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Dozent: Prof. Dr. Andreas Diedrich

Modul: Betriebswirtschaftslehre Veranstaltung: BWL 1B Themenbereich: Marketingmanagement und Marketingkonzeption Fachhochschule Düsseldorf, Fachbereich Wirtschaft

Marketingmanagement Literaturhinweise

BWL 1B Marketingmanagement/Marketingkonzeption © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft 2

Scharf, A.; Schubert, B.; Hehn, P.: Marketing – Einführung in Theorie und Praxis, Stuttgart 2009, Kap. 2: Unternehmerische Voraussetzungen für marktorientiertes Handeln und Kap. 5: Marketingziele und Marketingstrategien

Marketingmanagement - Begriffsgrundlagen


Begriff und Aufgabenfelder des Marketingmanagement

Das Marketingmanagement umfasst die systematische Planung, Organisation und Steuerung (Kontrolle, Abweichungsanalyse, Ableitung von Gegensteuerungsmaßnahmen) aller Marketing- maßnahmen mit dem Ziel, das Verhalten der Konsumenten so zu beeinflussen, dass die absatzbe- zogenen Unternehmensziele erreicht werden.

Zu den Aufgabenfeldern des Aufgabenfelder des Marketingmanagements zählen:

marktbezogene Aufgaben (aktive Bearbeitung der bestehenden und Erschließung für das neuer Märkte (Kundengruppen, Regionen, etc.)

produktbezogene Aufgaben (Anpassung des Leistungsprogramms und der jeweiligen Produkte an die Erwartungen und Anforderungen der Konsumenten

kundenbezogene Aufgaben ( Intensivierung bestehender Kundenbeziehung und Kunden-bindung, Gewinnung neuer Kunden, Aktivierung/Rückgewinnung abgewanderter Kunden)

absatzmittlerbezogene Aufgaben (Intensivierung der Handelskontakte und Erhöhung der händler- spezifischen Absatzmengen, Gewinnung neuer Handelspartner)

unternehmensbezogene Aufgaben (Koordination der Marketingmaßnahmen über alle Funktionsbereiche des Unternehmens)

zunehmende Konkretisierung

Marketingkonzeption

Marketingmanagement - Prozessablauf


Die Marketingplanung im Rahmen des Marketingmanagements

Analyse der Marke-tingsituation und Prog-nose der zukünftigen Entwicklung

Festlegung der Marke-tingziele (abgeleitet aus den Unter-nehmens-zielen)

Formulie-rung von Marketing-strategien auf den ver-schiedenen Strategie-ebenen

Planung des absatzpoli-tischen Instruem-teneinsatzes (Marketing-Mix)

Umsetzung der Marke-ting-Entschei-dungen

Über-prüfung der realisierten (Marketing-) Ergebnisse

Analyse-phase Planungsphase Durchfüh-

rungsphase Kontroll-

phase

Marketingmanagement als klassischer Managementprozess/-kreislauf

Quelle: Scharf u.a. 2009, S. 30

politische rechtliche Umwelt

technologische Umwelt

Marketingmanagement - Umfeldanalyse


Makroanalyse im Rahmen der Umfeldanalyse

BSH-Gruppe

eigenes Unternehmen

sozio-kulturelle Umwelt

ökonomische Umwelt

ökologische Umwelt

Marketingmanagement – Umfeldanalyse


Mikroanalyse im Rahmen der Umfeldanalyse

Konkurrenten

Staat Medien

Arbeitnehmer

Lieferanten

Kapitalgeber

eigenes Unternehmen

Kunden

Marketingmanagement- Umfeldanalyse


Ganzheitliche Umweltanalyse

politische rechtliche Umwelt

technologische Umwelt

eigenes Unternehmen

sozio-kulturelle Umwelt

ökonomische Umwelt

ökologische Umwelt

Konkurrenten

Staat Medien

Arbeitnehmer

Lieferanten

Kapitalgeber

eigenes Unternehmen

Kunden

Marketingmanagement - Umfeldanalyse


Konkurrenten

Kunden

Staat

Medien

Arbeitnehmer

Lieferanten

Kapitalgeber

BSH-Gruppe eigenes

Unternehmen

•

•

•

- Gesetzgebung - Rechtsprechung - Staatl. Förderung - Subventionen - Verbraucherschutz

