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I
REPUBLICA DEL ECUADOR
UNIVERSIDAD CATOLICA DE CUENCA
SEDE MACAS
FACULTAD DE ECONOMIA Y FINANZAS
PLAN ESTRATÉGICO DEL ÁREA DE CREDITO DE LA COOPERATIVA
COOPAC AUSTRO LTADA. SUCURSAL MACAS.
PERIODO, 2011-2015
Tesina de Grado previo a
la Obtención del Titulo
de Economista.
Autor: Diego Santiago Brito Molina
Asesor: Econ. Manuel Guamán Buestán
MACAS – ECUADOR
2011
II
AGRADECIMIENTO
Un sincero agradecimiento a la Universidad Católica de Cuenca Extensión Macas,
Facultad de Economía y Finanzas y a todos los docentes y compañeros con quienes pude
compartir experiencias académicas que me permitirán desarrollarme en el ámbito
profesional.
A Dios que me ha dado la fortaleza necesaria para salir adelante y lograr el
cumplimiento de todos mis objetivos.
III
DEDICATORIA
Este trabajo dedico a mis padres y amigos quienes me apoyaron incondicionalmente
para que pueda culminar con éxito mi carrera.
IV
CERTIFICADO DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE
INVESTIGACIÓN
DIRECTOR DE LA TESINA
CERTIFICA:
Que el presente trabajo de investigación realizado por el estudiante Diego Santiago
Brito Molina, de la Facultad de Economía y Finanzas, ha sido orientado y revisado
durante su ejecución, por lo tanto está aprobado.
En calidad de tutor del Trabajo de Grado, presentado por el señor Diego Santiago Brito
Molina, para optar por el Título de Economista, dando fe de que dicho trabajo reúne los
requisitos y méritos suficientes para ser sometido a presentación pública y evaluación
por parte del jurado examinador que se designe, dando su aprobación.
Econ. Manuel Guamán
Macas, junio del 2011
V
ABSTRACT
El objetivo principal de este trabajo investigativo tuvo como finalidad la creación de un
Plan Estratégico para el área de Crédito de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Coopac –
Austro Ltda. Sucursal Macas.
El presente proyecto está compuesto por 5 capítulos los mismos que se detalla a
continuación. En el capítulo uno se desarrolla los aspectos generales, aquí se describe
los antecedentes de la empresa, y el respectivo marco teórico en donde se fundamenta
este estudio. En el capítulo dos se determina la filosofía y ética del negocio donde luego
de un diagnóstico se realiza lo principios, misión y visión de la empresa. En el capítulo
3 presenta el diseño, formulación y elaboración de estrategias.
Continuando con el trabajo en el capítulo cuatro se determina la etapa de
implementación operativa, y para finalizar, el capítulo cinco tiene relación con la etapa
de control, seguimiento y evaluación de dicho plan.
VI
INDICE
PORTADA…………………………………………………………………………
AGRADECIMIENTO…………………………………………………………………
DEDICATORIA……………………………………………………………………
CERTIFICADO…………………………………………………………………….
ABSTRACT……………………………………………………………………………
INDICE…………………………………………………………………………………
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………
CAPÍTULO I
ASPECTOS GENERALES
1.1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA…………………………………………
1.1.2 MARCO TEÓRICO……………………………………………………..…...
CAPITULO II
FILOSOFIA, ETICA DEL NEGOCIO
2.1 DIAGNÓSTICO………………………………………………………………..
2.2 PRINCIPIOS Y VALORES……………………………………………………..
2.3 MISION……………………….………………………………………………...
2.4 VISION……………………………………………………………………….…
CAPITULO III
DISEÑO, FORMULACION, ELABORACION DE LA ESTRETEGIA
3.1 ESTRATEGIAS DE CRÉDITO………………………………………….…..
3.2 ESTYRATEGIAS DE CARTERA………………………….………………..
3.3 ESTRATEGIA DE SOCIOS………………………………………………...
CAPITULO IV
DE IMPLEMENTACION Y OPERATIVO
I
II
III
IV
V
VII
1
3
10
12
14
14
15
16
16
17
VII
4.1 ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN OPERTAIVA…………………………..
CAPITULO V
DE CONTROL
5.1. SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACION………………………….
CONCLUSIONES……………………………………………………………………
RECOMENDACIONES………………………………………………………………
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………..
ANEXOS………………………………………………………………………………
VIII
INTRODUCCIÓN
“COOPAC AUSTRO” es una cooperativa de ahorro y crédito que brinda servicios
financieros a nivel del austro ecuatoriano, y ha principio del año 2007 se estableció en la
ciudad de Macas , permitiendo que mucha gente de escasos recursos económicos
accedan a los servicios que la cooperativa ofrece como: créditos, cuenta de ahorros,
depósitos plazo fijos, y varios servicios adicionales.
Uno de los principales servicios que identifican a la institución es la otorgación y
facilidad de créditos, área que no ha tenido un crecimiento adecuado debido a que
dispone de muy poco personal, esto ha provocado que la gestión de cobros sea
ineficiente, incrementando en un gran porcentaje la cartera vencida
Por tal razón se plantea la siguiente propuesta, con el objetivo de diseñar un plan
estratégico para el área de crédito, con la finalidad de definir estrategias acertadas que
permitan reestructurar el área de crédito y establecer políticas que ayuden a reducir el
índice de morosidad y generar rentabilidad y estabilidad económica para la cooperativa.
