.
Instrucciones:
En este instrumento usted encontrará afirmaciones positivas y negativas, relacionadas con factores
específicos de los cuales podrá expresar su punto de vista a través de una escala de valores entre 1 y
5; coloque una X en el valor que considere más apropiado.
Escala.
1.- Totalmente en desacuerdo
2.- Desacuerdo
3.- Ni en acuerdo, ni en desacuerdo – No se tiene la información
4.- De acuerdo
5.- Totalmente de acuerdo
Área de aplicación
Ejemplo demostrativo
En esta organización los materiales y herramientas son adecuadas para
realizar las tareas asignadas
1 2 3 4 5
x
Lo manifestado en el ejemplo anterior expresa que usted está totalmente de acuerdo y respalda que
dentro de la organización los materiales y herramientas son adecuadas para realizar las tareas
asignadas.
Directivo
Mandos medios
Operativo
-111-
A) Enfoque al cliente
1.- El personal que conforma Cocostin se preocupa por conocer y cumplir los requisitos
del cliente.
1 2 3 4 5
2.- En esta compañía todo el personal se esmera por atender al cliente de la mejor forma. 1 2 3 4 5
3.-Los objetivos de esta empresa están vinculados con las necesidades del cliente. 1 2 3 4 5
4.-Las necesidades del cliente no son conocidas por el personal de la empresa. 1 2 3 4 5
5.-En esta organización el cliente queda satisfecho con el producto final. 1 2 3 4 5
B) Liderazgo
6.- Las autoridades de Cocostin investigan las necesidades de sus trabajadores,
clientes y comunidad para establecer sus propósitos y objetivos
1 2 3 4 5
7.- La visión de esta organización es conocida por su personal. 1 2 3 4 5
8.-En las instalaciones de esta organización prevalece un ambiente de confianza
donde el personal trabaja sin miedos y temores.
1 2 3 4 5
9.- Los valores organizacionales no son divulgados entre todo su personal. 1 2 3 4 5
10.-La dirección establece los objetivos de la empresa de manera clara y precisa
involucrando al personal.
1 2 3 4 5
C) Participación del personal
11.- En Cocostin el personal desconoce las actividades que debe realizar dentro de su
área.
1 2 3 4 5
12.-En esta organización la evaluación del desempeño del personal es de menor
importancia.
1 2 3 4 5
13.-En esta compañía el personal evade la oportunidad de incrementar su competencia,
conocimientos y experiencia por iniciativa propia.
1 2 3 4 5
14.-El personal de la organización se niega a discutir los problemas. 1 2 3 4 5
15.- La dirección fomenta y practica el trabajo en equipo con su personal. 1 2 3 4 5
D) Enfoque basado en procesos
16.-En Cocostin las actividades se realizan de manera consecutiva 1 2 3 4 5
17.-En esta empresa el personal no conoce las responsabilidades y autoridades de cada
área.
1 2 3 4 5
18.- En la compañía el personal conoce y atienden las actividades más importantes dentro
de los procesos..
1 2 3 4 5
19.-Las autoridades organizacionales se preocupan por mejorar las actividades
relacionadas con la elaboración del producto.
1 2 3 4 5
20.- El personal de esta organización mantiene una buena relación con clientes y
proveedores.
1 2 3 4 5
E) Enfoque de sistema para la gestión
21.- El manual de operación de Cocostin es difundido entre todo su personal. 1 2 3 4 5
22.- Las áreas de diseño, corte – costura e impresión dependen entre si. 1 2 3 4 5
-112-
23.- En la empresa las actividades y responsabilidades de cada área no son conocidos
por su personal.
1 2 3 4 5
24.-Las autoridades organizacionales evitan la duplicidad de actividades entre su
personal.
1 2 3 4 5
F) Mejora continua
25.-Las autoridades de Cocostin no difunden una visión de mejora continua enfocada
hacia el desempeño organizacional.
1 2 3 4 5
26.-En esta empresa el personal recibe entrenamiento en métodos y herramientas
enfocado a una mejora continua.
1 2 3 4 5
27.-El personal incluye como parte de sus objetivos mantener una mejora continua al
realizar su trabajo.
1 2 3 4 5
28.-En esta organización no se miden las actividades realizadas para la mejora continua. 1 2 3 4 5
29.- Las actividades de mejora realizadas por el personal son reconocidas por las
autoridades de la organización.
1 2 3 4 5
G) Enfoque basados en hechos para la toma de decisión
30.-El personal de Cocostin registra o tiene evidencia de la información que maneja,
respaldando de esta manera sus datos.