- Demographie - Kundenbedarf/ -anforderungen - Kundenbindung/ -zufriedenheit - Beschwerden - Kaufkraftstruktur

- Marktanteile/ Neugeschäft - Produktpolitik - Preispolitik - Vertriebskanäle

•

•

•

- Medienlandschaft - Social Media - Marke / Kommunikation - Unternehmens- kommunikation

- Altersstrukturen - Skills - Mitarb.Bindun/ Fluktuation - PE-Systeme

- Ertragserwartungen Kapitalgeber - Zugang zum Kapitalmarkt

-IT-Systeman- bieter - Dienstleister -Absatzmittler

•

Ganzheitliche Umweltanalyse (Detailbetrachtung)

Marketingmanagement - Wettbewerbsanalyse


Porters Modell der Five Forces zur Analyse der Wettbewerbssituation im Rahmen der Umweltanalyse

Wettbewerb in der Branche

Rivalität unter den bestehenden Unternehmen

Abnehmer

Verhandlungsmacht der Abnehmer

Lieferanten

Verhandlungsstärke der Lieferanten

potenzielle neue Konkurrenten

Ersatzprodukte

Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste

Bedrohung durch neue Konkurrenten

Marketingmanagement – SWOT-Analyse


Die Analysephase im Rahmen der Marketingplanung

Verknüpfung der Umwelt- und

Unternehmensanalyse (SWOT-Analyse)

Umweltanalyse: Identifizierung externer Entwicklungstrends und

daraus resultierender Chancen und Risiken

(opportunities/threats)

Unternehmensanalyse: Identifizierung interner

Gegebenheiten und daraus resultierender

Stärken und Schwächen (strength/weakness)

positive Trends, die zu den Stärken des

eigenen Unter-nehmens passen

bedrohliche Trends, die mit den Stärken des eigenen Unter-

nehmens ge-meistert werden

können

positive Trends, die mit den bisherigen

Unternehmensfähigkeiten noch nicht genutzt werden

können

bedrohliche Trends, für deren

Bewältigung noch keine

Mittel/Fähigkeiten vorhanden sind

Chancen

Risiken

Stärken Schwächen

Marketingmanagement - Marketingziele Ableitung der Marketingziele – ökonomische und vorökonomische Zielgrößen

vorökonomische/markt-psychologische Zielgrößen

marktökonomische Zielgrößen


Kauf Wieder-kauf

Kundenzu-friedenheit

Kundenbindung

Image

Bekannt-heit

Kaufabsicht

Umsatz Markt-anteil

Kosten

Deckungs-beitrag

Gewinn

Rendite

Marketingmanagement - Marketingziele Ableitung der Marketingziele aus den Unternehmenszielen


allg. Unter-nehmensziel

z.B. Steigerung des Gewinns um 12% gegenüber dem Vorjahr.

Bereichsziel

Teilbereichsziel

Unterteil-bereichs-

ziel

Instrumentalziel

Erhöhung des Marktanteils bei Körperpflegeprodukten um 10% im Teilmarkt A bis Ende Quartal III.

Steigerung der Absatzmenge bei der Produktlinie Hautcreme um 1000 Einheiten.

Steigerung der Absatzmenge des Produktes „Handcare“ (Handcreme) um 600 Tuben im Teilmarkt A bis Juni des laufenden Jahres.

Erhöhung der Handelsspanne (Preissenkung gegenüber dem Handel) für das Produkt „Handcare“ und Durchführung einer Werbekampagne für das Produkt „Handcare“ im Monat Mai (Zeitungsanzeigen in der Zeitung „Regionalanzeiger“ des Teilmarktes A.