1
CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES
1.1 Antecedentes de la empresa
“COOPAC AUSTRO” Ltda., una historia llena de alegrías y orgullo vive tras este
nombre tan reconocido, empezó como un sueño o simplemente como una idea de
ahorros. A mediados de 1982, entre planificaciones y reuniones de los socios de la
cooperativa de transporte “Turismo Oriental”, se empezó a dar forma a este sueño, un
sueño que nosotros ahora lo estamos viviendo. Concretándose con la aprobación de
estatutos y constituyéndose jurídicamente mediante Acuerdo Ministerial Nro. 000315
con fecha 7 de mayo del año 1983.
Se vivió una etapa difícil al tratar de poner cimientos sólidos, un momento en la cual
todas las personas pensaban que para ser socio o adquirir beneficios de la cooperativa
necesariamente debían tener una unidad de transporte, e incluso nos confundían como
una oficina de recepción de encomiendas o compra de boletos. Por lo que los socios
empezaron a analizar cuál era la mejor solución, creando el nombre de
“COPFINAUSTRO”, este nombre no pudo ser inscrito jurídicamente, por lo que la
institución no trabajo más allá de 4 meses con este imagen, para fortalecer estos cambios
que estaban causando perdida a la cooperativa, se empezó a analizar estrategias de
marketing e imagen y se lanzo el nombre de “Coopac-Austro” Ltda., el cual
orgullosamente todavía lo mantenemos y es imagen importante en nuestro medio.Siendo
2
reformados sus Estatutos mediante Acuerdo Ministerial Nro. 0000227 de fecha 26 de
octubre del año 2001 e inscrita en el Registro General de Cooperativas, la misma que
mantiene su constitución jurídica hasta la presente fecha.
La cooperativa cuenta con más de 30.000 socios y con una amplia cobertura en parte del
centro y sur del Pais, creando una red de agencias en lugares estratégicos, con el objetivo
muy claro servir a los socios y a la comunidad fomentando el cooperativismo en cada
una de las zonas que al momento nos encontramos ubicadas. Teniendo 6 oficinas en
Cuenca y 16 agencias en el resto del país.
1.1.2 Organización de la cooperativa.
1.1.3 Marco teórico
Planificación Estratégica
Introducción al concepto de planificación estratégica:
JEFE DE AGENCIA
PROMOTOR
FINANCIERO
CAJERO
3
La palabra estrategia se ha utilizado de muchas maneras y en diferentes contextos a lo
largo de los años. Su uso más frecuente ha sido en el ámbito militar, donde el concepto
ha sido utilizado durante siglos.
El término estrategia viene del griego strategos que significa “un general”. A su vez,
esta palabra proviene de raíces que significan “ejercito” y “acaudillar”. El verbo griego,
stratego significa “planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de
los recursos”i
En el caso de los empresarios modernos con inclinación competitiva, las raíces del
concepto de estrategias se presentan con un atractivo evidente. Aunque los estrategas de
las empresas no proyectan la destrucción de sus competidores en el mercado, sí tratan de
vender más que sus rivales y obtener más y mejores resultados que ellos.
Dentro de los diferentes puntos de vista tenemos que los primeros estudiosos que ligaron
el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neumann y Morgenstern, en su obra
la teoría del juego. Allí definieron la estrategia como la serie de actos que ejecuta una
empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta.
Artur.(2004)
Definiciones:
Peter Drucker, en su libro The Practice of Management (1954), afirmaba que la
estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien si es
4
necesario. Parte de su definición partía de la idea que los gerentes deberían saber qué
recursos tenía su empresa y cuáles debería tener.
Alfred Chandler definió estrategia empresarial, en su obra Strategy and Structure
(1962), basado en su análisis de cuatro grandes de la industria estadounidense, a
principios del siglo XX: DuPont, Estándar Oil of New Jersey, General Motor y Sears
Roebuck. Chandler definió la estrategia como el elemento que determinaba las metas
básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la
asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.
Kenneth Andrews, colega de Chandler en Harvard, ofreció una definición similar, la
cual cautivó la atención de una generación de estudiantes de la Escuela de Negocios de
Harvard y de todo el mundo:
“La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las
políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tal manera
que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o la cual se dedicará, así
como el tipo de empresa que eso será”
Con base en esta última definición la estrategia debe diseñar una serie de objetivos y
planes que revelen el campo de actividad de la empresa, así como la forma en que se
enfoca esta actividad.
Necesidades y beneficios de la planificación estratégica:
Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.
5
Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.
Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto plazo
Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva,
señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.
¿Cuál es el enfoque de la estrategia?
El enfoque de la estrategia se basa fundamentalmente en dos supuestos. El primero es
que el análisis siempre debe ir antes que la acción. La definición de metas, el análisis de
la situación y la planificación deben ir antes de cualquier acción que emprenda la
empresa. A esto se le suele llamar formulación de la estrategia. El segundo supuesto es
que la acción, con frecuencia llamada ejecución de la estrategia, está a cargo de personas
que no son analistas, gerentes de niveles superiores ni planificadores. Estas son personas
que ponen en práctica sus fórmulas, con el mínimo de sorpresas posible.
Henry Mintzberg. ( 2001)
“Una estrategia bien formulada ayuda a poner en orden y asignar, tomando en cuenta sus
atributos y deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr
una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y
las posibles acciones de los oponentes. A la par de la definición de estrategia debemos
definir una serie de conceptos integrados en todo el proceso estratégico”
6
Capacidad gerencial:
Es el conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, actitudes y aptitudes
(inteligencia), que permite a las personas influir con medios no coercitivos sobre otras
personas para alcanzar objetivos con efectividad, eficiencia y eficacia.
Planificación es:
una función básica de la gerencia
determina el futuro deseado
es filmar una "película" de lo que deseamos que ocurra en la organización
es el proceso de construir un puente entre la situación actual y la situación deseada.