1 2 3 4 5
31.- Dentro de la organización la información no esta disponible para el personal que lo
necesite.
1 2 3 4 5
32.-El análisis de los datos e información por parte de las autoridades se hace utilizando
métodos confiables.
1 2 3 4 5
33.-La toma de decisiones por parte de las autoridades está basada en un análisis de
información objetivo y en la experiencia.
1 2 3 4 5
H) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
34.-Las autoridades de Cocostin analizan y seleccionan a cada uno de sus proveedores 1 2 3 4 5
35.-La comunicación entre directivos de la organización y los proveedores es abierta y
clara
1 2 3 4 5
36.- Las autoridades de la organización desconocen las mejoras y logros de los
proveedores.
1 2 3 4 5
37.-Los directivos establecen y programan actividades inmediatas y futuras a realizar
con los proveedores para mejorar la calidad de los productos.
1 2 3 4 5
I) Mano de obra
38.-La plantilla de personal de Cocostin esta conformada de acuerdo a sus necesidades. 1 2 3 4 5
39.-. En esta compañía la capacitación del personal se rige mediante un programa
establecido.
1 2 3 4 5
40.- Las condiciones de higiene en la compañía son sanas y seguras permitiendo a sus
trabajadores desarrollarse de la mejor forma dentro de ésta.
1 2 3 4 5
41.- Los directivos de la compañía no asignan los puestos de acuerdo al perfil del
personal
1 2 3 4 5
-113-
J) Maquinaria
42.-La maquinaria y equipo utilizado en Cocostin no se renueva constantemente. 1 2 3 4 5
43.-En esta organización la capacitación al personal relacionado con el manejo y uso de
la maquinaria es periódica.
1 2 3 4 5
44.-Las autoridades dirigen un programa de mantenimiento constante a la maquinaria y
equipo.
1 2 3 4 5
45.-Las continúas irregularidades en el funcionamiento de la maquinaria de la empresa
afectan los pedidos solicitados por sus clientes.
1 2 3 4 5
K) Método de trabajo.
46.- El personal operativo de Cocostin realiza sus tareas de acuerdo a un método de
trabajo establecido.
1 2 3 4 5
47.- En esta organización se ejecuta un método de trabajo distinto por proceso 1 2 3 4 5
48.- Al personal operativo de esta organización le desagrada realizar sus tareas de
acuerdo al actual método de trabajo.
1 2 3 4 5
49.-La empresa se preocupa por la capacitación de su personal. 1 2 3 4 5
L) Materiales
50.-Las autoridades proporcionan materiales inadecuados para realizar las actividades
asignadas
1 2 3 4 5
51.-La entrega de materiales por parte de la autoridad es irregular. 1 2 3 4 5