Marketingmanagement - Marketingstrategie Erarbeitung relevanter Marktbearbeitungsstrategien


Definition: Marketingstrategien sind mittel- bis langfristig wirkende Grundsatzentscheidungen zur Marktwahl und -bearbeitung, durch die eine bestimmte Stoßrichtung des unter- nehmerischen Handelns im Rahmen der Marketingkonzeption festgelegt wird. (Scharf u.a., 2009, S. 188)

konkurenzgerichtete Marketing-Strategien Bestimmung der Art der

Interaktion mit relevanten Wettbewerbern (defensiv/

offensiv)

Marktfeldstrategien Fixierung der Produkt-/Marktkombinationen (Ansoff-Matrix) gegen-wärtige Produkte/neue Produkt – gegenwärtige Markte, neue Märkte

Marktstimulierungsstrategien Bestimmung der Art und Weise der Marktbeeinflussung (Qualitäts- oder Preis als entscheidender Wettbewerbsparameter)

Marktparzellierungsstrategien Festlegung des Differenzierungsgrades der Marktbearbeitung (Massen- markt oder Marktsegmentierung/differenzierte Marktbearbeitung)

Marktarealstrategien Bestimmung der Ausdehnung des Absatzgebietes (lokaler, regionaler, nationaler, internationaler Markt)

in Anlehnung an Becker, 2009, S. 148

Marketingmanagement - Marktfeldstrategie


Handlungsalternativen zur Realisierung von Marktwachstum nach Ansoff „Marktfeldstrategische Handlungsoptionen“

Realisierung von Marktwachstum

bestehendes Leistungsprogramm

neues Leistungsprogramm

Markt-durchdringung

Markt- entwicklung

Produkt-entwicklung Diversifikation

Risiko

Aufwand/Budget

Marketingmanagement - Marktfeldstrategie


Handlungsalternativen zur Realisierung von Marktwachstum nach Ansoff „Marktfeldstrategische Handlungsoptionen“

Um

satz

in T

EURO

Jahre

Status-Quo-Verlauf

gewünschter Verlauf Zielverlauf

GAP „strategische Lücke“

Produkt-

entwicklung Diversifikation

Markt- entwicklung

Optionen zur Erschließung von Wachstumsmärkten

Ansoff-Matrix

Märkte gegenwärtige neue

Produkte neue gegenw

ärtige

Marktdurch- dringung

Marketingmanagement - Marktstimulierungsstratgie


Preis-Mengen- und Präferenzstrategie als Handlungsoptionen der Marktstimulierung

oberer Markt

mittlerer Markt

unterer Markt

Marktschichten Preis-/Qualitäts- schichten

Abnehmer- schichten

strategische Optionen

obere Preis- Qualitäts-

Lage

mittlere Preis- Leistungs-

Lage

untere Preis- Leistungs-

Lage

sog. Marken- käufer

sog. Preis- käufer

Preis-Mengen- Strategie

Präferenz- strategie

Marketingmanagement - Marktstimulierungsstrategie


Preis-Mengen- und Präferenzstrategie als Handlungsoptionen der Marktstimulierung

Kriterien Präferenzstrategie Preis-Mengen-Strategie Prinzip Qualitätswettbewerb/-führerschaft Preiswettbewerb/-führerschaft

Ziel Gewinn vor Umsatz, vor Marktanteil (Fokus: Umsatzrentabilität)

Umsatz, Marktanteil vor Gewinn Fokus: Kapitalumschlag

Zielgruppe Markenkäufer Preiskäufer

Wirkungsweise „Langsam-Strategie“ (nachhaltig) Chance dauerhafter Wirkung

„Schnell-Strategie“ Gefahr von schnellem Verschleiß

dominanter Funktionsbereich

Marketingbereich Ertragsorientierung

Produktions-/Logistikbereich Kostenorientierung

Charakteristik Ausrichtung aller absatzpolitischer Maß-nahmen auf die Erhöhung der subjektiv wahrgenommenen Produktqualität beim Konsumenten