Dentro de esta planificación debemos contar con indicadores de gestión, de los cuales
definiremos
Productividad : Es la relación entre los productos totales obtenidos y los recursos
totales consumidos
Efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y los que nos propusimos
previamente y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos planificados
El futuro deseado
plan estratégico
Situación actual
Diagnóstico de la situación actual
7
Eficiencia: Es la relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de
recursos que se había estimado o programado utilizar
Eficacia: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto que entregamos o del
servicio que prestamos.
Principales diferencias entre planificación estratégica y planificación Operativa
Planificación Estratégica. Es:
Largo plazo
Que hacer y cómo hacer en el plazo largo
Énfasis en la búsqueda de permanencia de la institución en el tiempo
Incluye: misión, visión de futuro, valores corporativos, objetivos, estrategias y
políticas
Planificación Operativa. Es
Corto y mediano plazo
Que, como, cuando, quien, donde y con qué
Desagregación del plan estratégico en programas o proyectos especifico)
Ansoff. (1965)
¿Por qué desarrollar un plan estratégico?
El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de
realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que
8
redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los
miembros de la organización
La Planificación Estratégica mejora el desempeño de la institución
El solo hecho, demostrado por muchos estudios, de establecer una visión, definir la
misión, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de la
institución.
La planificación estratégica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades
y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva el rumbo
de una organización, facilitando la acción innovativa de dirección y liderazgo.
Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones
La planificación estratégica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la
mayoría de los problemas críticos, intentando resolverlos en su conjunto y
proporcionando un marco útil para afrontar decisiones, anticipando e identificando
nuevas demandas.
Introduce una forma moderna de gestionar las instituciones públicas
9
Una buena planificación estratégica exige conocer más la organización, mejorar la
comunicación y coordinación entre los distintos niveles y programas y mejorar las
habilidades de administración. La planificación estratégica genera fuerzas de cambio que
evitan que las organizaciones se dejen llevar por los cambios, las ayuda a tomar el
control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a reglas y estímulos externos.
Etapas de un Plan Estratégico:
Enfocar la planificación estratégica en los factores críticos que determinan el éxito o
fracaso de una organización y diseñar un proceso realista, son los aspectos claves a
considerar para desarrollar la planificación estratégica.
El proceso de planificación estratégica debe adaptarse a la organización. Hay dos
aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificación estratégica:
La planificación estratégica enfatiza el análisis de las condiciones del entorno en que la
organización se encuentra y en el análisis de sus características internas.
Besley. (2004)
10
CAPITULO II
FILOSOFÍA Y ÉTICA DE LA EMPRESA
2.1. Diagnóstico de la cooperativa
La Cooperativa de Ahorro y Crédito COOPAC – AUSTRO LTDA, en la ciudad de
Macas, viene ofreciendo sus servicios financieros desde noviembre del 2007,
actualmente cuenta con 800 socios activos.
Dentro del área de crédito existe un total de cartera de 663,751,12, monto distribuido en
22 créditos hipotecarios y 212 créditos sobre firmas o de consumo.
Uno de los grandes problemas que actualmente atraviesa la institución financiera es la
falta de normas o políticas internas que permitan la concesión y recuperación de los
créditos otorgados.
Por tal razón la no existencia de los mismos provoca una mala instrumentación y
otorgación y seguimiento de los créditos, que en lo posterior influyen en la recuperación
de dichos valores.
Todos estos factores influyen negativamente en la estabilidad y rentabilidad financiera
de la Cooperativa.
A continuación se presenta el estado actual de la cartera de crédito.
11
MOROSIDAD DE LA CARTERA DE CRÉDITO
CARTERA POR VENCER 537.468.70
QUE NO DEVENGA INTERESES 102.741.66
CARTERA VENCIDA 23.540.76
TOTAL CARTERA 663.751.12
CALIFICACIÓN DE LA CARTERA DE CRÉDITO
A 537.468.70
B 74.149.64
C 7.815.33
D 14.905.31
E 29.412.14
TOTAL 663.751.12
CARPETAS DE CRÉDITO
CREDITOS DE CONSUMO 190
CRDITOS HIPOTECARIOS 22
2.2. Principios y valores.
Principios:
12
Son normas o ideas fundamentales que rigen el pensamiento o la conducta de los
integrantes de un grupo humano. Definen igualmente las pautas de conducta en el
ejercicio de una profesión. Fundamentos, pautas, orientaciones, dogmas o conceptos
rectores para el ejercicio de una disciplina o una actividad.
Valores:
Los Valores, son el reflejo de nuestro comportamiento basado en los principios. Son
conductas o normas consideradas como deseables, es decir, cualidades de todos los seres
humanos para acondicionar el mundo de nuestras vidas y poder vivirlas en cualquier
tiempo y lugar. Con base en ellos decidimos cómo actuar ante las diferentes situaciones
que se nos plantean en nuestras actividades, en este caso laborales, tienen que ver
principalmente con los efectos que tiene lo que hacemos en las otras personas
(compañeros de trabajo, usuarios), en la sociedad o en nuestro medio ambiente en
general.
A continuación se describe algunos principios y valores propuestos para la
empresa.
Ayuda mutua: Es el accionar de un grupo para la solución de problemas comunes.
Esfuerzo propio: Es la motivación, la fuerza de voluntad de los miembros con el fin
de alcanzar metas previstas.
Responsabilidad: Nivel de desempeño en el cumplimiento de las actividades para el
logro de metas, sintiendo un compromiso moral con los asociados.
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Democracia: Toma de decisiones colectivas por los asociados (mediante la
participación y el protagonismo) a lo que se refiere a la gestión de la cooperativa.