52.- El personal responsable de entregar los materiales verifica que estén en buen estado
antes de entrar a cualquier proceso.
1 2 3 4 5
53.-El personal de esta organización realiza una correcta recepción y entrega de
materiales.
1 2 3 4 5
-114-
Anexo C
RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE OPINION
APLICADA A LA EMPRESA COCOSTIN S. A. DE C. V.
FECHA:14-08-09
Directivos Mandos Medios Operativos
Promedio General
por Factor
No. de personas Promedio
No. de personas Promedio
No. de personas Promedio
1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
A
AF1 1 1 1 1.00 2 2 0 1 1 2 2 1.43 2 1 1 2 1 1 1 2 2 1 2 -2 2 2 1.29
AF2 -1 -2 1 -0.67 2 1 -2 -1 2 1 1 0.57 2 0 2 1 0 0 1 2 2 2 1 -2 1 0 0.86
AF3 0 1 2 1.00 2 2 1 1 2 2 2 1.71 2 2 -2 2 1 1 1 2 2 2 1 2 1 2 1.36
* AF4 -2 -1 -1 -1.33 -2 0 2 -1 0 1 1 0.14 2 2 2 0 1 2 -1 -1 -1 -1 0 2 -2 2 0.50
AF5 1 2 1 1.33 2 2 1 1 2 2 2 1.71 2 0 2 2 -1 -1 1 2 2 2 1 2 2 2 1.29
Promedio F1 0.27 1.11 1.06 0.81
B
AF6 0 1 1 0.67 1 0 -2 0 2 1 1 0.43 -2 -2 1 0 -1 -1 -1 2 2 0 0 -2 1 -1 -0.29
AF7 -1 0 -1 -0.67 0 1 1 0 2 0 2 0.86 1 -1 -2 1 1 -1 1 0 0 0 1 -2 1 1 0.07
AF8 1 1 2 1.33 1 -2 -2 2 2 1 1 0.43 0 0 -2 -2 -1 1 -1 1 1 2 2 -1 2 2 0.29
* AF9 0 0 0 0.00 0 2 -2 0 -1 0 -2 -0.43 1 0 2 2 1 1 1 1 -1 -1 0 1 0 1 0.64
AF10 0 0 1 0.33 1 -1 -2 2 0 1 2 0.43 -2 -2 -1 -1 -1 0 0 2 2 2 1 -1 0 -1 -0.14
Promedio F2 0.33 0.34 0.11 0.26
C
* AF11 0 0 -1 -0.33 -1 -1 -1 2 1 1 1 0.29 0 -2 0 -2 -1 -1 -1 2 2 2 1 2 -2 2 0.14
* AF12 -1 -2 -1 -1.33 0 1 -1 2 1 1 2 0.86 -2 -1 -2 1 1 1 1 -2 -2 1 0 -2 0 -1 -0.50
* AF13 -1 -2 -1 -1.33 -1 1 -1 2 1 -1 -1 0.00 2 0 2 1 -1 1 1 -1 -1 -1 1 1 0 1 0.43
* AF14 -1 -1 -1 -1.00 0 0 -1 2 1 0 -1 0.14 2 1 2 0 1 -1 -1 -1 -1 0 1 2 0 -1 0.29
AF15 0 0 0 0.00 0 0 1 2 2 0 1 0.86 -2 2 0 0 1 -1 -1 1 1 1 2 -2 2 1 0.36
Promedio F3 -0.80 0.43 0.14 -0.08
D
AF16 0 1 0 0.33 2 2 2 0 1 0 2 1.29 2 2 2 1 1 -1 -1 2 2 0 2 -2 1 2 0.93
-115-
* AF17 0 -1 0 -0.33 -1 -2 -2 2 1 -1 1 -0.29 0 -1 -1 -2 -1 -1 -1 -2 -2 -1 1 0 0 1 -0.71
AF18 1 1 1 1.00 0 2 1 2 2 1 2 1.43 2 0 2 2 -1 -1 -1 2 2 1 1 0 1 2 0.86
AF19 1 0 1 0.67 0 2 1 0 2 1 2 1.14 2 0 2 2 -1 1 1 2 2 2 2 1 2 2 1.43
AF20 2 1 2 1.67 1 0 2 0 2 2 2 1.29 2 2 2 0 1 -1 -1 2 2 2 0 2 2 2 1.21
Promedio F4 0.67 0.97 0.74 0.79
E
AF21 -1 0 -1 -0.67 -1 -2 0 0 1 0 2 0.00 -1 -2 -1 -2 1 -1 -1 0 0 2 1 1 0 -1 -0.29
AF22 2 1 2 1.67 0 2 2 2 1 2 2 1.57 2 0 2 2 -1 1 1 2 2 1 0 -2 1 2 0.93
* AF23 -1 -2 -1 -1.33 0 0 -1 2 1 1 -2 0.14 0 -2 0 0 -1 -1 -1 -2 -2 -1 1 0 -1 -1 -0.79
AF24 -1 0 -1 -0.67 -1 0 2 -2 -1 1 -1 -0.29 -2 1 0 0 -1 -1 -1 1 1 -1 1 0 0 0 -0.14
Promedio F5 -0.25 0.36 -0.07 0.01