Einseitige Ausrichtung auf einen niedrigen Preis bei durchschnittlicher bzw. zufrieden-stellender Produktqualität

Vorteile Aufbau einer eigenständigen Markt-position, mittel- bis langfristig hohe Erträge durch Leistungsvorteile ge-genüber dem Wettbewerb

Geringe Kommunikationsaufwendungen, hohe Erträge bei kostenoptimaler Fertigungs-struktur, rationeller Logistik sowie effizientem Vertrieb

Nachteile hoher Mitteleinsatz, hohes Marktrisiko Verzicht auf den Aufbau echter Präferenzen, ruinöser Preiswettbewerb

Marketingmanagement - Marktparzellierungsstrategie


Marktsegmentierung als Grundlage einer differenzierten Marktbearbeitung (Marktparzellierungsstrategien)

Gesamtmarkt Marketing- Mix

• undifferenzierte Bearbeitung des Gesamtmarktes • Undifferenzierter Marketing-Mix • Massenmarketing

Gesamtmarkt

Marketing- Mix

Segment 1

Segment 2 Segment …

M-Mix 1 M-Mix 2 M-Mix …

• Marktsegmentierung mit Abdeckung des Gesamt- marktes • segmentspezifische Gestaltung des jeweiligen Marketing-Mix • differenziertes Marketing

Gesamtmarkt

Marketing- Mix

Segment 2

M-Mix 2

• Marktsegmentierung partialer Marktabdeckung • segmentspezifische Gestaltung des Marketing-Mix für das zu bearbeitende Marktsegment • konzentriertes Marketing



Marktsegmentierung - Vorgehensweise

Marktsegmentierung

Markterfassung (Informationsseite)

Marktbearbeitung (Aktionsseite)

(1) Erklärungsmodelle des Käuferverhaltens

(2) Datenerhebung/Markt- forschung

(3) Datenanalyse/Segment- bildung

(1) Auswahl der zu bearbeitenden Segmente

(2) segmentspezifischer Marketing-Mix- Einsatz



Marktsegmentierung - Segmentierungskriterien

Marktsegmentierung

sozio-demografische Kriterien

psychografische Kriterien

verhaltensbezogene Kriterien

• demografische Merkmale (Alter, Geschlecht, Familien- stand, etc.) • sozio-ökonomische Merk- male (Beruf, Einkommen, etc.) •geografische Merkmale (Region, Stadtteil, Wohnlage, etc.)

• Persönlichkeitsmerkmale (Werte, Interessen, Meinungen, Einstellungen etc.) •produktspezifische Merkmale (Wahrnehmung, Motive, Prä- ferenzen, Kaufintentionen)

• Produktwahl (Markentreue, Verwendungs- intensität) • Preisverhalten Preisschwellen, Reaktion auf Sonderangebote etc.) • Einkaufsstättenwahl präferierte Betriebsform, Einkaufs- stättentreue, etc.) • Medienwahl (Art der genutzten Medien, Nutzungsintensität)



Marktsegmentierung - Anforderungen an Marktsegmente

Messbarkeit Die segmentierungsrelevanten Eigenschaften/Merkmale müssen mit verfügbaren Marktforschungsmethoden erfassbar und messbar sein.

Stabilität Die Segmentzugehörigkeit der Kunden muss im Zeitverlauf hinrei-chend stabil sein, um diese mit segmentspezifischen Maßnahmen zu erreichen.

ökonomische Relevanz Das Segment/die Segmente müssen hinreichend groß sein, um einen segmentspezifische Marketing-Mix und eine segmentspezifische Marktbearbeitung wirtschaftlich zu rechtfertigen.

Erreichbarkeit Das Segment bzw. die in diesem Segment abgebildeten Kunden müssen mit dem segmentspezifischen Marketing-Mix angesprochen/erreicht werden können .