Igualdad: Todos los asociados tienen iguales deberes y derechos.
Equidad: Justa distribución de los excedentes entre los miembros de la cooperativa.
Solidaridad: Apoyar, cooperar en la solución de problemas de los asociados, la
familia y la comunidad. También promueve los valores éticos de la honestidad,
transparencia, responsabilidad social y compromiso con los demás.
Libertad: Cada quién puede decidir por sí mismo lo que mejor considere para su
bienestar y el de su sociedad.
La Cooperativa Coopac- Austro Ltda. Regulará sus actividades, de conformidad y
de acuerdo con los siguientes principios:
a) Igualdad de obligaciones y derechos de los socios;
b) Adhesión y retiro voluntario;
c) Control democrático, un socio un voto;
d) Distribución de los excedentes económicos entre los socios a través
de dividendos o Capital Social que mantengan los mismos;
e) Neutralidad, política y religiosa;
f) Fomento de la imagen cooperativa;
g) Integración cooperativa.
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2.3. La misión.
La Cooperativa de Ahorro Y Crédito Coopac Austro Ltda, es una entidad sólida,
solvente y solidaria, con base firme en los aspectos: social, moral y económico, ofrece
con calidad servicios financieros, con espíritu de superación, en forma ágil y oportuna,
su referente es la aplicación de valores y principios de responsabilidad social.
2.4. La visión.
La cooperativa de Ahorro y Crédito Coopac Austro Ltda en el año 2015, con el fruto
tesonero del trabajo de sus socios, será una organización sólida, rentable y
competitiva que incrementará constantemente el ahorro de sus miembros y los destinará
al desarrollo de iniciativas productivas manejadas por hombres y mujeres de los
diferentes sectores en su mayoría agricultores y microempresarios; contará con una
administración técnica, eficaz, eficiente y responsable, comprometida y capacitada,
contribuyendo solidariamente a elevar el nivel de vida de nuestros socios y clientes,
satisfaciendo con eficiencia sus necesidades financieras.
15
CAPITULO III
DISEÑO, FORMULACIÓN Y ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS
3.2. Estrategias de crédito.
- Realizar un organigrama estructura y funcional para el área de crédito
- Diseñar un reglamento que incluya políticas internas de crédito, que permitan
normar las operaciones de concesión y las gestiones de cobranza de los créditos
otorgados.
- Procurar que las líneas de crédito otorgadas por la Cooperativa permitan el
mejoramiento de la situación socio económico de sus socios
- Entregar créditos de acuerdo a la liquidez de la Cooperativa
- Otorgar créditos luego de haber realizado un análisis técnico con el fin de
proteger los recursos de los socios.
- Antes de realizar la otorgación o desembolso del crédito realizar la respectiva
visita o inspección que permita confirmar y verificar los datos entregados por los
socios y garantes deudores.
- Todo crédito deberá contar con un plan de seguimiento y monitoreo del negocio
o actividad económica del socio deudor
- Supervisar la utilización del crédito en los fines para el cual fue concedido
3.3. Estrategias de Recuperación y Cobranza de un crédito
16
- Establecer controles y seguimientos continuos de la recuperación de los créditos
y del mantenimiento de un bajo índice de morosidad.
- Realizar llamadas o notificaciones de aviso previas al vencimiento de un pago
- Supervisar la permanencia de las garantías del crédito; maquinarias y equipos en
prendas hipotecados.
- Identificar los factores que hayan afectado en el nivel de cumplimiento en caso
de estar la obligación en mora. Es importante que se determine el carácter de
incumplimiento.
- Cuando un crédito haya entrado en mora, inmediatamente pasará a la Unidad de
Cobranza para que se efectúen las gestiones del cobro extrajudicial,
concediéndole un plazo considerable, y si la mora se hubiese acumulado por tres
cuotas o 90 días, se pasará al Departamento Jurídico,, para que previo un
tratamiento extrajudicial, proceda a las acciones legales que corresponda.
3.3. Estrategia de socios.
- Demostrar documentadamente los ingresos económicos declarados, el destino del
crédito y la solvencia de los garantes
- Analizar el historial crediticio del sujeto a crédito
- Demostrar estabilidad residencial y ocupacional
- Someterse a un plan de pagos de capital e intereses, de acuerdo al monto, plazo,
tasa de interés y capacidad de pago del socio
- No registrar mora alguna en instituciones financieras o comerciales del país.
17
CAPITULO IV
IMPLEMENTACIÓN
4.1 Etapa de implementación y/o operativa.
Después de analizar la situación actual del área de crédito de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Coopac – Austro Ltda. En la ciudad de Macas, se propone en el capítulo anterior
varias estrategias que tienen como finalidad facilitar y mejorar la instrumentación,
otorgación y recuperación de créditos. A continuación se detalla las fases para la
implementación de dichas estrategias.
1. Estructura organizativa del Área de Crédito
Un organigrama estructural permitirá a la empresa y al área de crédito mejorar la
interrelación y comunicación del personal, aclarando procesos y funciones.
GERENCIA GENERAL
COMITÉ DE CRÉDITO DEPARTAMENTO
LEGAL
JEFE DE AGENCIA
PROMOTOR
FINANCIERO
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2. Descripción del producto o servicio
En esta etapa se debe primero determinar qué productos crediticios se va ofrecer al
mercado, esto quiere decir, que se debe clasificar las diferentes líneas o tipos de créditos
que existen en la Cooperativa, incluyendo las especificaciones y sus requisitos
Políticas del servicio.