F
* AF25 -1 -2 -2 -1.67 0 0 -1 -2 -1 1 -2 -0.71 1 -1 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0.43
AF26 1 2 1 1.33 -1 -2 -2 0 1 1 1 -0.29 -1 -2 -2 -2 0 0 0 1 1 0 1 -2 2 -2 -0.43
AF27 0 1 1 0.67 0 0 1 2 1 0 2 0.86 2 -2 2 0 1 1 1 2 2 1 1 -1 0 1 0.79
* AF28 -1 -2 0 -1.00 0 0 -1 -2 -2 -1 -1 -1.00 1 -1 1 0 -2 0 0 -1 -1 -1 0 1 -2 -1 -0.43
AF29 1 1 1 1.00 0 0 -2 0 1 0 1 0.00 -2 -2 0 0 -1 -1 -1 -2 -2 0 1 2 2 -2 -0.57
Promedio F6 0.07 -0.23 -0.04 -0.07
G
AF30 1 1 1 1.00 -1 2 0 2 -1 0 1 0.43 -1 2 -1 2 1 1 1 2 2 -1 0 -2 0 2 0.57
* AF31 0 -1 -1 -0.67 1 -2 -1 -2 1 2 -1 -0.29 1 0 -2 -2 1 1 -1 0 0 -1 1 -2 2 2 0.00
AF32 1 2 1 1.33 -1 0 1 2 2 1 1 0.86 -1 1 0 0 1 -1 -1 2 2 0 -1 -2 0 -1 -0.07
AF33 2 2 1 1.67 -2 0 1 0 2 1 1 0.43 -1 -2 0 0 2 2 2 2 2 1 1 -1 1 2 0.79
Promedio F7 0.83 0.36 0.32 0.50
H
AF34 2 1 2 1.67 1 2 2 2 2 2 2 1.86 2 0 2 2 -1 -1 -1 1 1 -1 0 1 0 -1 0.29
AF35 2 1 2 1.67 1 1 1 2 2 2 2 1.57 2 0 1 1 -1 -1 -1 2 2 1 0 2 2 2 0.86
* AF36 -2 -2 -2 -2.00 -1 2 -1 0 1 1 -1 0.14 0 0 0 -2 -1 0 0 -2 -2 -1 0 -2 -2 0 -0.86
AF37 1 1 1 1.00 0 0 1 0 2 1 2 0.86 -1 0 0 0 1 1 1 1 2 1 1 2 0 1 0.71
Promedio F8 0.58 1.11 0.25 0.65
I
AF39 1 1 1 1.00 -2 -2 1 2 2 1 2 0.57 2 1 2 -2 -1 -1 -1 2 2 2 1 2 2 2 0.93
-116-
AF40 -2 -2 -2 -2.00 -1 -2 2 0 2 0 1 0.29 -1 2 0 -2 -1 -1 -1 1 1 -2 1 2 2 -1 0.00
AF41 1 1 1 1.00 -2 -2 1 -2 2 1 2 0.00 0 -2 0 -2 1 1 1 2 1 2 2 2 2 2 0.86
* AF42 1 1 1 1.00 2 2 -1 2 -2 1 -2 0.29 -2 0 0 2 -2 -2 0 2 2 -2 1 -2 0 0 -0.21
Promedio F9 0.25 0.29 0.39 0.31
J
* AF43 0 -1 -1 -0.67 1 2 2 -2 1 0 -2 0.29 -1 0 0 2 1 1 1 -1 -1 1 1 2 -2 1 0.36
AF44 1 2 1 1.33 -1 -1 2 0 2 1 2 0.71 -2 0 -1 -1 -1 -1 -1 2 2 0 1 2 2 -1 0.07
AF45 1 1 1 1.00 -1 -2 1 2 2 1 2 0.71 2 0 -1 -2 -1 -1 -1 2 2 -1 1 -1 2 -1 0.00
* AF46 0 -1 0 -0.33 2 2 -1 2 -2 -1 -2 0.00 0 0 2 2 -1 -1 -1 -2 2 -1 -1 -2 0 -1 -0.29
Promedio F10 0.33 0.43 0.04 0.27
K
AF47 1 1 1 1.00 1 -2 1 2 2 1 1 0.86 2 1 2 -2 -1 -1 -1 2 2 2 1 2 2 2 0.93
AF48 2 1 2 1.67 1 2 1 2 2 0 1 1.29 2 1 2 2 1 1 0 2 2 1 0 1 0 2 1.21
* AF49 -1 -2 -1 -1.33 1 -2 -1 2 -2 1 -1 -0.29 2 0 2 -2 1 1 1 1 -1 0 1 -2 -2 1 0.21
AF50 1 1 1 1.00 -2 -2 -2 2 2 0 2 0.00 -2 0 -1 -2 -1 -1 -1 2 2 -2 2 1 2 2 0.07
Promedio F11 0.58 0.46 0.61 0.55
L
* AF51 0 0 -1 -0.33 -1 -2 -1 2 1 1 1 0.14 0 0 -1 -2 -1 -1 -1 1 1 2 1 -2 -2 -1 -0.43
* AF52 -1 -2 -2 -1.67 1 0 2 2 1 0 1 1.00 0 0 2 0 0 -2 -2 -1 -1 2 1 -2 -2 -2 -0.50
AF53 1 2 2 1.67 2 1 2 0 2 1 2 1.43 2 2 2 1 -1 -1 -1 2 2 0 2 2 2 2 1.14
AF54 1 1 1 1.00 2 2 2 2 2 1 1 1.71 2 2 2 0 1 1 1 1 1 0 2 2 2 2 1.36
Promedio F12 0.17 1.07 0.39 0.54