Trennschärfe Die Segmente müssen zueinander hinreichend heterogen (unter-schiedlich) sein. Die Kunden eines Segments müssen möglichst ähnlich/gleichartig (homogen) sein.



Risiko-orientierte

Gebrauchs-nutzen-

orientierte

Beratungs- orientierte

Spaß- orientierte

Traditions-orientierte

Marktsegmentierung - Beispiel „Kundentypologie gem. ibi-Finanztypologie “

Quelle: ibi-research GmbH, Regensburg



Marktsegmentierung - Beispiel „Kundentypologie gem. ibi-Finanztypologie “

Quelle: ibi-research GmbH, Regensburg



Marktsegmentierung - Beispiel „Sinus-Milieus““

Quelle: Sinus-Institut, Heidelberg



Marktsegmentierung - Beispiel „Sinus-Milieus““

bürgerliche Mitte

Quelle: Sinus-Institut, Heidelberg


Marktsegmentierung - Beispiel „Milieutypen nach Acxiom“

Im Rahmen der Marktanalyse werden die empirisch extrahierten Daten des Wohn- und Lebensumfeldes sowie der Freizeit- und Konsumorientierung in Form einer GeoCluster-Typologie abgebildet. Die Analyse der Konsum- und Lebensgewohnheiten der Mitglieder der einzelnen Cluster lässt Rückschlüsse auf eine Vertriebswegepräferenz bzw. eine mögliche Vertriebswegenutzung zu.


Quelle: Acxiom Deutschland


Marketingmanagement - Marktparzellierungsstrategie Marktsegmentierung - Beispiel „Milieutypen in der Geoclusterdarstellung (nach Acxiom)“



Marketingmanagement - Marktparzellierungsstrategie Marktsegmentierung - Beispiel „Beschreibung der Milieutypen nach Acxiom“



Marketingmanagement - Marktparzellierungsstrategie Marktsegmentierung - Beispiel „Beschreibung der Milieutypen nach Acxiom“


Marketingmanagement - Marktarealstrategie


Marktarealstrategien – Entscheidungen zur Bearbeitung eines räumlichen-geografischen Marktgebietes

bearbeitetes Marktgebiet

lokal

regional

national

übernational

multinational

international

global

Gründe für eine nationale Marktexpansion

• stagnierende lokale/regionale Märkte

• unvermeidbare Werbefehlstreuung (Streu- verluste) • Notwendigkeit zum Aufbau einer (zumindest) nationalen UBIQUITÄT (Überallerhältlichkeit) als Voraussetzung für die Bildung einer Marke/ eines Markenartikels • Konzentration im Handel und Gefahr bei den großen nationalen Handelskette mit den eigenen Produkten bei nur regionaler Ver- breitung ausgelistet zu werden.


Marktarealstrategien – Marktarealstrategische Expansionsmuster

München Stuttgart

Dresden

Berlin

Hamburg

Expansionsmuster 1: - konzentrische Gebietsausdehnung - stufenweise Ausdehnung des Marktgebietes um den ursprünglichen Standort (Heimatmarkt) herum - bestehende Werbefehlstreuung sowie eine gebietsübergreifende Ausdehnung der Handels- partner wird bewusst und aktiv genutzt

Düsseldorf




München Stuttgart

Dresden

Berlin

Hamburg

Expansionsmuster 2: - selektive Gebietsausdehnung - Erschließung zusätzlicher Kerngebiete - sukzessive s Schließen der Lücken

Düsseldorf Kassel

Frankfurt




Stuttgart

Dresden

Hamburg

Expansionsmuster 3: - inselförmige Gebietsausdehnung - Erschließung von Marktzentren mit Leitcharakter - anschließender Versuch der Vernetzung