La norma esencial para acceder a servicios de la Cooperativa es el ahorro, con lo que
trata de promoverlo y a la vez quienes ahorran buscan beneficiarse a través de:
Créditos AGRICOLAS: Como principal norma para conseguir los créditos que sean
dueños de las tierras a trabajarlas y además es que participen de talleres de capacitación
en lo que se refiera a comercialización, manejo de cultivos, asesoría contable tributaria.
Créditos a PEQUEÑOS COMERCIANTES que desean avanzar en sus pequeños
negocios en especial a los artesanos, fomentar el uso de materia prima nacional. Se
colaborará con talleres de capacitación y asesoría contables y tributarios, talleres de
trabajos manuales etc. encaminada a fomentar la economía familiar.
Otra política importante será la atención y buen manejo de nuestras relaciones laborales
y personales con los clientes, hacerlos sentir importantes.
3. Diseño de un reglamento de créditos y recuperación de cartera
Este reglamento permitirá a todos los involucrados en el proceso, normar las operaciones
de concesión y las gestiones de cobranza de los créditos otorgados.
19
Este reglamento debe incluir políticas que permitan guiar y normar el proceso crediticio,
definiendo las diferentes líneas de crédito y sus requisitos, con la finalidad de
instrumentar de forma técnica y profesional el crédito, continuando con la debida
inspección y verificación de la información recibida, para luego realizar la respectiva
ficha técnica y aprobación del comité de crédito conjuntamente con el departamento
legal, fase que permitirá realizar la acreditación, desembolso y posteriormente su
recuperación.
4. Mercado
Se debe describir el mercado en el cual se va a operar general y específicamente. En esta
etapa se debe segmentar el mercado, esto quiere decir a quien o a quienes va dirigido
nuestros productos crediticios, de acuerdo a las necesidades, capacidad de pago, destino
de crédito etc…
Los clientes prioritarios para la cooperativa serán los agricultores y pequeños
comerciantes sin dejar a un lado los clientes de la zona urbana del cantón Morona y la
ciudad de Macas.
5. Estrategia Competitiva
Esta fase se refiere a cómo va a competir la institución financiera con las demás
instituciones. En el área de crédito se debe especificar cómo puede ser: requisitos para
los créditos, montos, plazos, interés, etc…
20
Competir con instituciones con experiencias en el medio es muy arriesgado y en el caso
de precios lo es más aun, pero nuestra labor es sin fines de lucro y por ende trataremos
de ser justo y claros en cuestiones de precios ya que como táctica utilizaremos.
Los intereses por créditos serán igual a los del mercado lo importante será la
calidad del servicio que se prestara
Los interés por ahorro serán igual a los del mercado su calidad y servicio
personalizado será una de las características primordiales para fijar precios.
Rebajas de interés por pronto pago en cuestiones de crédito.
Nuestro fin es crecer y ayudar que también otros lo hagan.
Táctica de venta.
Realizar reuniones con las directivas de las organizaciones sociales de los
cantones, parroquias, barrios etc..
Establecer una base de datos de nuestros posibles clientes a través de una
matriz que se manejará en la Cooperativa y que buscaremos apoyo en personas
de la zona que participen con nosotros.
Por medio de hojas volantes, perifoneos, se promocionará en las zonas rurales
como en las zonas urbanas
Ir a las ferias de domingo que realizan la mayoría de los pueblos en estos sitios,
donde se concentra el comercio informal y donde los agricultores llegan a
realizar sus compras de la semana.
21
6. Plan de Marketing
Esta sección deberá explicar las principales actividades de mercadotecnia que se han
hecho y las que se planean hacer.
Aquí se debe explicar que estrategias de mercadeo se va a aplicar para los diferentes
líneas de crédito que ofrece la cooperativa, como puede ser: hojas volantes, cuñas
radiales, televisivas, promociones etc.
Un elemento muy importante que puede causar un gran impacto en el mercado es el
sistema de promoción de los servicios que se lleva a cabo.
La promoción de venta del servicio comprende actividades que permiten presentar al
cliente con el producto o servicio de la empresa; la promoción de ventas debe llevarse a
cabo para que el cliente ubique al producto o servicio de la empresa en el mercado
Estrategia promocional.
Para llevar el producto a los clientes se utilizarán los medios de comunicación escritos y
hablados del área geográfica mencionada, además se dará a conocer a través de hojas
volantes en los centros más poblados de la provincia, o donde se concentra la mayor
fuerza turística y comercial,
También se participará en actividades culturales, ferias comerciales, estará al tanto y se
colaborará en lo posible en actividades sociales que es donde la concentración y
participación humana puede relacionarse con más amplitud.
22
Además se utilizará un buen eslogan que marque y de a conocer a la Cooperativa. Este
tendrá que ser algo relacionado con el medio y con la zona donde se quiere participar, no
tendrá que ser nada muy especializado ni complicado de captar.
4.2 Plan Operativo
Objetivo del plan operativo 2012
Establecer las acciones que deberán ejecutarse en el periodo comprendido entre el 1 de
enero al 31 de diciembre de 2012; los responsables de la ejecución de las actividades,
valorar en términos monetarios la inversión requerida y el espacio de tiempo en que
éstas deban realizarse.
El proceso de planeamiento obliga a los Directivos, Administradores, personal operativo
y personal de apoyo a entender con más claridad lo que hay que hacer y cómo hacerlo,
es importante para evitar errores y reconocer oportunidades; pero sobre todo para
alcanzar la visión institucional.
Resultados esperados
Reducir el índice de morosidad en la cooperativa
Mejorar la estructura organizativa del área de crédito
Mejorar la imagen financiera de la empresa
Generar rentabilidad para la Cooperativa
Diseñar nuevos productos crediticio y expandir el mercado
23
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO COOPAC
AUSTRO LTDA
AGENCIA MACAS
PLAN OPERATIVO 2012
OBJETIVO
Mejorar los indicadores financieros
ESTRATEGIA Monitorear permanentemente los
indicadores financieros
ACTIVIDAD META RESPON
SABLE PRODUCTO
CRONOGRAMA EN MESES Inver
sión E F M A M J J A S O N D
Desarrollar un
sistema de captura
de datos de balance,
que reporte los
principales
indicadores:
Liquidez;Morosidad
;Solvencia;Número y
monto de
operaciones activas,
Número y monto de
operaciones pasivas
Cartera en
riesgo 4.%
Liquidez
superior al
14%
Solvencia
patrimonial
superior al
13%
Gerencia
Jefe de
captaciones
Consejo de
administrac
i
Informe
mensual de
indicadores
financieros
X X X X X X X X X X X X
Analizar el
comportamiento de
los indicadores
Una reunión
mensual (la
primera del
Área de
crédito
Acta e
informes
escritos
X X X X X X X X X X X X
24
financieros diario siguiente
mes.Profun
dizacion de
reuniones
Analizar la evolución
de los indicadores
financieros,
confrontar con
objetivos y metas.
Una
evaluación
trimestral.R
euniones
conjuntas.
Área de
crédito
Acta e
informes
escritos X X X X
Adoptar acciones
correctivas.
Politicas y
estrategias
Indicadores,
mejoramien
to de
objetivos y
metas
Acta e
informes
escritos X X X X X X X X X X X X
OBJETIVO
Mejorar la imagen de la cooperativa y mejorar la confianza de los socios
ESTRATEGIA Implementar una campaña de promoción
y publicidad
ACTIVIDAD META RESPON
SABLE PRODUCTO
CRONOGRAMA EN MESES Inversi
ón E F M A M J J A S O N D
Rediseñar la
imagen
corporativa
Nuevo
logotipo
Gerencia Arte de
nuevo logo X X
Elaborar nueva
papelería de
publicidad
Toda la
documenta
ción
impresa de
la entidad;
Trípticos
Gerencia Papelería
interna
Trípticos
Banners
X
2.000,00
25
Diseñar campaña
radial con nuevos
spots
Spotsts Gerencia Contrato
de diseño X
Difundir campaña
publicitaria
emisiones
diarias
Gerencia Contrato
de
publicidad
X X X X X X X X X X X X
15000
Aplicación de rifa
de vehiculo
Diseño y
aplicación
de
papelería
para rifa
Todo el
personal
Actas,
Contratos,
Instructivo
de rifa.
X X X X X X X X X X X X
OBJETIVO
Reducir el índice de Morosidad
ESTRATEGIA Redefinir la política crediticia
ACTIVIDAD META RESPON
SABLE PRODUCTO
CRONOGRAMA EN MESES Invers
ión E F M A M J J A S O N D
Analizar y revisar
el manual de
crédito
2
revisiones
Área de
crédito
Actas
Listas de
asistencia
X X
Actualizar el
Catálogo ce
productos de
crédito
Productos
de crédito
Área de
crédito
Informe de
actualización
X
Capacitar en
metodologías para
la colocación de
microcrédito y las
demás líneas de
crédito.
2 eventos
de
capacitació
n
Gerencia Informe de
capacitación
x X 2,000
Intensificar la
recuperación de la
cartera en riesgo.
Reducir el
indicador a
un nivel
Gerencia
Jefes de
Indicadores de
morosidad.Rev
isión,control y
X X X X X X X X X X X X
26
Departamento de
cobranzas
inferior al
4%
Agencia;
Jefes de
crédito
mejoramiento
diario.
OBJETIVO
Mejorar la prestación de servicios financieros
ESTRATEGIA Informar a los socios
ACTIVIDAD META RESPONSABL
E
PRODUCT
O
CRONOGRAMA EN MESES Inversió
n E F M A M J J A S O N D
Elaborar
Banner con la
misión y visión
5 banners o
carteles
Gerencia Banners o
carteles X
300,00
Entregar
estatutos a
cada socio
ejemplares Gerencia Acta de
entrega X
Publicar los
estados
financieros en
un medio de
comunicación
impreso
4
publicacione
s
Gerencia
Contabilidad
Publicació
n
X X X X
1000,00
Elaborar
boletines
informativos
trimestrales u
otros medios
3
publicacione
s
Gerencia
Consejo de
administració
n
Incorporar un
recurso al area
de información
al socio
Tripticos y
todo el
material que
contenga los
productos y
servicios
que la
cooperativa
ofrece
Oficial de
atención al
cliente
Mercadeo
x x x x x x x x x x x x
27
OBJETIVO
Mejorar la capacidad operativa y de gestión del equipo directivo, ejecutivo y operativo de la
cooperativa
ESTRATEGIA
Desarrollar e implementar un plan de capacitación en función de los requerimientos
específicos por área y trabajadores
ACTIVIDAD META RESPONSA
BLE
PRODU
CTO
CRONOGRAMA EN MESES
E F M A M J J A S O N D
Desarrollar e
implementar un plan
de capacitación
integral de los
ejecutivos y
colaboradores de la
cooperativa que
incluya:
2 eventos
por persona
Gerencia
Jefes de
agencia
Directivos
Informe
de los
eventos
de
capacit
ación
X X X X X X X X X X X X
Desarrollar un
mecanismo de
monitoreo del
cumplimiento del plan
operativo
4
evaluaciones
Consejo de
vigilancia
Infor
mes
de
evalua
ción
X X X X
28
CAPITULO V
CONTROL
5.1. Etapa de control.
Después de una estructuración del área crediticia y el diseño de un reglamento interno de
créditos y cobranza, la etapa de control y seguimiento debe ser continua, procurando que
se cumpla con eficiencia todos los requisitos y los debidos procesos de otorgación y
recuperación de la cartera.