Kassel

Berlin

Düsseldorf

München

Frankfurt



Marktarealstrategien – Übernationale Marktarealstrategien im Vergleich

multinationale Strategie

Ausbreitungsgebiet Merkmale/Charakteristika

einige wenige, aus- ländische Märkte

Ethnozentrische Unternehmung: Marketingplanung für Auslandsmärkte im Heimatland; keine länderspezifische Differenzierung des Marketing-Mix; keine Direktinvestitionen

internationale Strategie

mehrere/viele, aus- ländische Märkte

Poly-/regiozentrische Unternehmung: Marketingplanung für Auslandsmärkte durch ausländische Unternehmensteile/-gesellschaften; starke länder-/regionenspezifische Differenzierung des Marketing; Direktinvestitionen

globale Strategie

alle (wichtigen) Länder der Erde

geozentrische Unternehmung: Marketingplanung unabhängig von Ländern bzw. Regionen; Welt als „einheitlicher Markt“, Bearbeitung länder- bzw. regionenübergreifender Zielgruppen, hohe Investitionen

in Anlehnung an Becker, 2009, S. 323


Exkurs:


Strategieentwicklung auf der Grundlage des BCG-Portfolios Grundüberlegungen

Auswahl relevanter Modelle zur Erklärung

des Markterfolges

Ableitung relevanter Schlüsselfaktoren

Bildung strategischer Geschäftsfelder

Positionierung der strategischen

Geschäftsfelder in der Matrix

Ableitung und Anwendung

von Normstrategien

• Produktlebens- zyklus • Erfahrungskurve

• Marktwachstum

• relativer Markt- anteil

• question marks

• stars

• cash cows

• poor dogs

• Investitionsstrategien

• Desinvestitionsstrategien

• selektive Strategieansätze

Unternehmen als Portfolio alternativer

Aktivitäten*)

Abgrenzung unabhängiger Strategischer

Geschäftsfelder (SGFs)

Analyse und Positionierung der SGFs im Portfolio

Bewertung der Portfoliobalance und

Strategieableitung

Vorgehensweise:

Grundüberlegungen: *) Analogie zu den Überlegungen Markowitz im Rahmen der Kapitalmarkttheorie

Exkurs:


Strategieentwicklung auf der Grundlage des BCG-Portfolios Grundüberlegungen

Ableitung/Bildung strategischer Geschäftsfelder (SGF) • Aufbrechen des Gesamtmarktes in intern homogene Segmente, die sich in ihren

abnehmerbezogenen Anforderungen und anderen erfolgsrelevanten Charakteristika wie z.B. der Intensität und Struktur des Wettbewerbs deutlich voneinander unterscheiden.

Merkmale Strategischer Geschäftsfelder • Eigene, von anderen Geschäftseinheiten unabhängige Marktaufgabe („unique business

mission“) • Partizipation am Markt als vollwertiger Konkurrent mit eindeutig identifizierbaren

Konkurrenzunternehmen (Eigenständigkeit) • Möglichkeit zur Formulierung und Implementierung eines weitgehend eigenständigen

strategischen Handlungsplans (Ressourcenunabhängigkeit) • Leistung eines eigenständigen Beitrags zur Steigerung des Erfolgspotenzials des

Gesamtunternehmens

Exkurs:


Strategieentwicklung auf der Grundlage des BCG-Portfolios Erfahrungskurvenkonzept

Die Erfahrungskurve beschreibt den Zusammenhang zwischen den Kosten eines Produktes und der kumulierten Produktionsmenge. Sie besagt: „Mit Jeder Verdopplung der kumulierten Menge eines Produktes gehen die (inflationsbereinigten) Wertschöpfungs-kosten eines Stücks potenziell um 20 – 30 Prozent zurück“.