En esta etapa se recomienda definir funciones y responsabilidades para cada uno de los
integrantes del área de crédito, de esta manera se exige el cumplimiento de las tareas y
cada uno de los procesos.
Los indicadores que permitirá controlar el proceso crediticio serán mediante la
Eficiencia, Eficacia, Economía y Calidad.
El índice de morosidad será un claro ejemplo de indicador que permitirá controlar y dar
seguimiento a la cartera vencida.
CONCLUSIONES
La Cooperativa no ha ejecutado prudentemente estrategias de control de
morosidad.
29
La Cooperativa no ha implementado mecanismos de manejo de los indicadores
financieros como herramienta de gestión gerencial.
El área de cartera no brinda asesoramiento al socio para un mejor manejo de los
recursos que se otorgan.
No se ha implementado un plan de diagnóstico y seguimiento de las actividades
que se cumplen por parte de los socios luego de liquidado el crédito.
La Cooperativa no ha implementado un plan de negociación de la cartera morosa
en forma permanente.
30
RECOMENDACIONES
Implementar estrategias de control de morosidad que no afecten al socio y
beneficien a la cooperativa.
A través del consejo de administración analizar y poner en ejecución políticas de
crédito que permitan mejorar la morosidad.
Que gerencia implemente como norma de acción gerencial de control y
mejoramiento financiero indicadores financieros de morosidad, liquides,
rentabilidad que permitan la toma de decisiones correctas.
A través de los oficiales de crédito implementar mecanismos de seguimiento de
los recursos generados en crédito hacia los socios para su buen uso y
productividad.
Implementar políticas y estrategias de negociación de la cartera de crédito en
mora con facilidades y mecanismos de financiamiento acordes a la capacidad de
pago de los socios lo que estimularía el pago oportuno y el mejoramiento del
indicador financiero de morosidad.
Promover e incentivar productos de crédito en condiciones de plazo, monto y
tasas favorables para contrarrestar la competencia formal y el sector informal.
Poner en ejecución el plan operativo de forma inmediata para lograr los objetivos
y metas planteados.
31
BIBLIOGRAFÍA
ARTUR A. THOMSON J, Administración Estratégica, litográfica ingramex, s.a,
México, julio 2004.
BESLEY Scott, Fundamentos De Administración Financiera, programas educativos s.a.
de c.v, México, julio 2004
SALLENAVE, Jean-Paul. Gerencia y planeación estratégica, Bogotá: Grupo Editorial
Norma, 1993.
KOTLER, Philip y BLOOM, Paul. Mercadeo de servicios profesionales. Ed. Legis.
Santafé de.1988.
http://pei.efemerides.ec/pei/t1/u3/3.5.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Cr%C3%A9dito
32
ANEXOS
33
UNIVERSIDAD CATOLICA DE CUENCA
UNIDAD ACADEMICA MACAS
FACULTAD ECONOMIA Y FINANZAS
TEMA:
PLAN ESTRATEGICO DEL AREA DE CREDITO DE LA
COOPERATIVA COOPAC AUSTRO LTADA. SUCURSAL MACAS.
PERIODO,2011-2015
AUTOR:
DIEGO SANTIAGO BRITO MOLINA
FACILITADOR
ECON. MANUEL GUAMAN BUESTAN
34
MACAS, marzo 2011
1. El problema de investigación.
La cooperativa “COOPAC AUSTRO” ha venido prestando sus servicios
financieros en nuestra ciudad, Y ha permitido que mucha gente de escasos
recursos económicos accedan a los servicios que la cooperativa ofrece como:
créditos, depósitos, plazo fijos, sin embargo la cooperativa no ha tenido un
crecimiento adecuado debido a que dispone de muy poco personal , esto ha
provocado que la gestión de cobros sea ineficiente, incrementando en un gran
porcentaje la cartera vencida por lo que la cooperativa requiere diseñar un plan
estratégico en el área de crédito para que logre cumplir sus objetivos, y ofrezca
un mejor servicio a la ciudadanía.
2. Objetivos de la investigación.
2.1. Objetivo general
Diseñar un plan estratégico para el área de crédito de la cooperativa
COOPAC AUSTRO LTDA. Sucursal Macas.
2.2.Objetivos específicos.
2.2.1. Conocer el sistema de crédito.
2.2.2. Diagnosticar la cartera vencida.
2.2.3. Determinar la estructura organizacional.
2.2.4. Diseñar estrategias
3. Justificación de la investigación.
35
El tema de investigación propuesto desde el punto de vista teórico pretende,
mediante el estudio de los conceptos básicos de la planeación estratégica, llegar a
diseñar un plan estratégico dentro de la institución para que haya un mejor
desempeño de la institución y mejorar el servicio.
Al contar con un plan estratégico nos va a permitir optimizar los recursos a fin de
que la cooperativa pueda continuar creciendo y mejorando su servicio.
4. Marco de referencia.
¿Qué es planificación?
La planificación es un proceso gradual y vital, por el que se establece el esfuerzo
necesario para cumplir con los objetivos de un proyecto en un tiempo u horario
que se debe cumplir para que la planificación sea exitosa. En este proceso
permite además, refinar los objetivos que dieron origen al proyecto.
¿Qué es estrategia?
Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas en el tiempo que se llevan
a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ
Estratos = Ejército y Agein = conductor, guía.
¿Qué es planificación estratégica?
La estrategia analítica: es el proceso de desarrollo e implementación de planes
para alcanzar propósitos y objetivos. La planificación estratégica se aplica sobre
todo en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar) y en
36
actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una
dirección general a una compañía (llamada Estrategia Empresarial) en estrategias
financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en
desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para
enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una
amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones
deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez.
1. http://es.wikipedia.org/wiki/Cr%C3%A9dito
¿Objetivos estratégicos?
Terminado el análisis interno y externo; definida la visión y misión, corresponde
determinar los Objetivos Estratégicos de la Institución Educativa, para los
próximos (cinco) años. Estos objetivos deberán ser pocos y realmente
estratégicos, es decir, deben anticipar el cambio y servir para unificar e integrar
las decisiones y hacerlas coherentes. Deberán se descripciones de los resultados
que la institución desea alcanzar en el tiempo determinado.
¿Qué es crédito?
El crédito es un préstamo en dinero donde la persona se compromete a devolver
la cantidad solicitada en el tiempo o plazo definido según las condiciones
establecidas para dicho préstamo más los intereses devengados, seguros y costos
asociados si los hubiera.
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¿Qué es cartera?
Para una Institución de Crédito (Banco) o para una Organización Auxiliar de
Crédito (Arrendadora Financiera, Empresa de Factoraje Financiero, etc.), la
cartera VIGENTE es la compuesta por todos sus clientes (deudores) que se
encuentran al corriente en el cumplimiento de sus obligaciones de pago.
Por el contrario, la CARTERA VENCIDA es la porción del total de sus clientes
(deudores) que reporta atraso en el cumplimiento de sus obligaciones de pago.-
Dicho de otra manera, la cartera vencida la componen los clientes que por alguna
razón NO PAGAN.
La cartera vencida generalmente es "calificada" de acuerdo a la sensibilidad del
retraso en el cumplimiento de las obligaciones de pago, desde la menos riesgosa
(una o dos parcialidades (generalmente mensualidades) vencidas), pasando por la
cartera ya litigiosa (que se encuentra en pleito ante los tribunales para intentar
recuperar lo adeudado o ejecutar las garantías), hasta la que se considera
prácticamente incobrable (aquella que a pesar de gestiones judiciales, no pudo
obtenerse la recuperación del adeudo y se la considera un quebranto (pérdida)).
5. Aspectos metodológicos
5.1.Tipo de estudio.
5.1.1. Estudio descriptivo.
Se ha determinado el estudio descriptivo debido a que se ha
visualizado el desempeño de las actividades que la cooperativa ha
venido desarrollando, se ha observado que la escases de personal y el
lugar de trabajo han imposibilitado que la cooperativa tenga una
38
buena acogida por parte de la sociedad, además no cuenta con
publicidad permanente por lo que poca gente conoce esta cooperativa
5.2. Método de investigación.
5.2.1. Método inductivo.
Se ha determinado la utilización de este método ya que partiremos
desde la determinación de cómo está funcionando la cooperativa y
podremos determinar aspectos positivos o negativos que pueden
suceder a futuro.
El resultado de esta investigación podría servir a otras instituciones
financieras.
5.3. Fuentes técnicas para la investigación.
5.3.1. Fuentes secundarias.
La información la obtendremos de textos relacionados a la
planificación estratégica, páginas de internet, revistas, por lo que el
resultado de la investigación esta fundamentada.
5.3.2. Fuentes primarias.
Para obtener información de fuentes primarias procederemos a
realizar: observaciones, encuestas y entrevistas a los empleados y
socios de la cooperativa.
se procederá a realizar observaciones dentro de la cooperativa con el
fin de determinar el nivel de personas que utilizan el servicio que la
institución ofrece, también se realizaran encuestas y entrevistas a los
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empleados y socios de la cooperativa, con el fin de llegar a determinar
el nivel de aceptación que la cooperativa tiene a nivel de la
ciudadanía.
6. Tabla de contenidos.
CAPITULO1.
1.1. Aspectos generales.
1.2. Marco teórico
CAPITULO 2.
2.1. Diagnostico de la cooperativa
2.2. Principios y valores.
2.3. La misión.
2.4. La visión.
CAPITULO 3
3.1. Formulación de estrategias.
3.2. Estrategias de crédito.
3.3. Estrategias de cartera.
3.3. Estrategia de socios.
3.4. Organización de la cooperativa.
CAPITULO 4.
4.1. Etapa de implementación y/o operativa.
CAPITULO 5
5.1. Etapa de control.
40
7. Cronograma de actividades.
ETAPAS
Elaboración del plan de tesina x x x
Presentación plan tesina x
Encuestas x
Fuentes secundarias x x
Clasificación del material x
Tratamiento de la información x
Analisis e interpretación x x x
Socialización x
Presentación de la tesina x
Sustentación x
Marzo Abril Mayo Junio
8. Presupuesto.
CANT. DESCRIPCION P. UNIT. P. TOT.
2 anillados 5.00 10.00
15 Horas de internet 30.00 30.00
200 impresiones 20.00 20.00
Utilización de computadora 80.00 80.00
Materiales varios 50.00 50.00
Imprevistos 50.00 50.00
TOTAL 240.00
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9. Bibliografía preliminar.
http://pei.efemerides.ec/pei/t1/u3/3.5.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Cr%C3%A9dito
ARTUR A. THOMSON J, Administración Estratégica, litográfica ingramex, s.a,
México, julio 2004.
BESLEY Scott, Fundamentos De Administración Financiera, programas
educativos s.a. de c.v, México, julio 2004