1 2 4 8 16 32

kumulierte Menge (Erfahrung)

Kost

en in

€ je

Stü

ck

1

2

4

6

8

10

bei 20% Rückgang

bei 30% Rückgang

Exkurs:


Strategieentwicklung auf der Grundlage des BCG-Portfolios Lebenszykluskonzept

Das Lebenszykluskonzept ist ein Empirisch nachgewiesenes Phänomen, das auf einen für viele Fälle typischen Umsatzverlauf über die Lebensdauer von Produkten oder Produkt-Markt- Kombinationen (SGF) hinweist.

steigende Gewinne

fallende Gewinne

Gewinn Umsatz

1 Einführung 2 Umsatzmaximum 3 Wiederanstieg nach Produktpflege 4 Verlust bei Einführung (Entwicklungskosten 5 Gewinnschwelle 6 Gewinnmaximum 7 Wiedereintritt in Verlustzone

Einführung Wachstum Reife Sättigung

Exkurs:


Strategieentwicklung auf der Grundlage des BCG-Portfolios Lebenszykluskonzept

Marktvolumen

Zeit

kumulierte Einheiten (log)

Kosten (log)

Marktwachstum

relativer Marktanteil

Preis

Erfahrungskurve

Wachstumspotenzial eines SGF als wesent- licher Faktor der Wettbe- werbspositionsverbesserung

rel. Marktanteil als grundlegender Bestimmungsfaktor der Kostenposition

eines SGF im Wettbewerb

Exkurs:


Strategieentwicklung auf der Grundlage des BCG-Portfolios Cash-flow-Wirkungen

stars

Cash-Beitrag hoch

Cash-Anspruch hoch

Netto-Cashflow +/- null

hoch gering

hoch

gering

Markt- wachstum

Marktanteil

question marks

Cash-Beitrag ziemlich hoch

Cash-Anspruch höher

Netto-Cashflow negativ

poor dogs

Cash-Beitrag gering

Cash-Anspruch gering

Netto-Cashflow +/- null

cash cows

Cash-Beitrag sehr hoch

Cash-Anspruch gering

Netto-Cashflow positiv

Exkurs:


Strategieentwicklung auf der Grundlage des BCG-Portfolios Interpretation/Normstrategien

Portfoliofeld question marks stars cash cows poor dogs Zielvorstellung selektiver Ausbau/ halten/leichter halten/leichter Abbau des rel. Abbau des rel. Ausbau des rel. Abbau des rel. Marktanteils Marktanteils Marktanteils Marktanteils Investitions- aufwand hoch, Erweiterungs- hoch, Reinvestition gering, ausschließ- minimal, Verkauf investitionen oder des Netto cash lich Rationali- Verkauf flow sierungs- und oder Stilllegung Ersatzinvestitionen Verhalten gegen- akzeptieren akzeptieren einschränken stark, unmittelbar über dem Risiko reduzieren

Exkurs:


Strategieentwicklung auf der Grundlage des BCG-Portfolios Übung

Übungsaufgabe: Mit der Portfolioanalyse auf der Grundlage des Marktanteil-Marktwachstum-Portfolios (Bosten Consulting- Group) sollen die Ausgangssituation eines Unternehmens und seine strategischen Handlungsmöglichkeiten beurteilt werden. Für die Media Global GmbH wurden im Rahmen der Ausgangsanalyse folgende Daten ermittelt. (1) Die Media Global GmbH ist in sechs Strategischen Geschäftsfeldern tätig. SGF 1: Schulbücher NRW, Bayern, Niedersachsen SGF 2: Lernsoftware für Businesssprachprogramme SGF 3: Romane und Unterhaltungsliteratur in Großdruck für Sehbehinderte SGF 4: Fernsehzeitschriften für Großbritannien (New TV, BBC today) SGF 5: Hörspiel-CDs für Vorschulkinder SGF 6: TV-Gameshow „Wie im richtigen Leben – die Studenten WG“

Exkurs:



Übungsaufgabe: (2) Im Markt für die Produktgruppen der Media Global GmbH sind verschiedene Wettbewerber aktiv. Der Marktanteil der jeweiligen Wettbewerber (es wurden nur relevante Wettbewerber berücksichtigt) ergibt sich aus der nachfolgenden Tabelle. Media News Bild und Langen- Global AG Ton GmbH breit Sprach- software SGF 1: 20% 20% 20% - SGF 2: 10% 10% 5% 20% SGF 3: 20% 10% 5% - SGF 4: 25% 10% 10% - SGF 5 5% 15% 10% - SGF 6: Keine Angaben, da Neuprodukt, welches aktuell in den Markt eingeführt wird.

Exkurs:



Übungsaufgabe (Fortsetzung) (3) Für die einzelnen Geschäftsfelder hat die Media Global GmbH folgende Wachstumsraten (Veränderung des Marktvolumens) prognostiziert: SGF 1: 10% SGF 2: 12% SGF 3: 3% SGF 4: 20% SGF 5: 15% SGF 6: 25% (4) Zum aktuellen Umsatzvolumen der Media Global GmbH tragen die verschiedenen Geschäftsfelder in folgender Relation bei: SGF 1: 20% SGF 2: 8% SGF 3: 30% SGF 4: 20% SGF 5: 20% SGF 6: 2%

Exkurs:



Übungsaufgabe (Fortsetzung) a) Positionieren Sie die verschiedenen Geschäftsfelder in einer Portfoliomatrix. Berücksichtigen Sie hierbei in geeigneter Weise, dass die Geschäftsfelder unterschiedliche Umsatzanteile auf sich vereinigen. b) Teilen Sie die BCG-Martix in die vier Quadranten (Stars, poor dogs, ….). Zeichnen Sie hierzu die relevanten Trennlinien ein (Wachstumstrennlinie bei 15 %; Trennlinie „relativer Marktanteil“ 1,0).

Exkurs:



Ergebnisportfolio)

Marketingmanagement – Ableitung Marketing-Mix Bestimmung des strategie- und marktkonformen Marketingmix


Marketingziele (Wo wollen wir hin?)

Marketingstrategie (Wie kommen wir dorthin?)

Marketingmix (Was müssen wir dafür tun?)

Programm- und Produkt-politik

Vertrags-/Preispolitik

Kommunikationspolitik

Distributionspolitik

In Anlehnung an Becker, 2006, S. 137

Marketingmanagement – Ableitung Marketing-Mix Bestimmung des strategie- und marktkonformen Marketingmix


Budget- und Mittel-/Maßnahmenplanung

Produktpolitik Kontrahierungs- politik

Distributions- politik

Kommunikations- politik

Marktreaktionsfunktion

Absatzprognose

Absatzsollwerte

Absatzplanung i.e.S.

Erlössollwerte

Zielplanung

Marketingmanagement - Marketingorganisation Gestaltung der Marketingorganisation als Aufgabe des Marketingmanagements Aufbauorganisatorische Handlungsalternativen


Marketing als Teilbereich des Verkaufs

Marketing als Unternehmensführungskonzeption

Mar

ketin

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Aufbauorganisatorische Handlungsalternativen – funktional gegliederte Marketingorganisation


Marketing

Marktforschung Verkaufsförderung Werbung

Vertrieb (Innen-/ Außendienst) Kundendienst

Marketingmanagement - Marketingorganisation

Aufbauorganisatorische Handlungsalternativen – objektorientierte Marketingorganisation


Marketing

Marktforschung

Verkaufsförderung Werbung

Vertrieb (Innen-/ Außendienst)

Kundendienst

Marktforschung



Kundendienst

Produkt 1 (Produktmanager)

Produkt 2 (Produktmanager)

Produkt … (Produktmanager)

Marktforschung



Kundendienst




Marketing

Marktforschung



Kundendienst

Marktforschung



Kundendienst

Produktgruppe 1 (Category Manager)

Produktgruppe 2 Category Manager)

Produktgruppe .. (Category Manager)

Marktforschung



Kundendienst




Marketing

Marktforschung



Kundendienst

Marktforschung



Kundendienst

Region 1 Region 2 Region 3

Marktforschung



Kundendienst


Aufbauorganisatorische Handlungsalternativen – Matrixorganisation (Produktgruppe/Region)


Marketing

Region 1 Region 2 Region 3

Produktgruppe A

Produktgruppe B

Produktgruppe C


Documents

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